8

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Manajemen

Menurut R. Terry :

“Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan

perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk

menentukan serta mencapai sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan

sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya.”

Menurut James A. F. Stoner :

“Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan,

dan pengendalian upaya anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya

organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.”

Mary Parker Follet :

“Manajemen adalah suatu seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang

lain. Definisi dari Mary ini mengandung perhatian pada kenyataan bahwa para manajer

mencapai suatu tujuan organisasi dengan cara mengatur orang-orang lain untuk

melaksanakan apa saja yang perlu dalam pekerjaan itu, bukan dengan cara melaksanakan

pekerjaan itu oleh dirinya sendiri.”

Menurut penulis :

“Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian

dalam suatu organisasi untuk semua organisasi dari posisi atas hingga bawah dengan

memanfaatkan dan menggunakan sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan.”

9

2.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

“Manajemen Sumber Daya Manusia berisi kebijakan-kebijakan, latihan-latihan, dan

sistem-sistem yang mempengaruhi para karyawan dalam pengetahuan, sikap, dan

penampilannya.”

“Manajemen Sumber Daya Manusa adalah rancangan system-sistem formal dalam

sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien

guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.”

2.3 Pengertian Perekrutan

Kegiatan yang masih berkaitan dengan perencanaan SDM adalah perekrutan atau

pengadaan tenaga kerja. Setelah organisasi / perusahaan menetapkan karakteristik atau ciri-

ciri karyawan yang diperlukan serta jumlahnya masing-masing, maka kegiatan selanjutnya

adalah upaya mendapatkan tenaga kerja yang diperlukannya tersebut. Idealnya upaya

pengadaan tenaga kerja ini untuk memastikan bahwa tenaga kerja yang direkrut dan

ditempatkan nantinya adalah the right people in the right position. Pengadaan tenaga kerja

itu sendiri adalah suatu proses untuk mendapatkan tenaga yang berkualitas dan memberikan

harapan yang baik pada calon tenaga kerja tersebut untuk membuat lamaran kerja guna

bekerja pada instansi/perusahaan tersebut. Khusus bagi organisasi/perusahaan yang besar,

pengadaan tenaga kerja merupakan proses yang terus berlangsung dan kompleks dan

menuntut perencanaan dan upaya yang ekstensif. Proses perekrutan dimulai dari mencari

dan menarik pelamar yang mampu melakukan suatu pekerjaan sampai adanya lamaran

masuk.

Perekrutan adalah proses menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi

syarat untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional.

Menurut Magginson (2000:224), "Recruiting is reaching out to attact applicants from

which to choose one to fill a job vacancy."

10

Menurut Harvey dalam bukunya “Human Resources Management, An Experiental

Approach” (p.90), rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para

calon karyawan untuk dipekerjakan dalam dan oleh organisasi.

2.4 Pasar Tenaga Kerja

Pasar tenaga kerja adalah kelompok eksternal di mana organisasi merekrut

karyawannya.

Komponen-komponen pasar tenaga kerja terdiri dari :

1. Populasi angkatan tenaga kerja

Populasi angkatan tenaga kerja adalah semua individu yang tersedia untuk diseleksi

jika semua kemungkinan strategi perekrutan digunakan. Komponen pasar tenaga

kerja yang paling luas adalah populasi angkatan tenaga kerja.

2. Populasi pelamar

Populasi pelamar adalah bagian dari populasi angkatan tenaga kerja yang tersedia

untuk diseleksi dengan menggunakan pendekatan tertentu.

Sedikitnya ada empat keputusan perekrutan yang mempengaruhi jangkauan populasi

pelamar:

4 Metode perekrutan : Media iklan yang dipilih, meliputi penggunaan agen pekerjaan.

5 Pesan perekrutan : Apa yang dikatakan mengenai pekerjaan tersebut dan bagaimana

mengatakannya.

6 Kualifikasi pelamar yang dibutuhkan : Tingkat pendidikan dan banyaknya

pengalaman yang dibutuhkan.

7 Prosedur-prosedur administrative : Ketika perekrutan dilaksanakan, tindaklanjuti para

pelamar dengan menggunakan dokumen sebelumnya dari pelamar.

3. Kelompok pelamar

Kelompok Pelamar ialah semua orang yang telah benar dievaluasi untuk seleksi.

11

Banyak factor yang dapat mempengaruhi ukuran dari kelompok pelamar.

4. Pelamar yang terpilih

5. Pelamar yang menerima kerja

2.5 Tujuan Perekrutan

• Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja/karyawan yang memenuhi syarat;

• Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan;

• Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama

bekerja;

• Untuk mengkoordinasikan upaya perekrutan dengan program seleksi dan pelatihan;

• Untuk memenuhi tanggungjawab perusahaan dalam upaya menciptakan kesempatan

kerja yang adil.

Berikut ini merupakan aspek-aspek yang ada dalam perekrutan tenaga kerja. Ini

untuk menunjang berjalannya perekrutan dalam suatu perusahaan.

2.6 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perekrutan

Secara garis besar terdapat dua faktor yang mempengaruhi proses pengadaan

tenaga, yaitu Faktor Organisasi dan Faktor Lingkungan.

1. Faktor Organisasi

• Kesan yang dimiliki perusahaan

Banyak faktor di dalam organisasi yang dapat mempengaruhi berhasil tidaknya program

pengadaan tenaga kerja. Kesan atau image (citra) baik yang disajikan oleh instansi/

perusahaan akan mempengaruhi kemampuan organisasi/perusahaan tersebut di dalam

menarik calon tenaga kerja. Kenyataan menunjukkan bahwa iklan yang bagus dan menarik

hubungan masyarakat (public relations) dapat meningkatkan pengetahuan masyarakat

tentang organisasi/ perusahaan tersebut, dan meningkatkan apresiasi umum tentang

12

organisasi/ perusahaan.

Besarnya pengetahuan masyarakat tentang suatu organisasi/perusahaan dan baiknya

apresiasi serta image organisasi/perusahaan tersebut akan berdampak pada besarnya

kemungkinannya untuk mendapatkan calon tenaga kerja yang bermutu.

• Perencanaan SDM

Membantu proses perekrutan menjadi lebih efektif, karena melalui perencanaan SDM

perusahaan telah mengetahui pekerjaan mana yang harus dipemuhi dari sumber eksternal

atau internal.

• Persyaratan pekerjaan

Hal ini akan membatasi perekrutan yang dilakukan, karena hanya SDM yang sesuai

dengan ketentuan yang dapat mengajukan lamaran pekerjaan.

• Proses perekrutan masa lampau

Hasil evaluasi proses perekrutan yang pernah dilakukan menjadi feedback untuk proses

berikutnya agar menjadi lebih baik dan efektif.

2. Faktor Lingkungan

Faktor lingkungan yang mempengaruhi pengadaan tenaga kerja di antaranya adalah :

• Kondisi Pasar Kerja

Kondisi pasar kerja berpengaruh pada penyediaan (supply) calon tenaga kerja yang

qualified. Jika perusahaan tidak berhasil mendapatkan calon tenaga kerja secara tepat pada

wilayahnya, maka perusahaan/organisasi tersebut harus mencari ke wilayah lain. Selain itu

persaingan antar organisasi/perusahaan dapat mengurangi berkumpulnya calon tenaga yang

13

qualified dan atau menyebabkan tingginya upah yang dijanjikan oleh organisasi/perusahaan

yang akan merekrutnya.

• Kecenderungan Perekonomian

Kecenderungan perekonomian adalah kecenderungan perusahaan/organisasi dalam

pemenuhan kebutuhan spesifikasi tenaga kerja. Sebagai contoh : pengenalan teknologi

komputer mengakibatkan besarnya permintaan tenaga kerja yang memiliki kepandaian di

bidang komputer.

• Perilaku Masyarakat

Perilaku masyarakat dalam hal ini adalah penilaian masyarakat tentang suatu jenis

pekerjaan. Jika sebagian besar calon tenaga kerja memandang suatu jenis pekerjaan sebagai

pekerjaan rendahan atau hina, maka kemungkinan besar hanya sedikit calon tenaga kerja

yang melamar pekerjaan tersebut. Sebaliknya jika sebagian besar masyarakat memandang

suatu jenis pekerjaan sebagai perkejaan yang sangat bergengsi dan terhormat, maka akan

banyak calon tenaga kerja yang melamar saat jenis pekerjaan tersebut ditawarkan.

• Peraturan Pemerintah

Peraturan pemerintah tentang ketenagakerjaan seperti pemberian kesempatan yang sama

pada semua warga (pria maupun wanita), ketentuan upah minimum, keselamatan kerja dan

sebagainya sedikit banyaknya berpengaruh pada pengadaan tenaga kerja.

2.7 Proses Perekrutan

Proses perekrutan perusahaan-perusahaan di Indonesia umumnya menggunakan

alur/tahapan yang hampir sama. Bila di skemakan proses rekrutmen berdasarkan alurnya,

14

maka proses yang terjadi adalah sebagai berikut :

Gambar 2.1 Proses Perekrutan

Sumber : Adi Mardianto. Recruitment Handbook. 2009, p13

a. Sourcing Process

Sourcing process adalah proses untuk mendapatkan pelamar sesuai dengan

kebutuhan yang ada, melalui sumber-sumber yang tersedia. Metodenya

menggunakan internal resourcing dan external resourcing. Proses perekrutan

dimulai ketika perusahaan mengidentifikasikan posisi yang lowong melalui

perencanaan tenaga kerja dan permintaan dari manajer.

b. Selection Process

Selection process adalah proses untuk menyaring pelamar menjadi kandidat

sesuai dengan kriteria yang ada. Cara yang dilakukan bisa berupa :

• Psychological Test / Psikometri

• Wawancara Psikologi

• Tes Teknis

Setelah mendapatkan gambaran tentang hasil analisis pekerjaan dan rancangan

pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan, maka tugas

departemen HRD adalah mengisi kekosongan jabatan tersebut dengan SDM

yang mempunyai pengetahuan dan keahlian serta sikap mental yang sesuai

persyaratan yang ditentukan. Kualitas SDM yang disaring sangat tergantung

Sourcing Process Selection Process User Process

15

pada proses rekrutmen yang dilakukan oleh perusahaan.

c. User Process

User process adalah proses untuk mencari orang yang tepat sesuai dengan posisi

yang tersedia, diperoleh diantara kandidat yang telah lolos dari proses seleksi.

Tahapan-tahapan yang biasanya dilakukan adalah :

• Wawancara oleh direct user (manager) dan indirect user (director)

• Medical check up

Dalam prakteknya, tahapan rekrutmen di atas bukanlah harga mati, artinya alur

prosesnya bisa dilakukan dengan cara tidak berurutan seperti di atas. Fleksibilitas

diperlukan, karena system dibuat untuk memudahkan pekerjaan, bukan untuk

memaku strategi dari pelakunya mengingat banyaknya persaingan di luar

perusahaan untuk mendapatkan kandidat yang sesuai dengan kriteria.

2.8 Pendekatan Strategis untuk Perekrutan

Sebuah pendekatan strategis untuk perekrutan, dapat dilihat pada gambar berikut :

Perencanaan Sumber Daya Manusia • Berapa banyak karyawan yang dibutuhkan? • Kapankah karyawan akan dibutuhkan? • Tujuan keragaman yang harus dipenuhi?

Tanggung jawab Organisasional • Staf SDM dan manajer-manajer operasional • Keberadaan dan citra perekrutan • Pelatihan para perekrut

Keputusan Perekrutan Strategis • Berbasis organisasional versus pengontrakan ke luar • Pilihan-pilihan sumber perekrutan

Metode Perekrutan • Metode internal • Berbasis Internet/Web • Metode eksternal

16

Gambar 2.2 Pendekatan Strategis untuk Perekrutan

Sumber : Robert L. Mathis, John H. Jackson. Human Resource Management. 2006, p232

Dalam kebanyakan organisasi, anggota staf SDM menangani sebagian besar usaha

perekrutan. Penggunaan staf SDM untuk merekrut adalah biasa untuk semua pekerjaan,

kecuali untuk lowongan khusus yang sulit diisi dan pekerjaan manajemen eksekutif.

Citra Perekrutan

Satu faktor yang berkaitan dengan perekrutan adalah sebuah citra positif dari pemberi kerja.

Dimana dapat dilihat bagaimana “merek pekerjaan” dari organisasi dilihat baik oleh karywan

dan orang luar adalah sesuatu yang sangat penting untuk menarik perhatian para pelamar

dan mempertahankan karyawan, yang juga dapat menggambarkan organisasi secara positif

atau negatif kepada orang lain.

Citra perekrutan dari sebuah industry dan pemberi kerja dapat secara signifikan

mempengaruhi apakah individu akan mempertimbangkan perusahaan dan mengajukan

lamaran.

Keberadaan Perekrutan

Dengan dipandang sebagai sebuah pemberi kerja dengan pekerjaan yang tersedia sedang

mencari kandidat yang memenuhi syarat, dapat menambah citra positif perekrutan.

Pelatihan Para Perekrut

Bagian lain yang efektif dari perekrutan adalah mengadakan pelatihan untuk para perekrut.

Selain melatih perekrut mengenai teknik wawancara dan ketrampilan komunikasi, sangatlah

penting bahwa mereka mengetahui jenis-jenis tindakan yang melanggar peraturan EEO dan

bagaimana bersikap sensitive terhadap masalah keragaman pelamar.

17

Berdasarkan identifikasi kebutuhan perekrutan sebagai bagian dari perencanaan SDM,

sejumlah keputusan perekrutan harus diambil. Beberapa yang paling penting sebagai berikut

:

• Organisasional versus Pengontrakan Keluar

Sebuah keputusan awal dan mendasar adalah apakah perekrutan akan dilaksanakan

oleh staff SDM atau oleh karyawan organisasional lain.

Karena perekrutan dapat menjadi sebuah proses yang memakan waktu, dengan

adanya tanggung jawab lain dari staf SDM dan manajer lain dalam organisasi, maka

pengontrakan keluar perekrutan adalah suatu cara untuk mengurangi jumlah staf

SDM yang dibutuhkan.

• Kepegawaian Tetap versus Fleksibel

Kepegawaian fleksibel adalah penggunaan sumber perekrutan dan pekerja yang

buka merupakan karywan tradisional.

• Pilihan Sumber Perekrutan : Internal versus Eksternal

Strategi perekrutan dan keputusan kebijakan diperlukan untuk mengidentifikasi

tempat perekrutan, siapa yang direkrut, dan bagaimana perekrutan akan dilakukan.

2.9 Sumber Perekrutan

Calon tenaga kerja yang akan direkrut dapat diambil dari internal organisasi maupun

eksternal organisasi. Perekrutan tenaga kerja dari dalam biasanya dilakukan oleh

18

organisasi/perusahaan yang telah lama berjalan dan memiliki sistem karier yang baik.

Perekrutan tenaga kerja dari dalam memiliki keuntungan, diantaranya adalah tidak mahal,

promosi dari dalam dapat memelihara loyalitas dan dedikasi pegawai, dan tidak diperlukan

masa adaptasi yang terlalu lama, karena sudah terbiasa dengan suasana yang ada. Namun

demikian perekrutan dari dalam juga berarti terjadinya pembatasan terhadap bakat yang

sebenarnya tersedia bagi organisasi dan mengurangi peluang masuknya pemikiran baru.

(1). Eksternal

Seringkali organisasi/perusahaan membutuhkan tenaga kerja dengan syarat-syarat tertentu

yang tidak dimiliki oleh SDM yang ada. Untuk itu perekrutan calon tenaga kerja akan diambil

dari luar organisasi. Beberapa sumber yang dapat digunakan dalam perekrutan eksternal

seperti :

a. Lembaga pendidikan

Perekrutan calon tenaga kerja dilakukan biasanya bila organisai/perusahaan

memerlukan jenis pendidikan tertentu tanpa memperdulikan pengalaman kerja.

Melalui cara perekrutan ini, diharapkan dapat dibentuk karyawan sesuai yang

diinginkan organisasi/perusahaan.

b. Teman/anggota keluarga karyawan

Organisasi/perusahaan dapat meminta jasa karyawan lama untuk mencarikan calon

tenaga kerja. Umumnya karyawan yang dimintai tolong akan menyambut gembira,

meskipun untuk tugas tersebut mereka tidak mendapatkan imbalan dalam bentuk

materi. Lebih-lebih dalam kondisi sulitnya lapangan kerja seperti saat ini, karyawan

akan gembira untuk menyodorkan informasi calon pegawai seperti

saudara/teman/tetangga dan sebagainya.

c. Lamaran terdahulu yang telah masuk

19

Perekrutan juga dapat diambil dari lamaran terdahulu yang telah masuk. Melalui

pembukaan arsip atau file lamaran yang belum diterima, diharapkan akan didapat

calon pegawai yang memiliki persyaratan sebagaimana yang diharapkan.

d. Agen tenaga kerja

Cara ini boleh dibilang relatif sangat baru dan belum populer di Indonesia. Agen

tenaga kerja adalah perusahaan swasta yang kegiatan utamanya adalah mencari

dan menyalurkan tenaga kerja.

e. Karyawan perusahaan lain

Perekrutan calon karyawan dari satu perusahaan ke perusahaan lain dapat

dilakukan secara legal maupun illegal. Yang dimaksud legal disini adalah

perusahaan yang ingin merekrut harus mengeluarkan sejumlah biaya yang akan

dibayarkan kepada perusahaan tempat calon pegawai tersebut bekerja. Perekrutan

model ini lebih dikenal dengan sebutan transfer. Sedangkan perekrutan secara

illegal lebih dikenal dengan pembajakan. Kelebihan dari perekrutan ini adalah :

pengalaman terjamin; training/latihan diperlukan sekadarnya; kemungkinan

mendapatkan ide-ide baru besar. Namun juga terdapat kelemahan dalam cara ini,

yaitu : loyalitas kurang terjamin, dan calon mungkin memiliki kebiasaan yang

kurang sesuai dengan iklim organisasi.

Metode perekrutan karyawan dengan sumber dari luar perusahaan, dapat dilakukan

juga melalui :

1) Melalui iklan di media massa (radio, TV, koran, internet)

Melalui iklan atau adventensi diharapkan perusahan dapat merekrut calon tenaga

kerja dengan spesifikasi tertentu dan dengan pengalaman kerja tertentu.

Perekrutan melalui iklan ini biasanya disertai dengan suatu janji yang menarik,

misalnya gaji yang besar, masa depan yang menarik dan sebagainya.

20

Kebaikan perekrutan dengan menggunakan iklan adalah ;

• Dapat mencapai sasaran yang cukup luas.

• Hubungan langsung antarorganisasi/perusahaan dengan pelamar.

• Cara yang dianggap praktis.

• Kemungkinan besar mendapatkan calon yang berbobot (berkualitas).

• Efektif untuk mendapatkan calon tenaga kerja yang tidak terpusat.

Kelemahan pengadaan tenaga kerja melalui iklan adalah :

• Memerlukan biaya yang cukup mahal.

• Kemungkinan pelamar yang datang cukup banyak sehingga menyulitkan

penyelesaian.

2) Akuisisi dan merger

Ketika suatu perusahaan melakukan akuisisi atas perusahaan lain, atau merger

dengan perusahaan lain maka akan memperoleh sejumlah tenaga kerja.

3) Menyewa konsultan perekrutan

Terkadang untuk mencari dan merekrut tenaga kerja profesional dibutuhkan

konsultan yang mampu mencari tenaga tersebut, dengan demikian ada jaminan

melalui konsultan perekrutan perusahaan tidak perlu membuang waktu untuk

mencari tenaga kerja yang sesuai.

(2). Internal

Beberapa alternatif perekrutan dari dalam organisasi melalui :

a. Promosi

Perekrutan internal yang paling banyak dilakukan adalah promosi untuk mengisi

kekosongan pada jabatan yang lebih tinggi yang diambil dari pekerja yang jabatannya

21

lebih rendah.

b. Transfer/Rotasi

Di samping itu terdapat pula kegiatannya dalam bentuk memindahkan pekerja dari satu

jabatan ke jabatan lain yang sama jenjangnya. Dengan kata lain promosi bersifat

vertikal, sedang pemindahan berifat horizontal (rotasi).

c. Pengkaryaan Kembali

Berlaku untuk karyawan yang diberhentikan sementara dan dipanggil kembali ketika

ada jabatan yang kosong.

d. Kelompok Pekerja Sementara / Kontrak Kerja

Kelompok pekerja sementara (temporer) adalah sejumlah tenaga kerja yang

dipekerjakan dan diupah menurut keperluan, dengan memperhitungkan jumlah jam

atau hari kerja. Namun mereka dapat menjadi pekerja tetap, jika sesuai dengan

persyaratan.

Perekrutan internal sebagaimana diuraikan di atas memiliki keuntungan dan kerugian.

Keuntungannya :

(1) Pembiayaannya relatif murah, karena tidak memerlukan proses seleksi seperti

dilakukan pada perekrutan eksternal.

(2) Organisasi mengetahui secara tepat pekerja yang berkemampuan tinggi dan kualifaid

untuk mengisi jabatan yang kosong.

(3) Pekerja memiliki motivasi kerja yang lebih tinggi.

(4) Mencegah tenaga kerja yang baik dan kompetitif pindah keluar dari

organisasi/perusahaan, karena pengembangan kariernya jelas.

22

(5) Para pekerja telah memahami secara baik kebijaksanaan, prosedur-prosedur,

ketentuan-ketentuan dan kebiasaan organisasi/perusahaan.

Keburukan perekrutan internal adalah :

(1) Mengurangi motivasi kerja dan tidak memberikan perpektif baru, bagi pekerja yang

kurang kompetitif atau merasa dirinya tidak berpeluang untuk mengisi setiap

jabatan yang kosong.

(2) Pekerja yang dipromosikan untuk jabatan yag lebih tinggi cenderung tidak dapat

menjalankan kekuasaan dan kewenangannya, karena sudah sangat akrab

dengan bawahannya

Beberapa metode perekrutan internal antara lain dengan :

a. Rencana Suksesi/ Succeesion Planning

Perekrutan ini merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha mempersiapkan

pekerja untuk mengisi posisi-posisi eksekutif

b. Penawaran Terbuka untuk suatu Jabatan (Job Posting)

Perekrutan terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan

tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong, dengan memberikan kesempatan pada

semua pekerja yang berminat. Untuk itu setiap ada jabatan kosong diumumkan

melalui media intern, bulletin perusahaan, papan bulletin/pengumuman, sarana

telepon atau sistem komputer.

23

Tabel 2.1 Perbedaan program Job Posting dan Promosi

Job Posting Promosi

• seleksi dengan tes

• dapat lebih dari satu tingkat

• semua karyawan

• dapat berbagai jabatan

• tanpa tes

• pindah hanya satu tingkat

• karyawan tertentu

• hanya satu jabatan

Sumber : Perekrutan Tenaga Kerja (http://ab-fisip-upnyk.com/files/bab_4_rekrutmen.pdf)

c. Perbantuan Pekerja (Magang)

Perekrutan Internal dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan

dari unit kerja lain (pekerja yang ada). Kemudian setelah selang beberapa waktu

lamanya apabila pekerja yang diperbantukan merupakan calon yang cocok/tepat dan

sukses, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan kosong tersebut.

d. Penggunaan Daftar Ketrampilan

Berisi informasi tentang ketrampilan karyawan yang dimiliki perusahaan, biasanya

tersimpan dalam dokumen data base bagian SDM perusahaan. Daftar ini memudahkan

identifikasi para calon karyawan dengan bobot yang diperlukan untuk suatu jabatan.

(3). Metode-metode Perekrut Kreatif

Dalam pasar tenaga kerja yang ketat dan industry-industri dengan kekurangan yang

24

signifikan atas pelamar-pelamar yang memenuhi syarat, para pemberi kerja berpindah pada

metode-metode perekrutan yang lebih kreatif. Tanpa memandang metode yang digunakan,

tujuannya untuk menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat sehingga

pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi dapat diisi tepat pada waktunya. Beberapa metode

lainnya yang mungkin lebih efektif, contohnya :

1 Menggunakan sebuah pesawat terbang untuk menarik spanduk iklan di atas area

pantai.

2 Mengiklankan pekerjaaan pada layar bioskop local sebagai bagian dari hiburan

sebelum pertunjukkan.

3 Menawarkan hadiah bagi 20 pelamar pertama.

2.10 Evaluasi Perekrutan

Cara utama untuk mencari tahu apakah usaha-usaha perekrutan tersebut efektif

dalam pemakaian biaya adalah melakukan analisis formal sebagai bagian dari evaluasi

perekrutan. Untuk evaluasi perekrutan yang efektif dapat diperhitungkan dengan cara

piramida. Hasil perekrutan piramida adalah suatu perhitungan angka yang menghubungkan

penyediaan rekrutmen dan kunjungan/pelamar, kunjungan dan wawancara, wawancara dan

tawaran pekerjaan, dan tawaran pekerjaan dengan yang menerima pekerjaan tersebut.

Perhitungan ini dijabarkan dengan rasio.

Adapun contoh bentuk piramida yang bisa dilihat sebagai berikut :

25

Penerimaan/pekerja baru

Tawaran pekerjaan (2 :1)

Pelamar yang diwawancara (3 : 2)

Pelamar yang diundang (4 : 3)

Total pelamar (1 : 6)

Gambar 2.3 Piramida Perekrutan

Sumber : Gary Dessler. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2004

Dan berikut ini adalah aspek-aspek untuk evaluasi perekrutan :

2.10.1 Mengevaluasi Biaya dan Manfaat Perekrutan

Karena aktivitas perekrutan itu penting, biaya dan manfaat yang berhubungan

dengannya harus dianalisis. Ketika melakukan sebuah analisis biaya-manfaat untuk

mengevaluasi usaha-usaha perekrutan, biaya-biaya dapat meliputi baik biaya langsung

(periklanan, gaji perekrut, perjalanan, biaya agen, telepon) maupun biaya tidak langsung

(keterlibatan dari manajer operasional, hubungan masyarakat, citra). Informasi biaya-

manfaat pada setiap sumber perekrutan dapat dihitung. Membandingkan lamanya waktu

para pelamar dari setiap sumber bekerja di dalam prganisasi dengan biaya-biaya untuk

mempekerjakan dari sumber tersebut juga menawarkan sebuah perspektif yang berguna.

Pengukuran biaya rekrutmen untuk tiap individu yang direkrut dapat dilakukan juga

dengan formula sebagai berikut :

50

100

150

200

1200

26

Cost of Hire

C/H = SC + ST + MT + PC + T&R + Misc

H

C/H = Cost per hire, yaitu biaya yang dikeluarkan untuk mendapatkan satu orang

karyawan baru.

SC = Source cost. Source cost adalah biaya untuk melakukan sourcing kandidat,

misalnya iklan, camus visit, job fair dan sebagainya

ST = Staff time. Staff time adalah gaji atau upah yang diterima oleh staff rekrutmen

dalam melakukan proses seleksi dan rekrutmen.

MT = Management time. Management time adalah standar gaji atau biaya yang

seharusnya diterima oleh manager/user yang meminta calon karyawan baru untuk

melakukan proses seleksi dan rekrutmen.

PC = Processing cost. Processing cost adalah biaya yang dikeluarkan untuk melakukan

proses seleksi dan rekrutmen, misalnya biaya surat menyurat, melakukan panggilan

kandidat, biaya untuk memperbanyak dokumen, tes kesehatan dan lain-lain.

T&R = travel and relocation. Travel and relocation adalah biaya perjalanan dan

penginapan untuk staff rekrutmen, manajemen/user dan kandidat bila diberikan.

Misc = miscellaneaous. Misscellaneous adalah materi dan hal khusus lainnya atau biaya

tak terduga.

2.10.2 Mengevaluasi Waktu yang diperlukan untuk Mengisi Lowongan

Lamanya waktu yang diperlukan untuk mengisi lowongan adalah satu dari tujuan

paling umum dalam mengevaluasi usaha-usaha perekrutan. Jika lowongan tidak segera terisi

maka produktivitas organisasi akan menurun. Biasanya, menghitung jumlah waktu rata-rata

yang dibutuhkan dari mengontrak sampai memperkerjakan dari setiap sumber pelamar

adalah hal yang berguna, karena beberapa sumber mungkin menghasilkan lebih cepat dari

27

yang lain.

2.10.3 Mengevaluasi Kuantitas dan Kualitas Perekrutan

Sebagai tujuan tambahan dari mengevaluasi perekrutan, organisasi0organisasi dapat

melihat bagaimana usaha-usaha perekrutan mereka dibandingkan dengan pola-pola di masa

lalu dan dengan kinerja perekrutan dari organisasi lain. Ukuran-ukuran tertentu dari

efektivitas perekrutan sangat berguna dalam mengidentifikasikan apakah kelompok populasi

palamar yang ditargetkan berhasil ditarik dalam jumlah yang cukup. Informasi pada kinerja

pekerjaan, ketidakhadiran, biaya pelatihan, dan perputaran terhadap sumber perekrutan

membantu untuk menyesuaikan perekrutan di masa depan. Hal-hal yang umum untuk

mengevaluasi perekrutan adalah sebagai berikut :

1 Kuantitas dari pelamar : Karena tujuan dari sebuah program perekrutan yang baik

adalah untuk menghasilkan sekelompok besar pelamar dari mana akan dilakukan

pemilihan, kuantitas adalah tempat yang wajar untuk memulai evaluasi. Apakah

kuantitas tersebut mencukupi untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan yang

ada?

2 Tujuan-tujuan EEO terpenuhi : Program perekrutan adalah aktivitas kunci yang

digunakan untuk memenuhi tujuan dalam memperkerjakan individu-individu dari

golongan yang dilindungi. Apakah perekrutan menyediakan pelamar-pelamar yang

memenuhi syarat dengan campuran yang cukup dari individu-individu golongan yang

dilindungi?

3 Kualitas dari para pelamar : Sebagai tambahan untuk kuantitas, masalah timbul

mengenai apakah kualifikasi dari kelompok pelamar cukup baik untuk mengisi

lowongan-lowongan pekerjaan. Apakah pelamar memenuhi spesifikasi-spesifikasi

pekerjaan, dan apakah mereka mempunyai kinerja yang baik setelah dipekerjakan?

28

Rasio Hasil adalah perbandingan jumlah dari pelamar pada satu tahap proses

perekrutan terhadap jumlah tahap selanjutnya. Hasilnya merupakan alat untuk

memperkirakan ukuran dari kelompok pelamar awal yang diperlukan.

Pendekatan lain menyarankan bahwa seiring waktu, organisasi dapat mengembangkan

kisaran-kisaran untuk rasio yang sangat penting. Ketika sebuah rasio indicator tetentu

jatuh di luar kisaran, hal ini dapat mengindikasikan adanya masalah dalam proses

perekrutan. Sebagai contoh, dalam perekrutan perguruan tinggi rasio berikut dapat

berguna :

Jumlah wawancara kedua = kisaran dari 30% - 50%

Jumlah wawancara awal

Jumlah yang menerima penawaran = kisaran dari 50% - 70%

Jumlah yang diundang untuk mengunjungi

Jumlah yang dipekerjakan = kisaran dari 70%-80%

Jumlah yang ditawari pekerjaan

Jumlah yang akhirnya di pekerjakan = kisaran 10% sampai 20%

Jumlah yang di wawancarai

Nilai Seleksi adalah presentase yang dipekerjakan dari sebuah kelompok kandidat. Nilai

seleksi tersebut sama dengan jumlah yang dipekerjakan dibagi dengan jumlah pelamar;

sebagai contoh, suatu nilai seleksi 30% akan mengindikasikan bahwa 3 dari 10 pelamar

dipekerjakan.

Nilai Penerimaan yaitu nilai yang membantu mengidentifikasikan seberapa berhasil

29

suatu organisasi dalam mempekerjakan kandidat-kandidat yang ingin dipekerjakannya.

Setelah melalui semua usaha untuk menyaring, mewawancara, dan membuat

penawaran-penawaran pekerjaan, diharapkan sebagian kandidat akan menerima

penawaran pekerjaan.

Nilai Dasar Keberhasilan yaitu ukuran yang berjangka panjang dalam efektivitas

perekrutan adalah untuk melacak nilai keberhasilan dari para pelamar. Nilai ini

mengindikasikan apakah kualitas dari para karyawan yang dipekerjakan menghasilkan

para karyawan yang berkinerja baik dan mempunyai tingkat perputaran yang rendah.

2.11 Sistem Rekrutmen

Untuk menciptakan suatu system rekrutmen yang efektif para manajer dan manajer

sumber daya manusia, agar supaya menerapkan beberapa hal, antara lain :

1. Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu, sumber daya

financial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada) faktor-faktor lingkungan

dan organisasional yang mempengaruhi posisi yang perlu diisi dan aktivitas

rekrutmen.

2. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan standar kinerja yang rinci.

3. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi dalam

posisi yang sama.

4. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen.

5. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen.

6. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kelompok

30

kandidat yang paling besar dan paling sesuai dengan biaya yang serendah

mungkin.

7. Mengidentifikasikan saluran-saluran rekrutmen untuk membuka sumber-sumber

tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan program rekrutmen.

8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biaya.

9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftar untuk

menerapkannya.

31

2.12 Kerangka Pemikiran

PT. METRO BATAVIA

SISTEM PEREKRUTAN CABIN CREW

EVALUASI PEREKRUTAN

EVALUASI BIAYA EVALUASI WAKTU EVALUASI KUANTITAS

SISTEM PEREKRUTAN YANG EFEKTIF