BAB 2 LANDASAN TEORI Pengertian...
Transcript of BAB 2 LANDASAN TEORI Pengertian...
11
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Manajemen
Manajemen adalah kegiatan mengkoordinasikan dan mengawasi
pekerjaan orang lain sehingga pekerjaan mereka selesai secara efektif dan
efisien (Robbins & Coulter, 2014, p. 33).
Sedangkan Menurut Colin Combe (Combe, 2014), esensi dari
pengertian manajemen dirangkum menjadi 5 poin panduan, antara lain:
1. Membuat kekuatan orang menjadi efektif dan kelemahan
mereka menjadi tidak relevan.
2. Meningkatkan kemampuan orang-orang untuk berkontribusi.
3. Menghubungkan orang-orang dalam usaha bersama dengan
memikirkan, menetapkan dan mencontohkan nilai dan tujuan
organisasi.
4. Memungkinkan perusahaan dan anggotanya untuk tumbuh dan
berkembang melalui pelatihan, pengembangan, dan
pengajaran.
5. Memastikan bahwa semua orang mengetahui apa yang perlu
dicapai, apa yang dapat mereka harapkan dari para manajer,
dan apa yang diharapkan dari mereka.
2.2 Pengertian Strategi
Strategi adalah serangkaian rencana bagaimana organisasi akan
melakukan bisnis, bagaimana dapat bersaing, dan bagaimana bisa
menarik dan memuaskan pelanggannya untuk mencapai tujuan. (Robbins
& Coulter, 2014, p. 266)
Menurut David, definisi strategi adalah suatu perencanaan agar
tujuan jangka panjang dapat dicapai. Strategi bisnis dapat mencakup
perluasan wilayah, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk,
penetrasi pasar, penghematan, divestasi, likuidasi, dan joint ventures.
(David & David, 2014, p. 671)
12
Sedangkan menurut Kluyver & Pearce, strategi adalah hasil dari
keputusan yang diambil oleh pemimpin perusahaan tentang apa yang bisa
ditawarkan perusahaan, dimana perusahaan akan bermain dan bagaimana
memenangkannya, untuk memaksimalkan nilai jangka panjang. (Kluyver
& Pearce II, 2015, p. 1)
Dari definisi-definisi strategi tersebut, dapat disimpulkan bahwa
strategi adalah serangkaian rencana organisasi yang mencakup perluasan
wilayah, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,
penghematan, divestasi, likuidasi, dan joint ventures agar tujuan jangka
panjangnya dapat dicapai.
2.2.1 Tingkatan Strategi
Menurut Robbins dan Coulter ada 3 Tingkatan dalam Strategi,
antara lain: (Robbins & Coulter, 2014, p. 271)
1. Corporate Strategy, adalah strategi organisasi yang
menentukan bisnis apa yang sedang dijalankan organisasi
atau yang akan dijalankan, dan apa yang akan dilakukan
dengan bisnis tersebut.
2. Competitive Strategy, adalah strategi organisasi tentang
bagaimana organisasi akan bersaing dalam lingkungan
bisnisnya.
3. Functional Strategy, adalah strategi yang ditujukan untuk
fungsi spesifik dalam organisasi.
2.2.2 Jenis-jenis Strategi
Menurut David, ada 4 jenis strategi perusahaan, yaitu:
1. Strategi Integrasi
1.1. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha
untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin
banyak pemasok yang menjalankan strategi integrasi
ke depan contohnya dengan cara membangun situs
13
web secara langsung menjual produk mereka kepada
konsumen.
Cara yang efektif untuk menerapkan integrasi
ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis
memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan
produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan
ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena
biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan
banyak individu (David & David, 2014, p. 137).
1.2. Integrasi ke belakang
Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pemasok perusahaan (David & David, 2014,
p. 139).
1.3. Integrasi horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling
signifikan dalam manajemen strategis adalah
meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai
strategi pertumbuhan. Dengan menggunakan merger,
akuisisi, dan pengambilalihan (take over) di antara
para pesaing memungkinkan peningkatan skala
ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan
kompetensi (David & David, 2014, p. 140).
2. Strategi Intensif
2.1. Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan
peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang
ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran
yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi penambahan
jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran
untuk iklan, penawaran produk-produk, promosi
14
penjualan secara ekstensif atau pelipatgandaan upaya-
upaya pemasaran (David & David, 2014, p. 141).
2.2. Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau
jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis
yang baru (David & David, 2014, p. 142).
2.3. Pengembangan Produk
Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang
mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara
memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang
ada saat ini. Pengembangan produk biasanya
membutuhkan pengeluaran yang besar untuk
penelitian dan pengembangan (David & David, 2014,
p. 142).
3. Strategi Diversifikasi
3.1. Diversifikasi Terkait
Diversifikasi terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki
kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara
kompetitif (David & David, 2014, p. 144).
3.2. Diversifikasi Tak Terkait
Diversifikasi tak terkait ketika rantai nilai bisnis
sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas
bisnis yang bernilai secara kompetitif (David & David,
2014, p. 145).
4. Strategi Defensif
4.1. Penciutan
Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi
melakukan pengelompokan ulang melalui
pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan
dan laba yang menurun. Penciutan bisa melibatkan
penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas
yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup
15
bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik
yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi
jumlah karyawan, dan membangun sistem
pengendalian beban (David & David, 2014, p. 146).
4.2. Divestasi
Divestasi adalah menjual satu divisi atau bagian dari
suatu organisasi. Divestasi sering digunakan untuk
mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi
strategis lebih jauh (David & David, 2014, p. 147).
4.3. Likuidasi
Likuidasi adalah menjual seluruh aset perusahaan,
secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya.
Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan
konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang
sulit secara emosional (David & David, 2014, p. 148).
2.3 Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategi adalah sebuah seni ataupun ilmu untuk
mengimplementasi dan mengevaluasi strategi pengintegrasian
manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi,
penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai
keberhasilan organisasi. (David & David, 2014, p. 39)
Sedangkan menurut Kluyver & Pearce, manajemen strategi adalah
keputusan perusahaan terhadap struktur organisasi, struktur finansial, dan
kebijakan manajemen yang cocok untuk perusahaan tersebut. (Kluyver &
Pearce II, 2015, p. 6)
Kesimpulannya, manajemen strategi adalah ilmu untuk
mengimplementasi dan mengevaluasi strategi pengintegrasian
manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi,
penelitian dan pengembangan, sistem informasi, struktur organisasi, dan
kebijakan yang cocok untuk mencapai keberhasilan organisasi.
16
2.3.1 Keuntungan dari Manajemen Strategi
Sebelumnya, keuntungan utama dari manajemen strategis adalah
membantu organisasi untuk merumuskan strategi yang lebih baik melalui
penggunaan pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional
terhadap pilihan strategi. (David & David, 2014, p. 48) Hal ini tentu saja
terus menjadi manfaat utama manajemen strategis, namun penelitian
sekarang menunjukkan bahwa proses adalah kontribusi manajemen
strategis yang lebih penting.
Meskipun membuat keputusan strategis yang baik adalah
tanggung jawab utama pemilik organisasi atau Chief Executive Officer,
baik manajer maupun karyawan juga harus dilibatkan dalam perumusan
strategi, pelaksanaan, dan kegiatan evaluasi. Partisipasi adalah kunci
untuk mendapatkan komitmen untuk perubahan yang dibutuhkan.
1. Keuntungan Finansial
Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis
menunjukkan peningkatan penjualan, profitabilitas, dan
produktivitas yang signifikan dibandingkan dengan
perusahaan tanpa aktivitas perencanaan yang sistematis.
Perusahaan berkinerja tinggi cenderung melakukan
perencanaan sistematis untuk mempersiapkan fluktuasi masa
depan di lingkungan eksternal dan internal mereka. (David &
David, 2014, p. 49)
2. Keuntungan Non-Finansial
Selain membantu perusahaan menghindari kematian
finansial, manajemen strategis menawarkan manfaat nyata
lainnya, seperti peningkatan kesadaran akan ancaman
eksternal, peningkatan pemahaman strategi pesaing,
peningkatan produktivitas karyawan, pengurangan resistensi
terhadap perubahan, dan pemahaman yang lebih baik tentang
hubungan kinerja-penghargaan. (David & David, 2014, p. 50)
2.3.2 Tahapan dalam Manajemen Strategi
Proses dalam Manajemen Strategi terdiri dari 3 tahapan, seperti
tahap masukan, tahap pencocokan, tahap keputusan.
17
1. Tahap Masukan (Input Stage)
Tahap masukan mencakup pengembangan visi dan misi,
identifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,
kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan
tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif,
dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Isu-
isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang
akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan,
bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah
perusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah merger
atau penggabungan usaha dibuat dan bagaimana
menghindari pengambilalihan yang merugikan. Karena
tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak
terbatas, para penyusun strategi harus memutuskan strategi
alternatif mana yang akan paling menguntungkan
perusahaan. Keputusan perumusan strategi mendorong
suatu organisasi untuk komit pada produk, pasar, sumber
daya, dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang
lama. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka
panjang. (David & David, 2014, p. 39).
a. Mengembangkan pernyataan visi dan misi
Misi adalah sebuah deklarasi tentang alasan keberadaan
suatu organisasi. Setiap perusahaan tentu perlu memiliki
visi misi yang jelas agar dapat membawa perusahaan ke
tujuan yang jelas dan sebagai acuan dalam menentukan
strategi bisnis. Visi juga merupakan hal yang sangat
krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan
kesuksesan jangka panjang. (David & David, 2014, p.
169)
b. Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter
Menurut David, (David & David, 2014, p. 227) model
lima kekuatan Porter adalah analisis mengenai
kompetitif dengan melakukan pendekatan secara luas
untuk mengembangkan strategi dibanyak industri.
18
Gambar 2.1 Lima Model Kekuatan Porter
Sumber: (David & David, 2014, p. 104)
Dalam melihat persaingan di suatu industri tertentu dari
perpaduan dari lima kekuatan yaitu:
i. Persaingan dengan pesaing
Persaingan dengan pesaing biasanya merupakan
yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif.
Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan
dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan
keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan
perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh
satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan
langkah balasan, seperti penurunan harga,
peningkatan kualitas, penambahan fitur,
penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan
pengintensifan iklan. Intensitas persaingan antar
perusahaan sejenis cenderung meningkat ketika
jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih
setara dengan hal ukuran dan kapabilitas, ketika
permintaan akan produk industri itu menurun, dan
ketika potongan harga menjadi lazim.
19
ii. Potensi masuknya pesaing baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk
ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan
antar perusahaan akan meningkat. Terdapat
berbagai hambatan bagi masuknya perusahaan
baru, seperti kebutuhan untuk mencapai skala
ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk teknologi
dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman,
loyalitas konsumen yang kuat, kurangnya akses ke
bahan mentah dan lain sebagainya. Terlepas dari
banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan
baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke
industri dengan produk berkualitas lebih tinggi,
harga lebih rendah, dan sumber pemasaran yang
substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun
strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-
perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar,
memonitor strategi perusahaan saingan baru,
menyerang balik jika diperlukan, dan
memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
iii. Potensi pengembangan produk pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat
dengan produsen produk-produk pengganti di
industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti
itu meletakkan batas tertinggi untuk harga yang
dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke
produk pengganti. Tekanan kompetitif yang
meningkat dari produk pengganti bertambah ketika
harga relatif produk pengganti tersebut turun dan
manakala biaya peralihan konsumen juga turun.
Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur
dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang
berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana
20
perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas
produksi dan penetrasi pasar.
iv. Daya tawar pemasok
Kekuatan penawaran pemasok mempengaruhi
intensitas persaingan di suatu industri, khususnya
ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau
ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah
pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan
ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan
menguntungkan kepentingan baik pemasok
maupun produsen untuk saling membantu dengan
harga yang masuk akal, kualitas yang baik,
pengembangan layanan baru pengiriman yang tepat
waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah,
sehingga meningkatkan profitabilitas perusahaan.
v. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja
atau membeli dalam volume besar, kekuatan
penawaran mereka dapat merepresentasikan
kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas
persaingan di suatu industri. Kekuatan penawaran
konsumen bisa lebih tinggi ketika produk yang
dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika
demikian, konsumen sering kali dapat
menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan
paket-paket aksesoris dalam pengertian yang luas.
c. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE ini digunakan untuk merangkum dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama di bidang
fungsional perusahaan dan menjadi dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara area
tersebut.
21
Tabel 2.1 Matriks IFE
Kunci Faktor-Faktor
Internal
Bobot Peringkat Nilai Tertimbang
Kekuatan
- Kekuatan 1
- Kekuatan 2
- dst.
4 atau 3
4 atau 3
Kelemahan
- Kelemahan 1
- Kelemahan 2
-dst.
2 atau 1
2 atau 1
Jumlah 1.00 Minimal 1.00
Maksimal 4.00
Sumber: (David & David, 2014, p. 218)
d. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi informasi
ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan.
Tabel 2.2 Matriks EFE
Kunci Faktor-Faktor
Eksternal
Bobot Peringkat Nilai Tertimbang
Peluang
- Peluang 1
- Peluang 2
-dst
1, 2, 3, atau 4
1, 2, 3, atau 4
Ancaman
- Ancaman 1
- Ancaman 2
- dst.
1, 2, 3, atau 4
1, 2, 3, atau 4
Jumlah 1.00 Minimal 1.00
Maksimal 4.00
Sumber (David & David, 2014, p. 247)
22
e. Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Matriks CPM mengidentifikasi pesaing utama, dan
kekuatan serta kelemahan perusahaan pesaing.
Tabel 2.3 Matriks CPM
Faktor-
faktor
keberha
silan
penting
Perusahaan 1 Perusahaan 2 Perusahaan 3
bobot pering
kat
skor bobot pering
kat
skor bobot pering
kat
skor
1. xx xx xx xx xx xx xx xx xx
2. xx xx xx xx xx xx xx xx xx
3. xx xx xx xx xx xx xx xx xx
4. xx xx xx xx xx xx xx xx xx
5. xx xx xx xx xx xx xx xx xx
6. xx xx xx xx xx xx xx xx xx
Total xx xx xx xx xx xx xx xx xx
Sumber: (David & David, 2014, p. 113)
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Menurut (David & David, 2014, p. 259) langkah 2 adalah
tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi
yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan
internal. Teknik tahap 2 termasuk Matriks Strength-Weakness-
Oppurtunity-Threat (SWOT), Matriks Strategis Position and
Action Evaluation (SPACE), Matriks Internal-External (IE)
dan Matriks Grand Strategy.
a. Matriks SWOT
Matriks SWOT (Strength-Weakness-Opportunity-Threat)
adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang
23
membantu para manajer mengembangkan empat jenis
strategi: SO (Strength-Opportunity / kekuatan-peluang),
WO (Weakness-Opportunity / kelemahan-peluang), ST
(Strength-Threat / kekuatan-ancaman), WT (Weakness-
Threat / kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktor-faktor
eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit
dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan
penilaian yang baik dan tidak ada satu pun panduan yang
benar.
i. Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal
perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang
eksternal. Secara umum, organisasi akan
menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk
mencapai situasi di mana mereka dapat
melaksanakan strategi SO. Jika perusahaan memiliki
kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang
untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi
kekuatan.
ii. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan cara mengambil keuntungan dari
peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang
besar muncul, tetapi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang menghalanginya
memanfaatkan peluang tersebut.
iii. Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa
suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi
ancaman secara langsung di dalam lingkungan
eksternal.
iv. Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal serta
menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi
yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan
24
kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang
membahayakan.
Tabel 2.4 Matriks SWOT
IFE
EFE
STRENGTH (S)
Tentukan 5-10 faktor-
faktor kekuatan internal
WEAKNESS (W)
Tentukan 5-10 faktor-faktor
kelemahan eksternal
OPPORTUNITY (O)
Tentukan 5-10 faktor-
faktor peluang
eksternal
STRATEGI SO
Menciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang
STRATEGI WO
Menciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang
TREATH (T)
Tentukan 5-10 faktor-
faktor ancaman
eksternal
STRATEGI ST
Menciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman
STRATEGI WT
Menciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan dan
menghindari ancaman
Sumber: (David & David, 2014, p. 261)
b. Matriks SPACE
Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic
Position and Action Evaluation-SPACE) merupakan alat
pencocokan tahap 2. Matriks ini merupakan kerangka
empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif,
konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai
untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks
SPACE menunjukkan dua dimensi internal (Kekuatan
Financial [Financial Strength-FS] dan keunggulan
kompetitif [Competitive Advantage-CA] dan dua dimensi
eksternal (Stabilitas lingkungan [Enviromental Stability-
ES] dan kekuatan industri [Industry Strength-IE]).
Keempat faktor ini merupakan penentu terpenting dari
posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.
25
Gambar 2.2 Matriks SPACE
Sumber: (David & David, 2014, p. 262)
c. Matriks Internal-External (IE)
Menurut David (David & David, 2014), Matriks Internal-
Eksternal (IE) memosisikan berbagai divisi suatu
organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE
didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total
pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.
Ingat bahwa masing-masing divisi dari sebuah organisasi
harus membuat matriks IFE dan EFE dalam kaitannya
dengan organisasi, skor bobot total yang diperoleh dari
divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan matriks IE di
tingkat perusahaan, Pada sumbu x dari Matriks IE, skor
bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi
internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap
sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa
26
dengannya pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai
1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap
sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga wilayah utama yang
memiliki implikasi strategi yang berbeda (David & David,
2014, p. 272). Pertama, divisi yang termasuk dalam sel i,
ii, atau iv dapat digambarkan sebagai tumbuh dan
berkembang. Strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau
integrasi integratif (integrasi terbelakang, integrasi ke
depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi strategi
yang paling sesuai untuk divisi ini. Kedua, yang masuk ke
dalam sel iii, v, atau vii dapat dikelola dengan baik dengan
strategi bertahan dan mempertahankan; dua strategi yang
umum digunakan untuk jenis divisi ini adalah penetrasi
pasar dan pengembangan produk. Ketiga, divisi yang
termasuk dalam sel vi, viii, atau ix menggunakan strategi
panen atau divestasi. Organisasi yang sukses mampu
mencapai portofolio bisnis yang diposisikan di dalam atau
di sekitar sel di Matriks tersebut.
27
Gambar 2.3 Matriks IE
Sumber: (David & David, 2014, p. 271)
d. Matriks Grand Strategy
Menurut David (David & David, 2014, p. 273) Matriks
Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif:
posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
Dalam Grand Strategy memiliki empat kuadran alternatif
strategi masing-masing, yaitu sebagai berikut:
i. Perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks
Strategi Besar memiliki posisi strategis yang
sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut,
konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan
pengembangan pasar) dan produk (pengembangan
produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang
sesuai. Kuadran I memiliki sumber daya yang
memadai untuk mengambil keuntungan dari
berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak
28
bidang. Mereka bisa mengambil risiko agresif jika
perlu.
ii. Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II
perlu secara serius mengevaluasi pendekatan
mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka
tengah bertumbuh, mereka tidak mampu bersaing
secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu
mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak
efektif dan bagaimana perusahaan dapat
memperbaiki daya saingnya. Oleh karena
perusahaan-perusahaan kuadran II berada di
industri dengan pasar yang bertumbuh cepat,
strategi intensif (sebagai kebalikan dari strategi
integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi
pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun
demikian, jika perusahaan kurang memiliki
kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif,
integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain
yang bagus. Sebagai pilihan terakhir divestasi atau
likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat
menyediakan dana yang diperlukan untuk
mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali
saham.
iii. Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di
industri yang pertumbuhannya lambat serta
memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai
perusahaan ini harus segera membuat perubahan
drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh
dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan
(penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus
dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya
adalah dengan mengalihkan sumber daya dari
bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi).
29
Jika kesemuannya gagal, pilihan terakhir untuk
bisnis kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.
iv. Terakhir bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi
kompetitif yang kuat namun berada di dalam
industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-
perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk
mengadakan program diversifikasi ke bidang-
bidang perumbuhan baru yang lebih menjanjikan:
karakteristik perusahaan kuadran IV adalah
memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta
kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan
sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi
terkait atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaan-
perusahaan kuadran IV juga bisa melakukan usaha
patungan.
Gambar 2.4 Matriks Grand Strategy
Sumber: (David & David, 2014)
30
3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
a. Matriks Quantitative Strategy Planning (QSPM)
Menurut David (David & David, 2014) tahap tiga disebut
kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara
objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik.
Quantitative Strategy Planing Matrix (QSPM)
menggunakan tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis
tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang
hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Itu
artinya, matriks EFE, Matriks IFE, Matriks CPM yang
menyusun Tahap 1, di tambah dengan Matriks SWOT,
Matriks SPACE, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy
yang menyusun Tahap 2, menyediakan informasi yang
dibutuhkan untuk menyusun QSPM (Tahap 3). QSPM
adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi
mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal
dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti halnya
alat-alat analisis perumusan strategi lainnya, QSPM
membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
Tabel 2.5 Matriks QSPM
Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2
Faktor-faktor utama Bobot AS TAS AS TAS
Peluang
1. xx xx xx xx xx xx
2. xx xx xx xx xx xx
Ancaman
1. xx xx xx xx xx xx
2. xx xx xx xx xx xx
Kekuatan
1. xx xx xx xx xx xx
31
2. xx xx xx xx xx xx
Kelemahan
1. xx xx xx xx xx xx
2. xx xx xx xx xx xx
Total xx xx xx xx xx
Sumber: (David & David, 2014, p. 222)
2.4 Pengertian E-commerce
E-commerce adalah kegiatan penjualan dan pembelian barang,
jasa, dan informasi melalui internet ataupun intranet (Turban, 2012, p. 7).
E-commerce sering dianggap sederhana untuk merujuk kepada pembelian
dan penjualan yang memakai internet (Chaffey, 2011).
2.4.1 Kerangka E-commerce
Untuk menjalankan kegiatan e-commerce perusahaan
memerlukan informasi, infrastruktur, dan layanan pendukung yang tepat
(Turban, 2012, p. 9). Berikut 5 kerangka dalam kegiatan e-commerce:
1. Penjual, pembeli, perantara, sistem informasi dan pakar
teknologi, karyawan lain, dan peserta lainnya.
2. Hukum, masalah kebijakan dan peraturan lainnya seperti
perlindungan privasi dan perpajakan yang sudah ditentukan
oleh pemerintah. Termasuk standar teknis dan kepatuhan.
3. Seperti bisnis lainnya, e-commerce biasanya membutuhkan
dukungan pemasaran dan periklanan. Hal ini sangat penting
dalam transaksi online B2C, dimana pembeli dan penjual
biasanya tidak saling mengenal.
4. Banyak layanan dibutuhkan untuk mendukung e-commerce
berkisar dari pembuatan konten hingga pembayaran hingga
pengiriman pesanan.
5. Joint Venture, pertukaran, dan kemitraan bisnis dari berbagai
jenis umum terjadi di e-commerce ini sering terjadi di seluruh
rantai pasokan (interaksi antara perusahaan, pemasok,
pelanggan, dan mitra lainnya).
32
2.4.2 Jenis-jenis E-commerce
E-commerce dapat diklasifikasikan berdasarkan beberapa aspek.
Berikut ini klasifikasi e-commerce berdasarkan pada sifat transaksinya
yaitu: (Turban, 2012, p. 42)
1. Business-to-Business (B2B)
Tipe ini merupakan sebuah transaksi dimana pembeli
dan penjualnya berbentuk organisasi ataupun perusahaan.
Adapun kegiatan-kegiatannya merupakan pembelian dan
pengadaan, supplier management, inventory management,
channel management, kegiatan penjualan, serta layanan.
Dalam transaksi B2B, baik penjual maupun pembeli adalah
organisasi bisnis. Kebanyakan dari e-commerce adalah jenis
ini.
2. Business-to-Consumer (B2C)
Dalam tipe ini penjualnya adalah organisasi atau
perusahaan sedangkan pembelinya adalah individual.
Transaksi B2C meliputi pertukaran produk fisik atau produk
digital, dan biasanya lebih kecil dibandingkan transaksi B2B.
Penjual adalah perusahaan dan pembeli adalah perorangan.
B2C disebut juga e-tailing.
3. Consumer-to-Business (C2B)
Pada tipe C2B konsumen memberitahukan kebutuhan
atas produk atau jasa tertentu, dan para pemasok bersaing
untuk menyediakan produk atau jasa tersebut ke konsumen.
4. Consumer-to-Consumer (C2C)
Dalam C2C, seseorang menjual produk ke orang lain.
Istilah ini dapat digunakan untuk menjelaskan orang–orang
yang menjual produk dan jasa ke satu sama lain.
5. Intrabusiness (Intraorganizational) Commerce
Dalam situasi ini perusahaan menggunakan e-
commerce secara internal untuk memperbaiki operasinya,
Kondisi khusus dalam hal ini disebut juga sebagai e-commerce
B2E (business-to-its-employees).
33
6. Goverment-to-Citizens (G2C)
Dalam kondisi ini sebuah entitas (unit) pemerintah
menyediakan layanan ke para warganya melalui teknologi EC.
Unit-unit pemerintah dapat melakukan bisnis dengan berbagai
unit pemerintah lainnya serta dengan berbagai perusahaan
(G2B).
7. Perdagangan Mobile (Mobile Commerce—M-Commerce)
Ketika e-commerce dilakukan dalam lingkungan
nirkabel, seperti dengan menggunakan telepon seluler untuk
mengakses internet dan berbelanja, maka hal ini disebut m-
commerce.
8. Collaborative Commerce
Collaborative Commerce adalah saat induvidu atau
grup melakukan komunikasi atau berkolaborasi secara online,
maka dapat dikatakan bahwa mereka terlibat dalam
collaborative commerce.
34
2.5 Kerangka Berpikir
Gambar 2.5 Kerangka Berpikir
Sumber: (David & David, 2014)