7

BAB II

KERANGKA TEORI

2.1 Pelatihan (Training)

2.1.1 Pengertian Pelatihan

Pelatihan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi,

lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan

bahwa pelatihan sangat penting bagi tenaga kerja maupun karyawan untuk bekerja

lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat

kedepan. Pada suatu perusahaan yang bergerak dibidang jasa perbankan, pelatihan

sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para karyawan. Hal ini yang

mendorong pihak instansi perbankan untuk memfasilitasi pelatihan para karyawan

guna mendapatkan hasil kinerja yang balk, etèktif dan efisien.

Menurut Mathis (2002), Pelatihan adalah suatu proses dimana orang-orang

mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Oleh

karena itu, proses ini terikat dengan berbagai tujuan organisasi, dan pelatihan

dapat dipandang secara sempit maupun luas. Secara terbatas, pelatihan

menyediakan para pegawai dengan pengetahuan yang spesifik dan dapat diketahui

serta keterampilan yang digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini. Terkadang

ada batasan yang ditarik antara pelatihan dengan pengembangan, dengan

pengembangan yang bersifat lebih luas dalam cakupan serta memfokuskan pada

individu untuk mencapai kemampuan baru yang berguna baik bagi pekerjaannya

saat ini maupun di masa mendatang.

19

Sedangkan pelatihan menurut Gary Dessler (2009) adalah Proses

mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, ketrampilan dasar yang

mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka”. Pelatihan merupakan

salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia

kerja. Karyawan, baik yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti

pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan

lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya.

Menurut Mathis dan Jackson (2004:318) pelatihan dapat dirancang untuk

memenuhi tujuan berbeda dan dapat diklasifikasikan ke dalam berbagai cara, yang

meliputi:

1. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin: dilakukan untuk memenuhi berbagai

syarat hukum yang diharuskan dan berlaku sebagai pelatihan untuk semua

karyawan (orientasi karyawan baru).

2. Pelatihan pekerjaan/teknis: memungkinkan para karyawan untuk melakukan

pekerjaan, tugas dan tanggung jawab mereka dengan baik.

3. Pelatihan antarpribadi dan pemecahan masalah: dimaksudkan untuk mengatasi

masalah operasional dan antarpribadi serta meningkatkan hubungan dalam

pekerjaan organisasional.

4. Pelatihan perkembangan dan inovatif : menyediakan fokus jangka panjang

untuk meningkatkan kapabilitas individual dan organisasional untuk masa

depan.

20

2.1.2 Metode Pelatihan

Menurut Cherrington (1995:358), dikatakan bahwa metode dalam

pelatihan dibagi menjadi dua yaitu on the job traning dan off the job training. On

the joh training lebih banyak digunakan dibandingkan dengan off the job training.

Hal ini disebabkan karena metode on the job training lebih berfokus pada

peningkatan produktivitas secara cepat. Sedangkan metode off the joh training

lebih cenderung berfokus pada perkembangan dan pendidikan jangka panjang.

1. On The Job Training dibagi menjadi 6 macam yaitu:

a. Job instruclion training

Pelatihan ini memerlukan analisa kinerja pekerjaan secara teliti. Pelatihan

ini dimulai dengan penjelasan awal tentang tujuan pekerjaan, dan menunjukkan

langkah - langkah pelaksanan pekerjaan.

b. Apprenticeship

Pelatihan ini mengarah pada proses penerimaan karyawan baru, yang

bekerja bersama dan dibawah bimbingan praktisi yang ahli untuk beberapa waktu

tertentu. Keefektifan pelatihan ini tergantung pada kemampuan praktisi yang ahli

dalam mengawasi proses pelatihan.

c. Internship dan assistantships

Pelatihan ini hampir sama dengan pelatihan apprenticeship hanya saja

pelatihan ini mengarah pada kekosongan pekerjaan yang menuntut pendidikan

formal yang lebih tinggi. Contoh internship training adalah cooperalive education

project, maksudnya adalah pelatihan bagi pelajar yang menerima pendidikan

21

formal di sekolah yang bekerja di suatu perusahan dan diperlakukan sama seperti

karyawan dalam perusahaan tetapi tetap dibawah pengawasan praktisi yang ahli.

d. Job rotation dan transfer

Pelatihan ini adalah proses belajar yang biasanya untuk mengisi

kekosongan dalam manajemen dan teknikal. Dalam pelatihan ini terdapat 2

kerugian yaitu: yang pertama, peserta pelatihan hanya merasa dipekerjakan

sementara dan tidak mempunyai komitmen untuk terlibat dalam pekerjaan dengan

sungguh - sungguh. Dan yang kedua, banyak waktu yang terbuang untuk memberi

orientasi pada perserta terhadap kondisi pekerjaan yang baru.

Pelatihan ini juga mempunyai keuntungan yaitu: jika pelatihan ini

diberikan oleh manajer yang ahli maka peserta akan memperoleh tambahan

pengetahuan mengenai pelaksanaan dan praktek dalam pekerjaan.

e. Junior boards dan committee assingments

Ini merupakan alternatif pelatihan dengan memindahkan perserta pelatihan

kedalam komite untuk bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan

administrasi. Dan juga menempatkan peserta dalam anggota eksekutif agar

memperoleh kesempatan dalam berinteraksi dengan eksekutif yang lain.

f. Couching dan counseling

Pelatihan ini merupakan aktifitas yang mengharapkan timbal balik dalam

penampilan kerja, dukungan dari pelatih, dan penjelasan secara perlahan

bagaimana melakukan pekerjaan secara tepat.

22

2. off the job training dibagi menjadi 13 macam:

a. Vestibule training

Pelatihan dimana dilakukan ditempat tersendiri yang dikondisikan seperti

tempat aslinya. Pelatihan ini digunakan untuk mengajarkan keahlian kerja yang

khusus.

b.Lecture

Pelatihan ini merupakan pelatihan dimana menyampaikan berbagai macam

informasi kepada sejumlah besar orang pada waktu bersamaan.

c. Independent self-study

Pelatihan yang mengharapkan peserta untuk melatih diri sendiri misalnya

dengan membaca buku, majalah profesional, mengambil kursus pada universitas

lokal dan mengikuti pertemuan profesional.

d.Visual presentations

Pelatihan ini dengan mengunakan televisi, film, video, atau persentasi

dengan menggunakan slide.

e.Conferences dan discusion

Pelatihan ini biasa digunakan untuk pelatihan pengambilan keputusan

dimana peserta dapat belajar satu dengan yang Iainnya.

f.Teleconferencing

Pelatihan dengan menggunakan satelit, dimana pelatih dan perseta

dimungkinkan untuk berada di tempat yang berbeda.

23

g.Case studies

Pelatihan yang digunakan dalam kelas bisnis, dimana peserta dituntut

untuk menemukan prinsip - prinsip dasar dengan menganalisa masalah yang ada.

h.Role playing

Pelatihan dimana peserta dikondisikan pada suatu permasalahan tertentu,

peserta harus dapat menyelesaikan permasalahan dimana peserta seolah - olah

terlibat langsung.

i.Simulation

Pelatihan yang menciptakan kondisi belajar yang sangat sesuai atau mirip

dengan kondisi pekerjaan, pelatihan ini digunakan untuk belajar secara teknikal

dan skill.

i.Programmed instruction

Pelatihan ini merupakan aplikasi prinsip dalam kondisi operasional,

biasanya menggunakan komputer.

j.Computer - based training

Pelatihan ini merupakan program pelatihan yang diharapkan mempunyai

hubungan interaktif antara komputer dan peserta, dimana peserta diminta untuk

merespon secara langsung selama proses belajar.

k.Laboratory training

Pelatihan ini terdiri dari kelompok - kelompok diskusi yang tak beraturan

dimana peserta diminta untuk mengungkapkan perasaan mereka terhadap satu

dengan yang lain. Tujuan pelatihan ini adalah menciptakan kewaspadaan dan

24

meningkatkan sensitivitas terhadap perilaku dan perasaan orang lain maupun

dalam kelompok.

l.Programmed group exercise

Pelatihan yang melibatkan peserta untuk bekerja sama dalam memecahkan

suatu permasalahan.

2.1.3 Indikator Pelatihan

Indikator - indikator pelatihan menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2013:62),

diantaranya:

1. Jenis Pelatihan

Berdasarkan analisis kebutuhan program pelatihan yang telah dilakukan,

makaperlu dilakukan pelatihan peningkatkan kinerja pegawai dan etika kerja

bagitingkat bawah dan menengah.

2. Tujuan Pelatihan

Tujuan pelatihan harus konkrit dan dapat diukur, oleh karena itu

pelatihanyang akan diselenggarakan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan

kerjaagar peserta mampu mencapai kinerja secara maksimal dan

meningkatkanpemahaman peserta terhadap etika kerja yang harus diterapkan.

3. Materi

Materi pelatihan dapat berupa: pengelolaan (manajemen), tata

naskah,psikologis kerja, komunikasi kerja, disiplin dan etika kerja,

kepemimpinankerja dan pelaporan kerja.

25

4. Metode Yang Digunakan

Metode pelatihan yang digunakan adalah metode pelatihan dengan

teknikpartisipatif yaitu diskusi kelompok, konfrensi, simulasi, bermain

peran(demonstrasi) dan games, latihan dalam kelas, test, kerja tim dan study

visit(studi banding).

5. Kualifikasi Peserta

Peserta pelatihan adalah pegawai perusahaan yang memenuhi

kualifikasipersyaratan seperti karyawan tetap dan staf yang mendapat

rekomendasipimpinan.

6. Kualifikasi Pelatih

Palatih/instruktur yang akan memberikan materi pelatihan harus

memenuhikualifikasi persyaratan antara lain: mempunyai keahlian yang

berhubungandengan materi pelatihan, mampu membangkitkan motivasi dan

mampumenggunakan metode partisipatif.

7. Waktu (Banyaknya Sesi).

Banyaknya sesi materi pelatihan terdiri dari 67 sesi materi dan 3

sesipembukaan dan penutupan pelatihan kerja. Dengan demikian jumlah

sesipelatihan ada 70 sesi atau setara dengan 52,2 jam. Makin sering petugas

mendapat pelatihan, maka cenderung kemampuan dan keterampilan

pegawaisemakin meningkat.

26

2.1.4Tujuan dan Manfaat Pelatihan

Menurut Cut Zurnali (2004), the goal of training is for employees to

master knowledge, skills, and behaviors emphasized in training programs and to

apply them to their day to day activities. Hal ini berarti bahwa tujuan pelatihan

adalah agar para pegawai dapat menguasai pengetahuan, keahlian dan perilaku

yang ditekankan dalam program - program pelatihan dan untuk diterapkan dalam

aktivitas sehari - hari para karyawan. Pelatihan juga mempunyai pengaruh yang

besar bagi pengembangan perusahaan.

Cut Zurnali (2004) memaparkan beberapa manfaat pelatihan yang

diselenggarakan oleh perusahaan yang dikemukakan oleh Noe, Hollenbeck,

Gerhart, Wright (2003), yaitu:

1. Meningkatkan pengetahuan para karyawan atas budaya dan para pesaing luar.

2. Membantu para karyawan yang mempunyai keahlian untuk bekerja dengan

teknologi baru.

3. Membantu para karyawan untuk memahami bagaimana bekerja secara efektif

dalam tim untuk menghasilkan jasa dan produk yang berkualitas.

4. Memastikan bahwa budaya perusahaan menekankan pada inovasi, kreativitas

dan pembelajaran.

5. Menjamin keselamatan dengan memberikan cara - cara baru bagi para

karyawan untuk memberikan kontribusi bagi perusahaan pada saat pekerjaan

dan kepentingan mereka berubah atau pada saat keahlian mereka menjadi

absolut.

27

6. Mempersiapkan para karyawan untuk dapat menerima dan bekerja secara

lebih efektif satu sama lainnya, terutama dengan kaum minoritas dan para

wanita.

2.2 Disiplin Kerja

2.2.1 Pengertian Disiplin Kerja

Disiplin berasal dari kata bahasa latin, discipline yang berarti latihan atau

pendidikan kesopanan dan kerohanian serta pengembangan tabiat. Jadi disiplin

berkaitan dengan pengembangan sikap yang layak terhadap pekerjaan. Disiplin

sangat penting untuk pertumbuhan organisasi, digunakan terutama untuk

memotivasi pegawai agar dapat mendisiplinkan diri dalam melaksanakan

pekerjaan baik secara perorangan maupun kelompok. Disamping itu disiplin

bermanfaat mendidik pegawai untuk mematuhi dan menyenangi peraturan,

prosedur, maupun kebijakan yang ada, sehingga dapat menghasilkan kinerja yang

baik.

Menurut Hasibuan (2005:193-194) Kedisiplinan merupakan fungsi

operatif MSDM yang terpenting karena semakin baik disiplin karyawan, semakin

tinggi prestasi kerja yang dapat dicapainya. Tidak adanya disiplin karyawan baik,

sulit bagi organisasi perusahaan mencapai hasil yang optimal. Disiplin yang baik

mencerminkan besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap tugas - tugas

yang diberikan kepadanya. Hal ini mendorong gairah kerja, semangat kerja dan

terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Oleh karena itu,

setiap manajer selalu berusaha agar para bawahannya mempunyai disiplin yang

baik. Seorang manajer dikatakan efekif dalam kepemimpinannya, jika para

28

bawahannya berdisiplin baik. Untuk memelihara dan meningkatkan kedisiplinan

yang baik adalah hal yang sulit, karena banyak faktor yang mempengaruhinya.

Terkadang kekurang tahuan pegawai tentang peraturan, prosedur, dan akan

kebijakan yang ada merupakan penyebab terbanyak tindakan indisipliner. Salah

satu upaya untuk mengatasi hal tersebut pihak pimpinan sebaiknya memberikan

program orientasi kepada tenaga kerja. Selain memberikan orientasi, pimpinan

harus menjelaskan secara rinci peraturan - peraturan yang sering dilanggar,

berikut rasional, dan konsekuensinya. Demikian pula peraturan/prosedur atau

kebijakan yang mengalami perubahan atau diperbaharui, sebaiknya

diinformasikan kepada staf melalui diskusi aktif. Disiplin harus ditegakkan dalam

suatu organisasi, karena tanpa dukungan disiplin kerja yang baik, maka sulit bagi

perusahaan atau organisasi untuk mencapai tujuannya

2.2.2Bentuk – Bentuk Disiplin Kerja

Berikut ini adalah bentuk - bentuk disiplin kerja menurut Veitzal Rivai

(2005:444):

1. Disiplin retributif adalah berusaha menghukum orang yang berbuat salah

2. Disiplin korektif adalah berusaha membantu karyawan mengkoreksi

perilakunya yang tidak tepat.

3. Perspektif hak - hak individu adalah berusaha melindungi hak - hak dasar

individu selama tindakan - tindakan disipliner.

4. Perspektif utilitarian adalah berfokus kepada penggunaan disiplin hanya pada

saat konsekuensi tindakan disiplin melebihi dampak - dampak negatifnya.

29

2.2.3 Pendekatan Disiplin Kerja

Dalam pelaksanaan tindakan disipliner, Veitzal Rivai (2005:445)

menjelaskan tiga pendekatan yang dapat dilakukan, yaitu:

1. Aturan tungku panas (hot stove rule). Pendekatan tungku panas ini terfokus

pada perilaku masa lalu.

2. Tindakan disiplin progresif (progressive discipline). Tindakan ini dimaksudkan

untuk memastikan bahwa terdapat hukuman minimal yang tepat terhadap

setiap pelanggaran. Tujuan tindakan ini adalah membentuk program disiplin

yang berkembang mulai dari hukuman yang ringan hingga yang sangat keras.

Disiplin progressif dirancang untuk memotivasi karyawan agar mengkoreksi

kekeliruannya secara sukarela.

3. Tindakan disiplin positif (positive discipline). Disiplin positif tertumpukan

pada konsep bahwa para karyawan mesti memikul tanggung jawab atas tingkah

laku pribadi mereka dan persyaratan – persyaratan pekerjaan.

2.2.4 Indikator Disiplin Kerja

Indikator - indikator disiplin kerja menurut Hasibuan (2000), yaitu :

1. Tujuan dan kemampuan

Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan secara ideal serta

cukup menantang bagi kemampuan karyawan. Hal ini berarti bahwa tujuan

(pekerjaan) yang dibebankan kepada seseorang karyawan harus sesuai dengan

kemampuan karyawan bersangkutan. Tetapi jika pekerjaan itu di luar

kemampuannya atau pekerjaannya itu jauh dibawah kemampuannya, maka

30

kesungguhan dan kedisiplinan karyawan akan rendah. Di sini letak pentingnya

asas the right man in the right place and the right man in the right job.

2. Teladan pimpinan

Dalam menentukan disiplin kerja karyawan maka pimpinan dijadikan

teladan dan panutan oleh para bawahannya. Pimpinan harus memberi contoh yang

baik, berdisiplin baik, jujur, adil, serta sesuai kata dengan perbuatan. Pimpinan

jangan mengharapkan kedisiplinan bawahannya baik, jika dia sendiri kurang

berdisiplin. Pimpinan harus menyadari bahwa perilakunya akan dicontoh dan

diteladani oleh para bawahannya. Hal inilah yang mengharuskan agar pimpinan

mempunyai kedisiplinan yang baik, supaya para bawahan pun berdisiplin baik.

3. Balas jasa

Balas jasa (gaji dan kesejahteraan) ikut memengaruhi kedisplinan

karyawan, karena akan memberikan kepuasan dan kecintaan karyawan terhadap

perusahaan/pekerjaannya. Perusahaan harus memberikan balas jasa yang sesuai.

Kedisiplinan karyawan tidak mungkin baik apabila balas jasa yang mereka terima

kurang memuaskan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuannya beserta

keluarganya. Karyawan sulit untuk berdisiplin baik jika selama kebutuhan-

kebutuhan primernya tidak terpenuhi dengan baik.

4. Keadilan

Keadilan mendorong terwujudnya kedisiplinan karyawan, karena ego dan

sifat manusia yang selalu merasa dirinya penting dan minta diperlakukan sama

dengan manusia lainnya. Apabila keadilan yang dijadikan dasar kebijaksanaan

dalam pemberian balas jasa (pengakuan) atau hukuman, akan merangsang

terciptanya kedisiplinan karyawan yang baik. Pimpinan atau manajer yang cakap

31

dalam kepemimpinannya selalu bersikap adil terhadap semua bawahannya, karena

dia menyadari bahwa dengan keadilan yang baik akan menciptakan kedisplinan

yang baik pula

5. Pengawasan melekat

Pengawasan melekat harus dijadikan suatu tindakan yang nyata dalam

mewujudkan kedisplinan karyawan perusahaan, karena dengan pengawasan ini,

berarti atasan harus aktif dan langsung mengawasi perilaku, moral, sikap, gairah

kerja, dan prestasi bawahan. Hal ini berarti atasan harus selalu ada/hadir di tempat

kerjanya, supaya dia dapat mengawasi dan memberikan petunjuk, jika ada

bawahannya yang mengalami kesulitan dalam mengerjakan pekerjaannya.

6. Sanksi hukuman

Sanksi hukuman berperan penting dalam memelihara kedisiplinan

karyawan. Karena dengan adanya sanksi hukuman yang semakin berat, karyawan

akan semakin takut melanggar peraturan-peraturan perusahaan, sikap dan perilaku

yang indisipliner karyawan akan berkurang. Berat ringannya sangksi hukuman

yang akan diterapkan ikut mempengaruhi baik buruknya kedisiplinan karyawan.

Sanksi hukuman harus ditetapkan berdasarkan pertimbangan logis, masuk akal

dan diinformasikan secara jelas kepada semua karyawan.

7. Ketegasan

Pemimpin harus berani tegas bertindak untuk menghukum setiap

karyawan yang indispliner sesuai dengan sanksi hukuman yang telah ditetapkan.

Pimpinan yang berani bertindak tegas menerapkan hukuman bagi karyawan

indisipliner akan disegani dan diakui kepemimpinanya. Tetapi bila seorang

pimpinan kurang tegas atau tidak menghukum karyawan yang indisipliner, maka

32

sulit baginya untuk memelihara kedisiplinan bawahannya, bahkan sikap

indispliner karyawan tersebut akan semakin meningkat.

8. Hubungan kemanusiaan

Hubungan kemanusiaan yang harmonis di antara sesama karyawan ikut

menciptakan kedisiplinan yang baik pada suatu perusahaan. Hubungan-hubungan

itu baik bersifat vertical maupun horizontal yang hendaknya horizontal. Pimpinan

atau manajer harus berusaha menciptakan suasana hubungan kemanusiaan yang

serasi serta mengikat, vertical maupun horizontal. Jika tercipta human

relationship yang serasi, maka terwujud lingkungan dan suasana kerja yang

nyaman. Hal ini akan memotivasi kedisiplinan yang baik pada perusahaan.

2.2.5 Tujuan dan Manfaat Disiplin Kerja

Sutrisno (2012:88) mengemukakan tujuan disiplin kerja, yaitu:

1. Disiplin dibutuhkan untuk tujuan organisasi mencapai efisiensi dengan

mencegah dan mengoreksi tindakan - tindakan individu dalam itikat tidak

baiknya terhadap kelompok. Lebih jauh lagi, disiplin berusaha untuk

melindungi perilaku yang baik dengan menetapkan respon yang dikehendaki.

2. Disiplin kerja sangat diperlukan untuk menunjang kelancaran segala aktivitas

organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai secara maksimal. Meskipun

bukan hal yang mustahil bahwa menghindari kondisi - kondisi yang

memerlukan disiplin itu lebih baik daripada program pendisiplinan yang

paling memuaskan, namun disiplin itu sendiri menjadi penting karena

manusia dan kondisinya yang tidak sempurna, seharusnya mempunyai tujuan

yang positif.

33

Manfaat disiplin kerja menurut Sutrisno (2012:88) adalah:

1. Bagi organisasi, adanya disiplin kerja akan menjamin terpeliharanya tata

tertib dan kelancaran pelaksanaan tugas, sehingga diperoleh hasil yang

optimal.

2. Bagi karyawan, akan diperoleh suasana kerja yang menyenangkan sehingga

akan menambah semangat kerja dalam melaksanakan pekerjaannya. Dengan

demikian, karyawan dapat melaksanakan tugasnya dengan penuh kesadaran

serta dapat mengembangkan tenaga dan pikirannya semaksimal mungkin

demi terwujudnya tujuan organisasi.

2.3Kinerja Karyawan

2.3.1Pengertian Kinerja

Kinerja berasal dari kata jobperformance atau actualperformance yang

berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang.

Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh

seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan

kepadanya (Mangkunagara, 2002:22).

Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan bahwa kinerja pada

dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Manajemen

kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja

perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan

kelompok kerja di perusahaan tersebut.

Menurut Miner dalam Sutrisno (2010:172-173) mengemukakan secara

umum dapat dinyatakan empat aspek dari kinerja, yaitu sebagai berikut:

34

1. Kualitas yang dihasilkan, menerangkan tentang jumlah kesalahan, waktu dan

ketepatan dalam melakukan tugas.

2. Kuantitas yang dihasilkan, berkenaan dengan berapa jumlah produk atau jasa

yang dapat dihasilkan.

3. Waktu kerja, menerangkan akan berapa jumlah absen, keterlambatan, serta

masa kerja yang telah dijalani individu pegawai tersebut.

4. Kerja sama, menerangkan akan bagaimana individu membantu atau

menghambat usaha dari teman sekerjanya.

Dengan keempat aspek kinerja diatas dapat dikatakan bahwa individu

mempunyai kinerja yang baik bila dia berhasil memenuhi keempat aspek tersebut

sesuai dengan target atau rencana yang telah ditetapkan oleh organisasi. Menurut

Swanson dan Graudous dalam Sutrisno (2010:173) menjelaskan bahwa dalam

sistem, berapa pun ukurannya, semua pekerjaan saling berhubungan. Hasil dari

seperangkat kinerja pekerjaan adalah masukan bagi usaha kinerja lainnya. Karena

saling bergantung, apa yang tampaknya merupakan perolehan kinerja yang kecil

dalam suatu aspek pekerjaan dapat menghasilkan perolehan besar secara

keseluruhan. Jadi, produktivitas suatu sistem bergantung pada kecermatan dan

efisiensi perilaku kinerja.

2.3.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja

Terdapat beberapa faktor yang perlu diperhatikan untuk suatu organisasi

mempunyai kinerja yang baik, yaitu menyangkut pernyataan tentang maksud dan

nilai-nilai, manajemen strategis, manajemen sumber daya manusia,

pengembangan organisasi, konteks organisasi, desain kerja, fungsionalisasi,

budaya, dan kerja sama.(Wibowo, 2007:67).

35

Menurut Armstrong dan Baron dalam Wibowo (2007:74), faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja adalah sebagai berikut:

1. Personal factors, ditunjukkan oleh tingkat keterampilan, kompetensi yang

dimiliki, motivasi, dan komitmen individu.

2. Leadership factors, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan, dan

dukungan yang dilakukan manajer dan team leader.

3. Team factors, ditunjukkan oleh kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan

sekerja.

4. System factors, ditunjukkan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang

diberikan organisasi.

5. Contextual/situational factors, ditunjukkan oleh tingginya tingkat tekanan dan

perubahan lingkungan internal dan eksternal.

Seperti diketahui tujuan organisasi hanya dapat dicapai, karena organisasi

tersebut didukung oleh unit-unit kerja yang terdapat didalamnya. Terdapat

beberapa cara untuk peningkatan kinerja karyawan. Menurut Stoner dalam

Sutrisno (2010:184-185), mengemukakan adanya empat cara, yaitu:

1. Diskriminasi

Seorang manajer harus mampu membedakan secara objektif antara mereka

yang dapat memberi sumbangan berarti dalam pencapaian tujuan organisasi

dengan mereka yang tidak. Dalam konteks penilaian kinerja memang harus ada

perbedaan antara karyawan yang berprestasi dengan karyawan yang tidak

berprestasi. Oleh karena itu, dapat dibuat keputusan yang adil dalam berbagai

bidang, misalnya pengembangan SDM (Sumber Daya Manusia), penggajian, dan

sebagainya.

36

2. Pengharapan

Dengan memerhatikan bidang tersebut diharapkan bisa meningkatkan

kinerja karyawan. Karyawan yang memiliki nilai kinerja tinggi mengharapkan

pengakuan dalam bentuk berbagai penghargaan yang diterimanya dari organisasi.

untuk mempertinggi motivasi dan kinerja, mereka yang tampil mengesankan

dalam bekerja harus diidentifikasi sedemikian rupa sehingga penghargaan

memang jatuh pada tangan yang memang berhak.

3. Pengembangan

Bagi yang bekerja dibawah standar, skema untuk mereka adalah mengikuti

program pelatihan dan pengembangan. Sedangkan yang di atas standar, misalnya

dapat dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi. Berdasarkan hasil laporan

manajemen, bagaimanapun bentuk kebijakan organisasi dapat terjamin keadilan

dan kejujurannya. Untuk itu diperlukan suatu tanggung jawab yang penuh pada

manajer yang membawahinya.

4. Komunikasi

Para manajer bertanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja para

karyawan dan secara akurat mengomunikasikan penilaian yang dilakukannya.

Untuk dapat melakukan secara akurat, para manajer harus mengetahui kekurangan

dan masalah apa saja yang dihadapi para karyawan dan bagaimana cara

mengatasinya. Di samping itu, para manajer juga harus mengetahui program

pelatihan dan pengembangan apa saja yang dibutuhkan. Untuk memastikannya,

para manajer perlu berkomunikasi secara intens dengan karyawan.

37

2.3.3 Indikator Kinerja

Menurut Bernardin dan Russel dalam Sutrisno (2010:179) ada enam

kinerja primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu:

1. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan

kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.

2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, unit,

dan siklus kegiatan yang dilakukan.

3. Timeliness, merupakan sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu

yang dikehendaki, dengan memerhatikan koordinasi output lain serta waktu

yang tersedia untuk kegiatan orang lain.

4. Cost effectiveness, merupakan tingkat sejauh mana penggunaan sumber daya

organisasi (manusia, keuangan, teknologi, dan material) dimaksimalkan untuk

mencapai hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit

penggunaan sumber daya.

5. Need for supervision, merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat

melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang

supervisior untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.

6. Interpersonal impact, merupakan tingkat sejauh mana pegawai memelihara

harga diri, nama baik, dan kerja sama di antara rekan kerja dan bawahan.

38

2.4 Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian telah dilakukan seblumnya menunjukkan bahwa

adanya pelatihan dan disiplin kerja sangat membantu kinerja karyawan dalam

pencapaian suatu tujuan perusahaan. Sehingga perusahaan tersebut dapat berjalan

dengan baik dan mempunyai karyawan yang benar – benar mempunyai skill

dibidangnya masing – masing.

Dalam penelitian ini, penulis mencoba mengambil rujukan dari beberapa

penelitian sebelumnya yang mempunyai kaitan yang kurang lebih sama dengan

penelitian yang dilakukan oleh penulis. Hal ini dimaksudkan untuk memberikan

pendalaman mengenai topik penelitian yang akan dilakukan. Adapun penelitian

terdahulu yang berkaitan dengan penelitian ini dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

No Nama

Peneliti Variabel

Penelitian Judul

Penelitian Metode

Penelitian Hasil Penelitian

1. Afni Fuanida

Pelatihan, Disiplin Kerja, Motivasi Kerja, dan Produktivitas Karyawan.

Pengaruh Pelatihan, Disiplin Kerja, Dan Motivasi Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan CV. Sapu Dunia Semarang

Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kuantitatif.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel pelatihan, disiplin kerja, dan motivasi mempunyai pengaruh yang positif terhadap variabel produktivitas kerja sehingga hipotesis diterima. Nilai koefisien determinasi sebesar 69,3 persen menunjukkan

39

bahwa variabel pelatihan, disiplin kerja, dan motivasi memberi pengaruh sebesar 69,3 persen terhadap produktivitas kerja. Sedangkan sisanya 30,7 persen adalah pengaruh dari variabel lain yang tidak diamati pada tabel signifikan variabel pelatihan 0,000 , disiplin kerja 0,000 dan motivasi 0,029.

2. Titin Olga Silvia

Pelatihan, Disiplin, dan Kinerja Pegawai.

Pengaruh Pelatihan Dan Disiplin Terhadap Kinerja Pegawai Kesehatan Kabupaten Dharmasraya

Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif dan kausatif dengan menggunakan program SPSS.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa adanya pengaruh signifikan antara variabel disiplin terhadap kinerja pegawai dinas kesehatan kabupaten Dharmasraya dengan nilai t hitung4.497 > 1.995, dan tingkat signifikan sebesar 0.000 < 0.05.

40

3. Yerri Suryoadi

Pelatihan, Kepuasan Kompensasi, dan Kinerja Karyawan.

Pengaruh Pelatihan dan Kepuasan Kompensasi Pada Kinerja Karyawan PT Bank Muamalat Cabang Semarang

Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kuantitatif.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pelatihan dan kepuasan kopensasi mempunyai ubungan yang saling mempengaruhi sehingga dapat memaksimalkan kinerja karyawan serta dapat mempertahankan kesetiaan karyawan dalam pekerjaannya.

4. Sahat Harefa

Disiplin Kerja dan Pelatihan

Pengaruh Disiplin Dan Pelatihan Terhadap Kinerja Petugas Pada Dinas Pencegah Pemadam Kebakaran Kota Medan

Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kuantitatif menggunakan program SPSS..

Dari hasil perhitungan, terlihat bahwa F hitung = 34,888. Sedangkan dengan α (taraf signifikansi) = 0,05 (5 %), dk pembilang = k = jumlah variabel independen = 2 dan dk penyebut = n-k-1 = 70-2-1 = 67 maka F tabel = 3,150. Jadi,

41

F hitung > F tabel (34,888>3,150). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pengaruh variabel disiplin (X1) dan variabel pelatihan (X2) secara bersama-sama terhadap variabel kinerja petugas (Y) signifikan dan memiliki kebermaknaan.

5. Astri Wulandari

Pelatihan, Disipli Kerja dan Kinerja Karyawan

Pengaruh Pelatihan dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Yayasan Pendidikan Telkom

Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kuantitatif.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa disiplin kerja berdampak signifikan terhadap kinerja karyawan pada yayasan pendidikan Telkom karena nilai t hitung 13,341 lebih besar dari nilai t tabel 1,984 dan nilai signifikansi yang dihasilkan 0,000 lebih kecil dari level ofsignificant0,0

42

5. Besarnya dampak pelatihan dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada Yayasan Pendidikan Telkom adalah 63,6% dan sisanya sebesar 36,4% dipengaruhi oleh selain variabel pelatihan dan disiplin kerja, misalnya motivasi kerja, kepuasan kerja, kompetensi karyawan, dan lain-lain.