Curriculum Vitae - IAIikatanapotekerindonesia.net/uploads/rakernasdocs/material2017/... · Definisi...

Curriculum Vitae

• Nama : Dra. Yuri Pertamasari, Apt, MARS

• Tempat/tanggal lahir : Jakarta, 12 Juli 1967

• Pendidikan :

- Apoteker : Fakultas Farmasi UI, 1992

- MARS : Fakultas Kesehatan Masyarakat UI, 2004

• Pekerjaan :

- Ketua Komite Mutu dan Keselamatan Pasien RS Kanker “Dharmais”

• Organisasi :

Pengurus Himpunan Seminat Farmasi Rumah Sakit PD IAI Jakarta

Meningkatkan EfisiensiPelayanan Rumah Sakit

DenganLEAN MANAGEMENT

KENDALI MUTU

KENDALI BIAYA

Dra. Yuri Pertamasari, Apt, MARSRS Kanker “Dharmais”

HOSPITAL IS A COMPLEX SYSTEM

Lean Training RS Dharmais 18-19/12/2014

Tantangan

Biayapelayanankesehatan

TekananHarga

KeterbatasanStaff

MutuPelayanan

PermintaanMeningkat

DiversifikasiPelayanan

GOOD QUALITY COSTS LESS


1. Sistem pembayaran berubah:

Dari : FFS (Fee For Service) ------ sistem Paket ( INA-CBGs)

Sikapi dg:

-Lakukan Efisiensi : agar Biaya Produksi tidak melebihi paket INA-CBGs

-Pertahankan mutu/mutu tetap terjamin

-RS harus dapat beradaptasi dengan kondisi yg sdh berubah

MENGAPA PERLU LEAN di RS ?

2. Meningkatnya biaya operasional

3. Kompetisi/pesaing

4. Tuntutan stakeholder (masyarakat, supra struktur)

MENGAPA PERLU LEAN DI RS

• Para pimpinan sangat sulit merubah budaya organisasi (budaya karyawan)

• Karyawan (SDM) : aset utama utk mencapai produktifitas tinggi/pelayanan prima

• Lebih 50 % permasalahan efisiensi & produktifitas berada di karyawan ujung tombak operasional

MENGAPA ORGANISASI PERLU LEAN..?

Karyawan :

• tidak peduli dengan kondisi tempat kerja

• Tidak disiplin dalam waktu

• Tidak peduli terhadap permasalahan di area kerja

• Tidak mau melakukan perbaikan ditempat kerja

• Tidak mengungkapkan masalah yg ada di area kerja

• Tidak berusaha mencari solusi sendiri terhadap permasalahan di area kerja masing-masing

Beberapa masalah budaya dalam operasional sehari-hari

• Terlalu tergantung kepada atasan untuk mengambil inisiatif perbaikan dan pengambilan keputusan di tempat kerja

• Tidak cepat tanggap jika terjadi masalah dalam pelayanan

• Tidak peduli dengan barang/mesin yg sudah mulai tidak normal/rusak

• Selalu berusaha menimpakan kesalahan kepada orang lain

• Tidak peka terhadap pemborosan yang terjadi

• Tidak ada komunikasi dan koordinasi antar bagian

Beberapa maslah budaya ............................

• Tidak ada motivasi dalam melakukan perbaikan

• Terlihat sangat sibuk dalam pekerjaan, tapi tidak paham terhadap target yang menjadi tanggung jawabnya, dll.

Beberapa maslah budaya ....................

• Adalah : methodologi, mindset, filosofi, strategi dan tools untuk process improvement, manajemen operational excellence

• Tujuan: menghilangkan segala macam hal yg tidak memberi nilai tambah (Waste)

LEAN = GABUNGAN MERUBAH MINDSET SDM + MERUBAH PROSES

• Tanamkan nilai utk bekerja benar dan efisien (eleminir waste/tdk punya nilai tambah bagi pelanggan)

• Tanamkan Slogan Go to Zero (Zero DOWNTIME)

Pengertian : LEAN

Apakah Lean dapat mengatasi masalah tersebut ?

• Lean telah berhasil di banyak perusahaan dalam merubah budaya organisasi (perusahaan otomotif, elektronik, packaging, semikonduktor, perbankan, telekomonikasi, perhotelan, dll).

• Lean bukan hanya terbatas di perusahaan Jepang, tapi juga perusahaan di US, Eropa dan Asia telah mengambil keuntungan yg sangat besar dg menerapkan Lean

Konsep Lean

• Menggabungkan antara merubah mindset orang (people) dan merubah proses

• Menanamkan nilai (value) : bekerja dg benar & efisien serta menghilangkan aktifitas yg tdk memberi nilai tambah (waste)

• Tanamkan slogan : Go to Zero…..

• Semua karyawan hrs memiliki mindset yg sama dalam: berpikir, bertindak dan bersikap.

Konsep Lean

Merubah budaya organisasi,

bukan hanya dengan

mengubah mindset,

tapi lingkungan kerja yang mendukung

• Dikembangkan oleh TOYOTA (setelah PD II)

• Dikenal dg TPS (Total Production System)

• Merupakan Filosofi, sebuah konsep kerja yg terintegrasi, dimana staf dg posisi terendahpun mempunyai kesempatan untuk bersuara dan mengambil tindakan untuk mencegah terjadinya kesalahan.

• Berfokus pada PROSES (sejak datang sampai selesai/pulang)

• Semua yg tdk efisien/menghambat proses (WASTE/Pemborosan)hrs dihilangkan.

Konsep lean

Taichi Ohno

“All we are doing is looking at the timeline from the moment a customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are

reducing that timeline by removing the non-value added wastes”


- Eliminasi semua WASTE ( spt: waktu tunggu yg lama)

- Hargai konsumen : pelayanan tepat dan berkualitas

- Hargai karyawan:

dorong agar tampil lebih baik dan konstruktif serta tidak membiarkan mereka berjuang dengan beban kerja masing-masing.

libatkan karyawan untuk berpartisipasi dlm menyelesaikan masalah dan mengeliminasi WASTE.

Lean dari Toyota

The Toyota Triangle (segi tiga Toyota)

Managerial

Human

Development

Organizational Culture Dalam Segi Tiga Toyota, yang menjadi pusatnya adalah :

Manusia dan Pengembangannya

Pusat ini dikelilingi oleh 3 faktor yang harus seimbang yaitu:

- faktor Teknis

- faktor Manajerial dan

-faktor Filosofis

Semuanya berada dalam lingkunganbudaya organisasi yang mendukung

The Toyota House


The ‘Toyota Way’ Philosophy

Continuous improvement

Respect for people


• Lebih sedikit uang/biaya

• Lebih sedikit sumber daya lain

• Lebih sedikit ruang

Namun:

-Memberikan pelayanan yg tinggi di mata pasien

-Memberikan Nilai Tambah (Value Added) dari sisi pasien

Konsep Lean

Apa manfaat organisasi yg menerapkan Lean?

• Proses produksi sangat cepat

• Kualitas produk menjadi lebih baik

• Jumlah kesalahan menurun

• Produksi lbh fleksibel dlm merespon order

• Setup mesin yg lebih cepat

• Downtime mesin yg lbh sedikit

• Biaya produksi yg lbh rendah

• Biaya maintenance yg lbh rendah

Definisi

• Waste: masalah, gangguan yang terus menerus muncul, dan menggangu proses pelayanan pada pasien atau kerja rutin.

• Value: what the customer really, really want.


Bagaimana kita menetapkan value?

Pasien akan memberikan nilai untuk 3 level pelayanan:

• Survival dan derajat recovery

• Waktu yang dibutuhkan untuk kenbali ke aktifitas normal

• Sustainability of treatment

Value harus dinilai berdasarkan hasil yang didapat/outcome, dan bukan aktifitas

Value diukur sebagai rasio “successful patient’s outcomes achieved dengan total biaya pelayanan”

Michael Porter


Value Added (VA)=Nilai Tambah

dan

Non Value Added (NVA)=Bukan Nilai Tambah

Contoh: Proses layanan Poliklinik

PROSES Layanan Poliklinik

Layanan yang berkualitas dan Cepat

LayananPasien Datang

LayananRegistrasi

LayananObat

LayananPasien Pulang

Informasi Pelayanan

Poliklinik

Persiapan Status Pasien

Layanan Penunjang

Layanan Konsultasi & Tindakan

Pasien BPJS

Pasien Non BPJS

Pemberian nomor antrian

Verifikasi Data Pasien

Pemanggilan Pasien

Pendaftaran Pasien

Penerimaan Resep Obat

Edukasi Obat kepada pasien

Penyiapan Obat

Pemberian Obat kepada pasien

Promosi Layanan Pencegahan Sakit

AdministrasiLayananKonsultasi & Tindakan

PROSES TIME

LT

RegistrasiPemeriksaan &

TindakanPenyiapan &

Pemberian Obat

CT 1VA 1

NVA 1

CT 2VA 2

NVA 2

CT 3VA 3

NVA 3

WT 1 WT 2 WT 3

PROSES TIME

LT = CT + WTCT = CT 1 + CT 2 + CT 3WT = WT 1 + WT 2 + WT 3CT 1 = VA 1 + NVA 1VAR = VA/LT

Tatk Time (TT) : Waktu Pelayanan / Jumlah Pasien

Cycle Time (CT) : Waktu saat PASIEN melalui 1 Proses Layanan dari

beberapa Proses Layanan yang harus dilalui

Waiting Time (WT) : Waktu saat pasien menunggu tanpa aktivitas

apapun

Lead Time (LT) : Waktu saat pasien mengikuti seluruh rangkaian

proses pelayanan

Value Add time (VA) : Waktu PASIEN diambil tindakan / pemeriksaan

Non Value Add Time (NVA) : Waktu PASIEN menunggu sebelum

diambil tindakan/pemeriksaan

Value Add Rasio (VAR) = VA/LT : NILAI WAKTU YANG BERMANFAAT

bagi PASIEN selama mengikuti Proses Pelayanan

Contoh Menghitung PROSES TIME

LT

RegistrasiPemeriksaan &

TindakanPenyiapan &

Pemberian Obat

CT 1 = 5VA 1 = 4NVA 1 =

1

CT 2 = 7VA 2 = 6

NVA 2 = 1

CT 3 = 10VA 3 = 8

NVA 3 = 2

WT 1 = 60 WT 2 = 20 WT 3 = 10

LT = CT + WT

= (5+7+10) + (60+20+10)

= (22) + (90)

= 112 menit

VA = 4 + 6 + 8 = 18 menit

VAR = VA / LT

= 18 / 112 = 0,16 = 16%

ARTINYA:

WAKTU BERGUNA yang di TERIMA PASIEN HANYA 16%,

Sisanya 84% dilalui pasien UNTUK MENUNGGU

8 WASTE = DOWNTIME

Akronim: 1. D = DEFEK

2. O = OVER PRODUKSI

3. W = WAITING

4. N = NON UTILIZED TALENT

5. T = TRANSPORT

6. I = INVENTORY

7. M = MOTION

8. E = EXTRA PROCESSING

1. DEFEK

• Mengulang pekerjaan, akibat terjadi kesalahanterkait masalah kualitas atau peralatan

• Di area Klinis: infeksi nosokomial, salah pemberianobat, salah lokasi operasi, salah identifikasipasien,salah pemberian obat, obat kadaluarsa, salahdosis obat, readmisi, salah prosedur

• Di area Admin: salah ketik permintaan, salahpenagihan, informasi tidak akurat, formulir yg tdkberlaku

2. OVER PRODUKSI

• Memproduksi lebih awal/lebih cepat dari yang diperlukan proses berikutnya, memberikan pelayananyg berlebihan/melebihi takaran

• Di area Klinis: test lab yg tidak perlu, pengobatan/tindakan yg tidak sesuai dengan indikasi, obat tdk terpakai dan dikembalikan ke apotik

• Di area Admin: mengkopi seluruh email, terlalu banyaklaporan, terlalu banyak rapat, kopi surat berlebihan

3. WAITING

• Penundaan waktu, saat tidak terjadi aktivitas apapun

• Di Area Klinis: menunggu hasil lab, menunggu petugaspetugas lab masih keliling, menunggu pemeriksaanradiologi, menunggu dokter, menunggu perawat, menunggu pasien

• Di Area Admin: menunggu loading SIRS, menunggupersetujuan

4. NON UTILIZED TALENT

• Pemanfaatan pegawai yg tidak sesuai dengankopetensi/keterampilan/keahlian, yang berisiko padakeselamatan pasien, organisasi dan diri sendiri

• Di Area Klinis: Perawat ruangan sibuk menelpon keFarmasi, ke lab. DPJP tidak diminta berkontribusimembuat Clinical Pathway, petugas farmasi belumdilatih sehingga banyak salah obat.

• Di Area Admin: Penempatan SDM pada struktur tdkberdasarkan kompetensi/keterampilan (lebih ke lama kerja/senioritas atau karena kedekatan)

5. TRANSPORT

• Pergerakan pasien/produk yang tidak perlu/jarak terlalu jauh

• Di area Klinis:

-pasien pindah dari satu unit ke unit lain jaraknya sangat jauh

-perpindahan alat dari satu lokasi ke lokasi lain

-pasien hrs fotokopi ke tempat yg jauh/antrian lama

-harus mengambil obat di gudang yang jaraknya jauh

• Di area Admin:

-memindahkan Rekam Medis

-transfer data diantara sistem informasi yg belum terintegrasi

6. INVENTORI

• Memproduksi, menyimpan atau membeli barang yang tidak perlu. Kehabisan barang akibat salahperencanaan/terlambat pengiriman/terlambatpengadaan

• Di Area Klinis: alat kedokteran/Alkes terlalu banyak disatu tempat, terlalu banyak variasi brand obat

• Di area Admin: terlalu banyak barang digudang/makan tempat/over stock, pengadaan/pengiriman barang terlambat, ada 10 pulpen di meja, sementara yg dipakai hanya 1

7. MOTION

• Pergerakan staf yang berlebihan, posisi kerja tidakergonomik/jarak terlalu jauh

• Di Area Klinis: perawat/dokter berjalan/berdirisepanjang hari, meraih, membungkuk, mengangkatbeban lebih dari 3 kg, lokasi nurse station tdk di tengah

letak lemari obat jauh atau tidak efisien peletakannya

• Di Area Admin: duduk sepanjang hari, berjalan bolakbalik

8. EXTRA PROCESSING

• Melakukan proses yg tidak perlu, memberikan kualitaslebih tinggi dari pada yg dibutuhkan

• Di Area Klinis: darah disentrifus lbh lama dari seharusnya, menanyakan pertanyaan yg sama 20 kali, mengisiinformasi pasien yg sama pada formulir yg berbeda-beda

• Di Area Admin: rapat terlalu lama, laporan terlalupanjang, mengulang input data, memformat presentasi

Waktu tunggu pasien

IGD Bangsal

Akibat proses administrasipasien pulang yg lama

Menghambat flow patient di

UGD

Menambah intermediate bed di UGD

Penambahan LOS yg tidak

perlu

Pasienpindah

ke RS lain

Resiko infeksi

nosokomial

Perawatan di unit lain

Mortality & morbidity

meningkat ®


Lean Method: memperpendek waktu

administrasi pasien pulang

Mempercepatflow pasiendari UGD

Mengurangiresiko INOS

MengurangiLOS yang tdk perlu

Memperbanyakjumlah pasien

yang bisa dirawatdi bangsal

Mengurangipasien

pindah RS


5 Metode lean management untuk kendali mutu kendali biaya

• 1. Standarisasi

• 2. Autonomasi/Jidoka

• 3. Rekayasa Aliran/ Heijunka

• 4. Kaizen untuk perbaikan berkelanjutan

• 5. Kepemimpinan dan Gemba

Prinsip 1: Standarisasi

- Standarisasi Proses, waktu, Medical supllies, dengan hasil yang

dapat diukur, dapat dilakukan evaluasi dan selanjutnya

dilakukan Improvement

- Standarisasi Proses sangat diperlukan dalam suatu Layanan

➢ Proses yang baik Kualitas yang baik

➢ Kualitas yang baik Biaya

➢ Standarisasi yang cost effective : evaluasi Proses Bisnis,

agar dapat mendeteksi dan menghilangkan Waste

Prinsip 2 : Autonomasi

Autonomation (Inggris) = Jidoka (Jepang) seperti pakai mesin

Esensinya: - Jangan pernah meneruskan DEFEK ke proses berikutnya.

Berhenti sejenak untuk memperbaiki DEFEK

- Gunakan alat bantu anti salah/anti Defek guna mendeteksi kesalahan pada setiap proses dengan cepat, berupa: sinyal, kartu, simbol, tanda = KANBAN)

Prinsip 3: Rekayasa Aliran

- Rekayasa aliran proses berbasis HEIJUNKA

- Proses Pelayanan: kumpulan aktivitas kerja yg dirancang secara sistematis yg bertujuan untuk MELAYANI Pasien

- Sifatnya: berurutan, mudah dilaksanakan, mudah ditelusuri, mudah diperbaiki dan memberi nilai tambah bagi pasien

HEIJUNKA = MERATAKAN• Maksudnya:

mengupayakan seluruh proses pekerjaan berlangsung pada level tertentu yang sama dan rata pada semua kondisi.

• Tujuannya:untuk menghindari terjadinya fluktuasi, krn fluktuasi berarti sesuatuyang tidak terencana. Atas kejadian ini kita sering melakukanupaya lebih menghadapi sesuatu yang sulit diantisipasi dan hal inimerupakan PEMBOROSAN.

Prinsip 4: KAIZEN(perbaikan terus menerus)

KAIZEN • Perubahan untuk menjadi lebih baik/perbaikan berkelanjutan

(kualitas, teknologi, proses, budaya, produktivitas, keamanandan kepemimpinan)

• Upaya perbaikan yang sangat fokus pada proses yang spesifik, untuk menghasilkan perubahan dengan cepat dan berdampakpositif.

Tujuan• mencari solusi masalah, menghindari terjadinya komplain

berulang, upaya mencapai indikator kinerja dan membuat area kerja lebih nyaman

• Gemba ( Bhs Jepang) = The actual place =tempat kerja/area kerja/area pelayanan/lokasi dimana terjadi Proses Bisnis Utama (spt; area registrasi, poliklinik, IGD, admission, dll)

• Gemba Walk (BLUSUKAN / telusur) : melihat proses yang sesungguhnya dan aliran nilai manfaat (value stream), melihat pemborosan yang kita lakukan secara langsung, melihat risiko keamanan dan keselamatan secara langsung, melihat implementasi/tdk standard kebijakan yang telah dibuat, porsi ‘check’ dari siklus PDCA, membangun hubungan dengan frontliner.

• Gemba Walk bagi manajer: Bersama (45-60 menit/minggu atau 2 kali/minggu selama 6-12 bulan), Sendiri (30 menit/hari dan setiap hari, mengenali proses dan identifikasi pemborosan).

Prinsip 5 :Kepemimpinan & Gemba

TINGKATAN KAIZEN• Kecil

untuk memecahkan masalah sehari-hari dan tidak perlukoordinasi lintas unit/lintas area kerja

• Sedanguntuk memecahkan masalah proses dan berhubungan denganunit lain/area kerja yang berbeda

• Kompleksmemecahkan masalah dengan isu strategis, hukum, reputasidan berkaitan dengan sebagian unit kerja serta memerlukanfasilitasi level Direksi

TAHAPAN KAIZEN

• Temukan Pemborosan (DOWNTIME)

• Diskusikan ide untuk hilangkan/kurangi pemborosan / analisisakar masalah (RCA)

• Implementasikan ide terpilih

• Dokumentasikan Proses perbaikan (BEFORE & AFTER)

• Bagikan hasilnya dengan kelompok Kaizen lain

• Buat rencana Kaizen berikutnya

KARAKTERISTIK UTAMA KAIZEN

• berbiaya rendah/tanpa biaya

• mengutamakan kreativitas pemilik proses/pelaksana dalam memecahkan masalah

• menghilangkan/mengurangi satu atau lebih dari 8 Pemborosan (DOWNTIME)

• hasilnya dapat dikalkulasikan dalam satuan waktu, volume dan atau rupiah.

KAIZEN SPIRIT• tinggalkan ide statis & dogmatis

• tinggalkan alasan

• cari solusi

• koreksi Proses/ bukan orangnya

• pilih Solusi yang paling sederhana

• perbaiki Defek/kesalahan dg segera

• gunakan kreativitas/bukan uang

• masalah adalah gunung emas

• tanya “mengapa?” untuk mencari masalah

• cari ide dari banyak orang

• tidak berhenti melakukan perbaikan (perbaikan terus menerus)

• KANBAN = alat bantu sinyal

• 5 R = Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin

• KAIZEN = upaya mandiri dari pelaksana di area kerja masing-masing untuk mengurangi pemborosan

• ERROR PROOFING = metode untuk mencegah terjadinya kesalahan dalam proses

• VISUAL MANAGEMENT = membuat masalah mudah terlihat, mudah dilihat agar dapat segera dicari solusinya

Beberapa Alat bantu dalam Lean

1. Budaya bersih : selalu bersih, rapi, nyaman, kondisi peralatan/mesin –terawat (5 R)

2. Budaya KAIZEN : perbaikan terus menerus= selalu mengidentifikasi masalah di lingkungan unitnya dan berupaya melakukan perbaikan, Budaya mengkampanyekan/menggalakkan dan menumbuhkan semangat perbaikan terus menerus, serta Budaya menghargai/memberi reward kepada petugas yg melakukan improvement (tdk hrs uang).

3. Budaya mencegah timbulnya masalah sejak dini (peduli dari awal)

4. Budaya kekeluargaan : turun ke lapangan, berdiskuasi dg staf

CIRI-CIRI ORGANISASI YG SDH BERBUDAYA LEAN

• Lean adalah konsep manajemen yang dapat diterapkan oleh rumah sakit di dalam rangka kendali mutu dan kendali biaya,

• Prinsip- prinsip Lean dapat membantu rumah sakit dalam pengendalian mutu dan biaya melalui : identifikasi & eleminasi pemborosan, perbakan aliran proses, memberikan nilai tambah bagi pelanggan/pasien dan menjaga keselamatan pasien.

• Kunci sukses penerapan Lean :

-Komitmen Top Management (penyediaan sumber daya, memonitor implementasi lean di lapangan, memandang Lean sbg hal yg sangat penting, menegakkan disiplin bila tdk sesuai dg Lean)

-Metode: pendekatan Holistik (perubahan budaya organisasi)

KESIMPULAN

Terima Kasih…………..

Curriculum Vitae - IAIikatanapotekerindonesia.net/uploads/rakernasdocs/material2017/... · Definisi...

Documents

Transcript of Curriculum Vitae - IAIikatanapotekerindonesia.net/uploads/rakernasdocs/material2017/... · Definisi...