CHANGE MANAGEMENT 5

Transformasi Nilai-Nilai

Culture is what keeps the herd (of employees) moving roughly west

Lee Walton

PERUBAHANMembawa nilai nilai baru. Dibawa generasi baru yang masuk belakangan.Berasal dari luar organisasi yang berpengaruh pada karyawan lama.

NILAI LATEN BAWAAN7 BUDAYA NEGATIF, Deal & Kennedy

Budaya Ketakutan Perubahan menimbulkan rasa tidak pasti dan kurang nyaman bagi mereka yang tidak memegang kendali.Budaya MenangkalKetika sesuatu yang biasa ditemui hilang atau berubah, manusia punya kecenderungan menyangkal.

Perubahan dan Nilai Baru yang Tidak Dikehendaki

INSTITUSI TUNTUTAN PERAN BARU NILAI IKUTAN YANG TIDAK DIKEHENDAKI

BISNIS Daya SaingMaterialisme, ManipulatifPerilaku (eksekutif) yang kurang loyalKetidakpercayaan

PEMERINTAHAN

EfisiensiPelayananKeterbukaanKewirausahaanOtonomi

Self interestKorupsiKedaerahanKekuasaan

PENDIDIKANPengembangan KualitasDaya saingOtonomi

KomersialisasiBerpusat pada pasar

Perajin bisa membuat gerabah anggur dari tanah liat, tetapi tidak bisa membuat apa-apa

dari psir dan kerikilKahlil Gibran

Budaya MencelaKetika individu mulai mengedepankan kepentingan pribadinya, maka tidak akan ada lagi respek dari para pengikut. Orang – orang akan mulai saling mencela & sinis terhadap perilaku dan tindakan atasan dan kolega mereka.

Budaya Kepentingan Pribadi Dalam situasi yang berubah akan ada banyak pihak yang lebih mengedepankan kepentingan pribadinya.Budaya Tidak PercayaKepercayaan adalah perekat bagi suatu institusi ketika respek sudah tidak ada lagi & orang – orang saling mengedepankan kepentingan pribadinya, yang ada adalah rasa saling tidak percaya.Budaya AnomiTransisi biasanya diikuti dengan peristiwa merger & pemisahan (spin off) bagian – bagian. Semua ini bisa menimbulkan efek anomi yaitu kehilangan jati diri atau identitas kultural jati diri.Budaya Mengedepankan Kepentingan KelompokTidak semua ketidaksengangan terhadap perubahan diungkapkan terbuka.Perasaan tidak senang dapat diungkapkan dalam bentuk nostalgia, biasanya dalam kelompok homogen.

Sebab tumbuhnya nilai laten pada masa transisiPerubahan menjadi tuntutan yang merata dibanyak lembaga dan bersifat menular.Terjadi pemutusan mata rantai ekonomi industri ke era informasi atau digital.Hubungan antar individu bergeser ke pemegang saham

MEMANFAATKAN BUDAYA PERUSAHAANBudaya korporat sengaja direkayasa oleh pemimpin, tetapi harus memperhatikan sejarah perusahaan.

Pengertian Budaya KorporatNorma perilaku, sosial, dan moral yang mendasari setiap tindakan dalam organisasi dan dibentuk oleh kepercayaan, sikap dan prioritas anggotanya. Turner 1992

Tujuan keberdaan budaya organisasi adalah melengkapi anggota dengan identitas dan menimbulkan komitmen terhadap nilai yang dianut organisasi.

Bagiku, membentuk budaya korporat adalah menularkan passion ku dalam melakukan

tugas, sikap, bereaksi, bertindak dalam bisnis dan manajemen yang mengutamakan

pelanggan.Joe Kamdani

Lapisan Budaya Korporat terdiri :Visible ArtifactsTerlihat langsung seperti perilaku, simbol, seremonial. BudayaTak terlihat terdiri nilai pokok, filosofi dan proses berpikir

MENATA ELEMEN BUDAYA KORPORATBudaya korporat dapat ditumbuhkan dengan menata :

Sejarah Korporat Sejarah adalah sumber kekuatan korporasi.Nilai Dasar dan KeyakinanNilai dasar (values) dan keyakinan (beliefes) adalah fondasi identitas.Nilai adalah sesuatu yang memaknai jati diri sebagai anggota korporasi (what we stand for) dalam kedaan apapun.Keyakinan (beliefes) adalah sesuatu yang dipercayai bersama (a shered vision)

Simbol Kasat MataNilai dan keyakinan adalah sesuatu yang sulit dipahami dan intangible dan perlu diterjemahkan kedalam simbol.Peremajaan (rejuvenation) diperlukan beberapa waktu sekali untuk memaknai ulang suatu organisasi di mata karyawan dan pasarnya.BahasaBanyak korporat menggunakan bentuk bahasa seperti slogan, moto, filosofi, bahasa percakapan untuk membentuk arti pada karyawan.Ritual dan Seremoni

o Penerimaano Penguatano Pembaruano Integrasio Kisah

KARAKTERISTIK BUDAYA KORPORATBudaya korporat dibentuk oleh keyakina individu korporat.

Budaya korporat mencerminkan aspirasi Anggota – Anggotanya.Budaya korporat memiliki Sosiodinamika.Budaya korporat memiliki konsekuensi.Budaya korporat sulit dipahami.Budaya korporat membentuk identitas,memperkuat image, Positioning, dan pencapaian tujuan.Budaya korporat menuntut keseimbangan antara nilai – nilai.Budaya korporat belajar.Budaya adalah Pola.Budaya membentuk Hubungan Sinergi.Budaya terdiri atas subkultur.

The culture of an organization defines appropriate behaviour, bonds and

initiates individuals, and assets solution when there is ambiguity.

C.H Turner

Hubungan antara Lingkungan dan strategi manajement erhadap budaya perusahaan

Budaya AdaptasiDalam lingkungan yang tidak stabil dengan perhatian strategi yang terfokus pada kegiatan ekstern. Budaya MisiDalam lingkungan yang relatif stabil, institusi mulai menyebarkan visinya.Budaya PartisipatifMemfokuskan perhatiannya pada keterlibatan seluruh orang dalam institusi untuk menangkap perubahan lingkungan yang tidak stabil.Budaya KonsistenDalam keadaan lingkungan yang stabil, fokus strategi ke arah internal.

Pada masa transisi manusia pada isntitusi akan mengalami tekanan yang merenggangkan cohesivness suatu institusi, tetapi justru meningkatkan ikatan emosional pada kelompoknya.Transformasi nilai organisasi harus menyentuh akar budaya, yaitu sub kultur.Faktor penghambat perubahan ada padfa tingkat subkultur, bukan pada manusia lintas subkultur yang umumnya pada layer atas.

Perubahan Tidak Berbentu LinearManusia bergerak dengan naluri dan pikirannya sendiri.Proses perubahan akan membawa konsekuensi tak terduga.

Memetakan Subkultur Dalam OrganisasiDalam masa transisi, budaya perusahaan atau institusi terpecah kedalam budaya kelompok.Semakin besar suatu perusahaan dan terdiversifikasi produk dan pasarnya akan semakin besar muncul subkultur.You don’t change culture by trying to

change cultureW. Warner Burke

Menyatukan Nilai-Nilai Subkultur

Semakin besar suatu perusahaan dan terdiversifikasi produk dan pasarnya akan semakin besar muncul subkultur.

Masalah dengan Berbagai SubkulturISSUE PENYEBAB dan AKIBAT

1 Dominasi satu sub kultur

Ramuan kekuasaan dan politik organisasi yang tidak seimbang. Salah satu menguasai resources secara berlebihanAda selera di divisi SDM dalam merekrut tenaga kerja dari profesi, etnik universitas tertentuAkibatnya :bisa menimbulkan hambatan komunikasi

2 Subkultur yang lemah

Tidak ada aplikasi yang dapat tersalur dengan baikPemimpin hanya kuat secara teknikalAkibatnya : kurang percaya diri

3Fragmentasi subkultur yang luas

Terlalu banyak nilai atau kelopmok dengan nilai sendiriAgak sulit menyatukan organisasi dan organisasi harus bekerja keras menemukan jati diri dan spirit kesatuan.

4Fragmentasi subkultur yang luas

Pergantian pemimpin berkali-kali tanpa visi jelas dengan interest masing-masing yang berbedaDownsizing, restructuring, merger yang prosesnya berlarut-larut, lamban yang menghancurkan traditional values dan tidak ada yang menaruh minat terhadap rekonstruksi nilai baru.Terjadi cultural vacuum

Tantangan Menemukan Nilai Kolektif

Memotret SubkulturMasalah dalam Memotret Subkultur

PEMIMPIN PERUBAHAN

MASALAH

1 Orang lama dari dalam perusahaan (Pejabat karir)

Kemungkinan besar terlihat jelas, tetapi bias oleh kacamata fungsinya

2 Orang sama sekali baru (Biasa berkarir diluar perusahaan)

Memerlukan waktu lama untuk mengenal betul sub-kulturKemungkinan besar menerima informasi bias dari tokoh kunci

3 Orang asing (stranger) Kemungkinan kurang peduli dengan sub kulturDalam memotret subkultur diperlukan alat bantu Bagan organisasi beserta perubahan dalam 10 tahun terakhir.Carrier Track tokoh kunci, baik formal maupun internal.Hubungan kerja serta proses bisnis organisasi.Forum diskusi yang melibatkan berbagai kelompok.

Pemotretan dilakukan dengan observasi dan field study.Akan diemukan dua subkultur yaitu yang kuat dan yang kurang menonjol.

Treatment terhadap Masing-masing SubkulturSUBKULTUR CONTOH NILAI TREATMENT dan CARA PRAKTISNYA

1 Subkultur yang eksis dan bersemi

Tradisi anti amplop di divisi surat kabar sebuah usaha penerbitan.

Revitalisasi core culture & Dikukuhakan. Caranya :

Legitimasi nilai-nilai subkultur dan beri pengakuan.Jadikan sebagai model panutan.Dengarkan sejarah dan pengalaman orang-orang di divisi ini terkait nilai-nilai tersebut.Berikan publikasi internal dan eksternal.Angkat tokoh-tokoh (riil maupun imajinatif) sebagai corporate hero.Jadikan cerita resmi yang harus disampaikan oleh para pemimpin dalam setiap seremonial perusahaan / institusi.

Berikan Perhatian dan RespekSekolahkan mereka pada lembaga-lembaga yang presitisius.Naikkan posisi mereka pada eselon yang sewajarnyaBerikan kepercayaan untuk melakukan suatu proyek yang prestisiusSpinning Off, keluarkan dari habitatnya yang tidak cocok, buat agar lebih otonom bergerak.Rekrut tenaga-tenaga baru yang lebih berkualitas dan berenergi.

2 Subkultur yang lemah (laten)

Nilai persaingan yang tidak tampak pada unit pemasaran usaha pembuatan pesawat terbang.Nilai komunikasi yang tidak hidup pada divisi Humas kantor pemerintah

Merajut Nilai Subkultur Menjadi Budaya KorporatOutput pada pemotretan subkultur adalah dokumen yang kaya akan informasi dan cerita tentang masing-masing subkultur.Kesalahan yang sering terjadi adalah adanya deadline yang memaksa konsultan atau perumus budaya.Untuk membuat sebuah pernyataan budaya menjadi kaya nilai dan bermakna dalam, maka harus dirumuskan dengan memperhatikan :

Harus dialogisHarus partisipatifHarus memberi ruang “Buy-In Process”Harus kaya ceritaHarus praktis dan Mampu Dijabarkan kedalam Elemen BudayaHarus Orisinal dan Berbeda

VisioningProses menyatukan mozaik nilai masing-masing subkultur menjadi rumusan budaya yang diterima semuia pihak

Proses dilakukan Merumuskan niali masing-masing subkultur.Membawa nilai subkultur kedalam sebuah forum untuk menentukan nilai bersama.Memperkaya nilai dan visi perusahaan ke depan dan merumuskan ke dalam strategi budaya.

Tujuan akhir dari visioning adalah untuk menemukan nilai-nilai, perilaku, kebiasaan-kebiasaan, pandangan-pandangan, dari setiap subkultur yang dapat dipakai untuk membentuk kultur baru.

Proses rekonstruksi nilai-nilai ini masih harus berlangsung beberapa langkah lagi ke depan.Apa yang dihasilkan sampai tahap ini baru berupa konsep.

Memperkuat Budaya BaruMengubah budaya korporat pada dasarnya mengubah kebiasaan dalam suatu institusi, jika berhasil, menghasilkan komitmen baru, empowerment sumber daya manusia, dan ikatan yang lebih kuat antara institusi dengan pelanggannya. Potter & Parker 1992

Hal yang memperkuat budaya baruBUDAYA DISIPLIN

All companies have a culture, some companies have discipline,

but few companies have a culture of discipline

Jim PCollins

Kebanyakan pimpinan perusahaan sudah merasa puas jika perusahaannya masuk dalam kategori Good Company (Keuntungan lebih, cara kerja efisien, citra perusahaan sangat bagus dan eksekutif- eksekutif yang cakap)

CEO pada good company sering terlalu “Fokus keluar”, sehingga kurang sensitif terhadap hal-hal yang harus ditangani didalam. Hal ini bisa berakibat kearah Bad company.

Untuk menjaga agar hal tersebut tidak terjadi maka perlu diletakkan konsep budaya disiplin (Culture of Discipline). Disiplin disini dimaksudkankepatuhan terhadap ketentuan-ketentuan bisnis yang seharusnya dijaga.

Tiga pilar utama yang membentuk budaya disiplin :• Discipline People : Manusia yang diseleksi ditempatkan

dengan baik.• Discipline Action : Strategi yang diimplementasikan dengan

benar.• Discipline Thought : Mengikat kerja bukan hanya dengan

disiplin melainkan budaya disipline

When you have discipline people, you don’t need hierarchy.

Jim Collins

Cara pembentukan Discipline People• Rekrut yang Terbaik• Berikan Pengertian yang Terbaik• Jalankan Ritual yang Benar• Letakkan pada Kursi yang Tepat• Keluarkan yang di Bawah Standar• Kepemimpinan Level 5

Seseorang yang punya keberanian menghadapi fakta-fakta brutal dengan kegigihan, pantang menyerah, memiliki panggilan profesional serta punya kerendahhatian strategis)INTERVENSI MELALUI OD

Organization Development (OD) adalah merupakan teknik yang diambil dari ilmu prilaku untuk menciptakan learning environment melalui upaya-upaya peningkatan kepercayaan (trust), konfrontasi terbuka terhadap masalah-masalah, pemberdayaan karyawan dan partisipasinya, berbagi pengetahuan dan informasi, design pekerjaan yang lebih memberi arti, kerjasama dan kolaborasi antar kelompok serta pendayagunaan potensi manusia seutuhnya.

Teknik yang dikembangkan Intervensi Kelompok Team Building Aktivitas Antar Departemen

MENGHADAPI PUKULAN BALIK BUDAYA Menurut Charles Hampden-Turner (1992) ada 2 (dua) kenyataan

dalam mengubah budaya korporat yaitu Vicious Circle (lingkaran setan) dan Virtuous Circle (lingkaran baik).

Vicious Circle adalah arah gerakan/lingkaran perubahan nilai-nilai yang berakibat memukul balik ke tempat semula.

Arah pusaran gelombang tergantung pada pendekatan apakah transformasi dilakukan :

• Formal atau Informal• Sentralisasi atau Desentralisasi

Mengacu pada temuan Charles Handy : Empat Jenis Budaya Berdasarkan Formalisasi dan Sentralisasi

Perubahan budaya bisa menimbulkan Viscous Circle dan memukul balik

MEMBANGUNKETERIKATAN BERKELANJUTANTop eksekutif satu kali saja dalam kepemimpinannya membicarakan

budaya korporat : Beramsusi budaya korporat suatu yang bersifat “Self-

Propelling” ,sekali disentuh ia akan berputar bekerja sendiri. Setelah urusan budaya selesai, eksekutif disibukkan dengan urusan

kinerja yang tampak dalam laporan keuanganUntuk mengatasi hal tersebut, diperkenalkan konsep Horizontal Linkage Spesialisasi, orang-orang akan

bekerja sesuai dengan kompetensinya.

Boundary spanning, setiap departemen memiliki keterkaitan (linkage) dengan sektor yang relevan di luar organisasi.

Keterkaitan horizontal (linkage), tiap departemen dapat dengan bebas melakukan pertukaran ide, pengalaman dan informasi tanpa dipisahkan oleh sekat-sekat pemisah (birokrasi fungsional).

IMPLEMENTASI TRANSFORMASI NILAITransformasi nilai-nilai adalah bentuk perubahan yang sangat sulit, sangat mendasar, butuh banyak waktu, tetapi merupakan faktor yang sangat menentukan keberhasilan perubahan. Leadership yang kuat. Ia bukan otoriter, melainkan pemimpin

team yang bekerja habis-habisan untuk organisasi, dan dengan berani mempertaruhkan jabatan dan kedudukannya untuk menghadapi fakta-fakta yang brutal. Ia bukanlah tipe pemimpin yang cenderung cari aman dan menghindar dari tekanan-tekanan.

Dukungan bawahan. Pemimpin yang kuat tidak ada artinya apa-apa kalau tidak didukung oleh bawahan yang dengan rela mengorbankan waktu, tenaga, pikiran dan masa depan untuk menciptakan perubahan.

Komunikasi yang jelas. Pemimpin harus punya seni dalam berkomunikasi, baik verbal maupun non verbal. Transformasi nilai-nilai juga memerlukan komunikasi massa yang melibatkan banyak orang. Tanpa kepiawaian komunikasi dan dukungan team komunikasi yang baik, transformasi nilai-nilai tidak dapat mencapai tujuan.

Change is frequently disruptive unconfortable for managers as well

as employeesRichard L. Daft

Komitmen pemimpin. Pemimpin juga harus membangun komitmen yang harus dimulai dari dirinya sendirinya. Untuk membangunnya melalui tiga tahapan : tahap persiapan, tahap penerimaan dan tahap komitmen.

Pada tahap persiapan dilakukan 2 (dua) hal yaitu :• Sentuhan pertama, baik lewat pidato

pemimpin yang menyampaikan visi-nya, surat keputusan, memo, dsb.

• Proses kesadaran, melalui dialog-dialog. Tahap ketiga, yaitu komitmen, yang

terdiri dari dua langkah yaitu Instalasi dan Institusionalisasi. Jadi dimulai dengan pilot Project, sebagai proses percobaan. Disini perubahan dilakukan secara terbatas pada bagian-bagian tertentu sehingga mudah diatasi dan pemimpin dapat secara langsung melihat dampak yang terjadi dan mengendalikannya. Setelah instalasi selesai barulah dilakukan institusionalisasi, penerapan perubahan secara luas, terintegrasi pada seluruh organisasi.

Tahap Persiapan

Ting

kat

Kom

itm

en

Tahapan Waktu

Tahap Komitmen

Tahap Penerimaan

Sentuhan Pertama

Kesadaran

Kepemahan

Implementasi

Instalasi

Institusionalisasi

Tahapan Menuju Komitmen dalam Perubahan