CHANGE

MANAGEMENT 3

CHANGE

The first beginnings of things cannot be distinguished by the eye.

Lucretius

MENGAJAK MELIHAT

Pemimpin Visioner, melihat yang tak terlihat atau belum terlihat banyak orang Membedakan mana yang bergerak dan tidak Membedakan informasi Merasakan kapan saat berubah Percaya yang dilihat sebagai kebenaran dan meresponsnya

Sulit Melihat

Tidak Ada Cahaya Sama SekaliTidak ada energi untuk melihat dan bergerak.Hidup dalam kegelapan.Bergerak acak, tak ada arah yang jelas.Tak melihat keindahan

Terlalu Banyak CahayaMembentuk a mental map (peta kognitif), keberhasilan saat ini adalah segalanya.Menganggap tidak ada jalan lain.

Peta yang Salah

Dibuat oleh orang yang kurang pengalaman.

Dibuat oleh pemula yang kurang pengetahuan.

Dibuat pesaing untuk menyesatkan

Melihat dalam Terowongan

Memantau persaingan sebatas apa yang bisa ia lihat secara teknis.

Apa yang diketahui adalah segalanya, yang tidak diketahui tidak ada artinya.

MEMBANTU / MENGAJAK MELIHAT, Black & Gregersen 2002

Menciptakan Kontras Fokus.

Fokuskan pada dua perbedaan secara mencolok.People seldom see the halting and

painful steps by which the most significant success is achieved

Anne Sullivan

Hindari Penyajian yang Kompleks.Penyajian yang kompleks hanya membuat orang bingung dan sulitmenangkap esensi sebuah pesan;

Piknik. Piknik akan menimbulkan gambaran yang kontras antara “kita” dan“mereka”.

Pengalaman.Merasakan sendiri pengalaman, bukan berdasar pengalaman orang lain.

Pareto. Fokus pada 20% perubahan yang berkontribusi 80%.

Konfrontasi

Menghadapkan seseorang pada masalah sama secara berulangSemakin sering akan menimbulkan rasa suka dan lebih dekatDilakukan secara intensif menghasilkan kepedulian, rasa percaya dan memahami

If you see in any given situation only what everybody else can see, you can be said to be so much a

representative if your culture treat you as victim of it.S.I. Hayakawa

Menggabungkan Kontras dan Konfrontasi Tak kasat mata (kontras rendah) - sekelebat

(konfrontasi rendah) sering dianggap sesuatu tidak penting (tong sampah)

Sangat kontras (kontras tinggi) – sekelebat (konfrontasi rendah) hanya menimbulkan keterkejutan besar (parade)

Berulang (konfrontasi tinggi) – tak kasat mata (kontras rendah) tampak seperti barang tua (old shoe)

Fokus (sangat kontras) – berulang intensif (konfrontasi tinggi) bisa membuka mata

MENGAJAK BERGERAK

Enggan bergerak Perhitungan resiko dengan hasil yang diterima

A journey of a thousand miles must begin with a single step

Lao - tze

Tidak ada kejelasan.Menjadi tidak jelas jika tidak fokus, informasi tidak lengkap, proses tidak jelas.Tekanan “gravitasi” dari bawah harus bisa diatasi.

Tidak ada dukungan.Perlu dukungan team sukses (change agents) yang bertugas memotret masalah, mengajak orang melihat, memotivasi untuk terus bergerak.Dukungan dari arus bawah menghasilkan energi lebih besar.

Blue print strategyDiperlukan untuk merumuskan clear destination, resources, rewards serta kemungkinan masalah yang muncul serta cara mengatasinya.

MENGAJAK MENYELESAIKAN PERUBAHAN

Perubahan bisa tidak diselesaikan karena Keletihan (getting tired) Terlalu tegang / serius

Manusia dewasa melakukan sekaligus Work, Leisure dan Learning

Terlalu sering berubah Perubahan menuntut langkah perubahan lanjutan, tetapi jika terlampau sering akan membuat orang merasa kehilangan arah.

Perjalanan PanjangPerubahan memerlukan kemenangan jangka pendek, imbalan berupa materi maupun non materi.

Kurang DukunganDukungan diperlukan sepanjang waktu sampai perubahan mencapai hasilnya

RutinitasHindari segala sesuatu yang bersifat rutin, memerlukan surprise yang mengangkat adrenalin dan merasakan sentuhan emosi.

Bekerja mirip permainan kartu remi. Anda akan menang kalau punya kartu As : Kerja kerAs, Kerja

cerdAs, Kerja ikhlAs dan Kerja tuntAsSumilan, Mandor Kawat

Melihat Kontras

• Martin Luther King “melihat “ diskriminasi sebagai sesuatu yang harus diubah, sementara jutaan orang kulit hitam lainnyamendiamkan saja selama bertahun-tahun.

• King merasakan keinginan untuk mengubah itu karena ayah ibunya selalu menanamkan persamaan hak.

• Dengan sangat elegan, King telah memperjuangkan persamaanhak dalam hukum secara adil

Memimpin Gerakan Perubahan

Martin Luther King selalu mengingatkan pentingnya menjaga agar gerakan ini berlangsung damai, anti kekerasan dan mereka selalumencintai musuh-musuh mereka.

Martin Luther King

Banyak orang bisa memulai perubahan, tapi tak banyak yang bisamenyelesaikannya.

Martin Luther King menyelesaikan perubahan dengan pengorbanandan cinta serta kesungguhan yang tak kenal batas.

Menyelesaikan Perubahan

Melakukan perubahan sungguh beresiko dan membutuhkan banyakperubahan, yang akan berhadapan dengan anti perubahan yang bukan cuma terusik kenyamanannya, tetapi juga terganggu hargadirinya.

King menyelesaikan gagasan-gagasan perubahannya berupapenghapusan segregasi dan diskriminasi rasial, serta pemulihan hak-hak sipil warga.

Pengikutnya telah melihat kontras dan konfrontasi.

King sadar betul bahwa dalam aksi perubahan ada daya gravitasiyang sangat kuat untuk menariknya ke bawah.

Tidak heran bila hari kelahirannya diperingati sebagai hari bersejarahdi Amerika dan setian anak-anak sekolah dasar membaca sejarahhidupnya.

Turnaround AnalysisCARA MENGELOLA PERUSAHAAN YANG SEDANG NAIK DAN YANG SEDANG TURUN

MENGELOLA PERUSAHAAN

SEDANG NAIK

Meningkatkan keuntungan dengan pemasaran.

Optimalisasi instrumen hutang.

Ekspansi.

Menambah karyawan.

Turnaround artinya membuang yang jelek-jelek dengan melakukan perubahan yang mendasar. Kepemimpinan

dan manajemen diubah. Proses operasionalnya diubah. Pendekatan pasar diubah. Tujuannya agar nilai pasarnya

meningkat.Robby Djohan

SEDANG TUIRUN

Melakukan efisiensi.

Perbaikan pada sisi aset.

Merampingkan “lemak” .

Membuang beban.

Mengubah arah masa depan.

Negosiasi dengan bank

Haircut

Pemotongan bunga

Perpanjangan tempo pembayaran

Setelah laju penurunan berhenti, ganti arah naik kembali

Distressed companies, like sick people, cannot all be cured

Harlan D. Platt

INDIKATOR TURNAROUND

Dukungan yang kuat dari Stakeholder .• Pekerja bersedia berkorban dan konstruktif.• Pemegang saham memiliki optimisme dan keseriusan.• Komunitas, misal perbankan bersedia menunda waktu pelunasan.

Ada Core Business yang mampu mendatangkan cash flow.• EBIT yang cukup memenuhi kebutuhan baru.• Produk unggulan dengan merk terpercaya.• Hasil-hasil penelitian yang dapat segera dikomersialkan• Data-based pelanggan serta kesetiaan yang tinggi.• Jaringan pemasaran yang kuat dan dapat diandalkan.• Sumber-sumber pasokan bahan baku yang berkualitas.• Hak-hak paten.

• Cara kerja yang efisien.• Tenaga kerja yang produktif dengan kultur kerja yang sehat.

Team manajemen yang solid dan tangguh untuk mengendalikan perusahaanSumber pembiayaan baru, khususnya pembiayaan berjangka panjang

PRODUK ANDALAN

Salah satu syarat keluar dari situasi sulit adalah Produk Andalan.Faktor-faktor Produk andalan kehilangan auranya

Quality control tidak memadai.Delivery tidak tepat waktu.Teknologi sudah ketinggalan zaman.Muncul produk-produk pengganti.Medan kompetisi baru.

Analisis Turnaround Apakah perusahaan masih memiliki produk andalan?Apa alasan sesungguhnya yang mengakibatkan produk andalan kehilangan aura?Apa masih ada cara memoles aura produk yang mulai memudar?

UPAYA LANGSUNG MANAJEMEN PRODUK

Metode Kontras Membedakan produk dan pasarnya antara yang sekarang (existing) dengan yang seharusnya bisa dikembangkan (future product/ market). Mengembangkan produk dan konsumen baru dalam 2 dimensi sehingga diharapkan memperoleh pertumbuhan (growth).

Perluasan tiga dimensi dengan 3 variabel

• Who (consumer)• What (Product) • How (approach).

Berubah dari A ke A’

UPAYA TIDAK LANGSUNG MANAJEMEN PRODUK

TujuanMemperbaiki ProsesMemperbaik semangat kerjaMengubah asumsi eksekutif terhadap produk Mengubah asumsi eksekutif cara kerja sehari hari

Upaya yang dilakukan

Mengubah budaya Korporat / melakukan transformasi nilaiEfisiensiReorganisasi

HAL YANG DIPERLUKAN TURNAROUND

Pengakuan posisi sekarang Evaluasi peta persaingan Evaluasi internal

Visioning, merumuskan masa depan perusahaanDestinasi yang jelasSumber daya, sumber dana, alat dan keterampilan

Pengakuan dan penghargaan pada pelaku perubahan Material Non Material : rasa aman, persahabatan

Strategi

Hal tersebut diatas disatukan menjadi Blue Print strategy Jalan (pathway)DestinasiCompetitiveness

Product value Cost Competitiveness

MEMIMPIN TURAROUND

Pada saat sedang mengalami penurunan, dibutuhkan lebih dari seorang manajer, yaitu Pemimpin Pemimpin yang cakap dalam mengelola, punya keberanian dan menantang asumsi yang sudah dipercaya para pengikut, dan selera yang tinggi.

TIPE PEMIMIPIN

REAKTIF Cenderung menutup diri terhadap alternatif. Terlalu cepat bereaksi untuk segala hal. Mudah tersinggung. Lebih terang melihat “kesulitan” di balik setiap kesempatan daripada

sebaliknya.

KREATIF Berhasil mengendalikan agresivitasnya dalam bentuk komunikasi yang

teratur dan menimbulkan semangat kerja. Cenderung kreatif mencari jalan keluar dari setiap kesulitan yang

dihadapi. Mampu melihat dengan terang “kesempatan“

REAKTIF• Cenderung menolak

perubahan• Cepat tersinggung• Mencurigai• Wawasan sempit• Konservatif• Iri, dengki, cemburu• Cause & effect

TIPE PEMIMIPIN, Chappy Hakim

KREATIF• Cenderung mendorong

perubahan• Objektif• Berpikir positif• Wawasan luas, penuh ide,

cemerlang• Idealis• Motivasi tinggi, energik,

intelektual• “Can do” oriented/spirit

TIPE PEMIMPIN di negara barat

Slash & Burn leader Bekerja berdasarkan angka. Berani melakukan PHK demi menyelamatkan perusahaan Mati hidup perusahaan ditentukan cash flow, bukan laba rugi

Platt ,1998Setelah melewati masa keberhasilan, bisnis akan berjalan lamban. Langkah perbaikan dengan membuang divisi dan kegiatan yang berlebihan dan tak berguna.Harus dilakukan secara secara cepat agar menghindari tarik menarik dan negosiasi berkepanjangan.

Holism manager Bersemangat bekerja sama Bertujuan membangun “puing” berserakan Menyatukan perusahaan Biasanya dimulai dengan mengumpulkan semua staf, mendengar

keluhan Memberi pencerahan dan perlunya kerjasama

Platt, 1998Hal ini didasari bahwa perusahaan tidak sakit melainkan gagal tumbuh, karena sumber daya yang ada gagal bekerja sama. Oleh sebab itu perlu disatukan agar bekerja berirama dan produktif. Organisasi akan efektif jika anak buah diberi kesempatan menyuarakan pikiran.

Practical manager Bersifat manager Organisasi tidak produktif karena tidak bekerja dengan sistem &

kontrol yang baik. Biasanya berasal dari perusahaan berstruktur rapih. Prioritas awal adalah struktur dan sistem, bukan orang Sangat menyukai alat ukur keuangan, pengukuran kinerja, Balanced

Score Card, rapat terjadwal, laporan resmi, kesepakatan tertulis.

Issue Tipe

1 Cash flow negatif & persistent Slash and Burn

2 EBIT negatif & persitent Slash and Burn

3 Penjualan merosot terus Slash and Burn

4 Moral kerja merosot / rendah Holistic

5 Kualitas produk rendah Holistic

6 Tidak ada inovasi & respons Holistic

7 Kontrol yang rendah Practical

8 Strategi tidak memadai Practical

9 Akuntabilitas tidak meyakinkan Practical

Harlan D Platt, Principles ofCorporate Renewal (1998) hal 136

Tipe Manager Turnaround sesuai Kejadian / Tahapan di Institusi

SIGNALLING

Memilih CEO Turnaround• Merupakan 60% proses turndaround• Merupakan proses signalling tentang kelangsungan perusahaan

Keahlian CEO Turnaround

• KEMAMPUAN BERNEGOSIASI, biasanya diperoleh dari pengalaman.• MAMPU MEMBACA KEADAAN PERUSAHAAN, tampak pada laporan

keuangan, laporan penjualan, dan pembelian.• KEMAMPUAN MENGELOLA KAS, kemampuan mengelola keuangan

sangat dibutuhkan untuk menyelamatkan masa depan.• KOMUNIKASI, sangat dibutuhkan untuk menyelamatkan citra

perusahaan dan membentuk citra baru perusahaan.• MOTIVASI, seorang pemimpin harus memiliki kemampuan memotivasi

bawahan agar mereka kembali hidup optimis dan melakukan tindakan inovatif.

• MENDENGARKAN, seorang pemimpin perubahan harus punya kesabaran mendengarkan para pengikutnya dengan penuh antusiasme.

PEMIMPIN LAMA PEMIMPIN BARU PERKIRAAN AKIBAT

Masih menjabat (sebagai komisaris, pengawas atau adviser)

Mantan bawahan pejabat lama yang sudah diganti

Sulit merumuskan kontras, dan mengakui keadaan sekarang.

Mengakui, namun diwarnai dengan konflik.

Pendatang baru (dari luar perusahaan)

Sulit merumuskan kontras, kompromistis.

Memaksakan kontras, diwarnai konflik, dan perpecahan team.

Berubah perlahan-lahan.

Sudah diberhentikan sama sekali

Mantan bawahan pejabat lama yang sudah diberhentikan sama sekali

Mencoba berprestasi namun berada di

bawah bayang-bayang pemimpin lama.

Kurang berani membuat kontras yang ekstrim.

Berubah perlahan-lahan.

Pendatang baru (dari luar perusahaan)

Mulai mengumpulkan fakta secara berani.

Adakalanya dihadang oleh mantan bawahan pejabat lama.

Melakukan kontras secara ekstrim.

Tekanan psikologis pada lapis 2 dan 3 oleh para mantan pejabat.

Hubungan Emosional dalam Perubahan antara Pemimpin Lama –Pemimpin baru