42

BAB IV

ANALISA DAN PEMBAHASAN

4.1 Profil Rumah Sakit

Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi merupakan Amal Usaha

Muhammadiyah di bidang kesehatan yang beroperasi sejak tanggal 12 Desember 1986

M (10 Rabbiul Awal 1407 H). Pada awal berdiri rumah sakit ini bernama Rumah Sakit

Islam Cabang Klender yang kemudian berganti nama menjadi RS Islam Jakarta Timur

di tahun 1993. Sejak tahun 2004, Rumah Sakit Islam Jakarta Timur berubah menjadi

Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi berdasarkan SK BP Yayasan Rumah Sakit

Islam nomor 028/SK-YRSIJ/IV/2.a.2004.

Dalam melaksanakan fungsinya sebagai institusi pelayanan kesehatan, RS

Islam Jakarta Pondok Kopi mempunyai falsafah yang bersandarkan kepada Al-Qur’an,

Surat Al-Baqarah (25), yang artinya : “Dan sampaikanlah berita gembira kepada

mereka yang beriman dan berbuat baik, bahwa bagi mereka disediakan surga-surga

yang mengalir sungai-sungai didalamnya”, Surat As-Syuara (80), yang artinya : “ …

Dan apabila aku sakit, maka Dia (Allah)lah yang akan menyembuhkan aku” dan Surat

Maryam (96), yang artinya : “Sesungguhnya orang-orang yang beriman dan beramal

saleh, kelak Allah yang Maha Pemurah akan menanamkan dalam hati mereka rasa

kasih sayang”.

43

Tujuan pembangunan Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi adalah

memberikan pelayanan kesehatan yang setinggi-tingginya kepada masyarakat dengan

pendekatan pemeliharaan kesehatan (promotif), pencegahan penyakit (preventif),

penyembuhan penyakit (kuratif) dan pemulihan kesehatan (rehabilitatif) yang

dilaksanakan secara menyeluruh sesuai dengan peraturan undang-undang, dan

tuntunan ajaran agama Islam dengan tidak membedakan agama, golongan dan

kedudukan.

Dalam pelaksanaannya Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi senantiasa

melakukan pengembangan sarana & prasarana secara terus menerus,

berkesinambungan, mengikuti perkembangan serta kondisi yang aktual dengan tetap

memperhatikan beberapa hal :

1. Berubahnya paradigma sehat sangat berpengaruh terhadap layanan

kesehatan khususnya layanan rumah sakit. Rumah sakit merupakan

bagian dari Sistem Kesehatan Nasional memiliki peran yang sangat

strategis dalam mewujudkan Indonesia sehat.

2. Mengutip salah satu keputusan Muktamar Muhammadiyah ke-45

“Muktamar mendesak PP Muhammadiyah untuk menggalakkan kembali

kerja-kerja kemanusiaan (humanitarian works) dalam membantu korban

bencana alam dan kerja-kerja sosial kemanusiaan, yang pada masa lalu

dikenal sebagai lembaga “Penolong Kesengsaraan Oemoem” PKO

Muhammadiyah perlu mengembangkan lembaga tersebut bukan sekedar

44

untuk melakukan respon terhadap bencana (disaster response) yang

bersifat reaktif, tetapi menjadi lembaga yang memiliki kemampuan untuk

mengelola (merencanakan langkah-langkah antisipatif) terhadap berbagai

jenis bencana (disaster management)”

Dengan memperhatikan kekuatan tersebut Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok

Kopi selalu mengembangkan strategi untuk dapat memenuhi kebutuhan masyarakat

akan layanan kesehatan, bentuk strategi yang dikembangkan didasari oleh nilai-nilai

sebagai berikut:

1. Semangat menolong dan melayani (mengutamakan tindakan Life saving)

2. Menjunjung tinggi nilai etika (perilaku Islami dan Profesionalisme)

3. Mengutamakan keselamatan pasien (Patient Safety)

4. Kebersamaan (Ukhuwah Islamiah)

5. Kepedulian sosial yang tinggi terhadap kemanusiaan (layanan GAKIN

dan ASKESKIN, SKTM)

6. Menjalin jejaring dengan Institusi Persyarikatan yang terkait dan

Stakeholder

4.1.1 GAMBARAN UMUM RSIJPK

4.1.1.1 Struktur Organisasi

Untuk mewujudkan fungsi sosial dan syariah RS Islam Jakarta

Pondok Kopi, Badan Pelaksanaan Harian RSIJ membentuk Komite Etik &

Sya

Pon

027

den

Pon

Dir

1).

2).

P

ari’ah yang

ndok Kopi y

7/SK-YRSIJ

ngan tanggal

ndok Kopi d

rektur, yaitu;

Direktur Ut

a. Kepala

b. Kepala

Direktur Pe

DirekturPelayananKlinik

bertugas m

yang tertuan

J/IV.F/8.b/20

l 30 Agustu

dipimpin seo

;

Ga(S

tama memba

Komunikasi

Bagian Satu

elayanan Kli

DPe

mendukung S

ng dalam S

003 tanggal

us 2003 M.

orang Direktu

ambar 4.1 StruSumber Lapora

awahi :

i Korporat

uan Pengend

inik dibantu

DiU

DirekturnunjangKlinik

Struktur Org

K. BPH RS

2 Rajab 1

Struktur Org

ur Utama da

uktur Organisasan Manajemen

dalian dan M

oleh :

irekturUtama

DirKeu

ganisasi RS

S. Islam Jak

1424 H yan

ganisasi RS

an dibantu 4

si )

Mutu

rekturuangan

Islam Jakar

karta Nomor

ng bertepat

Islam Jakar

(empat) ora

DirektuBin

45

rta

r :

tan

rta

ang

ur SDI & roh

46

a. Asisten Direktur Medis & Penunjang Medis membawahi :

• Manajer Penunjang Medis

• Manajer Farmasi

• Manager Gizi

b. Asisten Direktur Keperawatan membawahi :

• Manajer Rawat Jalan

• Manajer Rawat Inap Umum

• Manajer Rawat Inap Khusus

3). Direktur Penunjang Klinik, membawahi :

a. Manajer Rekam Medis

b. Manajer Sarana dan Prasarana

c. Manajer Rumah Tangga

4). Direktur Keuangan, membawahi

a. Manager Keuangan

b. Manager Akuntansi

c. Kepala Pemasaran dan Pengembangan

5). Direktur SDI dan Binroh, membawahi :

a. Manajer SDI

b. Manajer Binroh

c. Manajer Diklat

d. Kepala SIRS

47

4.1.1.2 Organisasi Non Struktural

Selain organisasi struktural RS Islam Jakarta Pondok Kopi

membentuk organisasi non struktural yang berfungsi untuk menunjang

layanan. Adapun lembaga atau organisasi yang dibentuk adalah sebagai

berikut:

1. Komite Klinik yang terdiri dari Komite Medis dan Komite Perawatan.

2. Unit pengembangan organisasi

a. Pusat Pelatihan Kesehatan Primer (P2KP)

b. Pusat Pengembangan Manajemen Pelayanan Kesehatan (P2MPK)

3. Lembaga Amil Zakat (LAZIS)

4. Kop7erasi Karyawan “Berkah Mandiri”

5. Ikatan ibu – ibu RS Islam Jakarta Pondok Kopi.

6. Balkesmas “Al-Ikhlas”.

7. Daerah binaan di Cipayung.

8. Rumah singgah binaan ”Sakinah” di Pasar Gembrong Jatinegara.

9. Kepengurusan Masjid Baitusysyifa.

10. Klub Persadia RSIJ Pondok Kopi.

11. Klub Osteoporosis RSIJ Pondok Kopi.

12. Bimbingan Rohani pasien oleh Pimpinanan Cabang Muhammadiyah dan

Pimpinan Cabang Aisyiyah Duren Sawit Jakarta Timur.

13. Klub Seni Bela Diri Tapak Suci.

48

14. Klub Olah raga

15. Hospital Motor Community (HMC)

16. Disaster Management Centre (DMC)

4.1.2 Visi dan Misi

Dalam menjalankan fungsinya RS Islam Jakarta Pondok Kopi tetap

mengacu pada Visi Departemen Kesehatan Republik Indonesia “masyarakat yang

mandiri untuk hidup sehat”. Pada pelaksanaannya diwujudkan dalam bentuk Visi

Majelis Kesehatan dan Kesejahteraan Masyarakat (MKKM), Badan Pelaksana

Harian RSIJ serta Visi & Misi RS Islam Jakarta Pondok Kopi.

1. Visi & Misi MKKM (Majelis Kesehatan dan Kesejahteraan Masyarakat)

Pimpinan Pusat Muhammadiyah

Visi : Muhammadiyah dan Aisyiyah Sebagai Penggerak

Terwujudnya Infrastruktur Kesehatan dan Dinamika Kelompok

Sosial

Misi : Muhammadiyah Sebagai Gerakan Dakwah, Mengemban

Misi Kesehatan sbb :

- Berperan aktif dalam mewujudkan masyarakat yang

berprilaku sehat dan memanfaatkan pelayanan kesehatan

bermutu.

49

- Menggerakkan terwujudnya infrastruktur kesehatan yang

berkualitas serta dinamika kelompok sosial yang

berkesinambungan

Motto : Penggerak Kesejahteraan Umat

2. Visi dan Misi Badan Pelaksana Harian Rumah Sakit Islam Jakarta

Visi : BPH RSIJ merupakan lembaga profesional yang berkomitmen dalam

menjaga, memotivasi, membina, mengayomi dan mengembangkan

institusi kesehatan Muhammadiyah yang bernilai Islami serta

bermutu tinggi di wilayah DKI Jakarta.

Misi :

Memfasilitasi terbentuknya akhlak Islami dalam budaya korporat (Amal

Usaha) dan pelayanan.

Memfasilitasi terwujudnya institusi pelayanan dan pendidikan tenaga

kesehatan dengan standar tertinggi.

Memfasilitasi terwujudnya Amal Usaha dengan melaksanakan good

corporate governance dan memberikan manfaat bagi pemangku kepentingan

(stakeholders).

Mendorong Amal Usaha dalam memberikan manfaat yang maksimal pada

masyarakat sebagai bagian dari sistem kesehatan nasional dan perwujudan

dakwah persyarikatan Muhammadiyah.

50

3. Visi & Misi dan Kebijakan Mutu RS Islam Jakarta Pondok Kopi

Visi : RSIJPK sebagai Rumah Sakit yang ”Berkualitas dan menjadi

kepercayaan masyarakat yang peduli pada Kaum Dhu’afa dan Pusat

Perkaderan Persyarikatan Muhammadiyah di bidang Kesehatan se-

Jakarta Timur dan sekitarnya”.

Misi :

Memberikan pelayanan kesehatan yang profesional kepada seluruh lapisan

masyarakat secara adil dan ihsan

Menyediakan sarana dan prasarana pelayanan kesehatan dengan

mempertimbangkan ilmu pengetahuan dan tehnologi agar pelayanan mampu

bersaing di era globalisasi.

Menyelenggarakan pelatihan, penelitian, dan pengembangan manajemen

yang berkesinambungan untuk menghasilkan sumber daya insani yang

memiliki kompetensi dan berakhlak mulia.

51

4.1.3 Kebijakan Mutu

RS Islam Jakarta Pondok Kopi dalam menyelenggarakan pelayanan

kesehatan dilaksanakan secara profesional (berkualitas) yang mencakup bekerja

sepenuh hati, teliti, tepat waktu, tertib, sabar, benar, jujur dan ikhlas dengan

menjalankan nilai-nilai yang terangkum dalam Kebijakan Mutu yang merupakan

motto RS Islam Jakarta Pondok Kopi, yaitu :

”Bekerja Sebagai Ibadah, Ihsan Dalam Pelayanan”

4.1.4 Nilai-Nilai Perusahaan

RS Islam Jakarta Pondok Kopi dalam penyelenggaraan kesehatan

menjalankan nilai-nilai IHSAN (Ikhlas, Handal, Sinergi, Amanah, Nyaman) dengan

budaya kerja 7 S (senyum, salam, sapa, santun, segera, standar, surprise)

4.1.5 Peta Sasaaran Strate

egis

Gam

(S

mbar 4.2 Peta

Sumber : Lapor

Sasaran Strateg

ran Manajemen

gis

n)

52

53

Berdasarkan peta sasaran strategis diatas menjelaskan bahwa RSIJPK

mempunyai aplikasi ihsan dalam pelayanan yang dari sisi pertumbuhan dan

pembelajaran memiliki kapabilitas sumber daya ihsan (SDI) berkualitas dapat

membuat efisiensi biaya dan pelayanan prima yang bertujuan untuk meningkatkan

likuiditas dan profitabitas keuangan. Sedangkan SDI yang berkualitas dan

bernafaskan budaya organisasi Islami dapat meningkatkan pelayanan prima yang

dapat membentuk suatu kepuasan dan kenyamanan bagi konsumen serta dapat

menimbulkan loyalitas terhadap RSIJPK dan dapat mendatangkan donatur

kemanusiaan yang berguna untuk membantu kaum dhu’afa. Semakin banyak

konsumen yang mempunyai tingkat loyalitas dan donatur kemanusiaan akan

meningkatkan pendapatan bagi RSIJPK.

4.2 Analisa dan Pembahasan Kasus

4.2.1 Alur Analisa

Alur penelitian yang dilakukan untuk menganalisa permasalahan

studi kasus pada RSIJPK yaitu:

4.2.2 An

dan

An

bar

nalisa Daya

Analisa

n perkemban

alisa tersebu

ru (Potentia

Ga

Tarik Indus

a Porter’s Fi

ngan serta po

ut dibuat ber

al Entrants)

ambar 4.3 Alur

stri (Porter’

ive Forces d

osisi kompet

rdasarkan 5

), Kekuatan

r Analisa

’s Five Forc

digunakan un

titif industri

kompetitif y

n tawar-men

ces)

ntuk menget

rumah saki

yaitu: Ancam

nawar pemb

tahui dinami

t di Indones

man pendata

beli (Buyer

54

ika

sia.

ang

rs),

55

Ancaman produk pengganti (Substitutes), Kekuatan pemasok (Suppliers),

Ancaman persaingan dari pesaing pada industry yang sama (Industry

Rivalry)

Gambar 4.4 Analisa Porter’s Five Forces

1. Ancaman pendatang baru (Potential Entrants) - High

Dengan bertumbuhnya kondisi ekonomi banyak investor menanamkan

investasinya pada industri rumah sakit. Melalui Keputusan Presiden No.

96/2000 dan 118/2000, pemerintah membuka pintu investasi bagi pemodal

asing di bisnis rumah sakit Indonesia dengan kepemilikan mencapai 49%

56

modal disetor. Maraknya pembangunan rumah sakit oleh pemerintah dan

swasta, baik melalui joint venture dengan pemodal asing maupun murni

pemodal dalam negeri semakin mendorong terciptanya lingkungan bisnis

rumah sakit yang lebih baik. Sepanjang periode 2005-2006 saja misalnya,

Departemen Kesehatan mencatat bahwa tidak kurang dari 96 rumah sakit

baru telah dan akan dibangun di 19 propinsi di Indonesia (Depkes,2008)

Sekalipun mereka yang belum berpengalaman ingin mencoba pada industri

rumah sakit dan klinik karena mereka melihat tingkat keuntungan atau

margin yang tinggi. Sedangkan hambatan untuk masuk ke industri rumah

sakit termasuk rendah karena globalisasi tenaga kesehatan dan regulasi

dipermudah, untuk saat ini banyak rumah sakit yang saling berdekatan

antara satu dengan yang lainnya. Dengan demikian bagi industri rumah

sakit, kondisi ini menjadi less favourable mengingat pesaing yang akan

bertambah.

2. Kekuatan tawar-menawar pembeli (Buyers) - High

Konsumen memiliki pengaruh yang cukup signifikan di industri ini, karena

adanya peningkatan tingkat pendidikan kesehatan masyarakat, tingkat

pendapatan masyarakat, dan tuntutan untuk memperbaiki tingkat kualitas

hidup yang menjadikan konsumen empower sehingga konsumen lebih kritis

serta banyaknya pesaing di industri rumah sakit ini membuat konsumen

memiliki banyak keleluasaan untuk memilih tempat pengobatan dan

57

pencegahan berdasarkan tingkat kenyamanan, pelayanan bermutu,

informatif, harga, dan posisi rumah sakit itu berada. Oleh karena itulah

posisi kekuatan tawar menawar pembeli menjadi tinggi yang

mengakibatkan industri rumah sakit menghadapi situasi yang less

favourable, dimana mengharuskan rumah sakit terus dituntut melakukan

inovasi atau diferensiasi tingkat pelayanan yang sejalan dengan semakin

meningkatnya preferensi konsumen.

3. Ancaman produk pengganti (Substitutes) - High

Ancaman produk substitusi dari industri lain tergolong tinggi karena

banyaknya produk pengganti kesehatan seperti pengobatan alternatif,

dukun, dan klinik. Ancaman ini disebabkan oleh gencarnya promosi

pengobatan alternatif, perubahan gaya hidup yang serba cepat (instant),

sebagian masyarakat Indonesia masih memiliki kesadaran terhadap

pengobatan yang rendah, dan lebih dekat ke pemukiman yang

mengakibatkan industri rumah sakit senantiasa melakukan bermacam-

macam strategi untuk dapat menggaet konsumen mulai dari pelayanan,

tingkat kenyamanan, kepuasan konsumen, dan harga itu sendiri.

Berdasarkan hal tersebut diatas, maka industri rumah sakit berada posisi

bersaing secara langsung dengan pengobatan alternatif yang menawarkan

layanan yang lebih murah.

58

4. Kekuatan pemasok (Suppliers) - Low

Kemampuan pemasok untuk mempengaruhi rumah sakit tergolong rendah,

karena banyaknya jumlah pemasok alat-alat kesehatan (logistik) dan

farmasi, dari sisi regulasi pemasok diharuskan bermitra dengan rumah sakit,

dan pemasok memiliki penawaran yang variatif serta fleksibilitas

pembayarannya dengan bentuk kerja sama atau sharing profit dengan pihak

rumah sakit itu sendiri. Dengan demikian industry rumah sakit dapat

melakukan berbagai alternatif kerja sama yang lebih menguntungkan

dengan pihak pemasok.

5. Ancaman persaingan dari pesaing pada industry yang sama (Industry

Rivalry) - High

Ancaman persaingan dari industri rumah sakit lain tergolong tinggi

dikarenakan pertumbuhan jumlah rumah sakit pada tahun 2008, jumlah

rumah sakit di Indonesia mencapai 1.320 rumah sakit (Depkes, 2009). Dari

total 1.320 rumah sakit ini, 657 diantaranya adalah milik swasta. Hal ini

yang membuat ancaman untuk mendapatkan pangsa pasar menjadi kecil

sehingga tingkat kompetisi antara pesaing menjadi tinggi untuk dapat

meningkatkan posisi mereka di pasar. Produk atau program kesehatan yang

ditawarkan setiap rumah sakit hampir sama sehingga rumah sakit

mengambil langkah strategi pemasaran yang kuat dan cukup aktif dengan

berorientasi kepada konsumen.

59

Industri rumah sakit berlomba-lomba untuk menawarkan harga yang

kompetitif, mengingat tingginya biaya kesehatan yang harus ditanggung

oleh konsumen. Di samping itu, sejalan dengan meningkatnya keterlibatan

pihak ke tiga dalam pembiayaan kesehatan seperti asuransi kesehatan, maka

rumah sakit dihadapkan pada suatu konsekuensi tuntutan standarisasi

layanan dan biaya. Oleh karena posisi industri rumah sakit saat ini dapat

dipandang sebagai industry yang kompetitif, sehingga memerlukan strategi

usaha yang lebih spesifik dalam menciptakan customer value dan

profitibilitas rumah sakit itu sendiri.

Dari hasil analisa Porter’s Five Forces dapat disimpulkan bahwa industri

rumah sakit ini memiliki posisi kompetitif yang sebagai berikut:

Tabel 4.1 Posisi Kompetitif Five Forces

Forces Posisi Kompetitif

Ancaman pendatang baru (Potential Entrants) less favourable

Kekuatan tawar-menawar pembeli (Buyers) less favourable

Ancaman produk pengganti (Substitutes) less favourable

Kekuatan pemasok (Suppliers) Favourable

Ancaman persaingan dari pesaing pada industry yang sama (Industry Rivalry)

less favourable

4.2.3 An

An

digunaka

dalam su

SWOT a

eksternal

perusaha

Dar

didapatk

Str

nalisa SWOT

alisa SWO

an untuk m

uatu proyek

adalah untuk

l yang pen

aan.

ri hasil obs

an suatu kes

IntAn

renghts

T

T merupak

mengevaluasi

atau suatu

k mengetahu

nting dan

G

servasi waw

simpulan unt

ternal nalysis

Weak

kan suatu m

i kekuatan,

spekulasi bi

ui faktor-fak

memiliki

Gambar 4.5 Ana

wancara dan

tuk perumus

SituaAna

knesses

metode per

kelemahan

isnis. Tujuan

ktor kunci d

pengaruh d

alisa SWOT

dari data

saan SWOT

ation lysis

Opportu

rencanaan s

n, peluang,

n dari pengg

dari segi int

dalam penc

yang diku

dari perusah

ExternAnaly

unities

strategis ya

dan ancam

gunaan anali

ternal maup

capain tuju

umpulkan, d

haan ini, yait

nal sis

Threat

60

ang

man

isa

un

uan

dan

tu:

ts

61

1. Analisis Lingkungan Internal

• Kekuatan (Strengths)

Tabel 4.2 Analisa Kekuatan RSIJPK

NO KEKUATAN  KETERANGAN

1. Visi  dari  Muhammadiyah  sebagai pemilik  khususnya  dibidang pendidikan dan kesehatan 

- Sebagai pemilik - Kerjasama MKKM dengan lembaga-

lembaga luar negeri - Untuk dijadikan sebagai rumah sakit

pendidikan - Sebagai HOPE (Hospital & Community

Preparedeness for Disaster Management) 2. Adanya implementasi ISO 9001 dan

Akreditasi RS

- Penggabungan SMM (Sistem Manajemen Mutu) ISO 9001 dengan Akreditasi RS.

- Merupakan perwujudan komitmen terhadap kualitas

3. Utilisasi Rawat Inap , Rawat Jalan, & Penunjang Medis.

- Angka BOR, LOS, TOI dan BTO yang cukup efisien.

- Pemanfaatan fasilitas penunjang meningkat = 19,1% (berdasarkan survey RS)

4. Tersedia fasilitas poliklinik dan ruang perawatan yang memadai di gedung Al Falah.

- Tersedia Poliklinik yang nyaman di Al- Falaah dan tersedia kelas perawatan VIP.

6. Mempunyai pelayanan spesialistik yang cukup lengkap

- Poliklinik spesialis : 14 klinik - Pelayanan Konsulen : 6 sub-spesialis

7. Kekuatan tawar RS terhadap pemasok

- Pemberian discount di muka, konsinyasi persediaan alkes/obat dan KSO peralatan medis.

8. Layanan berbasis LAN (Local Area Network) web base.

- Modul Billing System - Modul UGD - Modul Rawat Jalan - Modul Rawat Inap - Modul Farmasi

62

- Modul Penunjang Medis (Laboratorium, Radiologi, Diagnostik dan Fisioterapi)

- Modul SDM - Modul System Akuntansi - Modul Logistik

9

Jumlah kunjungan cenderung meningkat.

- Rata – rata kasus gawat darurat yang berkunjung ke UGD = 2.280 kasus / bulan

- Jumlah kunjungan rawat jalan meningkat = 6%

10. Kepuasan pelanggan - Kepuasan pelanggan 80% berdasarkan survey rumah sakit

11. Retensi pelanggan - Retensi pelanggan perusahaan 100%. - Rata-rata porsi kunjungan pasien rawat

jalan yang berobat > 1x, selama kurun waktu 3 tahun terakhir 81%.

• Kelemahan (Weakness)

Tabel 4.3 Analisa Kelemahan RSIJPK

NO KELEMAHAN   KETERANGAN

1. Penyimpanan rekam medis Penyimpanan file RM pada dua lokasi dengan jarak yang saling berjauhan, belum menggunakan sistem informasi terpadu

2. Informasi billing Proses informasi billing lama, hal ini disebabkan karena entry dan closing data tidak real time dan sistem belum berjalan sempurna

3. Pelaksanaan program dan anggaran. Tidak taat terhadap Program dan Anggaran yang telah ditetapkan : Adanya crash program (Pelaksanaan pembiayaan yang tidak sesuai rencana) sebesar 3%.

63

4. Infrastruktur - Penataan layout poliklinik dan ruang tunggu belum memadai.

- Banyak Pintu / akses masuk gedung perawatan

- UGD belum representative sebagai unggulan Trauma Center

- Klinik pelayanan terpisah dengan lokasi pendaftaran pasien

5. Fasilitas teknologi kesehatan dan kedokteran

- Kurang mengikuti perkembangan teknologi alat kesehatan dan kedokteran

6. Pengelolaan Perbekalan Farmasi, Alkes dan Logistik

- Perencanaan, pengadaan dan pengendalian persediaan belum dilakukan secara efektif dan efisien.

7. Utilisasi poliklinik Pemanfaatan poliklinik belum optimal : - Rata-rata kunjungan pagi hanya naik 6%,

klinik sore mengalami penurunan 4,4% - Pemenuhan tenaga medis di poliklinik

belum sesuai dengan kebutuhan. 8. Sistem ”one stop services” - Pelaksanaan ”One Stop Services” belum

terintegrasi.

9. Diversifikasi pelayanan masih lemah Rata-rata pasien dirujuk karena : - Tempat penuh = 57/bulan - Fasilitas kurang = 2 pasien / bln - Permintaan sendiri = 10 pasien/bulan - Lain-lain = 38 pasien /bulan

10. Implementasi patient safety belum optimal

- Kejadian tidak diinginkan rata-rata kejadian 3x/bulan

64

2. Analisis Lingkungan Eksternal

• Peluang (Opportunities)

Tabel 4.4 Analisa Peluang RSIJPK

NO PELUANG KETERANGAN

1. Posisi geografis RSIJ PK yang strategis

- Perumahan, Perkampungan Industri Kecil, dan Kawasan Industri Pulogadung

2. Laju pertumbuhan penduduk Jakarta Timur

- Angka pertumbuhan penduduk 2,6%

3. Era globalisasi dalam bidang kesehatan

- Meningkatnya Strata pendidikan masyarakat.

- Timbulnya kesadaran masyarakat akan mutu pelayanan jasa rumah sakit

- Pola hidup sehat lebih berorientasi pada preventif daripada kuratif

- Tingginya kepercayaan masyarakat terhadap layanan RS dibandingkan balai pengobatan

- Kemajuan teknologi informasi dibidang kesehatan dan kedokteran

4. Berkembangnya sistem asuransi kesehatan

- Kerja sama dengan perusahaan penjamin/asuransi

5. Penduduk usia produktif di lingkungan RSIJ Pondok Kopi

- Kotamadya Jakarta Timur didominasi oleh kelompok umur 15 – 19 tahun sampai dengan 35 – 39 tahun (BPS thn 2005)

- Komposisi penduduk wanita usia subur 32% dan anak 25%

6. Lokasi RSIJ Pondok Kopi pada jalur transportasi yang padat dan rawan kecelakaan

Memberi peluang mengembangkan layanan trauma center : - Kasus Trauma = 1.906 kasus / bln Surgery rate rumah sakit berkembang sekitar 4-6%.

9. Banyaknya jumlah pemasok yang menjadi mitra.

- Logistik terdaftar = ±50 Supplier - Farmasi terdaftar = ± 30 PBF

65

• Ancaman (Threats)

Tabel 4.5 Analisa Ancaman RSIJPK

NO ANCAMAN KETERANGAN

1. Rumah sakit kompetitor Rumah sakit kompetitor terdekat dapat mengurangi pangsa pasar RSIJ Pondok Kopi: RS Duren Sawit, RS Harum, RS Mitra Wilayah Bekasi, RS Umum Yadika, RS Persahabatan, RS Selasih, RS Euis, RS Ananda, RS Aina, RS Budi Lestari, RS Jayakarta.

2. Rumah sakit kompetitor berstandar internasional

RS Mitra Internasional dan RS Global AWAL BROSS

3. Gencarnya promosi pengobatan Alternatif dan perubahan gaya hidup yang serba instant

Pengobatan Tradisional sebagai alternatif subtitusi (data tahun 2008) : - Dukun patah = 6 - Pijat refleksi = 28 - Tabib = 11

4. Berdirinya Klinik di sekitar RSIJ Pondok Kopi.

Data tahun 2008 : - Praktek dokter umum = 200 - Bidan praktek = 150 - Klinik Bersama = 150 klinik (data BPS)

5. Kesadaran hukum masyarakat meningkat.

Adanya UU Konsumen tahun 2000

6. Kondisi ekonomi global Resesi global yang berpengaruh kepada daya beli masyarakat menurun

Dari hasil analisa SWOT dapat disimpulkan bahwa Rumah Sakit Islam

Jakarta Pondok Kopi ini :

1) RSIJPK memiliki potensi pertumbuhan berdasarkan sumber daya,

basis pelanggan loyal, dan finansial.

66

2) Komitmen manajemen yang kuat secara komprehensif membangun

RSIJPK dengan pelayanan prima dan cost efektif.

3) Prioritas pertumbuhan RSIJPK itu harus didukung oleh selektifitas

konsumen berdasarkan profitabilitasnya, tidak hanya sekedar

meningkatkan target revenue atau dengan kata lain konsumen

profitibilitas menjadi fokus pengembangan RSIJPK kedepan.

4.2.4 Analisa Marketing Due Diligence

Untuk mengetahui efektifitas pertumbuhan kinerja yang dihasilkan

dari strategi strategi manajemen RSIJPK memakai analisa Marketing Due

Diligence oleh McDonald,et.al (2007) yang terdapat tiga penjelasan lengkap

terhadap strategi pemasaran yang harus dijawab secara terstruktur, yaitu:

(1)identifikasi bisnis, (2) Identifikasi Sumber Pertumbuhan, (3) Identifikasi

Sumber Pertumbuhan.

67

Gambar 4.6 Explicating The Strategy

(Sumber: Mcdonald,et.al (2007))

4.2.4.1 Identifikasi Bisnis dari RSIJPK

Untuk menjelaskan strategi ini, maka dijabarkan fasilitas pelayanan

dan penunjang pelayanan yang ada di Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok

Kopi. Fasilitasnya terdiri dari antara lain:

1. Unit Gawat Darurat (UGD)

Unit Gawat Darurat (UGD) merupakan pintu gerbang utama rumah

sakit yang memberikan pelayanan 24 jam khususnya bagi pasien yang

datang dalam keadaan gawat dan atau darurat.

Explicating the strategy

What is the business of this 

SBU?

Where will its growth come 

from?

How will growth be achieved?

68

2. Poliklinik

a. Klinik Bedah (paralel 2 klinik)

• Spesialis Bedah Umum

• Spesialis Bedah Urologi

• Spesialis Bedah Syaraf

• Spesialis Bedah Anak

• Spesialis Bedah Orthopedi

• Sub Spesialis Bedah Thorax

• Sub Spesialis Bedah Onkologi

• Sub Spesialis Bedah Digestive

b. Klinik Penyakit Dalam (paralel 2 klinik)

c. Klinik Anak (paralel 3 klinik)

d. Klinik Obsgyn (paralel 2 klinik)

e. Klinik Mata

f. Klinik Kulit & Kelamin, klinik kecantikan

g. Klinik Gigi dan Mulut

• Spesialis Gigi Anak

• Spesialis Periodonti

• Spesialis Bedah Mulut

• Spesialis Orthodonti

• Spesialis Konservatif

69

h. Klinik Telinga Hidung dan Tenggorokan

i. Klinik Syaraf

j. Klinik Jiwa

k. Klinik Paru

l. Klinik Jantung

m. Klinik Akupunktur

n. Klinik Umum

o. Klinik Laktasi

p. Klinik Informasi Diabetes Mellitus

q. Klinik Psikologi

r. Klinik Konsultasi Gizi

s. Klinik Sakinah

4. Rawat Inap

a. Umum 7 (tujuh) ruangan

• An-nasr 1 & 2

• An-najmi

• Az-zahrawi

• An-nur 1

• An-nur 2

• An-nas 1

• An-nas 2

70

b. Khusus 5 (lima) ruangan

• ICU & HCU

• Kamar Bedah

• Peristi

• An-nisa 1

• An-nisa 2

5. Fasilitas Penunjang

Fasilitas penunjang yang ada di RS Islam Jakarta Pondok Kopi, antara

lain :

a. Bidang Farmasi

Unit ini menyediakan obat dan bahan farmasi untuk memenuhi

kebutuhan pelayanan rawat inap, rawat jalan, UGD dan Askes.

Untuk lebih meningkatkan pelayanan, unit farmasi melakukan

pelayanan home service untuk pengantaran obat ke rumah bagi

pasien rawat jalan, running boy untuk mengambil resep di

poliklinik dan system komputerisasi untuk mempercepat dan

mempermudah pelayanan.

b. Bidang Penunjang Medis

• Unit Laboratorium

Unit ini melayani pemeriksaan 24 jam dan melayani

kebutuhan pemeriksaan cyto. Untuk menjaga mutu

71

pemeriksaan selalu dilaksanakan quality control internal

maupun eksternal.

• Unit Radiologi

Unit ini melayani 24 jam, tersedia 2 pesawat rontgen dan 1

pesawat CT. Scan.

• Unit Diagnostik

Layanan yang ada pada unit ini meliputi Electro

Cardiography (ECG), Electro Encephalography (EEG)

brain mapping, Audiogram, Color Ultrasonography (USG

4 dimensi), Echo Cardiography, Mobile GCU dan

Treadmill.

• Unit Rehabilitasi Medis

Utilisasi unit ini semakin berkembang, pelayanan yang

diberikan meliputi : fisioterapi dan terapi wicara (speech

therapy).

c. Bidang Gizi

Unit ini melayani kebutuhan gizi pasien selama 24 jam,

layanan konsultasi gizi dan pelayanan catering untuk pasien &

umum.

NO

1 Raw2 Raw3 Farm4 Penu5 Kons

D

tahun 20

farmasi,

laporan m

2009 ada

Tabe

URAIAN

at jalan at Inap

masi unjang Mediksultasi Gizi

Dari data ters

008, hal ini

kenaikan ha

manajemen,

alah sebagai

G

PeM

el 4.6 Pendapat

(Sum

N

k

sebut di atas

i disebabka

arga obat, d

persentase

berikut:

Gambar 4.7 Pe

Farma39%

nunjang Medik15%

Kompo

tan Unit Usaha

mber: Laporan M

200711,425,5724,029,9830,927,9712,448,04

56,37

s terlihat pen

an adanya p

dan perubaha

komposisi p

ersentase Penda

R

si

Gizi2%

osisi Pen

a RSIJPK Tahu

Manajemen)

7 70,79584,31371,61946,04670,827

ndapatan farm

perubahan p

an obat ke a

pendapatan R

apatan Tahun 2

Rawat Jalan14%

Rawat Inap30%

ndapatan

un 2007-2009

TAHUN 2008

13,402,04027,000,60238,209,27413,840,545

59,505,0

masi turun 2

pencatatan d

arah generik

RSIJPK pad

2009

n

0,110 14,2,672 26,4,771 29,5,181 15,092 7

21% dibandi

distribusi ob

k. Berdasark

da tahun tah

72

2009 479,819,716399,714,613828,485,900766,109,265

73,726,650

ing

bat

kan

hun

73

Berdasarkan gambar diatas dapat dijelaskan juga bahwa persentase

kenaikan kunjungan penunjang medik meningkat 10.7% kondisi ini menunjukan

bahwa pemanfaatan penunjang medik sudah dioptimalkan oleh tenaga medis

dan adanya perkembangan alat, hal ini tampak signifikan dengan adanya

peningkatan kunjungan poliklinik sebesar 6%. Disamping itu adanya pelayanan

MCU yang bekerjasama dengan PT. ASKES DKI Jakarta turut memberikan

kontribusi terhadap peningkatan kunjungan penunjang medik, terutama untuk

laboratorium dan diagnostik. Begitu juga terdapat peningkatan jumlah resep

yang ditebus ke farmasi hal ini karena adanya komitmen untuk memberikan

pelayanan yang paripurna terhadap layanan resep pasien.

Sedangkan untuk melihat trend pertumbuhan di RSIJPK pada setiap unit

usaha dapat terlihat pada gambar di bawah ini:

74

Grafik 4.1 Trend Pertumbuhan Unit Usaha (Sumber: Laporan Manajemen)

Dari gambar di atas dapat dijelaskan bahwa akan menunjukkan tingkat

kenaikan kunjungan penunjang medik dan farmasi yang secara

berkesinambungan antara unit bisnis lainnya. Dapat dilihat bahwa di unit bisnis

Farmasi memperoleh pertumbuhan yang tinggi karena adanya komitmen

RSIJPK memberikan pelayanan yang paripurna terhadap layanan terhadap

pasien.

2006 2007 2008 2009

Rawat Jalan

Rawat Inap

Farmasi

Penunjang Medik

Gizi

75

4.2.4.2 Identifikasi Sumber Pertumbuhan

Tabel 4.7 Rata-Rata Pertumbuhan Pendapatan 2007-2009 (Sumber: Laporan Manajemen)

Unit Usaha Rata-Rata Pertumbuhan 2007-2009 (%)

Rawat Jalan 12.67%

Rawat Inap 5.09%

Farmasi 13.865%

Penunjang Medik 12.6%

Gizi 14.73%

Berdasarkan tabel rata-rata pertumbuhan diatas pada unit usaha

farmasi di tahun 2009 terjadi penurunan yang cukup signifikan, hal ini

disebabkan karena adanya perubahan pencatatan distribusi obat farmasi,

kenaikan harga obat dan perubahan obat ke arah generik. Walaupun unit

usaha penunjang medik belum merupakan unit usaha yang mendatangkan

kontribusi terbesar, namun trend pertumbuhannya terlihat meningkat secara

stabil. .

4.2.4.3 Strategi Pertumbuhan Yang Harus Dilakukan

Dari analisa di atas bahwa dapat disimpulkan unit bisnis yang

memperoleh pertumbuhan yang tinggi adalah dari unit bisnis farmasi

sedangkan tertinggi ke dua dari unit bisnis rawat inap. Perkembangan di

76

setiap unit bisnis ini saling berkesinambungan antara satu dengan yang

lainnya.

Tabel 4.8 Strategi Usaha RSIJPK

No. Prioritas Unit Usaha Strategi Pertumbuhan Usaha 1 Farmasi Optimalisasi kerjasama dengan prinsipal

atau pemasok obat, alat kesehatan, dan pengelolaan Just in Time untuk meningkatkan efisiensi persediaan

2 Rawat Inap Melengkapi infrastruktur pelayanan khususnya paviliun VIP

3 Penunjang Medik Pemasaran layanan medical CheckUp secara lebih intensif

4 Rawat Jalan Revitalisasi dokter spesialis yakni merubah midset dokter untuk lebih komunikatif, mengindahkan standard profesionalnya dan etika profesinya

5 Gizi Kerja sama antara klinisi dengan dietisien untuk menerapkan pola asuhan gizi klinik pasien

4.2.5 Analisa Two Routes of Value Creation

Untuk mengetahui pertumbuhan kinerja yang dihasilkan RSIJPK,

maka dilakukan analisa value creation untuk menciptakan nilai bagi

pemegang saham.

yai

nila

ada

ada

4.2.5.1 P

D

a

Secara

tu pertumbu

ai bagi peme

alah pertumb

alah rasional

Pertumbuhan

Dari pertum

a. Pelanggan

konsumen

creatingsharehold

value

prinsip anal

uhan dan ras

egang saham

buhan RSIJP

lisasi berfoku

n (Growth)

mbuhan RSIJP

n : Dari da

n terhadap R

g der 

Gamb

lisa pencipta

sionalisasi se

m (sharehold

PK yang ber

us pada efisi

PK melakuk

ata yang su

RSIJPK ini s

Growt

RATIONA

bar 4.8 Two Ro (Sumber :D

aan nilai me

ebagai pende

der value) P

rfokus pada p

iensi biaya.

kan beberapa

udah dikum

sangat tingg

th

ALISE

outes of Value CDoyle (2009))

enekankan p

ekatan untuk

ertama yang

pelanggan d

a strategi seb

mpulkan, tin

i karena me

CUSTOM

BUSIN

EFFICIE

Creation

ada dua asp

k menciptak

g akan dibah

dan yang ked

bagai berikut

ngkat loyalit

emiliki juml

MERS

NESS

ENCY

77

pek

kan

has

dua

t:

tas

lah

78

pasien lama yang meningkat dari tahun 2006 sampai 2009 mencapai

81%, hal ini dikarenakan pada tahun 2006 RSIJPK membangun

gedung Al-Falaah untuk pasien “premium” dengan tersedianya

pelayanan rawat inap VIP, meningkatkan utilisasi rawat inap dan rawat

jalan sebagai perwujudan komitmen dalam meningkatkan derajat

kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya dengan pendekatan

pemeliharaan (promotif), pencegahan (preventif), penyembuhan

(kuratif), dan pemulihan kesehatan (rehabilitatif). Sedangkan untuk

jumlah pasien baru pada tahun 2006 sampai 2009 terjadi penurunan

sebesar 7% dikarenakan program pemasaran di RSIJPK belum

berjalan secara optimal baik untuk pasien pribadi, pasien jaminan

perusahaan maupun asuransi.

Tren pertumbuhan jumlah pelanggan dapat dilihat pada gambar

dibawah ini :

79

Grafik 4.2 Trend Pertumbuhan Pada Tahun 2006-2009

(Sumber: Laporan Manajemen)

Berdasarkan grafik strategi pertumbuhan juga dilakukan

dengan optimalisasi pengelolaan dan selektifitas pelanggan. Secara

umum retensi pelanggan lebih diutamakan daripada akuisisi pelanggan

dengan mengedepankan prinsip loyalitas, komitmen, dan kepercayaan

yang berguna untuk efisiensi biaya pemasaran.

b. Bisnis (Business) : Fasilitas pelayanan yang disediakan RSIJPK yaitu

rawat inap SVIP, rawat jalan klinik spesialis, Konsultasi Diabetes

Melitus & Gizi, Psikologi, Farmasi, Optik, dan Medical Check Up

(MCU) perorangan dan atau perusahaan. Unit bisnis baru yaitu MCU

perusahaan yang dikembangkan oleh RSIJPK yang bekerja sama

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

2006 2007 2008 2009

Pasien Baru

Pasien Lama

80

dengan pihak pemasok untuk dapat menarik pangsa pasar yang baru

dengan cara menjemput bola atau dengan kata lain pihak RSIJPK

mendatangi perusahaan-perusahaan untuk melakukan medical check

up terhadap para karyawannya.

Gambar 4.9 Gedung Al-Falaah

Gambar 4.10 Fasilitas VIP Untuk Pelanggan

81

4.2.5.2 Rasionalisasi

Terjadi pemborosan biaya pada sektor administrasi pelayanan pasien dan

rekam medik baik dari pendaftaran pasien baru maupun pasien lama, hal

ini disebabkan oleh terlalu rumitnya prosedur RSIJPK yang masih

menggunakan cara manual serta masih menggunakan banyak kertas

berupa formulir, kuitansi, surat pengesahan dan lain sebagainya untuk

mencatat data-data medis pasien sehingga proses ini memperlambat

proses pelayanan. Solusi yang digunakan RSIJPK adalah

mengimplementasikan sistem IT secara bertahap yang dapat

mempermudah pekerjaan bagi para karyawan, bidan, dan dokter. Data

ini dapat dilihat pada tabel dibawah ini:

Tabel 4.9 Rekapitulasi Biaya Bahan Dan Pegawai

(Sumber: Laporan Manajemen)

URAIAN TAHUN

2007 2008 Pertumbuhan 2009 Pertumbuhan

Biaya Bahan

35,391,081,362

43,651,810,035 23.34% 34,647,573,624 -20.63%

Biaya Pegawai

24,683,394,366

28,816,296,893 16.74% 28,443,759,479 -1.29%

82

Berdasarkan tabel rekapitulasi biaya bahan dan pegawai dapat dilihat bahwa:

1) Terjadi penurunan biaya bahan meliputi implementasi IT yang

menandakan adanya efisiensi biaya

2) Terjadi penerimaan pegawai yang cukup banyak dan melakukan diklat

pegawai untuk mewujudkan komitmen RSIJPK guna melayani

pelayanan kesehatan pasien.