CHANGE MANAGEMENT 2

Management of Change Change management is a systematic approach to dealing with

change, both from the perspective of an organization and on the individual level(1). Manajemen perubahan ialah pendekatan sistematik yang berkaitan dengan perubahan baik dalam perspektif organisasi maupun dalam persektif individu(1).

Change management has at least three different aspects, including: adapting to change, controlling change, and effecting change(1). Manejemen perubahan setidaknya berkaitan dengan tiga aspek yang berbeda, termasuk diantara adaptasi terhadap perubahan, mengawasi perubahan dan melaksanakan perubahan(1).

Perbedaan antara change dengan manajemen of change terletak pada aktornya, design nya , penataannya, dan kontrol atas perubahan. Management of change adalah kata kerja, sedangkan changes adalah kata sifat atau kata benda(1). (1) PROF. M MAS’UD SAID, PhD, UIN

MALANG

• The best time to start the new ‘curve’ is not after you reach the peak but before you reach the peak of your existing one.

• By doing this you are preempting the change before it happens and have the resources to start something new or develop existing opportunities to grow your business whether it be private or non-for-profit.

• Unfortunately, people think of change or doing something different only when they have reached a crisis like financial, declining growth or funding cuts. Successful businesses re-invent themselves whilst things are still successful.

SIGMOID CURVECharles Handy (1995) The Empty Raincoat

A leader takes people where they want to go. A great leader takes people where the don’t necessarily want to go but ought to be.

Rosalynn Carter

PARADOX OF CHANGETindakan Change dilakukan Perusahaan sehat Perusahaan tumbuh Perusahaan hebat

KONDISISAAT INI

MASA TRANSISI

Established equilibrium that

continues indefinitely until

something disrupts it

StabilityFeeling of security

• Low stability• High emotional stress

• High (often undirected) energy

• Control becomes major issue

• Past patterns of behavior become highly valued• Conflict increases

• NEW VISION

KONDISIYANG DIHARAPKAN

PROSES PERUBAHAN(2)

(2)Irawan Yusuf, FK UnHas

PERUBAHAN OPERASIONALIncremental : perubahan kecil, bersifat parsialTidak berdampak luar biasa bagi divisi atau unit bisnis

PERUBAHAN STRATEGISRadikal, berdampak luasPerlu koordinasi, dukungan

unit terkait bahkan seluruh komponen perusahaan

Budaya dan nilai dasar perusahaan

Arah atau fokus bisnisCara kerja untuk meningkatkan

efisiensi,meningkatkan penghasilan

Purpose of life is life. Karl Lagerfield

Reason is Immortal, all else Mortal. Phytagoras

PERUBAHAN INKREMENTAL Terus menerus Terbatas pada satu

bagian organisasiPERUBAHAN RADIKAL Mengubah arah dan

referensi perusahaanPERUBAHAN KASAT MATA Mudah dilihat Lokal Dapat dilaporkan wartawanPERUBAHAN MOSAIK Sulit dilihat Terkadang memerlukan pihak ketiga

Bagi pemimpin yang tulen, perubahan itu suatu peluang sekaligus ancaman. Kalau peluang itu tidak diambil maka pangsanya akan diambil pesaing sehingga menjadi ancaman

Robby Djohan

PEMBARUAN PERUSAHAANTRANSFORMASI MANAJEMENBiasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang sehat, atau perusahaan yang mulai menangkap adanya signal-signal yang kurang menggembirakan. Muncul pertanyaan : Hal-hal tidak patut apa

yang telah kita lakukan (“what are we doing wrong”)

Hal-hal apa yang mampu membuat kita menjadi lebih baik

(“what could we do better”)

SUK

SES

WAKTU

AC

B1

B

C1

kurva kedua

TransformasiTurnaround

Manajemen Krisis

Sigmoid Curve dan Strategi Perubahan

Pada “Sigmoid Curve” transformasi dilakukan ketika perusahaan sedang berada di titik A yang bertujuan agar institusi bisa bergerak mulus ke titik C mengikuti alur kurva pertama atau “melompat” ke kurva kedua. Hal ini dilakukan agar jangan sampai institusi Anda bergerak secara alamiah menuju titik B1 atau B yang artinya mengalami kemunduran.

MANAJEMEN TURNAROUNDPerusahaan sudah mulai menghadapi persoalan-persoalan

yang agak pelik dan melibatkan pihak-pihak yang lebih luas.

Namun, pada tahapan ini disadari perusahaan masih punya aset yang cukup dan waktu yang memungkinkan untuk melakukan manuver perubahan.

SU

KSE

S

WAKTU

A

CB1

B

C1

kurva kedua

TransformasiTurnaround

Manajemen Krisis

Sigmoid Curve dan Strategi Perubahan

Dalam “Sigmoid Curve”, titik ini berada sedikit di atas titik B, yang kita sebut titik B1.Pada saat resesi : Menghasilkan sebuah strategi pemulihan yang efektif, efisien

serta tepat dan cepat. Perumusan strategi mempertimbangkanan produk yang

dihasilkan, manajemen perusahaan, strategi perusahaan dan lingkungan luar

MANAJEMEN KRISISPerusahaan memang sedang berada di masa krisis dimana pada saat iu perusahaan mulai kehabisan aliran uang (cashflow), reputasi, dan motivasi

Perusahaan berada di posisi yang membahayakan dan diragukan untuk dapat bertahan karena sulit memenuhi kewajiban pembayaran jangka pendek yang jatuh tempo dan biaya operasional perusahaan.

SU

KSE

S

WAKTU

A

CB1

B

C1

kurva kedua

TransformasiTurnaround

Manajemen Krisis

Sigmoid Curve dan Strategi Perubahan

Pada “Sigmoid Curve”, titik Manajemen Krisis berada pada B, di mana yang tersisa kemungkinan besar adalah orang lama yang kurang produktif dan perusahan nyaris bangkrut.

Tahap ini mustahil dilakukan turnaround, maka perusahaan harus melakukan penyelamatan strategis yang disebut dengan istilah “stop the bleeding”. Kalau titik B berhasil diatasi, baru bisa dilakukan langkah turnaround. Namun jika perusahaan mengalami masalah sekecil apapun, harus dilakukan langkah turnaround.

KOMBINASI STRATEGI

Perusahaan dapat mengkombinasikan ketiga strategi itu sehingga dapat saling melengkapi agar dapat membantu menentukan langkah yang lebih sempuna untuk perusahaan. Platt (2001) dalam Principles of Corporate Renewal, mengajukan langkah-langkah yang dapat digunakan untuk memilih keputusan eksekutif.

To live is to change, and to be perfect is to change often.

John Henry

Apapun strategi yang dipilih harus tetap digunakan prinsip “going concern” antara lain : Biaya produksi

ya efisien (low cost). Kualitas barang

memenuhi keinginan pasar yang selalu berkembang

Revenue dari penjualan yang terus-menerus tumbuh.

Citra perusahaan, produk, dan merek yang dijaga secara positif.

Kualitas sumber daya manusia selalu ditingkatkan dan bekerja produktif.

Tindakan Strategis Transformasi

Turnaround

Manajemen

KrisisDivestasi cabang dan divisi      Reengineering proses      Menerapkan Manajemen Kendali Mutu      Melakukan perubahan produk      Review dan pengurangan produk      Menerapkan “full product cost”      Meninjau kembali harga jual      Memperbaiki sistem imbalan/upah      Downsizing operations      Merekstrukturisasi utang      Pemutusan hubungan kerja      Memperpanjang utang      Menegosiasikan utang & partial settlement dengan kreditor

     Mencari perlindungan hukum      Likuidasi      

STRATEGI PERUBAHAN Black & Gregersen ( 2002 )

ANTISIPATIF Pro aktif, antisipasi sebelum segala sesuatu terjadi. Melakukan perubahan sebelum dituntut untuk berubah ,perlu visi. Dipelajari dari pelaku dalam industri dan pasar Membaca kajian-kajian para ahli. Dilakukan pemimpin pasar. Menciptakan standar-standar baru. Tingkat kesulitannya relatif tinggi. Biayanya dalam jangka panjang relatif kecil.

REAKTIF Bereaksi terhadap setiap kejadian. Merespons setiap hal yang baru terjadi, walau belum jelas

muaranya. Diperlukan jika antisipasi ternyata tidak tepat.

KRISIS Tanpa krisis cenderung tidak banyak melakukan langkah perubahan

yang mendasar. Biasanya sesuatu yang rutin menjadi kacau. Informasi dan tindakan-tindakan bergerak secara liar. Saling curiga dan saling percaya menjadi ujian. Mayoritas orang cenderung bertindak dengan penuh keragu-raguan

dan kacau. Orang-orang yang jernih dan penuh keberanian akan tampil

mengambil kesempatan, memimpin, dan mengembalikan krisis pada keteraturan.

Do great things in your life, but do small things as well.

Sophia Bedford Pierce

FORCE – FIELD THEORY, Kurt Lewin 1951

TEORI PERUBAHAN KORPORATFORCE – FIELD THEORY, Kurt Lewin 1951

UNFREEZING the status quoPenyadaran perlunya perubahan

CHANGING to the new stateMemperkuat driving forces Memperlemah resistences

REFREEZING the new change A new dynamic equilibrium

TEORI MOTIVASI, Beckhard and Harris 1987

MANFAAT – BIAYAManfaat lebih besar dari biaya

KETIDAKPUASANKetidakpuasan menonjol atas kedaan sekarang

PERSEPSI HARI ESOKMelihat hari esok dipersepsikan lebih baik

CARA PRAKTISAda cara praktis keluar dari situasi saat ini.

MOTIVATION THEORY, Beckhard and Harris 1987

A B C D > CA : KetidakpuasanB : Persepsi hari esokC : Ada cara praktisD : Biaya perubahan

TEORI PROSES PERUBAHAN MANAJERIAL, Beer et. Al 1990

Memobilisasi energi stakeholder. Mengembangkan visi & strategi mengelola dan menghasilkan daya

saing positif. Mengupayakan konsensus terhadap visi baru agar diterima sebagai

kebenaran dan dikerjakan tanpa pertentangan. Memperluas revitalisai keseluruhan organisasi dan harus dijaga

konsistensi. Mengkonsolidasi perubahan melalui kebijakan strategi yang

diformalkan. Memantai kegiatan ini secara konsisten dan memberikan respon

positif terhadap reaksi yang muncul.TEORI ORGANIZATIONAL DEVELOPMENTTEORI ALFA, BETA dan GAMMA Perubahan Alfa

perubahan trust sebelum dan setelah team building Perubahan Beta

perubahan trust sebelum dan setelah selang waktu tertentu proses team building

Perubahan Gammaada faktor lain selain trust dalam team building

Tannenbaum and Schmidt

TEORI KERJASAMA, Williams, Woodward & Dobson 2002

Motivasi mendapat reward atau khawatir mendapat punishment.

Motivasi menjalankan keahlian Motivasi kesetiaan pada profesi, pekerjaan atau

profesi. Motivasi moral, bekerjasama dapat diterima secara

moral Motivasi karena sesuai dengan sikap hidup Motivasi kepatuhan terhadap kekuasaanTEORI MENGATASI PERUBAHANKOTTER & SCHLESINGER Membangun dukungan dan komitmen

Konsultasi bahkan terapi, pelatihan terkait peningkatan kemampuan individual.

NegoisasiMelakukan negosiasi dengan penentang perubahan yang berkekuatan

KOTTER & SCHLESINGER

CONTINGENCY THEORY, Tannenbaum and Schmidt 1973

misal serikat pekerja.

PartisipasiAjak serta semua pihak untuk mengambil keputusan bersama. Leader hanya sebagai fasilitator & motivator, anggota organisasi yang mengambil keputusan.

Pendidikan dan KomunikasiMemberikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat perubahan pada semua pihak terkait. Komunikasikan dlm berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, bahkan sosialisasi.

Manipulasi dan KooptasiManipulasi : menutupi kondisi sesungguhnya agar tampak lebih menarik.Kooptasi : memberikan kedudukan penting pada pimpinan penentang perubahan.

Coersive, penerapan ancaman atau paksaan langsung pada penentang

STANLEY & MILGRAM Manusia atau kelompok dapat dimanipulasi Prakondisi yang disosialisasikan Persepsi kuat pada figur otoritas Faktor pengikat, persetujuan untuk berpartisipasiMODEL ACCOUNTING – TURN AROUND, HARLAN D PLAT

Syarat Dukungan stakeholder Ada corebusiness yang mampu mendatangkan cashflow Team manajemen yang solid Ada sumber pembiayaan Analisis Keuangan Nilai perusahaan > Nilai likuidasi, dilakukan Turn Around Nilai perusahaan < Nilai likudidasi, dilakukan Likuidasi

STRATEGI PERUBAHAN

Transformasi Korporat

Turn Around Manajemen Krisis