SILABUSSILABUS

MANAJEMEN STRATEGI MANAJEMEN STRATEGI RUMAH SAKITRUMAH SAKIT

C. V singkat :C. V singkat : Brigjen TNI.dr. Supriyantoro, SpP, MARS Brigjen TNI.dr. Supriyantoro, SpP, MARS /Lampung, 11 agustus 1954 / K3/Lampung, 11 agustus 1954 / K3

PENDIDIKAN :PENDIDIKAN : FK-UGM (1979), Spesialis Paru- UI (1989), KARS-UI (1998)FK-UGM (1979), Spesialis Paru- UI (1989), KARS-UI (1998)

SEPAWAMIL ABRI 1979/1980 – , Sekalih Pakes, suspachirlap, sussar para, SUSLAPAKESSEPAWAMIL ABRI 1979/1980 – , Sekalih Pakes, suspachirlap, sussar para, SUSLAPAKES

RIWAYAT JABATANRIWAYAT JABATAN : : - - perwira kesehatan - perwira kesehatan - KOPASSUS ( 1980 – 1985 )KOPASSUS ( 1980 – 1985 ) - - Dep.Pulmonologi RSPAD-GS (1989 – 2000)Dep.Pulmonologi RSPAD-GS (1989 – 2000)

- - WaDir Pav.Kartika –RSPAD GS (1995)WaDir Pav.Kartika –RSPAD GS (1995) - Direktur Pelaksana Pav Swasta RSPAD-GS (pav.kartika & - Direktur Pelaksana Pav Swasta RSPAD-GS (pav.kartika &

pav.Darmawan ) pav.Darmawan ) ( 1996 – 2000 ) ( 1996 – 2000 ) - - Kepala RS – M.Ridwan Meuraksa ( 2000 – 2002 )Kepala RS – M.Ridwan Meuraksa ( 2000 – 2002 )

- Kepala KESDAM JAYA ( 2002 – 2003 )- Kepala KESDAM JAYA ( 2002 – 2003 ) - Kepala SubDitbin YANKES - DITKESAD ( 2003 – 2005)- Kepala SubDitbin YANKES - DITKESAD ( 2003 – 2005)

- Sekretaris ditkesad – (2005 – 2007)- Sekretaris ditkesad – (2005 – 2007) - Wadir Kesad (2007-juni 2008)- Wadir Kesad (2007-juni 2008)

- Kepala RSPAD GATOT SOEBROTO ( JUNI 2008-SKR)- Kepala RSPAD GATOT SOEBROTO ( JUNI 2008-SKR)

LAIN-LAIN :LAIN-LAIN : - - Staf Pengajar S2 : KARS-UI (Manajemen strategi – sejak 2002 s/d skr )Staf Pengajar S2 : KARS-UI (Manajemen strategi – sejak 2002 s/d skr )

Staf pengajar FK-UPN JakartaStaf pengajar FK-UPN Jakarta - ketua Badan penasehat FK-UPN -Jakarta - ketua Badan penasehat FK-UPN -Jakarta

- - Instruktur ATLS (Advanced Trauma Life Support )Instruktur ATLS (Advanced Trauma Life Support )

- Kegiatan Organisasi :- Kegiatan Organisasi :

-Ketua Kompartemen mutu & akreditasi – PERSI PUSAT-Ketua Kompartemen mutu & akreditasi – PERSI PUSAT

--Ketua umum Badan keahlian Konsultan Manajemen kesehatan (BKKMK )– Ketua umum Badan keahlian Konsultan Manajemen kesehatan (BKKMK )– Ikatan Nasional tenaga Ahli konsultan indonesia (INTAKINDO) Ikatan Nasional tenaga Ahli konsultan indonesia (INTAKINDO)

-Ketua Umum Asosiasi RS TNI/Polri- PERSI-Ketua Umum Asosiasi RS TNI/Polri- PERSI

- Wakil ketua II- ARSPI (Asosiasi RS Pendidikan Ind)- Wakil ketua II- ARSPI (Asosiasi RS Pendidikan Ind)

DESKRIPSI DAN OBYEKTIF:DESKRIPSI DAN OBYEKTIF:   Manajemen strategi merupakan matakuliahManajemen strategi merupakan matakuliah

““big picture”big picture”.. Mata kuliah ini meliputi Mata kuliah ini meliputi ““the whole spectrum of business and the whole spectrum of business and

management”management”. .

Pusat perhatian manajemen strategi ada Pusat perhatian manajemen strategi ada pada pada “total enterprise”“total enterprise”--lingkungan internal lingkungan internal rumah sakit dihadapkan pada kondisi rumah sakit dihadapkan pada kondisi lingkungan eksternal dan prediksi yadlingkungan eksternal dan prediksi yad

• Manajemen Strategi Rumah sakit, berisikan Manajemen Strategi Rumah sakit, berisikan penjelasan mengenai kerangka:penjelasan mengenai kerangka:

• konseptual proses manajerial dalam perumusan konseptual proses manajerial dalam perumusan strategi di rumah sakit dan implementasinyastrategi di rumah sakit dan implementasinya

• Materi mencakup : overview manajemen Materi mencakup : overview manajemen strategi, strategic plan, business plan ,pelbagai strategi, strategic plan, business plan ,pelbagai model strategi untuk rumah sakit dan model strategi untuk rumah sakit dan implementasinyaimplementasinya

• Model : kuliah, diskusi, studi kasus, karya tulisModel : kuliah, diskusi, studi kasus, karya tulis

( pembuatan strategic plan & business plan rs)( pembuatan strategic plan & business plan rs)

• Selama perkuliahan berlangsung, Selama perkuliahan berlangsung, mahasiswa belajar mahasiswa belajar :: Apa dan bagaimanan Apa dan bagaimanan memilih strategi yg tepat sesuai dengan memilih strategi yg tepat sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal kondisi lingkungan internal dan eksternal

• Tugas dari matakuliah ini adalah untuk Tugas dari matakuliah ini adalah untuk mengeskplorasi pelbagai kasus mengeskplorasi pelbagai kasus manajemen strategi di rumahsakit dan manajemen strategi di rumahsakit dan menyusun strategic plan & business planmenyusun strategic plan & business plan

TUJUAN INSTRUKSIONAL TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM :UMUM :• Setelah mengikuti perkuliahan, diharapkan Setelah mengikuti perkuliahan, diharapkan

mahasiswa memperoleh:mahasiswa memperoleh:• pemahaman tentang proses manajemen strategi pemahaman tentang proses manajemen strategi

rumah sakitrumah sakit• mampu mengidentifikasi dan menganalisis isu mampu mengidentifikasi dan menganalisis isu

sentral dan permasalahan serta dampaknya sentral dan permasalahan serta dampaknya terhadap aktivitas bisnis rumah sakit berikut terhadap aktivitas bisnis rumah sakit berikut alternative pemecahannyaalternative pemecahannya

• mampu menerapkan konsep, ketrampilan danmampu menerapkan konsep, ketrampilan dan teknik dalam dunia nyata melalui kasus yang teknik dalam dunia nyata melalui kasus yang

diberikan.diberikan.

TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUSTUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS• Mampu melakukan penyusunan strategic Mampu melakukan penyusunan strategic

plan dengan analisis situasi & implementasi plan dengan analisis situasi & implementasi strategi rumah sakitstrategi rumah sakit

• Mampu melakukan kontrol strategi rsMampu melakukan kontrol strategi rs• Mampu menyusun business planMampu menyusun business plan• Mampu menentukan strategi dalam meraih Mampu menentukan strategi dalam meraih

keunggulan kompetitif rskeunggulan kompetitif rs• Mampu mengaplikasikan dan Mampu mengaplikasikan dan

mengembangkan strategi di RS sesuai mengembangkan strategi di RS sesuai dengan visi & misinyadengan visi & misinya

• Evaluasi :Evaluasi :• UjianUjian• KehadiranKehadiran• TugasTugas• Proses Belajar Mengajar :Proses Belajar Mengajar :  • Dosen  : Menjelaskan, Memberikan contoh, Dosen  : Menjelaskan, Memberikan contoh,

Diskusi, dan Memberikan TugasDiskusi, dan Memberikan Tugas• Mahasiswa : Mendengarkan, Mencatat, Mahasiswa : Mendengarkan, Mencatat,

Diskusi, dan Mengerjakan TugasDiskusi, dan Mengerjakan Tugas

Metode KuliahMetode Kuliah

  • Mahasiswa diwajibkan untuk mengetahui rencana proses Mahasiswa diwajibkan untuk mengetahui rencana proses

belajar-mengajar melalui silabus yang telah ditetapkan. belajar-mengajar melalui silabus yang telah ditetapkan.

• Kuliah dilakukan dalam bentuk kombinasi antara proses Kuliah dilakukan dalam bentuk kombinasi antara proses tutorial, diskusi/seminar, dan tugas-tugas. Dosen akan tutorial, diskusi/seminar, dan tugas-tugas. Dosen akan menjelaskan pengertian, konsep-konsep, pemahaman dan menjelaskan pengertian, konsep-konsep, pemahaman dan konteks aplikasinya beserta contoh-contoh. Temu kelas juga konteks aplikasinya beserta contoh-contoh. Temu kelas juga akan diisi dengan pertanyaan-pertanyaan pengarah dari dosen, akan diisi dengan pertanyaan-pertanyaan pengarah dari dosen, peserta diharapkan mampu menjawab berdasarkan materi yang peserta diharapkan mampu menjawab berdasarkan materi yang dipelajari. dipelajari.

• Pada akhir setiap kuliah peserta akan diberi tugas untuk Pada akhir setiap kuliah peserta akan diberi tugas untuk menjawab beberapa pertanyaan materi kuliah yang menjawab beberapa pertanyaan materi kuliah yang dikumpulkan pada awal pertemuan kuliah berikutnya. dikumpulkan pada awal pertemuan kuliah berikutnya.

• Kuliah ini akan memberikan manfaat yang besar apabila Kuliah ini akan memberikan manfaat yang besar apabila peserta mempunyai motivasi yang tinggi untuk mengikuti peserta mempunyai motivasi yang tinggi untuk mengikuti proses belajar mengajar serta berupaya untuk belajar mandiri.proses belajar mengajar serta berupaya untuk belajar mandiri.

Rencana materi perkuliahanRencana materi perkuliahan

1. OVERVIEW M.STRATEGI & TAHAPAN PERENCANAAN   1. OVERVIEW M.STRATEGI & TAHAPAN PERENCANAAN   2. ANALISA INTERNAL   2. ANALISA INTERNAL   3. PRESENTASI ANALISA INTERNAL   3. PRESENTASI ANALISA INTERNAL   4. ANALISA EKSTERNAL4. ANALISA EKSTERNAL5. PRESENTASI ANALISA EKSTERNAL5. PRESENTASI ANALISA EKSTERNAL6. INSTRUMEN ANALISIS ( TOWS/SWOT, BCG, IE MATRX DLL)6. INSTRUMEN ANALISIS ( TOWS/SWOT, BCG, IE MATRX DLL)7. POSITIONING & FORMULASI STRATEGI7. POSITIONING & FORMULASI STRATEGI8. PRESENTASI POSITIONING & FORMULASI STRATEGI8. PRESENTASI POSITIONING & FORMULASI STRATEGI9. IMPLEMENTASI STRATEGI :SDM 9. IMPLEMENTASI STRATEGI :SDM 10. SIM  10. SIM  11. PEMASARAN11. PEMASARAN12. KEUANGAN   12. KEUANGAN   13.CONTROLLING STRATEGY 13.CONTROLLING STRATEGY 14.OVERVIEW & TEKNIK BUSINESS PLAN14.OVERVIEW & TEKNIK BUSINESS PLAN15.PRESENTASI BUSINESS PLAN15.PRESENTASI BUSINESS PLAN16.STUDI KASUS STRATEGIC PLAN RS16.STUDI KASUS STRATEGIC PLAN RS17.STUDI KASUS BUSINESS PLAN RS17.STUDI KASUS BUSINESS PLAN RS

HOSPITAL STRATEGIC MANAGEMENT

Presented by : Brigjen TNI dr. SUPRIYANTORO, SpP, FCCP,

MARS

Bbrp definisi strategi:Bbrp definisi strategi:

CHANDLER (1962) CHANDLER (1962) alat utk capai alat utk capai tujuantujuan

Learned,Christensen,Andrew,Guth Learned,Christensen,Andrew,Guth (1965), Porter (1985)(1965), Porter (1985) alat utk ciptakan alat utk ciptakan keunggulan bersaingkeunggulan bersaing

Argyris(1985),Mitzberg(1979),Steiner, Argyris(1985),Mitzberg(1979),Steiner, miner (1977) miner (1977) mrpk rspons terus mrpk rspons terus menerus & adaptif thd lingk int & extmenerus & adaptif thd lingk int & ext

Pengertian MANAJEMEN STRATEGIPengertian MANAJEMEN STRATEGI

Seni & pengetahuan dlm Seni & pengetahuan dlm memformulasikan, menerapkan & memformulasikan, menerapkan &

evaluasi suatu keputusan utk evaluasi suatu keputusan utk mencapai tujuan organisasimencapai tujuan organisasi

Seperangkat keputusan dan tindakan Seperangkat keputusan dan tindakan manajemen yg menentukan kinerja manajemen yg menentukan kinerja organisasi dlm jangka panjang utk organisasi dlm jangka panjang utk mewujudkan visi & misi org melalui mewujudkan visi & misi org melalui beberapa tahapan beberapa tahapan

Konsep strategi al:Konsep strategi al:

DISTINCTIVE COMPETITIVE:DISTINCTIVE COMPETITIVE:

memiliki keunggulan yg tdk mudah memiliki keunggulan yg tdk mudah ditiru kompetitorditiru kompetitor

COMPETITIVE ADVANTAGE:COMPETITIVE ADVANTAGE:

unggul dalam bersaingunggul dalam bersaing

CATATAN:CATATAN:

PARADIGMA PERUBAHAN PARADIGMA PERUBAHAN COOPETITIVE COOPETITIVE

TINGKATAN STRATEGITINGKATAN STRATEGI

CORPORATE STRATEGYCORPORATE STRATEGY

STRATEGIC BUSINESS UNIT /STRATEGIC BUSINESS UNIT /

STRATEGIC SERVICE UNITSTRATEGIC SERVICE UNIT

STRATEGI FUNGSIONALSTRATEGI FUNGSIONAL

GLOBALISASIGLOBALISASI

AGREEMENT(KESEPAKATAN)

PERUBAHAN

SIAP TIDAK SIAP

RS kita?

KONDISI BISNIS RS SAAT INI

Era turbulensi unpredictable Era global competition

coopetition Konsumen :

kemampuan,perilaku,value Pemodal SDM Corporate culture

RETHINKING THE FUTURERETHINKING THE FUTURE(Rowan gibson)(Rowan gibson)

Perlu kajian ulang masa depanPerlu kajian ulang masa depan Charles Handy: hidup di era kebingungan Charles Handy: hidup di era kebingungan Gary Hamel :konsep restrukturisasi & Gary Hamel :konsep restrukturisasi &

reengineringreenginering Michael Hammer: keberhasilan masa lalu Michael Hammer: keberhasilan masa lalu

tidak bisa menjamin keberhasilan yadtidak bisa menjamin keberhasilan yad BENCHMARKINGBENCHMARKING utk peningkatan org utk peningkatan org PATHBREAKING PATHBREAKING utk menciptakan pasar utk menciptakan pasar

baru baru

Abad 21

Uncertainty(Ketidakpastian)

Newelity(Pembaharuan)

Transitions (Pergeseran) Diversity

(Keaneka-ragaman)

Competition (Persaingan)

Perubahan dunia

MENTAL SET MENGHADAPI ABAD 21 ( Yoel Arthur Barker )

ANTISIPASI

INOVASI

EXCELLENT

Diperlukan jiwa: ENTERPREUNERSHIP

Enterpreunership :

Semangat, perilaku, kemampuan utk inovasi,antisipasi, kreasi, risk taking dlm:

Peluang memperoleh profit Menciptakan dan mengembangkan

produk yg lebih baik Menerapkan cara kerja yg lebih

efisien Customer focus

Problem Solvingmindset

Problem solving &Opportunitymindset

Perubahan mindset

M.STRATEGI UTK MENJAWAB M.STRATEGI UTK MENJAWAB

PERTANYAANPERTANYAAN ::

DIMANA POSISI ORGANISASI KITA DIMANA POSISI ORGANISASI KITA SKR?SKR?

KEMANA ORG KITA AKAN BERADA: KEMANA ORG KITA AKAN BERADA: 1,2,5,10 THN YAD?1,2,5,10 THN YAD?

BGMN MENCAPAINYA?BGMN MENCAPAINYA? TINDAKAN KHUSUS APA YG HRS TINDAKAN KHUSUS APA YG HRS

DILAKUKAN?DILAKUKAN? BGMN MENGUKUR KEMAJUANNYA?BGMN MENGUKUR KEMAJUANNYA?

Customer value based model of strategic management hrs dpt menjawab pertanyaan pokok sbb:

Utk memenuhi kebutuhan customer yg mana ?

Bgmn dpt menyediakan VALUE terbaik utk memuaskan kebutuhan customer tsb ?

Imbalan / benefit apa yg akan kita peroleh dari penyediaan value tsb?

STRATEGI GENERIK :

GLUECK:- S. STABILITAS - S. EKSPANSI - S. PENCIUTAN - S. KOMBINASI M.PORTER: COST LEADERSHIP DIFERENSIASI FOKUS KOMBINASI

**STRATEGI GENERIK**

Know the enemy, know yourself, your victory will never been dangered. Know the ground, know the weather, your victory will then be total

STRATEGI GENERIK DARI GLUECK

Glueck berpendapat bahwa pada prinsipnya terdapat empat macam strategi generik.

Keempatnya dikenal sebagai :- strategi stabilitas (Stability strategy),- strategi ekspansi (Expansion strategy), - strategi penciutan (Retrenchment

strategy) - kombinasi (Combination strategy) dari

salah satu atau lebih ketiga strategi yang pertama.

a. STRATEGI STABILITAS

Prinsipnya strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi – fungsi perusahaan.

Lebih pada meningkatkan efisiensi disegala bidang untuk meningkatkan kinerja / keuntungan

Strategi ini mempunyia resiko yang rendah Digunakan pada suatu produk / bisnis yang

berada pada tahap kedewasaaan (mature)

Alasan – alasan memakai strategi stabilitas adalah :

a. Perusahaan telah berhasil & menguntungkan pada saat ini

b. Strategi ini hanya sedikit resikonya

c. Mudah menerapkannyad. Anggapan bahwa ekspansi

mengakibatkan ketidakefisienan

b. STRATEGI EKSPANSI

Prinsipnya lebih menitikberatkan pada penambahan / perluasan produk, pasar ataupun fungsi dalam perusahaan.

Lebih pada meningkatkan aktivitas perusahaan

Karena adanya perluasan akan mengakibatkan strategi ini mengandung resiko yang tinggi.

Alasan – alasan memakai strategi ekspansi adalah :

Masyarakat akan diuntungkan dengan adanya perluasan usaha

Adanya dorongan dari pihak luar (pemerintah, pemegang saham)

Perluasan usaha akan menghasilkan nilai tambah

Motivasi dari pimpinan untuk menghadapi resiko yang menantang.

c. STRATEGI PENCIUTAN Perusahaan melakukan pengurangan atas suatu

produk, pasar atau fungsi tertentu Menekankan pada pengurangan ataupun menutup

unit bisnis yang mempunyai cash flow negatif Biasanya diterapkan pada suatu bisnis yang berada

pada tahap menurun Pemakaian strategi ini bukan selalu berarti bahwa

perusahaan gagal dalam menjalankan bisnis, tetapi terkadang ada unit-unit tertentu yang memerlukan sumber-sumber daya tambahan untuk mengatasi masalah yang timbul. Jika unit tersebut mempunyai kesempatan yang besar untuk berhasil, maka akan lebih baik untuk menutup unit lain yang kurang menguntungkan dan mengalokasikan sumber dana ke unit yang memerlukan.

Alasan – alasan memakai strategi penciutan adalah :

a. Adanya kesempatan yang lebih baik di bidang usaha lain

b. Kekuatan yang ada tidak mencukupi untuk mengatasi masalah / persaingan

c. Unit bisnis merugi terus menerusd. Unit bisnis tidak dapat memenuhi target yang

telah ditentukan sebelumnya

d. STRATEGI KOMBINASI Pemakaian lebih dari satu strategi di atas

untuk jangka yang berurutan ataupun pada waktu yang bersamaan.

Misalnya pada waktu musim panas , RS X memakai strategi A tetapi pada musim hujan diganti dengan strategi B.

Atau pada saat yg sama rumah sakit XYZ memakai strategi A untuk MCU, strategi B untuk rawat jln dan strategi C untuk rawat inap.

Alasan – alasan memakai strategi kombinasi adalah :

a. Terjadinya perubahan – perubahan yang cepat pada lingkungan luar / dalam dari perusahaan.

b. Adanya tahap – tahap kehidupan yang berbada (lahir, tumbuh, dewasa, menurun) dari suatu produk.

STRATEGI GENERIK DARI M.PORTER

KEUNGGULAN STRATEGIK

DIFERENSIASIKEPEMIMPINAN

BIAYA MENYELURUH

F O K U S

TARGET

STRATEGIK

Industri luas

Hanya segmenPasar tertentu

Keunikan yangDilihat pelanggan

Posisi Biayarendah

Sumber : Michael Porter 1980. Competitive Strategy, Techniques for Analysing Industries and Competitors, New York : The Free Press :

VARIASI STRATEGI

“ Where absolute superiority is not attainable, you must produce a relative one at the decisive point by making skillful use of what you have.

- Karl von Clausewitz, On war, 1832 -

Tahapan manajemen Tahapan manajemen strategi :strategi :

Analisa situasiAnalisa situasi

Perumusan strategiPerumusan strategi

Implementasi strategiImplementasi strategi

Pengendalian strategiPengendalian strategi

Manajemen strategiManajemen strategi

Analisa situasiAnalisa situasi

Formulasi strategisFormulasi strategis

Implementasi strategiImplementasi strategi

Pengendalian Pengendalian strategistrategi

EXHIBIT 6 - 1The Relationship of Strategy Formulation to Situational Analysis and Strategic Implementation

ExternalEnvironmental

Analysis

InternalEnvironmental

Analysis

Mission, Vision, Values, andObjectives

(DirectionalStrategies)

Adaptive Strategies Market Entry Strategies Positioning Strategies

SITUATIONALANALYSIS

StrategyFormulation

StartegicImplementation( OperationalStrategies-Functional andOrganiuzationWide )

InformationSystems

Strategies

FinancialStrategies

Human ResourcesStrategies

MarketingStrategies Culture

Strategies

Facilities and Equipment Strategies

Social and EthicalStrategies

Organizational Strategies

ExternalEnvironmental

Analysis

InternalEnvironmental

Analysis

Mission, Vision, Values, and

Objectives(SirectionalStrategies)

Environmental Issues

Adaptive Strategies Market Entry Strategies Positioning Strategies

EXHIBIT 3 - 1The Role of Environmental Analysis in Situational Analysis

SITUATIONALANALYSIS

Alternatif format dlm Alternatif format dlm penyusunan : STRATEGIC penyusunan : STRATEGIC PLANPLAN

RINGKASAN EKSEKUTIFRINGKASAN EKSEKUTIF TUJUAN PENULISANTUJUAN PENULISAN MISI & VISIMISI & VISI ANALISA LINGKUNGAN ANALISA LINGKUNGAN TUJUAN & SASARANTUJUAN & SASARAN ISSUE PENGEMBANGANISSUE PENGEMBANGAN STRATEGI GENERIKSTRATEGI GENERIK STRATEGI PENGEMBANGANSTRATEGI PENGEMBANGAN STRATEGI FUNGSIONALSTRATEGI FUNGSIONAL KESIMPULANKESIMPULAN

STRATEGIC PLAN, menurut STRATEGIC PLAN, menurut FRED R DAVID:FRED R DAVID:

RINGKASAN EKSEKUTIFRINGKASAN EKSEKUTIF MISI & VISIMISI & VISI TUJUAN JANGKA PANJANGTUJUAN JANGKA PANJANG ANALISA LINGKUNGANANALISA LINGKUNGAN ALTERNATIF STRATEGI & STRATEGI ALTERNATIF STRATEGI & STRATEGI

TERPILIHTERPILIH KEBIJAKAN & SASARAN TAHUNANKEBIJAKAN & SASARAN TAHUNAN ALOKASI SUMBER DAYAALOKASI SUMBER DAYA PENGUKURAN & EVALUASI KINERJAPENGUKURAN & EVALUASI KINERJA

STRATEGIC PLAN menurut STRATEGIC PLAN menurut WHITTACKERWHITTACKER

RINGKASAN EKSEKUTIFRINGKASAN EKSEKUTIF MISI & VISIMISI & VISI FALSAFAH/NILAI FALSAFAH/NILAI ANALISA LINGKUNGANANALISA LINGKUNGAN ASUMSI-ASUMSIASUMSI-ASUMSI ANALISA STRATEGI & PILIHAN STRATEGIANALISA STRATEGI & PILIHAN STRATEGI FAKTOR KUNCI SUKSESFAKTOR KUNCI SUKSES TUJUANTUJUAN SASARANSASARAN STRATEGI KORPORASISTRATEGI KORPORASI AKUNTABILITAS & RENCANA PENERAPANAKUNTABILITAS & RENCANA PENERAPAN MONITORING PELAKSANAAN STRATEGIMONITORING PELAKSANAAN STRATEGI

Directional strategies

Mission Vision Values

objectives

MISI, VISI, CORE BELIEFS & CORE VALUES

MISI = the chosen track / jln pilihan organisasi utk menyediakan produk/jasanya bagi pelanggan

VISI = suatu keadaan yg akan kita capai CORE BELIEFS (keyakinan dasar)= keyakinan ttg kebenaran jln yg dipilih utk

mewujudkan visi CORE VALUES (nilai dasar) = nilai nilai yg di junjung tinggi oleh

organisasi dalam membentuk perilaku SDM dlm perjalanan mewujudkan visi

Mengapa organisasi perlu : MISI, VISI & COREBELIEFS & CORE VALUES ?

Utk tahu :- siapa kita? - sekarang ada dimana? - kemana akan menuju? - bagaimana cara mencapai tujuan tsb? Selalu ada dinamika perubahan kebutuhan akan kesamaan prinsip dasar

dlm menjalankan roda organisasi Adanya sumber daya yg harus

dioptimalkan / dikembangkan Setiap anggota tahu akan arah organisasi

MISI

The chosen track of organization Perumusan misi mrpk usaha utk menyusun peta/route

perjalanan perusahaan

KEMAMPUAN ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM MEMBUAT MISI ( peta dari uncharting world) menentukan kelangsungan organisasi

MISSION STATEMENT mengandung unsur: 1. Bgmn asumsi lingk yg akan dilayani 2. Kebutuhan apa yg akan kita penuhi 3. Siapa customer kita 4. Dalam bisnis apa kita berada 5. Apa yg terbaik kita lakukan dlm bisnis tsb

1.Target customers & market2. Indicate the principal services delivered by

organization3. Specify the geographical area within which intends

to concentrate4.Identify the organizations philosophy5.Include confirmations of the organizations preferred

self image6.Specify the organizations desired public image

Mission statement ( Duncan ), meliputi :

Contoh misi RS.Alabama

1. The mission of the alabama medicaid agency is to ….(berikan gambaran umum ttg tujuan organisasi)

2. We accomplish our unique purpose by … ( jelaskan lingkup pelayanan)3. We provide our services to … ( siapa customer dan

cakupan geografi layanan)4. The principles we intend to observe in our

relationships with customers and stakeholders are …

( komitmen dlm memberi pelayanan )5. Our philosophy includes …….(falsafah secara

umum)

VISI

Memberi gambaran / arah yg jelas ttg apa yg akan dicapai organisasi di masa yad

Merumuskan visi, perlu kemampuan : - TRENDWATCHING mampu

mengamati sinyal perubahan yad - ENVISIONING berdasar hasil

pengamatan thd trend perubahan yad --. Mampu menggambarkan kondisi baru yg akan di alami organisasi

Hakekat VISI melakukan upaya dan perubahan

Dpt diibaratkan sbg : SWIMMING UPSTREAM , atau

melakukan suatu : LONG & ROCKY JOURNEY Maka hrs di komunikasikan ke

seluruh anggota spy menjadi : SHARED VISION

WHERE THERE NO VISION & CHANGE THE ORGANIZATION WILL PERISH

VISI & MISI suatu organisasi dipengaruhi oleh

HISTORY OF ORGANIZATION ENVIRONMENT INTERNAL CAPACITY

VISION STATEMENT COMPONENTS:

1. A clear Hope ( profile ) for the future

2. Challenging and excellence3. Inspirational & emotional4. Empowers employees and

customers5. Prepare for the future6. Memorable & provides guidance

Contoh visi

We will be the first drug maker with advanced research in every disease category

Our research will be as good as the science being done anywhere in the world

We will be the leading of …….

CORE BELIEFS (keyakinan dasar)CORE BELIEFS (keyakinan dasar)

““WE DO WHAT WE BELIEFS”WE DO WHAT WE BELIEFS” Keyakinan umum yg perlu dimiliki oleh tiap anggota Keyakinan umum yg perlu dimiliki oleh tiap anggota

utk mewujudkan visi melalui misi yg telah dipilih utk mewujudkan visi melalui misi yg telah dipilih utk membangkitkan energi anggotautk membangkitkan energi anggota

Memberikan jiwa bagi sistem manajemen utk Memberikan jiwa bagi sistem manajemen utk mewadahi kepentingan stakeholdersmewadahi kepentingan stakeholders

Aspek yg terkandung a.l:Aspek yg terkandung a.l:1. Bisnis mrpk mata rantai yg menghubungkan 1. Bisnis mrpk mata rantai yg menghubungkan

pemasok/ provider dg customerspemasok/ provider dg customers2. Customers mrpk tujuan pekerjaan2. Customers mrpk tujuan pekerjaan3. Sukses mrpk hasil penilaian dari customerr3. Sukses mrpk hasil penilaian dari customerr

Stakeholders / pihak-pihak yg berkepentingan

Yaitu kelompok / individu baik yg ada di lingkungan internal maupun eksternal, yang mempengaruhi atau dipengaruhi oleh pencapaian tujuan organisasi.

Contoh stakeholders RS: - karyawan - konsumen dan pendukung konsumen - organisasi masy yg terkait - supplier - media - kompetitor - pemilik / supra system - dll

Rumusan core beliefs ta: 1. pernyataan tentang keyakinan dasar 2. Frasa “ oleh karena itu” 3. pernyataan perwujudan keyakinan dasarContoh : Kami yakin bahwa utk dpt memberikan pelayanan prima

bagi pelanggan, dukungan dari karyawan yg andal sangat kami perlukan ,oleh karena itu karyawan merupakan aset utama yg menjadi bagian tidak terpisahkan dari sistem manajemen dan organisasi rumah sakit secara keseluruhan

CORE VALUES (nilai dasar)

Merupakan karakter yg baik yg terdapat dalam setiap diri individu organisasi

Mrpk nilai yg menjadi panduan anggota dlm mewujudkan perilaku yg diharapkan guna mencapai visi

Meliputi aspek aspek a.l: 1. integritas 2. kerendahan hati 3. kesediaan utk melayani 4. kejujuran 5. kerja keras

Contoh core value:

Manajemen dan staf RS”X” akan : Melaksanakan pelayanan kesehatan

dengan profesional, andal, cepat, tulus dan ramah, sesuai dengan standar etika / profesi serta peraturan lain yg berlaku

KERANGKA ANALISA SITUASI s/d FORMULASI STRATEGI

TAHAP PENGUMPULAN DATA ( INPUT STAGE )

Evaluasi FaktorEksternal

Evaluasi FaktorInternal

Matrik ProfilKompetitif

Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM )

TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN ( DECISION STAGE )

Matriks TOWS Matriks BCG Matriks IE Matriks SpaceMatriks Grand

Strategy

TAHAP ANALISIS ( MATCHING STAGE )

TAHAP PENGUMPULAN DATA

MENCARI DATA KLASIFIKASI DATA PRA – ANALISIS DATA

DATA DI BEDAKAN : - DATA EKSTERNAL - DATA INTERNAL

SUMBER DATA

DATA EKSTERNAL, al dari : - analisis kebijakan pemerintah &

pemilik - analisis pasar - analisis kompetitor - analisis komunitas - analisis pemasok - analisis stakeholder lain - dll

DATA INTERNAL al dari : - laporan operasional - laporan keuangan - kegiatan/kemampuan SDM - kemampuan sarana/prasarana - dll

FORMULASI STRATEGI:. Merupakan tahap pengambilan

keputusan setelah melakukan pengkajian atas keterkaitan faktor – faktor lingkungan

Hasilnya alternatif strategi. 

PROSES STRATEGI FORMULASI :

Directional strategies Adaptive strategies Market entry strategies Positioning strategies Operational strategies Pengendalian strategi

Directional strategies

Mission Vision Values

objectives

.      Market Entry Strategies.

Proses ini umumnya merupakan langkah yang harus dipikirkan bila organisasi memilih untuk melakukan ekspansi ataupun memilih untuk bertahan ( stabilize ). Dalam proses ini ditetapkan bagaimana ( kiat – kiat ) organisasi akan masuk ke dalam pasar bisnisnya.

      Positioning Strategies.

Proses menetapkan bagaimana suatu organisasi mempunyai ciri yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lain (pemain lain dalam pasar bisnisnya). Prinsip yang harus diperhatikan ; berorientasi terhadap pasar, mempunyai peluang untuk bersaing di dalam pasar , mempunyai market yang luas, dan sudah mengarah kepada market segment tertentu.

MARKET ENTRY MARKET ENTRY STRATEGYSTRATEGY

1.1. PURCHASE.PURCHASE.

a. Akuisisi.a. Akuisisi.

b. Licencing.b. Licencing.

c. Venture Capital Investment.c. Venture Capital Investment.

2. COOPERATION ; Merger, Aliansi, JV.2. COOPERATION ; Merger, Aliansi, JV.

3. DEVELOPMENT; Int. Dev & Int. Vent.3. DEVELOPMENT; Int. Dev & Int. Vent.

POSITIONING STRATEGIESPOSITIONING STRATEGIES

1.1. MARKET WIDE.MARKET WIDE.

a. Cost Leadership.a. Cost Leadership.

b. Differensiasi.b. Differensiasi.

2. MARKET SEGMENT.2. MARKET SEGMENT.

a. Focus/Cost leadership.a. Focus/Cost leadership.

b. Focus Differensiasi.b. Focus Differensiasi.

PERBANDINGAN FAKTOR – FAKTOR YANG DIANLISIS DALAM LINGKUNGAN EKSTERNAL MENURUT HILL & JONES, DUNCAN, SERTA PEARCE & ROBINSON

Lingkunagn Makro :1. Demografi2. Global3. Teknologi 4. Sosial5. Ekonomi6. Politik / hukum

Lingkunagn Mikro :1. Kompetitor2. Suppliers3. Produk Substitusi4. Pelanggan

LINGKUNGAN

EKSTERNAL

Lingkungan UmumPelayanan Kesehatan :1. Peraturan2. Pemasok Utama3. Pemasok kedua4. Wakil dari pemasok5. Teknologi6. Pelanggan / individu7. Sosial8. Politik9. Ekonomi10.Kompetitor

Lingkungan Jauh1. Ekonomi2. Sosial3. Politik4. Teknologi5. Ekologi

Lingkungan Industri :1. Ancaman masuk Pendatang baru2. Pemasok yang kuat3. Pembeli kuat4. Produk substitusi5. Persaingan sesama

industri

Lingkungan industrial :1. Posisi bersaing2. Profil pelanggan3. Penyandang dana4. Pelanggan5. Epidemiologi

Hill & Jones( 1989 )

Duncan( 1995 )

Pearce & Robinson( 1997 )

PERBANDINGAN FAKTOR – FAKTOR YANG DIANLISIS DALAM LINGKUNGAN INTERNAL MENURUT HILL & JONES, DUNCAN, SERTA PEARCE & ROBINSON

1. Marketing2. Manufakturing3. Manajemen4. Sumber daya manusia5. Penelitian & pengem –

bangan6. Sistem informasi7. Infrastruktur perusa –

haan8. Sumber dana

LINGKUNGAN

INTERNAL

1. Budaya organisasi2. Manajemen Umum :

a. Subsistem klinikb. Keuanganc. Fasilitas fisikd. Pemasarane. Penunjang admi – nistrasi

1. Pemasaran2. Keuangan3. Produksi operasi dan

teknik4. SDM5. Manajemen6. Sistem Informasi7. Organisasi &

Manajemen Umum

Hill & Jones( 1989 )

Duncan( 1995 )

Pearce & Robinson( 1997 )

Sumber : Hill & Jones ( 1989 ), Duncan ( 1995 ), Pearce & Robinson ( 1997 )

Beberapa metode / alat analisa & formulasi strategi

TOWS MATRIX INTERNAL – EXTERNAL ( IE ) MATRIX: - EFAS ( External strategic Factors Analysis Summary) / EFE ( External Factors Evaluation) - IFAS ( internal strategic Factors Analysis Summary) / IFE ( Internal Factors Evaluation) GRAND STRATEGY MATRIX BOSTON CONSULTING GROUP ( BCG ) MATRIX STRATEGIC POSITION & ACTION EVALUATION ( SPACE )

MATRIX PRODUCT LIFE CYCLE ANALYSIS PORTFOLIO ANALYSIS EXTENDED PORTFOLIO ANALYSIS

TAHAPAN KERJA DARI MATRIKS EFE(External Factor Evaluation) ADALAH SBB :

1. Identifikasi faktor eksternal (critical success factor) yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan dan kegagalan usaha yang mencakup perihal peluang dan tantangan. Biasanya masing-masing (peluang & ancaman): 5 aspek, tetapi jumlah ini tergantung kondisi yg di evaluasi

2. Buat pembobotan untuk setiap faktor, dg skala antara 0,0 bila tidak penting sampai 1,0 bila sangat penting. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0

3. Buat nilai rating setiap factor antara 1 sampai 4, dengan arti nilai sebagai berikut :

1 = di bawah rata - rata2 = rata - rata3 = di atas rata - rata4 = sangat baik

Rating ditentukan berdasarkan efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya berdasarkan kondisi perusahaan, dibandingkan dg kondisi kompetitor, pasar dll

4. Kalikan bobot dan rating untuk menentukan bobot setiap faktor.

CARA PENENTUAN RATING NILAI O & S T&W 1 ---- tkt O&S terendah tkt T&W tertinggi 2 3 4 ---- tkt O&S tertinggi tkt T&W terendah

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang – peluang yang ada dan menghindari ancaman – ancaman di pasar industrinya. Sementara skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang – peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman – ancaman eksternal.

EXTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY ( EFAS )

Bobot( 2 )

PELUANG--

Rating( 3 )

Bobot x Rating( 4 )

Faktor StrategiEksternal

( 1 )

ANCAMAN--

TOTAL 1,00

TAHAPAN KERJA DARI MATRIKS IFE ADALAH SEBAGAI BERIKUT :

1. Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan dari perusahaan pada kolom 1

2. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor – faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif diberi nilai mulai dari + 1 sampai dengan + 4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata- rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata – rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata – rata industri, nilai adalah 4.

INTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY ( IFAS )

Bobot( 2 )

KEKUATAN--

Rating( 3 )

Bobot x Rating( 4 )

Faktor StrategiEksternal

( 1 )

KELEMAHAN--

TOTAL 1,00

Setelah diperoleh analisis EFAS dan IFAS, maka hasilnya kemudian dimasukkan ke dalam matriks TOWS

DALAM PELAKSANAAN ANALISA SWOT DIPERLUKAN ALAT BANTU DIAGRAM SEBAGAI BERIKUT :

Diagram Analisa SWOT

3. Mendukung Strategi Turn Around (Stability)

1. Mendukung Strategi Agresif (Growth)

4. Mendukung Strategi Defensif (Survival)

2. Mendukung Strateg Diversifikasii

PELUANG

ANCAMAN

KEKUATANKELEMAHAN

MATRIKS TOWS MENURUT HUNGER – WHEELEN (1996), DAPAT DIGAMBARKAN SEBAGAI BERIKUT :

Matriks TOWS

IFAS

EFASSTRENGTHS (S) WEAKNESS (W)

OPPORTUNITIES (O)

THREATS(T)

STRATEGI SOStrategi yang

Menggunakan keku-atan untuk

Memanfaatkan peluang

STRATEGI STStrategi yangMenggunakan

Kekuatan untukMengatasiancaman

STRATEGI WOStrategi yang MeminimalkanKelemahan danMemanfaatkan

peluang

STRATEGI WTStrategi yangMeminjamkan

Kelemahan danMenghindari

ancaman

Source : Adapted form Heinz Weihrich, “ The TOWS Matrix : A Tool for Situational Analysis, “ Long Range Planning 15, no. 2 (1982), p. 60.

List Internal Strengths1.2.3.4.

List Internal Weaknesses1.2.3.4.

List External Opportunities1.2.3.4.

List External Threats1.2.3.4.

EXHIBIT 7 – 1TOWS Matrix

4Future Quadrant

Related diversification Vertical integration Market development Product development Penetration

2Internal Fix-it Quadrant

Retrenchment Enhancement Market development Product development Vertical integration Related diversivication

3External Fix-it Quadrant

Related diversification Unrelated diversification Market development Product development Enhancement Status Quo

1Survival Quadrant

Unrelated diversification Divestiture Liquidation Harvesting Retrenchment

MATRIKS TOWS

FUTURE QUADRANT Related Diversification Vertical Integration Market Development Product Development Penetration

INTERNAL FIX – It QUADRANT Retrenchment Enhancement Market Development Product Development Vertical Integration Related Diversification

EXTERNAL FIX – It QUADRANT Related Diversification Unrelated Diversification Market Development Product Development Status Quo

SURVIVAL QUADRANT Unrelated Diversification Divesture Liquidation Harvesting Retrenchment

LIST EXTERNALOPPORTUNITIES

1.

2.

3.

LIST EXTERNALTHREATS

1.

2.

3.

LIST INTERNAL WEAKNESS1.2.3.

LIST INTERNAL STRENGHTS1.2.3.

MATRIKS INTERNAL EKSTERNAL (IE)Matriks IE merupakan analisa untuk menentukan posisi organisasi dengan memperhatikan nilai total EFAS dan IFAS. Dalam matriks ini, dapat diidentifikasi 9 sel strategi yang pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu :

a. Growth Strategy, upaya pertumbuhan suatu organisasi (sel I, II dan V ) GROWTH & BUILD STRATEGY

b. Stability Strategy, strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan (sel III, V dan VII) HOLD & MAINTAIN STRATEGY

c. Retrenchment Strategy (sel VI, VIII dan IX) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan

organisasi HARVEST or DIVEST STRATEGY

I 2 3

4 5 6

7 8

9

GROWTH &BUILD

HOLD & MAIN TAIN

HARVEST or DIVEST

MATRIX IE STRONG AVERAGE WEAK4,0 3,0 2,0 1,0

4,0

HIGH

3,0

MEDIUM

2,0

LOW 1,0

ALTERNATIVE STRATEGY pd MATRIX IE

GROWTH & BUILD STRATEGY : intensive - market penetration - market development - product development integrative - backward integration - forward integration - horizontal integration

HOLD & MAINTAIN STRATEGY : - market penetration - product development HARVEST or DIVEST STRATEGY: - divestiture - liquidation - harvesting - retrenchement

ADAPTIVE STRATEGIESADAPTIVE STRATEGIES

1.1. EKSPANSI.EKSPANSI.a.a. Diversifikasi.Diversifikasi.

related & Unrelatedrelated & Unrelated

b.b. Vertical Integration.Vertical Integration.Forward & Backward.Forward & Backward.

c.c. Market Development.Market Development.Geographic & Segmen.Geographic & Segmen.

d.d. Product Product Development.Development.Product line & Pr. Product line & Pr. EnhancementEnhancement

e.e. PenetrationPenetrationpromosi, distribution, pricingpromosi, distribution, pricing

2. CONTRACTING2. CONTRACTING..a.a. Divestiture ; Divestiture ;

Total & Partial.Total & Partial.b.b. Liquidation.Liquidation.

Operation , AssetsOperation , Assetsc.c. Harvesting.Harvesting.

Fast & Slow.Fast & Slow.d.d. Retrenchment.Retrenchment.

Personel, Market, Product, Personel, Market, Product, AssetsAssets

ADAPTIVE STRATEGIES

3. Stabilization.a. Enhancement.

TQM , layanan cepat.

- quality,efisiensi, inovasi,speed, fleksibel dll

b. Status Quo./= maintenance strategy

Strategic alternative for SPACE QUADRANT

CONSERVATIVE : - status quo - unrelated diversification - harvesting DEFENSIVE : - divestiture - liquidation - retrenchement

AGGRESSIVE : - related diversification - market development - product development - vertical integration COMPETITIVE : - market penetration - market development - product development - enhancement - status quo

EXHIBIT 7 – 13Strategic Alternatives for SPACE Quadrants

CONSERVATIVE AGGRESSIVE

DEFENSIVE COMPETITIVE

FinancialStrength

Status Quo

UnrelatedDiversification

Harvesting

CompetitiveAdvantage

Divestiture

Liquidation

RetrenchmentEnvironmental

Stability

Related Diversification

Market Development

Product Development

Vertical Integration

Industry Strength

Penetration

Enhancement

Product Development

Market Development

Status Quo

Source : Adapted from Alan J. Rowe, Richard D. Mason, Karl E. Dickel, and Neil H. Snyder, Strategic Management : A Methodological Approach, 3d ed. (Reading, Massachusetts : Addison-Wesley Publishing Company, 1989), p. 157. Reprinted with permission of the publisher.

EXHIBIT 7 – 9 Strategic Position and Action Evaluation ( SPACE ) Matrix

IndustryStrength

Financial Strength

CompetitiveAdvantage

Environmental

Stability

CONSERVATIVE

AGGRESSIVE

DEFENSIVE COMPETITIVE

654321

-6 -5 -4 -3 -1 1 2 3 4 5 6-2 -1

-3-4-5-6

-2

EXHIBIT 7 – 11SPACE Profile for a Regional Hospital System

Financial Strength

CompetitiveAdvantage

IndustryStrength

EnvironmentalStability

CONSERVATIVE AGGRESSIVE

DEFENSIVE

COMPETITIVE

65432

1

-6 -5 -4 -3 -1 1 2 3 4 5 6

1.63,7- 2.4

-3.7

-2

-1

-3-4-5-6

-2

CONSERVATIVE PROFILES

AGGRESSIVE PROFILES

C A I S

F S

E SA financially strong organization that has achieved major competitive advantages in a growing and stable industry segmens

C A I S

F S

E S

An organization whose financial strength is a dominating factor in the industry segment

C A

I S

F S

E SAn organization that has achieved financial strenght in a stable industry segment that is not growing : the organization has no major competitive advantages

I S

F S

E S

C A

An organization that suffers from major competitive disadvantages in an industry segment that is technologically stable but declining in revenue

F S

I S

E S

C A

COMPETITIVE PROFILES

An organization with major competitive advantages but limited financial strength in a high – growth industry segment

F S

I S

E S

C A

An organization that is competing fairly well in an industry segment where there is substantial environment uncertainty

DEFENSIVE PROFILESF S

I S

E S

C A

An organization that has a very weak competitive position in a negative growth, stable but weak industry segment

F S

I S

E S

C A

A financially troubled organization in a very unstable and weak industry

Source : Adapted from a summary by Fred R. David, Strategic management, 2d ed. ( Columbus, Ohio : Merril Publishing Company, 1989 ). P. 216, of Alan J. Rowe, Richard O. Mason, and Karl E. Dickel, and N. H. Snyder, Strategic Management : A Methodological Approach ( Reading, massachustts : Addison- Wesley Publising Company, 1982 ), p. 155. 1989 by Addison-Wesley Publising Company. Reprinted with permission of the publisen.

EXHIBIT 7 – 12SPACE Strategy Profiles

EXHIBIT 7 – 8Expanded Product Portofolio Matrix

Market Share

High

High

Growt

Low

Low

BLACKHOLE

PROBLEMCHILD

CASHPIG

MANGYDOG

SHINING STAR

HEALTY CHILD

CASH COW

FAITHFUL DOG

High LowLow

Growt

High

Profit

High

Low

Market Share

Source : Gary McCain, “ Black Holes, Cash Pigs, and other Hospital Portofolio Analysis Problems, “ Journal of Health Care Marketing 7, no.2 ( June 1987 ), p. 58, by the American Marketing Association

KEKUATAN INTERNAL BISNIS

1.GROWTH

KonsentrasiMelalui

Integrasi vertikal

2.GROWTH

KonsentrasiMelalui

Int.Horiztl

3.RETRENCH-

MENTTurnaround

4.STABILITYHti - hati

8.GROWTH

DiversifikasiKonsentrasi

9.RETRENCH-

MENTBangkrut atau

Likuidasi

5STABILITYTak ada

PerubahanProfit strategi

6.RETRENCH-

MENTCaptive Company

AtauDivestment

7.GROWTH

DiversifikasiKonsentrasi

DAYA TARIKINDUSTRI

Tinggi

Sedang

Rendah

Sumber : Hunger –Wheelen (1996)

TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN (DECISION STAGE)

Alternatif strategi yang diperoleh dari tahap analisis perlu ditentukan secara lebih objektif nilai keterkaitannya dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Dalam tahap ini secara intuitif diberikan nilai untuk setiap alternatif yang telah diberi bobot dan hasil perkalian bobot adalah nilai keterkaitan.

ADAPUN CARA-CARA PENGISIAN QSPM TERSEBUT ADALAH :

1. Membuat daftar faktor SWOT dengan menggunakan matriks EFAS dan IFAS

2. Mencantumkan bobot masing-masing faktor dari matriks EFAS dan IFAS

3. Mempelajari hasil analisis SWOT dan menuliskan strategi alternatifnya (misalnya strategi A dan B)

4. Menentukan nilai AS (Attractiveness Score) masing – masing faktor eksternal dan internal atas jawaban pertanyaan apakah faktor tersebut berpengaruh pada alternatif strategi yang telah ditentukan pada langkah ke 3

a. Nilai 1 ; tidak ada keterkaitanb. Nilai 2 : mungkin ada keterkaitanc. Nilai 3 : ada keterkaitand. Nilai 4 : paling terkait

5. Menghitung TAS (Total Attractiveness Score) yang merupakan hasil perkalian bobot dengan nilai AS.

6. Menghitung jumlah total TAS semua faktor dalam matriks dan kemudian membandingkan strategi mana yang memiliki nilai TAS terbanyak, maka strategi tersebut yang akan diambil.

MATRIKS QSPM

FAKTOR-FAKTORSWOT

STRATEGI ALTERNATIF

EFAS

Peluang---

Ancaman---

BOBOTStrategi A Strategi B

AS TAS AS TAS

MATRIKS QSPM

IFAS

Kekuatan---

Kelemahan---

TOTAL