CASE 8-1 Allied Office Products

Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu : Arief Suadi, Prof. Dr., M.B.A

Disusun oleh:

Kelompok I

Anik Khoiriyah 09/288474/EK/17631

Estrella Muhasabah 12/335752/EK/19033

Evitasari 12/330776/EK/18957

Fakultas Ekonomika dan Bisnis

2014

Bisnis TFC

Allied Office Products adalah perusahaan yang berspesialisasi dalam produk kertas, seperti

kertas tulis, amplop, kartu note, dan kartu ucapan. Perusahaaan ini eksis sejak tahun 1990-an.

Pada tahun 1992, perusahaan masih berspesialisasi dalam produk kertas, namun pada tahan

1998, perusahaan mengembangkan usahanya pada jasa penyimpanan,hal tersebut dilakukan

dengan motivasi untuk mendapatkan nilai tambah yang berbeda dari perusahaan lainnya. Allied

memulai kampanye untuk masuk ke dalam perusahaan kliennya melaui program yang dikenal

dengan “Total Forms Control” (TFC).

Jasa yang diberikan TFC mencakup pergudangan serta distribusi dari kertas kerja termasuk

pengendalian persediaan dan laporan penggunaan kertas. Sitem computer yang canggih

digunakan untuk memantau lembar inventory, pemakaian kertas dan aktivitas pemesanan dari

klien. Laporan yang diberikan mudah dibaca dan lengkap.

Salah satu jasa yang termasuk dari bagian jasa distribusi mereka, dikenal dengan sebutan “pick

pack” yang melatih pekerja untuk membuka seluruh karton dan mengambil kertas yang

dibutuhkan klien dengan jumlah yang tepat. Selain itu, Allied juga menawarkan “desk top

delivery,” sebuah jasa yang memberikan jasa mengantar kertas-kertas kerja untuk tiap kantor.

Lini produk Allied mencakup segalanya mulai dari computer standar, kertas printer, dan kertas

faks yang didesain khusus untuk memenuhi kebutuhan usaha klien.

Sistem Akuntansi Biaya yang Digunakan

Allied menjalankan pabrik pengolahan kertas dan aktivitas TFC sebagai dua pusat laba.

Perpindahan produk pada TFC dilakukan dengan harga pasar.

Allied menjalankan usaha dengan 13 lokasi. Tidak menutup kemungkinan untuk bagian

penjualan untuk mengedarkan produk ke pihak luar. Klien yang mengikuti program manajemen

kertas kerja menyimpan kertas persediaan pada salah satu dari 10 pusat distribusi. Biaya yang

dikenakan untuk menutup ongkos gudang dan distribusi berdasarkan biaya penjualan produk

untuk bulan tersebut, tanpa memperhatikan tingkatan jasa yang diberikan pada klien tersebut.

Jika klien TFC menggunakan jasa distribusi, mereka dikenakan harga kertas yang lebih tinggi

untuk menutup biaya gudang dan distribusi sebesar 32,2 persen, biaya modal hanya pada biaya

persediaan dan pengiriman. Persentase ditentukan sesuai data keuangan aktual tahun 1990

yang berdasarkan agregat yang menutupi semua biaya. Bagian penjualan kemudian menaikkan

biaya produk dan jasa sebesar 80 persen, rata-rata.

Memahami Profitabilitas Konsumen

Menurunnya profitabilitas TFC pada Oktober 1992, General Manager John Malone mulai

mempertanyakan kelayakan biaya distribusi. Divisi ketas kerja tahun 1988 memperoleh ROI 20

ersen. Namun hasil ini terus menurun selama beberapa tahun. Hal ini terjadi karena

pembebanan biaya distribusi yang membutuhkan penelitian. Jika ada dua klien membeli produk

dengan jumlah yang sama, namun yang satu menyimpan banyak persediaan pada Allied dan

melakukan distribusi berulang-ulang, sedangkan yang lainnya tidak, namun membayar dengan

biaya yang sama. Hal ini juga diperkuat dengan penemuan bukti berkas yang keduanya

dikenakan biaya yang sama namun sangat berbeda dalam jasa yang diberikan Allied. Berkas

tersebut menyatakan bahwa pada tahun sebelumnya, pelanggan A mengajukan 364

permintaan produk dengan totak 910 baris, sementara pelanggan B meminta 790 dengan total

2500 baris. Rata-rata penyimpanan karton pelanggan A sebanyak 350, dan B sebanyak 700.

Pengiriman barang untuk pelanggan A dilakukan seminggu sekali, sedangkan pelanggan B tiga

kali dalam seminggu. Sisa persediaan bulanan rata-rata pelanggan A hanya $15.000 sedangkan

B $50.000. sebagai tambahan, pelanggan B meminta desktop delivery, sedangkan pelanggan A

tidak.

John Malone lalu meminta bantuan pada pengelola TFC Melissa Dunhill dan Direktur

Operasional Tim Cunningham. Tim mengetahui dua aktivitas utama dalam pusat distribusi,

pergudangan dari kertas-kertas serta distribusi ke klien.

Pusat Distribusi: Analisis Aktivitas

John dan Tim mengunjungi fasilitas distribusi Allied cabang di Kansas City, Missouri.

Permasalahan yang dijelaskan oleh manajer cabang, Wilbur Smith adalah cara lain untuk

menyimpan atau mengeluarkan barang-barang yang dititipkan atau disimpan pelanggan selain

di gudang yang juga menyimpan karton-karton permintaan pelanggan. Tim juga mewawancarai

penyedia gudang, Rick Foshmire, memaparkan bahwa fokusnya adalah melayani jasa

pengiriman, pick pack dan desk top delivery, berdasarkan wawancara tersebut, diketahui

bahwa desk top delivery benar-benar melelahkan pegawai. Wawancara terakhir dilakukan

bersama Hazel Nutley yang bekerja sebagai operator data entry Allied selama 17 tahun. Dari

keseluruhan wawancara tersebut, Tim memisahkan distribusi menjadi enam aktivitas, yaitu:

Menambah nilai penyimpanan $1,550

Penanganan permintaan 1,801

Seleksi persediaan dalam gudang 761

Aktivitas pick pack 734

Data entry 612

Desk top delivery 250

Total $5,708

Tim memperkirakan hal berikut untuk tahun 1992 berdasarkan informasi historis dan trend saat

ini untuk contoh lima gudang:

- Rata-rata, lima pusat distribusi ini tersebar di seluruh negara dan memiliki rata-rata

350.000 karton (sebagian besar karton berukuran standar)

- Mereka memproses sekitar 310.000 permintaan tahun 1992

- Tiap permintaan rata-rata memiliki 2,5 baris

- Sekitar 90 persen baris meminta aktivitas pick-pack

- Biaya modal tahun 1992 sekitar 13 persen

Penentuan Harga Berdasarkan Jasa

Seluruh tim manajemen, termasuk Doug Kingsley, CFO pada divisi usaha kertas, telah

memahami penyebab biaya dalam jasa distribusi, dan merasa seharusnya ada cara yang lebih

baik dalam menetapkan tariff dari jasa distribusi agar TFC lebih menguntungkan. Cara yang

diusulkan adalah Penentuan Harga Berdasarkan Jasa-Services Based Pricing (SBP).

Sebagai cara untuk memahami profitabilitas pelanggan, manajemen TFC mengolah kembali

informasi yang ada dalam pangkalan data menurut biaya hasa yang benar-benar dipakai,

sementara biaya penjualan dan produksi seperti sebelumnya. Karena sebagian besar

keuntungan berasal dari sedikit berkas, pihak manajemen memikirkan untuk memperbaiki

profitabilitas dan berpikir untuk langkah berikutnya. Mereka juga memikirkan masalah apa yang

mungkin penting untuk keseluruhan profitabilitas TFC.

Pertanyaan

1. Using the information in the text and in Exhibit 5, calculate “ABC”-based services costs for

the TFC business?

- storage charge = $1,550,000/ 350,000 cartons= $ 4.43 per carton

-requistion handlings charge = $ 1,801,000/ 310,000 requistions= $ 5.81 per requistion

-basic warehouse stock selection = $761,000/310,000 x 2.5= $0.98 per line

-charge “ pick pack” activity = $ 734,000/ 310,000 x 2.5 x 0.9= $ 1.05

-charge “ desk top” = $250,000/8,500= $ 29.41

2. Using your new costing system, calculate distribution services costs for “Costumer A” and

“Costumer B.”

* Customer A

storage charge = $4.43 x 350 cartons= $ 1,550.5

requistion handling = $ 5.81 x 362 requistions= $ 2,114.84

basic warehouse stock = $ 0.98 x 910 lines= $ 891.8

data entry = $ 0.79 x 910 lines= $ 718.9

charge” pick pack “ = $ 1.05 x 910 lines= $ 955.5

freight charge = $ 2,250

cost of inventory = 13% x $ 15,000= $ 1,950

total = $ 10,431.54

* Customer B

storage charge = $4.43 x 700 cartons= $ 3,101

requistion handling = $ 5.81 x 790 requistions= $ 4,589.9

basic warehouse stock = $ 0.98 x 2,500 lines= $ 2,450

data entry = $ 0.79 x 2,500 lines= $ 1,975

charge” pick pack “ = $ 1.05 x 2,500 lines= $ 2,625

charge “ desk top” = $ 29.41 x 26 desktop= $ 764.66

freight charge = $ 7,500

cost of inventory = 13% x $ 50,000= $ 6,500

extra charging after 9 months= 1,5% x 3 bulan x $ 7000= $ 315

total = $ 29,330.56

3. What inference do you draw about the profitability of these two customers?

Mengenai profitabilitas kedua pelanggan tersebut, diketahui bahwa pelanggan A menggunakan cost

yang lebih sedikit untuk service yang disediakan oleh Allied apabila dibandingkan dengan pelanggan

B. Apabila pembebanan biaya service berdasarkan ABC, pelanggan B berpotensi memberikan Allied

revenue yang lebih besar. Allied akan mempertahankan pelanggan B bahkan meningkatkan

pembeliannya, berdasarkan jumlah pembelian pelanggan B yang lebih banyak. Tidak menutup

kemungkinan pelanggan A akan pergi meninggalkan Allied dan berpindah ke supplier lain, karena

pelanggan A memiliki ketergantungan yang rendah terhadap service yang diberikan Allied.

4. Should TFC implement the SBP pricing system?

Haruskah TFC mengimplementasikan sitem Penentuan Harga Berdasarkan Jasa?

5. What managerial advice do you have for Allied about the Total Forms Control (TFC)

business? How does Exhibit 1 relate to this question?

Apa saran manajerial yang Anda miliki untuk Allied mengenai usaha Total Forms Control?

Bagaimana hubungan Gambar 1 dengan pertanyaan ini?