7

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Definisi Proyek

Umumnya suatu pekerjaan dapat menjadi sebuah proyek ketika terjadi perkembangan

tugas dengan kompleks dan pada akhirnya tidak dapat ditangani secara individual ketika

menemukan batas waktu, budget, dan perusahaan yang terkait.

Menurut Schwalbe (2004,p4) Proyek merupakan suatu usaha yang bersifat sementara

untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik. Sebuah proyek juga memiliki

pengertian sebagai satu kegiatan bersifat sementara yang berlangsung dalam jangka waktu

terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau

deliverable yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas (Iman Soeharto, 1999,p2).

Sedangkan menurut Snead dan Wycoff (karl A. Smith, 2000,p44) proyek merupakan

kegiatan yang bersifat nonrutin dan memiliki tujuan ke depan yang jelas, serta

mengidentifikasikan bahwa suatu proyek dapat sukses apabila didasari dengan kemampuan yang

efektif tujuannya.

Di dalam bukunya Gray dan Larson (2000, p4) sebuah proyek dapat diartikan sebagai

kegiatan yang kompleks, bersifat nonrutin, dan hanya terjadi satu kali yang ruang lingkupnya

diabatasi oleh waktu, anggaran, sumber daya, dan spesifikasi desain penampilan untuk memenuhi

kebutuhan konsumen.

Menurut Chase, Jacobs, & Aquilano, (2006, p73) “Project dan be defined as planning,

directing, and controlling resources (people, equipment, material) to meet the technical, cost and

time constraints of the project.”

8

Bahkan menurut Weiss dan Wysocki (1992,p3) mengidentifikasikan bahwa suatu proyek

memiliki karakteristik, sebagai berikut:

• Kompleks dan memiliki banyak aktivitas

• Unik, karena setiap aktivitas atau kejadian hanya terjadi sekali dan tidak dapat diulang

kembali

• Terbatas, yaitu ditandai dengan tanggal awal dan berakhirnya

• Terbatas anggaran dan sumber daya

• Banyak orang yang terlibat dalam melaksanakan setiap aktivitas

• Aktivitas atau kegiatan yang bersifat kontinu atau berkesinambungan

• Berorinetasi pada sebuah tujuan yang jelas

• Menghasilkan suatu produk atau jasa.

Kumpulan dari beberapa proyek dapat juga disebut sebagai program. Program memiliki

lingkup atau batasan yang lebih luas, sebagai contoh, pemerintahan Indonesia. Pemenrintahan

Indonesia memiliki program pemerataan pendidikan. Dengan beberapa proyek didalamanya yaitu

pembangunan sekolah di daerah, pengadaan buku dan alat peraga, pengadaan sarana sekolah

seperti laboratorium, dll.

2.1.2 Ciri – Ciri Proyek

Menurut Iman Soeharto (2002,p2), dalam manajemen proyek, proyek memiliki ciri – ciri

pokok yaitu:

• Bertujuan menghasilkan lingkup (scope) tertentu berupa produk akhir atau hasil kerja

akhir.

• Dalam proses mewujudkan lingkup diatas, ditentukan jumlah biaya, jadwal, serta

kriteria mutu.

9

• Bersifat sementara, dalam arti umumnya dibatasi oleh selesainya tugas. Titik awal dan

titik akhir ditentukan dengan jelas.

• Bersifat tidak rutin atau tidak berulang – ulang. Jenis dan intensitas kegiatan berubah

sepanjang proyek berlangsung.

2.1.3 Batasan Proyek

Didalam proses pencapaian proyek, ada batasan yang harus dipenuhi, batasan ini

merupakan parameter penting bagi penyelenggara proyek (Iman Soeharto, 2002,p2). Ketiga

batasan itu adalah

• Anggaran

Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak memiliki anggaran. Untuk proyek –

proyek yang melibatkan dana dalam jumlah besar dan jadwal pengerjaannya

bertahun – tahun, anggarannya tidak hanya ditentukan secara total proyek, tetapi

dipecah atas komponen – komponennya atau per periode tertentu yang jumlahnya

disesuaikan dengan keperluan. Dengan demikian, penyelesaian bagian – bagian

proyek pun harus memenuhi batasan anggaran per periode.

• Jadwal

Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal akhir yang telah

ditentukan. Bila hasil akhir adalah produk baru, maka penyerahannya tidak boleh

melewati batas waktu yang ditentukan.

• Mutu

Produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi dan kriteria yang

dipersyaratkan.

Ketiga batasan tersebut bersifat tarik menarik. Aritnya, jika ingin menigkatkan kinerja

produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti dengan meningkatkan

mutu. Hal ini selanjutnya berakibat pada naiknya biaya, sehingga melebihi anggaran. Sebaliknya,

10

bila ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu atau jadwal (Iman

Soeharto, 2002, p3). Hal itu dapat dilihat dari Gambar 2.1

Biaya

Anggaran

Jadwal Mutu

Waktu Kinerja

Gambar 2.1 Tiga Kendala Proyek

Sumber : Iman Soeharto, “Manajemen Proyek Dari Konseptual Sampai Operasional”, 2002, p3

2.1.4 Perbedaan kegiatan proyek dengan kegiatan oprasional

Perbedaan kegiatan proyek dan kegiatan operasional ada banyak, perbedaan yang

bersifat mendasar adalah kegiatan operasi didasarkan pada konsep mendayagunakan system

yang telah ada, apakah berbentuk pabrik, gedung atau fasilitas yang lain secara terus menerus

dan berulang – ulang, sedangkan kegiatan proyek bermaksud mewujudkan atau membangun

sistem yang belum ada. Dengan demikian, urutannya adalah sistem(fasilitas atau produk)

dibangun atau diwujudkan dulu oleh proyek, baru kemudian dioperasikan untuk memberikan

gambaran lebih jauh (Iman Soeharto, 2002,p4).

11

Perbedaan lebih jelasnya dapat dilihat di tabel berikut:

Tabel 2.1 Perbedaan antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasional

Kegiatan proyek Kegiatan Operasional

Bercorak dinamis, nonrutin Berulang – ulang, rutin

Siklus proyek relative pendek Berlangsung dalam jangka panjang

Intensitas kegiatan di dalam periode siklus

proyek berubah – ubah (naik turun)

Intensitas kegiatan relative sama

Kegiatan harus diselesaikan berdasarkan

anggaran dan jadwal yang ditentukan

Batasan anggaran dan jadwal tidak setajam

proyek

Terdiri dari bermacam – macam kegiatan yang

memerlukan berbagai disiplin ilmu

Macam kegiatan tidak terlalu banyak

Keperluan sumber daya berubah, baik macam

maupun volumenya.

Macam dan volume keperluan sumber daya

relative konstan.

Sumber: Iman Soeharto, “Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional”, 2002, p3

2.1.5 Macam Proyek

Dilihat dari komponen kegiatan utamanya. Macam proyek dapat dikelompokan sebagai

berikut:

• Proyek engineering – Konstruksi

• Proyek engineering – Manufaktur

• Proyek Peneloitian dan Pengembangan

• Proyek Pelayanan Manajemen

• Proyek Kapital

• Proyek Radio – Telekomunikasi

• Proyek Konservasi Bio – Diversity

12

2.1.6 Timbulnya Suatu Proyek

Awal Timbulnya proyek dapat berasal dari beberapa sumber berikut (Iman Soeharto,

2002,p7):

• Rencana Pemerintah

Rencana pemerintah ini contohnya seperti proyek pembangunan prasarana, seperti

jalan, jembatan, bendungan, saluran irigasi, pelabuhan, lapangan terbang. Tujuannya

lebih dititikberatkan pada kepentingan umum dan masyarakat.

• Permintaan Pasar

Hal ini terjadi bila suatu ketika pasar memerlukan kenaikan suatu macam produk

dalam jumlah besar. Permintaan ini dipenuhi dengan jalan membangun sarana

produksi baru.

• Dari dalam perusahaan yang bersangkutan

Hal ini dimulai dengan adanya desakan keperluan dan setelah dikaji dari segala aspek

menghasilkan keputusan untuk merealisasikannya menjadi proyek. Misalnya proyek

yang bertujuan untuk meningatkan efisiensi kerja dan memperbaharui perangkat dan

sistem kerja lama agar lebih mampu bersaing.

• Dari kegiatan penelitian dan pengembangan

Dari kegiatan tersebut dihasilkan produk baru yang diperkirakan akan banyak manfaat

dan peminatnya, sehingga mendorong dibangunnya fasilitas poduksi.

2.1.7 Siklus Proyek

Untuk mengilustrasikan keunikan yang ada pada sebuah proyek dapat dilihat dari siklus

perputaran proyek atau project life cycle (Gray & Larson, 2000, p5). Dari siklus sebuah proyek

dapat dilihat jiika proyek hanya memiliki waktu yang terbatas dan dapat diprediksi untuk

melakukan suatu perubahan, khususnya dalam usaha apa yang harus ditempuh saat itu.

13

Siklus Sebuah proyek umumnya akan melalui 4 tahapan, yaitu (Gray &larson, 2000, p5-6):

1. Tahap Pendefinisian Proyek,

Yaitu tahap unutk melakukan spesifikasi pada proyek yang akan dijalankan, membangun

objektif sebuah proyek, membentuk tim kerja, hingga rencana kerja tim per divisi dibuat.

2. Tahap Merencanakan,

Yaitu tahap untuk menyempurnakan spesifikasi proyek yang sudah dirumuskan pada

tahap pendefinisian proyek, serta tahap pengembangan rencana untuk menentukan

proyek lebih detail, kapan proyek dilaksanakan, keuntungan apa yang akan timbul jika

ada proyek tersebut, kualitas kinerja seperti apa yang harus diterapkan dalam proyek

tersebut, dan bagaimana menentukan anggaran yang optimal.

3. Tahap mengeksekusi (implementasi),

Yaitu tahap dimana menjalankan rencana kerja yang telah dibuat secara real dan

memerlukan kombinasi mental dan fisik dari tim kerja (team work)

4. Tahap Mendelivery (menyampaikan Produk atau jasa)

Yaitu tahap akhir dari sebuah proyek, dimana terbagi kedalam dua aktivitas :

menyampaikan produk dan jasa hingga sampai ke konsumen, dan mengadakan pendistribusian

ulang terhadap sumber daya yang dibutuhkan dalam proyek tersebut. Tahap delivery dapat

mencakup customer training dan transfer dokumen. Selain itu, pengadaan pendistribusian ulang

mencakup melepaskan sumber daya yang ada ke proyek lain dan mencari proyek baru untuk

timnya.

Sedangkan dalam proyek yang lebih bersifat pelayanan manajemen, juga dapat

digolongkan dengan terdiri dari berbagai macam bentuk dan kegiatan (iman Soeharto, 1999, p14).

Pada umumnya hasil akhirnya berbentuk nonfisik, misalnya laporan hasil studi atau penelitian

manajemen (Iman Soeharto, 1999, p14) :

14

• Tahap Konseptual

Mengkaji persoalan atau keperluan yang dihadapi. Jadi disini diusahakan untuk

menggali dan merumuskan penyebab terjadinya keadaan yang tidak efisien tersebut.

Bila telah ditemukan indikasi sumber atau inti penyebab persoalan, maka ditelusuri

lebih lanjut seberapa jauh akibat atau pengaruhnya terhadap sistem keseluruhan. Dari

pengkajian persoalan ini, seringkali muncul pula pemikiran mengenai arah

pemecahannya. Dalam contoh ini misalnya, terungkap bahwa sumber persoalan

disebabkan oleh komunikasi dan prosedur kerja yang tidak lagi dapat mengikuti

perkembangan perusahaan. Akibatnya, kejadian penyimpangan di daerah atau sektor

yang baru dikembangkan terlambat diketahui atau dideteksi.

• Tahap Definisi

Meskipun pada tahap sebelumnya telah disinggung adanya pemikiran mengenai arah

pemecahan persoalan, hal ini masih dalam tahap konseptual. Baru dari tahap studi ini

aspek pemecahan persoalan mendapatkan perhatian sepenuhnya untuk dikaji secara

mendalam. Dalam konteks contoh diatas, jalan keluarnya adalah melakukan

perampingan organisasi, menambah fasilitas komunikasi, dan menyempurnakan

prosedur laporan dan pemantauan. Tahap ini ditutup dengan membaut laporan

sementara (interim report) perihal usulan diatas, termasuk indikasi biaya dan jadwal

yang diperlukan bila usulan tersebut dilaksanakan.

• Tahap Implementasi

Pada Tahap ini, segala rencana dan usulan tahap terdahulu, setelah ditemukan

alternative yang dianggap terbaik, dirinci, dijabarkan, dihitung dan disusun menjadi

suatu sistem yang bila direalisasikan diperkirakan dapat memecahkan persoalan yang

dihadapi oleh perusahaan. Dalam contoh diatas, ini berarti melakukan kegiatan

15

menyusun organisasi yang diusulkan, berikut kualifikasi personil untuk posisi kunci,

membaut kriteria spesifikasi teknis fasilitas dan peralatan komunikasi yang diinginkan,

kemudian menyiapkan prosedur operasional pelaporan dan pemantauan. Ini semua

dituangkan dalam laporan akhir yang juga memuat jadwal dan biaya yang diperlukan.

• Tahap Operasi atau utilisasi

Perusahaan yang member tugas menerima laporan akhit kemudian membahasnya

untuk menentukan direalisasi atau tidalnya usulan yang dimuat dalam laporan

tersebut. Bila direalisasi maka laporan dapat digunakan sebagai pedoman untuk

pelaksanaan.

2.1.8 Konsep dan Pemikiran dalam Manajemen Proyek

Dalam Manajemen Proyek tercakup tiga manajemen modern yang mempengaruhi.

Adapun ketiga pemikiran manajemen yang mempengaruhi manajemen proyek, adalah (Iman

Soeharto, 2002, p21):

1. Manajemen Klasik atau Manajemen Fungsional atau “general management”

Yaitu merupakan konsep manajemen pada umumnya yang memiliki fungsi – fungsi

secara umum. Adapun fungsi – fungsi manajemen yang dimaksud adalah:

• Merencakan

Yang berarti memilih dan menentukan langkah – langkah kegiatan yang akan

datang yang diperlukan untuk mencapai sasaran. Artinya menentukan sasaran

yang hendak dicapai, kemudian menyusun urutan langkah kegiatan untuk

mencapainya. Dari pernyataan tersebut dapat ditarik kesimpulan perencanaan

dimaksudkan untuk menjembatani antara sasaran yang akan diraih dengan

keadaan situasi awal. Salah satu kegiatan perencanaan adalah pengambilan

keputusan, mengingat hal ini diperlukan dalam proses pemilihan alternatif.

16

• Mengorganisir

Yaitu dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang berhubungan dengan cara

bagaimana mengatur dan mengalokasikan kegiatan serta sumber daya kepada

para peserta kelompok (organisasi) agar dapat mencapai sasaran secara efisien.

Hal ini member pengartian bahwa sangat perlunya pengaturan peranan masing –

masing anggota dalam sebuah proyek. peranan ini kemudian dijabarkan menjadi

pembagian tugas, tanggung jawab, dan otoritas. Selanjutnya dari hal tersebut

disusunlah struktur organisasi.

• Memimpin

Yaitu merupakan aspek yang sangat penting dalam mengelola suatu usaha, yaitu

mengarahkan dan mempengaruhi sumber daya manusia dalam organisasi agar

mau bekerja dengan sukarela untuk mencapai tujuan yang telah digariskan.

Mengarahkan dan mempengaruhi ini erat hubungannya dengan motivasi,

pelatihan, kepenyeliaan, koordinasi, dan konsultasi. Factor lain yang perlu

diperhatikan adalah gaya kepemimpinan yang hendak diterapkan karena

berpengaruh besar terhadap keberhasilan dalam proses mencapai tujuan.

• Mengendalikan

Yaitu menuntun, dalam arti memantau, mengkaji, dan bila perlu mengadakan

koreksi agar hasil kegiatan sesuai dengan yang telah ditentukan. Jadi dalam

fungsi ini, hasil – hasil pelaksanaan kegiatan selalu diukur dan dibandingkan

dengan rencana. Oleh karena itu, umumnya telah dibuat tolak ukur, seperti

anggaran, standar mutu, jadwal penyelesaian pekerjaan, dan lain – lain. Bila

terjadi penyimpangan, maka segera dilakukan pembetulan. Dengan demikian,

pengendalian merupakan salah satu upaya untuk meyakini bahwa arus kegiatan

bergerak kearah sasaran yang diinginkan.

17

• Staffing

Yaitu sering dimasukkan sebagai salah satu fungsi manajemen, tetapi banyak

yang menganggap kegiatan ini merupakan bagian dari fungsi mengorganisir.

Staffing meliputi pengadaan tenaga kerja, jumlah ataupun kualifikasi yang

diperlukan bagi pelaksanaan kegiatan, termasuk perekrutan, pelatihan dan

penyeleksian untuk menempati posisi – posisi dalam organisasi.

Dari kelima fungsi manajemen diatas, dapat diterapkan prinsip – prinsip dalam

manajemen klasik, yaitu:

• Departementalisasi dan spesialisasi

• Sturktur Piramida

• Otoritas dan Rantai Komando

• Pengambilan Keputusan dan Disiplin

• Lini dan Staf

• Hubungan Atasan – Bawahan

• Arus Kegiatan Horizontal

• Kriteria Keberhasilan dan Tujuan Tunggal

2. Pemikiran Sistem

Yaitu Pemikiran yang memandang segala sesuatu dari wawasan totalitas.

Metedeologinya yang erat berhubungan dengan penyelenggaraan proyek adalah

sistem analisis, sistem engineering, dan sistem manajemen. Sistem engineering

mencoba menjelaskan proses terwujudnya suatu sistem atau dengan kata lain

mencoba menerangkan langkah – langkah yang harus dilalui untuk mewujudkan

suatu gagasan menjadi sistem yang berbentuk fisik.

18

3. Pendekatan Contigency

Yaitu mendasarkan pada pendapat bahwa suatu manajemen yang terbaik dapat

dipakai untuk mengelola setiap macam kegiatan. Atau dengan kata lain, teknik

pengelolaan yang bekerja baik untuk suatu kegiatan tertentu tidak menjamin

keberhasilan yang sama bagi kegiatan yang berbeda. Situasinya dapat berubah setiap

waktu atau bersifat fleksibel.

(dukungan)

Sumber : Iman Soeharto, “Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional”, 2002, p20

Gambar : 2.2 Masukan Pada Manajemen Proyek dan Keterkaitanya dengan berbagai

pemikiran Manajemen dan Disiplin Ilmu

Manajemen Klasik

(Manajemen berdasarkan

fungsi) Pendekatan

Sistem

(Manajemen berorientasi

pada totalitas)

Pendekatan Contigency

(Manajemen

Sesuai situasi)

Manajemen Proyek

(Mengelola Kegiatan yang

dinamis)

Disiplin Lain (Arsitek,

Engineering, Sosial,

Ekonomi, dan lain – lain)

19

2.1.9 Definisi Diagram Jaringan Kerja

Diagram jaringan kerja ini merupakan metode yang dianggap mampu menyuguhkan

teknik dasar dalam menentukan urutan dan kurun waktu kegiatan unsur proyek, yang pada giliran

selanjutnya dapat dipakai untuk memperkirakan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan

Menurut Meredith & Mantel (2000,p.308), jaringan kerja atau diagram network adalah:

“Network is the combination of all activites (often drawn as arcs) and (often drawn as

nodes at the beginning and end of each are) defines the project and the activity predence

relationship.”

Menurut Mingus (2002,p.6), jaringan kerja atau diagram network adalah tipe khusus dari

hubungan, antara tugas – tugas proyek.

Menurut Heizer & Render (2006,p.83), jaringan kerja atau diagram network adalah

jaringan yang terdiri dari atas titik – titik yang dihubungkan dengan garis atau panah”

2.1.10 Kegunaan Jaringan Kerja

Menurut Iman Soeharto (2002,p.238), Kegunaan jaringan kerja adalah untuk :

a. Menyusun Urutan Kegiatan proyek yang memiliki sejumlah besar komponen dengan

hubungan ketergantungan yang kompleks.

b. Membuat perkiraan jadwal proyek yang paling ekonomis

c. Mengusahakan fluktuasi minimal penggunaan sumber daya.

2.1.11 Fungsi Jaringan Kerja

Menurut Iman Soeharto (2002,p.238), fungsi jaringan kerja terdiri dari :

a. Mengetahui berapa lama perkiraan kurun waktu penyelesaian proyek.

b. Mengetahui kegiatan – kegiatan mana yang bersifat kritis dalam hubungannnya

dengan penyelesaian proyek.

20

c. Mengetahui apabila terjadi keterlambatan dalam pelaksanaan kegiatan tertentu,

bagaimana pengaruhnya terhadap sasaran jadwal penyelesaian proyek secara

menyeluruh.

2.1.12 Sejarah analisa Network

Menurut Subagyo & Pangestu (2000,p.119), analisa network biasa dikenal dengan teknik

manajemen proyek. kebutuhan penyusunan network ini dirasakan perlu karena adanya koordinasi

dan pengurutan kegiatan – kegiatan pabrik yang kompleks, yang saling berhubungan dan saling

tergantung satu sama lain. Hal ini dilakukan agar perencanaan dan pengawasan semua kegiatan

itu dapat dilakukan agar perencanaan dan pengawasan semua kegiatan itu dapat dilakukan secara

sistematis, sehingga dapat diperoleh efisiensi kerja.

Menurut Julian (2000,p.125), teknik evaluasi dan ulasan program (Program evaluation and

review technique - PERT) dan metode Jalur kritis (Critical Path Method – CPM)

Menurut Soepranto (2001, p.110), CPM mulai dikembangkan tahun 1957 oleh J.E.Kelly

dari Remington Rand dan M.R.Walker dari DuPont dan PERT mulai dikembangkan tahun 1958 oleh

Booz, Allen, dan Hamilton. Kedua teknik ini dikembangkan untuk membantu para manajer

membuat penjadwalan, memonitor, dan mengendalikan proyek besar dan kompleks.

Namun dalam sejarah perkembangannya, saat ini banyak lembaga – lembaga lain yang

kemudian juga dapat menerapkan atau menyusun konsep analisa network ini. Akibatnya nama

untuk menyebut analisa network ini banyak sekali, meskipun konsepnya hamper sama. Nama

yang paling umum dipakai adalah PERT (Program Evaluation and Review Technique) dan CPM

(Critical Path Method).

21

2.1.13 Komponen – Komponen Dalam Analisa Network

Menurut Roger (2002,p.413), di dalam analisa network kita mengenal events (kejadian –

kejadian) dan activites (kegiatan – kegiatan).

• Activity : Activity atau kegiatan adalah suatu pekerjan atau tugas, dimana

penyelesaiannya memerlukan periode waktu, biaya, serta fasilitas tertentu. Biasanya

diberi simbol anak panah

• Events : Events atau kegiatan adalah permulaan atau akhir dari suatu kegiatan. Biasanya

diberi simbol lingkaran.

Simpul / node = Kejadian

Arrow = Aktivitas

Gambar 2.3 Node dan Anak Panah

Sumber : Manajemen Proyek, 2003, p57

EF

n LF

22

Menurut Subagyo & Pangestu (2000,p.122), untuk bisa melakukan analisa network (project

manajement), kita harus memperhatikan hal – hal sebagai berikut:

a. Sebelum suatu kegiatan dimulai, semua kegiatan yang mendahuluinya harus sudah

selesai dikerjakan.

b. Gambar anak panah hanya sekedar menunjukan urut – urutan di dalam mengerjakan

pekerjaan saja. Panjang anak panah dan arahnya tidak menunjukan letak dari

pekerjaan.

c. Nodes (lingkaran yang menunjukan kejadian) diberi nomer sedemikian rupa, sehingga

tidak terdapat nodes yang mempunyai nomor sama. Untuk menghindari arah anak

panah yang berulang kembali (circularity) biasanya nomer yang lebih kecil diletakkan

pada awal anak panah, sedang pada akhir anak panah diberi nomer yang lebih besar.

Ada dua pendekatan dalam hal menggambarkan diagram kerja. Yang pertama, kegiatan

digambarkan dengan simpul / nodes, Activity On Node (AON). Yang kedua, aktivitas digambarkan

dengan anak panah, Activity On Arrow (AOA). Sedangkan kegiatan digambarkan dengan simpul

(node).

23

A. Hubungan peristiwa dan kegiatan Kegiatan

Pada AOA

B. Hubungan peristiwa dan kegiatan

Pada AON

C. Kegiatan B dimulai setelah kegiatan A selesai A B

B

D. Kegiatan B dan C dapat dimulai setelah kegiatan A A

Selesai C

A C

E. Kegiatan C dan D dapat dimulai setelah kegiatan

A dan B Selesai B D

Gambar 2.4 Tanda / Simbol Dalam Membuat Jaringan Kerja

Sumber : Iman Soeharto, 2002, p.244

Kegiatan

A

Kegiatan

B

24

Selain gambar aktivitas dan kegiatan diatas , maka terdapat pula aktivitas semu (dummy).

Menurut Budi Santosa (2003, p.57), kegiatan semu berfungsi sebagai penghubung yang tidak

membutuhkan sumber daya maupun waktu penyelesaian. Aktivitas semu diperlukan Karena tidak

boleh ada dua aktivitas mulai dari simpul yang sama dan berakhir pada simpul lain yang sama

pula. Aktivitas semu juga digambarkan sebagai anak panah putus – putus.

A C

Dummy

B D

Gambar 2.5 Aktivitas Dummy Dalam Jaringan Kerja

Sumber : Iman Soeharto, 2002, p.245

Menurut Subagyo & Pangestu (2000, p.126), sasaran dalam analisis jalur kritis adalah

untuk menentukan kuantitas dari masing – masing aktivitas, berikut beberapa istilah dari analisis

jalur kritis:

a. Earliest Start Time (ES)

Earliest Start Time adalah waktu tercepat untuk bisa memulai suatu kegiatan dengan

waktu normal, tanpa menggangu kegiatan yang lain.

25

b. Earliest Finish Time (EF)

Earliest Finish Time adalah waktu paling cepat untuk dapat menyelesaikan suatu

kegiatan dengan menggunakan waktu yang normal, tanpa menggangu kelancaran

pekerjaan – pekerjaan yang lain.

c. Latest Time Start (LS)

Latest Time Start adalah waktu yang paling lambar untuk bisa memulai suatu

kegiatan dengan waktu normal, tanpa mengganggu kelancaran kegiatan – kegiatan

yang lain

d. Latest Finish Time (LF)

Latest Finish Time adalah waktu yang paling lambat untuk menyelesaikan suatu

kegiatan dengan waktu normal, tanpa mengganggu kelancaran kegiatan – kegiatan

yang lain.

e. Slack (S)

Slack adalah waktu mundur aktivitas atau sama dengan (LS – ES) atau (LF – EF).

Perhitungan mundur

Yaitu dimaksudkan untuk mengetahui waktu atau tanggal paling akhir kita masih dapat

memulai dan mengakhiri masing – masing kegiatan tanpa menunda kurun waktu penyelesaian

proyek secara keseluruhan, yang telah dihasilkan dari hitungan maju. Hitungan mundur dimulai

dari ujung kanan (hari terakhir penyelesaian proyek) suatu jaringan kerja. Adapun dalam

perhitungan mundur, harus diperhatikan aspek :

• Waktu mulai paling akhir suatu kegiatan adalah sama dengan waktu selesai paling

akhir dikurangi kurun waktu berlangsungnya kegiatan yang bersangkutan, atau

LS = LF – D

26

• Bila suatu kegiatan memiliki 2 atau lebih kegiatan – kegiatan berikutnya

(successor), maka waktu selesai paling akhir (LF) kegiatan tersebut adalah sama

dengan waktu mulai paling akhir (LS) kegiatan berikutnya yang terkecil.

Setelah menerapkan langkah – langkah diatas, kita dapat mengetahui jalur kritis suatu

proyek. jalur kritis merupalan jalur kegiatan yang memerlukan perhatian maksimal dari pengelola

proyek, terutama pada periode perencanaan dan implementasi kegiatan yang bersangkutan,

misalnya diberikan prioritas utama dalam pengalokasian sumber daya yang dapat berupa tenaga

kerja, peralatan dan penyelia. Pengalaman menunjukan bahwa kegiatan – kegiatan kritis dari

suatu proyek umumnya kurang dari 20% total dari pekerjaan, sehingga jalur kritis dapat

memeberikan perhatian lebih kepadanya dianggap tidak akan mengganggu kegiatan yang lainnya

bila telah direncanakan dengan sebaik –baiknya.

Menurut Iman Soeharto (2002, p.257), sifat atau syarat umum dari jalur kritis adalah :

• Pada Kegiatan pertama : ES = LS 0, atau E(1) = L (1) = 0

• Pada kegiatan terakhir atau terminal : LF = EF

• Float Total : TF = 0

Menurut Render, Stair, dan Hanna (2003, p.520), peran jalur kritis juga sangat penting

dalam sebuah proyek karena kegiatan yang terletak di jalur kritis dapat menyebabkan

keterlambatan sebuah proyek apabila tidak dijalankan dengan efektif.

27

2.1.14 PERT (Project Evaluation and Review Technique)

Pengertian PERT menurut Hani Handoko (2000, p.401) adalah “PERT merupakan Suatu

metode analitik yang dirancang untuk membantu dalam scheduling dan pengawasan kompleks

yang memerlukan kegiatan – kegiatan tertentu yang harus dijalankan dalam urutan tertentu, dan

kegiatan – kegiatan itu mungkin tergantung pada kegiatan – kegiatan lain.”

Pengertian PERT menurut Jay Heizer & Barry Render (2005, p.508) adalah “Untuk

membagi keseluruhan proyek ke dalam kejadian dan aktivitas. Suatu kejadian menandai mulainya

atau selesainya tugas atau aktivitas tertentu. Suatu aktivitas di sisi lain adalah suatu tugas atau

subproyek yang terjadi antara dua kejadian.”

Menurut Iman Soeharto (2002, p.268), dalam visualisasi penyajiannya, PERT sama halnya

denga CPM, yaitu menggunakan diagram anak panah untuk menggambarkan kegiatan proyek.

Demikian pula pengertian dan perhitungan mengenai kegiatan kritis, jalur kritis dan float yang

dalam PERT disebut slack. Salah satu perbedaan yang substansial adalah dalam estimasi kurun

waktu kegiatan, dimana PERT menggunakan tiga angka estimasi, yaitu:

• a = kurun waktu optimistic (Optimistic duration time)

Waktu tersingkat untuk menyelesaikan kegiatan bila segala sesuatu berjalan mulus.

Waktu demikian diungguli hanya sekali dalam seratus kali bila kegiatan tersebut

dilakukan berulang – ulang dengan kondisi yang hampir sama.

• m = Kurun waktu paling mungkin (most likely time)

Kurun waktu yang paling sering terjadi disbanding dengan yang lain bila kegiatan

dilakukan berulang ulang dengan kondisi yang hampir sama.

• b = kurun waktu pesimistik (pessimistic duration time)

Waktu yang paling lama untuk menyelesaikan kegiatan, yaitu bila segala sesuatunya

serba tidak baik. Waktu demikian dilampaui hanya sekali dalam seratus kali, bila

kegiatan tersebut dilakukan berulang – ulang dengan kondisi yang hampir sama.

28

Setelah menentukan estimasi angka – angka a, m, dan b, maka tindak selanjutnya adalah

merumuskan hubungan ketiga angka tersebut menjadi satu angka, yang disebut t atau kurun

waktu yang diharapkan (expected duration time). Angka t adalah angka rata – rata kalau kegiatan

tersebut dikerjakan berulang – ulang dalam jumlah yang besar. Sehingga apabila ditulis dengan

rumus adalah sebagai berikut:

t = (a + 4m + b)/6

Sedangkan untuk menghitung dispersi (dispersion) atau varians waktu penyelesaian

kegiatan (varians of activity completion time), maka rumus yang dipakai adalah:

Varians = [(b-a)/6]²

2.1.15 Langkah – Langkah Metode PERT

MEnurut Jay Heizer & Barry Render (2005, p.94), enam langkah dasar dalam metode

PERT :

a. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja.

b. Membangun hubungan antara kegiatan. Memutuskan kegiatan mana yang harus lebih

dahulu dikerjakan dan mana yang harus mengikuti yang lain.

c. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan.

d. Menetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya untuk tiap kegiatan.

e. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur kritis.

f. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan

pengendalian proyek.

Dalam menentukan jalur adalah hal yang sangat penting, karena hal ini merupakan

bagian utama dalam pengendalian proyek. kegiatan pada jalur kritis mewakili tugas yang akan

menunda keseluruhan proyek, kecuali bila mereka dapat diselesaikan tepat waktu

29

Gambar 2.6 Tahap Menggunakan Metode PERT

(Program Evaluation and Review Technique)

Sumber : “Quantitative Analysis for Management”, 2003, p.522

Defining the problem

Developing a Model

Acquiring Input Date

Developing a solution

Testing the Solution

Analyzing the results

Implementing the Results

30

2.1.16 Perbandingan PERT versus CPM

Tabel 2.2 Perbandingan PERT versus CPM untuk beberapa Fenomena

Fenomena CPM PERT

1. Estimasi Kurun Waktu

Kegiatan

Deterministik, satu angka Ke

kegiatan

Probabilistik, tiga angka Ke

peristiwa/kejadian

2. Arah Orientasi Ke Kegiatan, biaya Ke peristiwa/Kejadian, waktu

3. Identifikasi Jalur kritis dan

float

Dengan Hitungan Maju dan

Mundur

Cara sama dengan CPM

4. Kurun Waktu Penyelesaian

milestone atau proyek

Ditandai dengan suatu angka

tertentu

Angka tertentu ditambah

Varians

5. kemungkinan (probability)

mencapa target jadwal

Hitungan/analisis untuk

maksud tersebut tidak ada

Dilengkapi cara khusus untuk

itu

6. Menganalisis Jadwal yang

ekonomis

Prosedurnya jelas Mungkin perlu di konversikan

ke CPM dahulu

2.1.17 Crashing Proyek

Menurut Jay Heizer & Barry Render (2005, p.100), ketika mengelola suatu proyek, lazim

bagi seseorang manajer proyek menghadapi salah satu situasi berikut ini:

a. Proyek Tertinggal Jadwal

b. Waktu penyelesaian proyek yang sudah dijadwalkan dimajukan

Dalam situasi manapun, beberapa atau semua kegiatan yang ada harus dipercepat untuk

menyelesaikan proyek pada batas waktu yang diinginkan. Proses di mana kita memperpendek

jangka waktu proyek dengan waktu terendah yang disebut sebagai crashing proyek. Seberapa

banyak sebuah kegiatan bisa diperpendek (perbedaan antara waktu normal dan waktu crash)

31

bergantung pada kegiatan dalam pertanyaan. Kita mungkin tidak bisa memendekkan beberapa

kegiatan sama sekali.

Biaya crashing sebuah kegiatan bergantung pada sifat kegiatan tersebut. Para manajer

biasanya lebih menyukai mempercepat sebuah proyek dengan biaya tambahan paling sedikit.

Karenanya, ketika memilih kegiatan mana yang akan dilakukan crash, dan seberapa banyak, kita

harus memastikan beberapa hal berikut ini:

• Jumlah yang diperbolehkan pada sebuah kegiatan untuk dilakukan crash.

• Secara bersamaan, jangka waktu kegiatan yang diperpendek menjadikan kita dapat

menyelesaikan proyek pada batas waktunya.

• Biaya total crashing sekecil mungkin.

32

2.2 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.7 Kerangka Pemikiran

Sumber : Olahan Penulis, 2009

PT. Shahnaz Swa

Mandiri

Optimasi Waktu

Kerja

Optimasi Biaya

Analisis Jaringan

Kerja

Analisis Biaya

Proyek

Analisis PERT

Menentukan Jaringan Kerja dan Jalur Kritis