10

BAB II

KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Tanaman Paprika

2.1.1.1 Gambaran Umum Paprika (Capsicum annuum L.)

Paprika (Capsicum annuum L.) adalah tumbuhan penghasil buah yang

rasanya manis dan sedikit pedas dari suku terong-terongan atau Solanaceae.

Buahnya yang berwarna hijau, kuning, merah, atau ungu sering digunakan sebagai

campuran salad. Tanaman tersebut berasal dari Amerika Selatan, sekarang

tersebar luas dan dibudidayakan di hampir semua daerah tropika dan subtropika.

Klasifikasi ilmiah dari paprika dapat dilihat pada Tabel 1 berikut:

Tabel 1. Klasifikasi Ilmiah Paprika (Capsicum annuum L.) Kingdom Plantae (Tumbuhan)

Subkingdom Tracheobionta (Tumbuhan berpembuluh)

Super Divisi Spermatophyta (Menghasilkan biji)

Divisi Magnoliophyta (Tumbuhan berbunga)

Kelas Magnoliopsida (berkeping dua / dikotil)

Sub Kelas Asteridae

Ordo Solanales

Famili Solanaceae (suku terung-terungan)

Genus Capsicum

Spesies Capsicum annuum var. grossum Sumber : www.plantamor.com

Tanaman paprika mulai dibudidayakan di Indonesia sejak tahun 1990-an.

Awal pengembangannya paprika ditanam di lahan terbuka, tetapi kini telah

dikembangkan secara hidroponik di rumah kasa atau plastik (Prabaningrum dkk,

2004). Produksi buah paprika selain untuk memenuhi pasar dalam negeri (hotel

berbintang, pasar swalayan, rumah makan internasional, pasr tradisional, dll.) juga

untuk memenuhi pasar ekspor. Paprika adalah salah satu komoditas sayuran yang

11

memiliki nilai ekonomi tinggi, yang sebagian besar hasil panennya diekspor ke

luar negeri.

Menurut Harpenas dan Dermawan (2010), paprika umumnya cocok

ditanam di dataran tinggi. Kisaran temperatur optimal untuk pertumbuhan dan

perkembangan tanaman paprika antara 21-250C. Sementara itu, untuk pebentukan

buah memerlukan suhu 15-180C. Paprika tidak tahan terhadap intensitas cahaya

matahari yang tinggi karena dapat menyebabkan buah seperti terbakar (sunburn)

dan hasil akhir bobot buah akan sangat rendah. Oleh karena itu, budidaya paprika

biasanya dilakukan di dalam greenhouse. Jika kondisi lingkungan tidak

menguntungkan, tanaman tersebut akan mengalami gugur tunas, gugur bunga dan

buah muda, serta ukuran buah sangat kecil.

Saat ini sudah terdapat beberapa varietas paprika yang ada di pasaran.

Varietas paprika yang berwarna merah antara lain adalah Edison, Chang,

Spartacus, Athena dan Spider. Selain itu ada varietas yang berwarna kuning

antaralain Sunny, Capino, Goldflame dan Manzania. Sedangkan yang berwarna

orange antara lain Magno dan Leon.

Paprika merupakan cabai manis. Jenis tersebut mempunyai varietas

unggul, diantaranya Edison dan Suniya. Edison dan Suniya, merupakan varietas

paprika hibrida hasil silang tunggal. Varietas tersebut dapat beradaptasi dengan

baik di dataran tinggi dengan ketinggian 900-1200 m dpl. Tanaman tipe tegak

tersebut memiliki kerapatan kanopi sedang. Berikut ini merupakan karakteristik

tanaman paprika Edison dan Suniya :

12

Tabel 2. Karakteristik Tanaman Paprika Varietas Edison Dan Suniya

No Karakteristik

Tanaman

Edison Suniya

1 Tinggi tanaman 100-110 cm 97-107 cm

2 Panen pertama 104-110 HST 102-107 HST

3 Bentuk buah Menyerupai lonceng bersegi

(blocky)

Menyerupai lonceng bersegi

(blocky)

4 Ukuran buah Tinggi 8,5-10,4 cm

(diameter pangkal 8,0- 8,5

cm dan diameter tengah 7,8-

8,2 cm)

Tinggi 8,5-10,4 cm

(diameter pangkal 7,7-8,2

cm dan diameter tengah 7,5-

8,0 cm)

5 Warna buah

muda

Hijau tua – merah dan

mengkilap

Hijau – kuning muda dan

mengkilap

6 Tebal kulit buah 8,0-8,7 mm 7,5-8,0 mm

7 Rasa buah Manis agak pedas Tidak pedas

8 Berat per buah 222-225 g 198-201 g

9 Produksi 3,6-3,8 kg/tanaman. 3,5-3,7 kg/tanaman

10 Keunggulan Buah seragam, produksi

tinggi (117,69 ton/ha),

daya simpan buah 10-13

hari.

Buah seragam, penampilan

buah menarik, produksi

tinggi (112-119 ton/ha),

daya simpan buah 10-13hari

Sumber : Harpenas dan Darmawan (2010)

2.1.1.2 Komposisi Kimia Paprika

Paprika mengandung zat gizi yang cukup lengkap, antara lain protein,

lemak, karbohidrat, mineral (kalsium, fosfor, dan besi), vitamin, abu, dan serat

kasar. Terdapat juga zat-zat lain yang berkhasiat obat, misalnya oleoresin,

capsaicin, bioflavonoid, minyak atsiri, flavonoid, antioksidan, karotenoid

(capsantin, capsorubin, carotene, dan lutein), dan mineral silicon.

Umumnya, cabai mengandung 0,1% - 1% rasa pedas yang disebabkan oleh

zat capsaicin dan dihidrocapsaicin yang terkandung dalam cabai. Cabai paprika

hijau hampir tidak mengandung capsaicin sehingga tidak memiliki rasa pedas.

Cabai paprika merah hanya sedikit mengandung capsaicin sehingga hanya sedikit

13

terasa pedas (Cahyono, 2003). Kandungan gizi (komposisi kimia) paprika secara

lengkap ditunjukkan dalam Tabel 3.

Tabel 3. Kandungan Gizi Paprika Segar dalam Setiap 100 g Bahan yang Dapat

Dipakai.

Sumber : Table of Representative of Food Commonly Used in Tropical Countries (1982) dalam

Cahyono, 2003.

2.1.1.3 Budidaya Paprika

1. Persemaian

Penyemaian benih paprika dapat dilakukan di baki persemaian. Media

yang dapat digunakan adalah arang sekam dan rockwool. Benih dimasukan pada

media semai dan ditutup dengan kertas tisu, kemudian baki persemaian disimpan

di dalam lemari persemaian pada suhu antara 200-25

0C dengan kelembaban udara

sekitar 70% - 90%. Umur lima sampai tujuh hari setelah semai, kertas tisu dibuka

dan lampu pada lemari persemaian mulai dinyalakan. Saat tanaman berumur

12-15 hari setelah semai, tanaman dipindahakan ke dalam polibag pembibitan dan

No. Jenis Zat Kadar

1 Kalori -

2 Protein 0,90 g

3 Lemak 0,30 g

4 Karbohidrat 4,40 g

5 Kalsium 7,00 mg

6 Fosfor 22,00 mg

7 Zat Besi 0,40 mg

8 Vitamin A 22,00 IU

9 Vitamin B-1 540,00 mg

10 Vitamin B-2 0,02 mg

11 Vitamin C 160,00 mg

12 Niasin 0,40 mg

13 Air -

14

ditempatkan diluar lemari persemaian. Hari ke-4 setelah bibit dipindahkan ke

polibag pembibitan, bibit tersebut disiram dengan larutan hara AB Mix dengan

EC 1,5 mS/cm sebanyak 3-4 kali sehari (Moekasan,dkk., 2008).

2. Penanaman

Sehari sebelum penanaman, harus dilakukan penjenuhan media tanam

dengan pupuk AB Mix pH 5,8 dan EC 2. Jika pada tiap tanaman akan dibentuk 2

cabang utama maka setiap polibag ditanami 2 tanaman atau kalau menggunakan

slab maka setiap slab ditanamai 4 tanaman dengan jarak 1,1-1,2 m dan jarak

dalam barisan 0,4-0,5 m (Moekasan, dkk., 2008).

3. Pemeliharaan Tanaman

Pengajiran dilakukan saat tanaman berumur 1-2 minggu dengan

menggunakan tali rami yang ujungnya diikatkan ke kawat horizontal di langit-

langit greenhouse. Penyiraman dan pemberian hara dilakukan bersama-sama,

yang dikenal dengan istilah fertigasi. Penyiraman dan pemberian hara pada

tanaman paprika dapat dilakukan secara manual dan secara irigasi tetes. Metode

pengendalian hama dan penyakit yang dianggap paling efektif adalah

menggunakan bahan kimia. Penggunaan pestisida berdasarkan konsepsi

Pengendalian Hama Terpadu (PHT) pada tanaman paprika harus berdasarkan pada

enam tepat, yaitu tepat sasaran, tepat mutu, tepat jenis pestisida, tepat waktu, tepat

dosis atau tepat konsentrasi dan tepat cara penggunaan.

4. Panen dan Pascapanen

Waktu panen tanaman paprika tergantung pada kondisi pertanaman,

biasanya tanaman paprika dapat dipanen mulai umur 2 sampai 2,5 bulan. Paprika

15

dipanen bila buahnya telah mencapai ukuran maksimal, hampir matang, tetapi

warnanya masih hijau. Paprika warna hijau bila dibiarkan akan terus menjadi buah

paprika yang berwarna merah, kuning, orange, tergantung pada varietasnya

(Moekasan,dkk., 2008).

Penanganan pascapanen paprika meliputi kegiatan sortasi, grading,

pencucian, penyimpanan, pengemasan dan pengangkutan. Sortasi merupakan

kegiatan untuk memisakan paprika yang sehat dari paprika yang rusak. Hasil

sortasi dilakukan untuk pengelompokan paprika menjadi beberapa kelas mutu

(grading) berdasarkan standar mutu, menurut ukuran buah dan tingkat kerusakan

buah. Hadinata (2004) menyatakan bahwa ada empat kategori ukuran paprika,

seperti yang terdapat dalam Tabel 4 berikut.

Tabel 4. Ukuran Buah Paprika

Kategori Diameter (cm) buah Bobot(gram) buah

Kecil 6,5 – 8 120 – 160

Sedang >8 – 9,5 > 160 – 200

Besar >9,5 – 11 >200 – 250

Sangat besar >11 >250 Sumber: Hadinata, 2004

Paprika dapat dikemas dalam kotak karton berventilasi dengan kapasitas

5 kg. Jika paprika akan dikirim ke tempat yang jauh, kendaraan yang digunakan

adalah kendaraan berpendingin (7–120C) agar kesegaran buah tetap terjaga

(Moekasan et al., 2008).

2.1.2 Manajemen Pengadaan

2.1.2.1 Pengertian dan Tujuan Manajemen Pengadaan

Manajemen pengadaan menurut Pujawan (2010) adalah salah satu

komponen utama manajemen rantai pasokan. Tugas dari manajemen pengadaan

16

adalah menyediakan input, berupa barang maupun jasa, yang dibutuhkan dalam

kegiatan produksi maupun kegiatan lain dalam perusahaan.

Bagian pengadaan tentu tidak hanya bisa berperan secara strategis dalam

menciptakan keunggulan dari segi ongkos dan juga punya peran dari aspek

competitive advantage yang lain. Kualitas suatu produk ditentukan oleh semua

pihak dalam rantai pasokan. Bagian pengadaan juga dituntut untuk bisa

menciptakan keunggulan dari segi waktu. Sebagai salah satu faktor penting dalam

berkompetisi, waktu bisa sangat menentukan berhasil tidaknya rantai pasokan

dalam pertarungan di pasar. Kecepatan dan ketepatan waktu pengiriman dari

pemasok bukan hanya memungkinkan perusahaan untuk memproduksi dan

mengirim produk ke pelanggan secara tepat waktu, namun juga bisa mengurangi

tingkat persediaan bahan baku atau komponen yang harus disimpan sihingga juga

akan berakibat pada penghematan biaya (Pujawan, 2010).

Menurut Miranda dan Amin Widjaja (2005), bagian pengadaan umumnya

berhubungan dengan pembelian aktual material dan segala aktivitas yang

berhubungan dengan proses pembelian. Aktivitas pengadaan dikenal sebagai

process-oriented dan strategik. Tujuan dari bagian pengadaan adalah sebagai

berikut :

1. Memberikan aliran material, persediaan dan pelayanan yang

berkesinambungan yang dibutuhkan untuk menjalankan organisasi.

2. Meminimalkan investasi persediaan dan kerugian.

3. Menjaga dan memperbaiki kualitas.

4. Menemukan atau mengembangkan kemampuan pemasok.

17

5. Menstandarisasi kemungkinan barang dibeli.

6. Pembelian barang yang diperlukan dan pelayanan pada tingkat biaya total

terendah.

7. Mengembangkan posisi organisasi yang kompetitif.

8. Mencapai keharmonisan, hubungan kerja yang produktif dengan area

fungsional lainnya dalam organisasi.

9. Menyempurnakan sasaran pembelian pada kemungkinan tingkat biaya

administratif yang rendah.

Banyak perusahaan yang juga melibatkan pemasok-pemasok kunci mereka

dalam kegiatan pengembangan produk. Keterlibatan mereka bisa jadi cukup

penting dalam memberikan masukan tentang ketersediaan material yang

dibutuhkan untuk memproduksi produk baru. Pemasok juga biasanya lebih

mengerti sifat-sifat material yang mereka pasok sehingga keterlibatan mereka bisa

bermanfaat dalam merancang produk baru. Keterlibatan mereka sejak awal dalam

proses pengembangan produk akan sangat membantu keseluruhan rantai dalam

rantai pasokan dalam mempercepat time-to-market (Pujawan, 2010).

2.1.2.2 Tugas-Tugas Bagian Pengadaan

Banyak sekali tugas-tugas yang dilakukan oleh bagian pengadaan.

Melakukan proses pembelian barang maupun jasa adalah salah satunya. Namun

jika dilihat tujuannya, yakni untuk menyediakan barang maupun jasa dengan

harga yang murah, berkualitas, dan terkirim tepat waktu, tugas-tugas bagian

pengadaan tidak terbatas hanya pada kegiatan rutin pembelian. Secara umum,

tugas-tugas yang dilakukan mencakup kegiatan sebagai berikut (Pujawan, 2010):

18

1. Merancang hubungan yang tepat dengan pemasok. Hubungan dengan

pemasok bisa bersifat kemitraan jangka panjang maupun hubungan

transaksional jangka pendek. Model hubungan mana yang tepat tentunya

bergantung pada banyak hal, termasuk diantaranya kritis tidaknya barang yang

dibeli dari pemasok yang bersangkutan dan besar tidaknya nilai pembelian.

Bagian pengadaanlah yang punya tugas untuk merancang relationship

portofolio untuk semua pemasok. Selain itu, bagian pengadaan juga perlu

menetapkan berapa jumlah pemasok yang harus dipelihara untuk tiap jenis

item. Perusahaan mungkin memiliki pemasok utama dan pemasok

pendamping untuk tiap item.

2. Memilih pemasok. Kegiatan memilih pemasok bisa memakan waktu dan

sumber daya yang tidak sedikit apabila pemasok yang dimaksud adalah

pemasok kunci. Pemasok-pemasok kunci yang berpotensi untuk menjalin

hubungan jangka panjang, proses pemilihan tersebut bisa melibatkan evaluasi

awal, mengundang mereka untuk presentasi, kunjungan lapangan, dan

sebagainya. Perlu diperhatikan bahwa pemilihan pemasok-pemasok kunci

harus sejalan dengan strategi rantai pasokan.

3. Memilih dan mengimplementasikan teknologi yang cocok. Kegiatan

pengadaan selalu membutuhkan bantuan teknologi. Teknologi yang lebih

tradisional dan lumrah digunakan adalah telepon dan fax. Teknologi

pengadaan sudah mengalami perkembangan dengan munculnya internet.

4. Memelihara data item yang dibutuhkan dan data pemasok. Bagian pengadaan

harus memiliki data lengkap tentang item-item yang dibutuhkan maupun data

19

tentang pemasok-pemasok mereka. Beberapa data pemasok yang penting

untuk dimiliki adalah nama dan alamat masing-masing pemasok, item apa

yang dipasok, harga per unit, lead time pengiriman, kinerja masa lalu, serta

kualifikasi umum seperti sertifikasi.

5. Melakukan proses pembelian. Pembelian adalah pekerjaan yang paling rutin

dilakukan oleh bagian pengadaan. Proses pembelian bisa dilakukan dengan

beberapa cara, misalnya pembelian rutin dan pembelian dengan melalui tender

melewati proses-proses yang bedrbeda. Banyak aktivitas negosiasi maupun

administrasi yang harus dilakukan pada proses pembelian tersebut.

6. Mengevaluasi kinerja pemasok. Penilaian kinerja pemasok juga pekerjaan

yang sangat penting dilakukan untuk menciptakan daya saing yang

berkelanjutan. Hasil penilaian tersebut digunakan sebagai masukan bagi

pemasok untuk meningkatkan kinerja mereka. Bagi perusahaan pembeli,

kinerja pemasok bisa digunakan sebagai dasar untuk menentukan volume

pembelian maupun untuk menentukan peringkat pemasok. Kinerja yang

digunakan untuk menilai pemasok seharusnya mencerminkan strategi rantai

pasokan dan jenis barang yang dibeli.

2.1.3 Kemitraan

2.1.3.1 Konsep Pola Kemitraan

Penerapan pola kemitraan agribisnis bertujuan untuk mengatasi masalah-

masalah keterbatasan modal dan teknologi bagi petani kecil, meningkatan mutu

produk, dan masalah pemasaran. Namun kenyataannya penerapan kemitraan

tersebut sering menghadapi masalah, baik yang bersumber dari petani mitra

20

maupun dari pihak perusahaan yang menyebabkan kemitraan yang dibangun tidak

dapat berkelanjutan (Purnaningsih, 2007).

Menurut Purnaningsih (2007), konsep kemitraan mengacu pada konsep

kerjasama antara usaha kecil dengan usaha menengah atau usaha besar disertai

pembinaan, dengan memperhatikan prinsip saling menguntungkan dan

memperkuat. Kemitraan adalah melakukan proses kerjasama antar pelaku

agribisnis, dari yang sangat informal, dari yang membentuk kelompok kecil

sampai organisasi yang kompleks. Pihak yang bermitra adalah petani, pedagang

saprotan, pedagang pengumpul, perusahaan, pedagang di pasar tradisional,

supermarket, restoran dengan beragam pola. Contoh kemitraan antara pelaku pada

jaringan rantai pasok dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Contoh Kemitraan

Menurut Hafsah (1999), kemitraan adalah suatu strategi bisnis yang

dilakukan dua pihak atau lebih dalam jangka waktu tertentu untuk meraih

keuntungan bersama dengan prinsip saling menguntungkan. Berdasarkan pola

kemitraan yang dijalin, terdapat enam pola kemitraan yang biasa dilakukan, yaitu:

Petani Pedagang

Pengumpul

Perusahaan

Supermarket

Restoran

Toko

Saprotan

21

1. Pola inti plasma, merupakan hubungan kemitraan antara kelompok mitra

usaha sebagai plasma dengan perusahaan inti yang bermitra. Salah satu

contoh kemitraan tersebut adalah pola Perkebunan Inti Rakyat (PIR), yaitu

perusahaan inti menyediakan lahan, sarana produksi, bimbingan teknis,

manajemen, menampung, mengelola dan memasarkan hasil produksi.

Kelompok mitra usaha tersebut memenuhi kebutuhan perusahaan sesuai

persyaratan yang disepakati.

2. Pola subkontrak, merupakan hubungan kemitraan antara perusahaan mitra

dengan kelompok mitra/petani yang memproduksi kebutuhan perusahaan

sebagai bagian dari komponen produksinya. Ciri khas dari bentuk kemitraan

tersebut adalah membuat kontrak bersama yang mencantumkan volume, harga

dan waktu.

3. Pola dagang umum, merupakan pola hubungan kemitraan antara kelompok

mitra dengan perusahaan mitra, yang didalamnya perusahaan mitra

memasarkan hasil produksi kelompok mitra atau kelompok mitra memasok

kebutuhan yang diperlukan perusahaan mitra.

4. Pola keagenan, merupakan salah satu bentuk hubungan kemitraan dimana

usaha kecil diberi hak khusus untuk memasarkan barang dan jasa dari usaha

menengah atau usaha besar sebagai mitranya. Perusahaan bertanggung jawab

terhadap produk yang dihasilkan, sedangkan usaha kecil sebagai kelompok

mitra diberi kewajiban untuk memasarkan produk tersebut.

22

5. Waralaba, merupakan pola hubungan kemitraan antara kelompok mitra usaha

dengan perusahaan yang diberikan hak lisensi, merk dagang, saluran distribusi

perusahaannya kepada kelompok mitra sebagai penerima waralaba disertai

bantuan bimbingan manajemen.

6. Kerjasama Operasional Agribisnis, merupakan pola hubungan bisnis yang

dijalankan oleh kelompok mitra dengan perusahaan mitra. Kelompok mitra

menyediakan lahan dan tenaga kerja, sedangkan pihak perusahaan mitra

menyediakan biaya, modal, dan manajemen pengadaan sarana produksi untuk

mengusahakan atau membudidayakan suatu komoditas pertanian.

2.1.3.2 Tujuan dan Prinsip Kemitraan

Program kemitraan diharapkan dapat mendatangkan manfaat untuk kedua

belah pihak. Manfaat yang dirasakan diantaranya dari segi produktivitas dapat

dirasakan peningkatannya dari kedua belah pihak. Produktivitas didefinisikan

sebagai output dibagi dengan input, produktivitas akan meningkat apabila dengan

input yang sama akan diperoleh hasil yang lebih tinggi atau dengan hasil yang

sama dibutuhkan input yang lebih rendah (Indrajit dan Djokopranoto, 2002).

Tujuan kemitraan dalam subsektor agribisnis, secara nyata adalah ( Hafsah, 1999):

1. Meningkatkan produksi pertanian untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri

dan ekspor, baik dalam bentuk segar maupun olahan.

2. Memberikan kepastian kepada petani dalam memasarkan hasil produksinya.

3. Memperbaiki harga yang diterima petani, dengan tingkat harga yang

menguntungkan.

4. Meningkatkan pendapatan petani.

23

5. Meningkatkan efisiensi perusahaan dalam proses produksi.

6. Memperluas penyerapan tenaga kerja.

Berdasarkan pengembangan hubungan baru antara pembeli dan penjual,

hubungan ke hulu dan ke hilir, ada beberapa prinsip kemitraan yang perlu

diusahakan, menurut Indrajit dan Djokopranoto (2002), yaitu:

1. Mempunyai Tujuan yang Sama. Pembeli dan penjual harus mempunyai tujuan

yang sama. Kesalahan umum adalah banyak yang menganggap keuntungan

merupakan tujuan utama perusahaan. Perusahaan yang bisa bertahan dan

tumbuh dengan sendirinya tentu akan menghasilkan keuntungan yang layak.

2. Saling Menguntungkan. Kedua pihak harus sadar bahwa setiap negosiasi harus

menghasilkan sesuatu yang dapat saling menguntungkan kedua belah pihak

dan tidak boleh hanya menguntungkan satu pihak saja dan merugikan pihak

yang lain. Saling menguntungkan adalah motivasi yang sangat kuat bagi

kedua belah pihak untuk melakukan dan melanjutkan kemitraan.

3. Saling Mempercayai. Saling percaya termasuk dalam perhitungan biaya

produksi dan harga barang atau jasa yang dihasilkan. Kedua belah pihak dapat

saling memberikan nasihat atau pendapat untuk melakukan efisiensi atau

penurunan biaya tertentu. Saling percaya tidak hanya pada kejujuran dan

i’tikad baik masing-masing untuk memenuhi kesepakatan bersama. Saling

mempercayai merupakan hal utama untuk membangun kemitraan jangka

panjang.

4. Bersifat Terbuka. Transparasi dapat meningkatkan sikap saling mempercayai,

dan sebaliknya saling mempercayai memerlukan saling keterbukaan.

24

5. Hubungan Jangka Panjang. Hubungan jangka panjang memungkinkan pihak

rekanan penjual untuk bersedia berani, dan mampu melakukan investasi yang

besar untuk keperluan research dan development demi peningkatan mutu

produk.

6. Perbaikan Terus-Menerus Dalam Mutu dan Harga. Salah satu prinsip yang

penting dalam kemitraan adalah kedua belah pihak harus senantiasa

meningkatkan mutu, efisiensi, biaya, dan harga barang/jasa.

2.1.3.3 Portofolio Hubungan dengan Pemasok

Bagian pengadaan dapat membantu mendukung keberhasilan strategik

organisasi dengan pengidentifikasian dan pengembangan pemasok yang baru

maupun yang telah ada. Melibatkan pemasok sejak awal pengembangan produk

dan jasa baru atau modifikasi yang telah ada dapat mengurangi masa

pengembangan produk. Ide untuk menekan waktu (yaitu mencapai pasar

secepatnya dengan ide-ide baru) sangat penting bagi kesuksesan ide-ide tersebut

dan mungkin juga bagi posisi-posisi di dalam organisasi, seperti sebagai market

leader atau innovator (Miranda dan Amin Widjaja, 2005).

Salah satu yang menjadi tugas penting bagian pengadaan adalah

menciptakan hubungan yang proporsional dengan pemasok. Hubungan yang

proporsional adalah hubungan yang secara tepat mencerminkan kepentingan

strategis tiap-tiap pemasok. Menurut Pujawan (2010), ada dua faktor yang bisa

digunakan dalam merancang hubungan dengan pemasok. Pertama adalah tingkat

kepentingan strategis item yang dibeli bagi perusahaaan. Strategis tidaknya suatu

item dipengaruhi oleh beberapa hal seperti:

25

1. Kontribusi item tersebut terhadap kegiatan / kompetensi inti perusahaaan

2. Nilai pembelian dalam setahun

3. Image / brand name dari pemasok

4. Risiko ketidaktersediaan item yang bersangkutan

Faktor kedua adalah tingkat kesulitan mengelola pembelian item tersebut.

Semakin tinggi tingkat kesulitannya, semakin banyak diperlukan intervensi dari

manajemen. Secara umum tingkat kesulitan pembelian suatu item ditentukan oleh

beberapa hal seperti:

1. Kompleksitas dan keunikan item

2. Kemampuan pemasok dalam memenuhi permintaan

3. Ketidakpastian (ketersediaan, kualitas, harga, waktu pengiriman).

Dua faktor tersebut bisa digunakan untuk mendapatkan empat klasifikasi

pemasok. Pemasok yang tingkat kepentingannya rendah dan relatif mudah

ditangani diklasifikasikan sebagai non-critical suppliers. Sebaliknya, pemasok

yang memasok barang atau jasa dengan nilai yang besar dan barang atau jasa

tersebut kritis bagi perusahaan diklasifikasikan sebagai critical strategic

suppliers. Ketidaktersediannya bisa mengakibatkan masalah serius bagi

kelangsungan perusahaan.

Klasifikasi lainnya adalah bottleneck suppliers, yaitu pemasok item-item

yang sebenarnya tidak terlalu penting bagi perusahaan dan nilai transaksinya juga

relatif rendah, namun barang atau jasa tersebut tidak mudah diperoleh

kemungkinan dikarenakan pemasok barang tersebut relatif sedikit sedangkan

yang membutuhkan banyak. Klasifikasi terakhir, berkebalikan dengan bottleneck

26

suppliers, adalah leverage suppliers, yaitu pemasok yang memasok item dengan

tingkat kepentingannya tinggi bagi perusahaan, namun item-itemnya mudah

diperoleh karena mungkin spesifikasinya standar dan banyak pemasok yang bisa

memasoknya. Secara umum kalsifikasi-klasifikasi tersebut dapat disederhanakan

seperti Gambar 3 berikut.

Tinggi

Tingkat

Kesulitan

Rendah

Rendah Tingkat Kepentingan Tinggi

Gambar 3. Matriks Portofolio Kemitraan

Menurut Pujawan (2010), hubungan jangka panjang yang membutuhkan

investasi bersama dari pihak perusahaan maupun pemasok hanya rasional

dilakukan untuk critical strategic suppliers. Investasi dilakukan agar mereka bisa

memasok barang atau jasa dengan kualitas yang lebih baik dengan pengiriman

yang lebih tepat waktu. Pemasok dalam kelompok tersebut, kriteria pemilihan dan

penilaiannya lebih ditekankan pada potensi kerjasama dan perbaikan jangka

panjang. Pemasok yang termasuk kategori non-critical, fokus manajemen

hendaknya pada penyederhanaan proses pembelian dan memilih kriteria utama

dalam keputusan pembelian harga per unit.

Kelompok bottleneck suppliers, fokus manajemen perusahaan bisa

meningkatkan standarisasi atau penyederhanaan spesifikasi barang atau jasa

Bottleneck suppliers

Sulit mencari substitusi

Pasar monopoli

Supplier baru sulit masuk

Critical Strategic Suppliers

Penting / strategis

Substitusi sulit

Non-critical Suppliers

Ketersediaan cukup

Item-item cukup standar

Substitusi dimungkinkan

Nilainya relatif rendah

Leverage Suppliers

Ketersediaan cukup

Substitusi dimungkinkan

Spesifikasi standar

Nilainya relatif tinggi

27

sehingga lebih mudah diperoleh. Pada kategori leverage suppliers fokus

manajemen seharusnya adalah mempertahankan posisi tawar tersebut. Secara

sederhana fokus manajemen dalam klasifikasi pemasok bisa dilihat pada

Gambar 4.

Tinggi

Tingkat

Kesulitan

Rendah

Rendah Tingkat Kepentingan Tinggi

Gambar 4. Fokus Manajemen Dalam Klasifikasi Pemasok

2.1.4 Proses Pembelian

Proses pembelian merupakan salah satu tugas dari manajemen pengadaan.

Menurut Pujawan (2010), proses pembelian bisa dilakukan dengan beberapa cara,

misalnya pembelian rutin dan pembelian dengan melalui tender atau lelang

(auction). Proses pembelian rutin biasanya berlaku untuk item-item yang

pemasoknya sudah jelas karena ada kesepakatan jangka panjang antara pemasok

dengan pesrusahaan. Sedangkan proses tender (dan juga lelang) dilakukan untuk

item-item yang pemasoknya masih harus dipilih.

Pembelian Rutin

Pembelian rutin dilakukan untuk item-item yang kebutuhannya berulang

(repetitive). Biasanya item-item seperti ini relatif standar sehingga proses

pembelian tidak lagi melibatkan perancangan spesifikasi. Baik perusahaan

Bottleneck suppliers

Penyederhanaan / standarisasi

item

Critical Strategic Suppliers

Strategic partnership,

fokus ke keunggulan

strategis

Non-critical Suppliers

Simplifikasi proses, fokus ke

harga per unit

Leverage Suppliers

Pelihara bargaining power

terhadap supplier

28

maupun pemasok sama-sama memiliki data yang lengkap tentang item-item

tersebut. Proses pembelian meliputi langkah-langkah berikut (Pujawan, 2010):

1. Bagian yang membutuhkan mengirimkan permintaan pembelian ke bagian

pengadaan. Dokumen permintaan pembelian tersebut biasanya dinamakan

purchase requisition (PR) atau material requisition (MR).

2. Bagian pengadaan akan mengevaluasi PR / MR yang diterima, kemudian

akan ditindaklanjuti oleh bagian pengadaan dengan mengirimkan purchase

order (PO) ke pemasok yang dianggap tepat. Pada proses pembelian rutin,

pemasok biasanya sudah teridentifikasi. Jika ada banyak pemasok yang bisa

memasok, bagian pengadaan harus bisa memutuskan ke pemasok mana PO

harus dikirim. Pada PO biasanya tertulis deskripsi item yang diminta, jumlah,

satuan, harga satuan, dan harga totalnya.

3. Jika pemasok sepakat untuk memenuhi PO tersebut, bagian pengadaan harus

secara proaktif memonitor perkembangan pengirimannya agar tidak terjadi

keterlambatan. Apabila ada perubahan waktu kebutuhan, perusahaan

mungkin harus melakukan percepatan atau memundurkan pengiriman.

4. Bagian gudang berkewajiban untuk mengecek benar tidaknya item yang

dikirim serta jumlah dan kualitasnya segera setelah pesanan datang.

5. Bagian akuntansi kemudian akan menyelesaikan proses pembayaran sesuai

dengan term pembayaran yang berlaku. Kebanyakan pemasok memberikan

sejenis credit term atau payment delay. Artinya, barang yang dikirim saat ini

tidak perlu langsung dibayar, tetapi ada kesempatan penundaan pembayaran

selama beberapa lama.

29

2.1.5 Kinerja Rantai Pasok

Salah satu aspek fundamental dalam manajemen rantai pasokan adalah

manajemen kinerja dan perbaikan secara berkelanjutan. Menurut Pujawan (2010),

untuk menciptakan manajemen kinerja yang efektif diperlukan sistem pengukuran

yang mampu mengevaluasi kinerja rantai pasokan secara holistik. Sistem

pengukuran kinerja diperlukan untuk: a). Melakukan monitoring dan

pengendalian; b). Mengkomunikasikan tujuan organisasi ke fungsi-fungsi pada

rantai pasokan; c). Mengetahui posisi suatu organisasi relatif terhadap pesaing

maupun terhadap tujuan yang hendak dicapai; dan d). Menetukan arah perbaikan

untuk menciptakan keunggulan dalam bersaing.

Penilaian kinerja menurut Rivai dan Basri (2005), merupakan analisis dan

interpretasi keberhasilan atau kegagalan pencapaian kinerja. Penilaian sebaiknya

dikaitkan dengan sumber daya (input) yang berada di bawah wewenangnya seperti

SDM, dana/keuangan, sarana-prasarana, metode kerja dan hal lainnya yang

berkaitan. Tujuannya adalah agar dapat diketahui dengan pasti apakah pencapaian

kinerja yang tidak sesuai (kegagalan) disebabkan oleh faktor input yang kurang

mendukung atau kegagalan pihak manajemen.

2.1.5.1 Seleksi dan Evaluasi Pemasok

Memilih pemasok (Pujawan, 2010) merupakan kegiatan strategis, terutama

apabila pemasok tersebut akan pemasok item yang kritis atau akan digunakan

dalam jangka panjang sebagai pemasok penting. Kriteria pemilihan adalah salah

satu hal penting dalam pemilihan pemasok. Kriteria yang digunakan tentunya

30

harus mencerminkan strategi rantai pasokan maupun karakteristik dari item yang

akan dipasok.

Secara umum banyak perusahaan yang menggunakan kriteria-kriteria

dasar seperti kualitas barang yang ditawarkan, harga, dan ketepatan waktu

pengiriman. Namun sering kali pemilihan pemasok membutuhkan berbagai

kriteria lain yang dianggap penting oleh perusahaan.

Penelitian yang dilakukan Dickson dalam Pujawan (2010), menunjukkan

bahwa kriteria pemilihan supplier dapat sangat beragam. Tabel 5 menujukkan

kriteria yang diidentifikasikan oleh Dickson. Angka pada kolom kedua

menunjukkan tingkat kepentingan dari masing-masing kriteria berdasarkan

kumpulan jawaban dari survey yang direspon oleh 170 manajer pembelian di

Amerika Serikat. Responden diminta memilih angka 0 – 4 pada skala likert.

Tabel 5. Kriteria Pemilihan/Evaluasi Pemasok (Dickson, 1996)

Kriteria Skor

Kualitas 3,5

Delivery 3,4

Performance history 3

Warranties and claim policies 2,8

Price 2,8

Technical capability 2,8

Financial position 2,5

Procedural Compliance 2,5

Communication system 2,5

Reputation and position in industry 2,4

Desire for business 2,4

Management and organization 2,3

Operating controls 2,2

Attitudes 2,1

Impression 2,1

Packaging ability 2

Geographical location 1,9

Training aids 1,5

Reciprocal arrangements 0,6 Sumber : Pujawan, 2010

31

Perusahaan harus melakukan pemilihan setelah kriteria ditetapkan dan

beberapa kandidat pemasok diperoleh. Perusahaan mungkin akan memilih satu

atau beberapa dari alternatif yang ada. Perusahaan mungkin harus melakukan

perangkaian untuk menentukan pemasok mana yang akan dipilih atau yang akan

dijadikan pemasok utama dan pemasok cadangan dalam proses pemilihan tersebut

(Pujawan, 2010).

Penilaian atau monitoring kinerja penting dilakukan sebagai bahan

evaluasi yang nantinya dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja mereka atau

sebagai pertimbangan perlu tidaknya mencari pemasok alternatif. Jika perusahaan

memiliki lebih dari pemasok untuk suatu item tertentu, hasil evaluasi juga dapat

dijadikan dasar dalam mengalokasikan order di masa depan. Tentunya beralasan

jika pemasok yang kinerjanya lebih bagus akan mendapat order yang lebih

banyak. Pemasok diharapkan akan terpacu untuk meningkatkan kinerja mereka

dengan adanya sistem tersebut (Pujawan, 2010).

2.1.6 Analytic Network Process (ANP)

2.1.6.1 Konsep Dasar Analytic Network Process (ANP)

Analytic Network Process (ANP) merupakan kerangka kerja paling

komprehensif untuk analisis keputusan sosial, pemerintahan, dan perusahaan

untuk mengambil keputusan yang efektif atas persoalan yang kompleks dengan

menyederhanakan dan mempercepat proses pengambilan keputusan. Metode

tersebut menggunakan faktor subjektif, logika, intuisi, dan pengalaman untuk

mensintesis berbagai pertimbangan yang beragam menjadi hasil yang cocok

dengan perkiraan yang dipresentasikan pada pertimbangan yang telah dibuat.

32

Metode tersebut ditemukan oleh Thomas L.Saaty pada awal tahun 1970-an.

Menurut Saaty (1986), pihak yang dapat melakukan proses pengambilan

keputusan meliputi pengambil keputusan itu sendiri, pemimpin suatu instansi,

pakar, dan orang yang terlibat serta memahami permasalahan yang dihadapi.

ANP Menurut Saaty (2006) dalam Santoso L. W., dkk. (2010), metode

Analytic Network Process (ANP) merupakan pengembangan metode Analytical

Hierarchy Process (AHP) dengan memasukkan unsur ketergantungan

(dependencies) dan umpan balik (feedback). Metode ANP mampu memperbaiki

kelemahan AHP berupa kemampuan mengakomodasi keterkaitan antar kriteria

atau alternatif. Komponen ANP, menurut Saaty (2006), terdiri dari hirarki kontrol,

cluster, elemen, hubungan antar elemen, dan hubungan antar cluster. Keterkaitan

pada metode ANP ada dua jenis yaitu keterkaitan dalam satu set elemen atau

cluster (inner dependence) dan keterkaitan antar elemen yang berbeda (outer

dependence). Keterkaitan tersebut menyebabkan metode ANP lebih kompleks

dibandingkan dengan metode AHP. Hasil yang diperoleh dengan metode ANP

lebih representatif dibandingkan hasil penelitian menggunakan metode AHP.

Unsur umpan balik dalam ANP menyebabkan alternatif-alternatif dapat

tergantung pada kriteria seperti pada hirarki, namun dapat juga tergantung satu

sama lain. Bahkan kriteria dapat tergantung pada alternatif atau tergantung satu

sama lain. Dalam jaringan umpan balik, elemen yang dibandingkan dapat berada

dalam cluster yang berbeda, misalnya hubungan langsung yang terlihat dari

cluster C4 ke cluster lain (C2 dan C3) yang disebut outer dependence. Elemen

yang dibandingkan dapat juga berada dalam cluster yang sama dimana cluster

33

dihubungkan dengan dirinya sendiri dan suatu hubungan loop dapat terlihat yang

disebut inner dependence. Perbedaan antara struktur hirarki dan jaringan dapat

dilihat pada Gambar 5.

Hirarki Jaringan

Gambar 5. Perbedaan Struktur Hirarki Dan Jaringan

Struktur umpan balik tidak memiliki bentuk linier dari atas ke bawah

seperti struktur hirarki, tetapi lebih mirip sebuah jaringan, dengan siklus yang

menghubungkan komponen-komponennya, yang tidak dapat lagi disebut tingkat,

dan dengan loop yang menghubungkan komponen itu sendiri (Saaty, 2006).

Perbedaan antara Analytical Hierarchy Process (AHP) dan Analytical Network

Process (ANP) dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Perbedaan Analytical Hierarchy Process (AHP) dan Analytical Network

Process (ANP)

NO Perbedaan AHP ANP

1 Kerangka Hierarki Jaringan

2 Hubungan Dependensi Dependensi dan

Feedback

3 Prediksi Kurang Akurat Lebih Akurat

4 Komparasi Preferensi/Kepentingan Pengaruh

Lebih Subjektif Lebih Objektif

5 Hasil Matriks, Eigenvector Supermatriks

Kurang Stabil Lebih Stabil

6 Cakupan Sempit/Terbatas Luas

Sumber: Ascarya (2007) dalam Rusyidiana (2012)

elemen

Komponen,

klaster

•••

•••

•••

Fokus

Subkriteria

Kriteria C2••

••C1••

C4••

C3••

34

Perbedaan-perbedaan tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut

(Rusyidiana, 2012):

1. Perbedaan pertama terletak pada struktur kerangka model yang berbentuk

hierarki pada AHP dan berbentuk jaringan pada ANP. Hal tersebut membuat

ANP dapat diaplikasikan lebih luas dari AHP. Bentuk jaringan ANP juga

dapat sangat bervariasi dan lebih dapat mencerminkan permasalahan seperti

keadaan yang sesungguhnya.

2. Dalam struktur hierarki hanya ada dependensi level yang lebih rendah kepada

level yang lebih tinggi, sementara dalam struktur jaringan terdapat juga

feedback. Dengan feedback alternatif dapat tergantung terhadap kriteria,

seperti pada hierarki, tetapi dapat pula tergantung satu sama lain. Sementara

kriteria sendiri dapat tergantung pada alternatif dan pada satu sama lain.

3. Feedback memperbaiki prioritas yang dihasilkan dari penilaian, dan membuat

prediksi lebih akurat.

4. Untuk melakukan komparasi dalam AHP keduanya lebih kurang subyektif

dan personal. Sementara itu untuk komparasi dalam ANP membutuhkan

observasi faktual dan pengetahuan sehingga menghasilkan jawaban valid yang

lebih obyektif.

5. Hasil AHP adalah matriks dan eigenvector yang menunjukkan skala prioritas,

sedangkan hasil ANP berupa supermatriks skala prioritas yang lebih stabil

karena adanya feedback.

35

6. Cakupan AHP terbatas pada struktur yang hierarkis, sedangkan cakupan ANP

meluas tak terbatas. AHP dengan asumsi-asumsi dependensinya tentang

cluster dan elemen merupakan kasus khusus dari ANP.

2.1.6.2 Kelebihan dan Kekurangan Analytic Network Process (ANP)

ANP merupakan suatu pendekatan pengambilan keputusan multi atribut

yang berdasar pada alasan, pengetahuan, dan pengalaman ahli-ahli dalam

bidangnya. Menurut Ravi, V, et al. (2005), dalam Darmi Setyaningsih (2005)

beberapa kelebihan ANP adalah:

a. ANP merupakan teknik komprehensif yang memungkinkan memasukkan

semua kriteria yang relevan, baik tangibel maupun intangibel, yang sering

terdapat dalam proses pengambilan keputusan.

b. Model AHP merupakan suatu kerangka kerja pengambilan keputusan yang

mengasumsikan hubungan hirarki banyak arah antar level-level keputusan,

sedangkan ANP memungkinkan adanya hubungan yang lebih kompleks antar

level dan atribut keputusan, tanpa membutuhkan struktur hirarki yang kaku.

c. Hubungan ketergantungan antar kriteria sangat penting untuk

dipertimbangkan dalam masalah-masalah pengambilan keputusan karena

adanya karakteristik ketergantungan dalam masalah nyata. Metodologi ANP

memasukkan pertimbangan ketergantungan antara dan antar level dari

kriteria, sehingga merupakan alat pengambilan keputusan multi kriteria yang

atraktif.

d. Metodologi ANP bermanfaat dalam mempertimbangkan karakteristik

kualitatif maupun kuantitatif yang memang seharusnya dipertimbangkan,

36

dengan mempertimbangkan juga hubungan ketergantungan non linier antar

atribut.

e. ANP secara unik menyediakan skor sintesis, yang menjadi indikator ranking

relatif dari alternatif-alternatif yang tersedia bagi pengambil keputusan.

Sedangkan kekurangan ANP adalah:

a. Identifikasi atribut-atribut yang relevan dari masalah dan menentukan

kepentingan relatifnya dalam proses pengambilan keputusan membutuhkan

diskusi dan brainstorming yang dalam. Selain itu, pencarian data untuk

metodologi ANP merupakan proses intensif yang membutuhkan waktu lama.

b. ANP membutuhkan perhitungan dan matriks-matriks perbandingan

berpasangan tambahan yang lebih banyak dibanding dengan proses AHP,

sehingga diperlukan alur yang teliti dari matriks dan perbandingan

berpasangan atribut.

c. Perbandingan berpasngan atribut bersifat subyektif sehingga akurasi hasil

tergantung pada pengetahuan keahlian pemakai dalam bidangnya.

2.1.7 Penelitian Terdahulu yang Relevan

Penelitian Levanie (2011) yang berjudul “Sistem Pengelolaan Mutu

Paprika (Capsicum Annum L.) Berorientasi Ekspor Pada Kelompok Tani Dewa

Family, Desa Pasirlangu”. Tujuan penelitian tersebut adalah untuk mengetahui

pengelolaan mutu paprika dan mengetahui kendala penerapan sistem pengelolaan

mutu paprika yang dihadapi Kelompok Tani Dewa Family dalam memenuhi

permintaan ekspor. Kesimpulan dalam penelitian tersebut bahwa komponen

pekerja, pengaduan, dan evaluasi internal cenderung menjadi kendala penerapan

37

sistem pengelolaan mutu berdasarkan GAP, sehingga menyebabkan paprika yang

yang dihasilkan Dewa Family tidak dapat memenuhi spesifikasi ekspor.

Penelitian Setyaningsih (2005) dengan judul “Formulasi Strategi

Manufakturing Dengan Analytic Network Process (ANP) di PT. X”. Penelitian

tersebut ditujukan untuk mendapatkan hasil formulasi dan strategi manufakturing

yang paling sesuai untuk diterapkan oleh perusahaan. Kriteria kinerja yang

digunakan adalah biaya, kualitas, pengantaran, dan fleksibilitas. Alternatif strategi

yang diperoleh adalah strategi penekanan biaya dan variasi rasa produk A dan

strategi penekanan biaya untuk produk B. Strategi yang memiliki bobot terbesar

yang kemudian direkomendasikan untuk PT. X adalah alternatif strategi variasi

rasa produk A.

Hasil penelitian lainnya adalah penelitian Depayanti (2012) yang berjudul

“Strategi Pengembangan Produk Baru Pada Bunga Krisan Potong”. Tujuan

penelitian tersebut adalah untuk mengetahui pemilihan alternatif pada bungan

krisan potong di PT Alam Indah Nusantara dengan menggunakan metode

Analytical Network Process (ANP). Berdasarkan penilaian alternatif yang

dikembangkan didapat hasil bahwa bunga pot buket memiliki persentase tertinggi

yaitu sebesar 46,7 %, sedangkan bunga papan sebesar 28,13 %, biopestisida 18,9

%, dan bunga kering 6 %.

Berdasarkan penelitian-penelitian tersebut terdapat beberapa persamaan

dan perbedaan dengan penelitian ini. Persamaan antara penelitian ini dengan

penelitian Levanie adalah sama-sama mengkaji mengenai komoditas paprika dan

petani paprika. Perbedaannya, pada penelitian Levanie lebih menekankan kepada

38

GAP dan proses budidaya paprika, sedangkan pada penelitian ini adalah proses

pengadaan paprika dari petani pemasok ke perusahaan pemasok paprika.

Persamaan penelitian Setyaningsih dan Depayanti terhadap penelitian ini

adalah sama-sama menggunakan metode Analytical Network Process (ANP)

dalam menyelesaikan permasalahan. Perbedaannya adalah pada penelitian

Setyaningsih metode ANP digunakan untuk menentukan strategi manufakturing

yang paling sesuai dengan perusahaan, pada penelitian Depayanti metode ANP

digunakan untuk mengetahui pemilihan alternatif pada bungan krisan potong,

sementara pada penelitian ini metode ANP digunakan untuk memilih alternatif

pemasok paprika yang berpotensi besar dalam memasok paprika secara konsisten

dalam jangka panjang yang berguna bagi perusahaan.

2.2 Kerangka Pemikiran

PT Momenta Agrikultura merupakan pemasok buah dan sayur-sayuran

untuk ekspor maupun pasar lokal seperti ritel modern. Produk yang dihasilkan

didapat dari kebun sendiri maupun menjalin kemitraan dengan petani/pemasok.

Salah satu produk yang diperdagangkan perusahaan tersebut adalah paprika.

Paprika merupakan salah satu komoditas yang menjadi prioritas dan harus selalu

ada, karena permintaannya yang kontinyu. Jumlah permintaan dan harga paprika

dipasaran bersifat fluktuatif, sehingga diperlukan manajemen pengadaan yang

baik. Terdapat hubungan kemitraan antara pemasok paprika dan PT Momenta

Agrikultura dalam manajemen pengadaan. PT Momenta Agrikultura memiliki tiga

pemasok paprika, yaitu dua kelompok tani dan petani perseorangan. Namun,

pelaksanaan pengadaan paprika oleh pemasok dinilai kurang konsisten sehingga

39

mengakibatkan jumlah pasokan ke perusahaan fluktuatif bahkan sangat kurang

dari target.

Beberapa permasalahan ketidakkonsistensian pemasok yang sering terjadi

adalah terkadang pemenuhan kebutuhan paprika tidak sesuai order, pemenuhan

kebutuhan terlambat, distribusi tidak rutin, bahkan bila harga komoditas sedang

tinggi petani tidak menjual kepada PT Momenta Agrikultura, tetapi menjual ke

tempat lain dengan harga tinggi. Maka dari itu, diperlukan kajian rantai pasokan

secara komprehensif untuk memberikan rekomendasi terbaik bagi perusahaan dan

pemasok.

Pada proses pengadaan, paprika diantarkan dari mitra pemasok sesuai

kesepakatan dalam kerjasama. Proses pengadaannya perlu memperhatikan

mengenai kebutuhan permintaan dari pasar serta jadwal dan jumlah yang perlu

dipersiapkan. Pengadaan paprika di perusahaan tersebut dilakukan tiga kali dalam

seminggu. Manajemen pengadaan di perusahaan tergantung dari manajemen

pengadaan dan kinerja para pemasok paprika. Koordinasi dan integrasi di antara

rantai pasokan perlu dievaluasi melalui pengukuran kinerja, terutama kinerja pada

pemasok paprika di PT Momenta Agrikultura.

Penilaian kinerja pada pemasok dilakukan untuk mengetahui tindakan dan

strategi perbaikan apa yang akan diambil selanjutnya. Selain itu untuk mengambil

keputusan mengenai pemasok mana yang akan dipilih untuk diajak sebagai mitra

untuk jangka panjang ataupun dapat dilihat mana pemasok yang berpotensi besar

terhadap perusahaan sehingga dapat meningkatkan daya saing perusahaan.

Penilaian kinerja pemasok dapat dinilai dengan menggunakan metode Analytic

40

Network Process (ANP) dengan melakukan pembobotan pada kriteria-kriteria

yang telah ditetapkan. Uraian-uraian di atas secara singkat dapat dilihat pada

Gambar 6.

Gambar 6. Kerangka Pemikiran

Fluktuasi Jumlah Permintaan dan Harga

Paprika

Manajemen Pengadaan Rantai Pasok

Paprika

Hubungan Kemitraan PT Momenta

Agrikultura

Pemasok

Paprika

Kurangnya Konsistensi Pemasok dalam

Manajemen Pengadaan

Dibutuhkan Penilaian Kinerja

Rantai Pasok

Pemilihan Mitra Pemasok Berdasarkan

Evaluasi Kinerja Pemasok

Menggunakan Metode ANP:

- Mengkonstruksi model jaringan

- Pembobotan tiap kriteria

- Membuat matriks perbandingan berpasangan

- Pembentukan Supermatriks

- Pemilihan alternatif

Strategi Peningkatan Kinerja Rantai Pasok Paprika