10

BAB II

EKSPLORASI ISU BISNIS

2.1 Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual (Conceptual Framework) merupakan pedoman bagi

penulis dalam hal mementukan akar masalah dari isu bisnis yang ada. Kriteria dari

sebuah kerangka konseptual yang baik adalah memiliki rigor dan relevance yang

seimbang, yang berarti:

• Memiliki landasan teori yang cukup

• Relevan dengan konteks bisnis yang ada

Berdasarkan isu bisnis yang ada di PT Stella Kwarta penelitian ini akan berfokus

pada proses suksesi Sedangkan suksesi adalah pergantian kepemimpinan dari satu

generasi ke generasi selanjutnya. Conceptual framework yang digunakan pada

penelitian ini dapat dilihat pada gambar 2.1 berikut.

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

Sumber: Dibuat oleh penulis

11

Tidak dapat dipungkiri, bahwa suksesi merupakan hal yang sangat krusial

dalam mempertahankan perusahaan keluarga. Kelanggengan perusahaan memang

dipengaruhi oleh beberapa faktor dan kondisi, akan tetapi harus disadari bahwa

kesuksesan melaksanakan suksesi merupakan persyaratan mutlak yang harus

dipenuhi. Suksesi kepemimpinan merupakan hal yang wajar dan menjangkau

berbagai lapisan manajerial. Suksesi pada dasarnya berkaitan dengan berbagai

kebijakan perusahaan. Dampak nyata dan signifikan dari suksesi memang terlihat

jelas pada manajemen puncak, suksesi level puncak lebih mengarah pada hal-hal

strategis dan memiliki dampak jangka panjang. Kesuksesan suksesi sangat

tergantung pada kejelasan konsep suksesi, yang dijabarkan melalui perencanaan

dan persiapan suksesi yang terstruktur dengan jelas. Disamping itu pemimpin

harus mengidentifikasi calon penerusnya apakah ia memenuhi kualifikasi sebagai

seorang pemimpin perusahaan.

2.1.1. Porter Five Forces

Menurur Porter (1988), struktur suatu industri menentukan tingkat

profitabilitas yang dapat diperoleh perusahaan. Struktur industri dipengaruhi oleh

faktor-faktor berikut:

a. Kekuatan pemasok

Hal-hal yang dapat mempengaruhi kekuatan pemasok seperti: konsentrasi

pemasok, signifikansi volume bagi pemasok, switching cost, subsitusi pasokan,

ancaman forward integration, diferensiasi pasokan.

b. Barriers to entry

Hal-hal yang dapat mempengaruhi barriers to entry seperti: akses terhadap

pasokan, regulasi pemerintah, skala ekonomi, kebutuhan modal, switching cost,

identitas merek, dan akses distribusi.

12

c. Kompetisi

Hal-hal yang dapat mempengaruhi kompetisi seperti: exit barriers, konsentrasi

industri, pertumbuhan industri, diferensiasi produk, identitas merek, biaya tetap,

dan switching cost.

d. Kekuatan pembeli

Hal-hal yang dapat mempengaruhi kekuatan pembeli seperti: informasi pembeli,

identitas merek, sensitivitas harga, diferensiasi produk, insentif pembeli, ancaman

backward integration, konsentrasi pembeli, switching cost, dan ketersediaan

produk substitusi.

e. Produk subtitusi

Hal-hal yang dapat mempengaruhi produk substitusi seperti: switching cost dan

price-performance trade off dari produk subtitusi.

f. Regulasi

Regulasi akan menentukan struktur dan tingkat profitabilitas industri, misalnya

regulasi mengenai harga terendah untuk tarif penerbangan akan mempengaruhi

pola persaingan antara maskapai dan tingkat profitabilitas.

2.1.2. Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah sebuah bentuk analisa situasi dan kondisi yang

bersifat deskriptif (memberi gambaran). Analisa ini menempatkan situasi dan

kondisi sebagai sebagai faktor masukan. Satu hal yang harus diingat baik-baik

oleh para pengguna analisa SWOT, bahwa analisa SWOT adalah semata-mata

sebuah alat analisa yang ditujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang

dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi. Analisa ini terbagi

atas empat komponen dasar yaitu:

Kekuatan (Strength), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari

organisasi atau program pada saat ini.

Kelemahan (Weakness), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan

dari organisasi atau program pada saat ini.

13

Peluang (Opportunity), adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang di

luar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi di masa

depan.

Ancaman (Threat), adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang

datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi di masa

depan.

2.1.3. Jenjang Karir Anggota Keluarga

Berbicara jenjang karir, baik di perusahaan keluarga maupun bukan

sebenarnya prisnsipnya sama. Dalam hal ini, kualifikasi karyawan perlu

dievaluasi dan diarahkan sesuai dengan bakat dan karakternya. Demikian pula

kualifikasi anggota keluarga, karena mungkin saja anggota keluarga tidak

berkualitas untuk posisi-posisi tertentu. Jika anggota keluarga berkualitas, perlu

dilihat apakah ia memiliki kecenderungan profesional dengan minat-minat khusus

atau sebagai pemimpin.

Jika ia condong untuk menjadi pemimpin, perlu dilihat apakah ada potensi

untuk masuk ke dalam manajemen yang lebih tinggi. Maka kalau berpotensi

perusahaan akan menaikannya ke posisi kunci sebagai seorang pemimpin. Kalau

memang tidak ada potensi untuk menduduki posisi kunci, sebaiknya diberikan

pengayaan kerja. Sedangkan bagi yang berpotensi dalam kepemimpinan maka

akan menjadi pimpinan puncak perusahaan.

Tetapi jika ada anggota keluarga yang tidak senang bertemu dengan

banyak orang dan lebih berminat untuk menekuni suatu bidang tertentu maka

kecenderungan menjadi profesional, dan hal ini juga harus dikembangkan. Jika

memang ada potensi berarti kemampuannya dapat dikembangkan dan diarahkan

agar mendapatkan sertifikasi sebagai profesional yang benar-benar bermutu

sehingga menambah nilai jualnya, puncaknya ia menjadi pakar dibidangnya.

Tetapi apabila tidak dapat terus mendalami dan meningkatkan ilmunya, belajar

terus dan memiliki spesialisasi, berarti ia tidak memiliki potensi untuk menjadi

profesional yang handal dan karenanya dibutuhkan pengayaan kerja.

14

2.2 Analisis Situasi Bisnis

2.2.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT Stella Kwarta Tour & Travel di Jakarta.

Pemilihan lokasi ini berdasarkan pertimbangan bahwa PT Stella Kwarta Tour &

Travel merupakan salah satu perusahaan biro perjalanan di Indonesia. Aktivitas

utama PT Stella Kwarta Tour & Travel adalah perusahaan yang bergerak dalam

bidang menyelenggarakan Ziarah ke tempat-tempat Suci. Selain itu pertimbangan

lain berupa adanya ketersediaan data yang dibutuhkan dan kesediaan pihak PT

Stella Kwarta Tour & Travel menjadi lokasi penelitian. Pengumpulan data

dilakukan selama 3 bulan dari bulan Februari sampi bulan April 2008.

2.2.2 Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kualitatif yang

didapatkan dari dalam intansi (internal) maupun dari luar intansi (eksternal) dan

berupa data primer dan sekunder. Data primer dikumpulkan melalui observasi

langsung ke PT Stella Kwarta Tour & Travel dan wawancara. Data sekunder

didapat dengan cara studi pustaka, laporan internal intansi, data dari intansi

terkait, dan sumber lain yang mendukung.

Metode Pengumpulan data yang dilakukan adalah:

1. Data primer didapat atau diperoleh dari:

a. Observasi atau pengamatan ke perusahaan yang dilakukan secara

langsung dan intensif dan semua aspek yang mendukung yang

dilaksanakan oleh perusahaan.

b. Wawancara yang mendalam dengan pihak-pihak yang

berhubungan dengan Kepemimpinan stratejik di PT Stella Kwarta

Tour & Travel, seperti Pimpinan Perusahaan, Anak-anak pemilik

perusahaan dan Karyawan perusahaan.

2. Data Sekunder yaitu data yang diperoleh melalui studi pustaka

(literatur) yang mendukung penelitian yang bersumber dari laporan

internal perusahan.

15

2.2.3 Bagan Alir Pemecahan Masalah

Dalam program tugas akhir ini, dibuat diagram alir (flow chart)

pemecahan masalah yang merupakan tahapan-tahapan proses penelitian dari mulai

proses diagnosis permasalahan kepemimpinan stratejik di PT Stella Kwarta Tour

& Travel yang dilakukan oleh penulis hingga tahap penyusunan. Hal ini

dimaksudkan agar hasil penelitian yang diperoleh dapat bermanfaat dan sesuai

dengan tujuan yang hendak dicapai. Bagan alir pemecahan masalah secara jelas

terlihat pada Gambar 2.2 di bawah ini. Bagan alir ini merupakan tahapan yang

dilakukan penulis dalam menyusun laporan tugas akhir. Tahapan tahapan tersebut

adalah:

1. Menyusun profil perusahaan, memiliki tujuan untuk mendapatkan

pemahaman secara mendalam mengenai sejarah, profil, situasi bisnis, dan

strategi perusahaan.

2. Bisnis Proses, memiliki tujuan untuk mendapatkan pemahaman secara

mendalam mengenai proses bisnis perusahaan.

3. Diagnosis Perusahaan, memiliki tujuan untuk mencari tahu permasalahan

kepemimpinan stratejik yang terjadi pada PT Stella Kwarta Tour & Travel.

4. Alternatif solusi bisnis dan solusi terbaik, memiliki tujuan untuk

menemukan alternatif solusi untuk memecahkan masalah dan menentukan

solusi terbaik.

5. Rencana Implementasi, memiliki tujuan untuk menentukan program dan

sumberdaya yang diperlukan dalam melaksanakan solusi yang sudah di

tetapkan.

Setelah mengetahui bagaimana tahapan dalam penulisan ini maka

disusunlah tahapan analisis yang merupakan pengembangan proses dari bagan

alir. Dalam Tahapan analisis dan pengembangan konsep ini penulis melakukan

proses aktifitas-aktifitas analisis dan didapatkan berupa hasil dari analisis-analisis

untuk dituliskan dalam tugas akhir.

16

• Analisis Proses bisnis

Aktifitas yang dilakukan berupa analisis kepemimpinan stratejik

perusahaan. Hasil dari aktifitas berupa strategi bisnis perusahaan.

• Permasalahan

Aktifitas yang dilakukan berupa menentukan penghambat atau

permasalahan yang menyebabkan gap dan menentukan akar masalah.

Hasil dari aktifitas berupa akar masalah dari gap yang terjadi.

• Alternatif Solusi

Aktifitas yang dilakukan berupa mengembangkan alternatif-alternatif

solusi. Hasil dari aktifitas berupa alternatif-alternatif solusi yang dapat

memecahkan akar permasalahan.

• Solusi Terbaik

Aktifitas yang dilakukan berupa proposisi nilai, pemilihan alternatif solusi

yang terbaik untuk memecahkan permasalahan. Hasil dari aktifitas berupa

sulusi terbaik untuk memecahkan masalah.

• Rencana Implementasi

Aktifitas yang dilakukan berupa menentukan sumber daya yang diperlukan

untuk implementasi dari solusi. Hasil dari aktifitas berupa sumber daya

yang diperlukan untuk implementasi.

17

Menyusun profil perusahaanTujuan: mendapatkan pemahaman secara mendalam

mengenai sejarah, profil, dan situasi bisnis

Diagnosis PermasalahanTujuan: Mencari tahu permasalahan kepemimpinan stratejik

PT Stella Kwarta

Alternatif Solusi dan Solusi terbaikTujuan: Menemukan Alternatif solusi dan menentukan

Solusi terbaik untuk memecahkan permasalahan

Rencana ImplementasiTujuan: menentukan sumber daya yang diperlukan untuk

implementasi dari solusi

Bisnis ProsesTujuan: mendapatkan pemahaman secara mendalam

mengenai proses bisnis perusahaan

Gambar 2.2. Bagan Alir Pemecahan Masalah

Sumber: Dibuat oleh penulis

18

2.2.4. Analisis Industri (Porter Five Forces)

Analisis industri dalam penelitian ini menggunakan porter five forces

analysis. Analisis industri dilakukan untuk mengetahui prospek industri dan

keadaan persaingan yang dipengaruhi oleh kebijakan pemerintah dan tren

perkembangan ekonomi dan industri nasional maupun global.

Ancaman Pendatang Baru

Bisnis Tour & Travel masih berkembang luas di indonesiaPerusahaan dari luar negeri dapat masuk ke indonesia

Ancaman Produk Pengganti

Pengguna jasa dapat pergi sendiri ke tempat negara dituju tanpa perantara perusahaan Tour & TravelWisata Rohani dapat di lakukan di Indonesia

Barganing Power of SupplierHanya sedikit maskapai yang menuju tempat tujuanBiaya maskapai penerbangan yang berubah-ubahPT Stella Kwarta sudah bekerja sama dengan maskapai penerbangan

Bargaining Power of Buyer

Konsumen ingin layanan terbaik.Harga menjadi pertimbangan dalam pemilihan

Kebijakan Pemerintah

Tidak adanya hubungan diplomatik dengan negara yang ditujuKebijakan ekonomi

Rivalry

Persaingan harga Berbagai pilihan produk dan fasilitas yang diberikan pesaing

Gambar 2.3. Porter Five Forces Analysis

Sumber: Dibuat oleh penulis

• Kebijakan Pemerintah

Kebijakan pemerintah tentang bisnis tour & travel ini berkaitan

dengan hubungan terhadap negara yang akan dituju. Kebanyakan PT Stella

Kwarta berhubungan dengan negara yang tidak memiliki hubungan

diplomatik dengan Indonesia. Tidak adanya hubungan diplomatik terhadap

negara yang dituju tersebut memiliki dampak terhadap lamanya proses

19

perijinan untuk mengeluarkan surat ijin perjalanan atau visa, yaitu selama

satu bulan. Dampak yang lainya yaitu apabila visa tidak dapat dikeluarkan

maka keberangkatan pelanggan ke luar negeri akan dibatalkan.

Kebijakan pemerintah yang sangat memiliki pengaruh besar dalam

bisnis PT Stella Kwarta yaitu kebijakan ekonomi. Kebijakan Ekonomi

yang memberikan kestabilan ekonomi pada Negara Indonesia dapat

berpengaruh terhadap nilai tukar rupiah terhadap dollar, karena penetapan

harga produk yang dilakukan dengan mata uang US dollar.

• Ancaman Produk Pengganti

Produk pengganti yang dapat menggatikan jasa PT Stella Kwarta

yaitu, wisata rohani dapat dilakukan di Indonesia dan tidak harus ke luar

negeri. Produk penganti ini dapat disediakan oleh bisnis tour & travel yang

mengelola wisata rohani untuk di Indonesia.

Pengguna jasa ini juga dapat melakukan perjalanan wisata rohani

tanpa menggunakan jasa tour & travel. Dengan tidak mengunakan jasa

tour & travel ini maka dapat mengakibatkan tingginya biaya yang akan

dikeluarkan dan sulitnya pegurusan surat perjalanan karena tidak adanya

hubungan diplomatik dengan negara yang dituju.

• Bargaining Power of Supplier

Berdasarkan hasil studi literatur dan wawancara dengan PT Stella

Kwarta, kekuatan pemasok sangatlah kuat dalam menentukan penawaran

harga. Hal ini dapat disebabkan antara lain:

Tidak adanya maskapai penerbangan yang dari Indonesia untuk

menuju tempat tujuan wisata rohani. Maskapai yang digunakan

oleh PT Stella Kwarta adalah maskapai penerbangan dari luar

negeri dan tidak semua maskapai penerbangan luar negeri memiliki

jalur penerbangan yang dituju. Faktor tersebut yang mengakibatkan

maskapai penerbangan dapat menetapkan harga yang tinggi untuk

perjalanan mencapai tempat tujuan.

20

Biaya maskapai penerbangan dapat berubah-ubah sesuai megikuti

harga minyak mentah dunia yang selalu berubah.

PT Stella Kwarta telah memiliki kerjasama dengan salah satu

maskapai penerbangan luar negeri dan telah dipercaya oleh

maskapai penerbangan tersebut selama bertahun-tahun. Dengan

adanya kerjasama ini maka PT Stella Kwarta mendapatkan harga

penerbangan yang tidak terlalu mahal dan dapat mengetahui

dengan cepat apabila harga tiket pesawat berubah.

• Ancaman Pendatang Baru

Bisnis tour & travel di Indonesia masih dapat berkembang

terutama bertambahnya penduduk Indonesia setiap tahunnya. Untuk jasa

yang memberikan wisata rohani seperti PT Stella Kwarta masih sedikit di

Indonesia sehingga potensi untuk perusahaan baru yang masuk dalam

bisnis ini sangat besar.

Perusahaan yang berasal dari luar negeri yang memberikan jasa

yang serupa seperti PT Stella Kwarta dapat masuk ke Indonesia.

Perusahaan dari luar negeri yang masuk ke Indonesia ini biasanya berasal

dari timur tengah dan biasanya merupakan perusahaan yang memiliki

pengalaman yang cukup lama dalam bisnis wisata rohani.

• Bargaining Power of Buyer

Biasanya konsumen hanya mengunakan jasa tour & travel hanya

sekali. Peningkatan taraf hidup akan meningkatkan daya beli konsumen

atau masyarakat. Maka dengan dapat disimpulakan bahwa konsumen

dapat memilih jasa tour & travel yang memiliki reputasi dan layanan

terbaik.

Di sisi lain, konsumen Indonesia yang memiliki status ekonomi

menengah ke atas hanyalah 24.86%. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian

besar masyarakat kita memiliki daya beli rendah dan berimplikasi pada

21

terbentuknya sifat price sensitive. Harga menjadi pertimbangan dalam

pemilihan terutama harga yang ditawarkan dalam bentuk US dollar.

• Rivalry

Pada industri tour & travel konsumennya sangat sensitif terhadap

harga sehingga persaingan antar kompetitor yang terjadi selama ini adalah

persaingan harga. Persaingan harga yang dilakukan sesama perusahaan

tour & travel sangat tinggi karena biasanya konsumen memilih dengan

harga yang murah dan memberikan fasilitas layanan yang baik.

Berdasarkan hasil wawancara di PT Stella Kwarta, produk-produk berupa

paket perjalanan wisata rohani beserta fasilitas-fasilitas layanan yang

diberikan merupakan pertimbangan yang sangat penting bagi konsumen

karena dapat berpengaruh pada penentuan harga yang diberikan.

2.2.5. Analisis SWOT

Analisis Srtength, Weakness, Opportunity, and Threat (SWOT) digunakan

untuk menganalisa apa yang menjadi keunggulan, kelemahan, peluang, dan

ancaman perusahaan dalam kondisi industri dan persaingan yang sudah dijelaskan

seperti diatas.

• Kekuatan (Strength)

Kekuatan adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari

organisasi atau program pada saat ini. Yang menjadi kekuatan (strength)

pada PT Stella Kwarta yaitu:

1. Perusahaan PT Stella Kwarta merupakan perusahaan yang fokus

pada binsis wisata rohani.

2. Loyalitas dan pengalaman yang dimiliki perusahaan sangat tinggi,

hal ini dibuktikan dengan lamanya pekerja minimal 2 tahun yang

masuk dalam perusahaan.

22

3. Perusahaan sudah lama berkecimpung dalam bisnis wisata rohani

ini sejak tahun 1996. Perusahaan ini sudah berdiri selama 12 tahun

dan memiliki pengalaman yang tinggi dalam bisnis ini.

4. PT Stella Kwarta memiliki kerjasama dengan salah satu maskapai

penerbangan yang berasal dari luar negeri yaitu Gulf Air.

• Kelemahan (Weakness)

Kelemahan (Weakness) adalah situasi atau kondisi yang merupakan

kelemahan dari organisasi atau program pada saat ini. PT Stella Kwarta

memiliki kelemahan yaitu :

1. Lokasi perusahaan PT Stella Kwarta tidak berada pada pusat bisnis

di tengah kota Jakarta tetapi tempat perusahaan berada di sebuah

perumahan yang berada di Jakarta Timur.

2. Produk-produk yang di buat oleh perusahaan mudah ditiru oleh

perusahaan pesaing.

3. Karyawan perusahaan membutuhkan pelatihan-pelatihan yang

dapat meningkatkan kompetensi yang dibutuhkan.

4. PT Stella Kwarta hanya memiliki anggota pemimpin tim sebanyak

4 orang. Hal ini bagi dirasa kurang oleh banyaknya peserta dan

frekuensi keberangkatan sehingga dibutuhkan pemimpin tim

freelance yang berasal dari luar perusahaan.

• Peluang (Opportunity)

Peluang (Opportunity) adalah situasi atau kondisi yang merupakan

peluang di luar organisasi dan memberikan peluang berkembang

bagi organisasi di masa depan. PT Stella Kwarta memiliki peluang seperti:

1. Perusahaan sudah dikenal oleh masyarakat luas sebagai perusahaan

yang menyelengarakan wisata rohani. PT Stella Kwarta dikenal

luas karena bekerja sama dengan KWI.

23

2. Pengembangan pasar untuk bisnis wisata rohani di Indonesia masih

terbuka luas. Karena saat ini perusahaan yang bergerak dalam

bidang wisata rohani di Indonesia tidak terlalu banyak.

3. Keadaan ekonomi Indonesia semakin membaik dan jumlah

penduduk yang merupakan potential custromer bagi PT Stella

Kwarta.

• Ancaman (Threat)

Ancaman (Threat) adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi

yang datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi

organisasi di masa depan. Oleh karena itu yang menjadi ancaman PT

Stella Kwarta adalah:

1. Persaingan dengan competitor terhadap harga sangat tinggi.

2. Produk-produk yang diberikan kepada pelanggan berdasarkan

harga US dollar, dengan kurs rupiah terhadap dollar yang semakin

tinggi mengakibatkan semakin tinggi harga yang diberikan.

3. Stabilitas negara yang dikunjungi sangat berpengaruh terhadap

jumlah permintaan terhadap jasa. Pengguna jasa biasanya melihat

situasi terhadap situasi keamanan negara yang akan dituju, apabila

tidak memungkinkan maka keberangkatan dapat dibatalkan oleh

PT Stella Kwarta.

24

Gambar 2.4 Analisis SWOT

Sumber: Dibuat oleh penulis

2.2.6. Analisis Fase Pertumbuhan Perusahaan

Dari analisis SWOT, perusahaan dapat mengkonsolidasi faktor-faktor

eksternal strategis (peluang dan ancaman) di bawah kategori daya tarik industri,

dan dapat mengkonsolidasi faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan)

dibawah kategori posisi kompetitif. Sehingga perusahaan yang beroperasi dalam

salah satu industri dapat mempertimbangkan ketepatan beberapa strategi alternatif

perusahaan dengan mengkombinasikan daya tarik industri dan posisi kompetitif

perusahaan kedalam matriks 9 sel seperti pada Gambar 2.5. Gambar tersebut

menunjukan sembilan sel strategi perusahaan yang cocok dengan kategori

pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan.

25

2.2.6.1 Strategi Pertumbuhan (Growth)

Strategi perusahaan yang paling sering dicari adalah strategi yang

dirancang untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba, atau

kombinasi dari semuanya. Pertumbuhan yang berkelanjutan berarti penjualan

yang meningkat dan sebuah kesempatan untuk memanfaatkan kurva pengalaman

untuk menurangi harga pokok penjualan per unit, sehingga akhirnya menaikan

laba. Terdapat dua strategi dasar pertumbuhan: Konsentrasi pada satu industri dan

diversifikasi kedalam industri lain.

Konsentrasi Melalui Integrasi Vertikal (Sel 1). Pertumbuhan melalui

konsentrasi dalam industri perusahaan yang sekarang daoat dicapai melalui

integrasi vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang semula dilakukan pemasok

(integrasi ke belakang) atau oleh distributor (integrasi ke depan). Daya tarik

industri membuat perusahaan tetap tinggal dalam industri tersebut. Daya tarik

tersebut akan mengakibatkan pada semakin banyaknya persaingan karena banyak

pesaing baru masuk ke dalam industri, dan pesaing yang sekarang berusaha

menaikan penjualan mereka.

Konsentrasi Melalui Integrasi Horisontal (Sel 2). Pertumbuhan perusahaan

yang dilakukan dengan berkonsentrasi pada industri yang sekarang, dapat dicapai

malalui integrasi horisontal, yaitu dengan cara memperluas kegiatan-kegiatan

perusahaan ke dalam lokasi geografi yang berbeda dan atau dengan menambah

rentang produk dan jasa yang ditawarkan kepada pasar.

Diversifikasi Konsentris (Sel 7). Pertumbuhan melalui diversifikasi ke dalam

industri yang berkaitan merupakan strategi perusahaan yang tepat apabila

perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah.

Penekanan pada strategi tersebut adalah membangun pada kemampuan dan

sumberdaya kunci perusahaan. Perusahaan mencoba mempertahankan kesesuaian

strategis dalam industri baru, dimana perushaan dapat mengaplikasikan

pengetahuan produk, kemampuan pemanufakturan, dan keterampilan

pemasarannya yang digunakan secara efektif dalam industri.

26

Diversivikasi Konglomerat (Sel 8). Pertumbuhan melalui diversivikasi keluar

dari sebuah industri dan masuk kedalam industri yang tidak berkaitan, merupakan

strategi perusahaan yang cocok apabila posisi kompetitif peruhsaan rata-rata dan

daya tarik industrinya rendah. Kedua faktor tersebut mendorong peruhsaan untuk

mengalihkan upaya-upaya pengembangannya kedalam industri lain.

2.2.6.2 Strategi Stabilitas (Stability)

Kategori stabilitas pada strategi perusahaan paling cocok untuk peruhsaan

yang cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang sedang-sedang

saja. Daya tarik industri tersebut dinilai sedang karena

1. Industri tersebut menghadapai pertumbuhan yang biasa bahkan tidak ada

pertumbuhan.

2. Kekuatan-kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa

depanya tidak pasti.

Beberapa strategi stabilitas yang lebih populer adalah strategi berhenti sejenak,

berlanjut dengan waspada, tidak berubah dan laba.

Berhenti Sejenak atau Berlanjut Dengan Waspada (Sel 4). Perusahaan dengan

posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang berdaya tarik cukup, mungkin

tidak akan mengejar perubahan signifikan dalam strategi perusahaannya. Strategi

berhenti sejenak tepat digunakan sebagai strategi tepat digunakan sebagai strategi

sementara untuk memungkinkan perusahaan melakukan konsolidasi

sumberdayanya setelah pertumbuhan yang pesat dalam industri, yang saat ini

menghadapi masa depan yang tidak pasti.

27

Strategi Tidak Berubah atau Laba (Sel 5). Perusahaan dapat mengejar strategi

tidak berubah atau stabilitas laba apabila ia beroperasi dalam industri dengan daya

tarik sedang dan hanya memiliki posisi kompetitif yang rata-rata. Stabilitas relatif

yang diciptakan oleh posisi kompetitif sederhana perusahaan, di dalam industri

yang menghadapi pertumbuhan kecil atau bahkan tidak ada, mendorong

perusahaan untuk melanjutkan kegiatannya saat itu, dan hanya melakukan

penyesuaian kecil bagi inflasi dalam tujuan penjualan dan labanya.

2.2.6.3 Startegi Pengurangan (retrenchment)

Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki

posisi kompetitif yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya. Posisi

kompetitif yang lemah biasanya mengakibatkan kinerja yang buruk, penjualan

menurun dan laba berubah menjadi kerugian. Strategi pengurangan diantaranya

adalah strategi berputar, jual habis dan likuidasi.

Strategi Berputar (Sel 3). Strategi berputar adalah yang paling tepat untuk

perusahaan yang berada pada industri yang sangat menarik dan masalah-masalah

perusahaan merembes tapi tidaklah kritis. Strategi ini menekankan peningkatan

efisiensi operasional. Dua fase strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi.

Jual Habis (Sel 6). Sebuah perusahaan dengan posisi kompetitif lemah pada

industri berdaya tarik sedang (atau mingkin menurun) mungkin tidak akan mampu

melakukan strategi berputar. Strategi jual habis adalah strategi yang masuk akal

apabila perusahaan tidak melihat adanya cara untuk membangun beberapa

kekuatan atau menghilangkan kelemahan-kelemahanya, dan manajemen percaya

bahwa industri tersebut tetap tidak akan menarik dalam waktu dekat ini.

Kebangkrutan atau Likuidasi (Sel 9). Ketika sebuah perusahaan mendapat

dirinya dalam situasi terburuk yang menungkin terjadi, dengan posisi kompetitif

yang lemah dan daya tarik industri yang rendah, alternatif keputusan manajemen

menjadi terbatas dan semuanya tidak memungkinkan untuk berkembang.

28

Kuat Rata-rata Lemah1 2 3

Pertumbuhan Pertumbuhan PenguranganIntegrasi Vertikal Integrasi Horisontal Berputar

4 5 6Stabilitas Stabilitas PenguranganBerhenti sejenak atau Strategi tidak berubah Perusahaan terikatberlanjut dengan atau Strategi laba atau jual habiswaspada

7 8 9Pertumbuhan Pertumbuhan PenguranganDiversifikasi Diversifikasi KebrangkutanKonsentris Konglomerat atau likuidasi

Seda

ng

Daya

Tar

ik In

dust

riKekuatan Bisnis/Posisi Kompetitif

Ting

giRe

ndah

Gambar 2.5. Model Strategi Perusahaan

Sumber: J.D. Hunger, E.J. Flynn, dan T.L. Wheelen, “Contingency Corporate Strategy: A Proposed Typology with Research Proposition.”

Faktor internal PT Stella Kwarta mempunyai sumber daya yang baik

terutama pengalamannya yang sudah lama dalam bisnis wisata rohani.

Lingkunagn luar industri bisnis wisata rohani masih mendukung terutama karena

perkembanggan jumlah penduduk serta belum banyaknya perusahaan sejenis yang

bergerak dalam bidang bisnis wisata rohani untuk kalangan umat Kristen.

Berdasarkan perkembangan di atas dengan menggunakan model strategi

perusahaan maka strategi yang harus dilakukan oleh PT Stella Kwarta Tour &

Travel adalah pertumbuhan (growth).

Pada strategi pertumbuhan perusahaan dilihat dari model strategi

pertumbuhan, strategi growth terbagi dari dua strategi dasar pertumbuhan:

konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi kedalam industri lain. Apabila

sebuah perusahaan ditunjukan dengan tingkat pertumbuhan industri saat ini dan

kriteria lain cukup menarik sedangkan pemusatan sumber daya dalam industri

tersebut cukup baik maka lebuh baik dengan strategi pertumbuhan dangan

konsentrasi integrasi. Namun apabila industri sekarang tidak lagi menarik,

29

perusahaan mungkin harus mencoba melakukan diversifikasi keluar dari industri

tersebut untuk mengejar pertumbuhan.

Berdasarkan dari observasi lapangan dan wawancara PT Stella Kwarta

lebih tepat menerapkan strategi pertumbuhan melalui Integrasi Horisontal.

Strategi Pertumbuhan Melalui Integrasi Horisontal ini bisanya perusahaan

memiliki tujuan umumnya adalah meningkatkan penjualan dan laba dengan cara

mendapatkan sekala ekonomis yang lebih besar guan menghindari kerugian

penjualan dan laba sekarang ataupun yang akan datang, pada saat ini PT Stella

Kwarta lebih memfokuskan pada pemasaran jasanya. Biasanya perusahaan juga

memperkokoh dan memperkuat kehadiranya di industri. Pada saat ini yang aktif

memasarkan produk-produk mengadakan pertemuan-pertemuan dengan calon

konsumen di luar daerah, sedangkan bagian marketing hanya membuat program-

program saja. Sedangan untuk cabang perusahaan di luar Jakarta hanya berada di

Surabaya, untuk kota-kota besar lainya di Indonesia PT Stella kwarta hanya

mengandalkan agen-agen freelance dan beberapa promosi-promosi yang

dilakukan PT Stella Kwarta.

2.2.7 Siklus Kekuasaan pada Perusahaan Keluarga

PT Stella Kwarta merupakan perusahaan keluarga. Meskipun pendiri

perusahaan merupakan kekuatan utama dalam memulai perusahaan wirausaha,

kebutuhan akan dukungan bisnis dan bantuan keuangan akan membuat mereka

lebih mempercayai anggota keluarga daripada orang lain yang belum dikenalnya.

Cepat atau lambat, pendiri akan melibatkan pasangan atau anaknya kedalam

bisnis, karena:

1. Standar hidup keluarga terkait langsung dengan bisnis,

2. Pendiri hanya sekedar membutuhkan bantuan untuk menjalankan operasi

bisnisnya.

Anggota keluarga merupakan aset penting berharga bagi seorang

wirausahawan karena mereka bersedia mendukung bisnisnya dengan memberikan

30

jam kerja yang panjang. Meskipun pasangan dan anak-anak tidak memilki saham

perusahaan secara resmi, mereka menyadari bahwa mereka akan segera

mendapatkannya, mungkin melalui warisan bisnis yang diterimanya.1 Terdapat

beberapa tahap dalam siklus transfer kekuasaan pada perusahaan keluarga yang

akan dijelaskan dibawah ini dan gambar 2.6.

Tahap 1. Bisnis yang dikelola pendiri atau penerus.

Tahap 1 mulai awal bisnis atau meneruskan bisnis sampai anggota keluarga lain

masuk ke dalam bisnis. Pertimbangan keluarga akan mempengaruhi tetapi belum

mendominasi perusahaan. Pada saat ini pendiri dan bisnis adalah satu. Pada saat

tahap ini PT Stella Kwarta didirikan oleh Bapak Jonki Koeswara di Jakarta pada

tanggal 11 Januari 1996.

Tahap 2. Pelatihan dan Pengembangan Generasi Baru.

Tahap 2 anak-anak mulai belajar bisnis dari sekedar obrolan di ruang makan

selama masa kanak-kanak dan kemudian beranjak menjadi paruh waktu dan

menjadi karyawan ketika liburan. Keluarga dan bisnis menjadi satu, dimana

keluarga mulai mengidentifikasi dirinya dengan bisnis. Pada tahap ini Bapak

Jonki Koeswara sudah mulai mengajak anak-anaknya masuk dalam bisnis

keluarga, dimulai dari anak kedua yaitu bapak Michael Rizal Koeswara yang pada

awalnya masuk perusahaan hanya membantu-membantu sekedarnya. Lalu setelah

anak kedua masuk perusahaan diikuti oleh anak pertama dan anak ketiga Bapak

Jonki Koeswara, kesemua anaknya berkecimpung dalam bisnis di PT Stella

Kwarta bermula dari membantu apa adanya dan tidak diberi spesifikasi pekerjaan

khusus.

Tahap 3. Kemitraan antar generasi.

Tahap tiga ini seseorang anak dari pendiri telah mendapatkan keterampilan

manajerial dan bisnis yang memadai sehingga ia dapat dilibatkan dalam proses

pengambilan keputusan penting perusahaan. Sebagai keturunan pendiri, sang anak

1 Wheelen L. Thomas, Hunger J. David; “Strategic Management and Business Polecy”. Prentice Hall, New York, 2001. Halaman 332.

31

mendapat rasa hormat dari para karyawan dan manajer, serta menunjukan bahwa

ia dapat bekerja dengan baik. Pada tahap ini anak-anak dari Bapak Jonki

Koeswara sudah mendapatkan pengalman dan keterampilan untuk menjalankan

perusahaan. Anak-anak dari Bapak Jonki Koeswara saat ini sudah masuk dalam

jajaran manajemen dan dilibatkan dalam pengambilan keputusan dalam

perusahaan serta memiliki keterampilan berupa pemandu tur yang profesional di

bidangnya.

Tahap 4. Transfer kekuasaan.

Tahap ini seorang pendiri usaha memiliki alternatif untuk menjual bisnis ketika

tidak dapat lagi mengelola bisnis, atau ia dapat memilih untuk menyerahkan

kepemilikian bisnisnya kepada keturunannya sebagai warisan. Sering kali pendiri

beralih fungsi menjadi Komisaris Utama dan mempromosikan salah satu anaknya

untuk menjadi CEO.

PT Stella Kwarta pada kenyataanya saat ini berada pada tahap 3 Kemitraan antar

generasi dan akan dilanjutkan pada tahap 4 Transfer kekuasaan. Saat ini anak-

anak Bapak Jonki Koeswara sudah masuk dalam jajaran manajemen, dan sudah

dilibatkan dalam pengambilan keputusan-keputusan penting dalam perusahaan.

Sedangkan dari segi umur dan pengalaman anak-anak Bapak Jonki Koeswara

sudah cukup memadai untuk meneruskan usaha orang tuanya. Sehingga sudah

saatnya Bapak Jonki Koeswara yang saat ini sudah berumur 64 tahun untuk

mempersiapkan penerus atau siapa yang paling cocok dari kempat anaknya untuk

menjalankan bisnis perusahaannya.

32

Gambar 2.6. Tahapan Transfer Kekuasaan dalam Bisnis Keluarga

Sumber: Dibuat oleh penulis

2.2.8 Hubungan Visi dan Misi Dengan Kepemimpinan Stratejik

Suksesi merupakan sebuah perjalanan panjang yang merupakan bagian

dari bisnis keluarga. Suksesi memberikan harapan terhadap impian. Impian yang

menjadi visi bersama dalam rangka membangun bisnis keluarga. Suksesi sendiri

menadi rencana strategis yang harus dilaksanakan untuk menopang sistem

manajemen perusahaan. Suksesi sendiri cenderung mendukung visi perusahaan

dan merupakan gambaran serta harapan yang dicita-citakan oleh perusahaan

sendri. Visi juga menjadi tujuan yang diharapkan, dan dari harapan inilah yang

dapat memicu kemajuan perusahaan. Visi di dalam bisnis keluarga merupakan

sebuah harapan dari keluarga, yaitu orang tua yang mengharapkan bisnis

keluarganya dapat maju dan berkembang terus.

33

Visi Membantu orang - orang Kristen untuk mengalami

Allah dalam diri Yesus Kristus dan Bunda Maria dengan pertolongan Roh Kudus.

Misi Membawa orang Kristen ke tempat - tempat suci

dimana Yesus pernah lahir, hidup, berkarya dan wafat serta juga mengunjungi tempat - tempat dimana

Bunda Yesus, Maria menyapa umat manusia melalui penampakkan - penampakkannya.

Suksesi

Gambar 2.7. Hubungan Visi-Misi Dengan Kepemimpinan Stratejik

Sumber: Dibuat oleh penulis

2.3 Akar Permasalahan

Berdasarkan analisis situasi bisnis di atas, maka dapat digambarkan

beberapa akar masalah dan gejala yang timbul. Peraliahan kepemimpinan pada PT

Stella Kwarta yang menjadi permasalahan utama dalam kelanjutan bisnis keluarga

ini. Gambar 2.8 merupakan tool Fishbone Diagram masalah dan gejala yang

dialami oleh PT Stella Kwarta

34

Gambar 2.8. Fishbone Diagram

Sumber: Dibuat oleh penulis

Setelah mengetahui sumber-sumber masalah yang terdapat pada PT Stella

Kwarta melalui analisis situasi bisnis diatas maka dapat dilihat akar penyebabnya

dengan tool Fishbone Diagram. Dari akar penyebab dapat ditemukan solusi-solusi

yang akan dipecahkan. Berikut merupakan pembahasan lebih lanjut mengenai

masalah-masalah yang timbul.

• Generasi Penerus

Sindrom Pangeran Charles yang tak kunjung menjadi the Real

King ini juga melanda di dunia bisnis perusahaan keluarga. Generasi

pertama seolah-olah enggan melepaskan tahtanya dan belum mau pensiun

meski usia sudah sepuh. Para pendiri ini sepertinya belum rela

menyerahkan tongkat komando seutuhnya kepada generasi penerusnya

yang sejatinya sudah lama bergabung ikut membesarkan perusahaan.

Bisnis keluarga akan terus berkelanjutan bila suksesi berjalan mulus dan

optimal. Mengingat prosesnya yang panjang, sebagian pengusaha sudah

melakukan perencanaan sejak anak masih kecil. Kebanyakan pendiri

perusahaan keluarga berharap salah satu anggota keluarganya bisa menjadi

35

generasi penerus. Faktanya, tidak jarang pemilik dihadapkan pada masalah

putera mahkota yang belum siap menerima takhta sehingga keinginan para

pemilik perusahaan keluarga menyerahkan tongkat estafet kepemimpinan

kepada anaknya tak selamanya bisa terwujud. Ada yang anak-anaknya

masih terlalu kecil, calon pewaris tidak berminat, atau kapasitas anak

kurang memenuhi standar sebagai pemimpin perusahaan yang

dipersyaratkan orang tuanya.

• Pendiri

Bagi pendiri, perusahaan merupakan bagian dari identitas mereka.

Mereka khawatir apakah penerus mereka akan menghormati warisan

pendahulunya atau malah menghancurkannya. Orang tua masih belum

sepenuhnya yakin bahwa si anak telah menyerap nilai-nilai yang ia yakini

serta memiliki visi bisnis dan passion yang sama dengan dirinya. Faktor

kepercayaan ini agak sulit didapat si anak karena persepsi orang tua

terhadap perbedaan latar belakang atau orang tua beranggapan dirinya

memiliki passion yang tinggi karena benar-benar membangun bisnis dari

bawah sementara si anak tinggal melanjutkan dan generasi penerus

menghayati bisnis tidak sekental yang dirasakan generasi sebelumnya.

One Man Show di sebabkan karena kekhawatiran terhadap masa

depan bisnisnya di tangan penerus. Mereka merasa penerusnya kurang

kapabel, atau memiliki visi yang berbeda dari dirinya. Di samping itu

”mainan” (bisnis) yang di bangun dari awal memang telah menjadi darah

dagingnya. Pendiri perusahaan merasa bahwa ia adalah figur yang

dominan dalam perusahaan. Pada kondisi tertentu hal ini memang

diperlukan karena tanpa adanya dominasi dan kegigihan maka perusahaan

tidak akan bergerak maju. Namun hal ini dapat merugikan perusahaan

manakala terjadi perubahan situasi lingkungan.

Memilih salah seorang dari anak-anak untuk melanjutkan

kepemimpinan bagi orang tua bukanlah hal yang mudah karena hal ini

dapat berpotensi menyalahi memberikan perlakuan yang sama kepada

36

setiap anak, disamping tertentu saja bakat dan karakter yang berbeda-beda

dari setiap anak.

• Internal Perusahaan

Dilema dalam bisnis keluarga biasanya bersumber dari generasi tua

yang tak mau sepenuhnya hilang pengaruhnya di perusahaan yang

didirikannya. Generasi tua akan selalu menjadi bayang-bayang dan mereka

tidak mau pensiun. Meski sudah membagi-bagi tugas tapi mereka belum

meninggalkan perusahaan sepenuhnya. Hal tersebut sebagian disebabkan

tuntutan orang-orang di sekitarnya. Mereka masih lebih suka bertanya dan

mengandalkan orang tua-nya ketimbang anak-anaknya. Masih kuatnya

pamor orang tua juga tidak terlepas dari pandangan para karyawan sendiri

yang selalu menganggap perusahaan masih berada dalam tidak stabil,

sehingga kehadiran dirinya dirasakan masih sangat diperlukan.

Keadaan perusahaan saat ini merupakan hal yang penting dalam

perencanaan suksesi karena dengan mengetahui keadaan perusahaan dapat

menentukan kebutuhan seorang pemimpin yang cocok dalam kondisi

perusahaan saat ini dan kondisi perusahaan dapat juga mencerminkan

kesiapan anggota organisasi. Karena proses suksesi memiliki derajat

sensitivitas tinggi, maka diperlukan kesiapan anggota organisasi secara

keseluruhan dalam menghadapi suksesi.

Suksesi dapat merubah struktur organisasi perusahaan, maka perlu

dipikirkan posisi-posisi yang baru bagi anggota keluarga dan karyawan.

Anggota keluarga yang masuk dalam perusahaan perlu dipikirkan posisi

yang sesuai agar mereka dapat memperoleh pengaruh di perusahaan dan

tidak terjadi perpecahan.

• Keluarga

Struktur kepemilikan perusahaan akan berubah setelah terjadi

suksesi, kepemilikan perusahaan akan di bagi-bagi kepada generasi

penerus. Yang menjadi permasalahan dalam struktur kepemilikan ini

37

adalah seberapa besar kepemilikan yang harus di berikan kepada masing-

masing generasi penerus agar tidak terjadi konflik antar keluarga.

Kesiapan anggota keluarga dalam menghadapi suksesi sangatlah

penting untuk kelangengan perusahaan dalam dunia bisnis. Permasalahan

dari perencanaan suksesi adalah karena anggota keluarga menggangap

suksesi berkaitan dengan kematian dan diskusi mengenai masalah suksesi

dianggap sebagai refleksi kebencian terhadap salah satu anggota keluarga.