TACTIC ONEBring The Outside In

Introduction

Tactic One berdasarkan pada observasi organisasi yang sudah berorientasi terlalu internal, dan hal ini berlaku untuk semua organisasi, sebesar apapun dan berapapun umurnya.

Ketidaksinambungan antara internal dengan eksternal perusahaan selalu mengurangi sense of urgency perusahaan.

Ketika orang-orang tidak melihat peluang ataupun ancaman dari eksternal perusahaan, rasa puas diri (complacency) akan tumbuh sehingga membuat perusahaan tidak berkembang.

Ada 7 metode ampuh yang dapat dipraktikan untuk mengurangi jarak antara apa yang terjadi di eksternal perusahaan dengan apa yang dilihat dan apa yang dirasakan di internal perusahaan.

Recognize The Pervasive Problem of Internal Focus

Banyak perusahaan yang gagal karena terlalu fokus ke dalam.

Contoh: Pada industry otomotif, > 90% perusahaan mobil yang eksis pada

1990 akhirnya bangkrut atau merugi pada tahun 1940. Banyak restoran baru yang tidak bisa bertahan selama dua tahun. Dan perusahaan lainnya seperti yang bergerak di bidang

supermarket dan teknologi.

Organisasi yang dapat bertahan pada saat itu harus berhasil mengkombinasikan beberapa faktor dari investor, client, atau dunia dalam skala yang sangat luas.

Seiring dengan waktu, rasa bangga (pride) dapat dengan mudah berubah menjadi overconfidence atau arogansi.

Ketika seseorang merasa memiliki jawaban atas sesuatu dan orang lain tidak, maka orang tersebut cenderung tidak memberi perhatian terhadap orang lain tersebut (terutama kepada orang luar perusahaan), karena dia merasa hal itu hanya akan membuang-buang waktu.

Perusahaan yang terlalu fokus kedalam perusahaan akan melewatkan berbagai macam peluang dan tantangan dari para kompetitor dan pelanggan, atau perubahan pada regulasi.

Ketika Anda tidak dapat melihat peluang ataupun tantangan dari luar, maka sense of urgency Anda akan berkurang.

Bagaimana keberhasilan menciptakan fokus ke dalam yang membunuh sense of urgency (rasa keterdesakan)

Contoh Kasus

Di United States, IBM dan GM adalah contoh yang sangat nyata bagaimana kesuksesan membuat perusahaan lebih fokus ke internal saja. Hal ini terjadi pada tahun 1980an. Kedua perusahaan raksasa tersebut sukses menjadi besar, memiliki pangsa pasar yang kuat, dan memberikan nama kepada budaya perusahaan mereka. Semua hal itu menciptakan fokus yang bersifat internal ke perusahaan, kurang mampu untuk memahami realita di eksternal perusahaan, dan kekurangan urgency untuk mengoreksi masalah yang ada. Sehingga akhirnya kedua perusahaan sukses tersebut mengalami penurunan performa.

Dengan adanya pertumbuhan, akan tercipta kebutuhan untuk meningkatkan koordinasi antara divisi dan cakupan wilayah geografi yang semakin besar.

Dengan adanya pertumbuhan, pabrik-pabrik dan kantor-kantor harus dikelola dengan lebih baik.

Dengan metode ini, perusahaan harus mengenali akar masalah dari fokus internal dengan cara: Lebih fokus ke eksternal perusahaan,

Merubah sistem perusahaan menjadi lebih baik,

Merubah budaya perusahaan menjadi lebih baik.

Listen To Customer Interfacing Employees

Salah satu metode yang digunakan oleh beberapa perusahaan saat ini adalah mendengarkan dengan seksama kepada karyawan di level bawah yang berhadapan secara langsung dengan customer.

Apabila diberikan dorongan, karyawan tersebut dapat mengumpulkan informasi eksternal yang sangat banyak selagi mereka melakukan pekerjaan mereka sehari-hari.

Jika informasi tersebut sampai kepada para pengambil keputusan, perusaan dapat menjadi lebih berorientasi eksternal dan rasa urgency akan cenderung tumbuh.

Metode yang digunakan dalam penerapan listen to customer-interfacing employees adalah sebagai berikut :

1. Melakukan lompatan kecil di awal. Artinya, percaya bahwa orang-orang frontline cukup pintar dan memiliki motivasi untuk menjadi sumber informasi berguna mengenai pelanggan. Bahkan jika bukti-bukti terakhir menunjukan mereka tidak demikian.

2. Memperlakukan karyawan dengan sesuai. Sangat sedikit orang yang akan membantu, apapun yang anda katakan, jika Anda memperlakukan mereka dengan tidak respek.

3. Mengajukan pertanyaan kepada mereka, dan mendengarkan dengan seksama jawabannya, dan tidak menyerah jika karyawan tidak segera memberi tanggapan.

Banyak perusahaan yang menggunakan metode ini untuk mendapatkan informasi eksternal. Mereka langsung menanyakan ke karyawan frontline mengenai informasi-informasi yang di dapatkan langsung dari konsumen untuk di tindaklanjuti.

Sam Walton adalah orang yang menggunakan metode ini. Dan Wal-Mart, selama tahun ini adalah perusahaan yang paling sukses dari jenisnya di dunia. Hal yang sama juga berlaku untuk Herb Kelleher di Southwest Airlines, dimana pelanggan, karyawan, dan investor datang untuk menemukan sukacita dalam suatu industri dengan hampir tidak ada sukacita di dalamnya.

Use The Power of Video

Terdapat satu konsep atau ide mengenai kekuatan dari sebuah video, yaitu : Show them, don’t tell them. Dalam lingkup organisasi, penggunaan video memiliki pengaruh yang lebih kuat dibandingkan hanya memberitahukan fakta dengan disertai data-data kepada karyawan.

Biarkan para karyawan (terutama yang tidak berhubungan langsung dengan customer) melihat dengan mata mereka sendiri mengenai fakta yang ada.

Materi video yang honest (jujur) secara emosional dan intelektual, kemudian ditunjukkan pada kelompok dan waktu yang tepat, akan memiliki pengaruh (influence) yang kuat.

Berikut contoh kasus penggunaan video dalam menciptakan perubahan :

Sebuah perusahaan membuat container made-to-order yang dipergunakan customer mereka untuk transportasi produk. Perusahaan ini membuat container dengan kualitas tinggi yang sesuai standar, seperti : baja dan paku penghubung yang selalu terstandarisasi, batas toleransi produk yang baik, dan produk yang tidak mudah rusak atau hancur. Namun, beberapa detailing tidak sesuai dengan kebutuhan spesifik dari customer mereka. Setelah pengiriman diterima customer, mereka harus membuat perubahan terhadap produk mereka untuk menyesuaikan dengan spesifikasi container. Modifikasi ini tidak mahal, namun tetap saja ‘mengganggu’, terlebih berpindah ke supplier lain akan memakan biaya yang mahal. Sebenarnya sang customer sudah memberitahukan hal ini kepada pekerja pabrik. Namun tetap saja pekerja pabrik tidak menggubrisnya karena mereka merasa perlu mengacu kepada standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

Kemudian, CEO perusahaan pembuat container ini meyakinkan presiden dari perusahaan customer mereka untuk menjelaskan kebutuhan mereka dan menggambarkan rasa frustasinya untuk kemudian direkam kedalam sebuah video. Video ini diambil dan diedit secara biasa saja, tidak mahal dan hanya berdurasi 15 menit. Dalam video ini, disertakan juga fakta yang relevan dan bukti mengenai ketidakpuasan customer yang tergambar secara jelas dari suara dan ekspresi wajahnya.

Sekelompok pekerja pabrik yang terdiri 20 sampai 30 orang diundang ke ruang conference untuk menyaksikan video tersebut. Hasilnya, para pekerja pabrik merasa terkejut. Timbul berbagai macam reaksi, namun sekelompok pekerja merasa perlu melakukan sesuatu untuk mengatasi hal ini. Dan pada akhirnya mereka benar – benar melakukan perbaikan atas masalah ini. Sebagai hasilnya, customer benar-benar menyukai ‘perbaikan’ tersebut.

Video memiliki kekuatan lebih besar untuk mengeksploitasi emosi para karyawan dibandingkan hanya data-data yang bersifat agregat dan abstrak.

Dengan memanfaatkan frontline employees, kita bisa mempergunakan video sebagai urgency-raising mechanism.

Selain itu, departemen komunikasi dapat ditugaskan untuk membuat video yang powerful, untuk kemudian ditayangkan secara berkala kepada para karyawan.

Don’t Always Shield People from Troubling Data

Manajemen Puncak biasanya menyembunyikan data-data yang menggangu dari para karyawannya. Karena khawatir hal itu dapat menyebabkan hilangnya semangat, meningkatnya persentase kesalahan karyawan dll.

Tetapi dengan menyembunyikan data-data yang mengganggu, karyawan dapat menjadi rendah “sense of urgency” nya. Karena merasa perusahaannya baik-baik saja.

Pada titik tertentu, manajer puncak mencoba untuk memulai perubahan signifikan berdasarkan data yang mereka miliki, tetapi banyak orang lain tidak memilikinya. Tetapi rendahnya “sense of urgency” pada manajemen menengah yang terjadi karena kurangnya distribusi informasi yang mengganggu membuat perubahan menjadi sulit dan pada akhirnya gagal.

Contoh Kasus :

Kepala HRM di divisi pengepakan barang dalam sebuah perusahaan barang bersikeras untuk memberikan laporan dari konsultan kepada semua orang dalam posisi manajemen dalam divisinya. Tetapi dua orang yang paling kuat dari executive team bersikeras untuk tidak melakukannya.

Laporan itu menunjukan bahwa pelanggan di segmen menengah keatas tidak terlalu menyukai produk baru dari perusahaan tersebut. Pada akhirnya, distribusi laporan itu tidak diberlakukan. Dan terdapat masalah pada produk baru yang kurang disukai oleh para pelanggan. Mereka berpikir masalah besar tidak berada di departemen mereka tetapi di tempat lain. Hal ini menyebabkan berkurangnya rasa urgency untuk bertindak.

Solusi untuk permasalahan seperti itu dapat dimulai dari bagian ‘atas’ perusahaan (top level).

Manajemen puncak harus melihat kesempatan, bukan hanya masalah.

Para eksekutif harus mampu melihat tujuan dan kesalahan yang harus dihindari dengan jelas.

Memberikan informasi atau data-data yang mengganggu kepada para karyawan.

Menjelaskan bahwa data eksternal menawarkan kesempatan yang penting untuk menggembleng tindakan yang dapat membantu membuat perubahan yang diperlukan untuk memperkuat organisasi.

Para manajer puncak bertindak dengan kepercayaan diri dan memperlihatkan sedikit rasa takut, marah, atau arogan.

Mencoba untuk mengantisipasi terlebih dahulu siapa yang akan bereaksi dan dengan cara apa. Untuk kelompok yang bereaksi dengan kecemasan atau kemarahan, manajemen puncak akan menunjukkan gairah, kepercayaan diri, dan tekad baja untuk membantu yang ketakutan dan marah menjadi tekad untuk bertindak dan menang.

Intinya, apakah Anda ingin mengambil risiko masalah jangka pendek dengan memberi tahu data-data ‘bermasalah’ perusahaan pada orang-orang, ATAU apakah Anda ingin melindungi orang-orang dari informasi eksternal yang relevan, yang memungkinkan terciptanya rasa puas diri yang terlalu tinggi, dan pada akhirnya melemahkan masa depan organisasi.

TERIMA KASIH