PAPARAN MATA KULIAH MSDM

KELOMPOK MATA KULIAH : MKBNAMA MATA KULIAH : MANAJEMEN SDMKODE MATA KULIAH : KB 335032BOBOT (SKS) : 2 SKSSEMESTER : 3PROGRAM : AKUNTANSI S1

Mata kuliah ini membahas tentang pengelolaan sumber daya manusia dalam suatu

organisasi yang meliputi peranan MSDM dalam suatu perusahaan, kemudian fungsi-

fungsi operasional atau siklus MSDM yang berupa perencanaan tenaga kerja,

rekruitmen & seleksi, pelatihan & pengembangan. Kemudian mata kuliah ini juga

mengkaji perlunya manajemen SDM melakukan penilaian prestasi, perencanaan &

pengembangan karir, kompensasi, penyelesaian masalah SDM.

1. Mahasiswa memahami tentang strategi SDM dan peran strategis MSDM.

2. Mahasiswa mampu mendiskusikan konsep dan fungsi operasional MSDM.

3. Mahasiswa mampu mendiskusikan praktik-praktik MSDM, temuan empiris,

masalah MSDM melalui studi kasus.

Pengantar Manajemen

1

DISKRIPSI

TUJUAN

PRASYARAT

PERAN SDMLECTURER NOTE 1

BY Endah Prapti LestariPertemuan I

Tantangan Lingkungan EksternalTidak dapat dikendalikan (uncontrollable)Ada 2 pilihan untuk menghadapinya :

1. Memonitor perubahan yang terjadi dan bereaksi terhadap perubahan tersebut (reaktif)

2. Mengantisipasi perubahan yang akan terjadi dan merencanakan berbagai tanggapan (proaktif)

Tantangan teknologiKemajuan teknologi berdampak pada MSDM contoh :

• kemajuan transportasi dan komunikasi meningkatkan mobilitas angkatan kerja• otomatisasi contohnya penggunaan komputer mengubah tipe kebutuhan SDM

Tantangan Ekonomi• Saat perekonomian booming ada tekanan untuk peningkatan upah, penawaran

benefit yang lebih baik, perbaikan kondisi kerja dll• Saat perekonomian resesi perusahaan akan menekan biaya tenaga kerja sehingga

perusahaan akan mengurangi TK Semakin hati-hati HRD memonitor kondisi ekonomi, antisipasi yang lebih baik dapat dipersiapkan

Tantangan Politik dan Pemerintahan• Stabilitas politik, peraturan pemerintah bidang ketenagakerjaan akan

mempengaruhi pengambilan keputusan departemen personalia• Contoh : PHK tidak dapat sewenang-wenang, UU tentang keselamatan kerja,

UUyang mengatur hubungan manajerial• Keterlibatan pemerintah dalam hubungan manajerial berupaya untuk memelihara

kepentingan masyarakat

Tantangan Demografis• Komposisi angkatan kerja seperti tingkat pendidikan umur, jenis kelamin dll

mengalami perubahan• Perubahan demografis mengharuskan perusahaan menyesuaikan kebijakan yang

dijalankan

Kondisi Sosial Budaya• Berkaitan dengan kepercayaan, nilai-nilai, sikap, pandangan dan gaya hidup yang

berkembang dan terbentuk dari dinamika kebudayaan, ekonomi, geografis, religius, pendidikan dan faktor etnis lainnya

• Contoh makin banyak wanita masuk ke dunia kerja, makin banyak orang terpelajar, • HRD akan dihadapkan pada sikap-sikap baru

2

Kegiatan para Pesaing• Makin kompetitifnya dunia usaha, kebijakan personalia jadi hal yang krusial

sehingga perusahaan dapat memelihara dan mempertahankan karyawan terbaiknya• Kegiatan pesaing yang tidak sehat : pembajakan tenaga kerja

Tantangan-Tantangan Organisasional• Tantangan-tantangan yang muncul dari dalam organisasi• Timbul karena perusahaan mengejar sasaran-sasaran ganda. Sasaran-sasaran

tersebut memerlukan “trade off” antara tujuan finansial, tujuan pemasaran, tujuan produksi dan tujuan personalia

Karakter OrganisasiSetiap organisasi adalah unik. Karakter organisasi yang unik terbentuk dalam rentang waktu yang panjang yang melibatkan orang-orang, tujuan, struktur, teknologi, kebijakan, keberhasilan dan kegagalan yang pernah dialami.Tantangan MSDM adalah untuk menyesuaikan kegiatan-kegiatan personalia secara proaktif dengan karakter organisasi

Serikat Karyawan Perusahaan dengan serikat karyawan menandatangani perjanjian kerja yang mengatur berbagai persyaratan kerja seperti jam kerja, kompensasi dan kondisi kerja. Perjanjian ini membatasi kegiatan-kegiatan personalia

Perbedaan individual karyawanOrang berbeda satu sama lain dalam banyak hal, misalnya kepribadian, fisik, intelegensia, minat, bakat dllKarakteristik yang berbeda ini harus diperhatikan oleh manajemen SDM dalam pelaksanaan kegiatan SDM

Job AnalysisPertemuan II & IIITujuan Analisis Pekerjaan1.Job description2. Job classification3. Job evaluation4. Job restructuring5. Personnel requirement/ specifications6. Performance appraisal7. Worker training8. Worker mobility9. Efficiency10. Safety

3

11. Human resource planning12. Legal / quasi legal requirement

Manfaat analisis jabatan1. Digunakan sebagai data untuk menyusun uraian jabatan (job description)2. Sumber data untuk menyusun spesifikasi jabatan (job spesification)3. Dijadikan bahan untuk menetapkan standar pencapaian hasil (job performance

standard)4. Untuk menetapkan materi pelatihan, baik untuk pegawai baru maupun pegawai

lama5. Menempatkan pegawai dalam suatu jabatan sehingga sesuai minat dan kemampuan6. Digunakan untuk bahan penciptaan rencana pengembangan potensi pegawai7. Penetapan imbalan bagi pemegang jabatan secara adil

Langkah-langkah dalam Analisis Jabatan1. Tetapkan jabatan yang akan dianalisis2. Tetapkan jumlah sampel/responden3. Susun daftar pertanyaan (job analysis schedule), yang mencakup :

a. kewajiban-kewajiban b. responsibilities c. human abilities d. job performance standard

4. Tetapkan tehnik pengumpulan data a. interview b. kuesioner c. observasi d. kombinasi

Job description (uraian jabatan)Merupakan suatu pernyataan tertulis yang menerangkan kewajiban-kewajiban, kondisi kerja dan aspek-aspek lain dari satu jabatan khususElemen yang tertulis dalam uraian jabatan :

1. Nama jabatan2. Tanggal disusunnya uraian jabatan tersebut3. Kode jabatan4. Penyususn uraian jabatan5. Lokasi jabatan6. Tingkat jabatan7. Supervisor8. Job summary9. Job duties10. Job condition11. Approval (pengesahan)

4

Job spesificationMenguraikan syarat-syarat dan ketrampilan yang dibutuhkan suatu jabatan.Tuntutan tersebut meliputi : pengalaman, latihan, pendidikan,kemampuan fisik dan kemampuan mentalJob performance standard :

1. Merupakan tujuan/target bagi pegawai2. Merupakan kriteria yang dapat mengukur keberhasilan kerja

PerencanaanSumber Daya Manusia

Pertemuan IVPerencanaan SDMMerupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut.Merupakan seperangkat kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan akan kebutuhan SDM dari suatu organisasi di masa mendatangLangkah-langkah yang diambil oleh manajemen guna menjamin bahwa organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai jabatan,kedudukan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat

Tujuan perencanaan SDM1. Memperbaiki penggunaan SDM2. Memadukan kegiatan-kegiatan personalia dengan tujuan-tujuan organisasi di masa

mendatang dengan lebih efisien3. Melakukan pengadaan karyawan baru secara ekonomis4. Mengembangkan informasi dasar MSDM untuk membantu kegiatan-kegiatan

personalia dan unit-unit organisasi lainnya5. Membantu program penarikan dari pasar tenaga kerja secara sukses6. Mengkoordinasikan program-program MSDM yang berbeda, seperti rencana

penarikan dan seleksi

Lima fase proses perencanaan SDMFase 1. mengidentifikasi isu bisnis utamaFase 2. menentukan implikasi SDMFase 3. mengembangkan tujuan dan sasaran SDMFase 4. merancang dan melaksanakan kebijakan, program dan praktek SDMFase 5. mengevaluasi, merevisi dan memfokuskan kembali

Fase 1. mengidentifikasi isu bisnis utamaa. Mengumpulkan data untuk mempelajari dan memahami semua aspek lingkungan

organisasi. Hal ini akan membantu organisasi merencanakan dan mengantisipasi isu yang muncul dari kondisi yang stabil maupun dinamis

b. Aspek lingkungan organisasi yang mempengaruhi : 1. lingkungan eksternal : ekonomi, sosial-politik- hukum, teknologi, persaingan 2. organisasional : rencana-rencana strategik, anggaran, forcast penjualan dan produksi,

desain organisasi dan pekerjaan, perluasan usaha

5

3. persediaan karyawan : pensiun, permohonan berhenti, pemberhentian, kematian

Fase 2. menentukan implikasi SDMSasaran fase 2 :

1. Mengembangkan pemahaman yang jelas mengenai bagaimana informasi yang dihasilkan fase 1 mempengaruhi permintaan organisasi di masa yang akan datang

2. Mengembangkan gambaran yang akurat mengenai penawaran sekarang yang tersedia secara internal

Memperkirakan permintaan SDMDua kelompok tehnik yang dapat digunakan :

1. Peramalan berdasarkan pertimbangan : melibatkan pengalaman dan metode yang lebih umum guna memprediksi permintaan SDM, yaitu estimasi manajerial, tehnik delphi, tehnik kelompok nominal.

2. Proyeksi statistik konvensional : regresi linear, ekstrapolasi, indeksasi, rasio produktivitas

3. Lainnya : analisis anggaran dan perencanaan, model-model komputer, analisis usaha baru, analisis beban kerja, pendekatan normatif (struktur organisasi)

Memperkirakan penawaran SDMDapat digunakan informasi yang berasal dari sumber internal dan eksternal:

1. Sumber internal : menghitung jumlah karyawan dan mengaudit untuk mengevaluasi kemampuan mereka. Metode yang dipakai inventarisasi SDM, bagan penempatan dan analisis markov

2. Sumber eksternal : menganalisis pasar tenaga kerja. Juga perlu memperhatikan tren kondisi kependudukan dan sikap masyarakat terhadap perusahaan

Fase 3. mengembangkan tujuan dan sasaran SDMMelibatkan interpretasi informasi dan menggunakannya untuk menetapkan prioritas, sasaran dan tujuanAda 2 jenis tujuan :

1. Tujuan yang berhubungan dengan produtivitas dan upah buruh serta menanggulangi masalah kekurangan atau kelebihan pegawai

2. Tujuan yang berhubungan dengan kebijakan-kebijakan dalam bidang kepegawaian yang menyangkut persoalan-persoalan eksternal, khususnya mengenai perubahan dalam hukum perburuhan, peraturan pemerintah atau perubahan sosial

Fase 4. merancang dan melaksanakan kebijakan, program dan praktek SDM1. Merumuskan berbagai alternatif program yang dianggap memungkinkan untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam fase 32. Memilih suatu kegiatan yang paling baik diantara semua alternatif yang ada3. Mengintegrasikan seluruh kegiatan yang dipilih dalam suatu kerangka kerja yang utuh

Fase 5. mengevaluasi, merevisi dan memfokuskan kembaliMemantau fase-fase terdahulu dan memberikan umpan balik untuk hasil yang dicapaiEvaluasi dapat mencakup hal-hal berikut :

1. Adanya seperangkat ukuran baku yang dapat dijadikan tolok ukur yang memadai2. Adanya alat-alat untuk membandingkan beberapa kegiatan dan hasilnya, guna

memperoleh data tentang penyimpangan yang mungkin terjadi

6

3. Adanya saluran yang dapat digunakan untuk mengkomunikasikan penyimpangan dan sebabnya, juga mengkomunikasikan tindakan perbaikan

REKRUTMEN & SELEKSI

Pertemuan VRekrutmenMerupakan upaya pencarian sejumlah karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada

Merupakan serangkaian kegiatan yang digunakan untuk mendapatkan pool pelamar kerja yang memenuhi syarat

Merencanakan pekerjaan (personel)Proses menentukan posisi yang akan diisi dalam perusahaan dan bagaimana mengisinya.

Pendekatan perencanaan personel :1. Analisis tren2. Analisis rasio3. Scatter plot4. Penggunaan komputer (software) utk meramalkan kebutuhan personel

Meramalkan Pasokan Tenaga Kerja dari Dalam1. Sistem manual dan bagan pengganti

2. Sistem informasi terkomputerisasi

Meramalkan Pasokan Tenaga Kerja dari LuarBila tidak ada calon kandidat dari dalam untuk mengisi lowonganYang perlu diperhatikan :

kondisi ekonomi secara umum taraf pengangguran yang diperkirakan Ketersediaan kandidat pekerja yang potensial

Perekrutan Yang Efektif1. Tidak mudah menemukan calon karyawan yang baik2. Perekrutan merupakan hal yang kompleks :

Upaya perekrutan harus sesuai dengan rencana strategis perusahaan

Beberapa metode perekrutan lebih baik dari metode yang lain Keberhasilan rekrutmen tergantung pada area masalah dan kebijakan

SDM

Mengukur Efektivitas Perekrutan Berapa banyak pelamar yang dapat dihasilkan dari setiap sumber perekrutan

Biaya pemrosesan dalam perekrutan

7

Perangkat yang dapat digunakan untuk saringan awal pelamarBentuk :

Tes kemampuan mental scr umum Tes moralitas Tes integritas

Metode : Tes contoh pekerjaan Tes pengetahuan pekerjaan Wawancara terstruktur Data biografi Rata-rata nilai Peringkat pelatihan dan pengalaman

Piramida hasil perekrutanDigunakan untuk menghitung jumlah pelamar yang yang harus dihasilkan untuk dapat mempekerjakan sejumlah karyawan baru yang dibutuhkan

Sumber Kandidat Dari Dalam1. Menemukan Kandidat Internal :

Publikasi pekerjaan Catatan personalia Data bank ketrampilan

2. Mempekerjakan kembali karyawan : mantan karyawan adalah orang yg telah dikenal dan telah mengenal budaya perusahaan, tp karyawan yang telah keluar mungkin kembali dengan perilaku yang kurang positif

3. Perencanaan Penggantian : untuk ketersediaan kandidat eksekutif dari dalam

Sumber Kandidat Dari Luar1. Periklanan :2. Agen-agen pekerjaan :

Agensi publik dan nonprofit Agensi swasta Agensi temporer

3. Mengekspor/Mengontrakkan Pekerjaan Profesional atau pekerjaan lainnya4. Perekrut eksekutif /headhunters5. Jasa perekrutan berdasakan permintaan (On Demand Recruiting Service —ODRS)6. Perekrutan dari perguruan tinggi7. Rujukan (referral) dan datang langsung (walk-in)8. Merekrut dari internet

Perekrutan Tenaga Kerja Yang Lebih Beragam1. Merekrut orang tua tunggal

8

2. Para pekerja yang telah berumur3. Merekrut minoritas dan wanita4. para penyandang cacat5. Bantuan kesejahteraan melalui pekerjaan

Seleksi Setelah didapat sejumlah pelamar, langkah berikutnya adalah memilih calon terbaik

untuk pekerjaan itu. Ini berarti mengurangi jumlah pelamar dengan menggunakan perangkat

penyaringan : ujian, penilaian, pemeriksaan latar belakang dan referensi.

Konsep pengujian dasar1. Reliabilitas (keandalan) :ujian yang andal adalah ujian yang menhasilkan skor yang

konsisten saat seseorangmelakukan dua alternatif bentuk ujian atau ketika melakukan tes yang sama pada waktu berbeda

2. Validitas : apakah ujian ini mengukur apa yang seharusnya diukur Validitas kriteria Validitas isi

Proses validasiTahap 1. menganalisis pekerjaanTahap 2. memilih ujianTahap 3. melakukan ujianTahap 4. hubungkan nilai ujian dengan kriteriaTahap 5. validasi-ulang dan validasi-silang

Jenis-jenis ujian1. Ujian kemampuan kognitif :

Ujian inteligensia Kemampuan kognitif khusus

2. Ujian kemampuan motorik dan fisik 3. Mengukur kepribadian dan minat4. Pengujian berbasis web

Contoh pekerjaan untuk seleksi karyawanMengukur bagaimana seorang calon benar-benar melakukan sebagian tugas dasar pekerjaan tersebut.Keuntungannya : pelamar sulit memalsukan jawaban Prosedur dasarnya :

memilih beberapa tugas yg sangat penting dan menguji pelamar dengan contoh pekerjaan masing-masing

Seorang pengamat mengawasi prestasi setiap tugas dan menilai prestasi tersebut

S. I. M. U. L. A. S. I. 1. Pusat penilaian manajemen simulasi hingga 2-3 hari dimana 10 sampai 12 calon melaksanakan tugas manajemen secara realistis2. Pengujian situasional berbasis video

9

menyajikan contoh situasi pekerjaan kepada orang yg diuji kemudian diikuti pertanyaan pilihan berganda yang harus dijawab

Pemeriksaan latar belakang dan referensiPemeriksaan latar belakang :

Latar belakang pekerjaan Catatan mengemudi Catatan kriminal Catatan kredit

Alasan pemeriksaan latar belakang dan referensi : Melakukan verifikasi informasi faktual yang diberikan pelamar Mengungkapkan informasi yang tidak diinginkan

10

Pelatihan dan PengembanganPertemuan VIOrientasi Orientasi karyawan adalah memberikan informasi kepada karyawan baru tentang latar belakang yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka secara memuaskan.Informasi yang penting untuk disampaikan :

• Jam kerja dan hari libur• Memperkenalkan karyawan baru kepada penyelianya • Sifat pekerjaan yang sebenarnya• Memperkenalkan kepada kolega• Membuat karyawan baru mengenal tempat kerjanya• Membantu mengurangi kegugupan pada hari pertama kerja

PelatihanMetode yang digunakan untuk memberikan karyawan baru atau karyawan yang ada saat ini ketrampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan.

Konteks Strategis Pelatihan• Mengidentifikasi ketrampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk pencapaian

tujuan dan sasaran strategis perusahaan• Pelatihan berperan penting dalam manajemen kinerja

Lima langkah proses pelatihan dan pengembangan1. Analisis kebutuhan pelatihan

• Analisis tugas : penilaian kebutuhan pelatihan untuk karyawan baru• Analisis prestasi : penilaian kebutuhan pelatihan karyawan lama

2. Merencanakan instruksi3.Validasi : orang-orang yang terlibat membuat sebuah program pelatihan dan menyajikannya kepada beberapa orang yang dapat mewakili 4.Menerapkan program yaitu melatih karyawan yang ditargetkan5.Evaluasi dan tindak lanjut : manajemen menilai keberhasilan atau kegagalan program pelatihan

Metode Pelatihan • On-the-job training : meminta seseorang untuk mempelajari suatu pekerjaan

dengan langsung mengerjakannya• Magang : proses terstruktur dimana orang menjadi pekerja yang terampil melalui

kombinasi dari pelajaran di kelas dan pelatihan langsung di pekerjaan• Belajar secara informal :melaksanakan pekerjaan sehari-hari dengan berkolaborasi

dengan kolega, memfasilitasi pemasangan papan tulis dan spidol untuk belajar secara informal

• Job instruction training : pekerjaan terdiri dari sebuah rangkaian langkah yang logis dan diajarkan secara bertahap

• Pengajaran : cara yang cepat dan sederhana untuk memberikan pengetahuan kepada sekelompok orang yang akan dilatih

• Pelajaran yang terprogram : metode belajar sendiri langkah demi langkah• Teknik pelatihan kemampuan membaca dan menulis• Pelatihan dengan peralatan audiovisual

11

• Pelatihan dengan simulasi• Pelatihan berbasis komputer• Pelatihan jarak jauh berbasis internet

Pengembangan Manajemen• Usaha untuk meningkatkan prestasi manajemen dengan menanamkan pengetahuan,

perubahan perilaku atau peningkatan ketrampilanProses Pengembangan Manajemen

1. Menilai kebutuhan strategis perusahaan2. Menilai prestasi manajer3. Mengembangkan manajer (calon manajer)

On-the-job training managerial1. Rotasi pekerjaan2. Pendekatan belajar sambil dibimbing3. Belajar bertindak

Off-the-job training• Metode studi kasus • Permainan manajemen• Seminar di luar• Program yang terkait dengan universitas• Permainan peran• Pembuatan model perilaku• Universitas perusahaan dan pusat pengembangan dalam kantor• Pelatih eksekutif

Mengevaluasi usaha pelatihanMerencanakan studi evaluasi

• Perencanaan urut waktu (time series)• Eksperimen terkendali

Efek pelatihan yang diukur 1. Reaksi : evaluasilah reaksi orang yang dilatih terhadap program itu. Apakah mereka

menyukai program itu ? Apakah menurut mereka hal itu berguna ?2. Pembelajaran : ujilah orang yang dilatih apakah mereka telah mempelajari prinsip,

ketrampilan dan fakta yang seharusnya mereka pelajari

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER

12

Pertemuan VII & VIIIKarier : seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorangPerencanaan karier (Career planning) : proses yang sengaja dilakukan dimana melalui proses tersebut seseorang memilih sasaran karier dan jalur ke karier tersebutPengembangan karier (career development) : peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai sasaran kariernya

Career path (jalur karier ) : pola urutan jabatan yang membentuk karier seseorangCareer goals (sasaran karier) : posisi masa mendatang yang dengan sekuat tenaga ingin dicapai seseorang sebagai bagian dari kariernya

Berbagai manfaat yang akan diperoleh bila departemen SDM terlibat dalam perencanaan karier :

1. Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan2. Menurunkan perputaran karyawan3. Mengungkap potensi karyawan4. Mendorong pertumbuhan5. Mengurangi penimbunan6. Memuaskan kebutuhan karyawan7. Membantu pelaksanaan rencana-rencana perusahaan

Peran-peran dalam pengembangan karierIndividu

– Bertanggungjawab atas kariernya sendiri– Menilai minat, ketrampilan dan nilai sendiri– Mencari informasi karier – Memanfaatkan peluang pengembangan– Berdiskusi dengan manajer tentang karier– Mengikuti rencana karier yang realistik

Manajer – Memberi umpan balik kinerja– Memberi dukungan dan tugas-tugas pengembangan– Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karier– Mendukung rencana pengembangan karier karyawan

Organisasi– Mengkomunikasikan misi, kebijakan dan prosedur– Memberikan peluang pelatihan dan pengambangan– Memberikan informasi dan program karier– Menawarkan keanekaragaman pilih karier

Pengembangan Karier Individual1. Memperbaiki prestasi kerja2. Menampilkan diri (exposure)3. Meletakkan jabatan sekarang dan mengambil karier yang lebih cocok4. Loyal terhadap perusahaan5. Minta bantuan orang lain untuk menjadi mentor/sponsor6. Menjadi key subordinates (bawahan kunci)7. Mengikuti program pengembangan

13

Siklus Karier1. Tahap pertumbuhan (growth stage) 2. Tahap penjelajahan (exploration stage)3. Tahap penetapan (establishment stage):

– Sub tahap percobaan– Sub tahap pemantapan– Sub tahap krisis pertengahan karier

4. Tahap pemeliharaan (maintanance stage)5. Tahap kemerosotan (decline stage)

Faktor-Faktor yang mempengaruhi pilihan karier seseorang :1. Minat, sikap dan ketrampilan2. Orientasi : kepribadian seseorang (meliputi nilai-nilai, motif dan kebutuhan)3. Career anchors (jangkar karier) : suatu poros yang disekelilingnya karier seseorang

berputar, merupakan akibat dari pembelajaran tentang bakat dan kemampuan, motif dan kebutuhannya, serta sikap dan nilainya

Orientasi Kepribadian Dasar1. Orientasi realistik (realistic orientation)2. Orientasi penyelidikan (investigative orientation)3. Orientasi sosial (social orientation)4. Orientasi konvensional (conventional orientation)5. Orientasi kewiraswastaan (enterprising orientation)6. Orientasi artistik (artistic orientation)

Jangkar KarierSatu hal atau nilai yang tidak akan membuat seseorang berhenti jika pilihan sudah ditetapkan.

1. Jangkar karier fungsional/tehnik2. Kompetensi manajerial sebagai suatu jangkar karier3. Kreativitas sebagai suatu jangkar karier4. Otonomi dan kemandirian sebagai suatu jangkar karier5. Keamanan sebagai jangkar karier

Pedoman Manajemen Karier1. Hindari kejutan kenyataan2. Berikan jabatan awal yang menantang3. Memberikan pra-tinjauan jabatan yang realistik dalam perekrutan4. Jangan tanpa tuntutan5. Berikan rotasi berkala dan penjaluran jabatan6. Lakukan penilaian kinerja yang berorientasi karier7. Berikanlah lokakarya perencanaan karier dan buku kerja perencanaan karier8. Memberikan peluang untuk penasihatan (mentoring)

Mengelola Promosi dan PemindahanMengambil keputusan promosi :

• Keputusan 1 : apakah senioritas dan kompetensi merupakan aturan ?• Keputusan 2 : bagaimana kompetensi diukur ?• Keputusan 3 : apakah proses formal atau informal ?• Keputusan 4 : vertikal, horisontal atau lainnya ?

Menangani mutasi/transfer

14

Transfer : memindahkan pegawai dari satu jabatan ke jabatan lain tanpa adanya perubahan gaji atau tingkatanAlasan mutasi (dari sisi karyawan) : untuk pengayaan pribadi, untuk pekerjaan yang lebih menarik, untuk kenyamanan yang lebih besar, untuk pekerjaan yang menawarkan peluang kemajuan yang lebih besarAlasan mutasi (dari sisi perusahaan) : mengosongkan posisi dimana pegawai ybs tidak lagi diperlukan, untuk mengisi jabatan dimana pegawai tsb dibutuhkan, untuk mempertahankan pegawai senior atau untuk mencari pegawai yang lebih cocok

Penilaian Prestasi Kerja(Performance Appraisal)

Pertemuan IX & XPenilaian Prestasi KerjaProses evaluasi prestasi atau menilai prestasi kerja karyawanPenilaian hendaknya memberikan suatu gambaran yang akurat mengenai prestasi kerja karyawan

Penilaian Prestasi Kerja Mencakup1. Menetapkan standar kerja2. Menilai prestasi kerja pegawai secara nyata dibandingkan dengan standar kerja

yang telah ditetapkan3. Memberikan umpan balik kepada pegawai dengan tujuan untuk memotivasi

pegawai agar meninggalkan prestasi yang buruk dan mempertahankan bahkan meningkatkan prestasi yang baik

Mengapa Penilaian Prestasi Diperlukan ? 1. Memberikan informasi untuk keputusan promosi dan gaji2. Memberikan peluang bagi karyawan itu sendiri dan supervisornya untuk meninjau

perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan3. Penilaian kinerja merupakan pusat bagi proses perencanaan karier

Kegunaan penilaian prestasi kerja1. Perbaikan prestasi kerja2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi3. Keputusan-keputusan penempatan4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan5. Perencanaan dan pengembangan karier6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing7. Ketidak-akuratan informasional8. Kesalahan-kesalahan desain penempatan9. Kesempatan kerja yang adil10. Tantangan-tantangan eksternal

Syarat Penilaian Kinerja :• Sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job related)• Praktis (bersifat praktikal)• Mempunyai ukuran baku/standar (performance standard)• Menggunakan ukuran (performance measures) yang dapat diandalkan

15

Langkah-Langkah Penilaian Prestasi1. Memberikan batasan pekerjaan berarti memastikan bahwa penilai dan yang dinilai

sudah paham tugas dan standar kerja2. Menilai prestasi, berarti membandingkan prestasi aktual pegawai dengan standar

yang telah ditetapkan3. Memberikan umpan balik berarti prestasi pegawai dan kemajuannya didiskusikan

dan rencana pengembangan dibuat

Bias Penilaian1. Halo effect2. Central tendency (Kesalahan kecenderungan terpusat)3. Lenience & Strictness biases (Bias terlalu lunak atau terlalu keras)4. Personal Prejudice (Prasangka pribadi)5. Recency Effect (Pengaruh kesan terakhir)

Cara Mengurangi Bias1. Pemberian pelatihan bagi para penilai2. Umpan balik3. Pemilihan tehnik-tehnik penilaian prestasi kerja secara tepat

Siapa yang menilai1. Atasan langsung2. Sesama rekan kerja3. Komite atau panitia penilai4. Penilaian pribadi5. Bawahan

Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu1. Rating scale2. Checklist3. Critical Incident Method (Metode peristiwa kritis)4. Field review method5. Tes dan observasi prestasi kerja6. Metode evaluasi kelompok : metode ranking, Grading atau Forced distribution,

point allocation method

Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan1. Penilaian diri (self appraisal)2. Penilaian psikologis (Psychological appraisal)3. Pendekatan Manajemen by Objective (MBO)4. Teknik pusat penilaian

Wawancara Evaluasi• Merupakan bagian kritis proses penilaian• Wawancara dimana supervisor dan bawahan mereview penilaian dan membuat

rencana untuk memperbaiki kekurangan dan mempertahankan bahkan meningkatkan prestasi

16

• Peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan kepada para karyawan umpan balik tentang prestasi kerja dimasa lalu dan potensi mereka

Dasar Wawancara PenilaianJenis wawancara Penilaian Tujuan wawancara penilaian

1. Performance memuaskan dan pegawai dipromosikan(satisfactory-promotable)

Membuat rencana pengembangan, rencana tindakan untuk pengembangan pendidikan dan profesionalitas yang dibutuhkan untuk pindah ke jabatan berikutnya

2. Memuaskan tetapi tidak dipromosikan(satisfactory-not promotable)

Mempertahankan performanceMemberi insentif untuk mempertahankan performance yang sdh dicapai

3. Tidak memuaskan-dapat diperbaiki(unsatisfactory-correctable)

Merancang rencana tindakan utk memperbaiki performance yang tidak memuaskan

Beberapa pendekatan1. Tell and sell approach2. Tell and listen approach3. Problem solving approach

KOMPENSASI & INSENTIFPertemuan XI & XIIKompensasi

17

Setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan tersebutKomponen kompensasi :

1. Pembayaran keuangan langsung : upah, gaji, insentif dan bonus2. Pembayaran tidak langsung : asuransi, uang liburan yang dibayar majikan

Pembayaran keuangan langsung1. Berdasarkan waktu : karyawan dibayar berdasar waktu yang mereka gunakan

ditempat kerja. 2. Berdasarkan kinerja : kompensasi dihubungkan langsung dengan jumlah produksi

yang dihasilkan (lbh populer disebut rencana pembayaran insentif)Tujuan Manajemen Kompensasi

1. Memperoleh karyawan yang qualified2. Mempertahankan karyawan yang ada sekarang3. Menjamin keadilan4. Menghargai perilaku yang diinginkan5. Mengendalikan biaya6. Memenuhi peraturan/hukum yang ditetapkan pemerintah7. Menciptakan administrasi yang efisien

Ketidakpuasan akan pembayaran menimbulkan 1. Keinginan untuk mencari imbalan yang lebih tinggi2. Berkurangnya rasa tertarik karyawan akan pekerjaannya yang sekarang3. Pegawai mencari pekerjaan sambilan di tempat lain sehingga mutu pekerjaannya

sekarang tidak diperhatikan4. Mogok kerja 5. Keluhan-keluhan6. Pegawai mencari pekerjaan yang menawarkan gaji lebih tinggi

Gaji yang terlalu tinggi (overpaid) menyebabkan karyawan merasa1. Cemas (discomfort), karena di tempat lain tdk dibayar setinggi itu shg kayawan

merasa organisasi menuntut terlalu banyak2. Rasa bersalah jika tidak mampu menghasilkan seperti yang diharapkan

Faktor-Faktor Utama Yang Mempengaruhi Rencana Upah :1. Supply dan demand tenaga kerja2. Labor union3. Ability to pay4. Produktivitas5. Cost of living6. Pemerintah

Keadilan dalam pengupahan1. External consistency : memperhatikan perbandingan upah yang diberikan

perusahaan lain untuk jabatan yang sama2. Internal consistency : untuk jabatan yang sama dalam organisasi, karyawan

mendapat upah yang sama dengan karyawan lainMenetapkan Tarif UpahLangkah 1. Lakukanlah Survei GajiLangkah 2. Menetapkan nilai masing- masing jabatan : evaluasi jabatanLangkah 3. pengelompokan jabatan-jabatan serupa ke dalam tingkatan upahLangkah 4. penetapan upah untuk masing-masing tingkatan – kurva upahLangkah 5. mencocokkan tarif upah

18

insentifDefinisi InsentifAndrew F Sikula : insentif adalah sesuatu yang mendorong atau mempunyai kecenderungan untuk merangsang suatu kegiatan. Insentif adalah motif-motif atau imbalan-imbalan yang dibentuk untuk memperbaiki produksiHeidjrachman : pengupahan insentif dimaksud untuk memberi upah/gaji yang berbeda karena prestasi kerja yang berbeda

• Insentif merupakan bentuk kompensasi yang dikaitkan langsung dengan motivasi (insentif diberikan untuk meningkatkan motivasi karyawan)

• Insentif diberikan tergantung dari prestasi atau produktivitas (beda dengan upah yang merupakan hal yang wajib diberikan)

• Insentif diberikan untuk mendorong karyawan lebih giat bekerja dan biasanya diberikan pada pegawai yang mudah diukur prestasi atau produktivitasnya

Tujuan InsentifMeningkatkan motivasi karyawan dalam berupaya mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan menawarkan perangsang finansial yang melebihi upah atau gaji dasarJenis-jenis insentif

1. Financial incentives : bonus, komisi, pembayaran yang ditangguhkan (misalnya pensiun)

2. Non-finacial incentives : tersedianya hiburan, pendidikan dan latihan, penghargaan, terjaminnya tempat kerja, komunikasi yang baik

3. Social incentives : keadaan dan sikap dari para rekan sekerjaBerbagai Masalah

1. Administrasi sistem insentif sangat kompleks2. Penetapan standar dan hasil-hasilnya harus teliti/tepat atau terlalu mahal untuk

dikembangkan3. Potensial menyebabkan ketidakadilan4. Kemungkinan karyawan tidak dapat mencapai standar karena faktor yang tidak

dapat dikendalikan, misalnya penundaan pekerjaan dan kerusakan mesin5. Hanya memusatkan pada satu aspek (keluaran penjualan, harga saham) kadang-

kadang mengabaikan berbagai dimensi lain (kualitas, pelayanan dan sasaran-sasaran jangka panjang)

Dua Kategori Utama Rencana-Rencana Insentif1.Sistem Insentif (kompensasi Variabel) individual2. Sistem Insenstif kelompok Kompensasi Variabel-Individual

1. Rencana-rencana insentif untuk karyawan operasional2. Rencana-rencana insentif untuk manajer3. Sistem sugesti4. komisi

Rencana-rencana insentif untuk karyawan operasionalDua jenis data yang diperlukan :

1. Jumlah output rata-rata yang ditetapkan sebagai standar prestasi kerja2. Jumlah uang yang adil dan layak bagi jumlah hasil kerja tersebut

Kepuasan Kerja, Stress & Disiplin

Pertemuan XIII

19

Keadaan emosional yg menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka.

Kepuasan kerja mempengaruhi :

- Tingkat Absensi- Perputaran tenaga kerja- Semangat kerja- Keluhan-keluhan- Masalah-masalah personalia vital lainnya.

Fungsi Kepuasan Kerja - Kepuasan kerja VS Prestasi kerja

- Menurut Strauss dan Sayles, kepuasan kerja penting untuk aktualisasi diri.

Kematangan PsikologisFrustasi

Umpan Balik

PersepsiPrestasi Penghar- keadilan thd KepuasanKerja gaan penghargaan Kerja

Hubungan antara Prestasi dan Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja Perputaran karyawan Signifikan? Absensi

Umur

Jenjang pekerjaan

Stress Karyawan

Stress adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang.

20

Penyebab Stress :1) Kondisi kerja (on the job)

- Beban kerja berlebihan- Tekanan atau desakan waktu- Kualitas supervisi yang jelek- Iklim politis yang tidak aman- Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai- Wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung

jawab.- Kemenduaan peranan.- Frustasi- Konflik antar pribadi atau antar kelompok- Perbedaan nilai antara persh dan karyawan- Berbagai bentuk perubahan

2) Penyebab Stress ‘off the job” antara lain :

- Kekuatiran finansial- Masalah-masalah ybs dengan anak - Masalah-masalah phisik- Masalah perkawinan (mis : perceraian)- Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal, dll.

Stress mendorong prestasi kerja. mengganggu

Reaksi terhadap Stress.

Tipe A : mereka yg agresip dan kompetitipTipe B : lebih relaks dan tidak suka

menghadapi “masalah”

Kegiatan personalia utk mengurangi stress

- Menangani sebab-sebabnya.- Departemen personalia membantu karyawan memperbaiki kemampuan

menghadapi stress.

Program Konseling Konseling / pembimbingan dan penyuluhan adalah pembahasan suatu

masalah dg seorang karyawan, dg maksud untuk membantu karyawan tsb agar dpt menangani masalah scr baik.

Fungsi Konseling :

(1) Pemberian nasehat(2) Penentraman hati(3) Komunikasi(4) Pengenduran ketegangan emosional(5) Penjernihan pikiran

21

(6) Reorientasi Tipe-tipe Konseling :

(1) Directing counseling : memutuskan dg karyawan apa yg seharusnya dilakukan.

(2) Non directive counseling atau client centered.

(3) Cooperative counseling : hubungan timbal balik antara pembimbing dan karyawan, untuk membantu masalah-masalah karyawan.

Program-program konseling Disiplin

Disiplin : kegiatan manajemen utk menjalan kan standar-standar organisasional.

Ada dua kegiatan pendisiplinan :(1) Disiplin Preventive

(2) Disiplin Korektip Sasaran tindakan pendisiplinan

(1) Untuk memperbaiki pelanggar.

(2) Untuk menghalangi karyawan lain melakukan kegiatan serupa(3) Menjaga berbagai standar kelompok tetap konsisten dan efektip.

Aturan Kompor Panas- Suatu pedoman yang sangat berguna utk disiplin korektip.- Karakteristik tsb adalah bhw disiplin hendaknya dilakukan dg :

peringatan, segera, konsisten dan tidak bersifat pribadi.

Disiplin ProgresipMemberikan hukuman-hukuman yang lebih berat terhadap pelanggaran yang berulang.

(1) Teguran secara lisan oleh penyelia (mandor)

(2) Teguran tertulis, dg catatan dalam file personalia

(3) Skorsing dari pekerjaan satu sampai tiga hari.

(4) Skorsing satu minggu atau lebih lama

(5) Diturunkan pangkatnya (demosi)

(6) Dipecat.

22