1

BAB XIV. INFRASTRUKTUR KUALITAS ORGANISASIONAL: BAGAIMANA ORGANISASI

MEMANFAATKAN MUTU?

Kualitas/mutusering digantikan dengan peningkatan kinerja (performance

improvement/ PI). Mutu didefinisikan sebagai peningkatan yang semakin bertambah,

kinerja harus diukur sebagai landasan untuk menilai peningkatan. Harus ada sebuah

sistem untuk memantau kemajuan perbaikan secara umum dan berkelanjutan untuk

menegaskan bahwa peningkatan benar-benar terjadi. Sistem ini memerlukan

infrastruktur yang tepatdan efektif, proses untuk mengumpulkan data, proses untuk

menganalisis dan melaporkan data, dan proses untuk mengidentifikasi dan

menyelenggarakan peningkatan. Manajemen harus berkomitmen kuat pada proses-

proses tersebut dan organisasi yang bersangkutanharus berkeinginan kuat untuk

meningkatkan kinerjanya.

Jaminan Mutu, Peningkatan Mutu, Kontrol Mutu, dan Manajemen KualitasTerpadu

Menurut Quality Management Cycle (Figure 14.1), jaminan mutu (QA),

peningkatan mutu (QI), kontrol mutu (QC), dan manajemen kualitas terpadu (TQM)

masing-masing memiliki langkah-langkah tertentu yang harus diikuti untuk mencapai

tujuan yang diinginkan.

QA meliputi perencanaan yang tepat, penilaian awal dan evaluasi diri. QA

adalah proses memastikan pemenuhan dengan spesifikasi, persyaratan atau standar

dan menerapkan metode-metode penyesuaian. QC menurut Brown (1994) yaitu

“Sebuah proses manajemen yang kinerja aktualnya diukur melawan kinerja yang

diharapkan, dan tindakan diambil pada perbedaannya.”Pada QC ada upaya

pengurangan variasi. Pada tahap ini, organisasi mengonsep indikator-indikator dan

menggunakannya untuk mengukur performa mereka terhadap taraf acuannya.

Upaya dan proses QI melengkapi QA dan QC dan kadang menggantikan

mereka. QI adalah proses terorganisasi yang terstruktur, yang mengidentifikasi tim-

tim peningkatan untuk mencapai peningkatan dalam barang dan jasanya (Al-Assaf,

1997). TQM mencakup QA, QC, dan QI. Manajemen mutu merupakan payung yang

mencakup semua proses dan kegiatan yang berhubungan dengan kualitas.

2

Manajemen mutu juga dapat mencakup manajemen mutu berkelanjutan dan

peningkatan/kepemimpinan mutu terpadu.

Komitmen Manajemen

Para ahli telah berulang kali menunjukkan arti penting komitmen manajemen

terhadap proses mutu. Dukungan manajemen pada aktivitas dan dorongan kepada

para profesional agar terlibat dapat menambah implementasi mutu dalam pelayanan

kesehatan. Menurut Deming (1986), jika suatu organisasi tidak memiliki komitmen

pada manajemen atas, kelebihan dari kesuksesan implementasi mutu berada dalam

bahaya. Komitmen pada suatu gerakan berarti terlibat, mendukung, aktif dan ikut

serta dalam gerakan tersebut. Komitmen juga berarti memimpin upaya,

memfasilitasi aktivitas, berpartisipasi dalam tugas, dan menyediakan sumber-sumber

yang penting dan tepat untuk mewujudkan peningkatan mutu dan

menyukseskannya. Komitmen terhadap suatu proses atau program berarti bangga

dan menikmati saat mendukungnya.

Komitmen manajemen yang tegasterhadap kualitas pelayanan kesehatan

sulit diperoleh tanpa hasil yang nyata. Mutu pelayanan kesehatan harus berdasarkan

data dan harus dikendalikan oleh hasil. Dengan perencanaan dan perancangan

proses, komitmen akan ditumbuhkan dan hasil-hasil positif akan dicapai.

Peran Koordinator Mutu Pelayanan Kesehatan

Peran dan tanggung jawab koordinator mutu pelayanan kesehatan meliputi:

Membela dan menyuarakan mutu pelayanan kesehatan

Fasilitator dewan kualitas

Pembangun infrastruktur dan sumber-sumber daya penting dalam mutu

pelayanan kesehatan

Penghubung dengan agen-agen luar yang berkaitan dengan aktivitas mutu

Koordinator perencanaan strategis dan operasional untuk kegiatan mutu

pelayanan kesehatan dan alokasi sumber-sumber daya

Pengembang dan pembaharu program kualitas dan dokumen-dokumen

perencanaan

Penjamin pemenuhan organisasional dengan standar akreditasi

3

Memonitor aktivitas pengukuran kinerja

Anggota dan koordinator komite mutu organisasi

Inisiator tim peningkatan proses

Koordinator pemilihan personel penting untuk kualitas

Koordinator rencana pelatihan mutu pelayanan kesehatan

Fasilitator strategi-strategi intervensi mutu pelayanan kesehatan

Peran Dewan Kualitas

Dewan kualitas dibentuk agar bertindak sebagai badan yang menunjuk

proses mutu pelayanan kesehatan pada fasilitas yang bersangkutan. Dewan ini

bekerja sebagai komite yang mengkoordinasikan orang-orang dari berbagai aspek

penyampaian, ilmu dan unit pelayanan kesehatan dalam organisasi sambil

merumuskan kebijakan mutu pelayanan kesehatan. Peran dewan hampir sama

dengan peran koordinator mutu: memberikan perspektif kolektif organisasi dan

bertindak sebagai pusat sumber daya dalam mutu pelayanan kesehatan yang dapat

diacu organisasi jika diperlukan. Para anggota dewan juga perlu bersiap akan peran

mereka dan mengetahui konsep mutu serta prinsip-prinsip pelayanan kesehatan.

Misi dan Visi

Pernyataan visi dan misi dewan harus ringkas, jelas, realistis dan harus

mencerminkan cita-cita organisasi, maka dari itu masukan yang nyata dari para

anggotanya sangatlah penting. Pernyataan misi harus menjawab pertanyaan berikut:

Siapakah kita?

Apa tujuan utama kita sebagai organisasi?

Siapa yang kita layani?

Apa saja keperluan orang-orang yang kita layani, dan bagaimana memenuhi

kebutuhan tersebut?

Pernyataan visi bersifat futuristik (visioner) dan harus memproyeksikan

bayangan organisasi tentang masa depan. Setelah kedua pernyataan tersebut

diselesaikan, dewan harus membicarakannya dengan bagian organisasi yang lain

4

secara aktif dan konsisten. Semua aktivitas organisasi akan dipandu oleh misi

organisasi dan dirancang untuk mencapai visi organisasi.

Alokasi Sumber Daya

Sumber daya diperlukan dalam pelatihan mutu dan untuk meningkatkan

kesadaran petugas pelayanan kesehatan mengenai konsep mutu pelayanan

kesehatan. Sumber daya tambahan diperlukan untuk memantau pemenuhan

standar; untuk mengonsep, menguji, dan mendorong pemenuhan kebijakan dan

prosedur; mengenali peluang peningkatan; memulai dan mengoordinasikan proyek-

proyek peningkatan; dan menyebarkan konsep mutu dan PI ke akar rumput. Dana

juga harus disusun untuk peningkatan berikutnya.

Selain dewan, organisasi juga mengalokasikan sumber daya untuk

membentuk departemen/unit pusat mutu pelayanan kesehatan. Unit ini terdiri atas

beberapa petugas kesehatan, dikepalai direktur mutu dan dihubungkan secara

langsung dengan CEO atau wakilnya. Unit ini bertanggung jawb menyusun standar,

kemudian mengkomunikasikan standar tersebut organisasi, menyebarkan informasi

yang berkaitan dengan mutu pelayanan kesehatan, memantau mutu perawatan yang

disampaikan, dan melakukan tindakan atas peluang peningkatan.

Struktur Organisasional

Tanggung jawab unit kualitas meliputi:

Membuat perencanaan inisiatif mutu

Menentukan standar organisasional untuk kualitas

Mengkomunikasikan standar kepada karyawan organisasi

Memantau pemenuhan standar

Mengidentifikasi peluang peningkatan dan perawatan dan layanan

Membuat dan mengkoordinasi proyek-proyek peningkatan

Memfasilitasi peningkatan dan pengukuran kinerja dan produktivitas

Memfasilitasi dokumentasi proses-proses dan aktivitas penting dan

menyediakan panduan dokumentasi yang tepat dan sesuai

Mengkoordinasikan semua komite yang berkaitan dengan mutu dan PI

5

Mengidentifikasi dan mengumpulkan sumber daya yang diperlukan untuk mutu

dan PI

Mengembangkan laporan mutu tahunan untuk dewan direksi organisasi

Mengkoordinasikan semua fungsi dan aktivitas terkait dengan penggunaan

sumber daya

Mengkoordinasikan semua fungsi dan aktivitas terkait dengan pencegahan,

pengendalian, dan manajemen risiko kepada konsumen organisasi

Mengkoordinasikan sistem yang efektif untuk mempercayakan para praktisi

organisasi

Berlaku sebagai penghubung semua unit organisasi untuk memfasilitasi

peningkatan mutu mereka

Unit ini harus memiliki akses ke kumpulan data organisasi pada perawatan

pasien dan layanan yang disediakan organisasi secara internal maupun eksternal.

(**Hal. 388& 389, Subbab “Increasing Awareness of Healthcare Quality” & “Mapping

Quality Improvement Intervention” di buku tidak ada)

Dokumen Program Mutu/PI

Salah satu dokumen penting yang harus disediakan unit kualitas adalah

dokumen deskripsi program. Organisasi yang tidak memiliki dokumen ini secara

lengkap tidak akan diakreditasi. Dokumen ini harus memuat penjelasan mengenai

berbagai kegiatan unit kualitas dan menguraikan cakupan pekerjaan yang ditekuni

unit tersebut, juga tugas-tugas anggotanya dan komite yang berkaitan dengan

program kualitas. Dokumen ini akan berlaku sebagai dasar evaluasi kinerja mutu

organisasi. Berikut contoh skema dokumen deskripsi program.

Dokumen Program Mutu

Tujuan dokumen

Deskripsi dan ikhtisar program secara umum

Pernyataan misi, visi dan nilai-nilai organisasi dan unit kualitas

Tujuan dan sasaran program mutu

6

Strategi untuk PI

Struktur organisasional yang mendukung PI

Struktur formal

Struktur komite

Peran dan tanggung jawab program PI

Cakupan kerja dan standar perawatan dan layanan

Kewenangan dan akuntabilitas

Mekanisme pelaporan

Kriteria untuk menyusun prioritas pada pemantauan dan proyek PI

Daftar indikator untuk memantau PI

Metode untuk memonitor pemenuhan standar dan mengukur performa

Kerahasiaan informasi

Mekanisme/model untuk tindakan peningkatan

Aktivitas pendidikan dan kesadaran tentang kualitas/PI

Program penghargaan atas hasil

Evaluasi QI/PI tahunan

Audit dan peninjauan

Penetapan kepercayaan

Peninjauan oleh rekan

Manajemen pelaksanaan

Manajemen risiko dan keselamatan pasien

Dokumen ini harus ditinjau, ditinjau ulang dan disetujui minimal satu kali

dalam setahun oleh staf yang layak di unit QA.

Evaluasi, Pemantauan dan Peningkatan Mutu Berkelanjutan

Evaluasi

Pengukuran kinerja meliputi identifikasi indikator kinerja tertentu. Data

dikumpulkan untuk mengukur indikator-indikator tersebut, kemudian

membandingkan performa yang ada dengan tingkat performa yang diinginkan.

Beberapa sistem pengukuran dan indikator telah dikembangkan. Di antaranya, The

Healthcare Effectiveness Data and Information Set (HEDIS) yang memiliki lebih dari

7

50 ukuran layanan pencegahan untuk mengukur performa organisasi,

membandingkan kinerja antar organisasi, dan membuat grafik kemajuan. Sistem-

sistem lainnya adalah daftar indikator U.S. Public Health Service Healthy People 2000

dan 2010, sistem indikator klinis ORIX untuk rumah sakit dari The Joint Commission,

indikator rumah sakit Canadian Council on Helath Services Accreditation, dan sistem

indikator CMS QISMC untuk fasilitas perawatan terjangkau.

Pemantauan

Pemantauan dilakukan berdasarkan indikator-indikator yang terukur dan

khusus terkait standar. Pemantauan merupakan proses pengukuran varian dari

standar dan memulai proses untuk mengurangi variansi ini. Ia adalah langkah

penting dalam pemilihan dan pertimbangan yang tepat mengenai proyek-proyek dan

penelitian peningkatan mutu. Dalam sistem pelayanan kesehatan, sistem-sistem

pemantauan yang menggunakan rekam medis untuk penyarian data spesifk telah

dikembangkan, yang kemudian dimasukkan ke basis data pusat untuk dianalisis dan

dimonitor. Masing-masing organisasi menerima laporan periodik yang menjabarkan

data indikator-indikator pelayanan kesehatan nasional dibandingkan dengan

serangkaian data tertentu untuk indikator-indikator yang sama. Setelah itu, varian

dari rata-ratanya dipelajari dan ditindak menggunakan proses QA/QI yang dijelaskan

di atas.

Peningkatan Mutu Berkelanjutan

Peningkatan adalah sebuah proses, dan proses mempunyai sifat

berkesinambungan. Pemantauan harus dilanjutkan dan perbaikan harus dilakukan

setiap kali diperlukan. Setelah mencapai pemenuhan, penting pula untuk melakukan

peningkatan tambahan. Jika pemenuhannya tinggi atau sempurna terhadap standar

yang ditetapkan, langkah selanjutnya adalah menaikkan standar agar organisasi

dapat terus mengalami peningkatan.

Tantangan, Peluang dan Pelajaran yang Diambil untuk Mempertahankan QA/QI

Budaya Mutu

8

Rumah sakit yang mengombinasikan standar mutu tinggi dengan budaya

mutu sama dengan menginstitusikan kualitas. Institusionalisasi dicapai ketika

aktivitas mutu pelayanan kesehatan diselenggarakan secara efektif, efisien dan rutin

melalui suatu sistem atau organisasi (Brown, 1995). Lingkungan atau budaya yang

berkualitas dicapai ketika aktivitas mutu menjadi kegiatan sehari-hari. Aktivitas

tersebut tidak terpisahkan dari aktivitas normal yang diselenggarakan sehari-hari

oleh sistem dan personelnya. Dalam keadaan tersebut, setiap pekerja menyadari

konsep mutu, meyakininya, mempraktikkan prinsip-prinsipnya, dan menjadikannya

bagian dari tanggung jawab sendiri dan bukan tanggung jawab departemen atau

orang lain. Dalam budaya tersebut, masing-masing individu bertanggung jawab atas

struktur, proses dan hasil dari tugas yang diembannya. Mereka berupaya

memastikan bahwa proses-proses QA dipelihara, juga mempraktikkan QI. Dalam

situasi ini pun pegawai didorong untuk mencapai tujuan mereka, yang kemudian

sejalan dengan pernyataan misi dan visi organisasi.

Pelajaran dalam Institusionalisasi

Merencanakan mutu harus dilakukan secara sistematis dan menyeluruh.

Pembagian tanggung jawab, pengenalan tingkat keterlibatan, alokasi sumber-

sumber daya, dan antisipasi perubahan harus selesai sebelum aktivitas QA dan

QI dimulai.

Memegang komitmen dari manajemen dapat berguna dan membuat proses

penerapan menjadi lebih cepat. Para manajer ats harus terlibat dalam aktivitas

perencanaan awal.

Kembangkan kebijakan menyangkut pada level sentral sedini dan sepadat

mungkin. Kebijakan yang dipersiapkan dan dikembangkan dengan baik

bersama staf senior akan lebih berpeluang untuk bertahan.

Pengenalan pemimpin atau juara (kader lokal) untuk memimpin gerakan ini

sangat dianjurkan. Mereka memiliki kewenangan, kredibilitas, antusiasme, dan

minat yang menjadi aset percepatan implementasi mutu pelayanan kesehatan.

9

Organisasi komite atau dewan pengelola dari perwakilan lokal memberikan

kredibilitas, ketahanan dan momentum kepada proses mutu pelayanan

kesehatan.

Penyusunan struktur untuk mutu pelayanan kesehatan harus bertahap, teliti

dan berdasarkan pada kemajuan dan pemahaman konsep dan praktik.

Selalu sediakan rencana alternatif untuk berjaga-jaga jika ada yang terhambat

karena pergantian staf. Jangan bergantung pada satu orang saja ketika

mencoba mengimplementasikan mutu pelayanan kesehatan secara efektif.

Bersiap menjawab pertanyaan yang berkaitan dengan insentif untuk karyawan

atas partisipasinya. Sistem penghargaan karyawan dan pengakuan sesuai

pencapaian mutu pelayanan kesehatan itu penting.

Perbaikan dokumen dengan mengukur status pra- dan pasca-nya. Selalu

sediakan data kuantitatif untuk perbandingan dan pengukuran efektivitas.

Menyebarkan pencapaian dan informasi sadar mutu secara aktif kepada

sebanyak mungkin orang dalam sistem. Pastikan partisipasinya bersifat suka

rela dan terbuka bagi siapa saja saat ada peluang mengadakan peningkatan.

Bertahan dari godaan perluasan ke wilayah atau sektor lain sebelum waktunya.

Membangun proses yang efektif di satu area lebih penting daripada memulai

beberapa proses yang tak terselesaikan di berbagai tempat.

Selalu sediakan pendanaan yang tepat untuk pengembangan proyek-proyek

dan aktivitas baru yang pada awalnya tidak direncanakan. Anggaran yang tepat

akan menambah ketahanan.

Dorong dan kembangkan lingkungan yang cocok untuk pembelajaran,

bukanpenghakiman. Gunakan data dan fakta dalam melakukan penilaian.

Contoh Kasus

Pukul 8 malam, Jerry, dokter rumah sakit, mengantarkan mesin EKG ke kamar

Ny. Smith (68 tahun) yang masuk ke rumah sakit itu karena cholecystectomy elektif.

Ny. Smith terlihat sangat pucat dan berkeringat, denyut nadinya 120, pernapasan

pendek-pendek dan cepat dan tekanan darahnya 90/60.

10

Menurut artikel yang dibaca Jerry, sistem EKG yang baru ini hebat, didukung

dengan interpretasi komputer untuk kardiogram, terpadu dengan bank data yang

memuat hasil-hasil EKG dari pasien-pasien sebelumnya. Setelah memasangkan

elektroda EKG pada pasien, Jerry melihat kontrol panel dengan berbagai tombolnya.

Ia tak mengerti kegunaan tombol-tombol itu, dan tidak ada buku petunjuk

menyertainya. Pada akhirnya, Jerry menyerah dan kembali pada alat yang biasa ia

pergunakan.

Jerry terkejut ketika EKG menampilkan diagram bahwa Ny. Smith sempat

mengalami serangan jantung, dan ternyata sistem komputerisasi yang baru telah

mendeteksi keabnormalan tersebut. Kembali ke kamar Ny. Smith, Jerry menanyainya

dan Ny. Smith menerangkan bahwa ia merasakan sakit di dada sejak pagi tadi,

namun tidak ingin mengganggu para perawat atau dokter karena mereka terlihat

sangat sibuk.

Kemudian, Jerry mendiskusikannya dengan tim CCU. Mereka menyatakan

bahwa terapi trombolitik tidak dapat membantu Ny. Smith dan menyarankan terapi

konservatif, namun kondisi klinis Ny. Smith memburuk malam itu dan meninggal

keesokan harinya.

Jerry menanyakan perihal kasus tersebut kepada lab EKG, ternyata seorang

teknisi telah melihat kardiogram abnormal itu dari komputer. Namun, ia berpikir

dokter telah mengetahuinya dan merasa bukan tugasnya memberi tahu dokter

tentang keabnormalan seperti itu.

Sumber : Chapter 14 Buku The Health care Quality Book