Change Management

CHANGE MANAGEMENT

Prepared only for Seminar Nasional OEC MTI UMB

Jakarta, June 6th 2015

Bagaimana membuat Transformasi Organisasi berhasil

AGENDA

Page 1

Pendahuluan

Apa Itu Perubahan ?

Apa itu Manajemen Perubahan ?

Bagaimana Manajemen Perubahan dijalankan ?

Key Lessons

AGENDA

Page 2

Pendahuluan

Apa Itu Perubahan ?



Key Lessons

Warming Up

Masalah Umum Dalam Perubahan

Satu: Manusia Selalu Resistant Terhadap Apa Saja Yang Baru

Mengapa ?

1. Perubahan itu datang “bukan dari saya”

Page 6

1. Perubahan itu datang “bukan dari saya”

3. Gangguan terhadap rutinitas

2. Cara berpikir: Dogmatis

4. Takut melihat “sesuatu yang baru” 5. Tujuan tidak jelas 6. Rasa takut gagal 7. Bayangan bahwa pengorbanan terlalu besar 8. Complacency: sudah merasa puas 9. Negative thinking, prejudice 10. No respect (terhadap perubahan/pemimpin) 11. Takut dikritik, populis 12. Takut kehilangan yang sudah nikmat 13. Nanti dituntut lebih 14. Tradisi itu membelenggu.

Page 8

Hasil Riset dari Tim Universitas Luton :

• Tidak ada solusi yang mudah

• Mengadaptasi proses untuk menyesuaikan

perbahan yang diinginkan

• Perubahan memerlukan teamwork dan leadership

• Bekerja dengan budaya

• Komunikasikan….komunikasikan…dan

komunikasikan

AGENDA

Page

10

Pendahuluan

Apa Itu Perubahan ?



Key Lessons

Understanding "From - To"

“Perubahan terjadi ketika organisasi dan orang-orangnya mulai bergerak dari

kondisi status quo ke sesuatu yang berbeda....”

Page

11

Pag

e 12

From

o Belum adanya sistem terkait investasi

yang terintegrasi secara end-to-end

o Monitoring dan pelaporan bersifat

manual, dan memakan waktu lama

o Portfolio masih sulit dilakukan karena

data dan sistem belum terintegrasi

o Sulit melakukan perhitungan return

proyek

To

Aplikasi dan database investasi secara

end-to-end yang terintegrasi & akurat

Monitoring dan pelaporan investasi real-

time

Portfolio investasi yang terintegrasi,

sehingga dapat membantu

pengambilan keputusan

Perhitungan return proyek lebih valid

Contoh “From – To”

Overview Sistem Informasi Investasi Pertamina, 2015

13

Apa itu perubahan?

Kekuatan yang mendorong kita keluar dari zona

kenyamanan kita

Mempunyai dampak merobek/mencabik (ripping effect) pada siapa

yang tidak bersedia melepaskan apa yang dimiliki

Kelenturan adalah kuncinya.

http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=jp6LC9_x7co2rM&tbnid=TZ_A50B3rDtgNM:&ved=0CAUQjRw&url=http://projectbettertomorrow.com/finding-balance-unbalanced-world/&ei=jI86U-2vOoeNrQfso4DABQ&bvm=bv.63934634,d.bmk&psig=AFQjCNE-3haWa4fG3Vfh8_hs8GU4lUc6Xg&ust=1396433159496470



Hanya Perubahan Yang Abadi

1. “Change” tetap akan terjadi, tidak peduli Anda suka ataupun tidak…

2. “Change” mungkin tidak akan menjadi lebih baik, tetapi tanpa “change” tidak akan ada perubahan…

3. Komitmen mendorong keberhasilan, bukan sebaliknya…

4. Change = Growth (Pertumbuhan)

And

Change = Grief (Duka cita)

5. “Change” harus terjadi dalam diri Anda, sebelum ia terjadi di sekitar Anda…

6. Putuskan apa yang tidak ingin Anda ubah…

7. Jagalah, “It’s never too late to change”..

Page

14

Rhenald Kasali, Change, 2005

A

B

SU

KS

ES

WAKTU

B1

Transformasi

Manajemen Krisis

Turnaround

Kurva Kedua

Rhenald Kasali, Change, 2005

Mengapa kita perlu berubah ?

Perubahan menuntut adanya Lima hal…

Page

16

Rhenald Kasali, Recode your Change DNA , 2007

Apa Hambatan-Hambatan Yang Mungkin Ditemui…?

Page

17

TANPA VISI

Page

18


TANPA SKILLS

Page

19


TANPA INCENTIVES

Page

20


TANPA RESOURCES

Page

21


TANPA ACTION PLAN

Page

22


Type of Change (Ackerman, 1997) :

Developmental It is first order, or incremental. It is change that enhances or corrects

existing aspects of an organisation, often focusing on the improvement

of a skill or process.

Transitional Seeks to achieve a known desired state that is different from the

existing one. It isepisodic, planned and second order, or radical. Much

of the organisational change literature is based on this type.

Transformational Is radical or second order in nature. It requires a shift in assumptions

made by the organisation and its members.

Transformation can result in an organisation that differs significantly in

terms of structure, processes, culture and strategy.

AGENDA

Page

24

Pendahuluan

Apa Itu Perubahan ?



Key Lessons

Definisi :

Suatu pendekatan yang terstruktur terhadap

perubahan di dalam individu, tim, organisasi

dan sosial yang mengelola situasi transisi

dari kondisi saat ini menuju kondisi masa

depan yang diharapkan.

(Wikipedia, 2008)

Perubahan meliputi berbagai aspek :

Perspektif Individu Perilaku yang baru / budaya baru

Perspektif Bisnis Proses bisnis yang baru / teknologi baru

Perspektif Sosial Kebijakan publik yang baru / aturan baru

Keberhasilan suatu perubahan memerlukan

keterlibatan dan partisipasi orang-orang yang

berada dalam lingkungan perubahan tersebut.

Perubahan biasanya melibatkan 3 aspek utama :

Dengan kata lain :

Manajemen perubahan menyiapkan suatu kerangka

kerja untuk mengelola aspek manusia pada proses

perubahan.

Keywords:

Culture change

Skill

Will

Ownership

AGENDA

Page

29

Pendahuluan

Apa Itu Perubahan ?



Key Lessons

The General Route of Change Management

Apa yang harus diubah?

What we see…

What we do not see…

“Apa yang kelihatan digerakkan oleh

apa yang tidak kelihatan……. Deskripsi

KINERJA

PRAKTEK

MANAJEMEN

PERILAKU

MINDSET

NILAI-NILAI

Contoh sesuai konteks kinerja perusahaan

• $ EBITDA, millions bbl/day production

• Frekuensi dan kualitas review kinerja yang

dilakukan

• Seberapa serius GM/VP dalam mempersiapkan

dan melakukan review kinerja

• “Kami adalah agen pemerintah untuk melayani

negara”

• “Mempertahankan pekerja berkinerja rendah lebih

baik daripada memberikan mereka konsekuensi”

• Public orientation

• Collectivism

• Bureaucracy

“Perubahan pada DASARNYA bukanlah menerapkan teknologi, metode, struktur, atau

manajer-manajer baru. Perubahan pada dasarnya adalah mengubah cara manusia dalam

BERPIKIR (mindset) dan BERPERILAKU (behavior)”. Rhenald Kasali (Re-Code

Your Change DNA)

Itu sebabnya keberhasilan Transformasi Organisasi di-tentukan oleh perilaku yang mendukung, baik dari manajemen maupun staff

Beberapa alasan kegagalan program Transformasi

Persen

14

14

33

39

Penolakan pekerja

akan perubahan

Perilaku manajemen yang

tidak mendukung perubahan

Kurangnya sumber

daya atau dana

Hambatan lain

70

30

100

2003

Sukses

Gagal

Sumber: Beer and Nohria (2000), Cameron and Quinn (1997), CSC Index, Caldewell (1994), Gross et al. (1993), Kotter and Heskett

(1992); Hickings (1988); Conference Board report (Fortune 500 interviews); press analysis; McKinsey

PERUBAHAN

BUDAYA ADALAH

KUNCI

KEBERHASILAN

Keberhasilan transformasi bergantung pada tingkat komitmen di level manajemen dan level staff

Komitmen Pekerja

• Kesuksesan transformasi

bergantung pada tingkat

komitmen di level

manajemen dan level

pekerja.

• Peluang keberhasilan

transformasi makin besar

ketika dapat

menggerakkan tingkat

dukungan pekerja dan

manajemen dari kiri bawah

ke kanan atas.

• Untuk menggerakkan

pergeseran tsb, diperlukan

peran change agent,

change managers dan

change facilitators.

Mewujudkan-

nya (actively

supporting) 3 4 5 5 Membantu

mewujudkan-

nya (passively

supporting) 2 3 4 5 Membiarkan-

nya terwujud

(passively

resisting) 1 2 3 4 Penolakan

(actively

resisting) 1 1 2 3 Penolakan

(actively

resisting)

Membiarkan-

nya terwujud

(passively

resisting)

Membantu

mewujudkan-

nya (passively

supporting)

Mewujudkan-

nya (actively

supporting)

Ko

mitm

en

Ma

na

jem

en

Peluang keberhasilan transformasi 1-2

= 3

4-5

: gagal

: kerja keras

: sukses

Change

Buffers

Change

Facilitators

Organisasi perlu mengenali berbagai macam tipe orang dalam konteks perubahan untuk mengelola perubahan yang berhasil

34

CHANGE

AGENT

Change

Managers

Change Agent

Change

Resistors

Orang-orang yang bisa mengidentifikasi pemicu perubahan dan dampaknya bagi

perusahaan serta memiliki passion untuk mendorong respon perusahaan. Jumlah

tipe change ini tidak banyak dan pada umumnya mereka ‘dikucilkan’ di perusahaan

karena pesan mereka tidak diterima.

Orang-orang yang menggabungkan wewenang yang diberikan kepada mereka dan

mendapat respek dari bawahan serta memiliki kapasitas untuk merencanakan,

menyusun dan mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan konsisten.

Jumlah tipe change ini juga tidak banyak dan umumnya berada di level pimpinan.

Seluruh individu yang mendukung aktif change managers . Mereka berkomitmen

terhadap program perubahan dan memastikan kesuksesan perubahan. Jumlah ini

yang diharapkan paling banyak dan dapat ditemukan di selmua level organisasi.

Orang-orang yang menolak secara pasif atau mengikuti perubahan tanpa

komitmen. Pada umumnya mereka menyangkal perlunya perubahan dan reaksi

mereka terhadap program perubahan adalah “kita sudah pernah melakukan hal ini”.

Orang-orang yang berkampanye menolak perubahan karena persepsi negatif

mereka terhadap dampak perubahan.

Source: Berger & Sikora, “Change Management Handbook”

Tipe yang dicari organisasi

Empat aspek perlu berjalan bersama untuk memastikan perubahan terjadi

Page

35

‘…Saya melihat

pimpinan, rekan dan

bawahan saya

berperilaku dengan cara

baru’

4. Role modelling ‘…Saya tahu apa yang diharapkan

dari saya—saya menyetujuinya

dan menurut saya itu memang

penting’

1. Pemahaman dan keyakinan

‘…Saya memiliki keahlian,

kapabilitas dan kesempatan untuk

berperilaku dengan cara baru’

2. Mengembangkan bakat dan keahlian

3. Mendorong dengan mekanisme formal

‘…Struktur, proses dan sistem

mendorong perubahan perilaku yang

harus kami jalankan’

Membuat

perubahan terjadi

Source: McKinsey

Influence model

36

Akselerasi transformasi terjadi ketika para pimpinan merubah diri mereka dan kemudian mempengaruhi yang lain

Adi

Tono

Pane

Jalu

Titik Koko

Sri

Sasha

Netty

Boy Mario

Leoni Diana

Rudi

Periode transformasi dapat dipercepat dalam 2 – 3 tahun ketika orang berubah,

bukan organisasi √

Ketika transformasi / perubahan menjadi sesuatu yang berarti secara pribadi

bagi seseorang, dia akan berusaha untuk memastikan terjadinya perubahan

pada dirinya dan kemudian ‘menularkannya’ ke orang lain.

√

Source: Carolyn Aiken, Scott Keller, Michael Rennie “The performance culture imparative”

Dita

Akhis

Dini

Casey

Juli

Hafid

Sanjay

Muji

Lisa Eko

Didi

Toto

Yanto

Bondan

Akhis

Critical Mass perlu dibangun untuk sustainability transformasi…

Page

37

Kenapa 30%? Adopsi tingkah laku baru oleh 30% dari

populasi mewakili ‘tipping point’ karena pada

30%:

– Cara baru bertingkahlaku dan berpikir

telah terdukung dengan sendirinya.

Jumlah yang cukup telah mampu untuk

menguatkan, mendukung dan saling

melatih dalam cara yang telah berubah

– Perubahan terasa tidak terelakan.

Mereka yang tidak berubah biasanya

mengalami 30% dari orang bertingkahlaku

dengan cara yang baru menjadi mayoritas

– Semua orang bisa diraih. Model

interaksi yang umum mengungkapkan

bahwa 30% dari orang memiliki hubungan

personal yang dekat dengan 70% yang

tersisa

100 % dari pegawai yang telah tertransformasikan

Waktu

100

30% dari pegawai telah tertransformasi

Sumber:‘Principles of Condensed Matter Physics’, Cambridge University Press; McKinsey analysis, ‘Models for Innovation Diffus ion’, Sage, ‘Time: A New Research Lens’, Academy

of Management Review

0

AGENDA

Page

38

Pendahuluan

Apa Itu Perubahan ?



Key Lessons

What we have learned... • Commitment of Top Management and Leaders is the

ultimate Key,

• Role modeling turn people especially subordinates, since

they tend to follow their super ordinate Frekuensi

Commitment of

Leaders

• We have no doubt that communication is the element of

change, but more of that consistency and continue doing

the communication what make it happened

• We found out that communication is about sending a

consistent massage continually !

• Utilize all the channel of communication such as emails,

internal magazine, TV, brochure, events, coaching &

feedback sessions, etc.

Isi

Consistent &

continuous

communication

• Held several workshop, doing Administrative stuff such as

collecting form of feedback, analyzing, reporting and

giving recommendation, sometimes sounds like dirty

works, but here we learned that these things counts.

• Why ? Because people saw that we are serious, we want

stop .

• Don’t stop in concept, implementation is the KEY of

change !

Setup

Dirty works

Counts

1

2

3

http://employeefactor.com/leader.jpg

http://www.scienceandsociety.info/communication.jpg

TERIMA KASIH

Page

40

Change Management

Recruiting & HR

Transcript of Change Management