Akuntabilitas dan Good Governance, Modul 1 dari 5 Modul ...

AKUNTABILITAS DAN

GOOD GOVERNANCE

MODUL 1 DARI 5 MODUL SOSIALISASI SISTEM AKUNTABILITAS

KINERJA INSTANSI PEMERINTAH (AKIP)

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA DAN

BADAN PENGAWASAN KEUANGAN DAN PEMBANGUNAN

Hak Ciprii 0 I'ada Lernbaga Adminictl-asi Negar-a dan Badan I'engai\'asan I;e~i;ingan dan I 'enll~angunan

Dilat-ang mengutip sebagian atauputi selur-uh isi buku ini d ~ l a r n bentuk a p a p u n

tanpa izin dari pencrbit

Petlerbit Lembaga Adrninistrasi Negara 31. Veteran No. 10 Jakarta 101 10

PRESIDEN

REPUBLIK INDONESIA

AMANAT PRESIDEN

?er\z~lJudnya good go~or~prnntlc~ rnerupakan tulltlltan bagi r e r s e l e n g ~ a r a ~ i y rnana~elnen

pemerintatian dan pernbangunan yang bcrdaya gtlna, berhasil guna, dali l>el)as KT4

(Korupsi, Kolusi, dan Nepotisn~e). Dalam I-angka itu dipel-lukan sislcnl ahuntabilitas !xrig

baik pada keselurutlan jajar-an aparatur negara.

hlodul Sosialisasi Sistem Akuntabilims G n e ~ j a Instarlsi Fe~ncl-intah ini , dcmikian pula

Pedoman Penyusunan Pelapor-an Akuntabiliras Kinerja Instansi Pernerintali bcser-tii

pcrangkat perundang-undangannya, agar- dijadikan media bagi pcrnal~aman dan

pencrapan siste~n akuntabilitas kinerja untuk dilaksanaka!? secara sungph-sunggr~ l~ oleh

sel~rrt~li jajaran apararilr penielintah di pus2t dan di daerah dc~igari selalu riienrpc1.11arih11

kcrnttngkilian I,eri!,cml)ur-naann!.a.

KATA PENGANTAR

Iu-isih ~ l a s i o ~ ~ a l )!;ins di11ad;ipi bangsa I~ ido~res i a di pengl1i1ji111~ Abad 20 ticiak lepas

dill-i kcg;rg;il,in ~ n e ~ l g c ~ ~ ~ l ~ a ~ l ~ k r n sisrcm penyele~lggat-a;itl pelncrinriillir~l 11ega1-a elat1

p e ~ ~ ~ b a n g u r i a l ~ ),a11g rid;ik ~nengilidahkan 111-insip-pr-insip good govelrzcllice. I'erjuanga11 unruk ~llelakukail 1.elb1nn3si di segala bidang telah menibicahkan dasal-dasal- perubalra~i di bidang ~uan:ije~rlen pemerinralian. Hal tersebut anta1-a lain di\vujudkan dalam Tap hlPK K1 No. Sl/hll'li/ 1999 rentring Penyelenggal-a Negal-a yang bcrsih dan bellas Kol-upsi,

Lolusi, dalr Xel,orisil~e, elall UU No. 28 Tahun 1999 telltang Penyele~~ggal-a Ncgara yang l>e~-si l~ dan bcbiis c1;il.i l<o~-upsi, I;c)lusi, dan Nel~otisme, ) . ; I I I ~ ~r lcnegaska~l tck;~d t x ~ n g s ; ~ i ~ l i unruk sclra~~iias:~ I ~ c ~ ~ s t ~ n ~ g i ~ l ~ - s i ~ ~ ~ g ~ ~ ~ l ~ mc\vllJi~clka~l ~ x : ~ i y c ' l e ~ l g ~ u - a a ~ ~ ~ ~ c ~ ~ ~ e ~ - i n t a l i ; i ~ l neg;ira dan 11emba1iguna11 )ang didasarkan pada p~insip-prinsip goodgo71ctr7o~zr~. Sellagai la~lgkah rindak 1;rnjut Tap YII'II dan UU tel-sebi~t, pe~ner in tah relah nlene1-11irkan Inp~-es N o . 7 Tal1t111 19!N tcl1r:ing .L\ki~lltabilitas Kinerja Instansi Pelnerintall.

Scs~r;ii C ~ C I I ~ ; ~ I ~ I I ~ I ~ ~ I ~ ; I S ; ~ I ~ diilaln 111111-cs No. 7 l'alrun 1999 r e ~ - s e l ~ t ~ t , I.etiibag;r

hdn1i11istt-.isi Neg;i~-a rcliill ~ n c ~ ~ e r b i r k a n B r ~ k u Pcdomal l Peli!.usunan I'elapo1-;111

.Akt11ltal)ilit;15 lii11c1j;r I~lstansi I ' e~ l l c r i~~ tah . U~it i tk me11l0~1-mudal1 d ; i ~ l ~ n c ~ r n ~ > e ~ j e l ; i ~

~ ~ c l ; i k s ; ~ ~ ~ ; i ; i ~ ~ l'<:(io111;111 I C ' I - S ~ ~ I L I ~ , disils1111 h.lodul Sosialisasi Sihrem Aku~rtabilitas Ki~rel-ja I ~ ~ s ~ , i n s i I ' C I ~ ~ I . I I I I ; I I I (AI<IP) !*allg terdil-i dari 5 buall, yaitu: MocIul 1 tentang Aku~itat~ilitas

d a ~ r Coot/ C;uz~c~r-t~crt~c-r; hlodul 'L cellrang P c r c n c a n a a ~ ~ Stt-arcgik Instansi Pemel- i~~tah; h lodt~l

:i tenLiil1g I ' c I ~ ~ ~ I ~ ~ I I . ; I I ~ I(ille1ja 111sra1lsi I'enler-i~iralr; Modul 4 tentang E\raIuasi I<inc~ja

Ilis~ansi I'emel-illtali; elall htodul 5 tenrang I'e11)~lsunan l'clapol-an .I\.I<IP.

Sertlua it11 ~rrcl l . t~paka~~ tel-obosa~l dalam pcmbangrrnan sisrcm ad~nillisr~-asi negal-a n ~ o d e ~ ~ ~ l y n S andal, t le~llok~-; i~ik, [>I-ofesional, elisicn, efi-litil', hel-keadil;rn, I~er-sill, terl~ttk;),

partisipatif, dan tanggal-, tel-hadap aspirasi masyal-akat. Modul ini m e ~ ~ ~ p a k a ~ l media bagi

~ ~ ~ ~ s c q ~ e r n b e l a j ; i ~ - a n , sebagai i~istl-urnen yang bel-anjak dal-i 1Pcrt.r~ing j)a7-cldiCq?lz yang

dilla~~apkitn dapat ~neningkatkan kolnitmen pe11yelengga1-a negal-a cialam me~. t l judkan

good govcr?ia7lcesebagai pel-s).aratan dasal- yang hat-us dipe11i1lli dalaln lblembangi~n Indo- ncsia Almd 2 1 .

Isi ynng t e r k a n d ~ ~ n g dalam modul-nlodul tersebut lebill l~anyak di~llaksudkan l~nttrk

tnenibel-ikan pemahaman dan pengetahuan praktis t en tang akuntabilitas kinerja, .-

p e ~ i l c a n a m strategik, pengukuran kinerja, dan evaluasi kinerja i ~ l s t a ~ ~ s ~ pernerintah.

Selain itu d iu~aikan pula pokok-pokok isi matei-i dari siste~rl AKII' yang dial-ahka~l trnttlk ~r lcngh~\ i lkan suatu lapol-a11 m i l ' sebagai media pe l - tanggungja~vat~a~~ y;i~is disarnpi~ikan

hlodul-modul icr-scbui diharapkan dapat rnernlm~iiu mcmper-lancar sosialisasi l ) e l aksa r~aan AKII' sebagai salah saiu upaya u i ~ r u k r n e r l ~ a n i a f - ) k a ~ ~ rnana jemen

pcn~erir l tahan dan pcmbangunan yang akuntabcl d a n t e r \ ~ u j u d l ~ y a good go\ r rnancc* Di sarnping iiu, modul-modul ~ n i jaga diharapkhn dapat rnerupakan salah saiu refkrensi

dal;lm pengeml~angan sisicm akt~nwl>ilitas kinerja setiap i n s ~ n s i pemerinrah yang scjak s ( > ~ ~ l ~ i l : i 111~111ii11g ~ I S ; I ~ : I I . I l>al~\,vii ~ i i ; t s i ~ ~ s - ~ i i : i s i ~ l ~ 111c11liliki l ) c ~ - I > a ~ a i i~ l ( l i ka [o~ . ?a112

I)(,~.\.;~~.iasi.

I<cl).id;i Tim I'cn?.usun, kami nicn).;l~n~)aikan ucapar1 [el-irna Lasill d a n penghargaan

;irws kc~j ; i kcr-as11ya dalam rnen~~cles:~ikan rnodul-~nodul ini. Dalarn hubungan i r ~ ~ , sc:j;+l;i~i

ticngan kcbuiulia~l dan perkernbangan ilmu pcngeialluan d a ~ l tantangan p e r n l ~ a n g r l r ~ ~ l ~ ~

tcllttl1Iya n~odu l - l i~odu l ~ersebur pel-lu ~e l -us dikcn1l)angkarl d m d i s e m p u r n a k a ~ ~ . Uniuk

i ~ u , ka111i ~ n c ~ ~ g l i a ~ - a p k a n d a ~ i sidans pern1)aca yang I )udin~an saran-sat-an penycmpur-naa11

lc*l)ili I : ~ I ~ , ] I I L

TIM PENYUSUN

Pcrianggung Jawab: Prof. Dr. Musropadidjaja AR LAN

I ' rn)usu~l . Dr. Isnlail h l o l ~ ~ r n a d , hIBA LAN S j a h r u d d ~ n h u l B P W Dr. Binsar Slmanjuncl l . hlnA B P W Drs. Sahat L. T o b ~ n g . M.Sc. B P I 2 Haryono. Ak.. M . S . B P W Altar hf f . S ~ a n t u r i , Ak.. hlHA B P W Djokv Pr ihdrdono. fi.. M.Coni (1Ions) BPKP Drs. Dirwan Marrul. MBA BPKP Hcndro W i l j a h n o . fi., M. Acc B P W Barnbang P a m u n g k . M., MBA B P M Sydr i Adnan Baharuddin. Ak.. MBA SETNEC Dm. Tabrani, MM SkTNEG Rbmli Ridwan, SH DEPDACKI Dm. Sudirrnan K.. M.Si. DEPDAGKI Sudibyo Triaunodjo. SII h r o r MENP.LV Ir. S)alirial Loem, MCP RAPPENAS Dm. Setiabudi, MA BAPPENAS Dm. I G d c Sugihamena. M . S . RAPPENAS Dm. Sudirnan, MPA IAN Dm. Jun i Pranoto, M.Pd. LAN Dm. Noor Syamsa Djumara, M.Si. LAI\;

Drs. A M . S i r l ap . M.Si. JAN

DAFTAR IS1

MODUL 1 : AKUhTABILITAS DAN W O I ) GOb!ERNANCL

AMANAT PFESIDEN ...........................................................................................

IiATA PEN GANI'AI< ................................................................................................ -I'IM PENYUSUN .......................................................................................................

DAlTAR IS1 ..............................................................................................................

nAn 1 ............................................................................................... PENDAIIUI. UAhT

A . LATAR BEI.AK4NG .................................................................................... B TUJUAN DAN hZN\JFMT ..........................................................................

................................................................ C . KERANGKA POKOK BAI3AS.U1

BAB 2 GOOD WEIWAhrCE .................................................................................. A . ICONSEPSI W O D GOVElWAArCL ...........................................................

B . MANAJEMEN PERUBAIm ................................... .... ............................... C . ORGANISASI hlASADEPAN ......................................................................

LATIIJAN ................................................................................................... RANGKUh4AN ..................................... ... .....................................................

UAB 3 AKUNTAB1I.ITA.S SEBAGN SUATU KONSEI' ............................................ 21

TINJAUAN kIISTOlUS DAN TEORITIS .................................................... 21 L A T I l W ..................................................................................................... 41

RWGKUhlPIN ............................................................................................. 4 2

BAR 4

................................. AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH " A . PENGERTWT AKUhTABILITAS .............................................................. , . PRINSIP-PRINSIP AKUhTABlLITAS .........................................................

C . PERENCANAANSTRATEGIK .................................................................... D . PENGURURAN IUNERJA ........................................................................... E . EVALUASI KINERJA ................................................................................... F . PELAPORAN ...............................................................................................

LATI HAN .................................................................................................... RANGKLTW .............................................................................................

BAR 5 PENUTUP ...................................................................................................... 51

DAFTAR KEPUSTAKAAN ......................................................................................... 52

PENDAHULUAN

A. 1 ATAR BELAKANG I

Scma~igat reforrnasi ~ c l a h mewal.nai pentlay~gr~naii~i aparatul- negariiclengan tuntutan untuk ~ne\rujudkan adminisu-asi ncga1.a yang Inarnpu ~nendukung kelancai-an dan kererpaduan pclaksanaa~i tugas dan fi~ngsi pe~lyelengga~-aa~i 11c-nic1-intahan negala dan pen i l~a l ig r~~ia~ i , dengan rnem111-aktekkari I I I - ~ I I S ~ I I -

~ x ~ i ~ i s i l ~ good go\,ernalicc. Selain iru, ~nasyal-akat menuntut agar p e ~ n e ~ - i ~ ~ t a h lne~nbel-ikan perhatian yang sungguli-sr~ngguh dalam menanggula~igi korupsi, kolusi, dan nepotisme (Kt;hl)). Sehillqqa <- + tel-cipta ~~enler in tahan yang bersih d a ~ i rnanlpu menyediakan public ~oooocis slid smvius sebagaimana Fang d ilial-apkan ole11 1nas)arakat.

1'1-oses penyelc~lggal-dan kekuasaan negara dalam melaks~nakan penyediaan j ~ u b l i c goods a n d seruices disebu t govcri1anc.e (pemer - in tahan a tau k e p e ~ n e r i n t a l ~ a n ) , sedang praktek lerbaikli!.a disebut good g o v e r n o n c ~ (kepe~iierinlahan )ang baik). Agar Good ( ;or~ tn-~~c i~~c . t nlenjadi kenyataan dan sirkscs, dibutr~hkan I;omitmen dan semua pihak, pernel-intali dan mayarakat. Good (;OZ)PJ nance).alig erektirnlenulitut ada11j.a "c111~~~1~17rn11" (koo1-dinasi) yalix baik dan integl-ius, proresio~~alis~ne sel-w etos kel-ja dan moral yang l i~i l~gi . l l e n g a ~ i d e ~ n i k ~ a ~ i pel ierapan A o ~ i s c l ~ C;ood (;overlln7zce da lam p e n y c l e ~ ~ g g a ~ - a a ~ ~ kekuasaan pe11ie1-intali liegal-a nie~-upakan talitangall tci-scr1cii1-i.

' l 'cl-sele~igga~.a~i\.a good ~ O T ~ ~ I - T ~ ~ T I C P met-u l)ak;i11 ~x'asyal-at rlrama u n tuk r n e ~ ~ ~ ~ j u d k a n aspirasi masyarakar dalam nlencapai t u j u a ~ ~ dan cita-cita bangsa dan negara. Dalam rangka itu, diperlukan pe~igcrnbang-an dan penerapan sistc-m p e ~ . ~ a n g g u ~ ~ g l a w a b a n yang t epa t , jelas, d a n nyata sehingga penyelenggaraan pemerintah dan pembangunan dapat bcrlangsung secara b e r d a y guna, berhasil guna, bersih dan bertangcpng jawab serta bebas dari K V N . Perlu diperhatikan pula adanya m e k a n i s ~ n e untuk meregulasi akuntabili~as pada setiap instansi penlel-intah dan mcinperkuat peran dan kapasitas institusi parlemcn, serta tersedianya akses ).an3 sarria pada informasi bagi n?asyarakat I r as.

Konsep dasar akuiltabilitas didasarkan pada klasifikasi responsibilitas manajel-ial pada tiap tingkatan dalam organisasi yang bertujuan untuk pelaksanaan kegiatan pada tiap bagian. Masing-masing individu pada liap jajal-all aparatur bel~mgg..lng jawab atas sctiap kegiatan yang dilaksanakai~ pada bagiann~fa. Konsep inilali yang membedakan sdanya kegiatan-kegiatai

. - l k t ~ ~ l t . ~ l ) i l i [ ; ~ > d ic lc f i~ l i s ik :~~~ sc.\);~s:li s~1:1111 I ) c I - \ \ ~ ~ I J L I ( ~ ; ~ I I kc'\\.:ljil);~~l t 1 1 1 t t 1 L

nlclnl)Cl t;~l$gi111gj;t\cal)k:tl1 kel>el-ll;~sila~l arau kegagalan ~)c!l;iks;l~~aa~l 111isi

o~~g:~llis:~si ci:iI:111i I ~ I C I I C ; I ~ ) : I ~ tt1jt1;l11-i14tt:t1i d:i11 S : I S : I I - ; I I I - ~ ; ~ ~ ~ ~ I . ; I I ~ 1~11g [ ( - I : I I I d ~ ~ c t a l ) k ; t ~ ~ nlelalui stlaul rncdia pe1.ta11ggunaa\4faI1an ?.an2 dilaks;it~ak;l~l

hecal-a pel.iodik. D a l a ~ n d t ~ n i a II~I-okrasi, akuntal~il i ias s t ~ a t t ~ ills[ansi l ) c~ i i e~ . i~~[ i~ l t i t t l I I I C I - L I ~ ) ~ I ~ : ~ I I l ~ c ~ ~ i v i ~ j t ~ ( i i i ~ ~ kci\*:!iil)ii~~ i~ i s ra~~s i ~ > ~ ~ i l ~ ~ ~ i ~ ~ t i ~ l ~ 1111tt1k

I I I L : I ~ I I ) ~ I - ~ ; ~ I I ~ ~ ~ I I I ~ J ; ~ \ \ ~ ~ I ~ ) ~ ; I I ~ kcl)ct lli~sil:t~~ iiti111 kcg:~g:lI;tl~ ~ ) ~ I : I ~ s ; I I I ; I ; ~ I I I I I I ~ I

i1lsr;11151 J , ; I I ~ ~ I ) ~ I ~ s : I I ~ ~ ~ ~ L I ~ ; I I I . SCJ; I~; I I I ~ ~ I I ~ : I I I itu, tcl:ili cIiiri;11)k:111 '1.i11) l l l ' l <

K1 I ~ ~ I I I ~ I . Sl/h11'11/ 199s tcntallg P c ~ ~ ? . e l t . n g g ; l ~ - a ; ~ ~ ~ Negal-a ),;\llg 13~1-sill d;111 15c*t):1s I<o~-t~l)si. Kolusi, tl;111 Ncl>orislne d;ln U ~ l d a n g - t ~ ~ ~ d a ~ i g nolnol 'LS I ; I I I ~ I I I 1'399 ~1ellg:in jtldtll yallg snma scI.);igai tindak lanjt~t Tap XfPR rel.sct)~~t. Scl)ag:~i t i~l( l :~k I ~ I I I ~ I I ~ (1:ll.i l ) ~ x ) ( l ~ ~ k I I I I ~ I I I I I I ~ I . s ~ I ) I I ~ I < . I : I I I ~ l i ~ r ~ ~ I ) i ~ k i i t ~ 111111 (.s N o ~ i i o ~ . 7 L I I ~ L I I I 191)!) ic*liiallg Aku~ititbilitas lullclja Instansi I'enlel-i~~t;lll. Asas-asas

unlum pen!,elenggaraan negara menurut U U rlomor 2s rali~111 1999 ~ n e l i l ~ ~ ~ r i :isas kcpastian I~ukum, asas tet-tib penyele~lggal-aa11 negala, asas kcpcniingan

u ~ n u ~ l ~ , asas ketel-I~ukaan, asas propol-sionalitas, asas PI-ofesio~ialiras, dail as;ts ak i~n tab i l i t a s . h lcnul-ut penje lasan u n d a n g - u n d a n g [el-scbut, asas

a k u ~ ~ t a b i l i t ; ~ ~ adalall asas prig menentukan bahiva se~ iap kegiata11 dan liasil

a k h i ~ . d a ~ i k e g i a t a ~ l pc11yc1cngga1-aan negara har-us da~) ; i r

cti[)erta~lggungja\vabka~l kepada masyarakat amu I-akyar sel~agai I ) C I ~ ~ ~ S : U I ~

kedaulata~l terti~lggi ncgar-a sesuai dengall ketentuan peraturan ~ ) ~ I - ~ [ I I I - ; H I

~ ~ c ~ - ~ ~ n d ; i n g - u n d a n g ; i ~ ~ yalig be l - l ak~~ .

6. T U J U A N D A N MANFAAT

. l ' u jua~~ yang di l larapka~l sctelall melnbaca atau mengiku~i p e l a i i h a ~ ~ , dillaral~kan pelnbaca atau pesel-ta pelatihan dapar rnernallarni arti dan fuligsi akuntabilitas dalarrl organisasi pcmeriniahan dan marnpu menjelaskan tcntang :

1. Latar belakang pe~.lun)ra akuntabilitas di lingkungan aparatul- negal-a.

2. Kebcl-adaan dan perkembangan akuntabilitas sebagai suartl konscl).

3. Kebijakan yang telah dikeluarkan di bidang akuntabilitas.

Pembaca atau pcser-ta pelatihan, dihal-apkarl akan rnemahami marel-i rnodul

ini secara benar dan sekaligus akan menurnt~i~hkan pills suatll kesadarall bahw.a pelaksanaan akuntabilitas secal-a konsisten akan lnarnIx1 ~nelldol-ong

tcrciptrillya kepemerintahan yang baik (good ~ O U P ) . ? ~ ~ ? ~ C P ) .

C. KERANCKA POKOK BAHASAN

Kc.r.a~~gka ~ > e ~ n I x h a s ~ : l m o d r ~ l ini rneliputi be l~c~-a l>a ~ ~ o k o k I~aliasan d a n sub pokok ballasan. Pokok l>aliasa~i d a n s u b pokok l>ahasa~l rel-sellut adalah s(~l>:ig:~i I>c~.iku[ :

2. I'okok ballasan Good G o u n ~ ~ n ~ r ~ t , la-dil-i dari 4 sub pokok ballasan yaitu: Uraian O;el>eniet-ilitahan !~ang Baik, hlanajelncn I'cl-uballan, d a n Ol~ganisiasi h4asa D c p a n ) , Ga~l i l>ar -a~l cialam 1'1-aktck: I-atihan dali l<:~ngk~lman.

3. Pokok bahasan Kcberadaan Akunt;lbilit.as sebagai Konsep, let-dil-i dal-i 4

sub pokok bahasan yaitu: Uraian (Perkembansan . Jenis, I lambatan d a r ~ T a n r a n g a n , L i n g k u n g a n yang M e m p e n g a r u h i , H a l ? a n 3 Pel.lu Diperharikan, hledia Akuntabilitas), Gambar-an dalam 1'1-aktek: In t i l~a l i , Ral lgkun~an.

4. I'okok bahasan KeblJakan di Ridang A.kunrabilitas, [el-dil-i dari 4 st111 pokok bal lasan yaitu: Ura ian ( P e n g e r t i a n , PI-insip, P e r e n c a n a a n Stl-ategik, Pengukuran d a r ~ E1-alrrasi Kinerja, d a n Format Pe laporan) , Cambaran dalam Praktek: Latillan, Kangktlmal~.

Tim Asiskwi I'eluporarz A KIP

GOOD GOVERNANCE

A. KONSEPSI GOOD GOVERNANCE

Kepemerintahan yang baik (good governunce) merupakan issue Jang paling mengemuka dalam ~ n g e l o l a a n adminisuasi~ublik d e \ \ a s s i . Tuntutan gencar yang dilakukan oleh masyarakat kepada pemerintah untuk melaksanakan penyelenggaraan pemerintahan yang baik adalah seialan dengan meningkarnya tingkat pengetahuan masyarakar, di samping adanya

- - - . -

p e e l o b a l i s a s i . Pola-pola lama penyelenggaraan pemerintahan tidak sesual lagi bagi tatanan masyarakat yang telah berubah. Oleh karena itu, tun tutan itu merupakan ha1 yang wajar dan sudah xharusnya direspon ole11 pemerintah dengan melakukan perubahan-perubahan !.ang terarah pada terwujudnya p e n y e l e n m pemerintahan yang baik.

/

Dan segifindional aspect: govmurnudapat ditinjau dari apakah pemerintah telah berfungsi secara dektif dan efisien dalam upaya mencapai tujuan yang telah digariskan, atau sebaliknya? 1I7orld Bank memberikan definisi "the my slate power is used in managing economic and social mmtrcs for dcwlopnent of society". Sementara UNDP mendefinisikan sebagai -tk c.fercise of pofiticcll, tmnomic, and administ~aliw author$ lo manage a L i o n ' s a//air a1 a~ heIs ". Oleh karena itu, menurut definisi terakhir ini, garnnance mempunyai tiga kaki (rhrtx Icgs) , yaitu economic, f~olirical, dan administrative Ecmonu'cgaunnance meliputi p roxsp roxs pembuatan keputusan (decision-mokingprOCesses) yang memfasilitasi' aktivitas ekonomi di dalam negeri dan interaksi diantara penyelenggara ekonomi. Economicgovmuzncemempunyai implikasi terhadap equity, poverty dan quality of life. Political governance adalah proses-proses pembuatan keputusan untuk formulasi kebijakan. Adminish-alive govmtQnce adalah sistem implementasi proses kebijakan. Oleh karena itu institusi dari

meliputi tiga domain, ya.u slaLclaLc(negara atau pemerintahan), @vafe sedw (sektor swaya_atau duniaus&), dan (masyarakat) , yang &ling berinteraksi dan menjalankan fungsinya masing-masing.-'kstitusi pemerintahan berfungsi menciptakan lingkungan politik dan hukum yang

4

kondusif, sektor swam menciptakan peke jaan dan pendapatan, sedangkan - so+ berperan positif dalarn interaksi sosial, ekonorni, dan politik, termasuk mengajak kelompok-kelompok dalam masyarakat untuk berpartisipasi dalam

Tim Asistasi Pelaporan AKIP

aktivitas ekonomi, sosial dan politik.

Akutital,ilitus dan Good Gov~~-nanct

Hubungan antar sektor

Negara, sebagai satu unsur Covmance, didalamnya termasuk lernl~aga- lembaga politik dan lernbaga-lembaga sektor publik. Sektor swasta meliputi perusahan-perusahaan swasta yang bergerak diberbagai bidang dan sektor- informal lain di pasar, Ada anggapan bahwa sektor swasta adalah bagian dari masyarakat Namun demikian sektor swasta dapat dibedakan dengall masyarakat karena sektor masta mempunpi pengaruh terhadap kebijakan- kebijakan sosial, politik dan ekonomi yang dapat menciptakan lingkungan yang lebih kondusif bagi pasar dan perusahaan-perusahaan itu sendiri. Sedangkan masyarakat (soddy) terdiri dari individual maupun kelompok (baik yang terorganisasi maupun tidak) yang berinteraksi secara sosial, politik, dan ekonomi dengan aturan formal maupun tidak formal. Society meliputi lembaga swadaya masyarakat, organisasi profesi da11 lain-lain.

Arti gooddalam goodpernancesendiri mengandung dua pengertian: per-tanla, nilai-nilai yang me~ijunjung tinggi keinginan/ kehendak rakyat, dan nilai- nilai yang dapat meningkahn kemampuan rakyat yang dalam pencapaian tujuan (nasional) kemandirian, pembangunan berkelanjutan dan keadilan sosial; kedua, aspek-aspek hngsional dari pemerintahan yang efektif dan efisien dalam pelaksanaan tugasnya untuk nlencapai tujuan-tujuan tersebut. Berdasarkan pengertian ini, goodgovenzasrceberorientasi pada, yaitu: pertalna, orientasi ideal negara yang diarahkan pada pencapaian tujuan nasio~ial; kedua, pemerintahan yang berfungsi secara ideal, yaitu secal-a efektif dan efisien dalam melakukan upa:a mencapai mjuan nasional. Orientasi p w a

mengzcu pada demokratisasi dalam kehidupan bernegara dengan elemenelemen konstituellnya seperti: @tim.acy (~pakah pemerintah dipilih dan mendapat kepercayaan dari rakyamya, accrmntnhlity (akuntabilitas), securing oJ human rights, autotzomy and holution o J p o q dan assurance oJ Civili0?2 control. Sedangkan orientasi kedua, tergantung pada sejauhmana pernerintahan mempunyai kompetensi, dan sejauhrnana struktur serta mekanislne politik serta adminiswatif berfungsi secara efektif dan efisien.

OECD dan World Bank n~ens inoni rn ian good governance dengan pt.nyt:lengga~-aan manajemen pembarlgunan sang solid ~ ; I I I

berlanggunSjawab sang sejalan dengall derrlokt-asi dan pasiil- !,;\rl:; clisi(*r~ pcnghindal-an salah alokasi dana invcstasi !.ang langka, d;in ~~cl~cegi~l lat l

kol-upsi baik seca:.: politik niaupun ad~ninistl-atif', n le~l ja la~lkan d i s ~ p l i ~ ~ anggal-an sel-la pcncipraan legal a7ld j)olitical J7-airm~1orks bagi tumb11ti1iy;i aktivitas ke~viaswastaan. Sedaligkan U N D P sentiiri rnembel-ikan definisi p o d g o ~ r n z u ~ ~ ~ ~ s c b a g a i I~ubungan yang si11e1~!sda!~konst1.ukt1f'di allral-a n t y l - a ,

sektol- s\yasta dan mas~arakat (socielv). B e r - d m ~ ~ k a n t;al ini UNDP kenl t~dia~l ik _pood ,goi~pnzn?zrc, set-bel-ikut:

Cfj Purticipahotz. Setiap lt7argaoegara melnpun yai sual-a d a l a ~ n pe~nbtlr t ; i~l keputusan, baik secara laligsung ~ n a u l ~ u ~ l niclalui inrcr~nediasi institusi legitimasi yang me\vakili kcpentingann!ra. I';II tisipasi s c ~ ~ : r t i ini dibaiigr111 alas dasar kebebasan ber-asosiasi dan 11~1-l~ical-a s c l - ~ i bcrpartisipas~ seca1.a konstl-uktif.

I/ 2. h!eoflaw. Kerangka hr~kum harm adil dan dilaksanakan talipa pandang

bulu, !el-urama hukum untul; hak azasi manr~sia.

Tra~ufjurntcy. T~ansparansi dibangun atits c l a ; i ~ kcbc1,asan arus info~.~nasi. Prosesproses, lernbaga-lcml~aga dan infol-masi secara langsung dapat ditel-ima oleh mereka yang ~ n e n l l ~ u r i ~ h k a n . Infor~nasi harus dapat dipaliarni dan dapat dimo~iitor.

4. Responsiveness. Lembaga-lernbaga dan proses-proses harus mencoba untuk melayani setiap stakeholders.

5. Corrserrncs orierttation Good gouerxuilce ~ n e ~ l j a d i perantal-a kepenunga~i yang bel-bcda uniuk rnc~npel-oleh pilil~an terbail; bagi kcpenringan !all3

lebih luas baik dalam 11al Lehijakan-l icl~ijaka~~ rnarlprlli 111~oseclr11~- p r o w d r ~ ~ ~ .

(i. Equity. Sc~nr ra \t.argariegal~;i. I~;iil, 1;iki-laki lnarlprln pctr-clnpu;ll1, m e m p i ~ n y a i kcscrnparan u n t r ~ k m c n i ~ i g k a t k a n arau menjaga kcscjahteraan rnereka.

5. Effectivetress and efficiency. PI-oses-111-oscs d a n lembaga-lembaga menghasilkan sesuai deligan spa yaiig tclah digariskan dengxn rnenggunaka~l surnber-sumher !.alig tc.1-sedia scbaik ~nungkirl.

Accourztabilify. Para pe~nbua t heputusan dalam pcrnerintahan, sektol- swasta dan rnasyarakat (civil sobe?) bcrtanqguniawab k e . ~ & a p U . dari lembaga-lernbaga slakelwldcrs. Akuntabilitas ini tergantung pada oganisasi d a n sifat keputusan ).zing dibuat, apaka l~ kepurusan tcrsebut untuk kepentingan internal atau ekstcrnal 01-g.tnisasi.

5 . Strategiczision Para perilimpin dan publik harus rnernpunyai perspekrif goodgauentancedan pengembangan manusia yang Iuas dan jauh ke depan sejdan d e n p apa yang diperlukan untuk pembangunan semacarn ini.

Kssemhilan k~ralr-teristik tersebut di atas saling memperkuat dan tidak dapat 1lcr-diri sendiri.

goodgo:oz~rmrance adalah penyelenggaraan pelnerintallal~ negal~ii \.anS solid d a ~ l b e l - t a n g g u n ~ a w a b ser ta e f i s i e ~ ~ d a n ef'rktif, dengall mrnj;ig;i

kcsinel-gisan intel-aksi yang konstruktif diantara donlui~2-do1rtn1n 11ega1-a, sekto~ swasta dan rnasyarakat (society). Oleh karena good,qoucrrnn~~r-(~ ~ n e l i l ) ~ ~ t i sistc~n timi minis mi neeara , Inaka upaya me~%.ujudkan cooti R O U C I - ~ I N I I ( - ( ~ ~ I I W

1ne1-upakan upava melakukan penyempurnaan pacla sisrc111 admi11ist1-asi llcgara yang be1.1aku pada suatu neEara secara ~ n e ~ ~ v e l u ~ - u l i . - Jika dilihat dal-i ketiga domain dalam governance, tan1pakn)ra ciomclin sl(lto ~nenjadi dotnninvang paling menlegarlg peranan penting da la~n r n e \ \ ~ ~ j u d k a ~ l goodgouemanct karena fungsi pengaturan )ang memfasilitasi donlain sektor dunia usaha swasta d a n masyarakat (society), serta f i~ngsi adlninisrratif 1~11yclc11gga:""aa11 pe~:lc~-intahall ~nelekat pada do?tltiitl ini. l'e1-;111 ~ , c ~ ~ l c ~ . i n t ; t l ~ 111elalui kebijakan-kebijakan publiknya sangat penting dalam me~nfasilitasi terjadinya nlekanisrne pasar yang benar sehingga peny impangan- penyimpangan yang tcrjadi di dalam pasar dapar dihindal-i. Ole11 karena itu, upaya-upaya perwujudan ke arah goodgouerrraiicedapat dimi~lai dengan rllenlbangun landasan demokratisasi penyelenggaraan negara da11 bersamaan dengan itu dilakukan upaya pembenahan penyelenggal-a pemerintahan sehingga dapat terwujud good g o v m m t .

Dari aspek pemerintahan (government), gdgouernanredapat dilillat melalui aspek-aspek:

1. Hukum/kebijakan. Hukum/kebijakan ditujukan pada pel--li~~dungan kebebasa~i sosial. politik dan ekonomi.

2. Ad~ninistrative competence and trallspal-ency. Ke~nalnpi~an ~ n e ~ l ~ l ~ l ~ a t perellcallaan dan melakukan irnplementasi secara efisien, kemarnpuan melakukan penyederhanaan organisasi, penciptaan disiplin dan model administratif, keterbukaan inforrnasi.

3. Desen tralisasi. Desen tralisasi regional dan d e konsen trasi didalam departemen.

4. Penciptaan pasar yang kompetitif. Penyempurnaan mekanisme pasal; peningkatan peran pengusaha kecil dan segrnen lain dalarn sektor swasta, deregulasi, dan kemarnpuan pemerintah dalam mengelola kebijakan ~nakro ekonomi.

B. MANAJEMEN PERUBAHAN

Sesuai dengan dasar pertimbangan, Tap hlPR II/ 1999 telah mengidentifikasi masalah-masalali krisis rnulti dimensi yang ~ n e l a n d a negeri kira sebagai pengharnhar per~wuj'ldan citacita dan tr~juan nasional. Melalui reformasi

disegala bidang, menlungkinkan niclakukan langkah-langkal~ p c n y ~ l a m a ~ ~ ~ ,

p e m u l i h a ~ l , pemantapan , d a n p e n g e m b a n g a n p e ~ n h a ~ ~ g i i n a n scr ta n~cmpe~.kukuh pcrcaya diri.

Iiemampuan para pe~n impin pcnyelenggara pemerinta l~an ncgara dan ~nasyai-3kat unluk m e ~ ~ g c l o l a p e ~ x ~ t ~ a h a n m e ~ ~ j n d i sangar kritis dan stratcgik, reruralna %?~lsitifitas dan ~~csl,onsifit;as atas sinyal dan kapan p e ~ - ~ ~ h a h ; r ~ l tcrscbut dipe~-1uka11 k t ~ ~ r s u s n ~ . a d a l a m l o m p a t a n Ia~~gkah-1angk;t l l 1x11yc-la~nara~~, pc-n~ul iha~~, ~ , c t n a ~ ~ u p a ~ i , da11 pengembangan p c m b a n p ~ n a n . 111fo1-masi dan pengetahuan atternatif dari sistern kebijakan dan pl-ogl-arn, dan sis~em manajemen kebijakan, program dan kegiatan sebagai unsur-unsur- pclaporan A H P yang baik lne~ljadi kebutuhan rnendesak baik dalam rangka

pc la )~nan prima maupun pelt-starian kepercayaan puhlik.

?i:l-dal)a: 'L (dua) Ilal yang 1x1-tu direka11ka11 datam m a n i c m e n ~ > c ~ - u t ) a h ; ~ n I, dan - stl-ategi perubahan. Secara uinum,

selarna 30 rahun tcrakhil- telalt tcrjadi pasang surut perubahan yang berakllir

dengan kegetiran. Krisis multi dirnellsi baril-baru ini telah mendorong dimulainya sesuatu yang baik dan benar jaitu rnelaksanakan reformasi di segala bidang. Dengan dernikian telah terjadi perubahan besar yang pahit dan manis sekaligus, baik dalarn kebiakan maupun dalam aransernen kelernbapan terrnasuk managernen organisasi (instansi pernerintah). Uraian

di bawah ini lebih ditekankan pada yang tel-akhir ini, dengan harapan upaJa I-eformasi dapat membantu instansi pemerintah beradaptasi secara sipifikan dcngan rneningkatkan kinerja dan keperca~aan publik.

Ti~nlulnya iirfnegatif dal-i peruhahan yaeg direncanakan dalam keb ijakan. pi-ogam dan kegiatan pcrnbangunan d a l a ~ n beberapa ha1 rnenlang tidak

dapat dihindarkan. Banjak pemborosan, kesia-siaan dan penderitaan yang kita saksikari terutama dua taliun terakhil; sebenarnya dapat dihindarkan. Selama ini telah teriadi kekeliruan antara lain s e b a ~ a i benkur:

I. Terlalu cepat puas

Kekeliruan ini merupakan ha1 j.ang fatal oleh karena reformasi selalu nienernui jalan buntu dan gaga! rnencapai n:isi dan tujuan, ketika dimana-mana terdapat fenomena cepat puas diri. Kita rnelihat segelintir aparat yang kompeten dan berinteprim gaga1 menciptakan strategi jang ~rler~ladai pada awal perubalian besar yang direncanakan. Mereka terlalu optimis untuk dapat dail mampu rnelansir reformasi pada instansi pemerintah. Mereka menganggap mudah untuk memotivasi aparatur negara untuk keluar dari "zona nyaman" mereka. Mereka tidak sadar dan tahu betapa tindakan rnereka justru memperkuat praktek-praktek

yang lama. Mereka kurang sabar. Mereka menjadi tidak berdaya ketika dihadapkan dengan kernungkinan negatif oleh karena terus ikn~a rasa puas diri yaitu menjadi orang yang defensif, peicaya diri merendah,

'I ztn Asismsi I'elaporan A KIP

Akun fabiliias don Good G o u m ~ a ~ z r ~ -

merosotnya kinerja, rnencarnpuradukkan urgensi dengall keraguan, 111e111besar-besarkan keraguan, m e n d o r o n g resistansi t c rhadap perubaha~i.

Saar ini banyak instansi pemerintah merasa kurang puas atas sukscs~lya nlasa lal11. Dan mereka ~nenerirna kritik dari dalam d a ~ i 1:lar. Sikap ii~sm~lsi ):an2 menyatakan "tentu kami mempun),ai rni~salall I ~ r s ~ l - sama sepcr-~i yans lain", tanpa adanya sense ojurgcnq, iipaya tambal~an dil- as;^

tidak penring dan dengan demikian tidak bel-sedia berkol-Inn sepe~.ti yang diperlukan, dan resistansi terhadap perubahan yang rnendasal- meningkat. Akibatnya kebijakan, p rogram d a n aktivitas un tuk rnewujudkan tujuan dan sasaran instansi, berkinerja rendah atall gagal. Sumbang saran dan dialog, visi dan strategi hanya sekedar pembicar-aan I)i~-okra[is di p c ~ - ~ ~ i i ~ k ; i ; ~ r i .

2. Tim (Koalisi) Pcrigard~ yang c k u p efektif gap1

1'c.rubahan besar ~ i d a k mungkin bergulir wajar tanpa apa~- ;~r instanci pemer-iniali yang proaktif dan visioner. Pernimpin-pemi~iipiri yallg rnemiliki konlilmen peningkatan kinerja instansi pemer-intall ~nemilih

benruk ~ i m int i y a r ~ g menjadi pernimpin p e r u b a h a n . Upaya perscorangan, sekalipun punya reputasi, kompetensi dan integr-itas; biasanya tidak pelma11 rnemiliki aser dan kapabilitas merefol-masi instirusi berskala gajah. Inisiatif I-eformasi yang tidak rnemiliki ti111 (koalisi) pengarah yang efektif hanya mampu bertahan sebentar. Res~rukturisasi kelembagaan organisasi, tugas pokok, fungsi dan tanggung ja\vab, balal; jasa, boleh saja digulirkan; akan tempi, cepat atau lambat, kekuatan resismnsi akan menghentikan inisiatif perubahan. Konflik kepentingarl yang eksplisit m a u p u n terselubung, apara r d a n pihak yang berkepentingan dengan inslansi pemerintah hampir selalu rnenjadi pernenang dalam mencegah perubahan struktural dalarn rangka perubahan sikap dan perilaku. Mereka akan "mengubah" kebi-jaka~i, program dan kegiatan yang berkualitas rnenjadi sunlbel- pendukung "zona nyaman" para aparat dan bukan peningkatan ki~ierja pelayana~l prima atau pelestari kepercayaan publik.

3. Mencibir kekuatan visi dan komunikasi visi dan strategi

Sekalipun "tidak cepat puas" dan koalisi pengarall yang eiekrif' hadir dimana-mana, adanya visi yang meningka~kan komitmen ~nenjadi kebutuhan yang masuk akal. Visi berperan besar dalarn perubahan oleh karena membantu mengarahkan dan memperbaiki inspirasi un t r~k bertindak baik dan benar (hemat, efisien, efektif, adil, unggul dan taat asas). Tanpa adanya visi dan pengkomunikasian visi yang balk, upa\.;l reformzi dengan rnudah berubah marljadi daftar- kebijakan, pI-ogl.al11 dan kegiatan yang mernbingungkan, tidak patut, tidak sesuai, dan

10 , -. I tm Asislensi I'rh~j~oran A M J

A kunlnlnlitiz dun Chod Govmzar~e

niemboroskan per-hatian dan surnber daya, serw rncnggerogoti percala dil-i untult sr~kses. (h4enyadari adanya kegagalan yang beralasan dalaln ~ l i c ~ ~ g h a s i l k a n pc~.rrballan, mcningkatnya k e b r ~ r u l ~ a n aka11 u ~ ~ ~ e ~ n a l ~ i [ ~ u l a s i " pe~-:sti~\~a d e n ~ i per-isti~\.a secar-a diam di bclaka~ig layar-

.~-;IIII):I ;id;t~~>*;i \.is; ~ A I I ~ I ~ I ~ ~ I I I I ) ~ I I ~ I ~ ~ I ~ ~ l)~-oscs ~ ~ I I ~ ~ I I I I I ~ I : ~ I ~ L ( > I ) ~ I ~ ~ I S : I I I , Jr;\ng rcrj;adi 11a11ya del)ar krrsir ranpa Ilenti yalig m c n i ~ l g k a r k a ~ ~ ketcga~lgan c~nosional yang mel-elidahka~i 11arkar dan rtial-tabat, selnan!gat darr kilierja. Di dala~n pel-uballan p n S gagal; kcbijakan, program, d a ~ l aki\.itas mengga~~t i l ta~l pcl-all visi dan nisi sellingg;~ al-all kcl)ij;tk;ilil)r~n~le~$adi riciiik J c l ~ s .

4. hIc.~l~l)iarC;ari "tcrnbok pen$lalang'' visi baru

hle~~~gulir-ka11 setiap pe~-ul~ahari ~~ i e r i~e~ - lukan ~>artisipasi jajar-an instailsi [)eti~erin~;lh. Inisiatif per-1111ahan set-ing k a ~ ~ d a s bilamarla para pelaku yang sudall ber\isi, rnerasa tidak berdaya, pe rcap dirinya rendah dengan adanva "tembok" pengharnbat jalan mereka mulai dari hanya da ian~ pikiran masing-masing. Dibutuhkan upaya meyakinkan, bahwa sebenarnya hanya ada dalam pikiran saja, sarnpai dengan arsitektur, srruktur dan budaya organisasi. Hambatan-t-rambatan prig ada dapai berupa: analisis dan uraian jabatan yang kul-ang sesuai, pengetalluan, kealllian dan sikap yang tidak kompcten, balasjasa yang kul-ang sepadan, disiii~l clan pc:~lgenlbangan o rga~~ i sa s i yang asal jadi, pc:ngukura~l ~ l ~ a ~ i a j e n ~ e ~ ~ scrta evaluasi kinerja yang tidal; ada Iluburlgan dcngan p~-irlsip dan p~.aktek good goverrlance da11 akulitabiliras yang bcrlaku, i11fo1.rnasi umpan balik, p e n g a ~ n b i l a ~ ~ keputusan organisasi yang 1x1-kc~cenallgari, dan I~alasjasa yang sepadan. Apabila apar-at !an!: cet~das, kompcten d ~ r l berintegritas cnggan niengatasi hambatan-hi~rnl~ata~l yxng ada, ini 11~1-at-ti rner-eka tidak me~nperdayakan orang dan organisasi dan rnengl~arnbat per ubahan. I-Ial ini mcrupakan tantangan.

5. Gaga1 rnenciptakan sukses janska pendek

Upaya per-ubalian mcndasar rnc.rnburul~kan waktu. Upaya peruballar~ strateg;., akan kchilangan momentum apabila tidak mempr~nyai sasar-an k ine~ja jangka pendek yang harus dicapai dan dapat dibanggakan. Sebagian besar pendukung per-ubahan tidak akan melakukan perjalanan jangka panjang bila rnereka tidak melihat bukti yang menantang dalam wakrr~ 100 hari, sinyal atau tanda ~nenuju hasil yang diharapkan. Tanpa adanya indikator hneeja yang proaktif dan capaian sasaran kinerjajangka pcndek yang jelas, para pendukung perubahan aka11 banyak nlenyerah cia11 hilang percaya dirinya, bahkan secal-a aktif akan rnclakukan ~>enolakari. I)ala~ll sctia~; pc r .~bahan yang el'eklif, palm perni~npin

r i l k z ~ ~ ~ l u t ~ i l i l a ~ dm1 Good G O U L V ~ I O ~ ~ C F

I 6. Jari~ar; icrlalu ccpat nlengatakan sukses

hlc~iy;lt:tk:i~l S L I ~ S C S ;icl:il:ili Imik, aka11 [elapi n ~ t ! ~ i ) * a t ; i k ~ ~ ~ " l ~ c k c ~ ~ ~ i t i t ~ ~ "

sirdall selesa~ adal;ttl kccclakaan besal; oleh kar-cna uI)aya ~ > ~ ~ ' u l x i l i ; t ~ i

11~1-us ber-;rk;il. dan menjadi budaya il~sra~lsi pe~nel-inrah. F c l ~ o ~ n c ~ l ; ~ 1111

juga sebagai akibat adanya kesalal~an yang s c b e l u m n \ ~ ; ~ . 1)(.1ig;l11

( i c ~ ~ i i k i : i ~ ~ , ( C ; I . I ; I I L I cc1);it ~ i l ~ ~ ~ ~ y i i t : ~ k ; i ~ i 1x-Ko1~111asi 1v1;1Ii S I I L \ ( + S S ; I I I I ~ I l i<1111 \ , I

I I I ~ . I I I ~ . I . O S ~ ~ ~ ; I I I ~ I ~ ; I I ~ L J + ) I . ; ~ I ~ ~ ~ .~ l i ) l .~ i i i s cI;i1~1111 " 1 1 1 1 ) ; 1 1 1 ~ ~ ; I ~ I ; ~ I I ( i ~ , j ; ~ l ; t ~ i " .

7. Lupa nlcr1j:ulgkar. pcrubahal agar berurat berakar dalmn budaya o ~ g a ~ l i ' ~ ~ ~ \ i

l 'c~.ubalia~i tianya aka11 mengakat- bila per-uballiin itu sendiri ad;tl;tl~

bagian dar-i ca1.a "instansi pe~nerintah melakukan llal di sekital- rncreka'

atau upaya perubahan diekspresikan dengan simbol-sinlbol. nilai-niliti,

sikap atau nor-ma sosial instansi pemerintah yang diyakini bersarna baik

d a n t ~ e n a r , d a l a ~ n rnendukung sukses in tans i pemer in tah !.any

bersangkutan. Sernua ha1 ini akan mengalami degradasi begitu doro~ig;r~i

ul~aya (kebijakan, p~-ograrn dan aktificas) perubahan hilang. Ada 2 ( d u : ~ )

ha1 yang perlu dilakukan. I'ertama, menunjukkan bagail~~iina sikap d a ~ i

per-ilaki~ tcr tc-nt~l telah rnernbantu pcningkatan kinetja intansi

pe~nel-int;iIi. K e d ~ i a , keputusan suksesi pernirnpin puncak yar~g

rne1-upaka11 bagian integral dari upaya perubiihan. Dan suatu keke1iru;in

sang dibiarkan dalam upaya perubahan akan mempun!-ai d a ~ n p a k y t ~ l ~

serius terhadap kesuksesan dalarn bcntuk mcrnperlambar inisiatif bal-u,

resistensi 11erubaha11 yang t idak per lu , membua t frustasi , at;tll

rnenghentikarl pel-ubahan i ~ u sc~ldiri. Iiekeliruan-kekc-lil-uan di at;].;

bukan udak dap;ir dillindari. M'aspadalah, agar dapat mengllind;t~-i atau

rnengul-angi kekeliruan di atas. Kesemuanya terletak pada p e r n a h a ~ n a ~ ~

renrang alasan resistensi perubahan, penyebab kela~llbanan sang destruktif d a ~ l yang paling penting bagaimana pemimpirl pel-uballan

instansi pe~ncr intah yang bersangkutan lnemotivasi perubahan secar-a

sehat yang dal-i sudut kehidupan beror-ganisasi dan kelenlbagaan lebill

dari sekcdar rnanajemen yang baik. Dengan demikian, diharapkall akan

te~jadi lagi lebiti banyak perubahan herskala besar yang kolnpleks d;111

C ~ P A L ds!s!ll uiganisasi. Untuk nirnghllldari I-csikc sc.k:llig;ls I:i<iig- optimalka~l p c l u a ~ ~ g y;i~ig ada, organisasi hal-us melijadi pcl;zktr !.arig

tegak berdil-i dan patut d i l ~ e ~ . l i i t ~ ~ ~ ~ g k ~ ~ i . Mctod;~ reSol-nlasi rrplk;il ialah:

I,;i~igknli-l;~ngk:ili y;ing digt~liakxn d ; i l r ~ ~ n l ~ c ~ ~ t ~ l ) a l ~ ; ~ n o~ga l l i sn .~ ;ih;311

ciektif bila dilandasi olcli \tl;t\\.asali yalig ~nend;.lsnl~, !-ail11 ~ ) e ~ - u l ~ a l ~ r ~ i I > ~ ~ s ; I I tidak aka11 [el-jadi dengan nlud;~li karena bcl-l)agai a1;isan (kl-isis rllar;i \ialig, niollcter, ekoliomi, atau kl-isis multi dilnetisi, ~~c~-gcser -a t i aspit-asi dan kebutulian masyarakat, ~novasi, iri hari negara laiti da11 lain-lain). h4eskipun de~nik ian , peru l~a l ian )rang diper-lukan bisa gaga1 oleh Lir-e~ia adariya kcpernilripinan p n g bcrol-ientasi nlasa kitli/laltl dan internal, S ~ I - I I ~ ~ L I I - dill1 S~SIC'III 01-ganisasi y a ~ i g mengliaml1a1, politik d ; i~ l idculogi yans picik, tingkat kepel-cayaan yang rendah, kurangnya ker:j;is~ma. sik;il) !-alig al-ogan, sikap salil-1s ~ t i e ~ i ) ~ e i i a n g i yatlg tidak sell;it, k ~ ~ ~ - a i l ~ l i \ ; i k ( : ~ ~ c ~ t i i t i ~ ~ ~ i ~ i ~ i ~ i y;11is visio~iet- (la11 deti1ok1-~1is (p;i~-cisip:itiC). t11i:k;il t i i i in;~e~licn n l enenp l l ke l)a\\rali ).an3 ~ i d a k dil)e~.d;i).ak;ili clan L C W ~ L I L ~ ~ I I L I I I I I I I I ~ akan sesuatu yang t ~ d a k dikelal l~l i dall I ia~l \ . :~ bisa d i l ~ a s a h r ~ .

Agal- efckrif, langkali-lat~gkali, tiietoda dan teknik p e t ~ ~ r b ; ~ l i a t ~ 01 ~a~i i s i i s i s e ~ ~ c ~ - ~ i l~ t :~ .u I , aha~~ buciaya dan SLI-ategi, r-c:st~~~ktu~-isasi, ~.eka!.asa uI:3n$.

dan 'lbml Q11nlil~~Afcrnagt71m11 (TQh1) I ~ A I - L I S 111a1111>11 rnengar;+si llanlb;31;+11- Ii;i~~ll)auri dengall baik. L~1l~kiiIi-larigk;l11 11crr111;llian 01-ganisasi adalall scbagai I)e~-ikul:

a rnellc~apkan rnakna urgcnsi pci-ubiilian

I). nlcnciptakan koalisi pengarall yalig kuat

I c . rnengembangkan dan rnengkomunik;isikan ~ i s i d a n slratt-gi

d. ~ n e l n b e r d a y a k a i l 01-atig/o~-ga~lisasi/ t i lasya~-akar u l l t uk ~ n e l a k u k m tindakan

e. lncngliasilkan sukses jangka pendck

S. kc>nsolida:i rapaiall kineria d a n mengliasilkall Iebih b;in\ak lsgl j ~ ~ ~ ~ b : ~ l l > n

g. rnc le~nbagaka~l ancatigari baru dalam ; ~ ~ i ~ i , i y a oi-:;,i~iisa>i

hlasal;ili pc:rtll)alia~i orgaliisasi tidak pel-111 n - r c ~ i g k l ~ ; i \ \ ~ ; i ~ i ~ ~ k ; ~ ~ i 1)11;1

~)c:~n~b:i l ial~ l i n g k ~ ~ n g a l ~ ;~dalali stabil dan ridak koniplcks. A ~ ; I I I [c>r ; i l l i

~)erubaIian lingkuligan makill cepat dan salisat ko~iil)lcks rc~-t~r;~tii:i ( ~ C I I ~ ; ~ I I g l c ~ l ~ ~ l i s i ~ s i d i i~ i lokalis;~si p:is;+~. ~1x11 p e : ~ s ; t i ~ ~ : i i ~ ~ . I ~ c ~ I I ~ ; I I ~ d e ~ ~ i i k i a ~ i , satu-satuliya solusi yalig rasiolial adalali l)cl;\j;\~- lel~ill Ijali\,ak

ic11 tii~ig faktor- dan ko~isekuensi pcrubahan ya~ ig sr~L.sc,s dan ~iiemlj;igik;t~i

("l~a~l.c/i.r") keselu~.uhjaja~-a11 01-ga~iisasi. L)al-i hasil I)eng;illiac;il1 palx ;11iIi

~ i i e ~ i ) ~ a ~ - a n k a n 'L ( d ~ i a ) ha1 b e r t a l i a ~ i de l iga l l ~ i i ; i ~ i a j e m e n dn1.1 ke~)uiiimpinan yaitu: n:elakukan 7 (tujuli) la~igkali ~ ) c ~ . t t l ~ a l i a ~ i clCtlga~l

s c ~ ~ i u s dan ~ n c ~ t ~ p e ~ - l u a s kepentimpinali dal-i nianajemc:~i sc1):ig:ii

kckua~a l i pc~ ido l .o~ ig proses 7 ( tu juh) laltgkali ~ ~ c ' I ~ I I I ) ; I I I ; ~ I ~ di a[;\>. Si l~gkatnl 'a , ' ~ n e ~ n e n a l i g k a n p e r u b a h a n sc-rta 1neng;il-ahkan d a n rnemi~ii l~in 1~1'uba11an".

C. ORGANlSASl M A S A DEPAN

1. Memelihara kesadaran tinggi akan urgcnsi

l'c.1-ubahan bcsal- 01-ganisasi tidak akan petmall sukses bila cepat puas.

Kesadaran tinggi akan tinakat urgensi yaitu memahami hal-ha1 yang m e n d e s a k da l i rnencml)a tkanr iva s e b a g a i p r i o r i t a s da l a rn

~ l lenghadapinya , sangat ~ n e m h a n t u 111-oses mengarasi masalali d;i11

lall~kah-langkali pel.ulxili;11l l)cs:i~-. 15ila ~ ~ c l i d a p a r pal-a p a k a ~ . t,cll;i~

tclttallg meningkatn!;~ kcccpatan d;in kompleksitas p e r u l ~ i l 1 ~ 1 1 di ni;ls;i

\.;in: ;than d ;~ t ang , niaka 01-ganisasi !xng IWI-li;isil dl milcni~lm kctig;i

\ . ; i 1 1 ~ ;ik;111 dnt;ing nlcmiliki tingkat (11-gctnsi tinggi. TingL;it I I I . S C I ~ S ~ ~ ; I I I Z

ringki ti<l;ik I)el~;il.ti kclxi~likan, k c k l l a \ v a ~ i ~ ~ ~ n (l;i11 kerakuta~l . U n r t ~ k

111~1111111 ~ ~ i e ~ n e l i l l ; ~ l - a 111.gensi lingkat ringsi d ipc l - l uk~n sisccm illrol.n):~si

;ikllntabilitas k i l ~ e ~ j a yallg jaull Icbih I~aik dibanding dcllgall Sang tclall

;id;\ di abad 'LO ini. TI-adisi analisis dan cvaluasi 111-aktek tel-baik pelapol~all

akuntansi kcualig;111 dm-i tahap al ial i~ik kcccl-malan/kejclian kci~angal l san1o;ii dengi111 akuntallsi dall ketr:inga~l sccal-a pel-iodik lidak t1lem;id;il

t i ; i~i ~~c:lc\.ari I;igi. Dat;i !rang l-clc:\.an cia11 l>cl . i~l lcgl ir ;~s me~ lgcn : i i kollsekucllsi (Ian pcnyebal> klnclja ser~la akunrabilius misi ol~ganisasi

tcl-utama kc l~ada pelaliggall, konstirucn, pernasok, karva\van, [cknologi

d a n hasil keuangan . l j c n g a n d e m i k i a n yang d ipe r lukan a d a l a l ~

~ ~ e n g u k u r a n kiner-ja d a n manjemen p e n g e u h u a n agar mampu belqji~l-

dan bcl-inovasi un l r ~ k tnewljudkan visi tncnjadi tindakan (aksi) .

Sclalijuulya, dellgat1 dukungan arsilcktur ot-ganisasi sebagai basil analisis

ins~ilnsi alternatif dar-i sl7uklurgood governance, penggunaan model Bnl-

a n c ~ d Score Card (BSC) d a p a t rnemperbaiki cat-a nlencapai tujuan.

I'enggun-aan model dan sislem kartu skor yang seirnbang (Balatlc~d Score

Ca7d/BSC) itu, urnpamanya, sudah manipu mengl1asill;an penycbab d a n

konsekuciisi kinel j;i d a n akut1tabilitas baik secara vc;.t~kal maupun

hlisi d ;~n t ~ l J ~ 1 3 1 1 2;eti;tp o~-g;itiisasi sektor p r~ l~ l ik adalali 1nerllu;isk;t11 l).u-,t

pilr;ik y;111g ber-kcl1c11tinga11 ~nelalui pelayanan publik yang baik (pt~i11i;i) dari 1)elestarian kepercayaan publik. Tantansan un tuk 1nencap;ii kc . l )~ r ; t s i~ i ~iielalui nllrtu !.allg pr i~na atris pctlayanan pilblik dan pelest;t~-ia~l Lepc~~ciiyaari pirblik vang multi dimensional dihadapkan pada frlkt;i l,all\va inforinasi dan pengetahuan individu, kelompok yang ber-beda- I~ct ia , bole11 jadi I~cluni tcrkodifikasi. 'I'ransfer- dan p e n g u m p i ~ l ; i ~ i inlormasi akuisisi, utilisasi dan dirusi pengeralluan bolell j ;~di sulit dn11 satigar mahal. Komplikasi p n g kedua ialah bahwa para pelig;irrll)il kepurusan 01-ganisasi tidak nlempunyai insentif yang sepadan unruk mengambil keputusan yang efektif sekalipun amanat, delegasi, atau arl-ibusinya tepar dan penugasan tugas pokok, fungsi dan tanggi~ng jawabnya sudah tepat dan pengukuran serta evaluasi kinerja sangatjelas.

IIal ini m e ~ i i ~ ~ i b u l k a n rnasalah keagenan. (adanya kehadiran yang bel-kela~ljutan kebijaksanaan yang salah, program yang tidak sesuai kebutuha~l, ser-ta adanya kegialan yang tidak ada kontribusinya tel-hadap pencapaian kiner-ja dan akuntabilitas organisa5i). Singkatnya, tantangall u ta~na dalam desain dan pengembangan instansi penlerintali dan sistcn~ nasional ialah nle~lgoptinlalkan irlrormasi uncuk pengalnbilan kepurusan dall akuritabiliras scl~ta menciptakan insentif yang sepadan u n r i ~ k rnenggunakan inforlnasi d a n p e n g e t a h u a n d a l a m peningkaran pelayanan publik prima dan pelestarian kepercayaan publik pad;i organisasi.

3. Perubahan arsitcktur organisasi

Pel ubahan kondisi pasar, teknologi, siste~n sosial, regulasi, good governance, institusi regional dan global dapat rnernpengaruhi al-sitektul- desain dan pengembangan organisasi serta biaya proses langkdh-langkall perubahan. Perlu dilakukan analisis rnanfaat dan biaya langsung dan tidak langsung terucama pengaruh pelayanan publik prima d a n pelestarian kepercayaan publik terhadap organis;~si melalui perubahan strategik dan kultural, e~xluasi dan pengukuran kinerja serta sistem irlforlnasi dan sistem AHP. Dengan demikian, arsitektur organisasi rnencakup 3 (tiga) unsur desain organisasi sebagai detel-mi:ian utalnii sukses/gagalny;i 01-ganisasi, unsur tcrsel~ut ialah:

Aliu 7~labilila-s dm1 Good G o v m n c e

a . S i s t e m p e n e t a p a n w e \ t 7 e n a n g , t u g a s pokok Sc f u n g s i d a n

tans31 ngjawab;

I). Sistcnl balas jasa ),an3 scpadan ;

h4~s;ilall iltalna ialali ~ n c ) ~ a k i ~ l k a ~ ~ dil-i ball\+.a ~ , e ~ l g a ~ n l > i l k c p u t l ~ s a ~ l

;iLlr~lt;ll>ilitas selilua p i l ~ ; ~ k >.ang b c ~ - k e l ~ c ~ ~ t i n g a n tcr.h;tcia[, 01-gallisasi

n l e n l l ~ i ~ ~ l y a i illSol-nlasi d a l l p e n g c l a l l u a ~ ~ yang l -e le \ la l~ m e ~ l g a ~ n b i l

kepu t i l sa~ l )ang baik d a n b e n a ~ . sel-la a d a n y a i~ l se~ l r i f ' yang s e p a d a n yang ~ l l e n g g u l l a k a ~ l infol -~nas i secara PI-odukrif d a ~ l t e l -pe l - cap . I ' c r u l > a h a ~ ~

l i n z k ~ i ~ l g a n >allg be rpengaru l r p a d a pe ruba l i a r l al-si tektur or-ganisasi,

l,ia)a/ ~ n a ~ l f a a t l a n g s u n g Inaupun t idak l a n g s i ~ ~ l g h a r i ~ s d ianal isa seca ra

cermat dan hatihati. Ferubahan arsitektur seringjuga disebut perubahan b1id.a:- organisasi.

4. Perbandingan organisasi Abad ke-20 dan Abad ke-21

Rirokrarik M~~lti le\~el Di5organisasi dengan harapan manajemen rnengaull- Lebijakan, prograln dan proscdul. \';Ins saling Irc.tcrgrantung;~lr i n m - 1l;iI )2llg l-t l \ lTt

Strdmr

Non-birokratik, lel>ih sedikit aturan Lebill sedikit lcvel Manajelnen yang lnelnil~lpin Kebijakan, program dan prosedilr yallg r l le r lc ipub~l kc- tcrganl i~nga~~ i~ r t c rna l yang 111inilnal yang d i ~ p r r l t ~ k a n para p i l~a l , yxng I,CI.- kcpc~it ingat~

-.

sistem S i s h I 1

1'c.l.gantung pada I~eberapa sisrc~l~ li.1~ganrung p ida sisrem i~lfo~nnasi informasi hnerja kinel-ja s c r ~ a infol-rnasi penyzbab Dis~ibasi iniorrnasi t e rbam pada kineja

1 pata eksekutif I Distl-ibusi i n f o r n ~ a s i yang luas I hlernberihn pelalihan Malajemen dalam dan luar organisasi dan sistenl dukungan h a n y pada M c ~ n l ~ r i k a l l pelatillan lnanajen~en kar!awan senior dan sistern d o k u ~ n e n pada kar-

Orielltasi ke dalam a Tersentralisasi

Lanlbat mengambil kepu~usan Realistis-ideologi Kurang berani nlengambil resiko

01.ientasi ke luar Memlxrdayakan Kecepatan dalam rnengambil ke- putilsan

o Terbtlka dan hcrirl tegritas I r b i h bcrani mcngalnbil resiko

Aku nful/lfitcrs do71 Good Goveniunct

Di atas telah dibahas perubahan fundamental yang mungkin hadir dalam organisasi abad 21 dan perlunya:

a. kesadaran yang tetap tinggi akan urgensi;

I,. kel-jasa~na t i ~ n da la~n tataran manajernen puncak;

c. hisa menciptakan dan rnengkornunikasikan \isi yang efektif;

d. ~ > c ~ ~ ~ b c ~ - d a y a a i ~ besar-besaran baik i~ldividu, orpnsas i dan r n a ~ \ ~ a ~ - a L a r ;

c . p c ~ ~ ~ l c l c g ; i s i a ~ ~ y;inSsallgal. I~aik kcpacla n i i i i l a j c ~ ~ ~ c ~ l t)ii\\.;~Ii i ~ ~ i r t ~ k k i ~ ~ c ~ l ] ; ~ jangkiz pel~dek;

T. ~idak ada saling ketel-gan~ungan yang lidak perlu;

g. budaya or-ganisasi yang adaptif dan penggunaan analisis kinel-j;~ (P(ijonr~(11zce gull dliz~elz) .

1. Sesuai dengan Tap MPR RI No.II /MPR/1999 tentang GBHN telali nienelapkan al-all kebijakan penataan BUhlN secara efisien, tr;lnspal.;ill d a n profesional , kebijakan fiskal yang t ransparan, b e l - d i s i p l i ~ ~ , berkeadilan, efisien dan efektif untuk rnenambah penerimaan negara dan mengul-angi keter-ganturlgan dana dari luar. Kebijakan straregi 4 1' Pembangunan diwujudkan dalam ben tuk restruLturisasi sekrol- perbankall (melalui I-ekapitulisasi sektol- per-bankan), urallg swasta, asel negard (terutarna yang berasal dari likuidasi perbankan dan perusahaan sivasta), d a n u tang l u a r neger i . Dengall rnenggunakan konsep ,qoodpublic and coril,orutagovernancebeserta tiga prinsipnya, apa yang anda sal-ankan ke Departemen Keuangan (Ditjen Pajak. BPPN, Ditjen Bea Cukai, Ditjen LLK, Bapeparn, d a n Bakun), Meneg Investasi dan Pembinaan BUMN, agar terdapat percepatan pemulihan, pernantapan dan pengembangan pcrnbangunan.

2. Apa beda good public governance dengan good corporate goverllalzce? Coba jel;isk;~n dan tel-apkan pel-bedaan ked i~a ko11.wp tel-sebut d;ila~ll kc1,ijakiin reformasi BUMN di Menteri Negara Pembinaan BL1blh'. Kebijakan refor~nasi BUMN dijabarkan dalam bentuk program dan kegiatan I-esrrukturisasi, peningkatan efisiensi dan PI-ivatisasi.

3. h?enu~.iit anda apakah goodgouernanceha~lya mer-upakan pl-iol-itasjangki ~ i l c ~ i c ~ ~ g ; i I ~ si'ja?. Jeliiskan d a l a n ~ k a i u r ~ i ~ y a d c ~ l g a n jellis kel>c~r~i~irl) i~i; i~i dan etika pemerintahan yang sensitif, reponsif dan akuntabel terutarna dalam langkah 4 P Pernbangunan.

4. Sebutkan alasan bila kebijakan privatisasi dan implementasinya tidak iepat dan tidak didasari good puSli: and co.?o;-ak gauerrza~~,;; 1;lzLa A ~ I

yang disebut mitra su-aregik bisa berubah rne~ljzdi Dalain;a\vaban anda tolo~lg dihubi~ngkan juga dengan kool-dinasi, intcgl-iriis/nlo~-:il/ erika pr.ol'c:si, pe~nc~- i~ \ l a l l an dan b i s ~ ~ i s .

Akunlnl4dus dan Good ( . manu

1. Pengertian goodgoumr(~t~~~mer~cakup aspek kehidupa3 yang luas -.. r n ~ si - dari aspek hukum, pclitik, ekonomi, sosial dan terkait erl-fdengan tug. . ------- _ _

dan yudikatif; serta dengan pa ,s~Ji dan'pera; masyarakat. Dengan lingkul) terstabut, god

governance dapat dikelompokkan menjadi 9 (sembilan) karak~sristik, yai LU (a) pal-licipafiotz, (b) rule 01 la i~ , (c) tranparair 0, (d) r t s / ) o i u i ~ ~ , ~ ~ ~ s s . (e) m m o r i e n t u t i o n , (f) equitj, (g) .//ectizmas &'e//i~ieng, (h ) accoll 7 , -

ahdits, dan (i) strategic vision.

2. Manajemen perubahan baik atas perubahan kondisi litlgku~lgan maupun perubahan kelembagaan dan organisasi adalah suatu yang strategik. Sesuai GBHN 1999-2004 krisis multidimensi akan diatasi melalui perubahan mendasar (reformasi total) dan 4P Pembangunan. Kemampuan para pemimpin penyelenggaraan kekuasaan pemerintahan, negara dan pembangunan untuk mengelola perubahan secara sensitif, responsif rnenjadi strategik; terutarna kesepakatan tentang kapan harus berubah. Manajemen perubahan yang gagal disebabkan kekeliruan berikut:

a. terlalu cepat puas

b. koalisi pengaruh yang cukup efektif tidak terjadi

c. menganggap remeh kekuatan \isi serta komunikasi visi dan strategi

d. memberikan kesempatan tenibok mengllalatlgi \isi baru

c. gagal mewujudkan sukses dan sukscs jangka pendek

f. jangan terlalu cepat mengumumkan sukses

g. lupa menjangkar perubahan agar berurat berakar dalam budaya organisasi

Kekeliruan dapat dillindarkan dan dikurangi melalui kepenlimpinall )ang proaktif dan Fisioner dalam manajemen perubahan organisasi dall kelembagaan dengan bantuan metoda perubahan. Metodaperubahan - ----- yam-ad_a!ahfebag;!i ,&ri&ut: a. reformasi

b. restrukturisasi

c. rekapsa ulang

d. bervisi dan bermisi

e. kebijakan program. kegiatan 4 P yang bermutu

f. pelaporan LtWP sebagai alat penlbelajaran

g. perubahan strategik

h. perubahan budaya organisasi

--

Tim Asistensi Pelaporan AWP

Akunhln ' t ih don Good Governance

3. Hal lain yang penting dalam manajemen perubahatl ialall la~lgkah- langkah (suategi) perubahan yang terdiri dari:

I a. Menetapkan makna, urgensi, dan pri0rir.a~ pel-utxrhan.

I b. Menciptakan koalisi pengarah prig kokoh.

I c. Mengemban dan mengkornunikasikan visi dan srl-aregi.

d. Memberdayakan orang, organisasi dan rnaqarakar. untul; rnelakuhall tindakan.

e. Menghasilkan sukses demi sukses jangka pendek.

f, Mengkonsolidasi capaian kine rja dan rnenghasilkan lebill I I ~ I I > . ; I ~

lagi perubahan.

g. Melelnbagakan pendekatan, mer.oda dan praktek-priiklek 1x11 11

dalam penjangkaran budaya organisasi.

4. Organisasi rnasa depan hams malnpu mengelola pe~- i~ba l l a~ l yallg

senlakin kornplek dan cepat dengan resiko dan kesen-rpatan \ang Ict~ill besar. Agar organisasi masa depan menjadi bagian dm-i solllsi dim \)~~k;rn bagian dari rnasalah, implikasi organisasi masa depan adalah sebagai bet-iku t:

I a. Me~nelihara kesadaran tinggi akan penringnya t11-gensi

b. Arsitektur organisasi dan per-ubahan ar-si tektul- organisasi tel-d il-i dal-i unsur-unsur sebagai berikut:

1 ) . sisrenl penetapan/penugasan wcwcnang, iugiis poC;ok LC ~ ' L I I I ~ , I

dan tanggung jawab.

2) . sistem balas jasa yang sepadan.

3). sistem evaluasi indikator dan pengukuraii kinel-ja I I I ~ ~ I I L ,

inditridu, unit dan organisasi.

Untuk rnampu memaharni irnplikasi organisasi rnasa depan sang sangar riskan tersebut, perlu juga dibedakan organisasi abad 20 dengan al~ad 21 yang mencakup struktur, sistern dan budaya organisasi yang menekankan perlunya:

I a. kcsadal.an ).ang ietap iinggi akan ul-gensi

b. kerjasama tin1 dalam tataran manajernen puncak

c. bisa rnenciptakan dan kornunikasi visi yang efektif

I d. pemberdayaan individu, unit organisasi, organisasi dal? ~nasyal-akat

t e. pendelegasian kewenangan, aribusi profesi kepada bawahan

I f. tidak ada saling kstergmtungan yang tidak perlu

g. budaya organisasi yang adap~iC cia11 perubailan yang dipicu oleli kcsenjanga~l kinerja.

Titn Astster1si Peh/)oratz A M '

AKUNTABILITAS SEBAGAI SUATU KONSEP

A. TlNlAUAN HISTORIS D A N TEORlTlS

I;el)e~-admn akuntabilitas scbagai suatll sisrem stldali cuktll) lalila, kar-en;i sejat-ah akuntabilitas sud;lh dimulai sejakjaman Mcso~)ot;llnia pad;r rahlrn 4000 Shl, di mana pada saat itu slldali dike11aI ada111.a I4ukt11il 1Iammu1-abi yang mc\vajibkan seseoriing ( ~ ~ a j a ) unrtrl;

Jrang mcmberi ij7e\venang a u u wangsit kepadanya. Unti~k rnen!rat;lkan keberddaan akuntabilitas sebagai suatu sisrc~n dan agar dapat memalianii secara utuh, perlu 111empc1-hatikan bebal-apa lial yaitu: ~>e~-keml~anga~> -.

p i s , tantangan -__ _ darl hambatan, ---, . liugktrngan - - . . - . . yang rnenipenga~-uI!i tcl-selenggaranya akuntabilitas, lial-ha1 yang perlu dipet-hatikan untul; kcberhasilan akuntabilitas, serta media ak~~nlabiliras. _ _ _ _ . - -..-. .

1 . Perkernbangan

Menurut The Oxford Advance Lmr7zer's L)ictionnl-y, akunrabilitas adalali ~-qtitt.rd 01. cx1)rrted to pve ern ex~)lanution for 0 1 1 ~ ' s actiol?. Dct~ga~i kata lain, cialam akuntabilitas let-kandt~ng kewajiban untuk men!.ajikan d a ~ l melaporkan segala ~ indak talldllk dan kegiarannya tcsula~na di bidang administt-asi kcuangan kepada l~iliak lebih ti~sqi/ausann\-a. Dalam ha1 ini, terminologi akuntabili tas dilihar dar i sudut pandang pengcndalian tindakan pada pencapaian tujuan. Tolok ukur atau indikator pengukuran kiner-ja adalah kewajiban individu dan organisasi untuk niernpertanggung-jawabkan capaian kinel-janya melalui pengukuran yang seobyektif rnungkin. Media pertanggungjawaban

&

d a l a ~ n konsep akuntabili tas tidal; terbatas pada laporan pertanggungjawaban saja; tetapi mencakup juga praktek-praktek kemudahan si pemberi mandat rnendapatkan informasi, baik langsung maupun ridak langsung secara lisan maupun tulisan. Dengan demikian, akuntabilitas akan tumbuh subur pada lingkungan vang mengutamakan keterbukaaan sebagai landasan pertangpngjawaban.

Menurut J.B. Ghartq, akuntabilitas ditujukan untuk mental-i jawaban, *

terhadap pertanyaan yang berhubungan dengan p e l a w a n apa, siapa, k s a d a siapa, rn*ilik siapa, yang rnana, dan bagaimana. Pertanyaan yang ~nerncl-lukan jawaban tersebut antara la in , apa van d iper tzngguniawabkan , mengapa pertanggungjaivaban harus diserahkan, kepada siapa pergncggungjawaban tersebut diserahkan, siapa

b

yang bertanggungjawab rerhadap berbagai bagian kegiatan da l an~

Tim AsislPnsl l'clal,ora 11 A KJl' 21

masyarakat, a p a l a l ~ pe1.ra11gg~r11gja\\.at)a11 I)c~:jal;i~~ seil-illg de11ga1) ke\\.e~iangan meriiadai, cia11 lain scbagainya. Konsep pclayanan i ~ i i

dalam akuntanbilitas belurn memadai, ole11 karena it11 11~1-us ciiikilti dengan jiwa e?l l~ .eprer lcu;~hi /~ pada pihak-pihak yang n~elaksanakan

akunrabilitas. Aku~itabiliras juga nlerupakan i n s t ~ - u ~ n e ~ i untuk k e g i a u ~ ~ kontr-ol tc~-u.~iima dalam pencapaian Ilasil pacla pclayanan publik. E\-alilasi kine~ja dilakukan untuk niengeuhui sejauh Inana pencapaian hasil sel-ta caratal-a bagaimana u~l tuk mencapai sclnua itu. Sedangkan n i e n u r ~ ~ r L r d v i ~ ~ a I/: Cmil20, mcngatakan akuntabiliras ~ ~ i c r u l ~ a k a ~ i suatu c\.olusi kegiatan-kegiatan sang dilaksanakan oleh seol-ang petugas baik ~nasill ber-ada pada jalur otol-itasnya atau sudah berada jauh di luar tanggu~ig jawab dan kewenangannya. Dengan de~nikian, setiap orang Iiarus betul- betul menyadai-i bahiva setiap tindakannya bukan Iianya akan membel.i pengaruh pada dirinya sendiri saja akan tempi ~nembawa dampak yallg tidak kecil pada orang lain. Dsngan demikian, dalam setiap tingkal~ lakunya seorang pejabat peniel-intall miitlak l~arus selalu memperhatikan lingkungan. Akun tabilitas dapat hidup dan berkembang dalam suasana yang transparan dan demokratis dan adanya kebebasan dalanl rnengemukakan pendapat. Seliingga dalam negara yang otokr-atik dan tidak transparan, akuntabilitas akan hilang dan tidak berlaku. Oleh karena itu pemerintah harus betul-betul men~adar i bahwa pemerintahan dan pelayanan kepada masyarakat adalah ha1 yang tidak dapat dipisahkan dari publik. Ada membedakan akuntabilitas

---- - dengan yang lain,.~aitu: /-

, - ~ - ~ -

a. siapa yang harus melaksanakan aku~itabilitas

b. kepada siapa dia berakuntabilitas

c . apa standar ).ang dia gunakan untuk penilaian akunta-bilirasnya

d. nilai akuntabiliras itu sendiri

Deklarasi Tokyo rnengenai petunjuk akuntabilitas publik (raliun 1985) menetapkan definisi sebagai berikut, bahwa i&untabilitas n~erupakan - kewallhsn,kewajiban dar i individu-indlvidu a tau p e ~ a s a j ~ ~ l g dipercayakar~ untuk mengelola sumber-surnber daya publik dan yang bersangkutan dengannya un tuk dapa t men j ;~wab hal-ha1 yang menyangkut pertanggungjawaban fiskal, ~nanajerial, dan ~)r-ogl-am.

C_

Dalam pengertian yang lebih luas, akuntabilitas pelayanan piiblik her-ar-ri pertanggungjawaban pegawai pemerintah kepada publik yang rnenjadi konsumen pelayanannya. Konsep ini t imbul se i r ing d e n g a n perkembangan proses demokrasi. Dimulai dari era masa pemerintahan raja-raja yang diktator, dimana saat itu kekuasaan sebagai turunan dari Tuhan sehingga seoranqraja tidak mempunyai kewajiban akuntabili; - kepada rakyatnya. Semakin bertambah majunp pola pemikirzn manusia, &aka di dal& kehidupan berrnasyarakatnya timbul pe~nikiran bar< bahwa kekuasaan merupakan kumpulan amanat yang diber-ikan oleh

-I__-- 1 , -

~ ~ ~ a s v a r ~ a k a r -. ..- - M a c i : i scscovang r r ~ l r r ~ k nlengatul k e l ~ i d u p a ~ l ~ ~~ ~

I ) e ~ - ~ ~ ~ a s \ . a ~ - a k a r n ~ r ~ . O!eh scbal) it11 s c s e o r - 9 n g n~endapatkan amanat ..-- I 1la1~11s mcrnpc .~ - r angg r~ng j ;~ \ \ . a I~kannya kcr)ada orang-orang vang rnc.lni)c~-in\.a kcpel-cayaan. 1)al;im kait:in ini, Samuel Par11 rnelihatn!c~

-- - d;ll;ilil I I I I I ) I I I ~ ~ ~ I ~ tc~diadap uspekr~-r~m !)endekar;iri ~nckanismc d;ln [)~~aktck-o~~aktck \ , n ~ ~ g d i g t l ~ ~ a k a ~ ~ oleh 1)illak-pihak !?an: I)c.~-kcl)enringa~~ < ~ ~ : I I ~ : I I I ~ ) ( : I : ~ I . : I I ~ ~ I I pt11)Iik ( . \ ( / I I ~ / ~ I I O / ~ / / ~ ~ ~ < ) I I I I ~ I I ~ I I ~ C I I , ~ ~ I I ~ ~ I ~ [ c I - \ \ ~ I I ~ ~ I ~ I I \ ~ : ~ sr1:41\1 1111xk:1i k i ~ l e ~ ~ i : ~ c t ~ i ~ ~ g i ~ l k : ~ ~ i " . l.~i(:k~i\~i[;as ak1111 i;il)ilit:~s pril~lik cti\l;~~n siruasi i11i akan I);~n\rak iclqanttlng kepada apakah pcl~gal-1111 t1;11-i

pili:ik-l'ihak vans berkeocntingan dircflcksikan d a l a ~ n sislem ~ n o n i t o ~ ~ ing d ~ n insentifdar-i pcla!.r~nan publik. I'ihak-pihak prig bel-kepenungan t c ~ . s c l > ~ ~ t di atas mclipt~ti: pel-r;lm;\, ter-dil-i dal-i pr~blik dari konsr~rnell pelavanan )eakni pil~ak yang rerkait dengall penyajian pcla).anan >-an3 ~xaling m e ~ ~ g t i n r r ~ n g k a ~ i rnereka. Kedrra, terdil-i dal-i perniml~in dan ~)c~lga\\.aq>e~l).aji pelayanan pi~blik, yang nier~ipakan pillak-piliak \an:: \ ) e l -kepenr in~an terhadal) pelayanan. Kctiga, terdil-i d31-i penyaji pelavani~n i r r ~ se.11di1-i tiengan trljuan da11 kcinginall ~~a112 scrillgkali Iwr-ljcda dcngan pillak pel-rama dan kedua di atas. Dengan dernihan, secara absolut akuntabilitas ~nem\isualisasikan suatu ketaatan kepada per-aturan dan prosedur sang bet-laku, kernampuan untuk melakr~kan c\aluasi kineja, keterbukaan dalam pembualan keputusan, rnenpcu pads jadtval !.ang telali ditetapkan dan mencrapkan efisiensi dan clckti\itas I>ia~.a pelaksanaan rrlgas-tugasnya.

1'engendali;rn ( r o ~ ~ l t ' o ~ sel~agai 1l;igi;xn pcnting m:~najenlc~i ).anS lmik, atialah sali~lg mcnu~ljang dcngan akuntal~ilims. Derlga~l kata lain, dapat disebutkan balnca pengendal ia~~ tidak dapxt beijalan dcnga11 efisie11 da11 eiektif bila tidak dituiijang dengan mekanisme akuntabilitas Tang haik ~ ~ r ~ l a , den l ik ia~~ sel>;ilik~l)ra. Cari i11-;Uan di a m , dap;lr d i k a t g k d ~ b ak1111 --., i:il~ilji ; is ! ~ l ~ ~ ~ ~ r ~ ~ ? ; ~ & ~ ~ ! ~ , ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ j ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ - ~ ~ \ ~ ~ a i i l > a ~ ~ SCSC-J-~~~~~ ;II : I~I r111 i i 7 - o r ~ a l l i s a s i untuk m e m ~ ) e ~ - r a n g g u n g j a ~ ~ ~ a I ~ - k a n p e i ~ ~ * l a a ~ ~ darl __ _ _ _.

-- diteral)k;ln rnelalui m e d h pe~-tanggunga\\raba~~ secara periodik. Surnbc.1- days ~ncliputi sr~niI>c~- daya rnan~lsia, kekayaan alarn, matel-ial, keuang-an. daudar l infol-masi, dan tata ruallg. Srlmber dap ini merupakan rna5uL~n bagi individu nlaupun unit organisasi )ang seharusnya dapat diukrir dan di~dentifikasika~l secara jelas. K e b i i a b - ada dasarnva m ~ r u ~ a k a n ketenruan-kete~ltua~l yang harus diiadikan ~ e ( a o w , pegangan atau petuiijuk bagi setiap usaha dari aparatur pernerintah sehingga tercapai kelancarail dan keterpaduan daIam mencapai tujuan yang telah d i t e ta~~kan . Kehiiakan mencakup, Etarna, --. kebijakan nasional m n q rnerupakan kebijakan - neqara yang bersifat fundamental d - m t ~ a . ~ q i s dalam rncllcapai tujuan nasional/negara scbagaimana diielaskan drllam U U D 1945. Yang kedua, kebijaban umum yang rnerupakan kebijakan

II . -- -- - - . . - P~esiden (di tingkat pusat) dan kebiiaksallaan pcmerintall daer-ah (dl _I- -- A

:

tingkat d;icl-all) yang lingkupnya inenyelui-uh her-sifat nasional/~-cgional dan bel-ups penggarisan ketentuan-ketentuan )rang bersifar garis 1)csal cialam rangka pelaksanaan tugas rirnlrm pernel - in tahan d a n ~ ) c i ~ i l ~ a ~ r g u n a ~ i s e b a ~ a i pelalisanaan U U D 1945, Tap MI'K, dan U U . Kcbiakan pelaksanaan ----a di tinukat pusat m e ~ - u p ; i k a ~ l j e ~ I J a I ) a r a ~ i -- -- -~ - ~~ dal-i kebi~akan irmirln sebagai straregi pelaksanaan d a l a ~ n suartr t~ rg ;~s tlmurli ~ ) e ~ n e ~ - i n t a l i a ~ l dan pembangunan di bidang tertenru. Sedangk;i~i di tingkat dat.1-ah kebijakan i ~ l i mel-upaka11 pelaksanaan dari pcr-attll-:.in ciacl-all, dari kebijaksanaan ~lasional di dael-ah dan dal-i tllsas pusat di dael-all yang dilaksanakan oleh perner-intah daerall . S e l a ~ i j t ~ t n p ~ ,

- - .

k 9 a k a n - - -___ teknis incrupakan - _ _ perijabaran dari kebijak-a11 pe1aksanaa~:ali~ melnilar pengaturan reknis di bidang tertennl. I ' e n c a l > a ~ a ~ u j ~ ~ a ~ i - ~ l i e ~ - u p a k a ~ i salall satir uktrr-an kinel-ja individu Inauptln r~nit 01-g;t~ii.;;tsi.

1'1-ogl-aln Iie j a Tali unan, LIal-tar Isian 1'1-oye k/Kegiatta_!~(DII~'~), 1)aft;ir --I-_--__ - ~~ .-- ----- - . - - -

1:encana Kegiatan (LIKE;), dan bcntr~k pcl*cncanaa~l lairiny I);\ik-jan~k;i

Dalii~ii k c ~ i ; i ~ t ~ i ke~icgaraa~l,j;ingka \vaktii pc~~gcloliiari si~nil)cl. tl;i),;i o l c l~ indi\~idu alau unit organisasi pada lazimnya ber-langsung se la~na saru tahun anggar-an. Oleh karena iru, berdasarkan lama pcngclolaan dan kelazi~nan, bentuk - niedia akuntabilitas y a q d i a ~ a g a p a k a ~ l p ~ l l n g sesuai - -. adalali laporan berkala. hledia akuntabilitas yang ine~nadai adalali -- bc~l tuk lal)or.an yallg dapat ~nengekspr-csikii~i ~)c~ic;ap;ti;i~i r t l J t ~ ; i ~ i ~ i i c l ; i l ~ ~ i pc~~ge lo laan su~nbcr daya suatu 01-ganisasi. h.ledia aki~nr;ibilitas i ~ i i clal);lr bel-upa lapol-an taliunan tentang pencapaian tugas pokok clan fungsi --.---- - -__- _ . -

- -. tiengall aspek-aspek penurqangnya scpel-ti aspck kei~angitli, ;t>pek s;i~~;iri;i dan prasar-ana, aspek surnber daya manusia dan lain-lain.

hdcnurut Silciudin 11. Scllklt dan A.rlaln lqbnl, akunra1)il iras sel)ct~iln)f;i nlerupakan sisi-sisi sikap dan watak kehidupan rnanusia ),an: rneli[)liti:

a. Nculilabilitiis intern seseorang dan

11. Ekstcrri seseorang

Dari sisi intern seseorang, akuntabilitas rnerupakan pcrtangguiig;iw:ib:i~i orang tersebut kepada Tuhannya. Akuntabilitas yang de~nikiari i i i i yang mcliputi perta~iggung-jawaban sendiri ~nengenai scgala sesllatu yalig dqalankannya, lianya diketahui dan difahami oleh dia sendiri. Oleh karena itulah akunta'oilitas intern ini disebutjuga sebagai akunt;lbilit;\s spiritual. Ledivina - V. Carino mengatakan bahwa dengan disadarirlya . akuntabilitas spirituil ini, ~ n a k a pengertian akan accountable atau tidaknya seseorang bukan hanya dikarenakali dia mei~cui-i atall ridak sensitif terhadap lingkungannya, akan tetapi lebih jauh dari irtl yikni sepel-ri adanya perasaan rnalu atas warna kulitnya, tidak baiigga meil~adi

l~agian suatu bang.=, kurang nasionalis, dan lain lain. Akunrahilius yang satu ini sangat sulit untuk diukur karena tidak adanya ukriran yangjclas

dan diterima oleh sernua orang serca tidak ada yang melakukan cek, c\,aluiisi d a n mernoni tor baik sejak 111-oses sanipai pads 11c1.~1iggungj:i\\raba11 itu selldin. Sernua tindakan akt~l~tr~l~il i tas spil-itrial didasarkan pada I~r l l~ r~ngan sc:scorang tel-seljrlr dengan T~lllan. Nanlr~ll a l~i i l~i ln ljctul-betul dilaksa~iakan d e ~ i g a n pennh ima11 dan t ; ~ k ~ \ r ; i ,

kcsiidal-an akan akuntal)ilius spil-itual ini ilkail I ~ I C I ~ I ~ I C I ~ ~ ~ ~ I I ~>e l lga~n~l l yang sangat besar pada pe l~capa ia~ l kinellja orang tel-sebrit. ltulall scl~abnya mengapa seseorang dapat rnelaksa~lakan pekcrjaan dengall hasil yang berbeda dengan orang lain, atari mengapa suatu insta~isi menghasilkan kuantitas dan kualitas yang berbeda tet-hadap suatt; pekerjaan yang sarna-sama dikerjakan oleh instansi lainn1-a walaupu~l ii~.aiai: tugas pokok dan Pungsinya telah n),ata-nyata dijclaskan secal-:I rinci. Dcngan k a u 'lain, melalui kesadar-a11 akan akrintal)ili~as inteni/ spiritual seorang p e g a \ ~ a i akan dengall senang hati n~elakrlkan pekerjaa1111)a dan tugas-tugasn)-a dengan scl~aik-l~aiknyii. Tugas-tugas dikerjakan bukan tlariya sebatas apa yang telah terulis saja, akan tetapi lebih jauh dari itu. Dalam suatu posisi/jabatan tertentu, seorang pegawai liarus dapat menentukan apa yang sudah dilakukan ole11 pendahulunya, dan apa yang liarus dilakukannya sekarang untuk pencapaian kinerja yallg lebih baik pada posisi tersebut. Alasan-alasan sepcrri C-emampiran rnanusia berbeda-bcda, tidak cukup waktu, tidak cuktlp sumber d a ~ a , d a n lain-lain merupakan cikal bakal terlvt~judiiya korupsi, dari akuntabilitas menjadi kabul- I~agaikan kaca yalig bcl-embun. Olch kal-cna itu, Iiindari keluhan-keluhan yang demikian bila kita nlcmang ingill ~ilenjalankan akuntabilitas, \valaupun hambatan tersel~ut rncmang kadangkala perlu juga untuk diungkapkan apabila cukup mernberi pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian k i~ i e~ j a .

Akunta1)ilitas ekstern seseoralig adalall ak~~nta l~ i l i ras or-a11g tc~-sc.l,t~t kepada lingkunganya baik lingknngan formal (amsa~i-ba\z.~lian) mailpun lingknngan niasya~mkat. Kegagalan seseorang memcnr~lii akuntabilitas ekstern rnencakup pernbl-osan waktu, pemhorosan sunll>er dana, dail

surnber-sdmber daya perner intah yang lain, k e w e n a ~ ~ g a n , d a n kepercayaan m q a r a k a t kepada pemerintah. Akuntabilitas elatern lebih mudah diukur mengingat norlna dan standar yang tel-sedia niemang s t~dah jelas. Kontrol d m penilaian eksterrlal sudah ada dalam rnekanisme yang terbentuk dalam suatu sistem dan prosedur kerja. Seo akan memantau pekerjaan bawahannya s e r a melnberikan teguran apabila terjadi penyimpangan. Rekan ke j a akan saling mengingatka~i dalam pencapaian akuntabilimi masing-masing. Ijal ini dapat terwujtrd dikarenakan ada saling ketergantungan dianura mereka. hlIasyarakar akan bersuara dengan lantang apabila &\ranan Ilanv '1

. . l>ir - seperti yang diharapkannya. h4ahasiswa melakukan d c e r l l a d a p ketld-n kesengsaraan rakyat

Tim Asistensz Pela{)oran A KJI' 2 5

Akutzlabililas dan Good Governance

niengahadapi jepitan hidup. Lembaga sivadava masyal-aka[ sepcl-ri Indolzesiatz C O T T U ~ ~ ~ O I Z I4htch (IC\jr), Lembaga Konsurnen Illdo~lesi;l adalah contoh-contch pengontrol d a n penyeitllbang pelaksanaan akuntabilitas instansi penlerintah.

Akuntabilicas eksternal rneliputi:

a. I lz tmnl Accountability fo file public s~r711111t's oiu?? olg(~lzizt~tiorz

Dalanl akuiitabilitas ini serial, titigkalan pada llirai-ki orgal~~sas i , pelugas pelayanan publik diwajibkan untuk akuntabel kepada alasannya dan kepada yang lnengontrol pekerjaannya. Utltuk itu dipcrlukan komitme~l dar-i seluruh petugas untuk memenuhi LI-itei-ia pcngemhuan dan keahlian untuk pelaksanaan tugas-tug;.ls~l!,a scsuai dengan posisinya tersebut.

6. Externul Accou?zfubilzl~ lo Ihc indiuidunls a?ld olpni;atio?l o7i1s1cfa~)ri611r sel ztn TI! 's 0il1l2 07gU nZi;ntio?r

Akuntabiliras ini mengandung pengertian akan kenianlpliai~ untuk lnenjawab setiap pertanyaan yang be1.11ubungan dcngan capaiall kinerja pelaksanaan tugas d a n wewenang. Untuk i tu , selain kebutuhan akan pengetahtian dan keahlian seperti )an2 discbl~tka~i sebelumnya juga dibuluhkan kornitlnen untuk 1ne1aksanak;iil kel>ijakan d a n p~-og l -a~n-p~-ogr ; l ln !*;ins te1;111 tlij;111jik;111/ dipei-sya~arkan sebeluni dia memangku jabatan tci-sebi~t.

Xkuntabilitas ekslernal baik di dalam 01-ganisasi ~ n a i i ~ ~ u n d i 1 ~ ~ 1 -

ol-ganisasi merupakan ha1 yairlg paling banyak dibicai-akan da la~n konteks aLunia1;ilitas. Banyak pihak yalig rnernbagi-bagi akuntabilims ini 1lle11jadi bcbel-apa bagian sesuai d c n g a n sudu t pandang masing-nlasing. I'einbagian akuntabili~as ekster nal nlelipl~ti:

Akuntabi l i tas tl-adisional a t au akull tabil i tas r egu la r me~nfokuskam diri pada uansaksi-transaksi regular atau uansaksi- tl-ansaksi fiskal un tuk nlendapatkan informasi mengenni kepatuhan pada peraturan )rang berlaku terutama yang terkait - - dengan peraturan fiskal dan peraturan pelaksanaan admnistrasi publik. Disebut juga sebagai compliance accountability. I-Ial ini d i p e r l u k a n u n t u k m e m p e r t a h a n k a n t ingkat efisiellsi pe laksanaan admins t ras i publ ik yang mel lgarah pada

CCIC.L perwujudan pelaya~la~l prima. C.

,--------/-

- - .-

Tim A s i s f m i PeIr~j)orarz A U P

All.trn~bilitas manajerial menirikl>er-atkan pads efisiensi d;in kellernatan penggunaan d a ~ i a , 1ial.ta kekayiian, s u m l ~ e ~ - d;~!r;~

manusia, dan sumber-sumber da!a lainn)*a. I'ada saat yang bcrsa~naan akunrabilitas i ~ i i menirik I~erarkan padn pc:r-anall ~nri~i?jer atau pengalvas dan ~nenglial-apkan ag;ll- pejal~ar d;111 pcga\vai tidak hanya nle~ija~va!> p e ~ - t a n ! * ; ~ ; t n - [ ~ c ~ . ~ : ~ ~ ~ \ : ~ n ~ i ).;111g I>~I-kaitan derlgan pel-atul-an yang telali ad;\, tcrapi jr~g;i r~liitth rnenelapka11 suattl PI-oscs prig b e r k e l a ~ i j u ~ a ~ ~ scpcru pel-c11caa;ln d a n p e n g a n g g a r a n , sel i ingga m e m t ~ n g k i n k a n r n e ~ e k a ~ n e ~ n l ~ e r i k a ~ i pelayan publik yanS terlnik. Efisie~lsi pengelolaa~~ s t i m l ~ c r daya yang m c ~ i j a d i k c ~ . c n a n g a l i srlaiii insta11si p c ~ n e ~ - i n t a l ~ merupakan cil-i t11;rIna akitntal~iliras nia11aje1-i;il.

Akui~tabilitas program n~ernfokuska~l pada pencapaian basil opcrasi pemerintah. U n tuk itu, semua pegawai pewel-in tali har-us dapar menjablab pertanyaan disekitar pencapaian tujuan pemei-intali, bukan hanya sekedar keraatan pada peratuan yang berlaku. Pel-syaratan ini dimaksudkan u ~ l t u k mempersiapkan pcla)vanan yang [el-baik kepada pihak-pilir?l: di niana instansi akan dinilai sesuai lingkup tugasn)a (bukan pclavanall kcpada scmua pillak). Pencapaian tiJuan tersebut tenttI~l\.a dikaitkan

dcngan program-progl-an1 inswnsi pe~ncrintah t e~~sebu t yatlg dikaitkan dengan pl-ogl~am nasional, seliingga kchcl-hasilan ins~ansi pemerincah ini mempunjai sumbangan (slinl-P) yang jelas pada capaian program nasiorial

Akuntabilim proses n~e~nfokuskan pada infortnasi mengenai tingkat pencapaian kesejahteraan sosial atas pelaksanaan kebijakan dan aktiviras-akrivitas organisasi. Untuk itu perlu diper~ilnbangkan masalah etika dan moral setiap kebgakan peinerintail serta pelaksanaannya, serca bagaimana dampaknya pads kondisi sosial. Hal inilah yang seringkali dilanggar oleh p ~ n c ~ - i ~ i t a l l a n yang bersifat otokratik, di mana rakyat tidak me~niliki kuasa untuk melakukan penolakan terhadap kebijakan pernerintah yang nyata-nyata sudah rnsrugikan mereka haik dari segi m o d , bahkan kadang kala jiwa.

Tim Asisl~nsi Pelnl)oran .4 KII' 27

Akuntabilitas dull Good Govm~~ance

b. hletlurut Sanluel Paul (1991 )

I). Drrrronnlic Arco~~tt[nLili/~

Muntabilitas demokrasi rneri~pakan gal)ung;t~l allt;ir-a f )oIi / tr~r/

daii adrninis~i.alive accou?zlnDili/~. I'cmcl.i~!rall n r c o l r r ~ / ( ~ b I t ~ . ( \ A \

kinerja dan sernua kegiatannya kepada pemimpin poliriL \.;111g telah n-remilih mereka. Pada negara-negal-a dernokr-zitis, rnen rc-1.i

accounrahlepada perlemen. Penyelenggat-aan pclay;il~al~ p~l l~l ik accountablepada menteri/pirnpinan instal-rsinya n1nsi1lg-rn3s11lg. Jadi, pada dasarnya pelaksanaan akuntabilitas dilak~rkan s ~ c ; ~ I ~ ; I berjerljang dari pemimpin tingkat ba\vall sampni ke !,ang 1x11- ing atas (Presiden) dan selanjutnya 1'1-esidcll mclnksn~l ;~k ; t~~ akuntabil i tas kcpada h l P K scbagiti \vr~,jud ~) ih; tk \;111g nlemberikan mandat dan tel;tll rnc~nilill~l),;i.

2). I'roJessional Accou 71 labilit)

Dalam akuntabilitas profesional par-a pakar, pr-ofesionrll ( I ; I I I teknokrat melaksanakan tugas-tugasnya dengan dilandasi oleh norma-norma dan standard profesinya. Mereka diperkenankan untuk menentukan public interest sesuai dengan no~-ma-nol- l~~a dan standar yang dikaitkan dengan kepentingan masyal-akat.

Berdasarkan kategol-i akuntat)ilitas yang silrll i l l i , l)(tl;iks;t~l;~;~ll kerentuan hukum disesuaikan untitk ke l~c~ l t i nga~ l f)rtL/ic- ~ ~ ~ o o r l \

dan public services yang mernang d i t un tu t olcll s e l i r ~ - t ~ l ~ masyarakat. Dengan akuntabiliras ini maka petugas pela>,alla~l publik akan dapat dituntut di pengadilan apabila rnereka gaga1 melaksanakan tugas-tugasnya sebagaimana yang diharapkarl oleh masyarakat. Malpraktek dan pelayanan scadall!,a kcl~.itl;~ nlasyarakat akan ditunjukkan pada I;~pol-;i~l : \ k ~ ~ l ~ ~ ; \ l ) i l i r ; i s I c . ; < . I I .

Akuntabilitas keuangan rnerupakan p c r t a n g g i ~ n g j a \ \ ~ n l ) . ~ ~ l mengenai integritas keuangan, pengungkapan dan kctn:\tnl~ terhadap peraturan perundangan. Sasaran per tanggunga~\ .a l~:~~l ini adalah.laporan keuangan yang disajikan dan pel-atitt-all perundangan yang berlaku yang mencakup pener imaan, pen~impanan, dan pengeluaran uang oleh instansi pemel-intal~.

2 ) l i 7 1 1 / 1 / 1 1 7 l l f l 7 l / c l ( l ~

Akuniabiliras nlanlaar (eJkkrzjirt~s) p;lcia d a s ; i ~ . ~ ~ \ . a I I ) C I ~ ~ I ) C I i pe1.11atian kcpada Ilasil daci kcgiatan-l\c.gi;ara11 ~,e lne~. i~i ra l ia~l . Dalarn ha1 ini, sclurtlll aparar ~ > c r n e ~ - i ~ i r a l i a ~ i d ipandang

b c ~ k e m a r n p t ~ a n mclija\rlaI) pc11ca11aian ~ I I J ~ I ; ~ I I (dc t lgan r i i ~ : ~ i ~ ~ ~ e ~ ~ I ~ a ~ i k a r i l~iaya da11 ~ n a ~ i f i ~ ; ~ t ~ i \ ~ ; i ) d ~ t i [~(iiik I I ; I I I \ . ~ s ~ ~ k < * ( l ; t ~ ~

kcl>a~~l la l l re1-1latial) ~ ( ; I I I ~ ~ ~ I I ~ ; I I I I~il-;i~-ki ;41;111 ~ ) I ~ O X . ( \ ~ I I . l('rkti1i1.1~

),ii~ig llarus dicapai l ) t~ka~l 11;i11ya 11c1.11p:i o t t ~ 1 ~ ~ 1 1 ~L:itl [ ~ a t : i l ) i \.31ig lcl~ili ~ C I I ~ I I I ~ acialali crcktifiras ~ ; I I ~ I st~(ltti l ) a ~ i ( i , a ~ i : (.)t1r1)11[ : i k ; i t ~

rc-ral)i yang lebili pcnring ; id~la l l clkkrifiriis c l : ~ t - i S I I ~ ~ I I l);t11(1;111:

ourcolnc . Akunral)ilit;is ~ l l ; i ~ i f ' ; l i i t l i ;11111)11. s;11ii;t d ( ' l i % ; l ~ ~

akttnrabilius pl-ogralll.

3) A k7l71 rt~l)ili/c~.s f)r.o.<~dlr ral

Akunrabiliras ~ > ~ ~ o s e d u ~ ' a l 1lic1-11paka11 1)c.t ~ ~ ~ i g g ~ r i ~ ~ - j ; l \ \ ' ; l I ~ ; i ~ i

~ i l c~ lgena i apakall sttaru prosedul- pet1eral);itl dilti ~)c.lilksa~i;~a~l

suaiu kebijakan [elall ~ne~npel--r imbatlgka~~ ~iiasalali 11ior-aliras,

etika, kepastian h u k u n ~ , dan keraamn pada kel>urtlsar~ poliris

unruk m e n d u k u n g pencapaian tujuan akhir. yang relali

ditetapkan. Pengcrrian aku~lrabilitas PI-oscdu~-al ini adala l~

sebagai~nana dengan akuntal~iliras ploses.

Akl1i1.-akliil- ini banyak illlbt.niasi yang kir;~ pe~-olcli r.a~i: l)c'l.k;iit;iti

dcngan rcrjadinya mal-ndnrini.(lt .ntio~~, 11;11i\.ak kor-ttpsi. Lolt~si d;tti

nepotismc. Hal ini menurljukkan balliva akunral>ilitas tidak herjalan.

Banyak faktor yang menycbahkan ridak bcl-1;lngsttllgnr.a

ak~~l~wbi l i r a s di stiatu ncgara antal-a I,li~l:

(1. h i 1 1 / l [ / T ( l q $ L ? ~ ~ C C ~ ~ ~ ( Z ~ P

Dala~n populasi yang kul-ang peduli let-hadal) I~ak-llakn~.a dali

niasalah-masalah sosial, cenderung n1embe1-ika~i rolcransi yang tinggi ter-hadap lack of ami i ta ln ' l i t y , nldjncicrict, nepoiisme, sogok

~nenyogok, dan korupsi. Semakin kurang rasa saling talons- menolong diantara anggob dan kelolnpok ma~?~arahat suaitl

society akan semakin tinggi rasa tidak peduli pada tingkar

penvelenggaraan pemerintah. Setiap indiridu sibuk memikirkan

diri sendiri tanpa menghiraukan kesengsaraan orang lain

seh ingga l u p a p a d a be rbaga i kckurangzn da lam

penyelenggaraan tugas pemerintah yang akan niengurangi akunral>iliws.

Tim A s t J a . Pelafiman A M P 29

I'ega\\,ai dcngan s ia~ lda l - gaji yalig kill-ang, niemiliki kccendel-ungan untuk bel-usaha kel-as mental-i pengliasilan tambahan agar dapat n~engliidupi kelual-gaya. Daiam kondisi yang den~ikian ini, setiap usaha pemenuha~l kebcriulian liidulj tel-sebut dialiggap 1101-mal-nor-ma1 saja dan I~aiikan dinilai \vajil~ \v;ilaupun mesti nlengor-bankall pclayana~l kelxicia masyal-akar d ; i ~ ~ aku~~tab i l i t a s p e ~ ~ y e d i a a ~ l bal-a~ig pi~bl ik . K e ~ i i i s k i ~ i a ~ i , kcliingkaiin, dan job i?zsecunt? m c m i c ~ ~ ol-allg i~niirk nlenganggap nol-11ial bcrkan 1ian)~a korupsi akan rerapijuga sogok-~nen)fogok. L)i bcbel-apa liegara, gaji menopang kehidupannya da11 keluai-ganya. Untuk mendaparkan penghasilan taml~ahan. Hal ini n~e~igakibatkan rerabaikannya akuntabilitas dan mendol-ong rnalpl-aktck administrasi publik.

r . Ce11er-ul declznt. i n [he ?noral z~alups

Sikap hidup yang ~naterialistis dan konsumer-isnle m e ~ i d o ~ - o ~ l g luck of accout~tability. Sikap moral sangat ~nenen tukan d a l a ~ n usaha untuk membedakan anrara nilai-nilai baik dan buruk. Sikap konsumerisme yang terbentuk dalam suatu masyarakat dapat mengul-angi/menurunka~l moral dan tanggung jawab pega\vai pemel-intah pada publik yang seharusnya dilayani, 1331 inilah yang m e n d o r o n g pegaivai un tuk mencar i m n g / pengl~asilan melalui caracara )ang tidnk wajar bahkan serir~gkali merugikan piliak-piliak ydng lain.

d. A poliq of live atld let live

Dengan rerjadinyn pcnurunan nilai-nilai moral, maka manusia akan semakin mudah ~nelakukan hal-ha1 yang melanggar atul-an. J'ang terjadi ada lah mercka sa l ing her-lornba mencar i keunt i~ngan masing-masi~lg dan mengabaikan kepentingan nasional yang lebih besal-. Akibat yang lebih la~l ju t adalali d c n g a ~ i terabaikannya hak-hak puhlik unruk menpetahui kebijakan perne~-iriiall serta in~plcmentasinyi dalam perspektif akuntabilitas.

r. Cultural fortors

Budaya yang berkernbang dalam masyal-akat di mana para pejabat pernerintah lebih ~nendahulukan pelayanan terhadap keluarga dan kerabat dari pada publi k merupakan budaya yang tidak niendukung akuntabiliras. Hal-ha1 yang dernikian ini ~nendol-o~ig suburnya suasalla kot-upsi, kolusi, dnn ~lepotislnc. Kondisi budaya bangsa yang kurang tmik I,i;isan>fa I1a11yaFt

didukung dengaii buruknya kondisi pcr-ekoriomia~i mel-ck;l. \I1alaupun para pejabat tersebut sudah cukup ber'ada, llaniull kel-ap kali lial ini masih terjadi. Hal ini disel~ahkan kal-cna niasil~ kuainya budaya kenlishnan yang nlelekat pada sebagiarl besal- barigsa tcl-sebur sehingga mcreka saling l>ct-ebutan dan tidak 11ie1i)wkai an(r.iari dalam nncndal>atkan scsuatu.

Dalan~ kondisi di mana suniber- daya ter-sentr~;ilis~lsi di tangar1 penie~-i~itall dan setiap keputusa~l pul~lik ~nelljadi kc\vajilja~l pcnierintali send i r i , mengakiba tkan penuml>ukan ra~rggu~igja~vab sehingga sulii ~tiengelola, m e ~ i i a n t a i ~ , d a ~ ~ mengcvaluasitlya. Birok~asi yang terlalu besar- dan bel-belii-l>elit ielali nlengul-angi pelaksanaan akuntabilitas. Pada ~iegal-a dengan sisiern senu-alisasi penult, akuiitabilitas tidak dipel-lukan L a ~ e n a masyar-aka1 tidak diikutsertakan d a l a ~ n peuenttlatl kebijakan-kebijakaii pu l l ik . Masyarakat hanya menjadi penontoll dan kadang kala ~nelljadi peletigkap penderita dalam kegiatan-kegiatan pemerintah.

Buruknya sistern akuntansi merupakan salali satu fiiktov penyebab tidak dapat diperolehnya infor-11iasi yans handal dan dapat dipercaya uniuk d i p e l - g ~ ~ n a k a n dalam pellel.iipal1 akuntabil i tas sccal-a penuli. Akuntabil i tas rne~iiel-lukan dukungan sisteni inforniasi akuntansi yang nielnadai urltuk re~.selengga~-anya pelaporan yang baik. Kelemahan ini meliputi sistem inlormasi yang tidak memadai darl tidak dapar diandalkan, sistenl internal control dan intel-rial check yang tidak niemadai, manajemen yang tidak profesional darl iidak kompeten.

Hal ini merupakan liasil langsung dari sikap pasif par-a pegawai yang tidak acuh terhadap kepentingan akuntabilitas. Ilal ini juga disebabkan oleh liue at& lel live policy. Hal ini juga diakibatkan para pejabat yang seharusnya melakukan tindakan koreksi atas penyimpangan juga telah banyak merlumpuk kesalahan- kesalahan besar sehingga maria mungkin dia rnelaksanakan akuntabilitas yang aka11 membuka semua tindakan dan k e ~ i a r a n ~neieka sehingga akan bcrmuara pada penghancuran diriiiya r.endit-i.

- Tim Asistensi Pcla/~olan A W 3 1

AkunfubiLitas datl Good Governance

i. Birocratic secrecy

Pernerintah yang rnelakukan kontrol sar!gar ker2t tel-liadap media massa, ekonomi, dan pen~beritaan aka11 melijadikan suasana unaccountable pada penyelenggaraan pemerintahali karena tidak ada yang diberikan keleluasaan unruk melakukar~ tindakan korektif atas praktek-praktek penyelenggaraa~i pernerintah. Dalam kondisi demikian, masprakat tidak ber-a~ii ~nengeluarkan pendapat sehingga para pejabar pemerintahan akan leluasa melakukan kesalahan-kesalalia~i.

. Conflict i n perspective atid itiadeql~ate i7zsfifutiontll 1inI:og~

Dengan terlalu tingginya bit-onnq S P C ~ P C V di sekto~. p ~ ~ l > l ~ l i , aC;;i11 niengakibatkan sulit niclakukan I-e\lic\v [el lr;id;i1) I ) I . o ~ I . : ~ I ~ ~ - ~ ) I - o - gram sektor publik, dan aka11 sulit juga n i ene~ i t i~ka~ i siap;i sebenarnya yang diwajibkan untuk tnernpertanggung- jawabkannya. Informasi rnengenai apa yang ditargetkan dan bagairnaria realisasinya biasanya tidak [ersedia seliingga sulit un tuk menge tahu i capaian kinerjanya suatu instansi pernerintah.

k. Quality of ofjcers

Kualitas pejabat/petugas niencakup dua pel-niasalahan dalam akuntabilitas. Pertama, dengan besarnya junilah capital yang terjadi untuk membiayai semua pr-ogl-arn pc~ner-inrah, maka dibutuhkan juga jumlah pegawai penierin [ah yang banyak. Namun sayangnya kualitas rnereka relatif rendah, sehingga dengan kualitas yang rendah tersebut telah menyebabkari masalah serius terutarna pemborosan, inefisiensi, dan tidak berjalallnya akuntabilitas. Masalah yang kedua, adalah material yang tersedia kurang menunjang efisiensi dan tidak rnendorong rno~ivasi para birokrat sebagai akibac kurang tcrsedian!.a fasilitas diklat dan peningkatan profesionalisrne.

I . Techr~ological obsokscence and inadequate surveillnnce sjsferti

Tidak tersedianya teknologi yang dapat mendukung kelaricaran kerja rnerupakan faktor penghambat yang cukup sel-ius bagi ~erselenggaranya akuntabilitas. Teknologi yang telah usang, terutama teknologi informasi sehingga sulit untuk nier~dapatkan inforrnasi yang akurat, tepat, handal, dan dapat dipercava, akan sangat merugikan pelaksanaan akuntabilitas.

Akunlalriiitm dun Good Gouannnc~

711. Colonial /Lerrr!age

Suatu negala yang pernah dijajah selama minimal 40 atau 50 tahun sangat sulit untuk melakukali perubahan prakick-praktek pemerintahan yangautokrattik sebagaimana telah dipraktekkan oleh penjajahnya dahulu. Kondisi pentabuan mengernukakan pendapa t pada masa penjajahan I~iasanya akan tel-ris di~raktekkan olch nqgara rersebut tet-utama oleli pengtlasanya. Masyarakat tidak dipel-kenankan untuk nielakukan konu-ol dan rnel~gctaliui sejauh mana pclaksa~iaan kegialan pernel.in~alian. Hal ini telali ~nernbawa danipak yang bu ruk ter l iadap l~enye l en~ga~~aan akuntabilitas.

Relcmalian hukum yang paling nlendasar adalah pernyataan dimana seseol-ang dianggap tidak bersalali sebeluni dapat dibuktikan batiwa dia mernang bersalah. Sedangkan untuk membuktikan apakah seseorang itu bersalah atau tidak sangat sulit dan memerlukan tenagadan biaya yang tidak sedikit. Inilah )ang sering te qadi di pengadilan di rnana yang bersalah menjadi bebas karena keahliannya menyembunyikan. Hal ini telah ~nendorolig tidak disele~ig~pakannya akuntabilitas. Pelnbuktian tel.balik mungkin dapat mengatasi kelemalian ini.

Instabilitas polilik relah ~nenciptakan I-asa tidak aman dan ketidakpastian. Dalarn kondisi yang demikian ini, masyarakat merasa kemkutan dan tidak menghiraukan akuntabilitas. Para birokrat mungkin akan segera minta pengunduran diri sebagai perwuj\.tdan rasa kehawatiran ) a n 3 tinggi atassituasi dan kondisi yalig berkembang.

Disamping hambatan-hanibatan Jang telah disebutkan di atas, MAE% MIAC menyebutkan b a h m terdapat 4(empat) tambahan hambatan lainn)- yairu:

a. Gdgal untuk mencapai tujuan organisasi sebagai akibat kesulitan tnenyedet-lialiakan pengertian d a n komponen-kompollen rujuan tersebut yang tergambar dalam perencanaan strategis 01-ganisasi;

b. Garis wewenang dan tansgung jawab yang tidak jelas lnetigakibarkan ketidakjelasan siapa bermnggunylawao kepada siapa;

Tim Asistensi Peluporan A HI' 33

Aku?ztalrililas dun Good Governant/

c. Laporan yang diterbitkan oleh instansi pemel-i1it;all cidak scpel-ri pada laporan perusahaan yang han ya tel-t~ju padit pwoIe11~11 laba, sehingga pada instansi pemerintah tidak ter-dapat hubungan langsung antara tujuan pr-ogr-am dengar1 kebijakan yang dibuat. Iial ini mzngakibatkan dipel-1uka1ini.a ban\.ak macam akuntabilius untuk kcgiatan pe~ncr-ilrt;ill;

d. Irldikator kebcrllasilari maupun kegagalan sekto~ 11111)lik !,arlg tidak jelas.

4. Lingkungan yang Mempengaruhi

Lingkungan yang mempengaruhi akurlrabilit:~s silaru e~iritns rnclijlr~ti lingkunga~, internal dan eksternal yang mcrupakan faktor-fakcor y n g n i e r ~ ~ b e n t u k , rnemperkuat, a tau ~nernper-lenriili c.fektifirn\ l > c ~ - ~ a n g g u n a a w a t ~ a ~ ~ entitas atas wewcrlang ditn rangg(lng j;~\\.;ib \.allg dilimpahkan kepadanya. Diantara faktor-faktol- yang rele\.arl derigan akuntabilitas instansi pernerintah aririira lain melipt~ti:

a. Falsafah dan konstitusi negara;

c. Ilmu pcngetahuan dan teknologi;

t l . I(lccllogi, politik, ekoilo~ni, sosial l,~rda!.a, d a ~ i ~ C I . ~ ; I I ~ ; I I I ; I I ~ ~ C ' ; ~ I I I ; I I ~ ; I I I ;

ta. Kccc~itua~i da11 per-atur-an p e r . u n d a ~ l g - ~ r ~ i c i ; l ~ i ~ ; ; ~ ~ ~ !.;i113 111011s;itr11

; iku~~~~b i l i t a s ;

I serra penegakan hukum p n g ~nemadai;

. Tin+[ keterbukaan (transpararisi) pengc~lola;ili;

g. Sisrcni rnanajernen Ilirokrasi;

I hqisi, rugas pokok dan fungsi, sel-t;i prog~.nin I ) c ' I ~ ~ I > ; \ ~ ~ L I I I ; I I I !.;11ig tcrkait:

i . Jangkauan pengendalian dan kompleksitas program insransi.

Fi~h~or:T;iktoi- tersebut rncrmpe~~garuhi corak akuntabilim secar-a simult;in dan saling terkait satu dengan lainnya, sehingsa sulit diui-ai pengarrlhn!-;l ti111pa mcngaitkan satu faktor dengan faktor lain secal-a keselur-i~li:an. Keber-agaman misi, tugas pokok dan fungsi. serta komplcksiras pr-ogr-a111 ~ ) c ~ r ~ l , ; ~ i l g \ r ~ i ; ~ ~ ~ cli sit11 sisi 111~11ib~1ti1Jika1i ;1k11111;1l)iIic;\s S I : I I I ~ I ; I I . t111111k

~ l~emini rna lkn tidak rerfokusnya pelaporan pada aspek akuntabilitas (keuangan, manajerial, manfaat, dan prosedur). Pada sisi lain standarisasi dapat rnengurangi ciri khas pertanggungjawaban progralrl iru sendiri. Bcl-agamnya kebutnhan pemakai l a p r a n pzdajenjang rnanajernen yang Icbill tinggi juga tlarus dipertimbangkar~ dalnin standarisasi pelaporan.

- - - - - - - -

- - I irn A si~ltlzsi IJeI~j~ora?l A HI'

Standarisasi benruk laporan akan menjatii scmakil~ lo~:~l>lt-ks I~ila scnltla kebutuhan pemakai diakomodasi dalam "fol-mat lal:o~-zn" yang bel-laku urnulm untuk semua instal~si pemerintal~. UntuC rnenghi~~dal-i disror-SI keberagatnan terscbut tel-hadap tujuan yang ingill dicapai ko~~sc:p a k u ~ ~ ~ b i l i r a s , 11el.l~ dipel-l~atikan ciri akunrx l~ i l i t ;~~ \.;illy c*li:kril, ; i l i r . \ l . ; i

I i t i l ~ :

a. 12kr111rahiliras I I ~ I - L I S 11r t111 dill1 I I I C ' I I ) ' ( I ~ I I I ~ I I ~ I ( ( 1 ; i l ; i 1 1 1 ; I I t i

ta~lggu~lSja\vab tel-hadap tugas pokok dail f11112si i ~ l s t ; ~ ~ ~ s i , sc.l~r;l 01.o- g ~ ~ a ~ n p c n ~ b a ~ i g u n a ~ i yang dipc~-cayakan kcl>;~(l;c~i!~a, I ~ ' I . I I ! ; I ; I I ~

j~engelolaan BUhlN/D prig berada di I)a\vxIi \ $ . ( . \ $ . ( 3 ~ ~ ; i ~ ~ ~ ~ ~ \ ' ; ~ )

b. hlencakup aspek yang met~yelurull mengenai aspek inrezl.it;ls keuangan, ekonornis dan efisien, efektivitas, da11 111-otcdt11~.

. -.

c. Akuntabilitas rnerupakan bagian dal-i sistem ~n;rl~ajc. l l lc~~ ti11[11k

d. Akuntabilitas harus dibangun 11erdasa1-kan sisten~ i~~fot-maci \.all: liandal. untuk nlel~janlin keabsahan, akul-asi, ol>!,ekrifi [as. dan ke tepatau waktu penyampaian informasi.

e. Adanya penilaian yang obyektif d a n i ndependen terhadap akuntabilitas suaru instansi.

n

! f. \ Ad;n>a tindak lanjut terhadap laporan petlilaia~i atas aki~ntal~ilitas. '. -- '

5. Hal yang Perlu Diperhatikan

Plu~npwe T. (1981) dalam artikeln~a "Pm~ediveAcrmlntnbilify in 71r P~lblir Sectoi" mernberikan tuntutan untuk mencapai kel>erl~asila~~ akunrabilicas yai CU:

Pernirnpin yang sensitif, responsive, da11 a c c o t ~ ~ i t a h l e akan transparan kepada bawahannya maupull mayarakat, sehingga untuk memenuhi kebutuhan tersebut dia akan memerlukan akunta1;ilitas Jang dipraktekkan mulai dari tingkat yang paling bawah. Suasana yang kondusif ini sangat menguntungkan bagi rerselcnggararl!.a akunmbilitas di instansi pemerintah tersebut.

1). J'ublic L)cbak

Sebelum kebijakan yang besar disyahkan seharusnya diadakan p u b lic debate terlebih dahulu un t i~k mendapatkan hasil yang rnaksimal. Dengan demikian akan jelas apa yang akan dicapai dan bagai~nana indihtor- kinerju yang harus dicapai organisasi di depan publik. Mayarakat akan rnern'oerikan banyak rnasukai~ bagi keberl~asilan

- --

Tim Asistmi IJela/)o~an AMP

program-program tersebur mengingar setiap kebiljakan pernerin tall pada un1urnn)a mernpunyai dampak sosial. Sernalun besar kebijakan pemerinra'n akan semakin besar pula dampak sosial yang akan diakibatkanilya.

Koordinasi !.alig baik antara scmua instansi penlet-i11tah akan sangat baili bagi tumbuh kembangnya akuntabiliras. Koordinasi memang n ~ u d a h u ~ l t u k d i u n g k a p k a ~ l akan retapi sangar suli t u n t u k dilaksanakan mengingat ha1 tersebur scrirlgkali ~nengganggu/ ~nerugikan kepentingan suatu instansi pemel-intah. Dengan kata lain, kool-dinasi sangat sulit dilaksanakan karena adanya con/lic/ Q J

ttlkresi diailrara pihak-pihak yang 1)erkoordinasi.

d. A U ~ U P ~ O V ~ J

Iustansi pe~llerin tali dapat melakanakan kebijakan Inenurut caran! n

sendir-i yang paling menguntungkan, paling efisien, dan paling efcktif bagi pencapaian tu juan organisasi . O t o n o m i yang dimaksudkan adalah pada teknis pelaksanaan kebijakan, namun diusahakan agar masih temp terpadu dengnn kebijakan nasional. Otonomi jangan sampai mengurangi koordinasi dan keberhasilan tujuan nasional.

Smndar ei'aluasi kinerja harus diungkapkan secara nyata dan jelas sehingga dapa t d ike tahu i secar-a jclas a p a yang h a r u s diakuntabilitaskan. Dengan jelasnya ukuran/indikator kinerja suatu instansi pemerintah/program pemerintah maka akan sulit untuk rnenilai tingkat keberhasilan suatu instansi pen~erintah. Kurangnya uansparansi akan mengurangi eksistensi akuntabilitas.

. 1xgi t i ) tul~ and acc.eptat~ce

Tujuan dan makna dari akuntabilitas harus dikomunikasi-kan secara terbuka kepada semua pihak sehingga standar dan a t u r a n n p dapat diterima oleh semua pihak. Standar pada umumnya merupakar~ kesepakatan diantara masyarakat untuk mer~jadi patokan bagi pengukuran tingkat keberhasilan ataupun kegagalan setiap instansi pemerintah.

g Negotialion

Harus dilakukan negosiasi nasional mcngenai perbedaan-pcrbedaan tujuan dan sasaran, tanggungjawab dan kewenangan setiap instansi pcnwrintah. Penenruan siapa yang be~- tangg~~~~gja\v; i l j ;ir;~s srl;trrl kegiata~i dan siapa yang tel-kait dengan kegiatan t e ~ * s e b ~ ~ r per111 dinegosiasikan.

tin?^ Asixlm $ 1 I'eL(~i)o~m A KII'

Akuntabilitas dun Good Goumzancp

h. P!Jucalio?zal u l n ~ p a i ~ q and publicity

Per.1~ dibuatkan pilot project pelaksanaan akuntabilitas sang ker?udian dik.omu:likasikan kepada selur~rh masyarakat sehinggn akan dapat diperoleh ekspektasi mereka dan hagaimana tanggapan nlereka mengenai ha1 tersebut. Peneri~naan masyarakat akan suatt~ ha1 vans II;II-II aka11 banyak dipengarc!li olch pemahatnat: rnarya1-akat pad3 ha1 I)arrr terset~rrt. Tatrpa pcngetahuan )'a112 kompr-ehensip akan rneml~a~va pada pencrimaan ya11: bias..

Agar- a k u ~ ~ r a b i l i t a s dapar t c rus -~uene l -us diringkatkari dan discnl l )ut-~laka~l ~ n a k a per lu d ipe ro l eh i ~ ~ f o r n l a s i u n i ~ r k r n c n d a l ~ a t k a ~ ~ ulnpan balik dal-i para pcmbaca /pene~- in la akunrabilitas sel-ra dilakukan evaluasi perbaikannya.

l'el-ubahan yang terjadi di nlasyarakat akan ruengakibatkan perubahan dalam akuntabilitas. Sistem akunrabilitas hams secara terus-menerus tanggap terhadap setiap perubahan yang terjadi di rilasyrakat.

Sedangkan untuk men~~rnplementasikan akuntabilitas agar menjadi suatu sistem yang efektif, perlu melakukan beberapa langkah penting, vaitu:

a. Pernyataan yang jelas mengenai tujuan dan sasaran dari kebij akan dan program

Sistcm akuntabili~as menekankan pada pengukul-an hasil yang akan mernbanlu memikirkan ha1 yarlg sebenarnya diinginkan ole11 pcmimpin politik darl pernbuat kebijakan pada saat mereka memutuska~~ untuk melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi mas)arakal. Dengan kata lain, tujuan dari suatu pr-oqram h a u s dijelaskan agar sistem akuntabilitas dapat bermanfaat. Hal terpenting dalam membentuk suatu sistem akuntabili tas adalah rnengembangkan suatu pernyataan tujuan dengan cara konsisten. Pada dasarnya, tujuan dari suatu kebijakan dan program dapat dinilai, tetapi kebanyaka~? dari pernyataan tujuan dibuat terlalu luas, schingga mengakibatkan kesulitan dalam pengukurannja. Untuk itu, dibutuhkan suatu peryataan tujuan yang realistis dan dapat diukur. Program pelayanan publik memiliki beragam tujuan, seperti mengurangi jumlah populasi, mengurangi remaja kecanduan obat- obatan, mengurangi tingkat pengangguran, dan sebagainya. Sistem akuntabilitas diharapkan dapat mengestiniasi pengaruh dari pelaksanaan suatu program pada masyarakar.

Tim A s i s m i Z'cLafroran A U P 27

il k1111 ~abrl l la~ d n ~ Good Governance

Setelah tujuan dibuat dan hasil dapat diidentifikasikan, perlu ditetapkan suatu indikaror kernajuan yang m e n a a r a h pada pencapaian tujuan dan Iiasil. Ini adalah tugas yang paling kritis dan sangat sulit dalarn rnenyusun suatu sistem akuntabilitas. Adakalanya indikatol- yang rerpilih tidak tepat derlgan pola pengukuran )rang dilaksanakan. Apabila ha1 ini terjadi, perlu segera dilakukan revisi terhadap indikator yang lebih menjadi dasar pengukur-an, mental-i indikator lain yang lebih tepat. Mernilih indikator untirk mengukur suatu arah kernajuan pencapain tujuan kebijakan dan sasaran program rnenlbutuhkan caratara dan metode tertentu, agar indikator terpilih dapat rnencapai ha1 yang diing-inkan oleh pcrnbuat kebijakan. b r e n a petnilihan indikator kerap sedikir kontro\lersial, liarus di tentukzn kinerja siapa yang akan d imoni to r dalarn mengembangkan suatu sistern akuntabilitas. Ini berarti, dalarn perletapan indikator harus dilit~atkan piliak prig aka11 rnelaksa~i. <I k an 1>1-091.a111.

c. Pengakomodasian sistem insentif

Suatu sistem insentif perlu disertakan dalam sistern akuntabilitas. Di dalaln pengumpulan dara rnengenai hasil, sistern akuntabilitas akan menyediakan sistem insentif bagi para petug-as pelayanan, manajer program, dan rnungkin juga masyarakat yangdilayani. Suatu siste~n iiisentif diharapkan akan nlerul>ali perilaku petugas dalaln pelaysnan publik. Penerapan sistern insentif harus dilakukan dengan Iiati-hati. Adakalanya sister11 insentifakan rnengakibatka~i hasil yang bcrlawanan dengan yang direncanakan. Sebagai contoh, apabila suatu sekolah dinilai kinerjanya berdasarkan pada jurnlah anak yarig berhasil lulus dari sekolah tersebut, maka Kepala Sekolah akan bcrlomba-lornba rneluluskan anak didiknya sebanyak rni~ngkin, walaupun kenyataannya nilai ujian an;ik didiknyn tidak rneniadai.

d. Peiaporan dan penggunaan data

Suatu sistem akuntabilitas kinerja akan dapat rnenghasilkan data yang cukup banyak. Inforrnasi yang dihasilkan tidak akan berguna kecuali dirancang dengan berhati-hati, dalar11 arti informasi yang disajikan benar-benar berguna bagi para pernirnpin, pembuat keputusan, ~nanajer-rnanajer program, dan rnasyarakat. Bentuk dan isi laporan harus dipertimbangkan sedernikian rupa sehingga laporan yang berbeda dibuat untuk pemakai yang berbeda pula. Ini rnerupakan pedornan pelaporan inforrnasi dalzrr. sua:u zisten: akuntabilitas. Laporan untuk para pernimpin harus mengikhtis::rl:an informasi kebijaksanaan - mer~ya j ikan secara gr-afis j ika

Akuntalnlihs dan Good Governanr~

me~nungkinkan - d a n harus menunjukkan arah kemajuan dan kesulitan )ang dihadapi. Laporan ini biasanyadibuat menurut tujuan

dai-i kcbijakan sesuai dengan pernyataan tujuan yang telah dil:aji sebelurnnya oleh para pemimpin. Untuk para pembuat kebijakan, lapol-an hal-us mencakup lebih rinci mengenai karakteristik publik yang dilayani, bebel-spa pengukuran proses, dan mernasukkan ikhtisal- inforrnasi dan 01-ogram. Untuk nlanajer program, laporall Ilal-lls tci-nlasuk dalam sistern informasi manajernen reguler- dan mernasukkan lebih bailyak data proses dan terfokus pada data mengeilai tiasil, dan juga operasional p r o ~ r a m . I a p o r a n uniuk - _ _ - - 4

~nasyal-akat dan media masa dibuat berdasarkan informasi yang - - --_I

disajikan uniuk para pemimpin, dengan penekanan pada minat publik terlladap kebijaka~i d a n operasional program, Laporarl kepada masyai-akat per lu menyediakan infarmasi yang akan menlbantu mer-eka dalarn rnenilai kebijakan dan program yang dilaksanaka~l dan m e m b a n t ~ ~ ~ n a q ~ r a k a t dalarn mengirc11,1-estasikan

e. Pengembangan kebijakan dan manajemen program yang dikoordinasikan untuk mendorong akuntabilitas

Aku~~~ab i l i t a s pada program pela)anan publik membutuhkan ban)ak aktivitas dalarn perencanaan dan koordinasi )rang efektif agar akurltabilitas tei-sebut dapa t terjaga. Akunmbilitas kebijakan nic~nbantu menguku~. akibat dari program-progra111 Jfailg be]-heda

satu dengan yang lainnya pada kelompok sasar-an jangsama di dalam ~nasyal-akai. Agar sistcm akuntabilitas ille~ljadi lebih berguna, d i b u t u h h l koordinzi kebijakan yang lebih intensif. Pengembangan sisienl akuntabilitas harus dilakukan dengan carayang terkoordinasi, tidak secara independen program denli p r o p m . Sebagai contoh, suatu sirategi pengkoordinasian perencanaan uniuk program pelayallan yang be]-hubungan dengall hasil rang saina diperlukan, untuk rncrnban ti1 peningkatan kualitas d m elisiensi pelayanail . Dilihat dari elenlenelernen pellei-apan siste~n akuntabilitas tersebut di alas, dapat disimpulkan bahwa penei-apan sistcm akuntabilitas berhubungan dengan pcrencanaan strategik d a n pengukul-an k iner ja . D e n g a n d e m i k i a n , d a l a ~ n p e n e r a p a n n y a a k a n membutuhkan suatu artikulasi yailgjclas mengenai misi, tujuan dan sasararl yang dapar diukur, dan berhubungan dengan hasil program. 11li berari i , t u j u a ~ i d a n sasarail yang di te tapkan aka11 k r h u b u n g a n dengall h a i l atau outcome dari setiap program )rang

Tim A s i s h i Pelapwan A HI' 39

Aku?zlabililas dan Good Govenralzce

6. Media Akuntabilitas

Pejabat pemerintah memiliki tanggungjawab dalam menggirnakali sumber-sumber daya secara efisien, ekonomis, d a n efektif untirk mencapai tugas pokok dan fungsi unit organisasinya. Akurltabili tas

merupakan perwujudan kewajiban pejabat tel-sel>ur u n t t ~ k me~npertanggungjxvabkan pengelolaan sumber-srl~rll)e~- tia\a !.aIIg

tersedia untuk rnenjalankan program dan kesiatan ~ w ~ ~ i e r i n t a l l . Kel~uruhan akan akunrabilim rnenyet~at~kan per~ninraan i ~ ~ l b ~ - m a s i !,alIg

lebih banyak mengenai program dan kegiatan instansi pemerintali. Atasan pejabar pemel-intall, angsota DPK, ingin dan ~ ) e ~ - l u m e l i ~ e t a h t ~ i tidak hanya mengenai apakah danadana pemerintah telah dikelol;~ secara tepat dan telah sesuai dengan hukurn dan per-atur-an yang bel-lakt1 tempi juga apakah organisasi pemel-intah, pr-ogl-am, d;111 kegiarann\*;i mencapai tujuan sesuai otorisasi dan dana, dan apakah dilaksanaka~i secara ekonomis, efisien, dan efekrif. I'rirf \2/nt~rlroust, d;tlam t~r lk t~ny ;~

9. . L~lha7~~~~gGoverrznur~zlAcco~r7zfa0ilil~" (1983), ~iieli!*elxtl,k;~~i I , ; I I I \ \ . ~ i11i1t1C;

~ ~ ~ e m i ) e ~ ' b a i k i PI-akrek-PI-aktek I s rkrol . pt11)Iik. dil-ekomendasikan bahwa seluruh laporan ~ a h u n a n clal-i unit-unit pemerintahan termasuk suatu pernyataan atau pembahasan oleh pimpinan unit tersebut, berhubungan dengan suatu analisis kegiatan- kcgiatan dan evaluasi dari internal control. Pimpinall tersebut hal-us bertanggungjaivab terhadap seluruh pengungkapan dan penyajian !.an:

termasuk dalam laporan tahunan. Kebutuhan akan evaluasi terhadap internal control sejalan dengan prernis dasar dalam standal- audit pernerintalian dikeluarka~i oleh GAO pada tal iu~i 1'38s yang antar;i lain rnenyatakan bahwa pejabat-pejabat pemel*in~lian t~el-ta~~ggtlnaa\\*al> dalam menciprakan dan me~nelihara suatu sistem internal conrrol !.ang efektif untuk menjamin bahwa tujuan dan sasaran yang sesuai tcrlah memenui hal-hal: pengamanan surnber-surnber daya, hukum dan

peraturan diikuti, dan da ta terpercaya diperoleh, dikelola, dan diungkapkan secara jujur. Selanjutnya untuk rnenj.empurnakan sistc~n internal control yang melingkupi kegiatan-kegiatan pe1~1e1-intah, pejabat- pejabat pemerintah pada setiap jenjang diminta untuk secal-a reguler menilai sistem internal control mel-eka dan melaporkan secara terbuka mengenai efektifitas sistem tersebut. Pada berbagai fungsi akuntabilitas, proses mempertanggungjawabkan penempatan pejabat pe~nerinrah pada suatu posisi harus dapat dijawab. Keharusan menjawab ini ridak terlepas dari dimensi ruang dan waktu, yang mer~ibatasi kapan, d ima~ia , darl kepada siapa jawaban yang diperlukan harus diberikan. Hal in1 mempertegas perlunya suatu media pertangunglawat,an kepadz pihak yang memberikan kewenangan.

hlcdia pertanggunuawaban yang rnenjatli a l z ~ e, .alu~si olc;l pihak >.all3 niemberikan kewenangan untuk menilii~ kinerj;i pej;ib;it 11enie1-i11t;il1 harus dibuat secara ter-tulis dalarn bentuk laporan yang bel-sifat pel-iodik.

40 Tim Asistcnsi Pelupor(z7z AMP

. . Bentuk laporan diupayakan untuk sesuai d e n p standar wgg.&- - sebelumnya. Keseragarnan bentuk maupun isi laporan hams rnengarah

-

kepada pemanfaatan laporan untuk keperluan daya banding antara kinerja suatu instansi pernerintah deng-an instansi pernerintah l a innp .

Laporan akuntabilitas tersebur membuat tugas pokok dan f u n g i jang jelas sel-ta kriteria k~ner ja yang mernadai. Lapol-an ak~lnrabilitas pada dasarnya mcl-upaka11 refleksi dari pencapaian sasa1.al-r pcriodc ~ e l - t c n t ~ ~ . Sasal-a11 tel-sebut tidak bersifat ~nutually exclusi\~e melainkan mel-upaka11 bagian pencapaian tujuan dari unit organisasi. Konsep akuntabiliras yang mcrupaka~i pe~igeja\rantahan permnggung-ja\val~an memiliki nuansa

~wacal>aian tilji~all secara effisien, efektif d a n ekonomis yang p;+da gilirannya liarus scjalan dengall konsep pemcriksaan konlpl-cliensif yang ditel-apkan seliingga dapar diperoleh s impula~ l yang nie~~) ,e luruI i mengenai kelie~natan, efisiensi, dan efektifitas penyelenggaraan kegiatan pemer-intalia~i dan pelnbangunan pada setiap Departemen/ Lembaga dan I ' e ~ n c ~ - i ~ l ~ ~ l i Dae~.ah.

Untuk mengetahui sejauhmana pernaharnan terhadap rnateri dalam riiodul ini, khususnya pembaca atau peseru pelatihan dapat memberikan jawaha11 atas k b e r a p a pertanyaan di bawah ini dengan bahasa saudara:

1. Ckitakan sccal-a singkat pel.kembangan ak~t~itabil iras s e b ~ g ~ i sllalLl sisreni.

2. Sebutkan jenis-jenis akuntabilitas Jang menurut anda lebih tepat.

3. Eakror penghambat apa yang dapat menyebabkan tidak banyaknva akuntabilitas di stlatll negal-a.

4. Jikalau akuntabilitas sebagai suatu sistem sudah dilaksanakan, faktor apa saja yang dapat mempengaruhinya, sehingga akan mampil membentuk c o n k akuntabilitas tersebut?

5. Langkah-langkah apa yang perlu dilakukan, jikalau rnengimple- mentasikan akun tabil ims?

6. Menurut Saudal-a apa arti pentil-rg perlunya media akr~nrabilitas?

Tim 14sislet2si Pelapman AKII' 4 1

Akunlalrililas dun Good &urnla n ~ e

Pernbahasan terhadap keberadaan akuntabilitas sebagai suatrl s istc~n, dapai dibagi dalarn enarn pembahasan, yaitu :

1 . Perkernbangan akuntabilitas sebagai srlatrl s i ~ t ~ 1 1 1 te l ;~l i 111;11110r1 ~nembarigun suatu siste~n pengendalian yang lebih efisic11 dali efcktil.

2. Akuntabilitas sebetulnya merupakan sisi sikap dan \ratak k e h i d r ~ p a ~ ~ manusia yang meliputi akuntabilitas i11te1~11 d a n cksrc.~.ti. De11ga11 de~nikian, teri~adap akuntabilitas dapat dibagi dalam bel-l~agai jenis, ~nisalnya )rang dibentuk oleh Mario D. k ingo, Samirel I'aul da11 lain-

lai 11.

3. Potensi kcmungkinan tidak terwr~jr~dn\. ;~ akul~t;~l>ilit;ts titl;rk I)c-~j;tlat~ sangat besar, k a r e n a t e rdapa t banyak fak to r yalig ciapat mc~npenga~.uhinya.

4. Felaksanaan akuntabilitas akan dipe~igal-itlii oleli bmi!.ak Laktol- yalig akan menghasilkan corak akuntabilitas yang secara sirnuitan dan saling terkait sat11 sama lainnya. .seliingga aka11 sutit di~.;ts;~k;~ti ~>c. r iga~- l~l )~iy;~ tanpa mengaitkan sat11 sama lainnya.

5. Dalatri mengimpletnenmsikan akuntabilitas sebagai s r ~ a t ~ ~ sistelll \;111g efektif dan efrsen, perlu dilakukan beberapa langkal~ perlting secara siste~nik.

t i . h1edi;t akuntabilitas ~nt . l . r~l )aka~i niccli;~ ~ ) ~ . I . ~ ; ~ I I ~ s ~ I I ~ ~ ~ ; I ~ \ , : I ~ ) : I I I !.;II~s 1ne11jadi alar ewluasi ole11 pii~ak yang ~ n e ~ i ~ b c t - i k a ~ i kc\\le~ianga~i 111ituk ~ n c ~ i i l a i k i ~ i e ~ j a pejabat pc~lie~.i t i t ; r l~. O l c l ~ ~ ; I I . ~ I I ; I i t r ~ , ~ ~ c l ; r l x ) ~ ' . ~ ~ i akuntabilitas harus dibuat secara tertulis d a l a ~ n bentitk laporan !*ang t~crsifat periodik.

TAP MPR RI Nomor XI/hIPK/1998, k e m i ~ d i ~ n disusr~l dengan Ur lda~~g- Undang Nornor 28 Tahun 1999, lnstruksi Presiden Nomol- 7 l'al11111 1999,

dan Keputusan Kepala LAN nomor 589/IX/6/Y/99 tentang I'edoman Penyusunan Pelaponn Akuntabilitas Krnerja Instansi Pernerintah, adalah payunE kebiiaksanaan untuk membangiin - sistem akuntat>ilitas di lndo- - -

nesia.

AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI 3EMERI W i A H

A. PENGERTIAN AKUNTABI LITAS

Akuntabilitas adalali ke\\rajilxi~l r~ntuk membcl-ikan pel-~nggungja\\.al>a~i at;\rl rnc~ja\\xI> dan nicncl-angkan ki ~ierja dan t i~ ldaka~i seseol-anq/bada~i hr~l;r~lli/ pirnl>i~lan suatu o rga~ l i sas i kepada p i l ~ a k yang nlemiliki hak ararl bel-ke~vcnangan u n ~ u k m e m i n ~ a keterangan aLau pertaiiggullgjawaban. Berdasarkan pads pen2er:ian tersebut di atas, maka semua Instatlsi I'enierinrali. Badan dan Lcmbaga Negal-a di Pusat dan Daer-ah sesr~ai deligan LUSX pokok masing-masing liarus memahami lingkup akuntabilitasnva masing-masing, karma akuntabilitas yang diminta meliputi keberhasilan dan juga kegagalan pelakanaan misi lnstansi yang bersangkutan.

Di sampirlg itu, akuntabiliras dapat diinterpretasikan mencakup keseluruhan aspek tingkah laku seseorang yang mencakup baik perilaku bersifat pribadi dan disebu~ dengan akuntabilitas spiritual, maupun perilaku jVang bersifat eksrel-nal tcrhadap lingkungan dan 01-ang sekeliling.

B. PRINSIP-PRINSIP AKUNTABILITAS

Dalam pelaksanaan akuntabili~as dilingkungan instansi pernerintal~, perlu memperhatikan PI-insipprinsip sebagai berikut:

a. Harus ada komitrnen dari pirnpinan dan seluruh staf instansi iu~ruk melakukan pengelolaan pelaksanaan misi agar akuntabel;

b. Harus merupakan suatu sistem yang dapa t menjamin penggunaan su~nber-surnber daya secara konsisten dengan peratul-an perundang- undangan !ang berlaku;

c, l-larus dapat menunjukkan tingkat pencapaian tujuan dan sasaran !an,a telah ditetapkan;

d. Harus krorientasi pada pencapaian visi clan misi serta hasil datl manfaat yang diperoleh;

e. Harus jujur, obyektif, transparan, d a n inovatif sebagai katalisator perubahan manajemen instansi pemerintah dalam bentuk pemutakhiran metode dan teknik pengukuran kincrja d a n penyusunan laporan akun tabilita.. .

Tim Asistmsi I'elaporan AMP 4 3

Di samping itu, akuntabilitas kinerja harus pula men~aj ikan penjelasan lenung deviasi antara realisasi kegiatan dengan rencana serta keberhasilan dan kegagalan d a l a ~ n pencapaian sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan. Oleh karena itu, dalam pengukurdll kinerja yang dimulzi Zari perencarran starategis dan berakhir dengan penyerahan laporan akuntabiitas kepada pemberi rnandat (wewenang). Dalam pelaksanaan akuntabilitas ini, diperlukan pula perhatian dan komitmen yang kuat dari atasan langsung i~lstansi niemberikan akuntabilitasnp, lembaga perwakilan dan lembaga pengawasan, untuk mengevaluasi akuntabilitas kinerja instansi yang t~e~.sangkuran.

C. PERENCANAAN STRATEGIK

Dalam sistem akuntabilias kine;ja instansi pemerintall, perencanaan strategik merupa!:an langkah awal untuk melaksanakan nlandat. Perencanaan srrategik insransi peinerintah memerlukan integrasi antara keahlian sumber daya inailusia dan sumber daya lain agar nlampu menja\vab tuntuan perkembangan lingkungan strategis, nasional dan global. Analisis terhadap lingkungan organisasi baik internal maupun eksternal merupakan langkah yang sangat pent ing dalam memperhi tungkan kekuatan (strengths), kclemahan (weakness), peluang (opporfunities) dan tantangan/kendala (threals) yang ada. Analisis terhadap unsur-unsur tersebut sangat penting dan merupakan dasar bagai perwujudan visi dan misi serta strategi instansi pcil1c1-intah.

Dengan perkataan lain, perencanaan strategis yang disusun oleh suatu iilstarlsi pernerintah harus mencakup: (1) Pel-nyataan visi,rnisi strategi, da11 faktor-faktor keberhasilan organisasi. (2) Rumusan tentang tujuan, sasaran

.. dan uraian aktivitas organisasi, dan (3) Uraian t e n t a n g ~ a r a m e n c a ~ a i tujuan dan sasaran tersebut. Dengan visi, misi, dan strategi yang jelas maka diharapkan instansi pemerintah akan dapat menyelaraskan dengan potensi, peluang dan kendala yang dihadapi. erencanaan strategik bersama

ukuran kinerja ser ta evaluasinya merupakan r a n ~ k a i a n abilitas kinerja yang penting.)

D. PENGUKURAN KINERIA

Pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen untuk nleningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Sebenarnya pengukuran 5neria punya makna ganda, yaitu pengkuran kinerja sendiri dan evaluasi kinel-ja. Untuk melaksanakan kedua I1aI terscl)l~t, tcrlcbil~ ( I ; ~ I I ~ I I ~ I 11a1.rls

Akunhdnlilm ddn Good G o u r n n u

haruslah sudah tcrmasuk penciptaan indikator kinerja atau ukuran keberhasilan pelaksanaan p r o w , sehingga dengan demikian dapat diukur dan dievaluasi tingkat keberhasilannya.

1Lng.ukuran k . a a merupakan jembatan arltara perencanaan strategis dengan aiuntabilias. Suatu instansi pemerintah dapat dikamkan berhasil -

jika tei.dapat bukti-bukti atau indikator-indikator - atau ukuranukuran capaian ---. -.7~..-a ---- c -**-:z---- -. . -

yang mengarah pada pencapaian misi. Tanpa adanya pcnpkuran kineja - - -- -___rc L: r=-.-77 _

szlkat sulil dicari pembenaran yang logis atas pencapaia~l irlisi organisasi insiansi. Sebaliknya dengan disusu~lya pereilcanaan strategis yang jelas, perencallaan operasional yang terukur. maka dapat diha~apkan tersedia pemknaran prig logis dan argumentasi yang rnemadai untuk mengatakan suaiu pelaksanaan program berhasil atau tidak.

1. Penetapan Indikator Kine j a

Penempan indikator kinerja merupakan proses identifikasi dan klasifikasi indikator kinerja melalui sistem pengumpulan dan pengolahan data/ informasi untuk menentukan capaian tingkat kinerja kegiatan/ program. Penetapan indikator kinerja tersebut didasarkan pada kelompok rnenurut masukan (input), keluaran (outpu~s) , hasil (outcome) , manfaat (bnzejf) dan dampak (impact), serta indikator proses jika diperlukan untuk menunjukkan proses manajemen kegiatan yang telah terjadi. Dengan demikian indikator tersebut dapat digunakan untuk evaluasi baik dalarn tahap perencanaan (exante), tahap pelaksanaan (on-going) ataupun tahap setelah kegiatan selesai dan berfuilgsi (PX-post). Pel-lu dicaut bahwa untuk indikator kinerja input dail outpur dapat diililai sebelum kegiatan prig dilakukan selesai. Sedangkan untuk indikator outcomer, bolefit, dan irnpacfi rnungkin baru diperoleh setelah beberapa waktu kegiatan berlalu.

2. Penetapan Capaian Kine j a

Penetapan capaian kine j a dimaksudkar~ untuk mengetahui dan meni!ai capaian indikator kinerja pelaksanaan kegiatan/ program dan kebiakansanaan yang telah ditetapkan oleh suatu insmlsi pernerin tall.

I'encapaian indikator-indikator kine j a tersebut tidak terlepas dari proses yang merupakan kegiatan rnengolah input menjadi output, atau proses penyusunan kebijaksanaan/program/kegiatan yang dianggap penting dan berpengaruh terhadap pencapaian sasaran dan tujuan. Misalnp, keterkaitan antara tingkat capaian kine jaoutput tertentu dengan proses pencapaiannya seperti kecepatan dan keakuratan, ketaatan pada peraturan perundangan dan keterlibaan kelonlpok targtt (bei~efiih- ries atau target group) terkait. Dengan demikian, sesclngguhilya di samping kelompok indikator menurut input, output, outco~n~s, benefits, dan imjlncts, juga terdapat kelompok indikator menurut proses.

Tim Asistensi Pelapman AKIP 45

3. Formulir Pengukuran Kine j a

Untuk memudahkan dalam melakukan evaluasi atas kesesuaian dan ~ C S C I ~ I I . ~ S X I ~ a11 1a1-a kegiatan ~ ; * I I ~ I . O ~ I - ; ~ I I I , : I ~ ; I L I ;I 11 1 . 2 ~ ~ I . o ~ I . ~ I I I I

penunjungan derlgan program utarna, atau antara program yang lebih I-endah dengan program yang lebih tinggi, atall ant..r. kebijakan i~lslnnsi yallg lebih I-endah dengan kebijakan instansi yang lebih tinggi, ditpat digunakan formulir PK (Pengukuran Kine rja). Dalam modul ini tidak dijelaskan lebih lanjut mengenai ha1 ini, dan untuk n~elnpelajal-i lebih lanjut mengenai pengukuran kinerja disajikan pada mod111 penguk111-an kine j a (Modul-3).

.. EVALUASI KINERIA

Se telah tahap pengu kuran kinerja dilalui, berikutnya adalah lahap evaluasi kine j a . Tahapan ini dimulai dengan menghit~rng nilai capaian dari pclaksanaan per kegiatan. Kemudaian dilanjutkan dengan menghi~ung capaian kinerja dari pelaksanaan program didasarkan pembobotan dari setiap kegiatan yang ada di dalam suatu program. Untuk membantu evaluasi kine j a . digunakan forrnulir EK (Evaluasi Knerja) yang terdiri dari formulir EK-1 yaitu untuk penilaian kinerja kegiatan, formulir EK-2 untuk penilaian kinerja program dan formulir EK-3 untuk penilaian kinerja kebijaksanaan. Bagi mereka yang ingin mengetahui dan mernperdalam formulir emluasi tersebut di atas, dapat membaca dalam Modul Pengukuran Knerja.

Bebcrapa ha1 yang perlu dikctaht~i b r r k a i t ; ~ ~ ~ dcnp111 c.v;tl~~;lsi ki~~et-j ;~. atlala11 nlembuat kesimpula~~ hasil evaluasi pelapol-an akuntabilitas kinerja.

1. hlembuat Ksirnpdan I-Iasil Evaluasi

Untuk rnembuat kesirnpulan hasil evaluasi tersebut di atas, digllnakan skala pengukuran kine j a . Skala pengukuran kinerja dimaksud dibuat berdasarkan pertimbangan masing-masing instansi, antara lain dengan skala pengukuran ordinal, misalnya:

85 s/d 100 = Baik Sangat Baik Sangat Berhasil

7 0 = X < 8 5 = Sedang atau Baik atau Berhasil

5 5 = X < 7 0 = Kurang Sedani3 Cukup Berhasil

X < 55 = Sangat kurang Kurang Baik Ticiak Berhasil

2. Analisis Pencapaian Akuntabilitas Kine j a

Suatu laporan akuntabilitas birlerja tidak hanya berisi tingkat keberhasilan/kegagalan yang dicerrninkan oleh evaluasi indikator- indikator kine j a sebagairnana yang ditunjukkan oleh pengukuran dan penilaian kinerja, sebagairnana diuraikan di atas. Tetapi juga harus rnenyajikan data dan inforrnasi re loan lainnya bagi pembuat keputusan agar dapat rneng-interpretasikan keberhasilan/kegagalan tersebut secara lebih luas dan rnendalam. Oleh karena itu, dari kesimpulan evaluasi perlu dibuat suatu analisis tentang pencapaian akuntabilitas kinerja instansi secara keseluruhan. Analisis tersebut rneliputi uraian tentang keterkaitan pencapaian kinerja kegiatan d a n program dengan kebijaksanaan dalam rangka rnewujudkan s a s a m , tujuan dan rnisi serta visi sebagaimana ditetapkan dalarn perencanaan strategik. Dalarn analisis ini perlu pula dijelaskan proses dan nuansa pencapaian sasaran da11 tujuan secara efisien, efektif dan ekonomis sesuai dengan kebijaksanaan, program dan kegiatan yang telah ditetapkan. Analisis tersebut dilakukan dengan menggunakan informasi/data yang diperoleh secara lengkap dan rinci. Disamping i tu perlu pula dilakukan analisis terhadap kornponen-kornponen penting dalam evaluasi kine j a png antar lain rnencakup analisis inputs-outputs, analisis realisasi outcomes dan benefits, analisis impacts baik positif maupun negatif dan analisis proses penapaian indikator-indikator kinerja tersebut, analisis keuangan dan analisis kebijaksanaan.

F. PELAPORAN

Laporan akuntabilitas lune rja instansi pernerintah hams disarnpaikan ole11 instansi-instansi dari Pemerintah Pusat, Pemerintah Daerah Propinsi dan Pemerintah Daerah Kabupaten/Kota. Penyusunan laporan harus rnengikuti prinsip-prinsip yang lazim, suatu laporan hams disusun s e m j u j u r , obyektif dan transparan. Disamping itu perlu pula diperhatikan prinsipprinsip:

1. Prinsip pertanggungjawaban, sehingga harus cukup jelas hal-ha1 yang dikendalikan maupun yang tidak dikendalikan oleh pihak yang melaporkan harus dapat dimengerti pembaca laporan.

2. Prinsip pengecualian, yang dilaporkan yang penting dan terdepan bagi pengambilan keputusan dan pertanggung-jawaban instansi yang bersangkutan scperti keberhasilan dan kegagalan. pe rkdaan realisasi dan target.

3. Pr i~s ip m n ~ faat ).a; tu m~nfaa t lapran harus lebih besar daripada biaya penyusunan.

Akutrtabifihx dun Chid Governance

Selanjumya, perlu pula diperhatikan beberapa ciri lapor-an yang baik seperti relevan, tepat waktu, dapat dipercaya/diandalkan, mudah dirnenger-ti (jelas dan cermat), dalam bentuk yang menarik (tegas dan konsistcn, tidak kontradiktif atau sebagian), berdaya banding tinggi, berda1.a segi, lengkap, netral, padat dan terstandari5asi. Agar LAKJP dapat lebih berguna srbagai umpan balik bagi pihak-pihak -- yang berkepentingan, rnaka bentuk dan isinya diseragamkan tanpa mengabaikan keuni kan masing-masing instansi pemerintah. Penyeragaman ini paling tidak dapat rnegurangi pel-bedaan cara pengkajian Jang cenderung menjaulikan pernenuhan prasyar-at nlinimal akan informasi yang seharusnya dirnuat dalam LAMP. Penyc!rxganla~l juga dirnaksudkan untuk pelaporan yang bersifat rutin, sehingga 1)"-ba~idirlgan atau evaluasi dapat dilakukan secara memadai. LAKIP dapar dinlasukkan dalam kategor-i laporan rutin, karena paling tidak disusu~l cian disan~paikiin kepada pihak-pihak yang berkepentingan setahun sekali.

Isi LANP adalah uraian pertanggungjawaban pelaksanaan tugas d;in fungsi dnlanl r a ~ ~ g k a pencapaian visi dan niisi set-t;~ pe~ljabaranrl),a ).alig nicrij:ldi perhatian utalna instansi pemerintah sebagairnana diuraiLan pads bagiarl tcr-dallulu. Disarnpilig itu, perlu juga dimasukkan dalanl W P berbagai aspek pendukung yang meliputi uraian pertanggungjawaban mengenai: (a) Aspek keuangan; (b) Aspek SDM; (c) Aspek sarana dan prasana d a ~ i (d ) hlctode kerja, pengendalaian manajemen. dan kebijaksanaan lain yang niendukulig pelaksarlaannya tugas utama insunsi.

Agar pengungkapan akuntabilitas aspek-sepek pendukurlg pclaks;~naan tugas

pokok dan iutlgsi tersebut tidak tumpang tindih dengan pvilgungkapan akuntabili= kinerja sebagairnana dirnaksud dalam pedoma~i ini, nlaka harus diperhatihn Id-ha1 sebagai berikut :

1. Ur-aian pertanggun~awaban keuangan dititikberatkan liepada perolehan dan penggunaan dana, baik dana yang berasal alokasi U R N (rurin maupun pernbangunan) nlaupun dana yang berasal dari pengguliaan I'NKB (Penerimaan Negara Bukan Pajak);

2. Ulaian pertanggungjawaban SDhl, dititikberatkan pada perlSpnaar1 dari pernbinaan dalam hubungannya dengan peningakatan kinerja yang berorientasi pada hasil atau manfaat dan peningkatan kualitas pada m asyaraka t;

3. Uraian rnengenai pertanggungjawa1,an penggunaan sar-ana dari prasaranadititikberatkan pada pengelolaan, peineliharaan, pernanfaatan dan pengembangan;

4. Uraian rnengenai metode kerja, pengcndalian m a n a j e ~ n e n dan kebijzl .s~ann :airirlya difokuskan pada rnanfaat atau dampak dari suatu kebijaksanaan yang rnerupakan cerrninan per tanggunaahraban kehijaksanaan (poliq nccountubililj).

48 Tim Asisre~zsi f'r.laporan AH)'

Bagi ~nereka yang ingin mengetahui dan memperdalam mengenai

pelal~oran ini, dapat membaca dalam modul Pen!usunan Pelaporan Akuntabilitas f;il~elja Instansi Pemerintiih.

Uliri~k ~ ~ : e ~ i g ~ t a l i ~ ~ i sc j ; i i~I i~i la~~a ~ ~ e ~ i i a l ~ a ~ i i a ~ ~ tcrliadap materi dalam 111odul i l i i , kliilst~snya pembaca arai~ pesel-ta pelatilian dapat mcmbel-ikan ja~\*aban aras I,cl~e~.ap;i pel-rall!.aali tl i 1);lrvah ini de~igali I~allasa Saudara.

I . AII;~ ~~c ' l ipe~. t ia~l aku~~t;tbliras yang rcsmi dianut pcmeri~ltah?

2. l'rinsip-131-insip spa ~ i i g terkait dellgan pelaksa~iaan akuntabilitas!

3 . (;ak\~l>ali spa saja !'anS ada dalani jw~ i ) ' u su~~an perencanxan stl-ate,oik?

4 . LangLali-Ia~igkah spa J-alIg ])el-lii dilakukatl dalaril pe~lgukitran kiner~a instansi ~ ,c~ i ie~ . in~nl i )

hJengingar besarn~ra peranan akuntabilitas dalam rangka terwujudnya Good Governance yang dihal-apkan oleh rnasyal-akat. agar berfungsi dengan baik rnaka dalain penerapan sisrern akilntabilitas perlu ditetapkan :

1 . Pc1-1ivataall p l i g jelas ~nengcnai titji~an dan sasaran dari kebijakan dan PI-ogram. M'alaupiln ~~rogl-am pelayanan puhlik merniliki beragam tijuan seperti mengur-angi jiimlah populasi, mengurangi rarnaja kecanduan ohat-obatan, dengall sistem akuntab i l i t a s d iha r apkan dapa t inengestirnasikan 11e1lga1-uh dan pelaksanaan suatu program.

2. l'ola p e n g u k \ ~ ~ - a n tiijtlan sctelall tltjitan dibuat dan hasil dapat diidentifikasikan dengan ~nene t apkan indikator- kemajuan vang rne~iga~.ah pada pelicapaian tijuan dan hasil-hasil. Adakalanya indihrol- Jrang [el-pilih tidak tepat dengan pola pengukuran !an& dilaksanakan seliingga perlu segel-a dilakukan I-evisi tel-hadap indikator yang men~adi dasal. pengukura~l dengan mental-i indikator lain yang lebih tepat.

3. Suattt sistern ;:lsentif dalarn pengumpulan data yang berhasil bagi para petrtgas pelayallan, ~iia~liijei- PI-ogl-am dan mungkinjuga rnaryarakat \-rulg dilayani. Dengan sistin~ insentif dihar-apkan akan merubah perilaku pctugas dalani pelayanan publik.

4. Pelapor-an d a ~ l pengitrnpulan data yans bentilk dan isi laporan har-:is dipertimbangkan sedcmikian I-upa, sehingga laporan )mg berbeda harus ditluat untuk pemakai laporan yang berbeda. Lapom1 ini biasanya dibuat menurut tujuan dari kehijakan sesuai dengan pernyataan tujuan \-ang tela1-1 dikaji sebelumnya ole11 pimpinan.

Tim Asklet~si Pelaporan AKIP 49

5. Pengembarlgan sistem akuntabilitas harus dilakukan dengan cam yang terkoordinasi dan bukan secara terpisah untuk masing-masing program.

Dililial c1al.i eieniei-1ele1i1c.n pencrapan sislilli aiciuitabilitiis ~c.r.sebut di alas dapat disimpulkan, bahwa penerapan sistim akuntabilitas berhubungan dengan perencanaan strategik dan pengukuran kinerja. Dengan demikian dalanl perannya akan nlelnbutuhkan suatu artikulasi yang jelas mengenai misi, tijilan yang dapat diukur dan berhubungan dengan hasil program.

P E N U T U P

1. Akuntabilitas merupakan perwujudan kewajiban untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan misi organisasi dalarn mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapka~l melalui suatu media pertanggungan yang dilaksanakan secara periodik. Dalam dunia birokrasi, akuntabilitas suatu instansi pemerintah merupakan perwujudan kewajiban untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan atail kegagalan pelaksanaan misi instansi bersangkumn.

2. Pada saat sekarang ini, perlunya akuntabilitas semakin rnencuat dengan tingginya tuntutan untuk menciptakan suatu penyelenggaraan pemerintahan yang baik (Good Guumnce) sesuai dengan Tap MPR RI Nomor XI/MPR/1998, UU nomor 28 tahun 1999 yang ditindaklanjuti dengan Inpres nornor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kine rja Instansi Pemerintah.

3. Implementasi akuntabilitas di Indonesia sangat dimungkinkan jika tercipta koordinasi yang baik dan adanya standar atau kriteria yang jelas yang menjadi acuan bagi semua instansi yang terlibat dalarn pelaksanaan pembangunan nasional.

Seandainya Saudara berkeinginan untuk memperdalam pengetahuan mengenai akuntabilitas lebih lanjut, dapat mengkaji pada sumber-sumber penulisan modul ini.

Tim Asisterui Pelapan AKlP 51

DAFTAR KEPUSTAKAAN

;e Tap A4PR RI nomor XIFIpR/1998 tentang Penyelenggara Negara yang Bersih dan Bebas Kmupsi, Rolusi dan Nepotirune.

b. UU nomor 28 tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara yang Bersih dan Bebas Karupsi; Kolusi dan Nepotisme.

c. Inpres RI nomor 9 tahun 1998 tentang Penyelenggaraan Pendayagunaan Aparatur Negara.

d. Instruksi Presiden RI nomor 7 tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

e. Keputusan Kcpala LAN nomor 589/IX/6/Y/99 tahun 1999 tentang Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

EliotJ., The Ctnqhg Culture of a Factory, Tavistock Publications, 1957.

H A Simon, Cmmmdcation m Orgmkfion, dikutip dari Majalah Adminisuasi Negara, Tahun I1 No. 10.

Indrio G. d= I.N. Sudita, Perilaku Organisasi, Edisi Pertama, BPFE Yogyakarta, 1997.

LV. Chino, Ammmtabii~Corruption and Dem "r A Clarification of Concepts, in the Asian Review of Public Admnisn-ation, Vol. I1 No. 2, December 199 1.

Oxford Advance Learner's Dictionary. Oxford University Pres, 1989.

Price Waterhouse, Enhancing Government Amuntabiity, 1983.

Plumptre, T., Prospective on Acco~nmbiity in the Public Sector, Bureau of Man- agement Consultants, Supply and Services, Vol. 12,1981.

S. Paul. A c c o ~ t y in Public Service: Ekif Voice and Control, The World D e - velopment Journal, Vol. 20, No. 7.

S.H. Saleh dan h Iqbal, A c c o ~ ~ ~ t n b ' i ~ the Endless Prophecy, Asian and Pacific De- velopment Centre, Kuala Lumpur. Malaysia.

Socbruno, K, Ekard~m Manatemen, Cetakan ke XV, Miswar, Jakarta, l968.

Tokyo De- of Guidelines on Public Accountabity, 1985.

UhTD 1945 L h p Penjelasaunya, Karya Ilmu, Surabaya..

Hak Cipta O Pada Lembaga Adminismi Negara dan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembanpnan

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh isi buku ini dalam bentuk apapun tanpa izin dari penerbit

Cetak Pertarna, hlarct 2000

Penerbit Lembaga Adrriinistrasi Ncgara JI . Veteran No. 10 Jakarta 10110

PRESIOEN

REPUBLIK INDONESIA

AMANAT PRESIDEN

Terwujudnya good governance merupakan tuntutan bagi terselenggara~lya rnanajerncn

pemerintahan dan pembangunan yang berdaya guna. bcrhasil guna, dan bebas

(Korupsi, Kolr~si. dan Nepotisme). Dalam rangka ilu diperlukan sislem akuntabiliras yang

baik pada keseluruhan jajaran aparatur negara.

Modul Sosialisasi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintal~ ini, demikian pula

Pedoman P e n p s u n a n Delaporan Akuntabiliras Kiilerja Instansi Pernerintali beserta

perangkat perundang-undangannya. agar dijadikan media bagi pemahaman dan

pcnerapan sistem akuntabilitaq kinerja untuk dilaksanakan secara suilgguh-sungguh oleh

seluruh jajaiai~ apilratur pemel-intah di p~sac dail cii dacl-all dcngail selalii memper-hatikan

kernringkinan pcnyernprirnaann!a.

KATA PENCANTAR

Krisis nasional yang dihadapi bangsa Indonesia di penghujung Abad 20 tidak lepas dari kegagalan rnengembangkan sistem penyelenggaraan pernerintahan negara dan pembangunan yang tidak mengindahkan prinsipprinsip good governance. Perjuangan untuk melakukan reformasi di segala bidang telah membuahkan dasardasar pcrubahan di bidang manajemen pemerintahan. Hal tersebut antara lain diwujudkan dalarn Tap MPR RI No. )(I/MPR/ 1999 tenrang Penyelenggara Negara yang bersih dan Lebas Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme, dan UU No. 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara yang bersih dan bebas dari Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme, yang ~nenegaskan tekad ballgsa ini untuk senantiasa bersungguhsungguh mewujudkan penyelcnggalaan pemerintahan negara dan pembangunan yang didasarkan pada prinsipprinsip good governance. Sebagai langkah tindak lanjut Tap MPR dan UU tersebut, pemerintah telah menerbitkan Inpres No. 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

Sesuai dengan penugasan dalaln Inpres No. 7 Tahun 1999 tersebut, Lembaga Adrninistrasi Negar-a tclali menerbitkan Ruku P e d o ~ n a n Petlyusulia~i 1)elaporali Aku~itabiliras Ibnc l j ;~ Ilista~lsi Pemcrintah. Untuk mempcr-mtrc.ia1i cia11 ~ n c n l ~ x l j c l a h pelaksanaan Pcdolllall terscbtlt, tiihusu~l hlodul Sosialisasi Sistenl Akullr;~bilitas Ibllelj;i Insransi P e r n e l - i ~ i ~ l l (AMP) yang terdiri dari 5 buali, yaitu: hlodul 1 tenwng Akuntabil~ras dan Good Govemancq Modul2 telitalig Percncanaan Strategik Instatisi Pemcl-iliriili; Modul 3 tentang Pengukuran Iblierja Instansi Pelnerintah; Modul 4 tenrang Evaluasi Kinel-ja Instansi Pemerintah; dan Modul 5 te11t;lng Penyusu~ian I'elapor;ili AKII'.

Selnua itu rnerupakan rel-obosan dalam pembangunan sister11 adrniliisrl-asi Iiegarii modern vang andal, dcmokratik, profesional, efisien, cfektif. berkeidilan, l>crsili, tzl-buk;~, partisipatif, dan tanggap terhadap aspirasi masyarakat. Modul ini merupakarl rnedia bagi proses pembelajaran, sebagai instrumen yang beralljak dari learning paradigm yang diharapkan dapat meningkatkan kornitmen penyelenggara negara dalam m e w i j u d k a ~ ~ goodgovman~esebagai persyaraun d:isar yang h a r m dipenulii dalanl Mc-mI,angun Illdo- ncsia Abad 'L I.

Isi yang terkandul~g ddlaln modul-111oduI tersebut lebil~ biiliyak ciim;tksudkall ullruk niembel-ikan pemahaman dan pengerahuan plaktis tentang akuntabilitas kinelja, perencanaan strategik, pengukuran kinerja, dan evaluasi kincrja instansi pcnicrinta!l. Selain itu diuraikan pula pokok-pokok isi materi dari sistcm N<IP yang d i a r a h k a ~ ~ i11itl1k

menghasilkall suaru laporan AKIF sebagai media pel la l~gg~~l iy:~wilban yang ciisarn[~aik;i~i scca1.a melcml~aga.

Modul-modul tersebut diharapkan dapat membantu rr~elnperlancar sosialisasi pelaksarlaan A M P sebagai salah sa tu upaya urltuk m e m a n t a p k a n manajc~nerl

pemerincahan dan pembangunan yang akuntabel dan terwujudnya good governance. Di samping itu, rnodul-modul ini juga diharapkan dapat merupakan salah satu refererlsi dalam pengembangan sisrem akuntabilitas kinerja setiap irlstansi pemerintah yang sejak senlula nlemarlg disadari ballwa masing-rnasing rnentilihi berbagai irldikaror yang bervariasi.

Kepada Tirn Penjwsun, kami meri!ampaihn ucapan terima Lasill dan penghargaan acas kerja ke rasnp dalam menyelesaikarl modul-modill ini. Dalarn h u b ~ n g a n itu, sejalarl dengan kebutuhan dan perkembangan ilmu pengetahuarl dan tantangan pembangurlan, rentunya modul-modul rerseblir perlu terus dikem1,angkan dan disempurnakan. Unruk itu, kami mengharapkan dari sidang pembacayang budirnan saransaran penyempurnaan lebih lanjut.

h i ustopadidjaja AK

TIM PENYUSUN

Pcnanggung Jawab. Prol . Dr. hfusmpadidjaja AR LAN

I'rn)usul~: Dr. lsnrail htol~arnad. hlLIA LAN Sjatrruddirr L s u l B P U Dr. B i l r s ~ Sinmnjunrak, hfIi.4 B P W Drs. Sahat L. Tobiug, hl.Sc. B P W Haryono. Ak.. M.Sc. B P W Antar MT. Sianruri, AL.. MI3A BPKP Djoko Prihardono, Ak.. M.Coni (Lions) BPICP Drs. Dirwan hlatrul, MBA B P U Hcndro W i t j a h n o , Ak.. h<. Acc BPKP Bambang P a m u n g h , U.. MBA BPKP S y d ~ i Adnan 13atraruddi11, Ak., hiBA SETNEC Dm. Tabrani, hlM SETNEG Rarnli R~dwan. SIf DEPDAGRK Dm. Sudirman K. M.SI. DEPDAGKI Sudibyo Triaunodjo. St-I Kantor MENPAN Ir. Syahrial Loelan, MCP BAPPENAS Drr. Sctiabudi. MA BAPPENAS Drs. I Gdc Sugit~arnerw, h 1 . S ~ . BAPPENAS Drs. Sudimm, MPA IAN Drs. Juni Pranoto, hl.Pt1. UW Drs. Noor Sy~nsa Djuluara. h l .S~ . LAN Drs. A M . Sinaga, M.Si. IAN

DAFTAR IS1

MODUL 1 : PERENCANAAN !XRATEGIK INSTANS1 PEMERINTAI4

AMANAT PRESIDEN ................................................................................................ 1 . .

KATA PEN GANTAR .................................................................................................. 11

TIM PENYUSUN ....................................................................................................... iv

DAITAR IS1 ............................................................................................................... v

BAB 1 PEN DAHULUAN ............................................................................................... I A MAKNA DAN ART1 PENTING PERENCANAAN STRATEGIK ............... 1

................................................ B . MANFAAT PERENCANAAN STRATEGIK 4 C . KERANGKAPOKOKbMIASAN .................... .... ................................. 5

BAB II VISI . MIS1. DAN FAKTOR-FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN ..................... 6

A VISI ORGANISASI ....................................................................................... 6 B . MIS1 ORGANISASI ..................................................................................... 1 1

.................... ..........*.... C . FAKTOR-FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN .... 15

BAB UI TUJUAN DAN S m ORGANISASI ..................................................... 19 A . TUJUAN ORGANISASI ............................................................................... 19 13 . S G A K A N O R G ~ I S A S I ............................................................................. 23

DAB IV CARA M E N W N TUJUAN DAN SASARAN ..................... ... ........................ 26 A . KEBIJAKSANAANORGANISASI .......................... .. ............................... 26 I3 . PROGRAM OPERASIONAL ORGANISASI .......................................... 28 C . KEGLATAN ORGANISASI INSTANSI PEMERINTAH ............................ 32

BAB V ................................................... PENERAPAN P E R E N W M N STRATEGIK 39

BAB VI PENIJTUIZ ................................................ ... ........................................................ 43

A KESlMPULAN ............................................................................................. 43 B . EVALUS1 .................... .. .......................................................................... 44

C . TINDAK W J U T ....................................................................................... 44

.. . . . . _ . Setelah m&npklajdri &&bul- Perencanaan Strategik ini, peserta

. diharapkan marnpu 1: ' . f:.." :', " .! . . . . , .-. .

.. . . ,

1; . 2 ~ & n j e ~ & k a n . . ip<"gkitiin - .. dan. m i k n a .peiencanid" ::trategi k .:..:Y,.. ; ..,.,.,., ;>*+.:. ;,: .,,,.... . - , . . .,.,. .

2. ;:Menjelaskan .f"ngsi?>perenca'riaan'str~t&ik dalam pencapaian \ . :akuntabi~itas'.ki"eij=$"~tansi . . :pemerintah ; ; r - ~ ~ ; . i . + . : ~ ~ . + , ~ . ;.: .$?:.

. . -; . . . . - . 5;. . . 3. Memahami unsur-unsur perencanaan strategik yang dimulai dari

penetapan visi organisasi sarnpai dengan cara pencapaian tuuan dan sasaran . .

4. Menjelaskan proses terbentuknya perencanaan strategik

5. Membentuk perencanaan strategik sebagai. arahan kepada organi;asi .untuk mengernbangkan pengukuran terhadap keberhasilan atau kegagalan dalam pencapaian misi dan tujuan yang telah ditetapkan.

11t7-t,)1~~17~nu7z S ~ r u t t ~ ~ ~ I : ITLS!CI?ZS~ Pulne~intnh

Perubahan yang dapat di lakukan an ta ra lain mencakup reengineering, reslrucluring, qualily pop-am, w g m and aquisilion, slra&gic d~nngtl, dan cuLtural hange. Dalan~ kondisi yang penuh dengan ketidakpastia~i, setiap organisasi perlu rnenyusun perencanaan suategik.

Suaru pernyalaali srraregi ~nengga~nbarkan bagainlatla setiap is11 stt-ategi k aka11 dipecahkan. Suatu suategi ~ n e n c a k u p sejurnlah langkah atau taktik yang dirancang untuk rnencapai setiap strategi yang dicanangkan, terniasuk pernberian tanggung jawab, jadual , d a n sumber-surnber daya. Strategi rnerupakan kornitmen organisasi secara keseluruhan terliadap sekelompok

Perwujudan suatu strategi dari suatu organisasi mernbentuk suatu Kencalla Induk ( M a s h P h n ) )rang komprehensif. yang rnen)araka~l bagaimana 01-ganisasi akan mcncapai niisi d a n tujuannya. Strategi tet-sebut nieniaksi~iialkri~i keunggulan kompetitif (cornj)eti!iveadvantages) dan rncminirnalkan kelemnlian kompeti tif ( cotntetiliue di.wzdurzntages).

I'erencanaan stratcgik rncrupakan kebutulian riynta trnti~k mcngariisi ~ ) e ~ - s o ; ~ l ; ~ ~ i yang dihadapi dalani mileniunl ketiga ini. I'er-encanaan strategik mc~- i~pakan serangkaian rencana tindakan dari kegiatan mendasar yang dibuat oleli pimpinan puncak untuk diirnplementasikan oleh s e l u r u l ~ j;ijar-a11 su;iri~ 01-ganisasi dalani ra~igka pcncapaian t i ~ j i ~ a ~ i organisasi.

I'engembangarl suategi dan i ~ n p l e m e ~ i y a yang efektif adalah p e ~ i tins untuk kelangsungan hidup organisasi. Pirnpinan organisasi harus rnernastikan bali~vn strategi y;ing dil;lkiikrlnn).;l sesi~ai i ~ n t u k o ~ - ~ ; i ~ ~ i s a s i ~ i y a dan scsi~;ii d c ~ i g ; t ~ i

sebagai Ilasil usaha para manajer yarlg terus rncnerrls niencoba ~iie~npe~-l) ; i iki proscs dan hasil. Organisasi iiarus niengenali dan mcnghadapi seciil-;I cfckrif perul~aliarl 1ingkung;lli yans terjadi terus rncncrus.

hlodel percncanaa~i srrarcgik (strrzlegic j h ~ n n i n g ) secara urnllni d a p t t dilil~;tt dar-i conto11 rnodel yang dilxrikan olcli \\Iiit~?ker- (1993) p;ld;i I I ; ~ ! ; I I I I ; ~ I I I>el.ik~~t:

Perencanaan Stralegik Instansi Pmnerintalz

S; Choice 11 Factor I -

Establish Accoutitabilit)l m n l m m e n r n l a r

Monitor implement . . . . .

n m t 4 r l m t d h z z r k '

- - -

Tim A s i s m i Pelapman AKIP

Garnbar 1: Model Perencanaan Suategik

Untuk kepentingan modul ini, maka selanjutnya akan diballas unsur-unsur perencaman suategiksesuai dengan Inpres Nomor 7 Tahun 1999 dan Pedoman Pcn)usunan Pelaporan Akuntabilitas Kine j a Instansi Pemerintah.

Inpres Nomor 7 Tahun 1999 menyebutkan percncanaan strategik merupakan suatu proses yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai selama kurun waktu I (satu) sarnpai dengan 5 (lima) tahun dengan memperhitungkan potensi, peluang, dan kendala yang ada atau mungkin timbul. Rencana strategik rnc~lgandungvisi, misi. tujuqn, sasaran, cara ~nencapai tujuan dan sasaran Jang ~nel iput i kebijaksanaan, prograltl d a ~ l kegiatan yang realistis dengan ~ncng;\ntisipasi perkcmbanga~~ masa dcpan

Dalam mcru~nuskan dan mernpcrsiapka~l pcrcncanaan strategik, organisasi 11ar.u~:

1. Menentukan visi, misi, tujuan, dan sasaran yang a b n dicapai. Dengan demikian dapar dikatakan bahwa perencanaan strategik merupakan kcputusan mendasar yang dinyatakan secara garis besar sebagai acuan operasional kegiatan organisasi terurama dalam pencapaian tujuan akhir organ isasi

2. Mengenali lingkungan dimana organisasi mengimplementasikan interaksinya, terutarna suasana pelayanan Jangwajib diselenggarakan oleh organisasi kepada masyarakat.

3. Melakukan berbagai analisis yang bermanfaat dalam positioningorganisasi dalam percaturan memperebutkan kepercayaan pelanggan

4. Mcmpersiapkan semua faktor penunjang yang diperluka~l nrutarna dalam ~nencapai keberhasilan operasional organisasi

5. hlencipwkan sistern urnpan balik untuk mcngetahui efekuvitas pencapaian i~nple~nentasi perencanaan strategik.

Seliap irlstansi pemerintatl diharapkan dapat mengembangkan langkah- langkah suategik untuk meningkatkan pelayanan kepada rnasyarakat sehingga terwujud suaru pelayanan rang prima. Selanjutnya melalui penyusunan suaru laporan akuntabilitas kinerja instansi pemer in tah , pihak-pihak yang berkepenungan (~lakehoLdms) a h mengetahui keberhasilan atau kegagalan instansi yang bersangkuran dalam rnernberikan pelayanannya kepada masyal-akat.

B. MANFAAT PERENCANAAN STRATEGIK

Perencanaan strategik sangat bermanfaat dan diperlukan untuk beberapa alasan:

1. Diperlukarl unruk merencanakan perubahan dalarn lingkungan yang senlakin kompleks. Berbagai perkembangan yang sangat cepat dalam era infornlasi mengahbatkan meningkamya kebutuhan pelayanan masyarakar yang lebih prima, senlakin menipisnya sumber daya, serta semakin ber-agamnya tuntutan pelayanan yang harus disediakan. Hal inilah yang mendorong organisasi untuk melakukan perubahan mendasar. Dengan dicanangkannya perencarlaan strategik, orgallisasi dapat menyiapkan perubahan secara proaktif yang bukan hanya sekt:dar 1x1-eaksi terhadap perubahan yarrg rerjadi.

2. Dipel-lukan untuk pengelolaan keberhasilan. Perencanaan strategik akan menuntun diagnosa organisasi terhadap pencapaian hasil yang diingitlka~l sccal-a obyekrif. Dcrlgan pe r e~~ca t i a a r l srrategik, organisasi dapa t ruenlbangun strateginya sebagai bagian pen t ing organisasi yang berorientasi hasil. Kapabilitas dan sumber daya difokuskan secara optimal untuk nierlcapai lrasil yang diinginkan.

3. Beror-ientasi pada masa depan. Perencanaan strategik memungkinkan organisasi urltuk rnemberikan komitmen pada aktivitas dan kegiatan dimasa ~nendatang. Perencanaan suategik memerlukan pengumpulan informasi secara menyeluruh untuk kemudian menyiapkan analisis atas berbagai altcrl1arif dan irrlplikasi yang dapat diarahkan pada mas;* rnendaung.

4. Adaptif. Flcksibilitas nierupakan suatu kriteria yang sangat perlririg dalarn perencanaan strategik walaupun pendekatan yang digunakan adalall pendckatan jangka panjang. I'enyesuaian terhadap perken~l);i~ig;~ri yang muncul dapat dilakukan unruk mcmanfaatk;in pcluang yang acia. Capaian

terhadap indikator kine j a dan mengukur kemajuan capaian hasil.tetap rnenjadi fokus utama dalarn perencanaan suategik.

5 . Pelayanan Prima ( s m u i u cxullenu). Dalam e n globalisasi ini, pelayanan kepada masyarakat merupakan ha1 yang utama untuk diperhatikan. Disamping itu, dalam era keterbukaan masyarakat menuntut instansi pemerintah dan aparat untuk memberikan pelayanan yang prima. Kepuasan pelanggan merupakan faktor penentu keberhasilan b a ~ i setiap organisasi untuk dapat tetap diterima oleh masyarakat. Oleh karena itu pemahaman terhadap siapa pelanggan d a n pihak-pihak yang berkepentingan sangat diperlukan. Untuk itu pola-pola pelayanan yang perlu diselenggarakan harus disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan.

6. Meningkatkan komunikasi. Implementasi perencanaan strategik akan dapat m e W t a s i komunikasi dan partisipasi, mengakomodasi perbedaan kepentingan dan nilai, dan mendorong proses pengambilan keputusan yang temtur serta keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Dengan irnplementasi perencanaan suategik, organisasi dapat meningkatkan komunikasi baik vertiM maupun horisontal antar unit ke j a .

C. KERANGKA POKOK BAHASAN

Untuk memudahkan para pembaca dalam pemahaman perencanaan strategik ataupun pernbuatan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, Modul ini diuraikan didalam bcntuk Bab dan sub Rab:

Bab pertama, I'endahuluan membahas mengenai: makna dan arti penting perencanaan suategik, manfaat perencanaan suategik, dan kerangka pokok \ ~ a l ~ ; ~ a n .

Bab kedua secara sisternatis rnenguraikai~ Visi organisasi, Misi organisasi, dan Faktor-faktor kunci keberhasilan organisasi.

Bab ketiga membahas Tujuan organisasi dan Sasaran organisasi.

Bab keempat menguraikan cara rnencapai Tujuan dan Sasaran Organisasi dengan membahas Kebijaksanaan organisasi, Program operasional organisasi, serm Kegiatan organisasi.

Bab kelilna berisi cara ta ra penyusunan perencanaan strategik dengan memanfaatkan formulir pembantu.

Bab keenam, Penutup berisi Kesimpulan. Evaluasi, dan Tindak Lanjut

Tim Asixtmsi relaporan AKIr 5

VISI, MISI, DAN FAKTOR-FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

Perumusan perencanaan stratepk menpkuti pola yang merupakan tahapan- tahapan kegiatan yang paling kualitatif sampai dengan yang paling teknis, kuantitatif dan sangat rinci. Model perencanaan suategik sebagaimana telah disebutkan dalarn bab pendahuluan dapat dijelaskan sebagai berikut:

E A. VISI ORGANISASI

Setelah mempelajari sub-modul visi, peserta diharapkan mampu: . . , .

1. Menjelaskan pengertian dan rnakna visi

2. Menjelaskan peran dan fungsi visi dalarn organisasi

3. Menganalisis pentingnya kepernirnpinan yang visioner dalarn rneningkatkan kornitrnen kerjasarna 'dan kinerja

4. .Menjelaskan proses terbentuknya visi

5. Mernbentuk visi yang berorientasi kepada perubahan dan bersifat jangka panjang serta mengilharni perjalanan organisasi

1. Pengertian Urnurn

Perubahan paradigma dalam kegiatan pemerintahan dipc.-lukan agar pemerintah senantiasa dapat mengakomodasi kebutuhan perubahan dalarn rnasyarakat dan memungkinkan administrasi publik menata kembali masyarakat. Hal tersebut memerlukan suatu kerangka pernikiran upaya yang tersuuktur untuk memberdayakan fungsi publik agar lebih sesuai dengan tuntutan perkembangan ekonomi, politik, sosial, dan budaya. Perubahan paradigma dapat mendorong tercapainya kepemerintahan yang baik (good governance), rnemperbaiki kinerja sektor publik, dan

I mengobati praktek administrasi yang tidak sehat (mal-udminislrafzon).

Senlakin besarnya tantangan sebagai konsekuensi logis dari era global~sas~ dan liberalisasi perdagangan dunia memberi makna peningkatan

1 persaingan dan tuntutan masyarakat akan pelayanan yang prima. Instansi pemer~ntah harus secara terus menerus rnelakukan per-ubahan ke arali

Tim Asislmsi f'r~h~clportl?~ AKll'

perbaikan agar dapat retap berarti kebel-adaannya d a n agar dapat ulggul dalarn persaingan yang semakin ketat dalam lingkungan yang b<&bah

' -r secara cepat.

Penempan \isi, sebagai bagian dari perencanaan su-ategik, merupakan suatu langkah penting dalam perjalanan suatu organisasi. Visi tidak hanr penting padawaktu mulai berkarya, tetapi juga pada kehidupan organisasi iru selanjutnja. Kehidupan organisasi s-enpart~hi oleh perubahan lingkungan - internal dan eksternal. Oleh k a r e n a z p , \isi organisasi juga harus rnenyesuaikan dengan perubahan tersebut dan jika rnelnang perlu, visi dapat diubah dan disempurnakan.

I'emimpin yang sulcses mengarakan baliwa visi adalah suatu pedonian dan pendorong organisasi untuk mencapai tujuannya. P e m i m ~ i n vane efektif

-. ~ne~npunya i visi, agenda, dan berurienusi hasil ( ~ u r t ~ a n i l s , 1992). hlereka selalu rnemperbaharii atau rnenyesuaikan visinya agar dapat dii\ujudkan dan diinginkan, mengkornunikasikannya kepada semua anggora dan be rusaha mernperoleh d u k u n g a n partisipasi s e m u a pihak un tuk terwujudnya visi.

2. Tujuan Penetapan Visi Organisasi

Pada hakekarnya rn'ernbentuk visi organisasi adalah menggali gambaran bcrsama rnengenai masa depan, berupa kornitmen m i ~ r n i tanpa ada11)~a r-asa tcrpaksa. Visi adalah mental rnodel rnasa depan, dencan dcmikian VISI harus nlelljadl mil~lc bersa~na d a n d ~ y a k r n ~ oleh selill-uli ai1ggot;i org;uiisasi.

I l i dalarn konteks kehidupan 1x1-negal-a, visi ~nemainkan per-an yarlg menentukan dalam dinamika perubahan lingkungan sehingga pemerintah pada umumnya dan instansi pe~nerintah pada khtisusnya dapat bergerak maju menuju masa depan yang lebih baik.

Visi yang tepat bagi masa depan suatu instansi pemerintali aka11 niampu nlenjadi akselator kegiatan instansi tersebut, termasuk perancangar1 rencana strategik secara keseluru h a n , pengelolaan sumber daya, pengernbangan indikator kinerja, cara pengukuran kinerja, evaluasi pengukuran kinerja, yang akan diintegrasikan menjadi sinergi yang diperlukan oleh instansi tersebut.

Bagi suatu organisasi, tujuan penerapan visi adalah: - F

a. hlencerrninkan apa yang ingin dicapai sebuali organisaci ti L

b. Memberikan arah dan fokus strategi yann ielas - -0

c. hlenjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategik

Eh" d. Merniliki orierltasi terhadap masa depan

Tim A s i s b ~ s i Peluporan A KIP 7

e. Menumbuhkan komitrnen se lu ruh jajaran dalam lingkungari organisasi

f. Menjamin kesinarnbungan kepemirnpinan organisasi

Untuk menghasilkan visi yang baik, dimulai dengan perumusan visi yang jelas dan m m p u :

a. Menarik komitmen dan rnenggerakkan anggota organisasi

b. Mernberikan makna bagi kehidupan anggota organisasi

c. Mernbentuk suatu standar keunggulan

d. Menjembatani keadaan sekarang dan keadaan masa depan

3. Proses Penetapan Visi Organisasi

Organisasi yang bermaksud untuk membentuk visi bersama, perlu secara terus rnenerus mengajak anggotanya untuk rnengembangkan visi inidividu mereka. Ketiadaan visi individu cendekng menghasilkan hanya wkedar "persetujuan" terhadap visi orang lain. Hasilnya adalah kepatuhan, dan bukan komitrnen. Bagian terbesar dar i kita berada dalam keadaan 'kepatuhan". Anggota yang taat berjalan bersama suatu visi. Mereka mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. Mereka mendukung visi sesuai dengan konteksnya. Namun, mereka tidak menjadi anggota sebenarnya.

Sarna seperti visi individu yang merupakan gambaran atau image yang . .

dibawa oleh seseorang dalam dirinya, b w (slshared vision) merupakan garnbaran yang dibawa ole11 orarlga-ang dalam suaru organisasi. yisi b e ~ m a m u d dari visi in-, sehingga rnuncul e~;erji dan komitmen dari anggota organisasi. Visi bersama berakar dari \isi individu. yang kemudian terbentuk berdasarkan adanya aspirasi bersarna. - Visi bersama akan kekurangan penopang kritis apabila diterapkan tanpa pemikiran sistemik. Pada kenyataannya, banyak terdapat visi yang tidak pernah berakar dan menyebar luas keselur.uh organisasi. Pengembangan dan penyebarluasan visi yang tepat merupakan tugas utama dan tujuan yang sebenarnya dari kepemirnpinan.

Visi bersarna pada umumnyi bersifat ekstrinsik. Visi terse but memberi fokus kepada pencapaian sesuatu dan membandingkan dengan pihak luar, seperti misalnya pesaing organisasi tersebut (dalam arti posi tip). Proses pembent-ukan visi rnerupakan refleksi keadaan dari organisasi tersebut

Visi bukan luerupakan jawaban dari suatu rnasalah, tetapi lebih kepada sarana pemecahan masalah sehari-hari yang dihadapi organisasi. Suatu iisi yang tidak konsisten dengan nilai-nilai yang rt~endasar-i kellidupan

AKUNTABILITAS BAN

GOOD GOVERNANCE

MODUL 1 DARI 5 MODUL SOSIALISASI SISTEM AKUNTABILITAS

KINERJA INSTANSI PEMERINTAH (AKIP)


BADAN PENGAWASAN KEUANGAN DAN PEMBANGUNAN

sehari-hari, tidak hanya akan gaga1 untuk membangkitkan anmi " rerapi dilain pihak dapat rnenirnbulhn sinirme. Harus ada keinginan =( melihat kea jehn dari \isi kita.

Visi adalah cwa pandangjauh kedepan kemana insr;msi pemerintah hams

I/ dibawa agar dapat eksis, antisipatif, d an inovatif. Visi adalah suatu gambaran yang menantang tentang keadaan masa depan yang diingnkan olcll instansi pemerintah.

. . Kurnusan visi ya@cmkm seharrrsny~ mencakup:

a. Tujuan rerlrias d a ~ i terumrlm, rer-miisuk sernuanya yarlg bcrwrii rnernperjelas arah prig akan dicapai or-ganisnsi

@ Carnbaran aspirasi di m a u depan

c. Inspirasi untuk mendaparkan y;ing t u l ~ a i k

d. Pencapaian pada hasil

e. Komunikasi pernyataan misi dan pcrsuasil pimpinan

IYalaupun sebenarnya \isi merupakan stiatu impiati, visi I~arus me~nenulli krireria dan persyaratao sebagai beriktrt:

a. Dapal dibayangkan ole11 scltrruh jajaran orgariisasi (i71iclginnblc)

I Memiliki nilai yang mcmang diinginkan oleh anggota organisasi ( h i r n b l e )

c. Memungkinkan untuk dicapai

t l . Tet-fokus p;~da per~nasal;rl~nr~ rlrirriia inst;l~~si agar tli~[xir l~er-opcl-asi sccar-a 3 I<

ts. Berwa\vasar~ jangka parijang ( l i i ~ i ricl;ik tncngnl~;~ik;irr pcl.kernl)angalI Zl.anlal1

1. Dapar d iko~nr~nikas ikan d n ~ i <l imcr~gc~.r i oltr l~ seltr1-tt11 j;~jiir.;in orgat~isiisi

Berikut ini diberikan contoh pembentukan visi pada instansi pemerintah. Contoli ini dimaksudkan sebagai materi pernbal~asan d ; ~ n keljenaran visi tersebur ridak akan dibahas dalam niodrrl i r ~ i .

VISI Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan

"Menjadi Katalisator Pembaharuan Manajemen Pemerintahan rnelalui pengawasan yang profesional"

Berikut ini peserta diharapkan dapat mengembang-kan visi rnelalui tahap- tahapan visi individu, visi kelompok, u n tuk kernudian menjadi visi organisasi. Buatlah visi organisasi anda kedalam bentuk larnpiran berikut (dilarnpirkan seperti contoh berikut). Perurnusan \isi haruslah mengiki~ri krireria dan petunjuk seperti butir 1 diatas.

Proses Latihan:

a. Persiapan

ieutukan para peserta

buat jadual ~vaktu

dijelaskan Iianpa~l-l~a~-apall .

I). Pelaksallaa~l

Mulailah bekerja sendiri-sendiri ~nerlgidentifikasi \isi individu, kelompok da11 organsa5i

Kegiatan rnerurnuskail dan menyirnpulka~~ dilakukan dalaul ke lompok kecil, d i da lam ker ja in i h a r i ~ s rnelihat d a n rnernpertirnbangkarl nilai-nilai yang berlaku di lingkungan internal dati ekstcr~lal.

c. Penyimpulan

Serelah i t i i bar-u d i r i ~ n i u s k ; ~ ~ i dillat11 o t -g ; i~~ is ; t s i , ! , ; i ~ ~ g ~ ~ K ~ I I I I ~ I S ~ I I I I ) ' ~ diwakili ole11 I)cl,c.~-i~~;i o~-;tug di11.i kclo~u~,oC~~)*;c .

Visi organisasi yang ciipilili cilki~l> a11ta1-a I (satu) s;!j;i.

U~i tuk nic~npernludall dapat diguliakan tabel-ubcl bel.ikut i ~ ~ i :

B. MIS1 ORGANISASI L

Setelah mempelaiari sub-modul misi, peserta diharapkan mampu: 1. Menjelaskan keberadaan dan tujuan organisasi 2. Menjelaskan bidang usaha utama dari organisasi 3. Mengidentifikasi segmen masyarakat yang menjadi pelanggan

organisasi

4. Menetapkan produk organisasi 5. Memberikan basis pembuatan keputusan tentang alokasi sumber

daya

1. Pengertian Umum

Pimpinan organisasi harus memastikan agar visi masa depan sesuai dan selaras dengan perubahan yang harus dilakukan, sehingga organisasi akan efektif dan efisien dalam pencapaian misi. Misi dan visi akan mendorong alokasi sumber daya di seluruh unsur organisasi, sehingga kedua ungkapan tersebut harus selaras dcngan tugas.

U n u ~ k mewujudkan visi yang telah ditetapkan, setiap instansi pemerintal~ llarus mempunyai misi yang jelas. Misi merupakan pernyataan yang menetapkan tujuan instansi pemerintah dan sasvan yang ingin dicapai. Pemyataan, mcmbawaorganhsikepadasuatu fokus. h4isi menjeLrlun mengapa organisasi itu ada, apa yang dilakukannya, dan bagaimana melakukannya.

Dalam kon teks 0rgani.sx.i swasta, suaru pernyataan nisi yang tersusun baik, ~ncnetapkan tujuan yang unik dan mendasar, yang membuat suatu usaha b c r k d a dengan usaha sejenis lainnja dan mcnul~jukkan cakupan dari kcgiaran usaha dari segi produk )ang ditawarkan dan pasar yang dilayani. Dalam konteks organisasi publik, proses perumusan .misi instansi pernerintah harus juga mcrnperhatikan n~asukan pihak-pihak yang berkepentingan (s,!&hldcn) dan memberikan peluang untuk penyesuaian sesuai dengan tuntutan lingkungan.

Misi adalah sesuatu yang harus dilaksanakan oleh instansi pemerintah agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. Dengan pernyataan misi tersebut, diharapkan seluruh pegawai dan pihak yang berkepentingan dapat mengenal instansi pemerintall dan mengetahui peran dan program-programnya serta llasil yang akan diperoleh di masa ~nendatang.

Proses pengembangan misi organisasi pemerintah pada umumnya memerlukan banyak input, sehubungan dengar1 banyaknya stakeholders dalam organisasi pemerintah. Pernyataar. nisi yangjelx, akan memberikan arahan jangka panjang dan stabilitas dalam ~ n a n a j e m e n d a n kepemimpinan organisasi pernerintah.

- - - - - - - -- --

Tim Asislensi Pelupman A KIP

2. Tujuan Perurnusan Misi Organisasi

Misi dari setiap organisasi adalah tonggak dari perencanaan strategiknya. Sejalan dengan pernbentukan tujuan urnum dan sasaran urnum organisasi, harus diikuti dengan pernbentukan tujuan yang terukur, obyektif. dan spesifik, Hal ini merupakan sesuatu yang mendasar walaupun sangat sulit dicapai dalam birokrasi pemerintah yang begitu luas.

Suatu pernyataan misi secara eksplisit menyatakan apa yang llarus dicapai oleh suatu organisasi pemerintah dan kegiatan spesifik apa yang harus dilaksanakan dalam pencapaian ha1 tersebut. Misi harus memperliharkan sccara jelas ha1 apa yang penting buat organisasi dan apa bidang usalla dari organisasi tersebut. Misi sebagai pernyataan citacira merupakan landasan ke j a yang harus diikuti dan seharusnya mendukung keselt~rullal~ misi 01-g;~rlisnsi.

3. Proses Perurnusan Misi Organisasi 0" Pendefinisian misi harus dilakukan dengan mencoba mendapatkan

informasi yang sebanyak-banyaknya tentang a p a yang akan dicapai organisasi. Untuk itu perurnusan misi dilakukan dengan:

l a. hlelibatkan pihak-pihak Jang berkepentingan yang mencakup para

pegawai. rnasyarakat yang akan d.ilayani, rnitra kerja, akademisi, da11

i birokrasi.

{ b. Menilai linglungan yang smgar berguna untlrk menentul;an apakall ' 111isi organisasi tidak bertentangan secara internal dan e k r t e ~ - ~ , ; ~ l

! I de~lgan kebijakan pernerirltah dan kesepakatan antar negara.

'.. C. hlenyelaraskan kegiatan, proses utama d a n sumberdaya untuk ~nemungkinkan instansi melahanakan kegiatannya secara lebih baik

darl derlgan biaya yang lebih scdikit.

hlisi rnerupakan pernyataan tentang tujuan organisasi yang diwuiudkan d w r o d u k a anan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi k e l o m p e n g dapat diperoleh, serta aspirasi dan cira- cita di masa mendatang (Kotler, 1987). Dari batasan tersebut ada beberapa ha1 yang perlu diperhatikan dalam merurnuskan misi suatu organisasi.

a. Produk atau pelayanan apa yang dihasilkan dan untuk ditawarkan

b. Apakah produk acau pelayanan tersebut mernang d ibu tuhkan r~~iisyar.akat

c. Sasa~.a~l puhlik rnarla yang akan dilaya~li

d. Lualitas produk acau pelayanan yalig ditawar-kan 11a1.u~ nnerniliki daya

sairlg

c. Aspir-asi apa yang diinginkan tii rn;lsa mendarang ur;tln;Inya yang bcrhubungan dengan manfaar dan keuntungan nlasyar.akat dengan p r o d u k atau pelayarran tersebut.

Misi sebaiknya dirurnuskan oleh suatu kelornpok orang yane;.dihntuk khusus untuk melakukan ha1 tersebut. Pengkajian secara menda&&pe;lu dilakukan antara lain dengan rnernpertimbangkan tugas pokok dan fungsi organisasi, pelanggan dan pihak-pihak yang berkepentingan ( s f d u h o ~ ~ ) dan permasalahan yang harus ditangani.

1-angkah-langkal~ dalarn peruinusan misi dimaksud dapat ditempuh scl);~gai l~er-ikut:

a. Seorang ditctapkan i ~ n t r ~ k rnc~ighi~n~,itn hasrat aspirasi dan keingit~an lfalig dihadapi organisasi. Kesati atau masukan tet-bebut bisa darang dal-i luar organisasi

0. Kelonipok terdit-i dari selnila unsur- yalig terkait dengan organisasi seperti partai politik, kelo~npok profcsi, tncdia niassa, dan lain-lain.

c . Setelah dilakukan pengkajian mengenai pihak terkait, tiap anggot;i tncngisi fo~-tnuli~- tr~isi cie~iga~i rulnllsati ~nasi~ig-nlasing. Kcmiidian diikuri dengan diskusi kelonipok tentang tnisi yang ditulis masing- masing anggota sehingga menghasilkan rumusan bcrsama yang jelas.

i . Hasil I-urnusan nisi kernudian dikembalikan kepada tiap anggota kelonipok untulr diperdcbatkan. Hasilnya disusi~n dalarn belitilk 1.tlrnusali nisi sang tclali discpakati kelonipok.

Misi Badan Pengawasan Keuangan dan Pernbangunan

Memberikan kontribusi nyata dalarn pembangunan aparatur negara melalui pengembangan penelitian, pelayanan inforrnasi, kajian kebijakan, konsultansi serta pendidikan dan pelatihan dalarn bidang ilmu pengetahuan dan sistern administrasi negara yang dilakukan secara inter disipliner sesuai posisi, tantangan, peran, dan tanggungjawab a p a r a t u r dalarn sisteni penye lenggaraan pernerintahan negara dan pernbangunan.

Berikul ini peserta diharapkan dapat mengembangkan misi melalui t a h a p tahapan pengembangan dari visi organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya melalui pembahasan kelompok dan pleno. Ruallah 111isi organisasi anda kedalam bentuk lampiran berikut (dilampirkan seperri contoh berikut). Perumusan misi haruslah mengikuti laugkah-langkali

i berikut ini:

I'roses Latihall:

a. Persiapan

tentukan para peserta

buat jadual waktu

dijelaskan harapall-llarapan.

b. Pelaksanaari

hlulailah beke j a sendiri-sendiri mengidentifikasi nisi organisasi

Kemudian merumuskan dan tnenyimpulkan dalam kelornpok kecil, di dalam kerja ini harus mclihat dan mernpertirnbangkan visi organisasi.

Sete lah i tu b a r u d i rumuskan dalarn organisas i , yang perurnusannya diwakili oleh beberapa orang dari kcIo~npoktiy;t.

Misi organisasi yang dipilih cukup antara 1 (satu) sampai 4 (empat) misi.

Untuk n~ernpermudah dapat d igunabn tabel berikut ini:

. , ,: : .I,.,- P C , ::.-L.-'> 3" . . , I - \ I , . .. 5.-

. .. ~ete lah~rnern~e l~ j '~ r i . . . - .sub-rnodul ,.. L faktor-faktor kunci keberhasilan, :.-: peser&..'dihariipkan tnampu: .. . . ~ . . . . . . , . ,.. ? . . , . _ . , . , , .

1. Menjelaskan faktor-faktor yang rnempengaru hi keberhasilan pencapaian visi dan misi organisasi

2. Menjelaskan prioiitas kunci keberhasilan organisasai

3. Mengidentifikasi faktor-faktor untuk penyusanan tujuan d a n . . . . : : . , :". . .;..; , - . _ . . , . .:s::-

. . . . . ' : . * . , .. ,,: .

. 't' , . . ~ . . ?. '. . sasaran organlsasl :.. . . . -. ; *.: . . - ~ ' ~ . - . . I r . .. . - . . . - .

4. ~ r n b e r i fokur kepada rencana sebagai jernbatan antara tujuan dan misi organisasi

L

1. Pengertian Urnurn

I n f o r n ~ a s i yang dikembangkan da r i u n s u r p e r c n c a n a a n strategik sebelumnya harus dievaluasi dan dianalisis untuk rnerletapkan tindakan apa yang akan diambil. Misi suatu organisasi adalah pengarah utama dari tindakan orpnisasi tersebut. Visi dan misi harus mengarahkan faktor-faktor kunci keberhasilan, tujuan dan sasar-an dalani mempertirnbangkan apa ( ru l~a t ) yang harus dilaksanakan dan kapan ( r u l m ) akan dilaksaiiakan. Nilai- nilai dari organisasi, asumsi, dan analisis dari lingkungan internal dan ckstcrnal seharusnya nieml>antu dalani menetapkan ba~a i rnana tindakan

11ar11s clia~nl~il.

Faktor-faktor kunci keberllasilan adalah topik atau bidang yang berkaitarl secara luas dengan misi, dalam lial maria kinerja sanzat dipengaruhi oleh b a g i h a n a suatu orgmisasi atau pelanggan menerima sukses atau kegagalan dari suatu misi organirasi. Faktor-faktor kunci keberhasilan memungkinkan rnanajemen untuk mengembangkan suatu rencana strategik yang lebih mudah untuk mengkomunikasikan dan nlenerapkannya. Faktor-faktor kunci kel>er.liasilan direkomcndasikan karena rnernl~erikan fokus sekaligus.

2. Tujuan Pcnetapan Faktor-Faktor Kunci Keberhasilan

Faktor-laktor kunci keberhasilan bcrfungsi un tck lebih n~emfokuskan srl~ategi organisasi dalarn rangka pencapaian t i~ juan dan misi organisasi scca1.a efektif dan cfisien. Uraian telltang faktor--faktor kr~nci kcbcrllasilarl i l l 1 cl;ip;it dirnul;ii dengan rnelakuka~l idenrifikiisi indik;itor arau rlkrlr.;i11 ),;i~lg dalxir rne~iunjukkan tingkat pencapai;in tujuarl d;iri sxar.all yang telali ditctapkan. Filktoc-faktor kunci tersebut ;intar3 laill I I C I I I ~ ~ polcrisi,

p c l r ~ ~ n g , kekuatan, tiinungan, kendala, dan kelcrilalia11 yAng dil1adal)i: tc r~nasuk sumber days, datia, snr-ana dan prasar.;irla, s c ~ ~ ~ ; i pcr.;iLurarl ~) t>rundang-undangar i d a n kebijaksanaan yarlg digr1n;ikan ins la~ls i ~)cni~r-ir~t;ill d;ilarn kcgiatan-k(:gia~a1111!-a.

3. Proses Penetapan Faktor-Faktor Kunci Keberhasilan

Faktor-faktor kunci keberhasilan adalah unsur-unsur dari suatu organisnsi yang menentukan keberhasilan atau kegagalan s ~ a t c g i orpnisasi ~cr-scbi~l. Penelitian rnenunjukkan bahwa organisasi yang nlerniliki kekuatan dalarn faktor-faktor kunci keberhasilannya cenderung rnerniliki kirlerja yang prima. Faktor-faktor kunci keberhasilan berbeda diantara organisasi.

@ Faktor-faktor kunci keberhasilan merupakan l~asi l pengernl ,a~ig: i~~ irlformasi yang diperoleli dari unsur perencana:in stratcgik scbclurn~l?~a. Analisis lingkungan internal dan eksternal yang dilakukan rne~ijadi landasan kritis dalarn rnerancang strategi. Hal ini antara lain dilakukan melalui metoda analisis SWOT (Strengths, \,IIEnk7zessa, 0j)j)ol-tu nities, Tlireats), yang pada dasarnya dapat dikelompokkan ke dalarn 4 (crnpa~) kelompok strategi, yaitu:

[/ .( a. Strategi mengoptimalkan kekuatsn untuk i ~ ~ e n r a n h n t t a l ~ pelu:~r~g;

I b. Stratcgi ~nenggunakan kekuat:irl l ~ ~ l t i l k 111c11cega11 ci;i11 rlielig;il;~si ancaman;

I c. Strategi mengurangi kelernahan untuk rnemaniatkan peluang; darl

\ d. Strategi ~nengurangi kclemahan untuk n~encegall dan rnengatasi ancaman.

Faktor-iaktor kunci keberhasilan adalah bellerapa ha1 yallg l~arus bc~jalall baik jika ingin meyakinkan keberhasilan suatu organisasi. Setiap iaktol- cenderung menjadi faktor strategik bagi 01-ganisasi. F;lktor,-P;~k~or kr11lci keberIiasila1-r sellarusnya merne~luhi kriteria:

2. Pel l t i~~g u11tuk pencapaian keselurul~a~l tuju;111 dm1 sas:u.;ill o~g;l~iisasi; \

b. Dapat diukur dan dikendalikan olc h 01-gallisasi;

c. Sebaiknya tidak terlalu banyak, karena tidak sernua merupakan kunci;

d. Dinyatakan sebagai sesuatu yang harus dilaksanakan;

e. Dapat diterapkan diberbagai organisasi scjcnis deligan tujtr;irl

strategi yang sama;

P. Ucrsiiat hirarkis, bebcrapa Paktor Ijerlaku u n t i ~ k ke sc lu r r~ l~ ; i r~ organisasi narnun beber-apa iaktol- laill l~allya herfokrrs kcpatl;~ s;kr[r i l l l l&, 'S1 ' tel'tc:~lt\l.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa organisasi dengan rnanajern%ang baik seringkali hanya memiliki sedikit tujuan pengendalian yang formal. Organisxi tersebutjustru memberi fokus kepada pengukuran faktor-faktor kunci keberhasilan, yaitu beberapa faktor yang kelerhasi lannya mempengaruhi keberhasilan organisasi secara keseluruhan. I-iarus diingat bahwa fakior-faktor- kunci kebcrhasilall, berlainan dcngan tujuan, tidak I,e~sifat spcsifik dan tidak I ~ a r u s dapar diukur.

Bcl-ikr~i ini diberikan contoll penetapan fdktor-Faktor. ku~lci kebel-l~asila~l [)ads srlatrl u n i t Icrnbaga pcriicrinmli. Con roll ini dilliakst~dkali sel~al;;i~ n ~ a ~ c l - i peml~ahasan darl k e b c n a ~ a n fakior-lakiol- tcrsebut ticiak ak;ill diballas dalaln nlodul ini.

t-aktor-Faktor Kunci Keberhasilan

Badan Pengawasan Keuangan dan Pernbangunan

/ a. Tersedianya sumber daya rrlanusia yang profcsional dengan balas

ja-2 yang berbasis merit system.

b. Adanya sistem inforrnasi pengawasan yang handal, yang akan menghasilkan pengetahuan mulai dari data, efisiensi (prosedural), efektivitas, makna dan responsivitas.

c. Adanya produwjasa unggulan yang membuat UPKP sebagai organisasi pengawasan yang profesional dan berbeda dari organisasi penyedia jasa pengawasan lainnya.

: d. Adanya kornitmen baik dari pernerintiih'.maupun masyarakat -..., +A>-, .. .. 8 . 7 ., . 7 ' v .,<.. . I ' .

.. . . ! ' . . . kon;'tit&n.$~#n,~pedunya.akli"tabili~i~$Gblik . . padaL,instansi

. . . - . . . . . pernerintah.'-' - - ' . . . . . . - .

. . I .

, . e Adanya standar-standar -atau konvensi-.praktek manajcmcn . .. - pemerintahan dan pelayanan tnasyarakat yang baik. -.

. - 1 , . . $

f. ~ d a n y a komknikhsi danptlaporan pengawasan yang cfcktif, baik

untuk tujuan internal maupun eksterna1.-:-.::x.. . .,. c:,;.- .. .,

: . " . . .

Tim Asisknsi Pehf~orart ANl' 17

c!'

T U J U A N D A N SASARAN ORGANISAS1 -

1);iIaln r.arlgk;i nlencapai Visi darl h41si d;iri srlattr or.g;tnis;ihi sepcr ~i !.arig

tiikenlukakall 1)ada 13ab 11, rriiika unir or-ganis:isi Iiarus nierunluskarl \risi cia11

r~risi I C I S C ~ ) I I I kc d;il;irrl 1)t'11111k !';1113 lel>ill terar-;ill dan olxtr-;tsiorral I)cr I I I , ; ~

lx:~~~l)r~;ir ; in T I ~ J I I A I ~ d;irr S;is;ir;~rl Or ganisasi.

l'trnctt;i]~an r(1J~a11 darl sasaritrl 01-g;inis;tsi ~>;ida urnllrnrlyi didasarkan kcl~atla

I,ikrol--1ikror- ktrnci kel~cr~liasilari ).;irlg dilaktlk;lrl sctelali ~ > e ~ l e ~ i l ) a n \isi tiall

111isi. Ilal i l i i tiirn:ikstldkari itgar il1sr:irisi ~)crric-r.illcali tcrsel~ur 1n;inrplr nlcllcalxii

t ~ ~ j u ~ i r l diili ~ i is i i~~;~r i r i~~; i , >vlririggii titiiik iitl:i str:itu s:isar~;irl ;irairl~trri ak~i\ri~iis ~ ~ i i ~ i g

te~~l~crigk;il;ii ;~t;+u tid;ik tcl-capai, kar.c:lla ticrig;in r l lengct~hui laktor-faktor k~rrici

kebcrlrasila11 bcrar-ti organisasi tcrsebut tclali ~nengetaliui apa kelebihan/ kckuatarillya untuk rnclaksanakan suatu sasaran d a n akriviti~s dan ticiak

mel;ikukar1 suatir kegiataii dimarla ada kcktlrallgan/keleiria~1ii1111ya.

A. TUJUAN ORCANlSASl

Setelah niempelajari sub rnodul Tujuan Organisasi, peserta diharapkan rnarnpu:

1. Menjelaskan pengcrtian dan rnakna tujuan organisasi

2. Mcnjelaskari apa yarig akan dicapai organisasi

3. Mcngctahui kapan tujuan organisasi dicapai

4. Menjelaskan karakteristik dari tujuan organisasinya

5. Menjelaskan proses perumusan tujuan organisasi

6. Meruniuskan proses berikutnya seperti sasaran, kebijaksanaan, program, dan aktivitas dalarn rangka mcrcalisasikan

niisi. I

1 Arti dan Makna Tujuan Organisasi

'rujuan mcrupakm pcnjabaran atau iniplenie~ltasi dari pcrnyataan misi.

Tujuatl adalall llasil akhir yang akan dicapai atau dihasilkan dalanl jarlgka

waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (Lima) tahun.

.I'ujua~l 01-gariisasi ha1.11~ korisisterl dcng i~n tugas dan f i~ngsi~ly;~, seca1.a

kolektif, tuJuan organisasi 11icnggalnl,arkan arah strategi k orga~lisasi dan

~x:r~l~aikar~-~>er~l)aikan yang ingin diciptakan s e s ~ ~ a i rugas dan fungsi

or.g;irlisasi.

'rilJi1a11 01-ganisxi rnenil,c.rt;lJ:1111 fok~rs pclaksa~iaan nisi Icm1)aga. Ttrjuan

organisasi rneleukkan kcrangka pr-ior-i~s u i ~ t u k memfokuskan arah s e m m I)cogr-;ini dill1 akti \~i~as Icml>;*ga d;ila~n melaksanakan rnisi Icmbaga.

Tujuan Organisasi mewakili tujuan umum seluruh unit organisasi di lingkungan organisasi. Tujuan lembaga rnenggarnbarkan isu-isu strategik yang rnerupakan keprihatinan yang ingin diatasi oleh seluruh unsur organisasi lernbaga. Oleh karena itu pelaksanaannya akan mendorong sinergi antar semua unit organisasi.

Tujuan tidak hams diriyatakan dalam benruk kuanritatif, akan tctapi Ilarus dapat menunjukkan suatu kondisi yang ingin dicapai dirnasa mendatang. Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran, kebijaksanaan, prograln, dan kegiatan dalam rangka merealisasikan rnisi. Sebab itu, tujuan harus dapat rnenyediakan dasar yang kuat untuk menetapkan illdikator kinerja.

Dari uraian diaras, penyusunan tujuan organisasi setidaknya memenul~i (/ kriteria berikut:

a. Tujuan harus sesuai undang-undang yang berlaku, scjala~l dcllg;in kebiljaksanaan pe~nerinuh, dan nic~rjclaska~l visi daii ~ilisi orga~lisasi.

b. Tujuan yang tercapai merupakan pelaksanaan atau menyumbang pelaksanaan misi lembag~.

c. Tujuan merupakan jawaban dari prioritas atau permasalahan yang teridentifrkasi dalam kajian lingkungan internal/eksternal, serta dapat dikembangkan untuk rnenjawab isu-isu suategik.

d. Tujuan tidak akan rnengalami perubahan yang bermakna, kecuali bila te jadi suatu perubahan yangsangat mendasar atau apabila hasil yang diinginkan dalarn mengatasi isu strategik tertentu telah tercapai.

A

CS) Tuiuan pada umurnnya mencakup jangka waktu yang relatif paniang, lebih dari dua tahu~i. Pertimbangkan, apabila ada tujuan orga11is;isi - yang dapat dicapai dalarn waktu kurane & u & $ g & t a h u n ~naka tujuan it11 mungkin lebih merupakan sasaran.

: Tujuan menjawab kesenjangzh an-Gngkat pclayanan pada saat kini dengan t ingbt pclayanan yang ingin dicapai.

g. Tujuan menggambarkan hasil-hail yang ingin dicapai organisasi.

h. Tujuan menunjukkan secara jelas arah lembaga dan prograrn- programnya, narnun tidak spesifik menentukan milestone dan suatcgi pelaksanaannya. Sasaran akan menjelaskan hal-ha1 tersebut.

. Tujuan harus rnenantang, akan tetapi realistik dan dapat dicapai.

Di samping kriteria diatas, tujuan memiliki berbagai karakteristik seperti:

a, bersifat idealistik yang bcrarti mengandung nilai-nilai keluhuran dan keinginan kuat untuk menjadi baik dan berhasil;

b. jangkauan waktu yang jauh ke depan dengan kriteria 5 (lirna) rahun atau lebih sebagaimana ditentukan oleh organisasi;

c. dan bersifat absuak dalam artian hampir-hampir tidak tergambar dalam angka-angka. Dengan karakteristik tersebut upaya pencapaian tujuan akhirnya berlangsung secara terus menerus.

10 Tim Asistmsi Pelupman A KIP

Kcbcrliasilan perurnusan tujuan sangat dipengaruhi beberapa:$teria . -y beriku t:

I ) i s;~rriping kriteria tcrsebur, pc=rirmtlsnll tujuan jtlg;i l~ar-11s mcbngikr~ri 111 oscs scl~agxi ber-ikut:

a. I'ersiapan

1). I'eninjauan data lingkungan in~crtial dan ck te t - r~a l

c. Mcrnadukan urnpan l~alik customer- dali sr;ikeliol(lcrs

Badan Pcngawasan lieuangar. dan . Pernbangunan '

. . . . ..,, : , . . . . - a. Meningkatkan rnanajcrncn perntrintahan yang haik.

.. b . Mcningkatkan.,pelayanan prirnahir~stansi . . . . . . penierintat~. kcpada rnasyarakat dengan biaya yang wajar. i

c. ~ c n i n ~ k a t k a n akuntabilitas publikptmcrintah ' , ::t--.*k:.: . . ! ; , . - .

1 ..,- . , . '".: . t ; > . : - : ; j ' \ : . . ,

d. .Meningkatkan .apayatur, pernerintah.yang . . . . . . , hcrsih dan bebas . dari . . ,KKN.,,, . . . . . ,- ... - . L

...% I

. : , I . ! * : s-,:!.; : >

': e. Meningkatkan iklirn yang rnencegah korupsi. - .. - -:!.a ..+cj: . ,

. . . I I . . -.- : ,- g. Meningkatkan kualitacsirtem penghw,danyang.baik.r;t&e . , . . . . . :,:; .

Buatlal~ Tujuan dar-i 0rganis.xi anda kcdala~n b c n ~ u k Iiin~t)ir-a~l bet-ikut (dilampirkarl seperti contoli berikut). Perurnusan Tirji~an tiaruslali

mcngikuti krireria dan pctulijuk scocrti I~urir I diat:~s

B. SASARAN ORCANlSASl

-.

Sctclah m~rnpclajar i sub-rnodul Sasaran, pescrla diharapkan rnarnpu: 1. Menjelashn pengertian dan rnakna Sasaran Organisas; 2 . Mcnjclaskan hasil yang akan dicapai 3. hlenjelaskan hasil yang dicapai da lan~ jangka v.1aL-t~ dekat ini 4. Mcnjclaskan hasil secara liusntitatif 5. hlcml~uat prioritas =saran 6. h4enjelaskan proses perurnusin wsaran organisasi 7. hlerurnuskan proses berikutnya yaitu perurnusan ke~iatan ataupun akt iv i t~s

organisasi

1. A r t i (Ian Makna Sasaran

Sasaran adalah pcnjabaran dar i tujuan, ya i tu sesuatu yang akan dicapai a tau dihasi lkan o l ch instansi pernerintah dalarn jangka wak tu tahunan, semesteran, t r iwu lanan atau bulanan. Sasaran diusahakan dalarn bcn tuk kuant i ta t i f sehingga dapat diukur.

Sasaran harus menggambarkan ha1 yang ingin dicapai rnelalr~i tindakan- rindakan s ang a k a n di lakr~kan rrnttrk mencapni t t ~ j ~ r i i ~ i . S : t s ; r~~t r~ ~llcilibcr-ikali fokus pada pen)usunan kegi-a~ri schingga Gel-siht sr,csi[ib, terinci, dapat diukur dan dapat dicapai.

t i ~ i ( i ; i l i ; i ~ i d;111 ;tIok;isi su1111)c.r d;iy;i O I - S ; ~ I ~ ~ S ; ~ S I d;tl;illl k ~ : y , i ; t t ; ~ ~ ~ ; 1 t ~ i 1 1 -- .-. - ~ - -

ol)(~r~:tsiori;lI o r ~ ~ ; t r ~ r ~ , t s r . Kr1)crliasiI;~r~ p(*~~c;il);ti;tri 1)c.r I ) ; I : : ~ I \ * I \ : I I ; I I I

org;~~ris;isi snrlgnt ~)cntiiig ditinjau rriit~~k: i t . IA:\>I\I ~ ~ ~ C I \ ) A I I \ I I I st~Lscsi\y;i l)cl;tks;iri;t;t~i ~-cii(-;~l~:t j:i~\gk:t I I : I I ~ J . I I I ~ \ , ~ I I I : <

sifiit11y;i rl~criycl~ir 1111 \p;it~g I)c?r-;irii 1?1~1iy1rigkrr[ kcs(~I t r~~t~l i ; t~i I I ~ ~ I ; I I I \ ~

her-ikut s;it11;111 kc~-jari\,a. . .

I . Mclctakkan dasar- !rang k t~ : t t rrnttrk rncngcnd;ilikan d;rrl 111~:111;1111;111 kincrja or ganisasi

c. Scbi~gai alat untuk rncmicl~ ag;ir scmria I)aginn or.g;i~iis;t~l s;tcl:11 ; ~ L ; \ I I kcniungki~~aii tinibulnya p c ~ rnx~3laiiari. karcria ;idan\,a l)i(I;t~lg-l)id;i~i~

/' kcb' Tiatall

Agar sasaran i r i i dapnt cfcktif rri;~k;i sasnr-an Ilar-us 1)crsiP;:r :11;tt1 t l i ( . r ~ ~ i l i L r

I,, kr-iteria !,erikt~r:

a. Si)c.sifik, s;n:iran Iiarus n1cngganll)arkan 11;wil spesilik ying diirigir~li~iri bt~kan c a n penc;ip;ii31i1lya. Sasaran Ilarus rnelnberikan ;tr-;+I) d:irl 1 0 1 0 L

ukur yangjclas se l i in~ga dapar dijadikan Iandasari lintuk l ) ( h n y r ~ ~ ~ l ; ~ i i strategi dan kegi:ir~n yarig spesilik pula.

I . Llapal dinilai darl ter.tlkur-, sasaran Ilarus t c l - u k ~ ~ l . d;in (1; t1) ; t1

~ I i pe rgu~~aka r i untuk ~neiiiastikan apa dan kapan penc.;i~);ti:iti~i\.a. Akuntabilim liar-us ditanarnka~l kcdalam proses percIic;tn;l;trl. (.)I(:l1 kal-cnanya ~ne todo ' lo~ i unruk ~ncngukur pcncapaian s;1s;t1-;111 11;i1~115

ditetapkarr sel)clunl kcgiaran )rarig ter~kait dcngaii s;ih;t~;iri L C I - S ( - I ) ~ I I

c. menantang narnun dapat dicapai, apabila sasaran harus dijadikan standar keberhasilan, maka sasaran harus menantang. narnun tidak

boleh mengandung target yang tidak layak.

d. berorientasi pada hasil, sasaran harus rnenspesifikasikan hasil yang ingin dicapai, contoli: menyediakan asistensi tcknis 1 ) ; 1 ~ i 50 i~ldtlsrr.i kulir yang ber.or.icntasi ekspor.

e. dan dapat dicapai dalam wakru satu ta l lu l~ a u u bcrl.ik~~ ~);ttia 1ll;isa sckar-ang. Sasaran aka11 lebill rnudal~ dikelola d a r ~ d;il)ar Icljill scr.:isi d e ~ l g a n proses anggaran apabila dibuarl~ya sesuni d c ~ ~ p i n I);~r;~s-lj;~r;rs taliuli fiskal.

Sasaran operasional tahunan iaiah pernyataan tentang hal-ha1 yatig diharapkan ole11 setiap unit organisasi dalarii perananrijla tertiadap p e n c a p a i a ~ visi dan misi orgarlisasi yang telall ditetapkan. Agar. I ) ~ I ~ ; I I . - ~ C I I ~ I I - I : I ~ I I I ~ ~ I ~ : i en~ \~er ik : i~ l ~ C ~ ; I I I ; I I I posiril) 1):igi k c l ~ ~ ~ ~ ~ i ~ ; i s i l ; ~ ~ ~ ory;111i5:1si secara keseluruhan, penetapan sasnt-an tahulla11 perlu n~ t r~ l~ l )c . r l~a t ik ; i~~ :

a. Ciri t ir i sasaran rahurlan teruurna yallg ber-kairan <iC~lg;r1i r ~ ~ j ~ ~ ; i l l ;

b. Konsistensi dalam sasaran tahunan p n g tercermin pada adanva tolok ~ r k u r d a n skala prioritas yang jelas serta dinyatakan secara tcrfokus;

c. Rcr-bagai man faat yang d a p ~ t d i ~ x t i k k;~l .c~la ; ld ; i~iy~ s;is;11.;i11 riillt111;111.

Sasaran

Uadan Pcngawasan Kcuangan dan Pcrnbangunan

Sasaran-sasaran yang akan dicapai suatu irlstarisi ocmcrintah adalah sc.l)a!;~i bcrikut:

pa. hleningkatnya kualitas SDM; b. Meningkalnya tindak lanjut hasil pengawasan sanlpai 7 5 % pcrtahun;

. ,

c. ' ~ i l a n ~ n ~ a turnpang-tindih pengawasan; d. ~ e n i r i ~ h t n y a standar playanan diberbagai instansi pcmcrintah; e. ~imanfaatka~nya hasil pengawasan APFP lain; . . f. Beik&ang'nfa kasus hambatan kelancaran pembangunan;

g. Tenvujudnya sebagai rnitra strategik instansi lain; h . ~ e & u j u d n ~ a sidern' informasi pengawasan yang handal; i. Tenvujudnya jasa asistensi akuntabilitas kinerja instansi pernerintah;

j. Terwujudnya' pengawasan laspek-aspek strategik pelaksanaan tugas ;. . : ' .- pernerintahak d&i p&bangunan; *

'

'. ',; ,...S' ..,*:'J+ . ;.:< *,.v , , - . . . . '. kl "-Terwujudn a has11 anali'sis dan evaluasi kebijakan yang responsif; :. . .. ..<. r . . r , , + r 6 ; r i c ~ h , i. - . -. ,., . , -

, I. Tehujudnya +untab~litai kinerja instansi pernerintah pada Departernen/ .., . . ,..i 3

n).. . LPND;; ,.ik;.i+i~,.: ; ! . ; j L : ,'

. . . . ' < ' , I . , .? rn...!,.~erw"j"dn);a*!'p'eiiga~asan-=ta7 pelaksanaan proyek-proyek Pusat/ a>;: :i, D ~ & ~ ~ / B L N 'da"tugGi iatksrsatker; !bn:;?.~enin~katnya efisiehsi dinY&fektifitas BUMN/D dan BLN; :; O ~ ; ~ ' : T & ~ " j u d ~ ~ ~ ~ ~ " i " [ ~ \ i a ~ ' d & 'be"didikan anti korupsi;

Buatlah sasaran-sasaran dari unit orgailisasi saudara didalarn lampiran berikut (contoh seperti dibawah ini). Perurnusan sasaran hendaknya niengikuti kriteria-kriteria maupun s)larat-s)farat seper t i d i u r a i k a ~ l sebelumn)a.

Proses Latillan:

a. Perurnusan Sasaran organisasi dilakukan secara individu

b. Kernudian dirurnuskan didalarn kclornpok kecil

c . Lalu d i l an ju tkan kedalarn kelornpok besa r (organisas i ) darl rneyirnpulkan sasaran-sasar-an terpilih.

d. Sasaran-sasann i r l i pada u m u r n n p telah ada didalarn Rencana Kcr~ja - iahunan.

(Nama : Instami Pemerintah X)

CARA MENCAPAI TUJUAN D A N SASARAN

Dalam bagian ini a b n dibahas mengenai cam-cara pencapaian tujuan dan , : : , sasaran ,, . .,...-. yang akan d iper t imbangkan dalam implementas i perencanaari rtrakgik''t&rutarna.yang berkaitan dengan kebijaksanaan operar ional instanri 'pemerintah. Setelah mempelajari rub-modul kebijaksanaanZpara +.... __ . . , . . peserta diharaphn dapat mengerti, memahami dan

. ( . . , , . mampu , , : , .

1 ; . :: ' *.

a, : Menjelaskan pengertian dan makna kebijaksanaan.

b. Menjelaskan mengenai peranan dan manfaat kebijaksanaan bagi .. pencapaian . . .. tujuan dan sasaran organisasi.

c..;Menjela.kan mengenai berbagai bentuk kebijaksanaan organisasi dan ~~&j"toh:jiangada*:. I , - " . .

.:>&::%*!,.: r ,-.. - . - . : . - . " . .

, . -d: ' '~ inj~l&ka"-~r& . . .. . penyusunan kebijaksanaan --

h.lcskipun telali di tcnrukan sasaran t i i l i ~ ~ n a n d c n g a n jelas d a n terdapar

ketcrkaiun yang nJrata dengan rujuan 5 (lilna) tahunari, akan tctapi insrarls~

periierintali rrlasili sulit niengin~plemcntasikaririya [r~i tuk riicl.;iill visi dill1 1 1 l i i i

or~g:iriis;isi. T ~ q ~ r i i r i dari sas~rari rner~rfx~karl apa ( Z O / ~ I ) dziri L:il).~ri ( z o / ~ t , 7 1 ) S ( * S ( I ; ~ [ I I

~ L I I I tiic;ipai. h'iirllurl d~rllikiiirl I;lrlgkaI~ i r l s~r i s i pc :~~i~ '~ . i~ l l ; i l i tid;ik li;i~l)';i s;i1111~;1i 1):ida ta11aj);ln rcr.scbur ssja, akan t e~ap i perlu direr i t~~kari rr1erlgeri;ii b3gairn;irla ( / low) 1i;iI rcrscbui dapar dicapai. Cara riiencapai rliuari diin sasal-;irl 11ier1rpak;irl stl.;i~cgi il~sralisi ~>cmcrilitah untuk rnt:l.ealisasiki~n tujuan dill1 s;is;iran ya119 tel;~ll

tlitc.t;ipk;irl.

(:~LI.;: ~~ lc~ ic i i~ ) : i i t u j i ; : ~ ~ ~ dill1 S ; I S : I I - ~ I ~ rlier~trpak:trl i'iiktor ~ C I . I ) C * I I ~ ~ I I ~ ( l , ~ l ; t ~ l i pl.os<*\ I ) C I {sr ic; i~~;i : i~i s~r; i lcgik. C a m 11iericiip:ii L ~ I J L I , ~ I ~ d a ~ i siisiir :ill ; i i ; i11 st1 iircgi ~ncr.upakan rencana yang rneriyelrlruli dan tcr-pad11 rrlerigcrr;~i uoa)f;i-~rpa!,:i

ol.g;iriisasi yiing n!eliputi penerapar1 kc\,ijaksanaari, pr,ogr-;~~rl ol>cl-asior~;il, (1ii11

kcgiatari a u u aktivitas dengan rnernperliatikari sumber- days orgiinisasi scr.r;i

kcitdaan lirigkungati yang ditiadapi. Strategi liendaknya telatl mcmt>:il~;i.~ rneriguiai rnasalah yang diperkirakan akan tinlbul di\\f:iktir yarlg akan datiilig

~.;irig l~ i~~r igk i r i dapat berubali-ubah. Selain merupakan upay;i rrritirk aritisipasi kciid;~ari yang akan dntang, strategi akiin mcn i t~c r ika r~ arall ciii11 dorc~ngarl

kegiatiili o1)er;isi pads para ~ c l a k s a n a kegiiltan instansi. 1)cng;in ciernikian s~l-iitegi aka11 dalxit nle~riberiki\ri kesaruiin palidang dalarrl ~rlelak~;inakit~i tujtra~l

(1;11i silsal-an yijlig tclali dirc,r;ipkari.

Pemilihan strategi adalah proses pembuatan keputusan untuk memilih alternatif terbaik dalarn upa).a pencapaian tujuan dan sasaran dengan cara p r i g paling baik. Sesuatu ha1 yang harus diperhatikan ialah bahwa strategi memperhitungkan juga lingkungan organisasi secara keseluruhan yang akan mempengaruhi implementasi straregi. Kesalahan penetapan strategi akan rne~uba\va dampak tidak dapat dilaksanakannya straregi tersebut. Strategi ini akan mempejelas makna d a i hakikat suatu rencatia suategik bususnya sasamn tahunan dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik tencang bagaimana p a n pimpinan hal-us niengelolan).a. Dcngan kata lain srr-arcgi rncrupaka~i tcrjcnialian pclnikiran kcpada tindakati yang diaralikan pada penyelenggaraan opcrasiolial sellari-lial-i dar-i sclul-1111 koniponcn dan unstll- 01-ganisxi. Dc1lg;in dernikiarl t idak a d a pililian lain bagi p imp inan organisasi kecuali mengeml~angkan bcrbagai strategi dengan memberikan prioritas pada hal-ha1 ~~crit i l ig yalig tct-kair dengall ukuran kinclja ol.galiisasi.

Agar srrarcgi dapat diterapkan dengan I~aik, [)crlr~ diminla komirmcli pimpinall puncak terutarna dnlam niener~~ukan kcbijaksanaan organisasi. ficbijaksarla~ii, proglam operasiol~al, dan kegia~111 a u u akt i l im or-gaiii~isi retrip Iiiengacu pads visi, misi, tujwan dan sasaran yang telali ditewpkali sebelunin>,a.

S t ra te~ i yang disusi~ri dengan seksania tctap s;lja ridak niengul-~ngi bebel-ap;i kclcmahan )rang dikandtlngtiya. Kclcrrialian yalig terkait dengan sir-aregi i i i i

~~ l c l i p t~ t i :

1 . Stratcgi ditiasar-kali pada prediksi, t e r~p i ol~galiis~si sulir nlcnyusun i~rcdiLsi )';inl: sangar konipleks dan berul)ali-ul~ali. Uiittlk i r i ~ ciipcr.luk;i~i tekri ik ~)~ol)iiI)ilit:~s j,;i~ig 1cl)ili aki11-;1t (!iil:i~ri ~~ic:~iil)t-cdIksi i i j ~ a ?.:i~is iik;i~i [(;i-j'i(ii

2. lledikasi ),ang bel-lcl~ilia~i tcrliad;~l) stl-:itegi yarlg telali d~terapkari ti;iljnr rncngakibatkan hilangnya kesernpatan yang ada. l'erlu disadari baliwa str-;~tcgi liar-us I)crsIf;it f1cksil)cl dalaln mcngl~nd;il)i Il~lgkungali )';i~ig komplcks dan celxIi I>erul~aIl. SII-atcgi yallg selnula rela11 tlltci;ll)k;i~~ nitlngkin ridilk cocok tlcng;in korltiisi yang ada s c l ) a ~ a ~ akil);ir allls per-~~l ,a l~an.

3. Straregi yacg distlsirn 1i;irus rnert~pakan saru kcsattlan konl~)relie~~siSy::ng rctr-padu. Sayangnya ha1 i r l i sulit rllituk dipenulii karena adanya koliflik antar-a ttljtlan dan sasaran korporat dengan iujuan dan sasaran di\isi atarl I~agiari-haginn dnlarn organisasi. ,jugs tiapat ti111l)ul nonflik anrar ;i t t l j t ~ ; \ l l

ti;iti sasar-a11 cli\~isi y;ir~g s:ltt~ (1(~1is;i11 ~li\~isi Ia i l~~i~, i i . I-)iil : i~il I l ~ l i11i I I C I - I ~ I

konsep kcseilnlxirigan alokzisi str~iil,c.r daya 01-giiliisasi ditn elimiliasi koliilik ail1ar-a divisi orgaliisasi.

4 . Kcstlli~ri I ~ I C I ~ ~ . I S ~ I I ~ ~ ~ o I ~ - ~ ~ o l a kel~i~jiiks:i~i~i:i~i, I ) I - U ~ I - : ~ I I I (.\i)t:~ ,asio~i;il, ( i ; i ~ ~ kegiatan organiszi. D;llarn 1i;11 i i i i tiipcl-lulran pcr~tilnl,;ing;in ~, inl l )~~lar i or~ga11 isasi.

Strategi menentukan garis bestr ;tr;tu d;ts;tr-<l:~~;tr pokok 1)c~io111;111 I X ~ I I C ; I ~ ) ; I ~ ; I I ~

tujuan dan sasaran organisasi. Untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi maka strategi memerlukan persepsi dan tekanan khustis dalam bentuk kebijaksanaan.

Kebijakranaan adalah pedoman pelaksanaan tindalcan-tindakan tertentu. Seringkali strategi dinyatakan dalam ukuran-ukuran umum yang interpretasinp dapat berbeda-beda. Pemilihan kebijaksanaan sccara hati-hati dapat nlenlpertajam arti strategi dan menjadi pedo~ila~l bagi kcpi~tiisan-kepiiti~s:i~l dalam suatu arah prig mendukung straregi.

Kcbijaksanaan yang dinlaksudkan dala~n card ~nencapai tiljuan dan sasaran harus disusun ole11 organisasi dcllga~l bcrdasarkan pa~idangan dari ~ ~ i n l p i ~ l a n puncak organisasi. Pimpinan puncak bescrta pirnpinan lainnya menetapkan kebijaksanaan untuk korporat. Kebijaksanaan merupakatl kumpulan keputusan-kcputusan yang:

1. menentukan secara teliti tentang bagaimana strategi aka11 dilaksanakan atau dengan kata lain kebijaksanaan ~nerupakan pcdo~nan pelaksanaan tindakan atau kegiatan tertentu.

2. Mengatur suatu mekanisme tindakan I n ~ ~ j u t a ~ l u ~ l t t ~ k pclaksanarlu pe~icapaia~l tujuan dan sasaratl.

3. Menciptakan kebijaksanaan mengarahkan pada kondisi-kondisi dinlana setiap pejabat dan pelaksana di orga~lis:lsi ~ncngetnllui tclltang apak:ili ~ilcreka ~nctnperoleh dukungan 111ltuk t>ckcrja d:ln ~ i l c ~ i g i m l ~ l e ~ ~ i c ~ i ~ i s i k ; ~ ~ i kepiitusan.

Elernen penting dalam menyiapkan kebijaksanaan adalah kernamptian untuk menjabarkan suaregi kedala~n kebijaksanaan- kebijaksanaan yang cocok, dapat dilaksanakan, dan tidak hanya baik secara teoriiis. Bagi para pejiilx~t nlenc~lgi~h mcreka tidak h a n p rne~nutuskan perubahan suategi tetapi yang Iebill penting ialah bagaimana strategi baru tersebutdapat dilaksanakan, kapan dilaksa~laka~l, dan bagaimana dilaksanakannya secara efisien dan efektif.

Kebijaksanaan apa saja yang harus dibuar secara Cor~nal dala~n orga~lisasi tc~ltii saja bervariasi dengan besarnya dan ko~npleksitasnya insta~lsi pc~ncrinrali tersebul. Pada instansi pemerintah yang relatif kecil atau mcncngah ~nungki~i cukup jika menlpunyai kebijaksanaan untuk setiap aspek penting organisasi, nlisalnya kebijaksanaan keuangan, kebijaksanaan pelayanan, dan lain-lain.

0 1 , Meskipun jutnlah kebijaksanaan yang akan disusun pada setinp instansi I / pemerintah berbeda, akan tetapi kebijaksanaan minimal yang harus I/ diternbanlrkan adalah rnelinuti kebiiakan:

1 . Kebiiaksanaan Publik

LebijakSanaan publik merupakan kebijaksanaan instansi penleritltah yang nlempunyai dampak b a p masyarakat luas baik secara langsung maupun tidak langsung.

Kebijaksanaan publik BPKP

hlemberikan asistensi d a n pengembangan sistem akuntabilitas kinerja instansi pcrnerintah pada scluruh Departcmcn/LPND.

0 Kebijaksanaan Teknis

h l c r l~pakan kebijaksanaatl yang d ibua t ole11 instansi pemcrintati ;rang bc rka i r an dengat1 pe laksa t iaan r ekn i s o rgan i sa s i . P e n y t ~ s t ~ n a n kebijaksanaan t e k r ~ i s t idak d a p a t d i l epaskan d a r i b e n t u k instansi pemerirltah yang bersangkutan. Bagi instansi pengawasan, kebijaksanaan rckllisnya tcntunya yang t~erkait;.lli d e ~ i g a n pclaksanaali pengaivasan. Sedangkan bagi instansi pemer in t ah yang be rge rak da lanl b i d a n g pekerjaan urnum, k e b i j a h n a a n teknisnya adalah yang berkaitan dengan ~)l~oyck-[)~'oyek ])(~1~l~)~i1lg1lliiill j ; t \ i i l l , j c l l l ~ ~ i i t ~ i l l c i ~ l l ~ ~ i i l i - ~ ~ t i ~ i ,

Kcbijaksanaan teknis BPKP

1. kebijaksanaan pengatvasan tallunan,

2. kebijaksanaan koordinasi an tar unit-unit pengawasan,

3. kcbijaksanaan untuk menghasilkan produk pengawasan yang terkait dengan keinginan penlakai, dan lain-lain.

C 3. Kcbi j aksanaan Alokasi Sun ibe r D a y a O r g a n i s a s i ( S a r a n a D a n P rasa rann)

M e r u p a k a n kel)ij;iksan;i;in !;ins t i iper - lukan u n t u k nlerl11nj;irlg i l np lc tncn ta s i kc l~ i j aksanaa l l pt11,lik d a n k e b i j a k s a n a a ~ i t c k ~ i i s . I;el)ijalisat~a;\n i ~ l i ivalaupull 11el.sifat li;i11)';1 sebagai pcnduku~ ig , akan ~er;il,i d ; t l i i lnk~~) .a sallgai s ig l~ ihka~l t c . ~ liacl;il) kc.l>c~liasil;~ti ~~c.llc'ap;ti;tn kc.ci~r;i

. .. . _ . i - ,i..~q : . : : ' . . y . , . -... - . .~ebijakaii iab. . . B PKP .

. . . .

.. -3 - -. . . 9. , ; -1

1 . kebijaksanaan akan kebutuhan dana melalu i penganggaran,

2. kebijaksanaan penyimpanan dana,

3. kebijaksanaan pengeluaran dana, dan lain-lain.

' ,,' 6 . Kcbijaksanaan ['clayanan Masyarakat

h4e1 upakan kcbijaksanaan insransi pcrncr-ir.ral1 dalarn I-angka n~cml~cr-ikari

kcpuasan kepada mas~arakar yang rnetljadi target p c l a ~ a n a n dari srlattl

insullsi pemer-intali. Kcbijaksanaarl p c l a p n rnaspraka t mcrupakan Iial

).ang bali).ak ditunrur olch miisyarakat kcpada instansi pcrnerintah pacia

;ikllir-akhir- ini.

Kebijaksanaan BPKP

Pelayanan masyarakat adalah kebi jaksanaan u n t u k member ikan

pelayanan sesuai dcngan urutan permohonan, kebi jaksaman unluk

rnemberikan pclayanan yang murah dan cepat, kebijaksanaan untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi setiap pemohon dcngan tidak

ad2 ocmbcdaan.

I( le~~tif?kasi d a n bua~la t i kcbijaksarlaari or ga~lisasi a ~ ~ d a ke dalarn l ampi ra~ l

I,c.r-ikt~~ (contoll sellerti dibawah ini), dan rnulailah d c ~ l g a n proses bel-ikut;

I . hlas~~~g-~lia=,ing arlggota kelornpok ~l le~lgiderl t i i lkn~i aktivicas pada unit a11tl;i sc.st~;ii dcngan ke;idaarl ~~ ; i r l g scl,c~i:i~ nya.

I ) . f ;c . ln~~di; i~l 11cket-j;l cii d a l a ~ ~ r kclurnpok t.lrltuk rnemilili kcl)ij;iks;ill;ian yarig doriiin:r~~ dilakukarl pads unit anda

- ( ~ a l a h . . . . . . bagian ini'akan dibahas rnengenai cara-cara pencapaian tujuan ...-. , - ,

dm,-ran y&g akan dipertimbangkan dalam irnplcmentasi perencanaan stratcgik terutama yang berkaitan dengan prograni kcrja opcrasional

ir~stansi pemerintah. ;Setelah mempelajari sub-modul prograni kerja operasional 'para 'peskrta diharapkan dapat rncngerti, rr~rrnal~arni, dan

rnarnpu:

1 , Menjelaskan pengcrtian dan rnakna program;

2. . Menjelaskan mengcnai peranan dan manfaat prograni bagi pcncajlaiari tujuan dan &ran orzanisasi;

3. Mc-njc-laskan mengenzi bcrbagai bentuk progranl orgarlisasi darl contoh yang ada;

4. Menjelaskan proses Fenyusunan prozrarn .A

I'sogr-an' opcrasiolial nlcri11,akan perijabaran r i ~ i c i tenralig 1angk;ill- langkah yang diambil untuk ~nenijabarbri k e b i j a k s a n ~ ~ n . Perijabaran program 01x1-asional llar~us rnelniliki tirigka~ kcr-incian yang scsu;ii dcngarl kebutuhan sebagairnana diuraikan dalam kebijaksanaan.

Suaru instansi pemerintali ).rlrlS nielaksanakan perencanaan stratcpk akan mcngadakan program kerja operasional pada fungsi-iungsin).a. 1'1-ogram kclja oper-asional dapar bel.siCar jangka panjarig dali 1nc1icllg;ili yaitrl mc~~i i l ik i lenggang \\.skru a n u r a 3 (tiga) salnpai dengan 5 (lirna) tahr111 a u u bcl-sifar taliunan saja. 1'en)~lsunan program kelja opcrasional j;irlgka rllcricngali didasar-La11 atas L k i , lilisi, trljll;\n da11 sasat-an scrr;i kcl)ijaksana;~~l ).;ins telall di tcupkan scl~agai pedoman or.pnisasi.

Pr-oglam kcrja opcrisional tidak tct-lel~as d;iri kc11ijaksan;i;irl )';in2 tclali ditetapkan sebelumn).a. Program kerja operasior~al n i e l i p u t i p r o c n ~ ~ ~ kcrj;i I;cualiqan, program kcrja operasion sulnl~cr- d a w mal~usia, 1)1-ogra1n kcrjn ol)c~-asional l~idiinq sarana dan pi-asarana, dall lain-lain.

Untuk suatu bidang atatr unit kerja, maka progl-arn kcrja operasional didasarkan atas perurntlsan visi, misi, tt!juan, sasaran dan kel~iljaksanaa~i ) f ; i ~ ~ g la l ~ u l ~ u ~ i g : ~ ~ i ~ ~ ~ ~ ; i ~ C I I S ; ~ I I scg;iI:i :ispck fungsi l)id:i~lg ;II:III U I I I [ kc~~jii yang I ~ ~ . l - s ; i ~ ~ ~ k u t a ~ l .

I'rograrrl [ladan Pengaivasan Kcuangnn dan I'ernbangunan

1. Prograrn kcrja pengawasan taliunan

2. Program kerja pengembangan SDhl

3. Prograrn kerja kcuangnri

4. Program koordinasi pengawasan nasional

5. Program pcmanfaahn surnbcr daya untuk mcnurijang pcngatvasan ... , . .,,! ".. ..# .. . . . I

, . . . . 6. P r o g r a m , ker ja pclayanan informasi pcngawasan kcpada

pcnicrintah dan pemakai laporan hasil 'pengawasan lainnya

7. Program opcrasional pcningkatan mutu inforrnasi pcngawasan -.+..:.;~y..*.&:?,.;-i~~: , . , ..+.:<7;-;..II.:;f .-.1<f , .... i?-y---;riq;.y ! . . .& :. - . . <>* .' '.,

8.. Program,kcrja .. . - . . .._ pem~_cr~j~aan:labatan~fungsio~alauditor

C. KEGIATAN ORGANISAS1 INSTANS1 PEMERINTAH j.

Dalam bagian , .

in i akan dibahas mengenai cara-cara pencapaian tujuan

dan sasaran yang akan dipertimbangkan dalam implementasi perencanaan

strategik terutama yang berkaitan dengan kebijaksanaan operasional

instansi pemerintah. Setelah mempelajari sub-modul kebijaksanaan para

peserta diharapkan dapat mengerti, memahami, dan niampu:

1. Menjelaskan pengertian dan makna aktivitas organisasi

2. Menjelaskan tugas pokok dan fungsi organisasinya

3. M~n~indent i f ikas i seluruh kegiatan organisasinya

4. Mengetahui aktivitas yang dominan di organisasinya

5. Menjelaskan proses perumusan dan pemilihan aktivitas dominan dan

vital didalam pengukuran kinerjanya.

Aktivitas adalah ke~iatarl orgarlisasi yarlg nlerupakarl perljabaran kebijaksanaan sebagai arall dari pencapainn tujuarl dan sasaran yang rnernberikan kontribusi bagi perlcapaian viri dnn n~iri oganisasi. Perhatian 11tii1l1;i c1;11-i suatu a k t i \ ~ ~ i s ali;i~l l c : ~ ~ l i l l : i l p;1(1;i ltig;is pc ) l i ok (1:ill Suligsi, p~ .o - g~.: i~l l lir~-j:i yang ~llc~lja(ii is^^ ~ ~ ; i s i o l ~ ; i l , ;ikli\ri~:is (1o1llirla11 (I;ITI viliil h i g i

pelica11aian \isi dari rnisi irlsmnsi, sesuai peran pemeri~ltah. Uraian tentang

aklivilas organisasi ini rnencernlinkan ruang lingkup kegiatan setiap irlstansi pernerirlrah yang digunakan sebagai balian Jang dituangkan dalarn LAr(IP.

Akcivilas rnerupakan segala sesuatu yang harus dilakukan oleh insrarisi pemerinlah dalarn merealisasikan program kerja opcrasionnlliya. Akti\ir;is ~i icr -upakan cerni inan dar i straregi kongkr i t organisasi un tuk

diimplc.~llentasikan dengan sebaik-baiknya dalarn rangka mencapai rujuan dan sasaran. Akti~itas rncrljadi jantung keliidupan kescharian or-gariisasi

dan rncrijadikan organisasi tersebur temp hidup. Taripa pe1icnru:iIl nk~i\itas

).ring jcliis akan nicligakibarkan banyak Lcriaga yang tidak terpakni.

1:cncarla hcgiatan ter-diri dari pilil~an-pilihan instarisi l)cnierinr;~li t ~ r l r t r k

nicl;iksanakan r~ictode, proses, kctcra~npilan, per-alatan dari sisteni kcrjx dalarr~ rangka r n c n ~ u ~ p l e n ~ c ~ i t a s i k a ~ l progr-a111 kcrja opet-asional y;lng rclall

d ibuat sebelumnya. Kcgiarari yang disusun tc tap niemperliatikari

lirlgkungan yarig ada di orgar~isasi baik linghungan internal maupun cksternal. Dengan dcmikian aktivitzs yang dipilih oleh organisasi unruk

dilaksanakan dalarn rangka peningkaran kinerja orgnnisasi.

i . S,i)ecijic kcgi:it;iri 11ar.11~ rilcnggarlibar-k:iri \i;isil spcsi(ik y ; i 1 1 ~ diirlgirll;;ili.

1 b~ikall calm pcncap;iia~lnya. Kegiatan liar-us rnc.~nt,c~ i k ; i ~ l arali d;~rl

tolok 11l;ur yarig jclas.

c . A~q,rt~~.sl~)cl)~~r iitt:i~ri:ii)\~: kegia~iri \i:il.~rs di~ii(lik;i~i S~:III(!:II. l ; ( ~ ~ ) ~ : r - l ~ ; i . ~ i l : ~ ~ ~ dalal~l ~ ; I L L I ul lun scliirigga hat-us cukup Inellantang Il;lrnrlrl 111:isiJ1 d i i l a~ i~ ~ruiirlg tlngkar kcbcr-liiisila~inyn.

I (1. /<t,.%ulf urictlttvf: kcgi:i[~ri liar-11s rric~is~~~sifikasikiiri 11itsiI jjiirlg i~isi~i

I dicapai d;ilnrn pcriodc 1 (sa(u) ~ i l iu r i .

( e T~?rie-hurid: l;t:gi:i(a~l lisrlrs dapar dircalisasikarl d:rbrii \ciikt~r ),an3

- relatil- pcndek rnulai dar-i beberapa rninggu sari;l)ai brbcr-;i[):i bularl, yatig paski tidal; lribih dari 1 (satu) ~ a h u n .

. . . . . -. . - , . .--. . . . < - - - - . - ---- . . . . . . . * ~ +. ,,.. . , : . . , , j .L. . . . . . . . . . . . . . .& . ' ..,-., +:-&:,:<..:;{. . . . .:. ~ ~ , ; ~ ~ - : ' - . . T , . . ~ , . . . . . . . . . ~%. .rr . e.. .., ::.\.*..

. ?-. . Kegiatan . . . . -. ....... ..: -..,.-... ......- . . . c. .. . .:-: . ~ ~ c . ~ ~ ~ ~ ; ~ ,,.- . .,:: - - + 7 ~ ~ ~ . ~ . d + ~ 2 , + ; . i - ~ 7 a w , . . . . -. ....

Badan . . . . . . ~engawasan -~ ...,. ~-. ~ e u a n ~ a r i dan Pembangunan . . .

. . . . ,...+- 4 --.,.-. . .., ,. . : .- . .... . . . ' - , ,.;,; ' < . . . . I . ~emer iksaan komprehensif ': '

.:. . : . . . .

2. Pemeriksaan . , ._ terhadap . _ _ . . . . . proyek-prpyek . - . ._ berbantuan luar negeri(BLN) . . . . . . . .

- v . 3. . Pemeriksaan kemudian (post audit) :: 4 t . ' ; .+. . * ' a ' ' : '..

4. Pcrneriksaan terhadap gerakan disipl in nasional (GDN)

5. Peningkatan sinergi pengawasan . . .

6. Pemeriksaan serentak atas proyek-proyek terrnasuk pemeriksaan

terhadap pengutamaan penggunaan produksi dalam negeri dan

pcngusaha golongan ekondrni lernah.

_ I . . . . . . . . . . 8. Pcmeriksaan terhadap kinerja BUMN dan BUMD

9. Pemeriksaan khusus

10. Pemeriksaan terhadap hutang luar negeri

11. Peningkatan kualitas Soh4

12. Peningkatan usaha tindak lanjut hasil pengawasan

13. Peniadaan t u r n p ~ n g t indih pengawasan

14. Mendorong terciplanya standar pclayanan dibcrbagai instansi

pcmcrintah

15. Pemanfaatan hasil pengawasan aparat pemcriksa lainnya

16. Penyelesaian kasus-kasus hambatan kclancaran pernbangunan

17. Mcwujudkan instansi X sebagai rnitra stratcgik instansi la in

18. Pernbangunan dan pengembangan sistern informasi yang handal

19. Penycd iaan jasa asistensi d a l a m rangka pembangunan dan

pengembangan akuntabilitas kinerja instansi pemcrintah : ..

20. Mendorong terwujudnya akuntabilitas kinerja instansi pcmerintah ............

pada Departemcn/LPND . . . . .

21. Penyuluhan dan partisipasi da lam pcndid ikan masyarakat an t i

korupsi

22. Peningkatan hasil pengawasan yang berkualitas

23. Pembangunan dan pengembangan sistem insentif berdasarkan

k i n e ~ j a SIIhl.

Idenufikasi dan buatlah aktivitas orgallisasi alida kedalam lampiran ber-ikut (contoh seperti dibawah ini), dan rnulailah dengan proses berikut;

a. htasitlg-masinganggola kelompok rncngide~~tilikasi ;tktivil;ts 1);i(I;i L I I ~ I I

arida sesuai dengan yang sebenarnya.

b. Kenludian bekerja didalam kelompok untuk memilill akrivitas ynng domillan dilakukan pada unit anda

c. Masing-masing perwakilan kelornpok dalarn 1 (satu) oragarlisasi nicrulnuskan aktivim utama darl menuangkannya didal;~rri I,41<1I'.

PENERAPAN PERENC-4NAAN STRATEGIK I

Dalarn bagian i n i akan dibahas mengenai cara-cara penyusunan perencanaan strategik dengan memanfaatkan formulir pembantu. Setelah mempelajari sub-modul kebijaksanaan para peserta diharapkan dapat mengerti, memahami, dan mampu:

a. Menjelaskan pengertian dan makna formulir penyusunan perencanaan strategi k

b. Menjelaskan mengenai peranan dan manfaat formulir perencanaan strategik pencapaim tujuan dan =ran organisasi

c. Menjelaskan rnengenai cara pengisian formulir dalam mempermudah penyusunan perencanaan strategi.

U~ituk mcrnudalikatl penyusunan pcrcncanaan strategik dapat dirnanfaatkali for-rnulir.-lorrnulir sebagaima~ia yang tclali diuraika~i dalam 'I'edonla~l I'cn)lusu~ian relapor-an Akuntabilitas finer-ja Instansi Pemerintall" yang dilerbitkali oleli Lelribaga Administrasi Negara di hala~nan 14 , 15, d a ~ i 1 G.

I ;o~-mr~li~- 1's-I , 11ic1-rrpaka~i lor~iiirli~. r r l i t r ~ k penyusulian 11c1-enc~naan strategik tahun pertama dari 5 (lima) tahun. Formulir P S 1 merupakan langkah awal dalam menyusun perencanaan strategik instansi pemerintah dalaln 3 (linia) raliun kedepan, diniana untck uhun pcrtanla di~nanfaatkan ror1ni11i1- ini.

Perencanaan Strategik Instanxi. . .th. ..

Kebijahaan (rl~n ke 1 dari Sthn)

N ~ , Bid / Sektor / Nasional cara mencapai tujuan 8. aman Ker

Subsektor Stra~ejik Visi Misi Tujuan h i a n - Kcbijaksanaan Program Kegiatan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Petunj uk pengisian fo'mulir

Kolom 1 : ditulis nomor urut bidang/sektor/subsektor

Kolom 2 : ditulis nama bidang, sektor dan subsektor yang ditangani instansi yang bersangkutan

Kolom 3 : ditulis kebijaksanaan nasional strategik dari bidang/ sektor/ subsektor yang ditangani instansi yang bersangkutan dan diharapkan dapat dalam kurun waktu 5 tahun.

Kolom 4 : ditulis pernyataan visi dari instansi yang bersangkutan

Kolom 5 : ditulis pernyataan misi dari instansi yang bersangkutan

Kolom 6 : ditulis tujuan dalam rangka merealisasikan misi pada lahun ke-l dari 5 tahun

Kolorn 7 : ditulis sasaran instansi yang ingin diwujudkan dalam rallun pertama

Kolom 8 : ditulis kebijahnaan operasional yang ditetapkan untuk mencapai tujuan dan sasaran

Kolom 9 : ditulis nama program yang akan dilaksanakan sesuai dengan kebijaksanaan operasional yang ditetapkan

Kolorn 10 : ditulis nama kegiatan sesuai dengan program d a n kebijaksanaan

Kolom 1 1 : diberi keterangan yang berkaitan dengan rcncana su-ategik, sepertik keterkaitan kebijaksanaan dengan program dan kegiatan; dan sebutkan sektor atau instansi lain atau pihak

Formulir PS-2 digunakan untuk tahun ke dua sampai dengan tahun ke lima yang menggambarkan sasaran dan cara mencapainya (n-relalui kebijaksanaan, program, dan kegiatan) lang mungkin berbeda untuk sc'tiiip tahunnya. Dengan demikian, formulir PS2 akan terdiri palitlg tidak e~npar lembar formulir, yaitu formulir PS2 tahun ke dua, PS 2 tahun ketiga, PS 2 tahun ke empat, dan PS 2 tahun ke lima.

Rencana Strategis Instansi ................ Tahun .......... .-; ,: ;: {tahun ke 2/3/4/5 dari 5 tahun)

No. . . . - .. . . ,,,- . . . ; Cara Mencapai Tujuan/Sasaran Ket.

Kebijaksanaan Program - Kegiatan

( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) (5) (6)

Petunjuk pengisian formulir:

Kolom 1 : ditulis nomor urut sasaran

Kolom 2 : ditulis sasaran yang ingin diwujudkan dalam tahun yang bersangkutan

Kolo~n 3 : ditulis kebijaksanaan operasional yang di te t~pkan untuk n ~ e ~ ~ c a p a i t ~ i u a n dan sasaran

Kolom 4 : ditulis nama progranl yang akan dilaksanakan sesuai dengan kebijaksanaan opet-asio~lal yang diteupkan

Kolom 5 : ditulis narna kegiatan scsuai program dan kcbi.jaksanaan

Kolom G : diberi kcterangan )ang dipandang pel-lu datam k a i w n ~ ~ y a dcngan pcrcncanaan stragis sccara kcscluruhan

\4'alaupun formulir-for~nulir tersebut dapat digirnakan oleh instansi pemerintah, akan tetapi hanya dalam kaitan un tuk mernpermudall penyusunan perencanaan strategik bukan un tuk menyederhanakan

implementasi. Oieh karena itu uraian naratif t e n u n g perencanaan stmtegik [ c u p perlu disajikan oleh instansi pemerintah.

Formulir PSI dipergunakan untiik perumusan perencanaan strategik pada tahun perrama sehingga lengkap menyangkut unsur-unsur mulai dari bidatlg, kebgakan nasional, visi. misi, lu-juan, sasar-an serta cara mencapai t t ~ j t ~ a r ~ d a n sasar-an. Sedangkan formulir 1's-2 dipel-gunakan untuk I ) C I . I I I I I L I S ~ I I percncanaan strategik ditallun ke 2. 3, 4 , d ; ~ n 5. Mengingat C o l rnulir ini rncrupakan lan~jutan dari formulir- PS-1 nlaka dalarn forlnulit-

'Tuliskan sernua unsur-tlnsur perencanaan str-atcgik mulai dar-i I,idang/ sektor/subsektor-. visi, rnisi, ti~juan, sasaran dan calm mcncapai tttjt~an dan sasaran (kebijaksanaan, pl-ogran-i, dan kegiatan kedal:l~n fornluli~- I ' S I da11 1'52 sesuai dengan tahun yang terkait.

., . , . . . ..- Perencanaan Strategik Instansi. . .th. .. . . . . : : .,a,. - .. .'? ., ' ?'.,

(din ke 1 dari 5 t h ) .,. - . 8 .

Bidmg/Sck~or/ ~ e b i j a h k n '.'

- . No. Sub Sekror h'asional cara mencapai tujuan & sasaran ~;e[

Suatcjik . . + Vi. Misi ~ u j - S+mn sty-';. 1. ... K e b i j h a b P i o p m c Kejjatan - .

3

1 L, 3 4 5 6 7 S 9 10 11

.. - ~ -

Tim Asishzsi I-'FhI)man A H ] '

4 2 Tint Asisklsi Pehporan

Perencanaan strategik i n s m s i pen~crinrah merupakan kesadaran pirnpinan puncak untuk ikut dan nlencrltukan irama per-uballan scsuai dcngan tuntutan yang berkembang. Dengan diru~nuskannya pcrcncanaan strategik, instansi pemerintah telah n~enga tu r arah perkernbangan organisasi untuk rnel-ail1 keberhasilan dimasa mendatang dengan recogr~izd dan resl/orrrcd oleh semua stake h o k n y a . Perurnusan perencanaan strategik akan dapat berhasil dengan t~a ik apabila terdapat kornitmen penuh dari pimpinan puncak melalui pr~oses yang saling berkomunikasi dengan baik yakni t o j ~ d o u m dan bottotn-up aj$moacl~

Dcngan pcnentuan visi, misi, mematlami Caktor-Caktor kunci kebcrhasilan sebagai manifestasi respons organisasi terhadap kondisi lingkungan baik intend rnaupurl eksrernal, instansi pe rnc r ind l telah n~cncwpkan arah )ang akan dituju ole11n)a.

Perencanaan strategik bcrkelnbang n ~ e ~ l j a d i sarana opel-asi insbnsi p e m c r ~ i r l ~ ~ l ~ sesuai dcr igan pc ruba l l an yang terjadi secar-a i n t e r n sangat Iarnbaii dibandillgkan dengan perlrbahan pada litlgkl111g;irl ckstcrllal i~lsra~isi ter-utari~;~ dalarn masalah-rnxsalah ekonc~r~li d;in tck~lolopi. Fakto~~-L;ik[o~- tcrscl~u[ sarlgat rne~nl)engaruhi balikan mcnen t l~ka~l kcllid~~lxlll i~~s r ;~ns i pclilc~.i~lrali.

I'erul~allan lingkungan nlcmcrlukan pengamar;ln yarlg cer~nlat, khususnya kemungkinan-kemungkinan perubahannya untuk rnasa yang akan datang. Dcngan pcrurllusiin perencanam st.-atcgik, ~,er.ul~allarl yang akan tcrjadi dapat diprediksi bahkan organisasi diharapkan dapat ikut nlc\varrlai per-uballan tcrsc:l)~it.

Pcranan pirnpirla11 puncak yang krusial ada la i~ mcnciptakan kondisi-korldisi untukanalisis dan diagnosis lirlgkunga:~ yalg efcktif. l'impi~lan puncak rrlcrniliki peranan pokok untuk meccapai hasil sesuai yang dilt'irapkan, rnemclillar-a dan rncngern bangkan kernampuan organisasi, se1.t.a ~ne~lgkoordinasi furlgsi-fungsi.

I 'crl)~~sunxr perencanaan strategik rnernl)utt~hka~l ~xr-llati;ir~ )ang sangat ser-ills dari seluruh komponen organisasi agar dapat diirill)lcrncnt;t5ika11 dcrlgarl baik sesuai der lgar~ a p a yang telah ditetapkatl. Mcnlpcrllatikau GUI4N d a n kebijaksanaan smregik nasional adalah sdah satu IIi-asyilt-;i[ )mlg t1a1-us d ipc~luhi dalarn pen)usunan p e r e n c a n ~ a r ~ s t r a t e p .

Tim Asishui Pt.ln/)oran AIilP

organisasi. Penting untuk diketahui bahwa berhasil atau tidaknya suatu

perencanaan strategik bukan hanya pada proses perumusannya saja akan tetapi banyak dipengaruhi dengan implementasinya yang tidak j m n g

rnernerlukan turun tangan pinipinan puncak organisasi. Dcngan dcmikian

jelaslah bahwa kegiatan pembelajara~i ini bukan akhir d a n segala-galanya. Peningkatan pengetahuan Jang rerus t-uenerus niclaltii cm~tinuous Laming akan sangat m e n ~ b a ~ u peserra dalarri me~igi rn~~lenic t r~as ikan rnateri yang relah dibaiias pada instansi ni,asi~ IS-masing. Diliarapkan para peserta dapar

~ i i e ~ i j a d i d u ~ a dalani sosialisasi Lonsep 1x1-cncatiaan s t ra~egik untuk

pcr~v~LJtldan Lcpen>c~-i~lullali )'an2 1)aiL (good go71cr7lal2ff).

DAFTAR KEPUSTAKAAN

Sondatiq 1 5 , A l a ~ l c l ~ ~ ~ n e l t l Stralcgic, Jakarta, I3unli Xksr11-a, 1'_)'35

Sul)si\.ollo 121, AIcrllil/e?tlcll Sl7ntcp datz h'rbijaksa?zaa?z llisnis, cdisi kc-?, Jb~?,akartn,

BI'I..l.:, I O!IS.

\\'hitr~kcl- 113, 'l'lir C ; O I J ( ~ ~ ? I ~ C ~ ~ l'er$or~t~~afzcc atid li~?s1~11 Act o/ 1993, \\';islii~igto t i 11C,

GAO, 199(i

PENGUKURAN KINERJA

INSTANSI PEMERINTAH

MODUL 3 DARI 5 MODUL SOSLALISASI SISTEM AKUNTABILITAS

KINERJA INSTANSI PEMERINTAH (A-KIP)


BADAN PENGAWASAN KECTANGAN DAN PEMBANGUNAN

Hak Cipta O

Pada Lembaga Adminisuasi Negara dan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh isi buku ini dalarn bentuk apapun tanpa izin dari penerbit

Cetak Pertama, Maret 2000

Penerbit Lernbaga Administrasi Negara J1. Veteran No. 10 Jakarta 10110

PRESIDEN

REPUBLIK INDONESIA

AMANAT PRESIDEN

Terwujudnya good guvernance merupakan tuntutan bagi terselenggaranya rnanajemen

pemerintahan dan pembangunan yang berdaya guna, berhasil guna, clan bebas KKN

(Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme) . Dalarn rangka itu diperlukan sistem akuntabilitas yang baik pada keseluruhan jajaran aparatur negara.

Modul Sosialisasi Sistem Akuntabilitas Kine rja Instansi Pemerintah ini, demikian pula

Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah beserta

pkrangkat perundang-undangannya, agar dijadikan media bagi pcrnahaman d m

penerapan sistem akuntabilitas kine rja untuk dilaksanakan secara sungghmngguh oleh seluruh jajaran aparatur pernerintah di pusat dan di daerah dengan selalu memperhatikan

kernungkinan penyempurnaannya.

KH. ABDURWMAN WAHID

KATA PENGANTAR

Krisis nasional yang dihadapi bangsa Indonesia di penghujung~bad 20 tidak lepas dari kegagalan mengembangkan sistem penyelenggaraan pemerintahan negara dan pembangunan yang tidak mengindahkan prinsipprinsip good gmernunce. Pe juangan untuk melakukan reformasi di segala bidang telah membuahkan dasar-dasar perubahan di bidang manajemen pemerintahan. Hal tersebut antara lain diwujudkan dalarn Tap MPR RI No. XI/MPR/1999 tentang Penyelenggara Negara yang bersih dan bebas Korupsi, Kolusi, &m Nepotisme, dan UU No. 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara yang bersih clan bebas dari Korupsi, Kolusi, clan Nepotisme, yang menegaskan tekad bangsa ini untuk senantiasa bersungguhsungguh mewujudkan penyelenggaraan pemerintahan negara dan pembangunan yang didasarkan pada prinsipprinsip goodgovmnce. Sebagai langkah tindak lanjut Tap MPR dan UU tersebut, pemerintah telah menerbitkan Inpres No. 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kine j a Instansi Pemerintah.

Sesuai dengan penugasan dalam Inpres No. 7 Tahun 1999 tersebut, Lembaga Adrninistrasi Negara telah menerbitkan Buku Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Untuk mempermudah dan mempe rjelas pelaksanaan Pedoman tersebut. disusun Modul Sosialisasi Sistem Akuntab~l~tas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP) yang terdiri dari 5 buah, yaitu: Modul 1 tentang Akuntabilltas dan Good (hernunce; Modul2 tentang Perencanaan Strategik Instansi Pemerintah; Modul 3 tentang Pengukuran Kine rja Instansi Pemerintah; Modul 4 tentang Evaluasi Kinerja Instansi Pemerintah; dan Modul5 tentang Penyusunan Pelaporan AKIP.

Semua itu merupakan terobosan dalam pembangunan sistem admin~snasi negara modern yang andal, demokrauk, profesional, efisien, efektif, berkeadilan, berslh, terbuka, partisipatif, dan tanggap terhadap aspirasi masyarakat Modul ini merupakan media bag proses pembelajaran, sebagai instrumen yang beranjak dari kaming Paradigm yang diharapkan dapat meningkatkan komitmen penyelenggara negara dalam mewujudkan good gwemutzcesebagai persyaratan dasar yang harus dipenuhi dalam Membangun I n d e nesia Abad 21,

Isi yang terkandung dalam modul-modul tersebut lebih banyak dimaksudkan untuk memberikan pemahaman dan pengetahuan praktis tentang akuntabilitas kinerja, perencanaan suategik, pengul.uran !~nel;z, d m emuasi kineqa instansi pzmeri~tah Selain ~ t u diuraikan pula pokok-pokok isi materi d m sistem AKIP yang diarahhn untuk menghasilkan suatu laporan AKIP sebagai media pertanggunglawaban yang dlsarnpaikan secarz melembaga.

!.locll~l-~~~otil.ii tc.l-se1111t ciiharapkan dapat m e ~ n b a n t u menipcr-lancar sosialisasi

l)claLsa~l;ia~l Xl<i l l >c.I);~zai salall sarrl upaya r ~ n t u k ~ne inan tapkan nlanajemen pr~~lci-int;iliatl d , i~l p~rnb;i11guna11 ~ ; I I I ~ akrintabel dan t e r ~ v u j u d ~ ~ y a good governance.

Di s a m p i n ~ i111, moc:i~I-lnod~rl i~,i.juga ciiharz;pksii dapat 1.icrilpakai1 said11 saru re fe re~~s i dalani ~ ) ~ I I ~ ( ~ I I I ~ I , ~ I : : : ; I I ~ sij,l,,111 aL~intabilitas kinerja setiap instansi pc111el.inrali yang x jak

sc:~~lul;i 111(:111;111? (ii\;id;ii-l I>;it~iva rn;isi~ig-masi~~g inemiliki 1,cl-bagai illdikat.o~- Jrang I)cri-31-iasi.

kchl~:id:~ Ti111 I ' (> I I \ . I IS I I I I , La1111 ~ l l e ~ l y i ~ i l l ~ a i k a ~ ~ ~ l i - a p : ~ ~ i te~. i~na h i l l pc~lglla~-g;i:i~l

aras Let-ja kc~.;i.;ll\.a t i ; i l ; in~ nicr~l!relcsaikan modul-rnodul ini. Dalam hu l>u~iga~l itu, sejala~l

dengan k c l ~ ~ ~ r u l r a ~ ~ ti;in l>e~.kelnbangan ilmu pengetahuali dan tantangan pen;l~angunarl,

tentun\a 1nod111-~nc-!cit~l tc.i.sel~~~r 1>erl1.1 tcrus dikembangkan dan disempur~lakan. U~i tuk

itu, ka~ni ~~l t :ngl~; i~- : i ! )k;~~~ d a ~ ~ i sicla~~g pcnlbaca yang budiman sal-an-sar.a~l pell!lcrnpul-naail

lebih l a~ i j t~ t .

TIM PENYUSUN

Pena11ggur.g Jawab: Prof. Dr. hlustopadidjaja AR LAN

Penyusun: Dr. Ismail Mohamad, MBA Sjahruddin Rasul Dr. Binsar Simanjuntak, MBA Dn. Sahat L. Tobing, M.Sc. Haryono, Ak., M.Sc. Antar hiT. Sianhui Ak.. MBA Djoko Prihardono. Ak. M.Com (Hons) Drs. Dirwan h4asrul. MBA Hendro Witjakmno. Ak.. M. Acc Bambang Pamungkas, Ak., hlBA Spfti Adn m Baharuddin, Ak., MBA Dm. Tabrani. MM Ramli Ridwan. SH Dn. Sudirman K, M.Si. Sudibyo Triatmodjo. SH Ir. Syahrial Loctan. MCP Dm. Setiabudi, M Dn. I Gdc Sugihamcrta, hl.Sc. Drs. Sudiman, MPA Dn.luni Pranoco, M.Pd.

IAN B P W B P U B P W B P W B P W B P U BPIiP B P W BPliP StrnEG SETNEC DEPDAGRI DElPDACR.1 h t o r MEh'I'A!! BAPPENAS BhPPENAS BAPPENAS La' 1-4N

Drs. Noor Syamsa Djumar-d, M.Si. L4!! Drs. A M . Sinaga, M.Si. LL!

DAFTAR IS1

B.rn I

............................................................................................... PENDAI IULUAN

......................................................... ....................... . 4. LATAR BELAKANG .. ....................................................... . I MANFAAT PENGUKURAN KINERJA

C . URANGKA BAHAS.WT ..............................................................................

BAB TI

................................................................ ...................... POKOK BAHAs.4N .. D

KONSEP DASAR PENGUKURAN KINERJA ........................... ..........,...... F 4. d

................................................. B . KONSEP DASAR INDIKATOR KINERJA '3

(3 . STRATEGI BAG1 R E B E W 1 L A . N PENGUKUKAN HNERJA ............... 13

............................... ........................ D . SIKLUS PENGUKURAN KINERJA .. 20

BAB I l l

PENUTUP ........................................................................................................... 4'7

.t . ESIA.II'ULm ........................................................................................... 47

I) . EVALUASI ................................................................................................. 48

................... ............................................................... C . TINDAK LANJUT .. 49

D.WAR KEPUSTMW4.N

Melalui pembelajaran ini diharapkan peserta rnarnpu untuk:

1. Memahami arti pengukuran kinerja I

2. Memahami manfaat pengukuran kinerja I

3. Memahami praktik-praktik yang baik dalarn pengukuran kinerja - ..

4. Mernahami teknik-teknik penciptaan indikator kinerja

5. Memahami strategi untuk melakukan pengukuran kinerja

6. Memahami siklus pengukuran kinerja\serta .keterkaitannya dengan langkah-langkah penyusunan sistern pengukuran kinerja

7. Mengaplikasikan konsep yang diajarkan dalam modul ini pada penyusunan sistem pengukuran kinerja dalam instansi peserta

A. LATAR BELAKANG

Kinerja instansi perncrintah b a n ~ ~ k menjadi sorotan - ~ - akhir-akhir ini, ter-utarna sejak timbulnva iklirrl \ang lebill delno'kratis dalarn pernerintahan. h k y a r n:ill;ll -----2- -----_I, - . - .

rnelnpertan~lakan akan nilai )ang mel-eka peroleh a m pela!man yang dilahiikan ole11 instansi pernel-intah. \2'alaupun anggal-an rutin darl pelnbangunaii i-.?ng dikeluarkan ole11 pemerintah semakin membengkak, nampaknya masarakat belum puas atas kualitas jasa lnaupun barang yang dikr ikan oleh i n s r a ~ ~ s i pcmel-intall.

Di sanlping itu, s ~ ~ a l k e ~ a g a l a ~ dari instansi pemerintah dalam menjalankan tugas pokokdan fungsinya sulir unruk dilakukan secara objektif. Kesulitan ini disebabkan belum pernah disusunnn suatu sistem pengukuran kinerja yang dapat menginformasikan tingknr keberhasilan suatu organ isasi.

Resulitan lain adalah pen,gikuran tingkat kine j a suatu iristansi pernennci~h l a 1 1 ditekank ada kernampuan instansi tersebut dalam men\-erap ang-garan. Dengan kata lain, suatu instansi aka11 dinyatahn berhasil apabila dapat menyerap 100% ancgaran p e m w , cralaupun h a i l maupun dampak yang dicapai dari pelaksanaan program tersebut masih berada jauh di bs~t-ah .;ta,~dar. O:cL karc;~; icu, sudah mendesak untuk disusun srlatll .;i.rt.rn

pcnguX;lr~;n kincrja ynng d a p : rnembe~ikan informasi atas efektivit.zJ d i n cfisiensi pe~lcapnian killellla suaru 01-ganisasi.

Selarna tiga dckade ter~akliir-, bcluln per-nab dikcml~arlgkan iuaru stantiar

pengukuran kinerja instansi pemerintah yang dapat 1nembe1-ikarl infol-~na-i kepada pirnpinan instansi, apakah instansi tcl~sebur trlah n~claksanak:~~ tugasnyasesuai dengan I-encana yang telah ditetapkan. Ge~lgan kaa lain, tcr-jadi gl!, QUI-ang) )zalig sangat Itras antal-a pel-encana:in i~ist;t~lsi ~,crn~-r-i~ir;il~ cicn?;!:; p e n g u k t ~ r a n ki11erj;i ;itas percncanr3an t~ '~ . s t 'O i~r . K ; ~ I ~ ( ' I I ; : I ~ \ , I . I ) ( - I 1 : :

dikembangka~l suatu model pengukuran kinerja yaIlg 1ncnil);inru r~ic:rnl)c>r ~!-,:;II

informasi apakah program )Xng dilaksanakan sestrai deng;in r.rIicsll;t. 11;iI i l l :

juga sekaligus mt.1lgubali paradigma lama ball\\fa ilisra~isi !.all:,. >tt!-.sc*h ciir~~l,!! atas keller-hasilan penyel-apa11 anggaral.1, dan bukitn aras pc!ncnpalarl ~ I I ~ I I . ~ I I

yang pada akhir-n!.a rnemuaskan r n a s ~ r ~ \ ~ a k .

I'ada mod~rl sebelu~nnya, pcser-ta telah ~nemperoleli pe~nl~el;~j;!r ;in nicngcn'i! perencanaall srr-aregik. Dala~n modul ini, pescrta akan di!,erkcri;tlka~l d ( = n ~ ; i ~ i konsep mauprln elemen penting lain dari pengtrkul-an kiner-ja.

Llalarn btlku Pcdomali I'c~l!usunan Pelapo1-an rIku11ti111ilit;rs h ~ n c ~ j a Ir~sra~l>i I'ernel-intah tahun 1999, disebutkan bal-iwa Penguku1-a11 I<i~icrj;~ diyrriak:i!l tlnruk penilaian aras keberhasilan/kegagalan pclaksa11:ian kegiar;irl/r,r.ogl-m kebijaksanaan sesuai dengan sasaran dan tujuan j,ang [elall diretapkdn dalitn~ rang-ka nic\v~t]udkan misi d a ~ l visi instansi pemel-intah. E;;t~-ellan\.a, sudah merupakan suatu ha1 yang rnendesak untuk rnenciptakan suaru sistem yang lnalnpu unruk rnellgukur kiner-ja dan keber-hasilan instansi pemerintali.

Untuk dapat ~ilerljaivab pcrtanyaan akan tingkat kebel-hasilan suatu instarlsi pemel-intah, n~aka sc lu~- t~h aktivitas i~lstansi terscbur 11ii1-us d:ipar d i u L t ~ ~ . llan

pe~lguku~: i~i tc.~.st.bl~r tidak scmau-mata kepada j ? i j ) ~ i l (lllasllk;~~l) d ; l~~i p1.og1.;i111 instrinsi tet;ipi Ict~ih direka11k;in kepada keluai-311, ~)~-oscs, ~~l;iilfi~;tt, dill1 (l;t1111);tL

dari program insransi tersebut bagi kesejahteraan ~nasya~-akat, L)engan kata lain, Siste~n I'en~ukur-an K11e j a yang rnerupakan e le~nen pokok dar-i l,apo~-an fiuntabiliras lnsransi Ye~nerintah akan mengubah paradigma pengukul-a11 kcberhasilan. Selama ini, keberhasilan suatu instansi pemer-intah lebili

- i' ditekankan kepada kemampuan instansi dalam ~nen).er-ap surnbel- da\.a ( terutama anggararl) sebanyak-banvak~~va,\~~alaupun I~asililva sangar mengecewakan. hlclalui Pengukuran Kinerja, kel>e~-Iiasil;t~~ st~attl instansi

/

penierintah aka11 lebih dilihat dari kema~npuan instiinsi rel-sebur, bel-dasarkan sumber daya vane dikelolanya, untuk rnencapai hasil sesuai dengal1 I-encana yang telah dituangkan dalan~ Yerencanaan Strategik.

I 'erlpkul 'a~~ killCr.j;i mcr upakan ha1 yang 1,)enring d:llanl rnanajcrnen pl-ogr-am secarw kcselu~mhan, Aarc~~;i k ine~ ja yang dapai diukur aka11 ~ncndo~-c,ilg

~ ) t ~ ~ l ( ~ : i ] ) , i i ~ i ~ l kitl(,~-j:i I ~ , I - X ~ ~ ) I ~ I .

Alclalui pc11gufiut-a1i ~ ~ I I C ' I : ~ A dillar-apkan instansi pemelintah dapat ~ ~ i e ~ i g e t a h u i

kinerjii da la r~~ suatu pt,~iode [el-tentu. Dengan a d a n ~ a suatu pengukuran kint:r-ja 11iaka kegiatali d a ~ i progr~;iIr1 i n s ~ n s i pernerintah dapat diukur dan dicvalrr;~si.

Selanj(~rn).a, da1.i pt:ng~.ik111-an kinerja, setiap instansi dapat dipc.rbandingk:in

d e ~ ~ ~ a ~ i ilist;i~~si !.aIig sejer~is, scliingga penghar-ga;ir~ dan tind;ikar) disipli~~ cl;.ipat dil;ikuk;ir~ scc;ir a It.l)ili oljcktil.

Ini bel-ar~i bah~$ .n peng~ik111-an kinc-1-ja penting per.anannyr? sehagai alat

rnal1rljcrilc.n uriiuk:

1. htem;tctik;t11 pc~llati:irr~:i~r ~ A I - a pelaksana akan uk~lr-a~l yang digu~iakan untuk pe~ic;tj)ai;il~ kinc.1-jn. : ,

2. h lemasuka~~ te~-c-apai~~!,a rencana kinel-ja yang telah disepakati. d

3. h4erno11itol. d;t11 ~ ~ i e n g e v a l u a s i p e l a k s a n a a ~ ~ ki11c1-ja cia11

1iiembandi1lgka1i11y:t d c r ~ p n rericana kerja serta melakukan t i ~ l d a k ; ~ ~ l

untuk me~ilpt~~.l)aiki ki~ic~.j;i.

4. Memberikan pcnghalgaan d a n hukuman yang objektif' atas prestasi p e l a h l a yarig tela11 diukur sesuai dengan sistem penguk~~ran kine~ja )an:

telah disepakati.

5. Menjadi alar koniur~ikasi anmr- ba~cahan dan pimpinan dalarn rangka u p q a

meniperbaiki kinel-ja or-ganisasi. (/

6. h4eng1den~lfika5ikd11 apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi. 1

C . h4emb;in(1l 111crnal1a111i PI-oscs kegiatan instansi p c m e r i n t ~ l ~ . -

S. hlemast ih l bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif.

9. Menunjukkan pcningkatan yang perlu dilakukan. r,

. .

Tim Asistern* Peluporan A H P 3

h l o d u ~ in; di;i\i2!! dengan pcndahulud~i Fang I I I ~ ~ I C ~ ~ U ~ l;tr~i- hela'hrng d;ih mnlif;~at c i : t~ - i I I L . ; I : I I ~ I I I - ~ ! I Frillel-ja. I'okok hihasan dari niodul ini mt3iiputi:

1 . ! ,OII>CI) l)<i>,:! i ' ~ , ~ i q \ i L ~ ~ ~ - : i ! l I U I I Y I - J ~ ~

!2. KCJIISC>I) l)'i,.?i 1!1dik:it01. Iii11c1j:i

3. Srl.arc.;i un r~ ik ~i ielak;~han pengukul-an kincl-ja dcngan sukscs, dc:i

4. Siklus pc~lgukusan kiriclja.

lklgian akhir d x i n ~ o d u l ini adalah Penutup yang berisi kesimpulan. cvsluasi

d ~ 1 1 r i~i( i ;~k I ; ~ I ~ ~ L I [ .

. . . .. .- a POKOK BAHASAN - - - - --- -. - -- -- -

A. KONSEP DASAR P E N G U K U R A N KINERIA

1. Pengertian ( D e f i n i s i ) Pengukuran Kinerja '

James R. \2Tl~iltaker dalanl bukunya "The Government Pei-fonnnnra f i ~ u l t s Act of 1997, me~l>'ebutkan balnva Pengukuran Kine rja merupakan suatu alal ~nana jemen yang digunakan u n t u k meningkaa tkanlua l j tas - ~ I ~ I ~ ~ I ~ ~ ~ ~ ~ ~ J I - ~ ~ ~ u ~ u s ~ I I dan akuntabilitas. Pengukuran Kinerja juga - - - ----- _ _ _ _ _ _ _ . . . . --. - - digunakan l~ntuk menilai -.- p e i l c ~ a i a n - tujuan dan sasaran (goals cntf

-----.=: - < - objectives). Menui-ut Wliitraker, elemen kunci dari sistem penglikuran kinerja tcrdil-i atas:

a. I'el-encanaan dan Penetapan Tujuan

b. Pengenibangan Ukul-an ).allg Relevan

Dalarn 11ukunj.a "Perfol-nza?zce Measurement and Control Syslems for Implsme7zti7zg StrateCgyn, Robert Sirnons merlyebutkan Perforlna7lce measurement s y s [ e m membantu manajer dalam memonitor ( tracking) implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan antara hasil akrual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem penguku~an kinerja biasan1.a terdiri atas metode sistematis dalam penetapan sasaran dan tujuan dan pelaporan periodik yang mengindikaqikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan.

Definisi dari W h i t d e r dan Robert Simons narnpaknya tidakjauh bcrbeda d e p a dengan defiilisi yang tertuang dalam "Refmace Gu@, Prouince of Al.herta, Canada. D a l ~ l l Refmm.ce Guzde itu disebutkan bahwa P e n p k u ~ n - -- Kine j a merupakan suatu metode untuk menilai kemajuan yang telah

I+----

dicap-iii dibandin~kan d e n p yaca-dstap?, Pengukurai Kine rja tidak dimaksudkan untuk berperan sebagai mekanisme untuk memberikan penghargaan/ hukuman (rauard/punishmat), akan tetapi penpkuran kine j a berper-an sebagai alat komunikasi dan alat manajemen untuk mempcrbaiki kincrja or-ganisasi.

imnjcr I?~st(?nsi Pe~riointnh

(;r i~~ulan/sen~ester/ tahunan) atas pelaksanaan tugas pokok darl fungsi. 1 Saniun sa!,angnya, pelaporan ini lebih t e r f o k u m a d a input (masukan . -~~. . . _ j.

yang ~rlelaporkan output (keluara11) dari program yang dilaksanakan.

ke hasil vang dicapi dal-i p-gn sumber d a ~ ? terscb~1r.~- ___L1

-

2. Tingkatan Organisasi dan Pengukuran Kinerja

Dalam teori organisasi, struktur organisasi biasanya dibagi atas enlpar tingkatan, yaitu:

a. Pimpinan Tingkat Atas

b. Pimpinan Tingkat Menengall

c. Pimpinan Tingkat Bawah

d. Pelaksana

Su-uktur organisasi instansi pemerintah diwarnai dengan tingkatan ( h e l j

orgmisasi. Pada tingkat departemen, Menteri/Ketua Lembaga Pemerintah Non Departemen pada Ievel atas memimpin departemen/ Lembagz Pemerintah Non Departemen berdasarkan pengangkatan dari Preside11 Republik Indonesia. Di bawah menteri tcrdapat pejabat Eselon I . Selanjutnya urut-urutan tingkatan pimpinan instansi pemer-intall adalah pejabat eselon 11, pejabat eselon 111, pejabat eselon IV, pejabat eselon \' (departemen tertentu) , dan para pelaksana.

Pengukum kinerja tentunya tidak lepas dari pengal-uh tingkatan ( h e h dalarn struktur organisasi. Sebagai pemakai (user) atas informasi yarlg dihasilkan dari pengukuran kine j a , pimpinan instansi pemerin tah tingkar atas tentu berbeda kebutuhan informasi (informalion requirerne7zl)-n>z dibandillgkan dengan pimpinan di level menengall maupun hawall.

Level a m dal-i struktur organiszsi memel-1uka11 kr~alitas infor-rnasi kinc.1-1;: dengan karaktel-istik sebagai be~ikut:

: . I nformasi kinerja siiatnya IeLih teragregasi

2. Dara/infor~nasi kinerja )tang tidak hanya hersifat kr~ant i ta t i f scpc-I r l

input dan output, tetapi juga )ang bersifat kualitatif, mi5al1lva info~-rnz<~ niengenai outcot~w dan inij)ad dari progran~ it~s~;i~isi.

3. InPormasi kinerja yang bersirat real tim.

Sedarigkan un tuk pimpinan di tingkat bawah, kebutuhan in for-maii kinerja biasanla tidak teragregasi, bersifat lebih kuantiratiP, dan densan fi-ekuensi lebih sering, misalnya mingguan, harian, 1,ahkan ke nienit. Oleh karenariya, desain dari suatu sistem pengukr~ran kinerja hal-(1.; inemperhatikan stl-uktur organisasi dan kebutuhan informasi kine j a

pimpinan instansi.

3. Apa Yang Diukur Dalam Pengukuran Kinerja

Tcrlepas dari besar, jenis, scktor atau spesialisasinya, seriap organisasi biasanya cenderung untuk tertarik pada pengukuran kine j a dalam aspek berikut ini:

a. Aspek fmansial L/

Aspek finansial melipuli angga1-an rutin dan penihangt~nan dari suatl: instansi pemerintah. Karena aspek finansial dapat dianalogikan sebagai aliran darah dalam tubuh manusia, maka =pek finansial merupakan aspek penting yang perlu diperhatikan dalam peng-ukuran kinerja.

b. Kepuasan pelanggan d Dalarn globalisasi perdagangan, peran dan posisi pelanggan sangar krusial dalam penentuan su-ategi perusahaan. Hal serupajuga te qadi pada instansi pernerintah. Dengan semakin ban~aknva tuntutar, masyar;ikat akan p e l a ~ ~ yangberkualitas, maka instansi pemerintah

>- - -- - dituntut untuk secara terus menerus mernberikan pelayanan yans berkualitas prima. Untuk itu, pengukuran kinerja perIu didesain sehingga pimpinan dapat memperoleh informasi yang relevan atas tingkat kepuasan pelanggan.

c. Operasi bisnis internal

Informasi operasi bisnis internal dipe!-Ilrk~,i r r r :tuk mzmastikan baiiwa seluruh kegiatan instansi pemerintah slldah in-cgnrn-t (seiramr;) untuk mencapai tnjuan dan sasaran organisasi seperti !ang tercantum

Tim Asistasi Pelapman AKlP 7

dalam relicaila strategis. lli sarilping itu, iiifOi-nlasl oper.asi I ~ i l i l i a i l l -

tel.11;41 dipcr-lukan uilr~tk n~ei;lkuka:l pcrb~i kar~ tt.1 115 tliellcl-11s :r [;is

eiisieilsi dail cfcktiviras opel-asi perusaliaarl.

d. Kepuasan pegawai g'

Ilalaiii seuap oi.gailisasi, pega\\*ai inerupakail ascr yang Ilarus dikelola deng;iil baik. Apalagi dalam perusahaan yang banyak rnelakukail iilo\,asil peran str-ategis pegawai sungguh sangat nyata. Hal serupa juga tel-jadi pada instansi pernerintah. Apabila pegawai tidak rer.kelola dengan baik, maka kehancuran dari instansi pernerintah sungph sulit ulit~lk dicegall.

L/ e. Kepuasan komunitas dan shareholders/stakeholders

Instansi pemerintah tidak beroperasi "in t~acuum", artinya, kegiatari instansi pemerintah berinteraksi dengan berbagai pihak vang menaruh kepentingan terhadap keberadaannya. Untuk itu informasi dari pengukuran kinerja perlu didesain untuk mengakomodasi kepuasan dari para stakeholders.

Ukuran waktujuga merupakan rariabel yang perlu diperhatikan dalam desain pengukuran kinerja. Betapa sering kita membutuhkan informasi untuk pengambilan keputusan, namun informasi tersebut lambat diterima. Sebaliknya informasi yang ada sering sudah tidak r-elevan atau kedaluwarsa.

Perhatian dan penetapan pengukuran pada aspek di atas merupakan bagian yang signifikan atas sistem pengukuran kinerja yang berhasil. Di sarnping kesamaan dalam aspek informasi yang diharapkan dari kinerja, ada perbedaan penekanan pengukuran kinerja dalam organisasi sektor swasta dan organisasi publik, yaitu: Pada sektor masts,

pengukuran utama atas keberhasilan kinerja adalah profit (keuntungan), sedangkan pada organisasi publik, kine j a diukur dengan cara membandingkan misi dan tujuan dengan capaiannya.

Keberhasilan instansi pemerintah (organisasi publik) sering diukur dari perspektifmasing-masing s.fdeholdm, misalnp lembag-a legislatif, instansi pemerintah, pelanggan, pernasok, clan masyarakat umum. ldealnp, pengukuran kinerja yang dipakai oleh instansi pemerintah disusun serelah memperoleh masukan dari berbagai konstituen, sehingga diperoleh suatu konsensus atas apa yang diharapkan oleh stakeholder atas organisasi tersebut Karenmp, perlu disepakati vari~bel pengukllrali kirierja yang akan dipakai dalam sistem pengukuran kine j a .

8 Tim Asistetrsi Pelapmn AKlP

4. Prasyarat Keberhasilan Pengukuran Kinerja

Ak,"al- ~cngukuraa kinerja terlaksana dengall baik, maka setiap nlganlsasi ]la;-US.

a. hlcrnbuatn~atu koli~itmen untuk rnengukl~r killerjzi da11 rne~n~i l ; i in \ .a

SCgcrd.

J'ang perlu dilakukan ole11 instansi adalah sesera rnemulai up:ixi pengukuran kinerja dan tidak perlu menghaiap pengukul-an ki11esj;l

aka11 iangsuilg sempurna. Nantinya akan dilakukan perhaikan ala\

pengukuran kinerja yang telah disusun.

b. Perlakukan pengukuran kinerja sebagai suaru pr-oscs yan9 berkeianjutan (on going process) .

1 - Pencukuran kineria meru~akan suatu proses vang bersifat iterarif --

b (berulang-uiang). Proses ini merupakan suatu cerminan dari upala organisasi untuk selalu berupaya untuk memperbaiki kinerja.

c. Sesuaikan proses pengukuran kinerja dengan organisasi.

Organisasi harus menetapkan ukuran kinerja yang sesuai dengan besarnya organisasi, kultur, visi, tuiuan, sasaran, dan strukrur - organisasi.

6. KONSEP DASAR INDIKATOR KINERIA

1. Pengertian dan Fungsi lndikator Kinerja

Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan/atau kualitatif .-- ." y a ~ tinplat pencapaim suatu s a ~ a ~ a n atau tutujuan yang telah

ditetapkan. Oleh karena itu, indikator kineria harus merupakan sesuatu - "

yang akan dihitung dan diuliur serta digunakan sebagai dasar untuk menilai atau melihat tingkat kine rja baik dalam tahap perencan&pante), t-

pelaksanaan w) , maupun tahap setelah kegiatan selesai dan berfungsi ( expos t ) . Selain itu, indikator kinerja digunakan untuk meyakinkan bahwa kinerja hari demi hari organisasi/unit ke rja yang bersangkutan rnenunjukkan kemajuan dalam rangka dan/atau menuju tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebagaimana telah dibahas dalarn materi pelajatan untuk perencanaan strategik. Dengan demikian, tanpa indikator kine rja, sulit tagi Liii hnhlk m e n h i kine rja (keberhasilan ataJ ke5dakberhasi:an) kebijaksanaan/progrdln/ kegiatan dan pada akhirnp Linerja i~~staisi/unit kerja pelaksananya.

- 7

Tim A s i s m . P&paraa AKLP 9

1,. I\fcllcipr:iCar~ !,o~lse~istrs ying ciilx~llgt~n ole11 hel-h;~g:\i pi!l;ik rc.l.k;ilt

L I I I ~ L I ~ ~~~el lgI~i~l( i ; i l . i kcsalrill;l~l i n l ~ : ~ . ~ ) ~ . ~ t a s i S C ' I A I I ~ ~ I l ~ ~ i ; i k ~ ; ~ ~ l i i i i ~ ~

kebijaksanaan/prog~.arn/kegiatan dan dalarn menilai k ine r j an~ i trrrnasuk kine~ja illstansi pcmel-inrah yang rnelaksanakann!.a.

. \ ~ C : I I I ~ ) ; I I I ~ ~ I I I (1,1s;11. I);~gi ~ ) < ' I I ~ : . ~ I ~ \ ~ I I . ; I I I , ;i~l;~lisis, (1;111 c ' \ , ; ~ l t ~ . ~ \ i L ~ I I ( : I j;i

ol~ganisasi/unit kelja.

I 2. Syarat-syaral lndikator Kinerja

Sebclunl nlen\usun dan rnenctapkan indikator kinel-ja, terlebih dahulu perlti diketallui syarat-syai-at yang harus dipenulii ole11 stiattl indikator kinelj~. Syara~-s!.al-ar !*ang bei-laku untuk sernua kelornpok kinel-ja tel.set,ut adalal~ scbagai be1 ikut:

a. Spesil'ik darr jr las, sell ingga dapa t d ipahami d a ~ i tid;ik acia kernungkinan kesalahan interpretasi.

b. Dapat diukur secara objektif baik yang bersifat kuantimtif rnaupun kualitatirf; yaitu dua atau lebih yang rnengukur indikaror kinerja mcmpull).ai kesimpulan sang sama.

c. Relevan; indikaror kinerja harus rnenangani aspek-aspek objektifyang relevan.

d. Dapat dicapai, pentirlg, dan harus berguna untuk rnenunjukkan keberhasilan masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan darnpak, serta proses.

e. HXI-IIS cukup fleksibel dan sensitif tel-Iladap pc~-ulnllan tel-hadap perubzhan/pen)*esuaian pelaksanaan dan h a i l pelaksanaan kegiatan.

1 f. Efektif; data/inforrnasi yang berkaitan dengan irldikator kirierja yailg

bersangkutan dapat dikumpulkan, diolah, dan dianalisis d e n p n biaya yang tersedia.

Mengingat bidang kehidupan atau sektor/program pembangunan sangat

masyarakat) , rnaka indikator kinerja dan juga pengukurannya tidak selalu sarna.

l<e~.il\t~t ini bebcrapa contoll indikator kinerja. sel~agai beriktlt:

a. Pendid&an/pengembangam sumber d a y manusia

Indikator- kiner-janya, arltara lain:

, 1 ) .Jtirnlah anak usia sekolah yang ter-tam pun^ di SD. /'

2) . h s i o dosen yang bel-pendidikan S2 ke atas di perguruan tinggi ncgcri.

3). hlinat mut-id SD yang menyenangi pelajaran bahasa Indonesia.

b. Kesehatan d m kependudukan

Indikator- kinerjanya, antal-a lain:

1). Angka kematian ibu (AJil) pada waktu melahirkan per 100.000 kelahiran hidup. .

2). Ketersediaan fasilitas s an i~x i yang mcmenuhi Farat di daerah perdesaan.

3). Tingkat pelayanan kesehatan untuk masyarakat miskin di Puskesmas.

4). Jumlah rumah yang disemprot (fogging) untuk mencegah penyakit dernam berdarah

c. Aparatur Pernerintah.

Indikatol- kinerjanya antara lain :

1). Jumlah instansi pemerintah yang telah menpmpaikan Laporan Akuntabilitas Kinerja lnstansi Pemerintah.

2). Jumlah PNS yang berpendidikan Sl, S2, dan S3.

3). Tindak lanjut hasil pengawasan fungsional

d. Perhubungan/transportasi

Indikator kinerjanya antara lain :

1). Panjang jalan propinsi yang berhasil dibangun.

2). Penurunan jumlah penumpang kereta api Jabotabek yang tidak membeli karcis.

3). Jumlah kapal laut (kapasitas d i atas 50 penumpang) yang mengangkut penumpang melebihi kapasitas.

4). Jumlah kecelakaan lalu lintas akibat supir r n e n p a k

Penentuan indikator-indikator d i atas, kcdalaal [,lasing-masing kelompohya (masukan, proses, keluaran, hasil, manfaat, dan damp&) akan sangat tergantung pada kebijaksanaan/program/kegiatannya. Mizalnya, ada indikator yang bila dikaitkan drngan kebijaksanrian/

Tim Rrisiensi Pelaporan AKLF 11

P u ~ p k u ? - a ~ ~ kim@~ f7zsta7z~i l'e~tlerintalr

pi-ogi-am/kegia~an A akan masuk kedalam kelo~npok indikator masukan. Tempi bila dik2irkan dengall kebijaksanaan/prograrn/kegiatan B, maka iildikaror ter-scbut masuk kedalam kelompok irldikator kciuaian.

yang tertuang dalam formulir Perencanaan Suategik ( P S I dan PS2) , pengukuran kinel-ja (PK) , dan evaluasi kinerja (EK-1, EK-2, EK-3) seperti tercan tun1 dalam Pedoman Pelaporan AKIP. Setelah fornlulir-formulir diisi, kernudian dilakukan kesimpulan hasil exaluasi dan analisis pencapaian akunlabilitas kine j a . Kedua ha1 ini akan dijelaskan dalam materi pelajaran bcl-ikutliya, dan pengisian formulir-fomulir tersebut akan dibahas dalam materi pelajaran berikutnya.

3. Langkah-langkah Penyusunan lndikator Kinerja

Ada beberapa langkah yang perlu dilakukan dalam menyusun dan menetapkan indikator kinerja dalam kaitannya dengan laporan akuntabilitas h n e j a instansi pemerintah. Langkah-langkah tersebut adalah sebagai berikur:

a. Susun dan tetapkan rencana strategis lebih dahulu. Mengenai ha1 ini telah dibahas dalarn bahan pelajaran modul Perencanaan Strategik. Rencana strategik meliputivisi, rnisi, tujuan, sasaran dan cara mencapai tujuan/sasaran (kebijaksanaan, program, dan kegiatan) .

b. Identifikasi data/informasi yang dapat dijadikai~ atau dikernbangkan menjadi indikator kine ja . Dalarn ha1 ini, data/informasi ~ a n g relevan, lengkap, akurat dan kemampuan dan pcngetahua~i kira tenva~lg bidang yang akan dibahas akan banyak menolong kita untuk lnenyusun dan menetapkan indikator kine j a yang tepat dan relevan.

c. Pilih dan tetapkan indikator kinerja yang paling relevan da11 berpcngal-uh besar terhadap keberhasilan p e l a k s a ~ ~ a a n kebijahanaan/prog~am/kegiatan.

Ada beberapa jenis indikator kinerja yang sering digunakan dalam pelaksanaan pengukuran kine rja organisasi, yaitu: indikator rnasukan (input), indikator proses (process), indikator keluaran (oulpul), indikator hasil (outcome), indikator manfaat ( h J t ) , dan indikator damp& (impact).

Indikator masukan adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dapat berjalan untuk menghasilkan keluaraa. Indikator ini dapat berupa dana, sumber daya manusia, informasi, kebijaksanaan/peraturan perundang-undangan, dan sebagainya.

7 3 . I In Asisknsi I'ehporan AKlP

lndikator proses adalah segala. besaran yang menunjukkan upaya ?-ang dil&..ukan dalarn rangka mengolah masukan menjadi kelllaran. lndikator proses m e n ~ q a m b ~ ~ & ~ _ ~ e _ r k e m b a n ~ atau aktivim yang terjadi atau dilakukan selarna p c ! a h a a n kegiatan bedangsung, kh~isusnya dalam proses mengolah masukan menjadi keluaran.

Indikator keluaran adalah sesuatu jmg diharapkan langsung dicapai dari svztu kegiatan yang dapat berupa fisik dan/atau non fisik.

Indikator hasil adalah segala sesuatu yang mencermiilkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah (efek langsung) .

Indikator manfaat adalah sesuatu yang terkait dengan tujuan akhir dari pelaksanaan kegiatan.

Indikator dampak adalah pengaruh yang ditimbulkan baik positif maupun negatif pada setiap tingkatan indikator berdasarkan asumsi yang telah ditetapkan.

Sebenarnya, yananlebih tepat disebut sebagai indikator kinerjaadalah indikator keluaran, indikator hasil, indikator manfaat dan indiitor damp& Sedangkan indikator masukan dan indikator proses kurang tepat bila dimasukkan seb%ai indikator kine rja. Namun dernikian,'dalarn AKIP ini; keduaindikator tersebut d i m a s u b kedalam kelompok indikator kine j a t e i t ama dikarenakan kedua indikator tersebut juga turut mempengaruhi tingkat pencapaian indikator keluaran, hasil, manfaat dan dampak.

C. STRATECI BAG1 KEBERHASILAN PENGUKURAN KINERIA

Sektor publik merupakan sektor yang selalu mengalami tekanan untuk dapat meningka'lkan kegiatannya dan memberikan produk dan pelayanan secara lebii efisien dan dapat mengurangi biaya yang timbul bagi pembayar pajak. Dalam hal ini, pengukuran kine rja merupakan alat yang bermanfaat dalam usaha pencapaiarl tujuan tersebut, oleh karena melalui pengukuran kine rja dapat dilakukan proses penilaian terhadap pencapaian tujuan yang stldah ditetapkan dan pengukuran kine rja dapat memberikan penilaian (jusrifikasi) jang obyektif dalarn pengambilan keputusan organisasi maupun manajemen. Jadi pengukuran kine jadapat membantu meningkatkan kualitas d m menurunkan hiaya yang timbul dari kegiatan-kegktan pemerintahan.

Paragraf berikut ini memberikac kherapn stracegi kunci untuk .~~erirv-pkal-. . .

sisteu ~ e n ~ u k u m a y a n g tepat dalarn rangka mencapai tujupn-tujuan yang dite tapkan dalam perencanam strategib,

Tim A s i s m - Peluporan AKlP 13

i 5. Komunikasi

Komunikasi nlerupakan ha1 penting dalam penciptaan d3n pcmelihnraan sistem pengukuran kiner~~i . Komunikasi scixiiknya dari l>crt,a,arli ar2l1

1 (inullidiredional), berasal dasi loj-dozun, bo t to~r~-u ) d a ~ i sccal-a hol-isonral !

l~erada di dalam dan lintas organisasi.

6. Keterlibatan Karyawan

Keterlibatan karyawan rnerupakan satu card terbaik dalani rnencipu.bn budaja yang posirif untuk menciptakan pencpkuran kine j a . Apahil~, para

karyawan memiliki masukan untuk kepentingan penciptaan 5irrern

pengukuran kinerja, maka organisasi dapat memanfaatkannya tanpa pedu memirlta bantuan tenaga dari luar organisasi. Seperti beberapa konwp lain yang dibahas di sini, maka tingkatan dan ketepatan dari keterlibatan karya~an secara individual harus disesuaikan dengan mitra ke jznta tergantung kepada ukuran dan suukturnya.

I 7. Perencanaan Strategik yang Berorientasi Pada Pelanggan

Tersedia beberapa alat yang dapa t memban tu organisasi un tuk mengidentifikki kebutuhan-kebutuhan pelanggan tersebut dan untuk mendapatkan masukan dari para stakeholders bagi kepentingan perencanaan soategis. Mat-alat tersebut adalah sebagai berikut :

Model ini merupakan suatu bentuk untuk rnenggambarkan konsep mengenai "tnpul-process-oupul-outcotnen, yang berguna dalam rnembangun tujuan-tujuan yang berorientasi kepada harll (oulcome-onenled goals). Model ini sebagai pendukung dalam mengidentifikasi isu-isu yang berkaitan dengan suatu keputusan dan dalam proses pengambilan keputusan.

b. Teknik 'mengapan ini dimulai dengan kegiatan-kegiatan untuk menjawab p e r t a n y "mengapan suatu organisasi dapat melanglrah dari tujuan-tujuan yang berorientasi kepada kegiatan ke arah tujuan- tujuan yang berorientasi kepada hasil.

c. Analisis SWOT.

Alat ini bermanfaat dalarn menilai lingkungan yang dihadapi oleh suatu organisasi. Alat ini memungkinkan organisasi untuk rne-raiew

r inforrnasi yang berkaitzn dengan kekuatan-liekuatan dan kelemahan- kelemahan internal yang dimilikinya dan rnengidentifikasi peluang- peluang dan ancaman-anaman elsternal yang dihadapinya.

Proses perencaman s=teGs yng berorientasi kepada masyarakat ini seharusnya dapat memperkuat cita-cita smtegik instansi/unit kerja dan dapat lebih memfokushn kepada tujuan-tuj-aan instansi bel*agkutan. Para pimpinan instansi pemerintahan seianjutnya . dapat

cilcilyv ""~dz?>d zsualszsv w,l,

1n1ur1 s-uployayv~s e-~ed uesuap nen? ueF 'sdnod swoj lu!~d!s!p!llnw Srre.( my rualep ei~ayaq xdzp ueu!dur!d e~ed 'ue!y!uap ue8uap eBBu!rla~ -saso~d ~ad/mmSo~d lad undneur !ses!ueX~o urepp ireqnmlasaq

uen!nl -uen!nl uep e!~au!y ue~nln-ue~nqn !n~~qeq~aduraw u~p lenqutaw -6

.rnz~-u?-zsn~ ueqelad 1a8m Lrey!Jaqulaw uulp uaay2ug enwas eped u~uxe1e8uad rrep uenqnasuad ermua (dv.3) yes!wad 8ue~ni !saqgpuap!Suaux ynlun qelepe !ws!ue8~o [!qwe!p iedep Sd nu1 .Inqasral ue!y!wap 2uaX !seur~oju! uqeun88uam (rep !uEqewam euew!eSeq !erra8uaur ueqpa~ad ueyuaq!p npd eqalaur qeur 'eiurunpqas er~auq ue~nqduad !nurJojrr! uaqeud8uaur qeu~ad

mn[aq ~areueur e~ed qqede 'qnd rre!q!uraa .urn urelep !p !snq!nuoq uey!~aquraur ~erelaq ~edep 1e-8~ ueq!lelad rrey!laq!p npad e!p eyam .~iuurn[aqas mp melap ec~aqaq qeu~ad urnlaq ue~eX.rq Brrwoas epqedv

.eC'auq umnqnguad nlens ueunSrrequrad m2uap rrm!ey.Iaq SUVA muorrdmuoud iqn~narraur

leq!l-Ta1 '![qmi~al ledep eSuenmasay -re% 's~aploq aws md %uepq~a~ nme ue~dnq md pep urw-xuzznu nwe leuo!s;lun~ wurl qaunfa5luaur !ses!ueS~o edwaqaq 'qo~uo~ !e2aq% .!ws!ue3~o depas eped epaq-epaq~aq eiuumeq!l~alaq leq8up undqsam 'q!Zalms uama~euem urn vp moS8ue - $>eq;)s e!latr!q u~.~nyn~uad urqep ueylaq![!p eliuyreqas ue.c\e/(~ey end

.!ses!ue3~o uralsls u~p Jnlqnns 's!us!q ~a~e~ls-!Sa~e~~s rne[ep ~rer{eqn~acl-ueqeqn-rad rresuap !ses!rreSlo eiepnq rrep uv.$\e.i.req elelrre rreyse~e~aSuarrr ~n~rrn y!rqla~-y!uya~ ueerrn82uad !nlqain ueynyepp ueeue~ua~ad uxeIvp rrede~auad .Io!uas rleu!du~!tl !lep qe.\re~ 1S~rn22rrel rreyedn~au~ errrelnlal rrrqeqn~ad ua~uareue~y

, (rnut?-uz-~s~i.l) n~yv~ 3eda1 uerl!lela,l .3

[rep 'rrr!l ueyn~uaqrrra,~ .q

(!sey!un~roy trrelep ~rmur:~~~a.r~d yr~seru-131) rre~~re:~r~a.racl r~ar~ra~vrreii~ rtrelyp LreqeqnJad 'e

ll~~~(~~!,l.~ll.~~ll LIVp lll~.~ll~~~llil~l~l l[li![I?[? l~I~~~Jl1~?~~1.1~~~~ 8111?.~ l12111.7!TJ 11~(!1?~.12~~

e!~au!y ue~ny n2uad ae?lnyelaW !elr+y '8

.!st:s!~r~:Z.to eria~r!~ ~~r~~~i~iiarrr tue[~p rreyn[~r~cl!p Y LIE.; e.i~p .laclrrrns

SU;ILII kcrallgka kcija konscl,tual dalnt l n e ~ n l , a n t ~ ~ dalarn rne~~i~ituskrlrl ii11;i yalg 1ra1-us ciiukul-. Scbagai c o ~ ~ l o l i , n~cwgukur kiilelja 01-ganisasi dap;ir dikaitkan dengan PI-oscs pel-clicanaan strategis. Atar~, dapat digunakan suatu perlyeimbarlg dalarn pengt~k~~~-an-pengr~kllr .an ~ ~ n t u k rnernastikan I~allwa pimpinan senior dapat dengan cepat memperoleh penilaia~l ya112 mcllyeluruh mengeliai instai~si~lya dalani sat11 lal~oran o~nggal. Kelotnpok- kelompok ukuran dapat digurlakan u n t t ~ k menyelaraskan penguku~-all sccai-a lintas bagian di dalanl oig;~nis;lsi.

.Fanpa rnemper11atik;in kerangka kerja mana )rang digr~nakan dalani mendesain dan mcnt:rapkan suaru sistern untuk mengukur kinerjn organisasi, ada beberapa biteria urltuk dapat menghasilkan ukuran-ukuran yang baik. Secar-a urnurn, suatu ukuian dikatakarl baik apabila d a p a ~ memenuhi syarat-syar-at indikator kiner-ja sebagairnana telah diur-aikan dalarn Bab 11, Sub Bab B, butir- 2 (hal. 10)

Disamping hal-ha1 tersebut di atas, ukul-an )ang baik pe1.1~ dipacl~ dengar) tindakan-tindakan y a n ~ tepat. Ada beberapa karaktel-istik v a n s pel-ILI cii~x:~'l~arikan dalam nlt.nc~.apkan sistcm pengukul-an kiner~ja - . v a n s baik Sistem tcr-sebut adal;~li:

a. Terdiri dal-i ukuran-ukuran penyeimbang yang tel-batas dan \ital

b. Tepatwaktu dan merupakan laporan yang bermanfaat dengan tingkrtt biala yang masuk akal.

c. Rrrfungsi sebagai inforinasi )fang siap sedia setiap saat )an: dapar dibagg di antara sesama kal-yawan instansi, dipahami, dan digunakan oleh instansi/unit kcrja; dan

d. Dapat mendukung nilai-nilai yang dimiliki oleh organisasi dan rnernpererat hubungan instansi/unit kcrja dengan masyarakar. pemas~knya, dan slaklmldms.

10. Menciptakan Akuntabilitas Kinerja

Suatu instansi/unit ke rja perlu menentukan siapa yang bertanggung jawab terhadap peneu* h i a . Seseorang harus bertanggungjawab dalam rnendapatkan inforrnasi Tang diperlukan dan melaporkannya secara tepat waktu. Yang lainnya per-lu bertanggung ja~vab dalam memperoleh haril dari petlgukuran-pengukuran ter-scbut. k d u a bentuk t a n g p n g jawat] tel-cebut, baik secara organisatoris maupun individual, adalah mel-tipakan ha1 yang perlu diidentifikasikall di dalaln pengukuran kinel-ja.

Tim Asislan' Pekz/)oran AHP 17

llela!~ii t)crmqal:i teknik, para ~xrnilik (penanggung jaliral~) her-tanggung jawab 3al; ini pcnentuan tar-gct tujuan organisasi. Sebagai contoh, pada satu 01-ganijasi, suatu carget belurn merupakarl target resmi sanipai target tersebut diserujui mrlalui proses negosiasi antara pimpinall 01-ganiswi dengan pelnilik (penanggung jawab) tujuan. Ha; sepel-ti il:i dapzir ntcrnastikan rt:l-ciprany11 inrcgi-itas tingkat tinggi dalam 111-oses dari ketc~-libar,irl ka~~v;i\\t;lii.

11. Pengumpulan Data dan Pelaporan

Pengukuran kinelja hal-us tepat waktu, mudah diirnplenientasikan, dan didefinisikan secarajelas. Kecepatan adalah merupakan ha1 penung dalam pengumpulan dan pendistribusian data. Tugas pengumpulan data merupakali p e k e ~ j a a n utaina dan bukan merupakan pekerjaan penguriipulan dan pclneliharan yang terpisah. Pengukuran kiner-ja cenderung merupakan ha1 yang sederhana. Adanya kejelasan dalam perencallaan pengumpulan data secara jelas dapat membantu unruk menijernihkan proses pengumpulan data, yaitu :

a. Mengiden tifikasi bcrapa banyak data yang perlu dikumpulkan, d a i populasi Jang mana data tersebut berasal, berapa lama dibutuhkan untuk mengunipulkan data tersebut.

b. Mengidentifikasi charts dan grafik yang digunakan, yaitu charts mengerlai frekuensi, model-model perbandingan yang pel-lu dibuar, dan metodologi perhitungannya.

c. Mengidentifikasi karakteristik-karakteristik data yang dikumpulkan. Data auibut adalah data yang dapat dihitung; data variabel adalah data yang dapat diukur.

d. Apabila pengukurarl kinerja adalah ha1 baru, maka coba untuk mengidentifikasikan sumber-sumber data yang sudah ada atau menciptakan sumber-sumber data yang lain. Kesemua surnber-sumber

' data tersebut harus dapat dipercaya dan rnurah.

12. Menganalisis dan Meninjau Ulang Data Kinerja

Beragam proses dapat digunakan untuk menganalisa dan memvalidasi dam kinerja termasuk melalui operation research, analisis statistik, quality control dan proses analisis biaya, dan beberapa teknik lainnya. Salah satu metode yang sangat bermanfaat dalam mengukur kine rja adalah Stcltistical Process Control (SPC), yaitu suatu metode s&tific untuk keperluan analisa dam dan menggunakan analisis tersebut untuk memecahkan permasalahan- permasalahan praktis.

. . .

Pmpkuran Kine+z lnstansi P m . n & h

13. Evaluasi dan Penggunaan lnformasi Kinerja . .

I~ifor-masi rnengenai kincrja harus ditinjau ulang secara formal dan 5fJabila 1)c-r~lu dtril~pkatkan dan disedcrhanakan. Penvederhanaan dilakukan apal~ila ukuran kinc-l-ja yang akan digunakan menjadi suli t untuk dikelola : I I ; I ~ diukur. Kebanyakan dari organisasi melakukan peninjauarl ulang [cr~liadap pt~lgukur-an kinelja melalui proses perencanaan strategik untuk nic~i t ia~~a~kan umpan balik sehingga dapat disesuaikan dcngan dengar1 ~ I C I ~ C ~ C ~ I ~ ; ~ ~ I I kinerja di nlasa depan, sumber-daya-su~~~be~-da!la yang c- i igunakan, dan untuk mengkonfirmasikan a tau memodifikasi pcic~lcal~aan kirlerja atau lar-get-target. Mereka menggunakan informasi ~licngenai kinerja untuk melakukan hchmarkingdan analisis kornpararif ter-tiadap organisasi atau untuk mengidentifikasikar~ peluang-peluang dnlarn menata ulang (reen.S;?zeeting) dan alokasi sumber daya. Para pernilik (penanggungjawab) rnenggunakan infornlasi kinerja untuk kepentingan periingkaran berkelanjutan.

14. Pelaporan Kinerja Kepada Para Pelanggan dan Stakeholder

Dam yang tersedia sebaiknya dilaporkan dan kine rja perlu dijelaskan secara internal, dan informasi mengenai kine rja sebaiknla dikonsolidasikan secara lintas 01-ganisasi. Informasi sebaiknya jangan hanya diberikan di dalam saja, tetapi perlu dikomunikasikan secara eksternal dengan para pelanggan dan slakeI~)ldcrzmeIalui pertemuan rapat tahunan. Tujuannya adalah untuk rrienyebarkan prinsippl-insip manajemen kualitas dalam usaha bersama untuk meningkatkan kegiatan-kegiatan organisasi dan rnenawarkan segala bcrituk inovasi, yaitu suatu pendekatan yang tidak resmi dalam nle~~iecalikan suatu pcl masalahan.

1 5. Mengulangi Siklus

Dengan inforrnasi kine ja , rnasp&at dan s l a k e h o b akan memperoleh masukan-masukan dari mereka demi kepentingan proses perencanaan. .t3illak-pihak berkepentingan menggunakan infornlasi ini untuk ~nenentukan prioritas-prioritas dan dalam pengarnbilan keputusan. Lebih jauh lagi, masukan ini mempengaruhi proses perencanaan strategik yang berorientasi pada rnasyarakat, proses penentuan tujuan tahunan dan proses penentuan surnber daya dalam percncanaan, proses perencanaan kinerja tahunan, dan terutarna dalam alokasi sumber daya. Umpan balik dari masyarakat/stnkeholder juga mempengaruhi dalam memperbaharui ukuran-ukuran kinerja dan tujuan-tujuan yang baru.

Tim A s i s m i Peluporan AlilP 19

> . ,?>.<Irf#:fi: ~ Z ' . .;.,*:: ;:? j.: . . ;, :.:; ,.f, ;;b, . . ~ , , , . : - . ,.

Setee , mempelaja;i', s u b bab. siklur : pingukuran kinerja ini, peserta .+:.,< .*- -<a. . . .,_ ,

diharapkan mampu:, . : . . . . - . . . .;;;.!;i: tMenjeIaskan pengertian siklus pengukuran kinerja

.- 2::r:Menjelaskan c tentang proses penetapan indikator kinerja dan ; mimberikan 'contohnya.

3;~-::Menjdaskan tentang proses pengembangan sistem pengukuran dan *.:',;l"'a.* , ,,: '\.. Tw"i&inn+ +da':. ng&+ing organisasi . ~ ~ ; ? ~ & ~ : ~ i ~ ; : ~ . . ~ ~ . ~ ~ ~ f i ~ + ~ ~ , ~ { ~ . . , ~ ~ ~ : g ~ ~ , ~ . , ~ , j ~ ~ . , : ~ ~ : .T . , .. . .

4.: Menjelaskan;tentang'penyempum+ ukuran kinerja dan contoh ! . , $ ~ d . . ) : , , ~ .. 2 - i . , e l b : , :A , ; I . :. : '.. .

. , . aplikasinya pada maslng4nasing 'orginisas;. ''.

. :<::?{<[. , , a i . ,..a .. I . , . < , $ . ; > ~ ~ > ' , ; ~ !?!,.< , ' 7 s . .. .. . . . . . . . . , .

5. . . .,.. Menjelaskan . . ,.. tentang , f v , pengintegrasian : peng"kuran . . , , . -kine ... . rja dengan ' . proses'minajemen. . .

. . . . ... .

I Terdapat lima tahap untuk melakukan pengukuran kinerja yaitu: o Perencanan Stratejik, * Penetapan Indikator k n e ja , a Pengembangan Sistem Pengukuran Data, a Penyempurnaan Ukuran Kinerja, dan

Penginteg~asian dengan Proses Manajemen.

Gambar dan uraian dari masing-masing tahap tet-sebut adalah sebagai berikur:

Gambar 1 : Siklus Pengukuran Kinerja

k 20 ?i'm Asisitmi Pzlaporan AKIP

Siklus pengukuran kine rja dimulai dengan proses perencanaan strategik, yang berkenaan dengan penetapan visi, misi, tujuan dan sasaran, kebijakan, p r e gram opel-asional dan kegiatan/akti\~tas. Oleh karena pembahasan mengenai penetapan elemenelemen tersebut ada pada modul2 jang berkenaan dengan perencallaan strategik, maka pada modul ini tidak dilakukan lagi pembahasan ~nengeilai 11al tersebut.

TAHAP DUA: PENETAPAN INDIKATOR KINmJA

Setelah perurnusan perencanaan suategik, instansi pemerintah perlu mulai menyusun dan menetapkan ukuran/indikator kine rja Ada beberapa kegiatan M ~ F dilaksanakan dalarn Droses ini. Untuk bebera~a ienis Dromam. taha~an ini mungkin mudah dan simpel untuk didefinisikan. Untuk yang lainnya mungkin lebih sulit.

1. Pikirkan Kembali Program Anda

Dalam tahapan ini. pemikiran kembali atas indikator hasil (crucomes) dan indikator dampak (impads) menjadi lebii pen- dibandingkan pemikim kembali atas indikator masukan (inputs) dm keluaran (outputs).

Tidak ada nrg-as khusus dalarn kegiatan pertarna ini, tempi pembaca akan diperkenalkan dengan beberapa ha1 baru. Beberapa hal penting yang digunakan akan dijelaskan dan didefinisikan, yang diharapkan akan membantu dalarn menggunakan satu konsep model program (contoh model program akan diberikan pada garnbar 2 pada akhir sesi h i ) . Pikirkan suatu program sehagai sebuah proses yang memerlukan rnasukan (inputs) seperti surnber daya manusia, h a , informasi, material, yang diubah menjadi barang atau jasa, dan menyerahkannya kepada konsumen. Ketepatan penyerahan produk yang berkualitas untuk memuaskan konsumen akan menghasilkan pula hasil/oukome yang memuaskan dari suatu program. Hal-hal penting yang perlu diketahui adalah sebagai beriku t:

a. Pihakpihak yang berlrepentingan (StaJ.&ldar): C

Adalah suatu organisasi, kelompok dan atau pimpinan di luar dari staf program. Merelra memiliki kon tribusi yang berkaitan dengan kewenangan dan pendanaan program, serta mempunyai kepentingan terhadap keehienan clan keekonomisan operasi dan keefektifan hasil atau outcores suatu program. S C a k e h h tidak hmya seperlunya menemakar~ barandiasa proman amJ output.

Tim Asistern- Pelaporan AKIP 2 1

-

S~akPlloldms dapat tet-diri dar-i: warga ilegai-a alau iu:is!-ai-ak,ir tilnu!;l.

lembaga legislatif, badiin-badan pemerintahan lain, or.ganisasi pen).andang dana, kelompok p ~ l g ter-gantung pada ~ ~ i v d u k :.a::.;

dihasilkan, pegawai, serikat kerja, lingkungan nlas>larakat, peinba-3~ pajak, da11 sebagain ya.

Umurn11ya s&/~oldo-s berkeinginan untuk rnengar-ahhan P~O,SI-~!:: Contohnya adalah sebagai bei-ikut:

I Adrninistrasi Manajcrial lra'ang LlaiL I a Keelorlornisan pengpnaan dana I

I Pencapaia~l Kebijakan Tujuan 1 Outco~rre atau hasil dari prograin 1 I

~~p

E\aluasi p ropm atau potrrltiol irnpclct

c. Barang dan Jasa

Suatu program secara langsung menghasilkan keluarail yang dapat berupa barang dan jasa, atau biasa disebut outputyang dipunakan oleh organisasi atau individu lain.

d. Konsumen/Pengguna Jasa/Peserta Program

hlerupakan pihak yang langsung menerima dan menggunakan barang d m atau jasa yang dihasilkan program. Mereka berbeda dari kelompok yang menginginkan atau menerima manfaat dari suatu barang d m atau jasa. Beberapa program memiliki berbagai produk barang dan atau jasa. Sangatlah penting untuk dipahami bahwa konsurnen yang berbeda mungkin menerima output yailg sama tetapi menggunakan untuk tujuan yang berbeda.

e. Keinginad Konsurnen

Konsurnen menginginkan keefektifail program pembuatan baran9 dan jasa, serta menginginkan 'sesuatu yang benar adalah benar'. Artinya, mereka menginginkan barang dan atau jasa tersebut untuk memenuhi kebutuhan mereka. Coba anda hayati:

a Perbedaan jenis dan segmen masyarakat yang mungkin menei-iina bzrane dan atau jasa yang berbeda;

c Jenis dar? segmen masyarakat yang sarna mungki~l ~nener i~na lreluaran yang sanu L C L A ~ ; ir~enggunakannya u n t ~ k alasan berbeda atau cam p n g berbeda.

f. Proscs kegiatim

3lcrupakan tindakan yangdiperlr~kan untuk nlcllglil,ali sumher da!.;~ mcnjadi bar-ang dan / avu jazn (mastrkan atarl kel~ra1.;!11) )xng dapat nlemenuhi keinginan konsurnen atailpun .s~nkholdc.rs. Sccal-a kll11\11s, proses i n i ditu~ljtikan dalam I ~ e ~ ~ t u k I>agall al-us ( / l i ~ ; c f c - l / r ~ l ~ / ) d i t f l ~ h ~ ~ ~ l g dcnga~l dokumen dalam l - a ~ ~ g k a mcn)raki~lkail la~~: , ;kal~- la~~gk: i I~ I ) I . O K ' ~ L I I - dan k11a1i~as1q.a.

, I l e t - i~~aka~ l kelompok indikatol-/uku~-an r~n tuk Illelnarl[:itl kille~j;i kelo~npok indikatol- yang di~nulai pada ringkata~l ~cl-lirlggi d;ir i suat progranl d m dapat diti11-11nka11 pada ~inakatan rugas i l~di\ . idtr~l.

U~nrlrnnya ter-diri dari dana, sumbel- da>'a mantrsia, sara~la-pl-asa~aila dan lnetode kellja yang diperolch/dite~ima untuk dipi-oscs merjadi barang dan jasa. Contoh: untuk menghasilkan ou[pllt dari stlati1 program, rnanajer program mernerlukan dana yang cukr~p, su~nbel- da!a manusia yang rnampu, sarana-prasarana yang memadai, dan rnetodc kerja yang tepat.

i. Pemasok (Supplier)

hlel-upakan pilrak yang menyediakan ivfiz~ixyang cilkul) dalam I-;ingLa ~nelaksanakan ataupun menjaga PI-oses kegiatan. R4er-tq1ak;ul Ilxl !arl;

pen t ing un tuk d iperha t ikan k e m a n ~ p u a n p c ~ n a s o k i ~ n l ~ r h mc~lyel-ahkan inputs secukupnya pada \vaktrl yang repat, yang aka11

berdampak pada outputs suatu pro, rnl-arn.

j. Perqwatan Pemasok

Adalall kl-i tel-ia tentang pemasok apa-apa (bal-ang d a ~ r atau jasa) ya~ig dibutuhkan staf program untuk rnengllasilkan barang dan >tau jasa program dalam iangka memenuhi kebutuhan konsumen. Pers)mtan konsurnen dan pemasok mungkicin lnengandung ka~akreristik urnum yang sama. Misalnya, untuk menghasilkan suatu output program laporan tahunan suatu instansi/unit kerja tertentu, staf progranl memerlukan data a k u r a ~ tertentu dari instansi/unit kerja pada suatu saat tertentu. Demikian pula bararlg dan atau jasa Fang dihas i lh l oleh program harus pula sesuai atau dapat memenuhi keingirlan konsumen.

2. lrleniifikasi Elernen-elemen Program

Berikutnya, ancia siap un t ~ l k mengidentifikasikan elemen+lcmcn program. Aktivitas ini aka11 merllbanttl dalam mengcmbangkan indikator kine j a .

- - - - - -

Tim Asistmsi Pelaporan AKlP 23

I3cnrt:k ti111 Ler.ja anda dan gunakan 1110del d z i ~ definisi dari bagian scllelum~~ya scr-LI iidcr~ufikasikali ele~ncn+lerr~cn progr-an1 d ;ba~ \ . a l~ ini lehih sl>csili!i l:i,$:

1 . Di~fra~ stakeiroltl~r-c

I . Ide11rifikat;ikan kcinginan .rfnkt!i~olrr'ers

c. Dafrnr b;ii.ang rl;il~ j:ts:i

d. 1)afrar ko~lsu~~ien/pese~-ta p~-ograln

e. Idenufikasikan keinginan konsumeri

Untuk rne~r~udahkan melakukan tugas ini, dapat dilakukan pendekatan scba~ai berikur:

h4enggunakan fasilitator untuk mengumpulkan dan menulis seluruh elemen

Jajak pendapat untuk mengidentifikasikan seluruh kemungkinan dari keIima area

Mendiskusikan dan menganalisis setiap area untuk mendapatkan persetujuari dalam suatu daftar. Ubah daftar yang telah ada j i b dianggap perlu.

a Dokunlentasikan daftar elemen program yang sudah final.

3. Rancangan lndikator Kinerja

Setelah memikirkan prograrn ataupun aktivitas dari instansi anda dan mengidentifikasikan elemenelemen dari program tersebut, maka tibalah saatnya kita menggunakan data tersebut untuk merancang indikator kine rja, yang terdiri dari: indikator masukan, indikator proses, indikator keluaran, indikator hail, indikator manfaat dan indikator dampak.

a. Indikator hlasukan (inputs)

lndika tor masukan mengukur jumlah sumber daya sepeni anggaran (dana) , SDM, peralatan, material, dan masukan lain, yang dipergunakan untuk melaksanakan kegiatan. Dengan meninjau diitribusi sumber daya, suatu lembaga dapat men-is apakah alokasi sumber daya yang d i i telah sesuai dengan renana strategis yang telah ditetapkan.

Tolok ukur in i dapa t pula digunakan untuk perbandingan (benchmarking) dengan lembaga-lembaga lain yang rele\;in.

Tolok ukur ini relatif mudah diukur serta telah dipergunakai~ secara lu24 narnun seringkali dipergunakan secara kurans tepar dan dapat

Tim Asistens. Pdaporan AKlP

m

menirnbulkan hasil evaluasi yang rancu atau b a h h menyfsatkan. $fr.. .

Sebagai contoh, beberapa pernasalahan berikut sering dialam]:

1 ) . Pcnguklu-an $DM tidak menggan~barkan sejauh mana illtrnsirzs keterlibatannva dalarn ~elaksanaan keuiatan.

dil~ebankal; pada suatu kegiatan tidak rnen~iliki kaitan d e n p n pel~capaian sass an kegiatan tcl-sebut.

3 ) . Ranyak biaya-biaya masukali (input) seperti gaji bulanzn personalia pelaksana, biaya pendidikan dan pelatillan, d z n penyusutan aktiva yang dipergunakan, seringkali tidak diperllitungkan sebagai biaya kegiatan.

I 'e~lerapan tolok ukur masukan secara sembarangan dapzc ~neiigakibalkan tidak dapat dipergunakannya tolok ukur ini untul; menilai k i n c ~ j a suatu kegiatan. Keadaan ini cendcrung tidzk ~liendorong para penanggung jawab kegiatan untuk n1erencanab.n surnber dayanya secara akurat dan berhati-hati. Apabila keadaan ini meluas, maka efisiensi d m efektivitas pendayagunaan sumber d a : ~ akan terus rnenurun dan kine j a lembaga secara keseluruhan akan terancam.

Walaupun ada korelasi antara .besarnya masukan dengan tingkat kine rja dan keberhasilan suatu kegiatan, namun perlu pula disadari bal i~ra relevansi indikator kinerja i r l i terhadap pengiikuran keber-llasilan kegiatan sangat terbatas. MasuEran yang besar tidak selalu mellja~nin kebei-hasilan suatu kegiatan Eecara ekonomi. Un tuk itu. instaiisi perlu menggunakan indikator kinerja lainnya dalam pen<pkuran kinerja.

Cara menyusun clan menetapkan indikator masukan:

1 ) . Susun dan tetapkan rencana strategis lebih dahulu. hlengenai ha1 ini telah dibahas dalam modul2 (dua) .

2) . Ident i f ih i kegiatan/program yang akan diukur kinerjan~a. B.

3) . Iden tifikasi jenis clan jurnlah sumber daya yang diperlukan dalarn pelaksanaan kegiatan, u-silkan keluaranyanol diinginkan. Dalam ha1 ini, data/informasi yang relevan, lengkap. akurat dan kemampuan dan pengetahuan kita tentang bidan: yang akan dibahas akan banyak menolong kita untuk menyusun dan menetapkan indikator masukan yang tepat dan relevan.

4). Pilih dan tetapkan i n k k t o r masukan yang palino; r r l ~ u n bcr-pe13garuii besar terhadap keberhasilan pelaksanaan kepia tan.

Tim Asistensi Pehporan A flP

1. Kegiatan : Penyediaan obat generik untuk Puskesmas

Indikatol- Proses : - keraatan pada atul-an I ~ I I ~ I I I : ~ da iam

pengadaan ohat generik - r a t a - r a ~ wakru yang dipel-lukan ~ l n r ~ ~ k

pengiriman obat genci-ik kc Puskesrnas

2. Kegiala~i : Penyuluhan lingkungan seliat untuk daerah penlukiman, khususn!a daerah yang d i l~~ in i oleh masyarakat kurang mampu

Indikatol- Proses : - keterl iba tan s l a k e h o l d ~ i . . s r e r ~ n a s u k hu-ciarips

- kesuaian metode kerja termasuk koordinasi dengan unit kerja/instansi terkai t

Identifikasi dail tetapkan indikator proses unruk kegiatan-kegiatan tertentu. Sebelurnnya, tentukan dahulu indikator masukan, dan kegiatan apa yang ingin a~rda laksanakan.

Dalarn materi peIajaran berikutnya akan dijelaskan b a h w indikatqr oroses tidal. dimasukkan dalam formulir isian AMP t e t a ~ i dimasukkan 1 1

dalam bagian analis& pencapaian akuntabilita-erja. Hal ini dimaksudkan agar pembahasan tentang indikator proses dalam kaitannya dengan pencapaian indikator kine j a lainnya lebih bebas dan mendalam bila dibandingkan apabila indikator proses dimasukkan kedalam formulir isian (PK, EK-I. EK-2, dan EEC-3) dengan kolom yang terbztas.

c. Indikator Keluaran (outputs)

Indikator atau tolok ukur keluaran d i m a n untuk mengukur keluaran yang dihasilkaq da r i sua tu kegiatan. D e n g a ~ ~ i ~ l e m b a ~ d i n g h l ~ e i c x x ~ , instar,si d q a t nrcnganalisis sejauhmana kcgalan t e r ~ a k s a ~ ~ a sesu,+i dengall r e n o a x Indikztcr ke!uarm hanya dapat me~ij;di lalidasan u~t tuk ~nenilai kcmajuan stiatu kesiatan apabila tolok ukur dikaitkan dengan sasaran-sasaran kegiatan yang terdefinisi dengan baik dan terukur. Oleh karena itu, indikatol-

Tim A s i s m . Pelapman AMP 27

keluaran harus sesuai denaan linakup d a n sifat k e ~ i a t a n instznsi~

ya1,g berkaitan dengan keluararlqaten d a r ~ ~ ~ t > l i k a s i . i l r n ~ r j pe .-- - - diperpnakail , baik pada tingkat kegiatan maupun instansi. Untufi

berkartan dengan p roduk , pelanggall, ser-ta pendapara~ l yallg - - -..- -- -- -. - -, - E dir>eroletl dari iasa tersebut, munghn lebih tepar un t~ ik dipergullaka~l.

Dalam nlempergunaka~l indikator keluaran, beber-apa per-rnasal;tha;~

berikut pcrlu dipertimbangkan:

1). Perhitungan keluaran seringkali cenderu~ lg belum me~lenrukan kualitas. Sebagai contoh, jurnlal~ paten tidak rnembcdakar~ apakah paten yang dihasilkan mencakup penenluan yang nienai+.a~-kan perubahan yang bermakna atau hanya rncrupakan rnodifika5i kecil tel-hadap teknologi yang telah dikenal sebelumnya. Demikian pula frekuensi kutipan/sitasi publikasi ilmiah secar-:i umum tidak mengindikasikan tingkat inovasi dari penelitian.

2). Indilator keluaran seringkali tidak dapat menggambarkan semua keluaran kegiatan, terutama yang bersifat intangible. Sebagai contoh, banjak hasil-hasil penelitian yang walaupun mengandung penernuan yang baru, namun karena berbagai pertimbangan bisnis, tidak dipatenkan.

3) . Perhitungan tingkat pengembalian investasi (ROI) sel-ingkali kurang dapat menggambarkan kebel-hasilan kegiatan penelitian dan pengenlbanga~i (litbang), dikarenakan berbagai faktor seperti kurang pastinya jangka waktu keberhasilan pemanfaatan hasil litbang seperti akumulasi "kernampuan iptek" yang sukar dihitung dengan uang, serta kornpleksnya pengaruh berbagai aspek bisnis.

Cara menyusun dan menetapkan indikator keluaran:

1 ) . Susun dan tetapkan rencar~a strategis lebih dahulu. ?rlengc,riai ha1 ini telah dibahas dalam bahan pelajaran sebelumn!x

3) ~ Identifikasi berbzgai keluar-an yang mungkin diperoleh langsiing dari pelaksanaan kegiatan (melalui proses) yang relevm, rnisalnya dalam bentuk fisik maupun no11 fisik, yang dapat diukur. Dalani ha1 ini, data/ informasi yang relevan, lengkap, akurat dan kemarnpuan dan pengetahuan kita tentang bidang yarlg akan dibahas akan banyak ~rrcilulurlg Lita u n t u k lrlcrlyusun clan n~enetapkan indikator keluaran )arlg t e p a ~ da11 I-elevari.

3). Pilih dan rztapkan indikator- kelual-an yang paling r.t.lt.\.an d;irl Lei-pengar.uh besar ter-hadap kcbberhasilan pelaksariaan kcgiarall.

28 Tim Asistensi Pzlaporun A W

Ind~L;~ror 111.ls~rkan : - jumlali dana yang drt)~ltuhLal~

- jumlah tenaga periwluh h e s e h d ~ r ~ yang ber-asal dari m q a r a h t serernpat

Indikator keluaran : - jumlah daerah/karnpul-lg !an$ mendapat secar-a intensif

- jumlah iklail layanarl mas!.arakat tentang kesehatan lingkunsan (Man TV (la11 radio)

Identifikasi dan tetapkan indikator keluaran untuk kepatan-kegi~izun tertentu. Sebelumnya, t e n t u b dahulu indikator masukan dm indikator prosesnya, serta ke$atan apa )ang in+n anda laksanakzn.

d. Indikator Hasil (outcomes)

Tolok ukur ini menggambarkan hasil nyata dari keluaran suaru kegiatan. Pada umumnya para pembuat kebijaksanaan paling tercarik pada t o l o k ~ l o k ukur lainn,a Namun informasi J Q ~ G diperlukan untuk menmkur ha i l

2 " . <>

seri11;l;ali tidak lengkap dan tidak rndJa11 dipeloieh. Olcfix karena iru, setiap instansi perlu lnecgkaji berbagai penciehatan u ~ ~ ( u h menpkur hasil dal-i kelual-an suatu kegialan.

- - - -

Tim A s i s m i Peiuporan AXiT 29

L I I ~ S ~ I I ~ " \;1115 dihiisilka~l oleh suaut l,egiatriti rncr-:;pal,a~l rolol, likur kel11al;in. Narnun "pens-hilungan besar pl-cduksi pel- hekur-" yans

tliIi;~silk;-in oleh bibit-hibit i~nggul tersebut a lau "penghitungan kt!ll:iikall pendapa~an petani" pcnggul~ia bibit tcrscbut 1ne1-upai;an tolok LI!~LII- hasil. Dii1.i C O I ~ ~ O ~ I t e ~ s e b l ~ t di atas, dajjat pula dirasakan ball\\.;i pellggllnanll tolok ukur hasil se~-ingkali tidak ~nudah dan

i I l'el-lu juga dis3dar.i I~ahwa dala~n indikator 1nasuka11 dan keluara~l. ! ; kita dengan lcbih ~nudall mcnggunakan dan mengu~npulkan d a u

, ...

Cara meIiyusun dai menetapkan indikator hasil:

1) . Susun da11 tetapkan rencana strategis lebih dahulu. Mengeni ha1 ini telah dibahas dalarn bahan pelajaran sebelumnya.

1 2 ) . Identifikasi berba~ai hasil nvata ung. m u n ~ k i n d i~er lo leh dari

kita tentang bidang vang akan dibahas akan banyak menolong kitii untuk rneIqusun dan menetapkan indikator hasil )rang tepar dan rele\.an.

3 ) . Pilih dan tetapkan indikator hasil yang paling relevan dan berperlgaruh besar terhadap keberhasilan pelaksanaan kegiatan.

1. Kegiatan Penyediaan oba t generik un tuk Puskesmas

Indikator Keluaran : Jumlah obat generik yang tersedia.

Indikator H a i l : Kualitas pengobatan lebih baik

.-: - - .

I'enyuluhan l ingkungan sehiit untuk

duelah ~'erni~kirnan, khususnya daerah yang diliuni ole11 masyal-akar klirang

Inalnpu

l~idik;i[o~. k e l ~ ~ a ~ - a n : - jurnlall d a e l - a h / k a r n p u n g ).ang - ~~ -

~ n e n d a p a r pcnytr l~r l lan sccara

intensif

- j u ~ n l a h iklan la)ra!~~an ~nasyal-aka[

r e ~ ~ t a n g keseharan lingkung-an (i l i la~~ TV dan radio)

1ndiLaro1- I~asil : - mas~ar-aka[ sadar tentang l i n g k u ~ l , ~ ~ sellat

l i l i l l l 1 1 1 . : . ! 1 1 0 1 ) i t I

gc:~~c~.i k

- Itata-I-ata 1 ).all$ dil)cl.lukan L I I I ~ L I L pc.ngil.irna11 obar gencrik ke P:lckes11ins

c . Indikatol- Keluaran : Jurnlah obar senel-ik ~xng tersedia.

d. Indikator H a i l : Kualitas pengobatan lebi 11 balk

e. Indikator Manfaat : Tingkat kescrr;;>:~ilan pasien

f. lndikator Dampak : Tin;!:): i.csehaun rnas-nrakar

2. Kegiatan : PenyuIuhan lingkungan sehat untuk daerah p r r n u k i m a ~ ~ , kliususnya daerah 12119 dihuni ole11 rnas!,araka t kur-a:? y mampu

a. Indikator hlasukan : - Jumlah dana sang ci~butull-kan

- Jumiah l e n a g a penyuluh kesehatan yang berasal dari masyarakat setempat

11. Indikalo~. Proses : - Kctc~-l ib;~~; in st;tLc Iiolclcrs terrnasuk bc~~efic~aries

- Kesuaian nierode kerja termasuk koordinasi dengan unit ke ja/instanrI rerkait

c. Indikator Keluaran : - Jumlah daerah! Lampung yang mendapar penp-luhan secara intensif

- Jumlah iklan la~vanan rr.ns).aral:nt :e.nrang kesc- : . ~ t r , r ~ ingkungan (iklari TI' dan radio)

Titn Aststmsi Pelaporan AKlP .$ .:: g:

d. Indikator Hasil : - Masyal-akat radai [ V ~ I , ~ J I I ~

l ingkunpi ec.ii.31

4. Analisis Pertinibangan-pertimbangan Organisasi Dan Lingkur~gan

Faktor organisasi dan lingkungan sering mcrnpengaruhi kegiat.an pada akhirnya mempengaruhi hasil suatu pr-ogram, n~cskipun pimpi~lan instansi/unit kerja memiliki sedikit atau tidak ada kendali terhadap F~kror.- fak~or tertentu. Pert.iinbangan lingkungan adalah perrimbangan fakror- faktor di luar organisasi seperti lingkungan ekonomi, teknologi, dan politik Contohnya, kta perlu mempertimbangkan perubahan teknologi terhadap kegiatan yang kita lakukan. Juga peraturan baru rnungkin menempatkan permintaan baru di atas program kita.

Kendala organisasi mungkin mempengaruhi pemilihan indikator/ukuran kine rja. Jenis indikator/ukuran yang memadai bervariasi sesuai dengan tingkatan organisasi. Merupabn ha1 penting mendefinisikan indikatol-1 ukuran pada tiap tingkatan organisasi yang dapat dikendalikan dan dicaprti pada ringkatan yang bei-sangku~n. Indikator/ukui-an yang tidak rasiori;;! tidak aLan tercapai dan mcilimbulkan 1-asa SI-ustrasi hagi c)i.arlqi,rang 2tI;i;i

insransi yang diukul..

a. Tcntukan tingkatan 01-ganisasi dari suatu program dalam suatrl hirarki sattian kerja

b. Tcntukan tingkatan organisasi dalam hirarki suatu program

c. ldendfikasi faktor lingkungan yang mungkin menghambat hasil

d. Sesuailan indikator yang merefleksikan pengendalian atau batasan- l~ausan yang dibcrlakukan kepada program, jika diperlukan

c . Tambal~kan indikator ta!: larigsung, jika diperlukan, untuk iuenghubu~lgkan program kcpada faktor-faktor yang tidak terkendali

Renaikan tingkat kejahatan tidaklah mengiridikasikail Ic.~~~i:hn\.a p1.ograr11 penegakkm hukum. Kenaikan ini mu~lgkin bei-kairan cle~ix,.;i~~ kontiibl hositr

ckononli dalani rnasya1-akat sepei~ri ringkai pc.nci idiL:\ l i . t i ~ l s k : t ~

kepcgawaian, fi-ekuensi dan jenis kcjatiatan di inas>nai-:ik;ir.

Yang Pcrlu Diperhatikal:

Gambar 3 berikut men~iiljukan ~ingk:ii;irl ol.ganisasi pnciii >uarii urg;c~lis;iz~ d m keter-kaitarinya deilgan kcpe~lriilgan or-gallisiisi dail fuklis pc~~Ilari;~ll. I'erhatikarl bahwa fokus bergerak dari input dan outpur pada ii!lsk;iran oper-asional ke outcorne pada tingka~an pi usram dan aktiii~n\;i kepad:i danlpak pada tingkatan te~-tinggi.

saha Tim, Ketersediaan Sumbcr

TAHAP KETIGA : h4ENGEWANGKA.N SISTEM P E N G U h W N DATA

Sekarmg anda telah menciptakan ukuran kinerja p~*ogram/kegiatan. Anda bersiapsiap melakukan empat kegiatan dalam tahapan ini. Pertama, harus dilakukan penetapan standar lune j a untuk setiap indikator kine rja. Kedua, anda harus yakin bahwa anda memiliki data seperlunya atau pencarian ;l;:a-data yang diperltikan terus dilarljutkan sesuai dengan siklus penguk~irzi kinerja. Iietiga, melaksanakan pengukuran kine j a , dm anda harus mengurnpulkan data. T~rakki;, m=l;ggunakan data pengukuran kii~zl-ja ~ A I I ~ ciillirnpun, dan ha1 ini harus dipreseillasikan dalam ra1.aca1-a 1~2ncl. d a ~ ~ a r dirnzngerti dan bermanfaat.

Tim Asistaw' Yelaporan AKIP

I'ci~c~ii~j:i~i s[:i~i(iii~ ~ ( ~ I ~ ~ L I ~ L ~ I ~ : I I I 1111 li:t~-~is ii~kror-fakro~~ bci ikur:

I . Sullibel- dq .2 ),an: ada arau yang ter-sedia untuk pelaksanaan kegiata~i, te1-masuk di dala~nn)ra kcterscdiaan dana, sumber daya rnanusia, saraia dan prasai aria, perkc~nbal~gan teknologi, dan lain-lain.

c. Kendala-Lcl~clal vang n1ungL1n akan dihadapi dirnasa depan.

Cara yang sering digunakan dalam penetapan standar ini adalah dengan rnenggunakan metoda DELPHI, yaitu menanyakan kepada pihak-pihak yang memiliki pengalaman dalam bidang tertentu yang dikuasai, dalam rangka pengembangan s tanda~ kinerja yang akan diimplementaikan.

Standar kinerja vang baik rnemiliki kriteria :

a. Dal~at d~capai ( a t t a z 7 ~ c i b l ~ ~ ~ : sesuai denezn usaha-usaha 1.a11e dilakuhali pada kondisi !ails dil~arapkan akan dihadapi.

b. Ekonomis: biava seharusnva rendah dikaitkan dengan kegiatan \ang dicaLup.

c. Dar~ar d i t e ~ ~ a p k a ~ ~ (appLzcaO1~) : sesuai denean kondisi-kondisi vanc ada. Jika terjadi pe~.ubahari Londisi, hat-us dibangun sandar yang setiap

I saat dapat disesr~aika~~ derlgail kondisi yang ada (hill-infixibilitj).

d. Konsisren: yang aka11 niembanru keseragarnan komunikasi d m operasi keseluruh fungsi 01-ganisasi.

e. Menyelt~i-uh (uU-inclusirle) : yang mencakup semua aktilitas j m g d i n g berkaitan .

i i f. Dapat dimengerti (u&tandable): yang diekspresikan dengan mudah,

jelas, untuk menghindari kesalahan komunikasi atau kekaburan. Instruksi-instruksi yang digunakan hams spesifik dan lengkap.

g. Dapat diukur (measureable): harus dapat dikomunikasikan d e n p n

h . Stabil: harus lnemiliki jangka wakru var:g cukup untuk dapat ~l~ernprediksi dan ~ncnycdiakan usaha-usaha yzng akan dilakukan.

Tim Asishmi Feelaporan AKlP 37

j. Legirimasi: secal-A I.esmi disetitjui.

7. Menentukan Ketersediaan Data

Srjak :illda lncilrtapkan apa yang ciiitk~~r-, ailda hiir~u.; rricr~crapk.,:~~ hagaimana da ta u n t u k r n c ~ i g ~ ~ k l i r terseciia ci;tll b;ig;~irnrln;~ ~i~endaparkannya. Jika data tidak tt.1-sedia, anda Ilai.lis ~iieiigidentiiik.asi indikator/ukuran alternatif.

PmpLiru ran K2nerj.a I?wtn rui Pnmm'tl~n h

.l'idak ada perurljuk nyata untuk mernberikan apajawaban jrang bcnar dan terbaiti terh;l:iap pc-I-tanyaan-pertanyaar~ tersebut. Tim seharusnya mencoba membuat indikator/ukuran yang sedel-hana dan ~nenggunakan data !.allg :\(la jika mungkirl. Bagaimanapun juga jangan nienyer-all hila [ i ~ n mei.asa indikatol- yang dibuat ini berarti be]-~nanfaat.

3. Pengurnpulan D a t a

I'cllgumpulan data ~nenlbawa kita kepada dua isu utama iakinkan 11;111\\.;3

arlda menlpcr-ole11 Jenis illforrnasi yang benar dan ~neneraphn buscli?v<i!a. Uaset in~ data mereflcksikan status anda pada saat ini.

Pengujian data ini seharusnya dikumpulkan dalarn suatu periode tei-tentu. Jika waktu mengijinkan, periode pengujian seharusnya berkisar antara tiga sampai dua belas bulan.

Selarna periode penpmpulan data tim pengukuran akan:

a. hlendokt~mentasikarl rrletode:

Pengumpula~l data

Penganalisisan data

Penpj ia l~ daw.

b. Merldokumentasikan masalah-masalah dengan berdxsarkan kepada basis bulanan

Bekerja untuk rnen~ecahkan masalah pemrosesan setiap bulan

Bertemu dengall manajemen pada akhir periodc percobaail. Evaluasi da ta un tuk melihat apakah telah sesuai dengan indikatornya.

Menganalisis baseline data yang terkumptrl unruk ~nenetapkan tujuail

Yang Perlu Diperhatikan:

Penetapan tujuan tidak perlu zeccnggu sainpai Icng an b ~ i d k l I iin! a

periode percobaan. Hal ini dapat dilakukan sclaina 1;cri~de pel-cobaan atau bahkan jika rnenlungkinkan penetapan tujuan ini dapat dilakuka11 pada awal periode apabila tersedia data historis.

Tim Asisten& Peluporan AKIP 39

4. Mempertinibangkan Yenyajian Data

Infbrmasi \,allg baik dapat menjadi tidak bcl-~iiai~fiar j i b riciak satupli::

hukan mengapa. Angka-angka sering sulit u n ~ u k d ipa l~ ; i n i~ , ~ i d i i i menjelaskan keadaan, d a n mungkin tidaklah mudah menga lnb~i kesi rn~)ul ; i~~. Oleh karena i tu, sangatla11 pentiris urlrirk rr~eriy;ijika!: i ~ i f o r ~ ~ i a s i dalanl cal-a-cara yang daprtt ~iienibuar irlt-o~~rl~asi 11111ti.'.

dirncnjierti, rlicnunjukkan hubungan kepada t iar;~ la i l l . c i , i r~ tl;iy)>:

digunakall dalam proses pengalnbilan kcputusan.

Jika menlungkinkan gurlakan grafik untuk menyajikan d:ita.

Data, sekali dilihat dan dimengerti menimbulkan pertanyaan seperri "apakah nilainya baik atau buruk". Ukuran harus disajibn sesuai dengzl kon teksnya.

Pembaca harus mampu menghubungkan ukul-an kepada sesuacu untui, rnelakukai~ evaluasi kinerja. Bentuk evaluasi yang biasarl!.a digililaka~l adalah:

Tujuan dibandingkan dengan hasil nyata

Trend dibandingkan dengan hasil taliun lalu

Perbandingan hasil dengan data relevan lainnya.

Yang Perlu Diperhatikan:

Petunjuk dalam menetapkan bagaimana menyajikan dara sehar-usn!-2 bahwa data cersebut mendukung pengambilan keputusan dan meniberikan gambaran masalah-masalah yang memer-lukan perbaikan.

TAHAP K E W A T : PENYEMPURNAAN LJKURAN

Pa& tahapan dalam pengukuran kiuerja, anda mungkin menemukan bahi\.a ind;Lator/ukurannya mungkin memerlukan beberapa rnodifikasi. Kegiaran .< ;

yang digambarkan pada tahapan ini dirancanz i ~ n t u k ~nengadakzn per-haikan.

1. hlenyesuaikan Ukuran

Sctt:1;111 n~e~r:urnpulk?n hcseh;~edata yang tiiperllikll~. indikrltor n~ungkin memrllulran penyesliaian lintuk mendapatkan irlt\>rrnxsi kinerja yang dipel-111kan t~agi program betsangkutan aLau rnanajcmen eksekutif.

n. Uji mallfaat data pengukurall kepada:

Mai~aJen~en program

S ~ a l prograln

hlana~ernen Eksekutif satuan kc~ja.

1 , Evaluasi indikator untuk menilai apakah datanya scsuai. Sesuaikan indikator, jika diperlukan

c. Sesuaikan data yang terkumpul bila diperlukan

Buatlah beberapa pertanyaan di b a w h ini:

a. Apakah ukuran bekerja dengan baik?

I . Apakah yang anda inginkan dal-i ukul-an tersebut?

c . Apakah anda memer-lukan tamballan indikatot-?

d. Apakah data benar-benar tidak tersedia, contohnya:

Terlalu sulit mendapatkannya?

Terlalu mahal mendapatkannya?

e . Apakah data sulit untuk digunakan?

f, Apakah pengukuran data talc berguna?

2. Mempertimbangkan Pembobotan Pengukuran

Tidak seluruh indikator/ukur-an sarna pentingnya. Untuk mereflelisikan , kepentingan atau prioritas diantara u k u ~ a n atau kategori ukuran, berikan

bobot atau indeks k e ~ a d a ukuran. Pembobotan atau pen~ideksan ukuran adalah suatu proses lanjutan dan rnungkin tidak perlu atau memadai untuk ~ ~ t i a p pro<gram. Meskipun demikian, membobot ukuran, jika dilakukan dengan beqar, c?~.paf. nlemberikan pandangall bernilai bagi outcome

--

Tim Asistmsi Pelnfioran AKII , 4 1

c. Urnpan Balik Konsumcn

Kebutuhan, kepuasan honst~men, d;ln dai-mr kcin?inan data ak2.1

mernbel-ika nlasukan bagi pcningkatan hinerja.

d. Sejarah lampau

kcendel-ungan masa la111 rnc.rnocngal-ul~i l)c.~-l~cci:i;?!i ruJ11an ~lr~!i:'k ar-ea terrcntu, lingku:lsall atat1 sikl~ls 1\.;3kr11.

e. Ramalatl Perinintam

Perrnintaan ~nungkili akan ~~lernpengal-uhi tujuan k i l~c~ja dan pcriu diketahui alau per-kir-aan adanya pel-ubahan.

f. Benchnark Informasi

Kncrja atau 01-ganisasi lain akan mendukung tu~juan bagi outji;i

program dan peningkaun proses.

Benchmark Ukuran dan Pemrosesan

Ukuran kinerja yang dibandiilgkan dengan hasilnya kepada data histork internal atau penetapan tujuan internal dapat menimbulkan distoni informasi. Bmchmarking merupakan proses pengidentifikasian hasil ).an$ lebih baik dan metode yang lebih efisien dari proses ).ang serupa yane bertujuan memasukkan ide dalam proses peningkatan tujuan. Hal ini kelihatannya lebih sulit untuk dilakukan. Narnun proses ini sangat mungkin untuk dicapai dengan pendckatan keorganisasian. Benchlunlk pengukurari dan pemrosesall akan digunakan dalalil modul4 rnengenai e\-aluasi kine+.

Langkah pendekatan umum adalah:

a. Setuju pada metodologi yang akan diikuti. Pendekatan investigasi telah dikembanghn oleh pihak lain dan telah mantap sebagai pendekatan j a g terbaik bagi organisasi. .

b. Mendapatkan dukungan mailajernen. ~ e n u n j u k k a n kepada rnanajemen perlunya Benchmark clan memperoleh manfaat yang potensial. M e n u n j u h kepada mereka pendekatan dan sumber d a p yang dibutuhkan.

c. Melatih suatu tim dalarn teknik b d m a t k i n g . Tanpa pelatihan, data yang diperoleh umumn).a atau sebagiannya akan tidak efektif.

d. Pendokurnentasian proscs yang terjadi. Hal ini adalah kritis dalan; mgica untuk mampu mengetahui apa yang dicari dalam pemrosesan atau lainnya.

. .

Tim Asiriewi P e h p a n AMP 43

. ?!eniilih target Oenchinr~~-kingorganisasi

perullyaan: Siapa melniliki nretode yang lebill baik yang dapat dipelajari?

Target internal organisasi

Tal-set organisasi p e n l e r i n ~ h l a i i~ i l~~a

a Target badan swasta

1. I'erolehan Informasi

Kunjungan kepada organisasi yang dipilih

Diminta untuk rnenyia~kan pcrranyaan

hlenpmpulkan informasi yang bnalisis, dan tindakari ken~udian har us direrlcanakan.

Gunakan pengukumn hasil dalam proses manajemen untuk:

a. Evaluasi Kine j a Program

Selama proses evaluasi, ukuran aktual dari kine j a hams direuiew dan dibandingkan dengan tujuan kine rjanya. Kemudian hasilnya hams dianalisis. Jika kine j a di bawah tujuannya, tentukan apa yang salah dan bagaimana untuk kembali kesasaran. Bahkan, jika kine j a sama

t dengan tujuannya, identifikasi kemungkinan untuk melakukarl peningkatan.

RpUipr~ yang sering dan periodik d~lakukan untuk nlcyak~ni bah\+a

melakukan . reuimu hasil. Berdasarkan hasil, t i n d h koreksi atau meningkatkan proses dapat direncanakan dan dilaksanakan.

b. Pelaporan Eksternal

Stakeholders eksternal organisasi (Dewan, BPK, Yajak, dll.) ingin tahu bagairnana baiknya organisasi dan penampilan programnya. Seperangkat pengukuran yang terencana akan nlenu~ljukkan 01-ganisasi bahwa rriallajemen menggunakan pe~ldekatan sang profesional dan memfokuskan kepada hasil yang benar. Jika pengukuran kinerja menunjukkan kemajuan yang berkelanjutan densan dampak positif kepada hasil, akzn menarik perhatian para stnte/~olders.

c. Kegiatm Per~nmaan dan Pen,aanggaran

Gunakan pengukuran kinerja sebagai ir:,Sz~? PI.OSPS percncanaail ~iianajemen. Atokasi sumber daya u11t11k meiljadl kinerja d a ~ i ~neningkatkannya. Masalah-masalah yang serius niungkin

Tim A s i s m . Pelaporan A U P

w

Pmhpliumn fin.e?j(~ Inslansi Pctm+ntnh

L.. .

~nctmburuhkan suml>ci daya ekstra dari area lain organisasi. l'e~-e~lcanaan strategis dilakukan guna mengarahkan produk baru atau -;r..sa Lai-u sc:!)again~ana pala teknik bar3 aan invesmi modal ancuk ~nencapai hasil )-ng diinginkan. Perencanaan ini dar? hasil rnasa lalu aka11 nle~-upakan injjut penting hagi proses penganggaran.

I lasil pengukuran dapat dlgunakail untuk mengevaluasi kinerja urn ataupun perorangan. M'. Edward Deming mengeluarkan legitimasi mengenai penilaian orang dengan ukuran atas pemrosesan yang mereka tidak dapat nlengendalikan dan tentang ukuran yang mengarahlran kepada tindakan tidak memadai. B'agaimanapun bila pel-hatian ini dapat dialarnatkan, ukuran kine j a yang obyektif adalah alat evaluasi yang dibandingkan dengan pendapat manajer )ang sub~rektif lebih baik.

4. lrnplementasi Peningkatan Kegiatan

SeMi program e d u a s i telah lengkap, beberapa kesempatan peninghtan perlu dilakukan. Pemrosesan tertentu mungkin perlu dirubah.

Suatu organisasi hal-us:

Menguji dokumcn terhadap 10 ha1 penting sebagaimana dikemukakan pada tahap kedua. Perhatian selayaknya ditujukan kepada keinginan konsurnen dan s t ~ k e l m h . Juga lihat kepada input, pemasok, dan keinginan pemasok. Hal ini mungkin menggambarkan beberapa kesernpatan untuk mcningkar.

Lakukan pelatihan seperlunya kepada seluruh pegawai sehingga mereka nlemiiiki keterampilan sesuai kebutuhan yang diperlukan dalam proses peningkatan berkelanjutan. Gambar 4 berikut akan menjelaskan proses tersebut dengan lebih rinci.

Merencanakan lingkungan )ang terfokus kepada masyarakat Rencana- rencaila ini akan rnemasukkan pemberdayaan pegawai, arahan pribadi tim kerja, dan manajemen partisipasi. Keputusan-keputusan yang dibuat lebih dekat kepada mayraka t dan menimbulkan adanya kegiatan-kegiatan penghemaran waktu, mengurarlgi kesalahan dan rneningkatkan monl/ semangat dan kualitas jasa.

Tim A s i s m - Pehporan A k P 45

Penagukuran finerja Instansi Penminiah

Gambar 4. Siklus Peningkatan Berkelanjutan

Tim Asistemi Pelaimran AK2P A

A. KESIMPULAN

Pengukuran Kinerja merupakan suatu alat rnanajemen gang dipnakan untuk meninglcakm kualitas pengambilan kcputusan dan akunW&as d;dPm q k a menilai keberhasilan/kegagalztn pelaksanaan kegiatan/program/ kebijaksanaan scsuai dengan saran dan tujuan yang telah ditctapkn ddam rangka mewujudkan misi dan visi inxansi pemerintah.

Untuk dapat menjawab pcrtanyaan akan ringkat k e - f i w suam instansi pemerintah, seluruh aktivitas dari insmnai tMsebut harus d q a t diukur. Dan pengukuran krsebut tidak smmwnamkcpada irrput (pusdun) dari program. .instansi tersebut tetapi kblh ditdcakm kcpa& kcbran, mmth t , dan

. d y n p r l d y i ~ i n s ~ t c n e l u t ~ t o j r h ~ m n r p n h r ~ kata hh,$istem Pengukm Einujayang mcqmkmtlewn diui L a p o r a n A k u n ~ , ~ b t a n s i P d t a h ~ p a r P d i g m z ~ keberhasilk Sclama ini, keberhasilan suatu instansi pemerintah lebih ditekankan kepada kemampuan instansi tersebut dalarn menyerap sumber daya (terutama anggaran) sebanyak-banyaknya, walaupun hasilnya sangat mengemvakan. Melalui Pe!ngukm Kine j a maka kebdmih suatu instansi pemerintah akan lebih dilihat dari kemampuan instansi tersehut, berdPsarlcan sumber daya yang dikdolanya, untuh mencapai had scsuai dengvl mama yang telah dituangkan dalam Perencvlaan S-

Agar pelaksanaan pcngukuran kinerja dapat bejalan dengan Ian-, pcrlu d i c i p t h stntegi dalam melakukan pengukumn kineja dan memperh;Ltikan praktek-praktek yang baik dalam pengukufan kine* Stratcgi yang perlu dilakukan dabm rangka memperokh kesuksesan pcngukurar~ kin* adalah pengukuran kine rja yang dilakukan hendaknya menggunakan pendekatan struktural. Disamping itu, pelaksanaan pengukuran kine j a hendaknya berorientasi pada konsumen/pengguna jasa/ peserta program.

Beberapa ha1 yang perlu diperhatikan dan dilaEcsanakan ddan rangka kelancaran pengukuan kineja ad* melibatkan manajcmen puncak (top nu-), kpekaan terhadap pentingnya pengukuran kine rja (m of urgency), keselarasan dengan aturan s trategik, adanya kerangka kerja konseptual, adanya sistem komunikasi yang baik, dan melibatkan karyawan yang ada dalam organisasi.

Yenp/;zcinr~ k; l l l t r /cr I ~ ~ s l u w j i l'r71wr~nlall

btl-ategik, pencipiaa~l indika~ol-, pengeinbanga~l hislci~r pengukuran, pttn!reillpui~naan ukui-an, dan pengintegrasian dengall proses inanajemen. Lelima ratlapan tersebut merupakan ha1 yangsalir:g LCI-kait sarrl densan iair~nyd cian dalam rangka meningkackan pengukuran kinerja siklus tel-sebui terus l)ci-putar ~ne~lgikuri pel-kernbangan yang dalaln oi-ganis;isi.

6. EVALUASl

Evaluasi dilakukan dalam rangka memantau dan menilai kemajuan dan kebel-hasilan proses pembelajaran materi pengukuran kinerja melalui ~nodul ini. Proses ini mencakup pengembangdn sistenl dan peiaksanaan evaluasi melalui latihan melakukan pengukuran kinerja. Proses larihan itu sendiri dilakukan dengan diskusi kelornpok, diskusi kelas dengall saling i~~e~ii l i l i a111;11:1 s t u kelornpok dengan kelompok lainnya, merupakan proses evaluasi yang dapat dilakukan dalam rangka mencapai kesuksesan program pelatihan.

dalarn rangka memperoleh konuibusi dari seluruh personil dalam organisasi sehingga pengukuran kine j a yang dilakulran dapat dipahami dengan sebaik- baiknya, dan peserta dapat memberikan penjelasan tentang materi j a g terkait.

.kpek-aspek yang perlu diperhatikan dalarn melakukan evaluasi adalah:

1. proses evaluasi harus dilaksanakan secara terus-menerus sesuai dengan siklus pembelajaran yang telah ditetapkan.

2 . adan ya perhatian terhadap kesinarnbungan proses evaluasi ini, artinya apabila dari h a i l diskusi para peserta mengharuskan adanya perbaikan' terhadap suatu konsep, maka ha1 tersebut harus segera dilaksanakan.

3. pemahanlan peserta terhadap pengukuran kinc!rja dievaluasi dengan menggunakan media pendapat-pendapatnya dalam diskusi dan hasil tulisannya.

Tim Asistarsi Pelaporan A m

C. TINDAK LANIUT

Agar pengukuran kinerja dapat diterapkan dengan efisicn da11 eiekrif, pel-iri diperhatikan hal-ha1 sebagai berikut:

1. Penpkuran kinex-ja )rang dilakukan harus mcmpel-hatikan kondisi n\-am dari orprisasi . Artinya, hasil dari pengukuran kinerja rer.sebut memang benar-benar menggambarkan korldisi sebenarnya dal-i or-yanisasi (r.idak hanya mengungkapkan keberhasilannya saja tetapi juga kegagalannya) .

2. Semua pihak yang terlibat dalanl pengukuran kinerja harus mernpu~~ \a i latar belakang pemikiran bahwa mereka mengukur kinerja organisasi, bukan bagian organisasi. Dengan kata lain hindarkan terjadinya ego- sektoral an ta ra masing-masing bagian organisasi, misalnya dalam penetapan indikator kinc-rja.

3. Dukungan dari manajemen puncak, melibatkan karyawan, mencip~akan sistem komunikasi yang baik, adanya kerangka kerja konseptual, dzn mengkondisikan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu ha1 yang penting adalah dalarn rangka mengaplikasikan pengukum kine j a d e n p n sukses.

4. Pengukuran kinerja merupakan siklus yang terus bergerak, artinya selalu siap untuk mengikuti perubahan yang ada dalam organisasi.

-

Tim Asistt-mi Pelapmn AKIP 49

DAFTAR KEPUSTAKAAN

Reference Guide, Proiince of Alberta, Canada

Simon R, "Perjmnce M e m r - and Control +stems ".

Stout L.D, Assistant Commissioner Federal Finance, " Perfiwmance Memrement

Guide: Perjmnce Measurement In The F e w Gaternmeni", November 1993

Whittaker J.B, " The Gouernment Perj- Result Ad", 1993


ADAN PENGAWASAN KEUANGAN DAN PEMBANGUNAN

Hak Cipta O Pada Lembaga Adrninistrasi Negara dan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh isi buku ini dalarn bentuk apapun tanpa izin dari penerbit

Cetak Pertama, Maret 2000

Penerbi t Lernbaga Adrninistrasi Negara J1. Veteran No. 10 Jakarta 10 1 10

PRESiDEN

REPUBLlK INDONESIA

AMANAT PRESIDEN

Terwujudnya good governance merupakan tuntutan bagi terselenggaranya rnanajemen

pemerintahan dan pembangunan yang berdaya guna, berhasil guna, dan bebas KKN

(Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme). Dalarn rangka itu dipeilukan sistern akuntabilitas yang

baik pada keseluruhan j a j m aparatur negara.

Modul Sosialisasi Sistem Akuntabilitas Kine j a Instansi Pemerintah ini, demikian pula

Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kine rja Instansi Pemerintah beserta

perangkat perundang-undangannya, agar dijadikan media bagi pemahaman dan

penerapan sistem akuntabilitas kine j a untuk dilaksanakan secara sungguhsungguh oleh

seluruh jajaran aparatur pemerintah di pusat dan di daemh dengan selalu memperhatikan

kemungkinan penyempurnaannya.

Jak r\ rta, 1 Maret 2000

KATA PENCANTAR

Krisis nasional yang dihadapi bangsa Indonesia di penghujung Abad 20 tidak lepas dari kegagalan mengembangkan sistem penyelenggaraan pemerintahan negara dan pembangunan yang tidak mengindahkan prinsipprinsip good penzancc. Pe juangan untuk melakukan reformasi di segala bidang telah membuahkan dasardasar perubahan di bidang manajemen pemerintahan. Hal tersebut antara lain diwujudkan dalam Tap MPR R1 No. XI/MPR/1999 tentang Penyelenggan Negara yang bersih dan bebas Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme, dan UU No. 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara yang bersih dan bebas dari Korupsi, Kolusi, dan Nepotis~ne, yang menegaskan tekad bangsa ini untuk senantiasa bersungguhsungguh mewujudkan penyelenggaraan pemerintahan negara'dan pembangunan yang didasarkan pada prinsipprinsip g o o d p m n c e . Sebagai langkah tindak lanjut Tap MPR dan UU tersebut, pemerintah telah menerbitkan Inpres No. 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kine j a Instansi Pemerintah.

Sesuai dengan penugasan dalam Inpres No. 7 Tahun 1999 tersebut, Lembaga Administrasi Negara telah menerbitkan Buku Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Untuk mempermudah dan memperjelas pelaksanaan Pedoman tersebut, disusun Modul Sosialisasi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah ( M P ) yang terdiri dari 5 buah, yaitu: Modul 1 tentang Akun tabili tas

dan Good Gollrmance, Modul2 tentang Perencanaan Su-ategik Instansi Pemerintah; Modul 3 tentang Pengukuran Kinerja Instansi Pemerintah; Modul 4 tentang Evaluasi Kine j a Instansi Pemerintah; dan Modul5 tentang Penyusunan Pelaporan AKIP.

Semua itu merupakan terobosan dalam pembangunan sistem administrasi negara modern yang andal, demokratik, profesional, efisien, efektif, berkeadilan, bersih, terbuka, partisipatif, dan tanggap terhadap aspirasi masyarakat Modul ini rnerupakan media bagi proses pembelajaran, sebagai instrumen yang beranjak dari leurning paradigm yang dihampkan dapat meningkatkan komitmen penyelenggara negara dalam mewujudkan goodgovernancesebagai persyaratan dasar yang harus dipenuhi dalam Membangun Indo- nesia Abad 2 1.

Isi yang terkandung dalarn modul-modul tersebut lebih banyak dimaksudkan untuk memberikan pemahaman dan pengetahuan praktis tentang akuntabilitas kinerja, perencanaan strategik, pengukur.ari kine j a , d ~ n evaluasi kine ja instansi pemerintah. Selain itu diuraikan pula pokok-pokok isi materi dari sistem AKIP yang diarahkan untuk rnenghasilkan suatu laporarl AEUP sebagai media pertanggungjawaban yang disarnpaikan secara rnelembaga.

Modul-modul tersebut diharapkan dapat membantu memperlancar sosialisasi pelaksanaan AKIP sebagai salah satu upaya untuk memantapkan manajemen pemerintalrdn dan pernbangtlnan yang aku!ilabel dan terwujudnya good governance. Di sarnping itu, modul-modul ini juga diharapkan dapat merupakan salah sacu referemi dalam pengembangan sistem akuntabilitas kine j a setiap instansi pemerintah prig sejak sernula rnernang disadari bahwa masingmasing memiliki berbagai indikator yang bervariasi.

Kepada Tim Penyusun, kami menyampaikan ucapan terima kasih dan penghargaan atas kerja kerasnya dalam menyelesaikan modul-modul ini. Dalarn hubungan iru, sejalan dengan kebutuhan dan perkembangan ilmu pengetahuan dan tantangan pernbangunan, tentunya modul-modul tersebut perlu terus dikembangkan dan disempurnakan. Untuk itu, kami mengharapkan dari sidang pembaca yang budiman saransaran penyempurnaan lebih lanjut.

Jakar~a, 14 Maret 2000 Kepala

Lembaga Adminismi Negara

n

TIM PENYUSUN

Pcnarlggung Jawab: Prof. Dr. Musropadidjaja A R LAN

Penyusun: Dr. ls~[iail Mohamad. MBA Sjahruddin Rasul Dr. Binsar Simanjuncak, MBA D n . Sahat L Tobing. M . k . H a r p n o , JU.. M . k . A n m MT. Sianturi. Ak.. MBA Djoko Prihardono. Ak.. M.Corn (Hons) Drs. Dirwan Mauul. MBA Hendro Witjalrsono. Ak.. M. Acc Bambang Pamunglrar. Ak.. MBA Syafn M n s n Bahar-uddin, Ak.. MIL4 Dm. Tabrani, MM Ramli Ridwan. SH Dn. Sudirman K, M.Si. Sudibyo Triatmodjo. SH Ir. Syahrial Loeun, MCP Drs. Sctiabudi. MA Drs. 1 Gde Sugiharncrca. M.Sc. Drs. Sudiman, MPA Drs. Juni Pranoto. M.Pd. Drs. Nmr Syarnsa Djumal-a, hl.Si. Drs. AM. Sinaga, M.Si.

IAN BPKP BPKP BPKP BPKP BPKP BPKP BPKP BPKP BPKP SETNEG SETNEC DEPDAGIU DEPDACRI Kantor MENPAN BAPPENM BAPPENAS BAPPENAS LAN LAN LAN LAN

DAFTAR IS1

MODUL 4 : EVALUASI KINERJA INSTANSI PEMERINTAH

AMANAT P RES I D EN ............................................................................................. I

. . U T A P ENGANTAR .................................................................................................. 1 I

TIM PEhWSUN ....................................................................................................... iv

DA.FTAR IS1 ............................................................................................................... 11

BAB I

PENDAHULUAN .................... ... .................................................................... 1

k LATARBELAKANG .................................................................................... 1

.................................................................................................... B. MANFAAT 2

C. PEMBATASAN PEMBAHASAN .................................................................. 2

D. KERANGKA POKOK BAHASAN ...................................... ... ........................ 3

BAB I1

EVALUASI KINERJA .......................................................................................... n - A. PENCERTIAN, FUNGSI DAN METODE EVALUASI KINERJA - .............. .'>

B. E\!UUASI W O R A N AKUNTABILITAS KINERJA ................................ 1 1

C. EVALUASI ATAS AKUNTABILITAS KEUANGAN DAN

KETAATAN PADA PERATURAN PERUNDANGUNDANGAN ............... 1 H

D. W I MPULAN M I L EVALUASI .............................................................. 2 1

E. ANALISIS P E N W W AKLTIVTABILITAS KINERJA ............................ 23

BAB 111

PENUTUP ........................................................................................................... 2 C)

A. W I M P U L A N ...................... ... ................................................................ 29

B. E\'.ALUASI ..................................... ... ............................................................ 29

C. T1ND.m LANJUT ........................................................................................ 30

DAFTAR KEPUSTAKAAN

. .' .. ,. ..,

I; . .%.. ;. .. .:- ;

~ e l a i u ~ _ . ... , $ . _ . pembelajatan:;ini + , . . . . diharapkirihpeserta&ampu . ,. 17 :...., : ..>; . h e . - . untuk: 1

1.. .i,Memaharni - .., ... , a r t i ~ p e n g ~ k u r a n : ; k i n ~ r j a ~ ~ ~ ~ . ~ : , ; ~ ~ . .. - . i . . : - I . . . . . c . . i ; : , :-=,.:.'..<. . , .>a , . . . . .

2. -~emahdmi rnanfaat;pengukuran$ki"erja !+%+-. -L-'.~;.,..-. -: I

3. -> Memahami praktik-praktik yang~baik~dalam:pengukuran . kinerja 1 4..Memahami teknik-teknik pencip;han,rindikator kinerja?ki.: ...-. 1 5. - Memahami strategi untuk melakukan pengukuran kinerja !

6. Memaharni siklus pengukuran .kinerja serta keterkaitannya j I dengan:langkah-lmgkah .penyusunanlsi~em~engukuIan&inerja . . ~ . ~ 4

7. ' d : : ~ ~ ~ g a b ; l i k a s i k ~ " ~ ~ k O n ' j e r ; ' r ; ' ~ a n $ d i ~ m .rnodul 'in; <pada penyusunan sistem pengukuran .kinerja dalam instansiipeserta i

. -

A. LATAR BELAKANG

Evaluasi Kinerja merupakan kegiatan lebitl lanjut dari kegiatan yarlg rc:ili

dibahas scbelumnya yaicu Pengukuran Kinerja dan Pengembangan IndiL:\2r Kinerja. Oleh karena itu dalarn melakukan Evaluasi Kinerja harus bcrpedor:;~:: pada ukuran-ukuran dan indikator yang telah ditetapkan bersama o::il organismi.

Evaluasi Knerja merupakan kegiatan untuk menilai atau melilla~ keberha.ci>i~ dan kegagalan suatu organisasi atau unit kerja dalam melaksanakan tugas cil fungsi yang dibebankan kepadanya. Evaluasi Kinerja merupakan analisis cr11 interpretasi keberhasilan atau kegagalan pencapaian kinerja. Dalarn rnelaku.Li evaluasi kinerja, hasilnya agar dikaitkan dengan sumber d a ~ a (inpul) . \.cr:.r -

berada di bawah wewenangnya seperti sumber daya manusia, dana/keuan~:ri. sarana-prasarana, metoda kerja d a t ~ ha1 lainnya yang berkaitan.

Evaluasi bertujuan agardapat diketahui dengan pasti apakah pencapaian l;:>_;:i. kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam pelaksanaan misi dapat dic:.liL dan dipelajari guna perbaikan pelaksanaan prograrn/kegiatan dimasa \ - ae akan daung.

Fungsi Evaluasi knerja:

1. Un tuk rnengetahui tingkat kebel-hasilan darl kegagalarl kirlcrja SI .... :i! organisasi.

2. hlcrnberikarl rnasukan untuk mengami permasalahan aad,i.

Setelal~ rnengikuti pelatihan modul ini peserta diharapkan :

1. Mampu nienjelaskan pengertian dan makna evaluasi kinerja Instansi Pemerint~h.

2. Mampu menjelaskan peran dan fungsi evaluasi kinerja bagi Instansi Pemerintah.

3. Marnpu menjelaskan dan melaksanakan proses evaluasi k inc~ j a bag1 instansinya.

4. Marnpu melakukan langkah-langkah kegiatan evaluasi, niernbuar kesimpulan hasil evaluasi, dan menganalisis pencapaian akuntabilitas kinerja

8. MANFAAT

Manfaat yang dapat diperoleh peserta pelatihan setelah mengikuti rnodul ini adalah memahami pentingnya ewluasi kine j a dan mampu ~rielakukan keh' vatan evaluasi kinerja. Selanjutnya, modul ini dapat memberikan kerangka pikir, hakikat, prinsipprinsip, proses dan praktek evaluasi kinerja instansi pernerintah.

C. PEMBATASAN PAMBAHASAN

Evaluasi dapat diartikan secara luas ataupun secara sempit, ha1 ini dapat terlil~at dari siapa yang melakukan evaluasi. Evaluasi secara nienycluruh antara lain

mencakup penilaian apa yang dilaporkan dan dihasilkan, penilaian atas pencapaian hasil; penilaian atas aktivitas, program, kebijaksanaan dan keselarasan dengan misi dan visi organisasi; penilaian atas akuntabilitas keuangan dan ketaatan pada peraturan perundang-undangan; penilaian pelaksanaan tugas; penilaian kinerja pegawai; penilaian kinerja pengawas; penilaian atas rencana masa depan; penilaian atas tanggapan pegawai, langganzn dan pihak ketiga lainnya. Evaluasi rnenyeluruh ini pad& umurnnya dilakukan ekstenzal n~aluatm. Disamping itu, evaluasi j;lga dapat dilskukan ole t~ pihak inter.t~cil di cialam organisasi yang rnencakar~p pcnilainn nt;ls ; I ~ X I ~ I I I ~

telah dicapai organisasi, dengan melakr~kan pengukusan kinerja, y ; i ~ ~ g

dilanjutkan dcngan mengtiitung nilai capaian dari pelaksanaan kegiatan, kemudian dilanjutkan dengan menghitung nilai capaian kinerja kegi~ran tel.srbut. Di dalam Modul ini, pembahasan dan contoh-coliroti diba~ilsi pada cvaluasi i7z l07~c~l ole11 organisasi yang bersanpkutan.

, . I iw .,l.sist~,i~.si l ' , , l ,!;~~.ti~:?t A K I I J

4GKA POKOK BAHASAN

I hlateri pelnbeiajann evnluasi Iriner;a ini lneliputi 3 (tiga) sub pokok bahasan, yaitu:

Uab Pertanla, Pcndahuluan rnembahaq mengenai makr~a d a n arti pen t ing i~p evaluasi kinerja, maniaat evaluasi kinerja, pernbatasan pembahasan da11 ker-angka pokok ballasan.

Bab Kedua, merupakan materi inti evaluasi kinerja yang sccard sistematis

menguraikan fungsi dan manfaat e~aluasi, metode evaluasi kine j a , evaluasi akuntabilitas kinerja, evaluasi atas akuntabilitas keuangan dan ketaaran pada

peraturan perundang-undangan. pernbuatan kesimpulan dan analisa pencapaian akuntabiltas kinerja

Bab Ketiga, Penutup rnerlguraikan nlcri~enai kesimpulan dan e\aluasi.

EVALUASI KINERJA

b

setelah.. mempelajari bab i n i diharap peserta mernpunyai . pengetahuan dan kemampuan yang mernadai rnengenai evaluasi

: : . . . . .. . _ -.... ., - $ .

kinerja ' . .. . . . . . . . . . : . : .

.. . . -. , . ?

PENGERTIAN, FUNCSI DAN METODE EVALUASIm=

1. Pengertian Evaluasi dan Evaluasi Kinerja

Sebelum memulai pemahaman atas evaluasi lcinerja ada baiknya untuk memahami arti dan makna evaluasi. Istilah evaluasi dapat disamakan dengan penaksiran (appruis4, pembcrian angka (ra(ing) dan penilaian (assesnent). Suatu evaluasi mempunyai karakteristik tertentu yang membedakannya dari analisis yaitu ;

a. Fokus nilai. Evaluasi ditujukan kepada pemberian nilai dari sesuatu kebijakan, program maupun kegiatan. Evaluasi terutama ditujukan untuk menentukan manfixat atau kegunaan dari suatu kebijakan, program maupun kcgiatan, bukan xkedar usaha untuk mengumpulkan informasi mengenai scsuatu hal. Ketepatan suatu tujuan rnaupun sasaran pada umumnya merupakan ha1 yang pcrlu dijawab oleh karena itu suatu evaluasi mencakup pula pmscdur untuk mengevaluasi tujuan dan sasaran itu xndiri.

b. Interdependensi Fakta-Niai. Suatu hasil evaluasi tidak hanya - e q p m m g k p a d a ~ w ~ t a namunjuga terhdap Ynilai". Untuk

memberikan pernyataan bahwa suatu kebijakan, program atau kegiatan telah mencapai hasil yang maksimal atau minimal bagi seseorang, kelompok orang ataupun maqmakat; haruslah didukung dengan bukti-bukti ('Yakta")bahwa hasil kebijakan, program dan kegia- merupakan konsckuensi dari tinclakan-tindakan yang telah dilakukan dalarn meng;rtasi/mernecahkan suatu masalah tertentu. Dalarn ha1 ini kegiatan monitoring merupakan suatu persyaratan yang penting bagi suatu evaluasi.

Evaluasi Kirinq.n lns tc t u i 1jt.7nc~inIati

c. Orientasi Masa Kini dan M a Lampau. Evaluasi dianhkarl pada h a i l

Fg se-g ada dan hasil yang diperoleh rnasa lalu. Evaluasi tidaklah berkaitan dengan hasil yang diperoleh dimasa mendatang. Emluasi bersifat retrospektif, dan berkaitan dengan tindakan-tindakan yang telah dilakukan (ew-posi). Rekomendasi yang dihasilkan dari suatu cvaluasi bersifat prospektif dan dibuat s ek lum aksi tindakan dilakukan ( ex-unk) .

d. Dualitas Nilai. Nilai yang ada dari suatu evaluasi rnernpunyai kualitas ganda. karena evaluasi dipandang sebagai tujuan dan sekaligus cam. Evaluasi dipandang sebagai suatu rekomendasi sejauh berkenaar~ dengan nilai-nilai yang ada (misalnya kesehatan) dapat dianggap sebagai intrinsik (diperlukan bagi dirinya) ataupun ekstrinsik (diperlukan karena kesehatan mempengaruhi peticapaian tujuan- L U J L ~ ~ ~ yang lain).

2. Fungsi Dan Manfaat Evaluasi

Evaluasi memerankan berbagai fungsi yaitu :

a. Memberi informasi yang validmengenai kinerja kebijakan, program dan kegiatan, yaitu mengenai seberapa jauh kebutuhan, nilai dan kesempatan telah dicapai. Dengan evaluasi dapat diungkapkan mengenai pencapaian suatu tujuan, sasaran dan target tertentu.

b. Memberi surnbangan pada klarifikasi dan kritik. Evaluasi member1 surnbangan pada klarifikasi dan kritik terhadap nilai-nllai yang mendasari tujuan dan target. Nilai diperjelas dengan mendefinisikan dan mengoperasikan tujuan dan target.

c . Memberi sumbangan pada aplikasi metode analisis kebijakan, termasuk perumusan masalah dan rekomendasinya. Informasi mengenai tidak memadainya suatu kinerja kebijakan, program dan kegiatan memberikan konu-ibusi bagi perumusan ulang kebijakan, program dan kegiatan. Evaluasi dapa t pula menyumbangkan rekomendasi bagi pendefinisian alternatif kebijakan, yang bermanfaat untuk mengganti kebijakan yang berlaku dengan alternatif kebijakan yang lain.

3. Metodeneknik Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja merupakan suatu proses umpan balik atas kinerja masa lalu yang berguna untuk meningkatkan produktivitas dl masa mendatang Sebagai suatu proses vane herkelanjrrtan, evaluasi kinerja menyediakan lnformasi mengenai kinerja dalam hcbungannya terhadap tujuan dan sasdran

Tzm Asisfenst I'eIn/~oran r l U P

Beberapa - hiotode/T~&~i_k-E~a!uasi I(i11e rja ).ang perlu diketahui adalah setrlgai berikut:

, -

L a. Evaluasi 360 derajat

Salah satu rnetode atau teknik yang dapat d igu l l ah l dalarn e ~ a l u u i kine j a adalah apa yang disebut dengan e \ d u ~ s i 360 derajat. Dengan e\.aluasi ini aka11 diperoleh umpan balik ganda yarlg tidak hauya diper-oleh dari para pirnpirlan, melainkan juga dari rekarl sejaivat darl I ~ I - a konsurnen (penerima jasa pelayanan) .

Evaluasi 360 derajat bertujuan untuk:

1 ) . hlenyediakan umpan balik mengenai kekuatan dan kelen~ahan kirlerja organisasi.

2 Mengidentifikasi arah strategis bagi pengembangan se1anjutny.a.

3) . Meningkatkan saling pengertian diantara unit/eleme11 organisasi dan rnelakukan kolaborasi.

4) . hlengakui/menghargai pencapaian kinerja dan pemberian insen tif.

5). Mengembangkan suatu proses pembelajaran b a ~ keterbukaan perilaku dan kritik yang membangun.

Proses evaluasi kine rja dilakukan secara tahunan kepada keseluruhan elemen unit organisasi. Seluruh unit organisasi diminta untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja manajemen dan rnelakukan evaluasi mandiri terhadap unitnya (selfmaluation).

Tiga ha1 yang perlu diperhatikan dalam etaluasi kinerja 360 derajat adalah hal-ha1 Jang berkaitan dengan :

I ). Jenis-jenis Laformasi yang diperlukan

Dengan evaluasi 360 derajat, informasi-informasi yang d i i p e r l u h diperoleh dari para konsumen eksternal, konsumen internal, suf di unit organisasi (self-employee) dan manajernen. Informasi- informasi yang diperoleh dari berbagai pihak ini dilakukan dalam upaya untuk memberikan kesempatan dan perasaan akan perlunya keteriibatan dari para stakeholderdalam proses evaluasi.

2). Metode pengumpulan informasi

Metode-metode yang digunakan untuk mengumpulkan data akan sangat bervatiasi tergantung kepada sumber datanya yairu dari hasil evaluasi klien c k r W dan klien internal, evaluasi mandiri, evaluasi manajemen dan evaluasi bagi para senior manajemen. Berikut akan dijelaskan sumber-sumber data dimaksud.

a). Evaluasi dari pelanhean ek~ternal

Survey kepuasan pelanggan eksternal dilakukan untuk rnencpmpulkan pandangan-pandangan mengenai kepuasan nlaupun ketidakpuasan para pelanggan. Titik berat perhatian

Tim Astslerui Pelapoia?~ AI\%P 7

Lualuusz h h q - u I IZJ(U~UZ i ' ~ ~ ~ w ~ i r z f u l i

adalah kepada akses pengguna, kep~rasan adtninistratif, kenyamanan lingkungan, pel-ilaku para staff, dan ~nerlyikapi outcome, Informasi-inforrnasi dari penerima pelalanan ini dapa t d iperoleh dengan membuka kotak s s ran , yarlg diletakkan pada tempat-te~npat tertentu.

b). Evaluasi antar unit internal (peer departmen)

dengan cara melakukan evaluasi antar unit organisasi yang memiliki keterkaitan satu dengan lainnya (peer). Evaluasi yang dilakukan paling tidak meliputi evaluasi terhadap 10 hal, d iantaranya kuali tas pelayanan, kuali tas teknis / profesionalisme, partisipasi, semangat kelompok darl peningkatan kegiatan. Setiap ha1 yang dievaluasi diberikari nilai ancara 1 sampai dengan 10. Nilai satu menunjukkan ha1 yang paling burukdan nilai 10 menunjukkan h;ll l a g terbaik.

c). Evaluasi mandiri ( s e y - d w d o n )

Setiap unit organisasi melakukan evaluasi terhadap kine rjanja dengan menggunakan alat dan penilaian yang sama dengan yang digunakan dalam kegiatan evaluasi antar unit organisasi.

d). Evaluasi Manajemen

Evaluasi kinerja manajernen dilakukan oleh sebuah team yang dapat terdiri dari pirnpinan eksekutif, manajer urnurn dan manajer fungsional lainnya. Mereka dirninta u n t u k rnemberikan umpan balik atas kinerja yang rnenjadi tanggung jawabnya. Evaluasi d i lakukan t e r h a d a p 10 hal , yang diantaranya adalah output pelayanan, kualitas pelavanan dan umpan balik dari penerima pelayanan, kualitas profesional, manajemen sumber daya, pengembangan staff, manajernen keuangan, rnanajemen harm dan lingkungan, perencanaan suategis, hubungan eksternal dan tingkat pencapaiarl kinerja.

e). Evaluasi bagi para senior manajemen

Uni t -uc i t organisasi h a r u s melakukan evaluasi d a n memberikan umpan balik atas kine rja para senior manajer, termasuk di dalamnya adalah para pimpinan tertinggi dan rnanajer lainnya. Evaluasi terutama ditujukan kepada rnasalah kepernimpinan, perencanaan strategk, dukungan dan gaya mana jemen , kornunikasi , s e m a n g a t ke lompok , d a n huSungan eksternal. Tujuan evalllasi adalah untuk rnendapa: garnbaran mengenai antisipasi dan kepi~asan dukungan l l i>i~l~~jer~le l l~

3). Umpan balil; evaluasi

Hasil evaluasi kine j a berisi nilai dari evalrlasi mzndiri, ratwarn hasil e ~ l u a s i antar unit organisasi, dan nilai dari keseluruhan unit organisasi.

I / b. Analisis Biaya Manfaat (cost-betleflt analysis)

Analisis ini d i l a k u h dengan mengidentifikasi itern-item \XIS menjadi benefit dan item-item yang rnerupakan Cost. Itern-

item yang diidentifikasikan ini, dalam sektor publik bisa berupa item-item yang nyata (tangible) ataupun item-item yang tidak nyata (iniungible). Dengan analisis c o s t - h j i ini masalah yang harus diperhatikan adalah item-item )2ng dipilih dan pemberian nilai/harga terhadap item tersebut. Adakalanya harga atas item-item yang diidentifikasi tidak ada, sehingga haruslah dicari harga penggan tin ya (surrogaie)

dengan beberapa cara yaitu antara lain mernperkirakan berapa harga yang mungkin dibayar oleh seseoramg seandainya terdapat mekanisme pasar, atau mungkin dengan cara melakukan observasi t e r h a d a ~ mrilaku Dasar vane ada.

terdapat metode atau pendekatan evaluasi lainnya, terutama yang berkaitan dengan evaluasi kebijakan dan program. Pendekatan evaluasi dimaksud terdiri dari tiga pendebran yaitu :

1 ) . Evaluasi Semu (Pseudo Evaluation). Etaluasi ini addah evaluasi yang menggunakan metode deskriptif uncuk menghasilkan informasi yang d i d dan dapat dipercaya mengenai hasil kebijakan, tanpa berusaha untuk menanyakan tentang rnanfaat atau nilai dari hasil-hasil tersebut terhadap perseorangan, kelompok maupun masyarakat. Teknik evaluasi yang digunakan antara lain adalah dengan teknik-teknik sajian gralik, tampilan tabel, cngka indeks, analisis seri terinterupsi, analisis reri terkonuol, dan analisis diskontinyu-regresi

2). Evaluasi Formal, ekaluasi ini menggunakan rnetode deskriptif untuk menghasilkan informasi yang valid dan dapat dipercaya mengenai hasil kebijakan, dengarl melakukan e\xluazi atas d x s r rujuar. program kebijaLan yang secara formal telah diurnumkan oleh para pembuat kebiiakan dan administrator program. l'uluan aarl

! Evaluasi K i n q a Irrr~ansz l'e'errm7ntah

target yang diumumkan rnerupakan asumsi bagi pengukuran yang tepat mengenai rnanfaat atau nilai kebijakan program. Teknik yang digunakan dalam bentuk evaluasi ini adalah pemetaan sasaran, klarifibi nilai, kritik nilai, pemetaan hambatan, analisis dampak silang, dan diskonting

3). Evaluasi Keputusan Teoritis adalah evaluasi yang rnenggunakan pendekatan deskriptif untuk menghasilkan informasi yang valid dan dapat dipertanggungjawabkan mengenai hasil-hasil kebijakan yang secara eksplisit dinilai oleh berbagai pelaku kebijakan. Teknik yang bisa digunakan dalarn evaluasi jenis ini adalah b r a i m h i n g , analisis argumentasi, dan analisis survai pernakai.

Penerapan Analisis Biaya-Manfaat pada Usaha Transportasi Publik

Pemerintah dalarn membangun suatu jaringan uansportasi umdm (misalnya jaringan kereta a p i ) , dapa t menentukan kelayakan proyek dengan menggunakan analisis ini. Item-item -yangmungkin dapat diidentifib-i . .- _.--

benefit adalah: ..- Penghematan waktu tempuh; kenyarnanan menggunakan kereta api; penghematan waktu bagi para pengendara kendaraan bermotor akibat beralihnya sebagian pemakai jalan raya ke kereta api. dan lain-lain. Sedangkan biaya yang hams diperhitungkan adalah biaya investasi dan b~aya operaslonal tahunan.

a. Jelashan kelebihan dan kekurangan analisls biaya-rnanfaat.

b. Pllil~lah satu program yang anda kenali, balk karena anda telall rnengenall program tersebur atau bahkan terl~bat secara langsung. Siapkan suatu rencana evaluasi yang akan anda lakukan yang menggarnbarkan rencana. strategi dan prosedur untuk rnengevaluasi.

6. EVALUASI LAPORAN AKUNTABILITAS KINERIA

Setelah mempelajari modul ini diharapkan para peserta mengetahui daii mampu melakukan evaluasi laporan akuntabilita: kinerja, khususnya memahartti e ~ l u a s i kinerja organisasinya.

1. Pengertian

Dalam konteks Laporan Akuntabilitas kine j a , evaluasi kinerja dilakukan setelah tahapan Fenetapan Indikator Kinerja dan Penetapan Capaian f ine rja. Evaluasi kine rja diartikan sebagai suatu proses umpan balik atas kine rja jang lalu d m rnendorong adanya produktivitas dimasa mendatang. Dalarn akuntabilitas kinerja, sesuai dengan substansin~a, maka suatu akuntabilitas akan mencerminkan akuntabilitas kebijahn, program, manajemen, proses d m ketaatan terhadap peraturan perundangan. Dalarn pokok bahasan selanjutnya, evaluasi yang akan dikemukakan meliputi Evaluasi Kine j a Kegiatan, Evaluasi Kine rja Program, dan Evaluasi Kine j a Kebijakan.

V a. Evaluasi Kinerja Kegiatan

Evaluasi kine j a kegiatan rnenunjukkan capaian kine j a suatu unit instansi pemerintah dalam suatu kurun waktu tertentu. Evaluasi Kine j a kegiatan setidaknyd menunjukkan penilaian a m keberhasilan/ kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah diitetapkan dalam kerangka perencanaan strategis. Selanjutnja sesuai dengan atribut indikator kine j a dan capaian kinerja kegiatan yang telah ditetapkan, evaluasi kine rja kegiaran dilakukan.

Teknik dan metode YanR d i ~ u n a k a n dalam menganalisis kineria kegiatan, yang pertama-tama dilakukan adalah dengan melihat sejauhmana adanya kesesuaian antara propram dan kegiatannp. Pro- gram dan kegiatan yang dievaluasi seharusnya m e r u p a h program dan kegiatan sebagairnana tertuang dalam p- strateejs instansi bersan~kugan. Bagi Instansi pernerintah yang bersangkuran evaluasi yang dilakukannya harus merujuk kepada indikator kine j a yang telah ditetapkannya, baik itu input, proses, oulpu, outcome, b m j t dan tmi)adtzya, dan pula capaiannya.

Sebagaimana dike~nukakan dimuka yang dimaksud dengan evaluasi - adalah pemberian n i k a t a s sesuatu. Oleh karena itu evaluzjsi kinerja ke~intan dimaksucikan untuk memberikan n-ml kegiatan. Perlulzh diirlgat bahwa suatu program mungkin akan terdiri dari beberapa kegiatan, ,oleh karena itu setiap capaian kelompok inclikatol- kinerja diberikan pelnbobotan yang wajar. Cara clan metode yang digunakan untuk mendapatkan nilai capaian kinerja dapat

Tim il slstensi P~LZfio~an A KJl' 11

~nenggunakan rnetode sebagaimana dalam pedoman penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kine j a Instansi Pemerintah sebagaimana dikeluarkan oleh Lembaga Administrasi Negara, dengan mem- perg-unakan Formulir Evaluasi Kine rja Kegiatan (Fonnulir EK-1).

Bentuk dan tata cara pengisian formulir adalah sebagai berikut :

Formulir Evaluasi Kinerja Kegiatan ( F o r m u l i r EK-1) Instansi : D e p a r t e m e n Kesehatan Tahun : 1999/2000

Bobot Capaian Kelompok Kelompok N i Capaian

NO ~ m p m Kegiatan " ' O ~ ~ O ' bdr*ltor e r j a hdikiitor Kelompol; Indikator Rinerja 6) Kine rja

Indikator Kine j a

(1 ) (2) (3) (4) ( 5 ) (6) ( 7 )

1 1. Peningkalan 1. Perbaihn/ I ~ p u t s * 90,oo 22.00 19,80

pelaydnan perlggdntian peralatal~ Outputs * 62.50 ~ , 0 0 18.75 kesehatan di nlrdis Iang rusak atau Outcomes * 88,89 28.00 2489

Puskenlas kurang memenuhi Benefits * 9444 10,M 9,44

qarat di Puskernas Impacts * 1 75,OO y 10,OO 7,50

Jumlah nilai capaian kegiatan 1 100,OO 80,% (kebijaksnaan 1.1.1)

?. Penpdiaarl obat Inputs * 80,OO 22,00 17.60

generik untuk Outputs * 75,OO .' 30,00 22,50

Puskesmas Outcomes * 88,89 " 28,00 24,89 Benefits * 94,44 9, 10,OO 8,75

Impacts * 87,50 f . 10.00 83,18

Jumlah nilai capaian kcpitan 2 100,OO 83,18

(kebijalrraaa& 1.1.2)

2. Peningkararl I. Pen~uluhan Inputs * 70,OO' - 20,00 - 14.00 kualitas lingkungan sehat Outputs 5533 30.00 16,M

lingkungan untuk daerah Outcoma * 66,67 30,M) 20,00 yang dihuni perrnukiman Benefits * 62,50 10.00 6.25

masyarakat khususn~a daerah Impacts * 66,67 10,OO 6,6i kunng prig d~huni Jurnlah nilai capaian kegiatan 2 100,OO 63,52 rnarnpu mas!mkat m a m ~ u (kebijaksanaan 1.9.1)

12 Tim Asistenxi PeLuporun AMP -/

Evaluasi h'ineja Itutansi Paen'ntah

LangW.-langkah yang harus ditempuh dalam evaluasi kinerja program, merupakan kelanjutan dari capaian kinerja kegiatan. Hal ini merupakan kor~sckuensi logis dari ~ e n g e r t i a n program yaitu merupakan kumpulan kegiatan. Dengan demikian evaluasi kinerja program dilakukan dengan cara mengarnbil hasil dari setiap nilai capaian kinerja kegiatan, kemudian memberikan pemb~bo tann~a , untuk kemudian dapat diperoleh nilai capaian program. Metode dan teknik yang dapat digunakan untuk menilai capaian program adalah rnempergunakan Formulir Evaluasi Kine j a Program (Formulir EK-2), sebagaimana dikemukakan dalarn Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi pemerintah sebagairnana dikeluarkan oleh Lembaga Adminisuasi Negara.

Bentuk formulir dan tatacara pengisian formulir adalah sebagai berikut:

Formulir Evaluasi Kine rja Program (Formulir EK-2) Instansi : Departemen Kesehatan Tahun : 1999/2000

- . .. . : __ - : . .....'... : ::,“..:.. * -

, - . -, . hrdai Bobot Ni

No;; . - ;> .-&bij- 7 : r , i . , . , . . ;. cIpd.II c4*.D -. - - . . . . - . - . h p l n ... .. -. . . . . . . . ;. Eegiatan Akhir -

(%I (%I wtan

(1) (2) (3) (4) (5) (6 ) (7)

I 1 . Memberikan 1 . Peningkatan 1. Perbailan/ penggantian 80.38 45,W 36,17 pelapnan pelayanan peralatan mcdis yang kesehatan yang kesehatan di Nsalr atau kurang optimal/memadai Puskesmas memenuhi syarat di kepada rnaryarakat Puslrcunas. kunng mampu

4. Penyediaan obat generik 83,16 55:00 45,75 untuk Pwkesmas

J d n f i c a p a i a n ~ r 0 g r a m 1 100,OO 81.92 ( k e b i ! y . . 1.1) . .

L . . ~

.:.:. , . . '

2. Peningkatan 1. Penyuluhan hgkungan 63.53 100,W 63,52 kualitas sehat untuk daerah 0 lingkungan yang pennukiman khususnya dihuni daernh yang dihuni masyarakat maryaraltat kurang - - kurang rnarnpu mampu.

Ju * capai?.program 2 100,OO 6352 ; ( k e b ~ l S ) I - ..:!.,,-. ;,

14 Tim A sistensi Pekpman A KIP

Petunjuk Pengisian:

Kolom 1 : Ditulis nomor urut kebijaksanaan

Kolom 2 :. Ditulis nama kebijaksanaan sebagaimana tertuang dalam formulir PS

Kolom 3 : Ditulis narna program sesuai dengan formulir PS

Kolom 4 : Ditulis nama kegiatan-kegiatan dari masing-masing pro-

gram, Kolom 5 : Ditulis nilai capaian kegiatan untuk masing-masing pro-

gram dengan cara memindahkan jumlah nilai capaian kegiatan pada formulir EK-1 kolom 7, lajurjumlah nilai capaian kegiatan.

Kolom 6 : Ditulis bobot kegiatan, sehingga jumlah bobot setiap program adalah 100%.

Kolom7 : Ditulis nilai Capaian akhir kegiatan, dengan menggunakan rumus:

Ni Capaian = Ni Capaian Kegiatan x Bobot Kegiatan

Selanjutnya nilai capaian program diperoleh dengan cara menjumlahkan nilai capaian akhir kegiatan pada lajur jumlah nilai capaian program, pada kolom 7.

c. Evaluasi Kine j a Kebijaksanan

Evaluasi Kinerja Kebijaksanaan, merupakan evaluasi terhadap ketentuan-ketentuan yang telah disepakati pihak-pihak terkait dan ditetapkan oleh yang berkewenangan untuk dijadikan pedoman, pegangan atau petunjuk bagi setiap usaha dan kegiatan aparatur pemerintah ataupun masyarakat agar tercapai kelancaran dan keterpaduan dalam upaya mencapai sascm, tujuan, misi, dan visi organisasi.

Pemahaman terhadap proses kebijaksanaan penang untuk diketahui dalarn evaluasi kebijakan. Secara urnilm proses kebijakan akan meliputi lima tahapan kegiatan yaitu penyusunan agenda, formulasi kebijakan, adopsi kebijakan, implementasi kebijakan dan penilaian kebijakan. Tahapan penyusunan agenda pada dasarnya digunakan untuk merumuskan masalah, mendefinisikan masalah clan memulai proses pembuatan kebijaksanaan melalui penyusunan agenda.

Tahapan formulasi kebijakan, merupakan tahapan yailg dilaLukan oleh para pejabat insransi pemerintah untuk inerumuskan alternatif kebijakan dalam mengatasi masalah. Dalam tahapan ini teknik peramalan dapat dipergunakan untuk menyajikan pengetahuan

Tim Asiskwi Peluporan AKIP 15

Euduusi K i q - a Instansi Penmintah

rnengenai timbulnya kernungkinan masalah ataupun kendala yang akan te jadi dalam pencapaian suatu tujuan dimasa mendatang akibat dianlbilnya suatu idternatif kebijaka~.

Tahapan adopsi kebijakan. merupakan tahapan dalam mengimplementasikan suatu kebijakan. Dalam rahapan ini suatu rekomendasi diperlukan sebagai upaya untuk memahami biaya- manfaat dari berbagai alternatif kebijakan dan segala kemungkinan akibatnya dimasa rnendatang.

Tahapan implementasi kebijakan merupakan tahapan dalam merealisasikan alternatif kebijakan yang telah dipilih. Dalam tahapan ini kegiatan monitoring diperlukan g&a menyediakan pengetahuan yang relevan tentang akibat dari kebijakan yang telah diimplementasikan.

Tahapan berikutnya adalah suatu tahapan penilaian kebijakan, yang dalam ha1 ini dapat dilakukan dengan melakukan suatu evaluasi guna mendapatkan pengetahuan yang relevan mengenai hasil kinerja kebijakan dengan kinerja kebijakan yang diingini.

Berikut merupakan contoh dari kriteria Evaluasi kine rja kebijakan.

encapai hasil yang diinginkan ?

Evaluasi dan analisis kebijakan merupakan suatu kegiatan awal (bukarl akhir) dari upaya untuk meningkatkan proses pembuatan kebijakan berikut hasilnya. Dengan demikian analisis kebijakan merupakan pengkomunikasian, atau penciptaan dan penilaian yang kritis mengenai suatu kebijakan. Oleh karena itu evaluasi kebijakan yang bermutu sangat berguna untuk mcmperbaiki kebijakan dan hasilnya.

16 Tim Asistensi Pelafiorun A KIP

Cara yang dapat d i p n a k a n untuk mengoperasionalkan e\.aluasi

kinerja kebijaksanaan adalah mempergunakan Formulir Evaluasi kner ja Kebijkasanaan (Formulir EK-3), sebagainlana dikemukakan dalarn Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah sebagaimana dikeluarkan oleh Lembaga Administrasi Negara.

Bentuk, dan tatacan peng-isian formulir adalah sebagai berikut

Formulir Evaluasi Kinerja Kebijaksanaan (Pormulk EI(-3 ) Instansi : Departemen Kesehatan Tahun : 1999/2000

. . _ <. . .. . . . .. .. ,. .- . . ~j capaian ' 'Bobot Nilai Capaian

No_ ..,J3gbIjaks;roaqn =-*-.*-:- . :--*; ,--s;* -9 ~ I ' t J ~ ~ . ~ ~ ~ RQg-?fij2 %=F *.p- ,:g. -*&::.., *<y. :?:a&? . . , ..;. q$@$ggqyy.y~~~+z;~ . . . , . . . . ..,,.,*- .. ..- -: .:' *.:..-.I. *.. - . ., :.:&$:.& ,. ,,;.. . ' -- -.st%) - . >'?:, (%) " :~:.

(1) (2) (3) (5) ( 6 ) (7)

1 1. Memberikan 1. Peningkatan 81,92 60.00 49,15 pelayanan kesehatan pelayanan yang optimal/ kesehatan di memadai kepada Puskesmas maryarakat k u m g mampu 2. Peningkatan kualitas 63,52 40.00 25,41

lingkungan yang dihuni masyaraht kurang rnanlpil

Jumlah Nilai Capaian Untuk Kebijaksanaan 100,OO 74,56

Petunjuk Pengisian:

Kolom 1 : Ditulis nomor urut kebijaksanaan

Kolom 2 : Ditulis nama kebijaksanaan sebagaimana tertuang dalam formulir PS

Kolom 3 : Ditulis nama program sesuai dengan formulir PS

Kolom4 : Ditulis nilai capaian program, dengan cara memindahkan jumIah nilai capaian program pada lajur jumlah nilai capaian program, kolom 7 formulir EK-2.

Kolom 5 : Ditulis bobot setiap program, sehingga jumlah bobot keseIuruhan 100%.

Kolom6 : Ditulis nilai capaian akhi r program dengan mengpnakan rumus:

Nilai Capaian = Nilai Capaian P r o p X Bobot Kegiatan

Akhir Popram 100 %

Tzm Asisimsi 13elaporan AIUP 17

Selanjutnya, nilai capaian program dipero leh dengan ca ra

menjumlahkan nilai capaian akhir program pada lajur jumlali nilai capaian untuk kebijaksanaan, pada kolom 6,

Beberapa contoh, evaluasi kine j a kegiatan, program dan kebijaksanaan dalarn bidang kesehatan dapat dilihat dalam lampiran

a. Lakukan simulasi evaluasi Kine j a Kegiatan yang ada di instansi Saudara, terutama yang berkaitan dengan kegiatan pelayanan.

b. Berikan beberapa pertimbangan Saudara dalarn memberikan pembobotan pada tiap evaluasi kine j a kegiatan, program dan kebijaksanaan.

C . EVALUASI ATAS AKUNTABILITAS KEUANGAN D A N KETAATAN PADA PERATURAN PERUNDANG-UNDANGAN

1. Evaluasi atas Akuntabilitas Keuangan

Evaluasi akuntabilitas keuangan diiakukan pada tahapan-tahapan yang dilalui, mulai dari perurnusan rencana keuangan, pelaksanaan pembinaan kegiatan, evaluasi atas kine j a keuangan, dan pelaksanaan pelaporann~a.

a. Evaluasi atas proses penganggaran

Evaluasi yang dilakukan berdasarkan pada prinsip bahwa:

1). Anggatan keuangan yang dibuat oleh suatu organisasi pemerintah hams didasarkan pada rencana strategis organisasi bersangkutan.

2). Anggaran harus dibuat realistis dengan memperhatikan tingkat capaian kine j a yang diinginkan pada tahun yang bersangkutan.

3). Anggaran menyediakan informasi mengenai standar-standar kinerja keuangan.

18 Tt m Asisf msi Pehporan A KIP

Berdasarkan pada prinsipprinsip tersebu~ m& langkah-la~lgkah yang dilakukan dalam melakukrin emluasi adalaI1:

1). Teliti peng-ajuan anggaran keuangan yang d i b u a ~ apakah telah dilakukan sesuai dengan pnnsippnnsip di atas.

2). Teliti apakah sernua kegiatan yang direncanakan telah diakomodasi pembiayaann)-a dalam anggaran keuangan )rang diajukan.

3). Teliti kelengkapan anggaran jang diajukan, rnencakup: sumber pernbiayaan dan jenisnya, pcrlerimaan negara, rencana investari, rencana pinjaman, dan lain-lain.

4). Teliti apakah dari jumlah anggaran yang disetujui telah dilakukan penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan dalam, tingkat kinerja yang diinginkan.

5 ) . Teliti kewajaran standar-standar kinerja keuangan yang dibuat apakah telah mencaturnkan rasio-rasio kehematan, effisiensi, dan efektifitas pelaksarlaan kegiatan.

b. Evaluasi atas pelaksanaan pembiayaan kegiatan

Dalam pelaksanaan kegiatan, perlu dipahami ketentuan peraturan yang mengatur tentang pelaksanaan penerimaan, penyimpangan, penyetoran, dan pengeluaran uang untuk pembiayaan kegiatan. Langkah-langkah evaluasi yang dilakukan adalah:

1). Teliti apakah terdapat hambatan-hambatan dalam pelaksanaarl pernbiayaan kegiatan.

2). Teliti sebab-sebab te jadinya hambatan-hambatan tersebut.

3). Teliti apakah ada hal-hal, misalnya: masalah ekonomi ~nakro, ekonomi regonal, atau masalah ekonomi pada umumnya, yang menyebabkan timbulnya perma-salahan dalam pencapaian tingkat keekonomisan, keefektifan, dan keefisienan pelaksanaan kegiatan.

4). Lakukan analisis atas hai l penelitian di atas.

c. Evaluasi atas kinerja keuangan

Dalam melakukan evaluasi atas capaian kinerja keuangan perlu dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:

1 ) . Teliti kewajaran perhitungan capaian kine j a keuangan, termasuk tingkat akurasi data yang dihasilkan. data pembanding, dan data lain yang berkaitan.

2). Teliti kemungkikan adanp data lain yang dapat digunakan untuk menilai tingkat capaiali yang belum dirnanfaatkan.

Tirn Asisknsi Pehhman A KIP 19

3 ) . Lakukan analisis apakah evaluasi pencapaian kinerja yang dilakukan rnenggunakan standar-standar yang telah ditetapkan terlebih dahulu atau standar lain yang mungkin dapat digunakan.

4). Teliti hasil evaluasi atas capaian kinerja, apakah telah mencakup scluruh rnasalah yang berkaitan dan memiliki alasan-alasan yang dapat diterima kewajarannya.

d. Evaluasi atas pelaporan keuangan

Pclaporan keuangan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari akuntabilitas keuangan. Oleh sebab itu, perlu dilakukan evaluasi mengenai pelaksanaan pelaporan keuangan y-ang mencakup langkah- langkah sebagai berikut:

1). Teliti mengenai pelaksanaan pelaporan keuangan apakah telah dilalisanakan semestinya dan tidak ditemukan adanya liambaran- hambatan dalam pelaksanaannya.

2 ) . Tcliti apakah telah dilakukan ewlt~asi MAS pel;lk.;;{li;t:~n ~>el:tpol-;in yang dilakukan.

3). Lakukan analisis yang mencakup kewajaran frekuensi pelaporan, kebenaran isi laporan, kepentingan pelaksanaan pelaporan dengan mempertimbangkan faktor-faktor kehernatan darl efisiensi.

2. Evaluasi atas Ketaatan pada Peraturan Perundang-undangan

Pelaksanaan evaluasi terhadap ketaatan kepada peraturan perundang- undangan rnencakup langkah-langkah sebagai berikut:

a. Teliti peraturan perundang-undangan yang berkaitan dengan pelaksanaan kegiatan organisasi, termasuk ketentuan-ketentuan merlgenai pengelolaan keuangan dan surnber d a p lainnya.

b. Teliti apakah laporan akuntabilitas keuangan yang ada telah mengungkapkan dengan jelasdan cukup, semua hal Iang menpngkut ketaatan dan ketidaktaatan terhadap ketentuan perundangan yang ada.

c. Laku kan analisis mengenai s e b a k b a b dan alasan yang dikemukakan apabila ada pengungkapan ketidaktaatan dan ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan tertentu.

20 Tim A s i s h s i Peluporan A KIP

Setelah men~pelajari modul ini, diharap peserta rnernahami dan mampu mernbuat kesimpulan hasil evaluasi.

1. Pengertian

Langkah terakhir dalam proses pengukuran kinerja adalah rnembuat simpulan hasil evaluasi. Simpulan hasil evaluasi akan nlemberikan gambaran kepada para penerima informasi mengenai nilai kinerja instansi pemerintah. Kinerja instansi pemerintah dapat dinilai dengan skala pengukuran ordinal yang dibuat sesuai dengan pertimbangan rnasing- rnasing instansi pemerintah, rnisalnya :

85 s/d 100 : Baik Sangat Baik Sangat B e h i l 70(X<80 : Sedang Baik Berhasil 55(X<70 : Kurang - Sedang atau Cukup Berhasil X<55 : SangatRurang Kurang Baik Tidak Berhasil

2. Kerangka Penyimpulan HasiI Evaluasi

Input

Kegiatan

\ I

Bobot 100 % / \

Kesimpulan Hasil Evduasi

Dari data yang disajikan dalam Perencanaan Strategis hingga Evaluasi Kinerja dapat diambil kesimpulan, sebagai berikut:

a. Rencana strategis Departemen Kesehatan untuk tahun 1999 khususnp dalarn rangka rnencapai tujuannya untuk peningkatan pelayanan kesehatan bagi rnasyarakat kurang rnampu, sudah sejalan dengan strategi kebijaksanaan nasional di bidang kesehatan.

b. Rencana suategis tersebut terkait dengan program atau kegiatan )ang dilaksanakan oleh instansi lain, yaitu Deperindag, Kantor Meneg Lingkungan Hidup, dan Kantor Meneg Perurnahan dan Permukirnzn. Sebenarnya, pihak yang terkait tersebut tidak hanya insransi pemerintah tetapi dimungkinkan pula lembaga smdaya masyarakat atau organisasi lain yang bidangnya terkait dengan program/proyek/ kegiatan yang karni (Departemen Kesehatan) kembangkan. H a n p saja, dalam Tabel Perencanaan Strategis tersebut tidak kami sebutkan.

c . Tingkat pcncapaian kinerja (nilai capaian akhir) kebijaksanaan pernberian pelayanan kcsehatan yang optimal/memadai kepada masyarakat kurang mampu relatif cukup berhasil yaitu sekitar 76,89 persen, yang diperoleh dari dua program. Program pertanla, yaitu peningkatan pelayanan kesehatan mendapat nilai capaian akhir sclritar 83,51% atau berhasil. Tingkat kine rja tersebut lebih baik d i b a n d i n g h program kedua yaitu peningkatan kualitas lingkungan yang dihuni rnasyarakat kurang marnpu, yang hanya mendapat nilai capaian akhir sekitar 66.95%. Nilai program tersebut bila berdasarkan skala jang larni susun diartikan tidak berhasil. Dengan dernikian, meskipun rnerldapar r l i la i capaian akhir sebesar 66,95%, tetap kami anggap program kedua tersebut belum/tidak berhasil. Hal inilah yang antara lain menyebabkan relatifkecilnya (76.89%) nilai capaian akhir (tingkat kinerja) pelahmaan k e b i j h n a a n pernberian pelayanan kesehztan yang optimal/memadai kepada rnasyarakat kurang rnampu.

a. hkukan interpretasi lain yang dapat anda lakukan d-ari contohcontoh tersebut di atas.

5. Berikar, pendapat Alda, mana yang dapat rnemberikan gambann lebih baik bagi pernberian nilai kesimpulan hasil evaluasi selain cam- cara ordinal.

2 2 Tim Asistensi Ptllaporan A m

E. ANALISIS PENCAPAIAN AKUNTABILITAS KINERJA

Setelah rrrempelajari modul ini, diharzp peserta dapat memahami dan melaksanakan analisis pencapaian akuntabilitas kinerja.

1. Pengertian

Akuntabilitas kine rja, sebagai suatu media pertanggung-jawaban dari suaiu instansi pemerintah seharusnya dapat mencerminkan kewajiban untuk memberikan laporan pertanggungjawaban dan pula mencerrninkan kewajiban untuk menjawab mengenai ha!-ha1 yang memerlukan jawaban.

Analisis pencapaian akunrabilitas kine j a pada dasarnya menggambarkan muatan substansi akuntabilitas kinerja, terutama ditujukan untuk mendapatkan gambaran yang memadai mengenai hakikat dar i akuntabilitas itu sendiri yaitu mengenai kewajiban untuk memberikan pertanggungjawaban arau untuk menjawab dan m e n e r a n g h kine j a dan tindakan scseorang/badan hukum/pimpinan kolektif suatu organisasi kepada pihak yang memiliki hak untuk meminta keterangan atau pertanggungjawaban. Dengan demikian substansi akuntabilitas kinerja instansi pemerintah pada dasarnya adalah merupakan perwujudan kewajiban suatu instansi pemerintah untuk mempertangtiungjawabkan keberhasilan/kegagalan pelaksanaan visi dan misi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan .

Analisis terhadap substansi akuntabilitas kinerja diharapkan dapar memberikan gambaran mengenai akuntabilitas yang menyiratkan beberapa prinsip dasar berikut :

a. Harus ada komitmen dari pimpinan dan seluruh staf instansi pemerintah yang bersangkutan.

b. Harus merupakan suatu sistem yang dapat menjarnin penggunaan sumber-sumber daya secara konsisten dengan p e r a t u m perundangan dan kebijaksanaan yang berlaku.

c. Harus dapat menunjukkan tingkat pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan.

d. Harus berorientasi pada pencapaian visi dan misi, serta h a i l dan manfaat yang diperoleh.

e. Harus jujur, obyektif, transparan, dan inovatif sebagai katalisator perubahan 'rnanajemen instansi pernerintah dalam bentuk pemutakhiran metode dan teknik pengukuran kinerja dan penyusunan laporan akuntabilitas.

Analisis pencapaian akuntabilitas kinerja secara keseluruhan merupaka~l hasil evaluasi secara komprehensif terhadap kinerja, oleh karenariya termasuk hasil analisis dan evaluasi terhadap perencanaan strategik,

.-

Tim Asiskrzsi I'elaPoran AMP 23

akuntabilitas kine j a , aspek keuangan dan lain-lain. Analisis pencapaian akuntabilitas kinerja ini paling tidak mencoba merangkum dan mencari kese~uaian antar perer,canaan strategik dengan kinerjanya (vertical), maupun manfaat dari kebijakan, program, maupun kine rja bagi pihak- pihak yang menerima benefit, dari jasa yang ditcrimanya (horiumful).

Substansi suatu akuntabilitas kine j a dapat dilakukan evaluasinya baik dari proses pembuatannya, maupun ozrtcomnya. aserasian,keselarasan, dan keseimbangan yang te rjadi dari akuntabilitas kine j a itu sendiri, merupakan ha1 yang harus dipertimbangkan. Salah satu pendekatan yang dapat dipergunakan adalah pendekatan alignmetrt baik secara vertical maupun secara horizontaL Secara vertical evaluasi dan analisis dapat diarahkan mengenai proses perumusan, analisis dan pengevaluasian perencanaan strategik. Selain itu keterkaitan antar elemen perencanaan strategik perlu pula dicermati.

Metode yang dapat digunakan untuk melihat keserasian, keselarasan, dan keseirnbangan (vertical) akuntabilitas kine rja, dapat menggunakan suatu bentuk analisis yang digunakan sebagai kerangka dalam melihat keterkaitan elemenelemen perencanan strategik. Secara khusus evaluasi dan analisis perencanaan strategis ditekankan kepada keterpaduan antara aktivitas analisis stategiknya (Strategic adysir), penentuan dan pemilihan langkah su-ategiknya (Stra&gic Option), dan implementasi dan evaluasi terhadap strategi (Strategic Implementation).

Evaluasi menyeluruh atas akuntabilitas kinerja, terutama yang berkaitan i dengan perencanaan strategis tidaklah merupakan ha1 yang mudah. Dalam , I

kon teks ini, maka evaluasi yang dilakukan, lebih banyak kearah pem berian auibut kualitatif, terutarna yang berhubungan dengan evaluasi stralegtc analysis. dan slrafegic @lion Pemberian atribut-atribut kualitatif misalnya dapat dilakukan dengan melihat proses pembentukan perencanaan

I suategik dan penerapannya. Dalam hal ini salah satu pendekatan proses, adalah melalui Plan, Dtploy and Review (PDR) approach. Pendekatsn ini mencoba memberikan suatu kerangka berpikir mengenai konsep keserasian, keselarasan dan keharmonisan suatu aktivitas organisasi.

I

Contoh sederhana untuk melihat pendekatan secara vertical ini adalah i

dalam ha1 melihat proses pembentukan perencanaan suategik. Dirnana i i

proses ini memerlukan integrasi antara keahlian sumber daya manusia dan sumberdaya lainnya, yang akhirnya dapat memunculkan komitmen I bagi seluruh organisasi. Hal lain yang dapat dilihat dari perencanaan 1

suategik ini adalah dalarn hal visi dan rnisi. Sangatlah sulit bagi kita untuk I

melakukan evaluasi terhadap pernyataan visi dan misi ini apakah sudah benar, salah atau tidakjelas. Bagi eualualordan para analis maka ha1 pen ting yang berguna bagi para eualuator adalah mencermati apakah proses pembentukan visi dan misi ini dapat dipertanggung-jawabkan.

24 Tim Asist~n.si P~hporan AUI'

Sebaliknya dalam tataran operasional maka akuntabilitas kinerja ini berkaitan dengan implementasi strategi dan pengawasannya. Evaluasi tataran operasional ini secaa mendem-i di:a!!ubn pada eva l~wi kinerja dan ketaatan terhadap peraturan perundangan. Hal penting yang perlu dilakukan evaluasi dan analisis secara komprehensif dalam tataran operasional ini paling tidak a h mampu meiihat keterkaitan a n m a kine j a dengan perencanaan smtegiknya, perurnusan dan penerapan pengukurarl kinerja, dan sistern pengendalian/pengawasannya.

Olch karena itu, suatu pelaporan akuntabilitas kinerja tidak hanya berisi tingkat keberhasilan/kegagalan yang dicerminkan oleh hasil evaluasi indikator-indikator kinerja sebagaimana yang ditunjukkan o leh pengukuran dan penilaian kine j a , sebagaimana diuraikan di atas. Tempi juga harus menyajikan data dan informasi relevan lainnya bagi pembuat keputusan agar dapat menginterpretasikan keberhasilan/ kegagalan tersebut secara lebih luas dan mendalam.

Oleh kareria itu, dari kesimpulan hasil evaluasi perlu dibuat suatu analisis tentang pencapaizn akuntabilitas kinerja instansi secara keseluruhan. Analisis tersebut meliputi umian tentang keterkaitan pencapaian kine j a kegiatan dan program dengan kebijaksanaan dalarn rangka mewujudkan sasaran, tujuan dan misi serta visi sebagaimana ditetapkan dalam perencanaan strategik. Dalam analisis ini perlu pula dijelaskan proses dan nuansa pencapaian sasaran dan tujuan secara efisien, efektif, dan ekonomk sesuai dengan kebijaksanaan, p r o g m , dan kegiatan yang telah ditetapkan. Analisis tersebut dilakukan dengan menggunakan informasi/data yang diperoleh secara lengkap dan rinci. Disamping itu, perlu pula dilakukan analisis terhadap komponen-komponen penting dalam evaluasi kinerja yang antara lain mencakup analisis inputs-outputs, analisis realisasi outro-omes dan benefits, analisis impacts baik positif maupun negatif, dan analisis proms pencapaian indikator-indikator kinerja tersebut; analisis keuangan dan analisis kebijaksanaan.

Analisis tersebut antam lain dilakukan dengan cara membandingkan antara indikator kine j a dengan realisasi, seperti:

a. Perbandingan antarakine j a nyata dengan kine j a yang direncanakan.

b. Perbandingan antara kinerja nyata dengan tahun-tahun sebelumn)-a.

c. Perbandingan kine j a suatu instansi dengan instansi lain yang unggul dibidangnya atau dengan sektor swasta.

d. Perbandingan kinerja nyata dengan kine j a di negm-negara lain atau dengan standar internasional.

Sebagaimana dikemukakan point tiga diatas salah satu cara unruk melakukan analisis adalah dengan cara melakukan perbandingan kine j a suztu instansi dengan instansi lain yang unggul di bidangnya atau dengan sektor swasta (Bachimrk). Bmchmrk dilakukan dengan per.tirnbangari

Eualuasi finerja Inshr~s i Pe~m'ntah I bahwa ukuran killer-a yang dibandingkan dengan hasilnya kepada data his toris intmnal atau penetapan tujuan inhmzaldapat dtnimbult2n suatu bencana. Benchmarking merupakan proses pengidentifikasian hasil yang lebih baik dan metoda yang lebih efisien, yang bertujuan memasukkan ide dalanl proses peningkatan tujuan. Proses analisis benchmark akan sangat mudah bila dilakukan dengan pendekatan keorganisasian. Langkah- langkah dalam penetapan benchmark adalah :

a. Persetujuan terhadap metodologi yang akan diikuti. Pendekatan investigasi telah dikembangkan oleh pihak lain dan telah mantap sebagai pendekatan yang terbaik bagi organisasi.

b. Mendapatkan dukungan manajemen. Menunjukkan kepada manajemen perlunya benchmark dan memperoleh manfaat yang

I I

potensial. Menunjukkan kepada mereka pendehtan dan sumber daya !

yang dibutuh kan. f

c. Melakukan suatu tim dalarn teknik benchmarking. Tanpa pelatihan. data yang diperoleh umumnya atau sebagainya akan tidak efektif. i 1

d. Pendokumentasian proses yang terjadi. Hal ini adalah kritis dalam rangka untuk rnengetahui apa yang dicari dalam pemrosesan atau lainnya.

e. Memilih target bencmurking organisasi, yang dapat diperoleh dari internal organisasi, organisasi ckrrenral yang sejenis ataupun badan

I swasta lainnya.

f. Perolehan informasi mengenai organisasi yang di-bmcl~rnark, dengan cara mengunjungi organisasi yang di-benchmark.

g. Ber-dasar hasil informasi yang diperoleh dari hasil berlcl~tnuTfc, langkall selanjutnya adalah melakukan perubahan terhadap i~rlplementasi kebijakan/program/ kegiatan yang berlaku di organisasi kita pada saat ini

Dengan analisa point empat di atas, bagi instansi pemerintah yang memberikan pelayanan langsung kepada masyarakat, perlu pula ditetapkan standar yang berkaitan dengan penggunaan jasa pelayznan pemerintah, dengan memperhatikan standar internasional dan kendala-kendala atau tingkat kepuasan yang diinginkan masyarakat pelanggan.

Selarljutnya untuk melihat tingkat keberhasilan kinerja suatu instansi, terutama yang sifatnya lintas sektoral, digunakan pula indikator-indikator ekonomi, sosial, atau indikator lainnya baik yang bersifat nasional maupun internasional seperti Human DeuelopmetuIndPx(HDI), GNP, GNP per kapita, tingkat inflasi, ekspor, impor, tingkat kualitas dan pemerataan pelayanan kesehatan, tirlgkat kematian hayi dzn Sali ta, tingiat keseliatan ib i~ d a n

anak, tingkat kesehatan gizi masyar-akat, dan tingkat k i s i ~ harapan hidup rata-ratii penduduk, dan sebagainya.

Bila dikaitkan dengan Sasaran yang telah ditetapkan Depkes, maka dapat disimpulkan bahwa pelaksanaan kebijaksanaan dan kedua program tersebut telah diarahkan untuk mencapai sasaran tersebut Namun demikian, kontribusi kine j a kebijaksanaan tersebut masih perlu diperhitungkan kembali mengingat sasaran tersebut tidak hanya dicapai dengan satu kebijaksanaan di atas saja, retapi juga dengan kebijaksanaan-kebijaksanaan lainnya termasuk yang dilaksanakan oleh instansi lainnya.

Walaupun tingkat pencapaian kinerja kebijaksanaan dan kedua progran-r tersebut relatif cukup berhasil, namun masih perlu ditingkatkan lagi karena belum sepenuhnya sesuai dengan yang diharapkan sesuai dengan yang telah direncanakan. Banyak faktor yang mempengaruhi/ menghambat pencapaian kine rja tersebut, antara lain: (a) kenaikan h a r p peralatan medis dan obat- obatan, serta biaya pembuatan dan penayangan iklan layanan. dikarenakan te jadinya krisis moneterekonomi yang mendorong kenaikan harga barang dan jasa; (b) anggaran yang direncanakan tidak sepenuhnya diperoleh sesuai dengan yang direncanakan; penayangan iklan layanan di TV dan radio menjadi terbatas karena keterbatasan anggaran; (c) tenaga penyuluh kesehatan (sekarelawan dari masyarakat) yang direncmakan sebanyak 5000 orang hanya terealisasikan sebanyak 3500 orang. sehingga jumlah kampung/daerah permukiman masyarakat kurang mampu yang dapat dijangkau dengan penjwluhan menjadi berkurang.

Dari segi manajernen, masalah utarna yang dihadapi yang menghambat pencapaian kinerja antara lain: (a) manzjemen proyek/kegiatan penjuluhan lingkungan sehat yang kunng berjalan baik dikarenakan mutasi/promosi pemimpin proyek (yang menguasai permasalahan) untuk merlduduki posisi yang lebih tinggi di unit kerja lain yang tidak terkait dengan pelaksanaan program/proyek tersebut, sedangkan penggantinya belum sepenuhnya menguasai permasalahan; (b) koordinasi dengan instansi terkait dan tenaga penyuluh lingkungan =hat di lapangan kumrg berjalan lancar, karena terbatasnja waktu yang tersedia terutama akibat gejolak sosial dan politik di beberapa daerah termasuk Jakarta. Gejolak sosial dan politik tersebut juga selain menyulitkan upaya koordinasi (rapat/pertemuan) di lapangan dalam rangka penyuluhan kesehatan lingkungan di daerah permukiman, juga rnenyulitkan upaya merekrut tenaga penyuluh (suka-relawan) lingkungan sehat yang berasal dari anggota masyarakat sendiri. Masyarakat merasa enggan terlibat dengan program penyuluhan lingkungan sehat, antara lain karena program tersebut berasal dari pemerintah dan waktunya bersamaan d e r \ p ~ pelaksana~n pernilll dan masa sidang umum MPR (yang dapat mendorong potensi konflik di anulra rnasyarakat se~ldiri) .

Tim Asistensi Pelafio~an A U P 2 7

Berbagai permasalahan atau kendala di atas diusahakan untuk diatasi atau paling tidak dikurangi tingkat pengaruhnp agar tidak mengharnbat upaya pencapaian kinerja baik untuk proyek/kegiatan, program maupun kebijaksanaan. Upaya yang dilakukan antara lain:

a. Mengoptimalkan pembelian obat generik dan peralatan medis dengan mengkaji kembali skala prioritas yang telah disusun sebagai upaya mengatasi kenaikan harga obat dan peralatan medis. Tentunya semua dilakukan dengan tetap berpegang pada aturan hukum yang berlaku, misalnya Keppres 16 tahun 1994.

b. Melakukan pendekatan dengan tokoh informal masyarakat setempat untuk memperlancar penyuluhan lingkungan sehat di permukiman yang telah ditetapkan. Pendekatan ini penting antara lain untuk menimbulkan pemahaman yang sama bahwa program tersebut untuk kesejallteraan niasyarakat sendiri dan bukan untuk pemerintah.

c. Menyusun ~nateri dan biaya iklan TV dan radio seefisien dan seefektif inungkin agar iklan tersebut rnudah dipahami dan diingat oleh kelompok sasaran dan dapat ditayangkan selama kurang lebih 12 bulan dengan frekuensi yang relatif sering setiap minggunya baik di TV maupun radio penlerintah dan swasta. Untuk itu, Departemen Kesehatan telah melakukan pendeliatan dengan pihak T V dan radio yang dianggap relevan untuk menjelaskan bahwa iklan layanan ini ada!ah untuk kepentingan umum, dan bukan kepentingan kornersil, sehingga perlu mendapat keringanan biaya tayangan.

d. Meningkatkan koordinasi antar pegawai/unit kerja di lingkungan Depkcs yang ierkait dengan proyek/Ggiatan, program dan kebijaksanaan tersebut, anwl-a lain dengan m e l a k u ~ n pertemuan rutin setiap 1 kali per 2 rnirlggu, dan dapat dipercepat waktu-nya bila dianggap perlu/sesuai derlgan kebutuhan.

e, IJntuk masa mendatang hasil evaluasi dan analisis di atas akan dijadikan masukan bagi penyusunan dan pelaksanaan rencana kebijaksanaan/ program/proyek/ kegiatan sejenis atau yang relevan agar pencapaian kinerjanya sesuai dengan yang diharapkan.

Carilah bebcrapa contoh, laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintali yarig Saudara ketahui.

28 Tim Asistmzsi Pe1qi)ornn A W'

PENUTUP

A. KESIMPULAN

hlodul ini secara ringkas telah rnenjelaskan art i evaluasi, proses d a n penerapannya pembahasan modul merupakan penggabungan dari kajian akademis, yang kemudian diimplementasikan kedalam buku pedornan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah, yang diterbitkan oleh Lembaga Adrninistrasi Negara.

Dari kajian akadcmis, kita dapat rnernahami definisi evaluasi, fungsi d a n manfaatnya, serta beberapa teknik dan metode evaluasi. Evaluasi diartikan sebagai penaksiran (appraisal), pemberian angka (rating) da11 penilaian (nssesnlml). Suatu evaluasi mempunyai karakteristik tertentu.

E'ungsi dan manfaat evaluasi adalah rnemberikan informasi yang valid mengenai kinerja kebijakan, program dan kegiatan; rnemberikan sumbarlgan pada klarifikasi dan kritik; dan mernberikan sumbarlgan pada aplikasi metode analisis kebijakan, tel-rnasuk perumusan masalah dan rekomendasinya.

hletodc dan teknik yang dapat digunakan untuk melakukan kincrja antara lain ad;4l;1li evaluasi 360 del-ajat, evaluasi sernu, c\.aluasi for-ma1 dan e\.aluasi kc1)~11is;~n ~ ~ ' o ~ - i t i s .

Dikaitkan d e r ~ g a ~ i evaluasi kinerja, maka terhadap a k u n ~ b i l i t a s lunel-ja e\+a\uasi ciilakukan t e r h a d a p kiner ja kegia tan , k i n e r j a p r o g r a m d a n kiner ja kebGaksaliaan. Evaluasi terhadap masing-masing kinerja dimaksrid, dilakukan dengan ~ n c ~ n b e r i k a n nilai capaian tertentu, dan berkaitan secara berjenjang.

Evaluasi Lner ja dalarn tahapannya akan terdiri dari tahapan evaluasi kinerja, rnernbuat kesimpulan hasil evaluasi, clan analisis pencapaian akuntabilitas hner ja . Hal terpenting dalam tahapan evaluasi kinerja ini adalah untrlk ~neyakilli bahwa k i n e ~ j a yang dilakukan adalah konsisten dengan proses darl

Kvaluasi adalah 131-oscs perliantauan dan per~ilaian keinajrran dan keher11;tsilan proses penlbclajarari rnateri k n e j a instansi perncrintall klisusr~nva oleh ir1!mznl m r n l ~ ~ n t o ~ :

Proses ini mencakup pengembangan sistern dan pelaksanaan evaluasi melalui penilaian kegiacan baik dari scgi input, oufpuf, outcome, benefit maupun impact, setelah itu dilanjutkan penilaian kebcnaran dari program dan kebijahanaan Tang diternpuh. Disamping itu, evaluasi juga keselarasan dari suatu kegiatan derlgan program, kebijaksanaan, sasaran, tujuarl, misi maupun visi dari instansi tersebut.

Beberapa aspek yang harus diperhatikan dalam evalusi adalah:

1. Proses evalusi harus dilaksanakan secara berkelanji~tan sesuai dengan sklirs pembelajar-a11 yang telah ditetapkan.

2. Kesinarnbungan proses ini harus mendapatkan perhatian khusus dengan mempertimbangkan kemungkinan adanya perbaikan terhadap konsep yang dikemukakan sebagai hasil diskusi.

ru1is;irn yang dibuat.

AS;LI- evaliiasi kine j a inswnsi peinerin~ah ini dapat dii~nplernentasikall dm1 dikernbangkan dari tahun ke taltu~i maka perlu diadakan tindak lanjur, baik terhadap cara penilaiannya rnaupun pernilihan indikator kinerjn yang dipilill. l'erbaikan iru antara lain ter-lladap:

2. Pemberian bobot terhadap sualu kegiaran atas input, outpuf, oufrome,

ben$l, impncf.

3. Pe~nberian bobot pada masing-rnasing program, kebijaksanaan.

4. Pemberian skoring secara ~nenyeluruh atau nilai capaian akhir- terhadap instansi pernerintah.

5. Kebenaran pemilihan tugas pokok dan fungsi yang diukur, sebagai perwrljudan pelaksanaan \isi dan misi organisasi.

- DAFTAR KEPUSTAKAAN - --

1. Jones, Ro~mtl; Pendiebury, Public Sector Accountirq, Bath Press, Avon, 1989.

2. Kaplan, Robert S, Balanced Score Card : Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996.

3. Marc J. Epstein, Bill Birchaard, Counting if'liat Counts, Perseus Books, Reading, Mssachutes, April 1999 .

4. William N. Dunn, Public Policy Analysis : An Introduction 2nd edition, Prentice- Ha11,1994.

PENYUSUNAN LAPORAN

AKlP

MODUL 5 DARI 5 JL SOSIALISASI SISTEM AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH

@KIP)


PENGAWASAN KEUANGAN DAN PEMBANGUNAN

Hak Cipu O Pada Lembaga Administrasi Negara dan Badan Perlgawasan Keuangan dan Pembangunan

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh isi buku ini dalam bentuk apapun tanpa izin dari penerbit

Cetak Pertarna, Maret 2000

Penerbit Lembaga Administrasi Negara J1. Veteran No. 10 Jakarta 101 10

PRESIDEN

REPUBLIK INDONESlA

AMANAT PRESIDEN

Terwujudnya good governunce merupakan tuntutan bag terselenggaranya manajemen

pemerintahan dan pembangunan yang berdaya guna, berhasil guna, dan bebas W! (Korupsi, Kolusi. dan Nepotisme). Dalam rangka itu diperlukan sistem akuntabilitas yang baik pada keseluruhan jajaran aparatur negara.

Modul Sosialisasi Sistem Akuntabilitas Kine j a Instarlsi Pemerintah ini, demikian pula

Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah beserta

perangkat perundang-undangannya, agar dgadikan media bagi pemahaman dan

penerapan sistem akuntabilitas kine j a untuk dilaltsanakan secara sungguhsungguh oleh

seluruhjajaran aparatur pemerintah di pusat dan di daerah dengan selalu memperhatikan

kernungkinan penyempurnaannya.

K.H. ABDURRAHMAN TVAHID

KATA PENCANTAR

hisis nasional yang dihadapi bangsa Indonesia di penghujung Abad 20 tidak lepas dari kegagalan mengembangkan sistem penyelenggaraan pemerintahan negara dan pembangunan yang tidak mengindahkan prinsipprinsip good governance. Pe rjuangan untuk melakukan reformasi di segala bidang telah membuahkan dasardasar perubahan ;Li bidang mariajemen pemerintahan. Hal tersebut antara lain dkujudkan dalarn Tap W R RI No. N/MPR/ 1999 tentang Penyelenggara Negara yang bersih dan bebas Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme, dan UU No. 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara yang 2ersih dan bebas dari Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme, yang menegaskan tekad bangsa .ni untuk senantiasa bersungguh-sungguh mewujudkan penyelenggaraan pemerintahan qegara d m pembangunan yang didasarkan pada prinsipprinsip p o d g o v m n a Sebagai langkah undak lanjut Tap MPR dan UU tersebut, pemerintah telah menerbitkan Inpres No. 7 Tallun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

Sesuai dengan penugasan dalam Inpres No. 7 Tahun 1999 tersebut, Lembaga 4dministrasi Negara telaIi menerbitkan Buku Pedoman Pen).usunan Pelaporan lkuntabilitas Knerja Instansi Pemerintah. Untuk memperrnudah dan memperjelas ~elaksanaan Pedolnan tersebut, disusun Modul Sosialisasi Sistenl Uuntabilitas finerja Lnstansi Pemerintah (AKIP) yang terdiri dari 5 buah, yaitu: Modul 1 tentang Akuntabilitas Ian G o d & m a n e Modul2 tentang Perencanaan Strategik Instansi Pemerintah; Modul 3 tentang Pengukuran Kinerja Instansi Pemerintah; Modul 4 tentang Evaluasi Kine j a !nstansi Pemerintah; dan Modul5 tentang Penyusunan Pelaporan .WP,

Semua itu merupakan terobosan dalarn pembangunan sistem adminisuasi negara modern yang andal, demokratik, profesional, efisien, efektif, berkeadilan, bersih, terbuka, partisipatif, dan tanggap terhadap aspirasi masyarakat. Modul ini merupakan media bagi oroses pembelajaran, sebagai insuumen yang beranjak dari learning paradigm yang jiharapkan dapat meningkatkan komitrnen penyelenggara negara dalarn mewujudkan ~ o o d goamncesebagai perqaratan dasar yang harus dipenuhi dalam hlembangun Indo- nesia Abad 21.

Isi yang terkandung dalam modul-modul tersebut lebih banyak, d i m a k s u d h untuk memberikan pemahaman dan pengetahuan praktis tentang akuntabilitas kinerja, perencanaan strategih, pengukuran kine ja, dan evaluasi kinerja instansi pemerintah. Selain itu diuraikan pula pokok-pokok isi materi dari sistem AKIP yang diarattkan untuk merlghasilkan suatu laporan AKIP sebagai media pertanggungja\vaban yang diszmpaikan secal a rnelembaga.

hlcdu!-modul rersebut diharapkan dapat rnernbantu rnemperlancar sosialisasi pelaksanaan AKIl ' sebagai salah satu upaya untuk memantapkan manajemen i~emerin~ahan dan pembangunan yang akuntqbel dar_ t e rwj r ldny~ yw,d goverr,ance. Di samping itu, modul-rnodul ini juga diharapkan dapat merupakan salah satu referznsi dalarn penge~nbangan sistem akuntabilitas kinerja setiap instansi pemerintah yang sejak sclnula Ineni;Illg c!~>ada~-i bali~ca masing-masing merniliki bzrbagai indikator !-an$ 11rrva1-iasi.

Kepada Tim I'en?wsun, karni menyan~paibn ucapan terima kasih dan penghargaan atas kerja keras~lya dalarn rnenyelesaikan modul-modul ini. Dalam hubungan itu, sejalan dengan kebutuhan dan perkembangan ilmu pengetahuan dan tantangan pembangunan, tentunya modul-~nodul rcrsebut perlu terus dikembangbn dan disempurnakan. Untuk itu, kami m e n g h a r a p h ~ dari sidang pembaca yang budiman saran-saran penyempurnaan lebih la~ljut..

Jakarta, 14 Maret 2000 Kepala

krnbaga Administrasi Negan

n Mustopadidjaja AR

TIM PENYUSUN

Penanggung Jawab: Prof. Dr. hlusropadidjaja A R LAN

I 'CII~IISUII. Dr. Ismail Moharnad. MUA Sjahruddin h u l Dr. Binsar S~n~anjur~lak , hIB.4 Drs. Sahat L Tobing. M.Sc. Haryono. AL.. M.S. Antar MT. Sianturi, Ak.. MBA DjoLo Prihardono. Ak,, hI.C~rr~l (Hans)

Dm. Dirwac~ hiarul , MBA Hendro M'irjakno. Ak.. M. Acc Barnbang Pamungkas. M., MBA Syafri Adnan Jjaharuddin, Al;., hIB.4 Dm. Tabrani. M M k m l i Ridwan. SH Drs. Sudirnun K. M.Si. Sudibyo Triatmodjo. SH Ir. Syahrial k c a n , MCP Drs. Sctiabudi MA Drs. 1 Cdc Sugihamerta, M.Sc. Drs. Sudinua. MPA Dm. Juni Pranom, M.Pd. Drs. Noor Spmsa Djurnara. M.Si. DT. 4 M. Smq?. M.5. ---- --

LAN B P W B P W B P W BPW BI'U' BPKI' Bl'M' BPN' BPM' SETNEC SETNEG 1IEI'iMC;KI DEPDAGN b n c o r MEA'PAV BAPPENAS BAPPEN.4S BAPPEN AS LAN I A N lAN IAN

----A

DAFTAR IS1

MODUL 5 : PENYUSUNAN PELAPORAN -4MP

A h k V A T PRESIDEN ....... .............................. .. ................................. ........................

KATA PENGANTAR .. . .. . . . . . . . . . . . .. . . . ... . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . ,. . . . . . . .. . . . . . . . -. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TIhl PEh9USUN ............................................................................................. ,.........

DAlTAR IS1 ......................................................................................................... .,...,

BAB I

PENDAHULUAN ........ .... ........ ... .... ............ .... ......... .. . . . . .... . . . ... . ... . .. . . .. , . . . . . . . . . . . . .. . A. TLIJUAN DAN hWFAAT LAKIP ....................................... ... ...................... B. ART1 PENTINCNYA PELAPORAN AKUNTGBILITAS

KlNERJA INSTANSI PEMERINTAH (AKIP) ....................... .. .......... ..... .-.-.

C. RUANG LINGKUP IS1 PELAPORAN AKIP ............................................... D. KERANGKA POKOK BAHASAN ................... .. ................. .-......... . .. .. ........

BAl3 I1

E;ARAKTERISTIK P E W O R A N AKIP YANG BAIK ........................................

A. KONSEP-KONSEP PEL.APORAN ...................... .. ................................... B. PRINSIP-PRINSIP LAPORAN YANG BAIK .............................................-.

C. PROSEDUR PEMBUATAN LAPORAN ...................................................... D. BENTUK PENYAJIAN DATA NNERJA ...................... .... .. . .. . . ...... ... ... ...... ..

BGB 111

hlLATERI YANG DILAPORKAN D W LAKIP D m T DAFTAR SIiWUWl'A (CHECK LIST) ................... ... ............ ...... ................ ...... A PENGUNGKAPAN LINGKUNGAN STRATEGIS

ORGANISASI INSTANSI ........................................................................-.-. B. PENGUNGKAPAN PERENCANAAN STRATEGIS INSTANSI ................. C. PENGUNGKAPAN AKUNTABILITAS KrNERJA INSTANSI .................... D. PENGUNGKAPAN m T E G I PEMECAHAN M A S M ................... ...

BAE rv FORMAT. PROSES PENYAMPAIAN DAN I M P L I W I

PEWNFAATAN LAKIP .................................................................................... A . F O R M A T I M P ......................................................................................... B . PROSES PENYAMPANY LAKIP ................................................................

C . PEMANFAATAN W P ........................................................................... D . IMPLIKASI PEMAhTFAATAN M P BAG1 PEMBEFU hWDA'1. ............

BAl3 V

I'ENUTUP ...........................................................................................................

A . I(ESIhlPUL.4.N .............................. .......... ..................................................... B . EVALUASI ......................... .. ..................................................................... C . TINDAK LANJUT ........................................................................................

Tujuan Pernbelajaran Modul-5, secara urnurn adalah:

Untuk memberikan penjelasan secara rinci dan sistematis bagi para

fasilitator program sialisasi AKIP, para pimpinan instansi pembuat I

LAKIP serta para evaluator .LAKIP; tentang prinsip-prinsip cara penyusunan, penyampaian dan tindak lanjut pemanfaatannya.

Tujuan Khusus:

setelah mempelajari, mernbahas dan latihan scrta rnernpraktekkan I penyusunan LAKIP; para pembaca diharapkan:

'1. ;.Menyadari pentingnya LAKlP bagi perbaikan perbaikan akuntabilitas kinerja instansi;

2. Marnpu menyebutkan dan mewujudkan ciri-ciri LAKlP yang baik dan benar dalarn penyusunan; penyampaian dan tindak lanjut pemanfaatannya.

3. Marnpu rnenerapkan teknik dan ketentuan-ketentuan dalam rnengimplementasi-kan INPRES no. 7/1999 tentang Akuntabilitas Kinerja lnstansi Pemerintah dan Keputusan Kepala LAN No. 589/ IX/6/Y/99 tentang Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

. . . 4. Termotivasi "ntuk rnengernbangkan sirtem akuntabilitas kinerja

,yang handal di instansinya masing-masing.

M'ujud nyata pelaksanaan dan sprat untuk kebehasilan kebijakan pemerintah dalarn pengembangan Akuntabilitas Instansi Pemerintah, adalah berfungsin?a pelaksanaan sistem pelaporan Akuntabilitas Kine rja Xnstansi Pemerintah. ~ n m k rnemudahkan pan penyusun, pengguna dan evaluator LAKIP pada bab ini akin dijelaskan:

Tim Asistetcii Peluporan AKi? 1

- ~ ... '; 2 ;.+%.?;? . ppv5t>Kv 3 v . ; , .

;::- ~ + i , - , u - - . . ; a : . T ~ j u a ~ ~ d ~ ~ i I_-.*-F

,disusunnya U K I P adalah unruk mewujudkan akun~rbilitas . ; - --... .- . . " . . 7

sexorang amu pimpinan kolektif lembaga /insmrrsi kepada pil~ali-pihak ymig memberi rnandat/ amanah. Oleh karena it11 pelaporan . lui lP sebagai

*-w . . . : . . perwujudkan salah satu kewajiban untuk menjawab tentang apa yang sudah

diamanahkan kepada setiap manajer/ pejabat pubiik.

LAKIP yang baik diharapkan dapat bermanfaat untuk:

1. Peningkatan akuntabilitas instansi;

2. Umpan balik baik peningkatan kinerja instansi pemerintah;

3. Peninghtan perencanaan di segala bidang, baik perencanaan program/ kegiatan maupun perencanaan penggunaan sumber daya organisasi instansi;

4. Meningkatkan kredibilitas instansi di mata instansi yang lebih tinggi dan akhirnya meningkatkan kepercayaan maryarakat terhadap instansi.

5. Mengetahui dan menilai kebehasilan dm kegagalan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab instansi;

6. Mcndorong instansi pemerintah untuk menyelenggarakan tugas umum pemerintahan dan pembangunan secara baik, sesuai ketentuan peramran perundangan yang berlaku, kebijakan yang transparan dan dapat dipertanggungjawabkm kepada masyarakat;

7. Menjadikan instansi pemerintah yang akuntabel sehingga dapat beroperasi secara efisien, efektif dan responsif terhadap aspirasi rnaqzakat dan lingkungannya.

B. ART1 PENTINGNYA PELAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH (AKIP)

1. Se bagai laporan, LAKIP adalah suatu media hubungan ke rja organisasi yang berisi informasi dm data yang telah diolah.

2. Sebagai laporan akuntabilitas, M I U P rnerupakan wujud tert~ilis pertanggun~awaban suatu orgm'kasi irLst;c~~si kepada pemberi delegasi wewenang dan mandat

2 Tim Asistensi Pelaporan AKlP

3. Selanjutnya, LAUP berisi tentang kiner-a instansi dan akuntabilitasnva, jaitu gunbaran rrrcngenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiaran/ prograia/kebijaksanaan dalam mewujudkan (a) visi, (b) misi, (c) mjuan, (d) sasaran organisasi instansi pemerintah. LAN? sebagai media akuntabilitas setiap instansi pemerintah, merupakan bentuk perwujudan ketvajiban mei-rjalr~ab yang disampaikan kepada atasannya, atau penlberi wewenang, yang akhil-nya ber-rnual-a kepada PI-esiden untuk selanjurn).a menjadi perunpngjawaban kepada masyarakat ( F b l i c aciaunlaln'litj) prig

perlu dilakukan secara per-iodik dan melembaga.

4. Perbaikan Govcntana dan Manajemen

Pelaporan merupakan salah fase penting dalam siklus manajemen. Dalarn manajemen modern pelaporan merupakan fase terakhir yang dijadikan alat untuk evaluasi diri sendiri guna perbaikan manajemen itu sendiri. Demikian pula dengan LAMP. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) merupakan media utama dalam pelaksanaan akuntabilitas kinerja instansi.

Setiap instansi pernerintah dibentuk untuk mengemban suatu tugas dan tanggung j a m b tertentu dengan diberikan kewenangan atau mandat untuk melaksanakan tugas itu. Untuk rnelaksanakan mandat dari maqm-akat umum ini perlu adanya akuntabilitas yang baik. Akuntabilitas yang baik, memadai, tertib dan teratur, sudah menjadi tuntutan masyarakat pemilih kepada pemerintah. Oleh karena itu, setiap instansi pemerintah juga diharapkan membantu pimpinan tertinggi pemerintah untuk dapat mempertanggung jawabkan kepada mandat/kewenangannya kepada masjarakat/publik melalui lembaga pcrwakilan.

Sebagaimana perkembangan terakhir te jadi, setelah ditetapkannya TAP MPR no. II/MPR/ 1999 tentang Perubahan Tata Tertib Majelii Permusyamratan Rakyat, menetapkan tatanan baru jaitu, bahwa Presiden dan lembaga tinggi lainnya mempertanggungjawabkan pelaksanaan GBHN dalam sidang tahunan MPR. Ini berarti Presiden harus rnenyusun laporan akuntabilitas setiap tahun.

C . RUANG LINCKUP IS1 PELAPORAN AKIP

Ruang lingkup pelaporan meliputi segala sesuatu yang berkaitan dengan tangpngjawab (responsibilitas) atas pemberian mandat, delegasi wewenang ataupun amanah kepada seseorang pejabat ~ u b l i k berikut berbagai sumber daya yang dipnakan untuk mencapai misinya.

Pada dasarnya lingkup pelaporan AKIP yang dituangkan dalam M P melipu ti pengungkapan mengenai fakta/profil instansi, perencanaan suategik h e r j a instansi, dan evaluasi kinerja. Dalarn perencanaan strategik termasuk di dalain

Tim Asistensi Pelapmui~ AKIP 3

penyajian pernyataan visi, misi, tujuan,sasaran, cara rnencapai tujuan dan sasaran, dan prograrn/kegiatan. Dalam pengungkapan kinerja instansi, perlu dipaparkan penggunaan indikator kine ja , pengukuran hnerja dan evaluasinya.

Mengingat luasnya cakupan dan lingkup yang dilaporkan, agar lebih bermanfaat, M P hendaknya lebih banyak melaporkan penyajian data dan fakta serta analisis kinerja organisasi instansi. Bagian ini yang disajikan pada Bab 111 LAKIP akan menjadi fokus utarna dari materi yang dilaporkan. Untuk lebih memfokuskan pelaporan M P ini maka substansi yang dilaporkan hendaknya lebih ditekankan pada kinerja unit utama atau program-program LiLaina dari organisasi. Dengan tidak mengurangi pentingnya unit-unit p n g bersifat penunjang dan program-program penunjang maupun aktivitas penunjang, pelaporan kinerja unit utama dan program utama hendaknya mendapat perhatian yailg lebih besar dari pimpinan instansi yailg menyusun LAMP.

I'elaporan A U P ini disamping melaporkan aktivitas atau program yang contl-ollable juga melaporkan program atau kegiatan yang tidak dapat dikendalikan sendiri oleh organisasi instansi (unwntroUable) . Hal ini dianggap penting karena partisipasi instansi pemerintah dewasa ini terfragmentasi kepada bidang-bidang yang sangat luas yang tidak mungkin dikelola hanya ratu lembaga saja Disinilah peclunya usaha-usaha koordinasi dan sinkronisasi bahkan alignment oleh pimpinan puncak. Oleh karena itu, LAKIP diharapkan dapat difungsikan sebagai salah satu sarana untuk perwnjudan good g o v m a n c e disamping juga untuk perbaikan manajemen.

D. KERANGKA POKOK BAHASAN

Sesuai dengan tujuan penyusunan LAKIP dan tujuan penyusunan modul ini, sistematika pembahasan dalarn modul ini disajikan sebagai berikut:

Bab I Pendahuluan

Bab I1 brakteristik Pelaporan Yang Baik

Bab 111 Maten yang Dilaporkan Dalam Lakip dan Daftar Simaknya.

Bab IV Format, Proses Penyampaian dan Implikasi Pemanfaatan LAKIP

BabV Penutup

KARAKTERISTIK PELAPORAN AKIY YANC BAlK

A. KONSEP-KONSE P PELAPORAN

1. Pendekatan Teori lnforrnasi dan Kornunikasi

Permasalahan komunikasi inforrnasi dalam sistem informasi dapat dikategorikan pada tiga tingkatan berikut ini:

a. Tingkat teknis. Sebe~apa akul-at informasi dapat dikirim1m?

b. Tingkat semantik (presentasi). Seberapa akurat/tepat simbol-simbol yang dikiriln meriyampaikan sesuati arti yang dikehendaki?

c. Tingkat efek tivi tas (kualitas) . Seberapa cocok dan tepat pesan-pem disampaikan sebagai pemotivasi untuk memicu tindakan?

Pada dasarnya informasi berasal dari sumber informasi dikirimlran melalrli media komunikasi (wmmunicdwn dmnml) kepada penerima. Diten,@!- tengah aktivitas penginmarl itu dapat te rjadi noise (berisik) atau distorsi- distorsi (gangguan) yang mungkin akan mengganggu penyampaian informasi. Untuk itu diperlukan langkah-Iangkah pengarahan/pengendalian d a n pengamanannya. Pengarahan/pengendal ian dan pengamanannya itu di berbagai tingkatan boleh jadi berbeda-beda. D u i mulai yailg bersifat teknis, semantik maupun pada tingkat efektivitasn!a.

Kebutuhan akan informasi pada dasarnya disebabkan oleh adanva ketidakpastian dan pilihan-pilihan yang tersedia. Oleh karenan!a, pendekatan teori informasi dan komunikasi inijuga terkait dengan teon ~tmgxnbilzn keputusan dar, ilrnu pzngetahuan m ~ n g e n z i 7erilal;u manusia.

.-

Tim Asisterw Pelaporan A KlP

Laporan adalah suatu bentuk media ouljlul yang dihasilkan oleh suatu sistem informasi. Sistem informasi yang rnenghasilkan infor-masi dapat berupa sistem prig tertutup rnaupun sistem yxng terbuka. Sistem iang tertutup lebih dapat mempertahankan dirinva dari pengaruh ii.ar. lingkungannp. Sedang sistem )Fang terbuka lebih rentan dal-i p e n p ~ . u l i lingkungan eksternalnya. Informasi yang dihasilkan oleh ;istern vang tertutup diyakini lebih asli dan terbebas dari pengaruh luar. Demikian pula laporan yang dihasilkan oleh sistem informasi jm1g tertutup seperti sistem komputer akan lebih memberikan informasi jQng lebih bebas dari pengaruh luar.

Suatu laporan dan mekanisme pelaporannya dipandang dari segi manajemen merupakan pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen, khususnya dalam menjalankan fungsi pemantauan (mnitming) pelaksanaan aktibitas dan pengendalian (controlling). Laporan tertulis juga merepakan alat komunikasi yang lebih bersifat formal dan dapat dijadikan dasar )ang cukup baik untuk referensi bagi pihak-pihak lain yang meni~ldaklarljuti atau menggunakan sebagai umpan balik.

2. Pendekatan Teori Pengambilan Keputusan

Seperti telah dijelaskan dimuka bahwa kebutuhan a h informasi dipicu oleh ketidakpastian yang membayang. Karer~anya, informasi yang mempunyai nilai adalah informasi yang berguna bagi pengambilan keputusan. Oleh karena itu sebelum kita lanjutkan bagainlana hubungan ketersediaan informasi bagi pengambilan keputusan, perlu dipahami konsep pengarnbilan keputusan itu sendiri.

Beberapa definisi pengambilan keputusan yang ditulis oleh para pakar dapat dirangkum bahwa pengambilan keputusan di dalam suatu organisasi merupakan hasil suatu proses komunikasi dan partisipasi yang rerus menerus dari keseluruhan organisasi. Hasil keputusan tersebut dapat saja merupakan pilihan dari beberapa alternatif keadaan, prosedur, tindakan untuk mencapai tujuan tertentu.

Pada dasarnya konsep pengambilan keputusan dapat dqelaskan dengan menguraikan elemenelemen pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan dapat diartikan sebagai memilih berbagai alternatif tindakan yang ada dari berbagai pilihan tindakan jika kita dihadapkan berbagai variasi dan kombinasi dari berbagai kondisi. Oleh karenanya, terdapar dua elemen pencing, yaitu kondisi dan aksi ( t indakan) . Kondisi in,-r.ggambarkzn zuztx prig zda, statis, diam, dan dapat diamati atau dianggap zda. Jadi iLatu *garnbarau koridisi (state of csrdition) yang dikenali dapat dikombinasikan dengan berbagai kemungkinan sehingga mcnx:txr: kita pada proses lnenlilih yang menghasilkan aksi (tindakan atau tanggapan).

6 Tim Asistensi Peluporan AhYP

P'mryus~ nan IJiilaj~wcr. .$HI'

Model yang sering rnenjadi acuan dalam menjelaskan proses pen<garn bilan keputusan antara lain rr~odel dari Hervert A. Simon, yang dapat dijclz~kan sebagai berikut:

Terdapat tiga rase dalam proses pengambilan keputusan: a. Intelligence b. Desain (dcs ip i )

c. Pililian (Clroicc).

Padafase pertama, intelhgmt, adalah rnencari kondisi-kondisi dengar! xien-

scanninglingkungan yang menlbutuhkan pengambilan keputusan. Tahap i r i i merupakan proses penelusuran dan pendeteksian dari I~nskup problematika serta proses pengenalan masalah. Input data dapat diperoleh, diproses, dan diteliti untuk mendapatkan petunjuk-petunjuk jnng mun~kin dikenali sebagai permasalahan (probhm ) atau peluang-peluang.

Pada fase kedua, desain, adalah rnenemukan, rnengembangkan dan menganalisis kemungkinan tindakan. Hal ini meliputi proses-proses un ruk memahami permasalahan, untuk menghasilkan solusi-solusi, dan meng-uji solusi-solusi untuk menentukan layak atau tidak layak.

Fase ketiga, pilihan, memilih suatu alternatif tindakan dari tindakan \ang tersedia. Jika suatu pilihan sudah ditentukan, kemudian suatu siklus l a g mungkin saja diulang dalam proses tersebut.

k b i h lanjut Rubenstein and aberstron, (1965), mengemukakan modehw yang juga meliputi implementasi dan umpan balik, sehingga langkah- langkah proses pengarnbilan keputusan menjadi sebagai berikut: a. Recognition of problem or d for derision; 6. AnaEysis and shihn.cn of altenu2tives; L. C k among the allernativa; d. wmncunication and implementation of decision: e. FO%W-ZL$ end fedbuik u/'resuk uf decision.

Pengambilan keputusan dapat berdasarkan pada tiga tingtatav o v ! r r n ~

j a g dapat dikenali, yaitu pengvnbilan keputusan pada keadaan yang pasti (certainty), outcome dapat dikenali probabilitas kejadiannya (risk), dan

Tim Asis&. Peluporan A m 7

outcowle tidak dapat dikenali atau sangat tidak pasti p~.o!~abilitasn!.a (uncertait~ty). Pada t ingka~ pertama, penganlbilall keputusan dapa: dilakukan dengan mudah, bahkan dapat dibuat pola pcngambila~l keputusan tel-tentu (decision ruk) sehingga pilihan dari berbagai alternarif dapat dilakukan ole11 pl-ngram komputer. Sedangkan, pada tingkat yang kedua cia11 ketiga perlu informasi-inforrrlasi yang dapat diguilakan ~intuk ~ n e n g u ~ - a n ~ i risiko atau ketidak pastian (unmtainty). Rel-bagai nietode dan rr~odel untuk Icbih menyederhanakan dan menstrukturkan proses pengalnbilan keputusan dapat dipakai sebagai dukungan bagi pemiliha~~ alternatif yang paling optimal atau altcrnatif yang palir~g b;tik.

Pada unlumnya para ahli sepakat, suatu keputusan terdapat u n s u ~ PI-osedu~, yaitu pertanla-tarna pe~nbuat keputusan mengidentifikasi tnasalah. ~-ncngkla~-ilikasi tujuan-tujuan khusus yang diinginkan baik di tingkar individu rnaupun organisasi, memeriksa berbagai ken~ungki~lan untuk niencapai tujuan itu, dan mengakhiri proses itu dengall ilienet;~pk;i~l pililian hc~-ti~id;ik. kli-enanya, keputusan scbenar-nya didasarkan alas 13k~;j dan nilai (values).

Apapun dan bagaimanapun proses pengambilan keputusan, tahapan lanjur yang paling sulit bagi penga~nbil keputusan adalah dalam langkah penerapannya karena di sini perlu me~akinkan sernua pihak/orang yang tcrlibat, bahwa keputusan tersebut memang merupakan pilihan yang tcrbaik. Dalam lingkup organisasi, semuanya akan merasa tet-libat dan terikat pada keputusan tersebut Jika keputusan tersebut sejak a~val telah melihatkan partisipasi banyak orang dan berbagai pihak, maka usaha menerapkan keputusan itu akan lebih mungkin berhasil dengan baik.

Laporan sebagai suatu media k o m u n i h i dapat dijadikan alat bagi proses pengambilan keputusan. Informasi yang ada pada laporan met-upakan informasi yang bersifat formal dan mudah dikomunikasikan kepada berbagai pihak dalam organisasi. Laporan yang didistribusikan secara luas hepada anggota organisasi akan dapat mendorong partisipasi untuk pengambilan keputusan yang bertahap, sistematik, dan konsisten untuk kebaikan organisasi.

3. Jenis-jenis Laporan

Pada dasarnya laporan dapat diklasifikasikan dalam dua kelompok besar yaitu laporan yang ditujukan kepada pihak internal (manajemen) dan pihak cksternal. Adapun pengkategorh/pengklasif~kasian lebih rinci dari berbagai jenis laporan dapat dikategorikan berdasarnya hal-ha1 sebagai berikut: a. berdasarkan peneri~na laporannya; b. bcl-dhsarla~~ tujuannya; c. berdasarkan lingkupnya; d. berdasal-kan kepadatannya; e. berdasarkan terjadinya (pembuarannya) ;

Tim Asistmi Pelupomrr AKII-)

f. berdasarkan timeframe (kerangka waktu) ; g. berdasarkan mode dan formatnya; ti. bcrd~arka i i fungsi operasionalnya.

Dilihat dari pengelompokkan di atas, agaknya jang paling perlu mendipat perhatian adalah pengelompolrkan berdasarkan p e n e ~ i ~ n a laporan d m berdasarakan tujuan dibuatnya laporan. Laporari sang dikategonkan berdasarkan perierirna laporan ~nerupakan pengelo~npokkan yang lebih cenderung kepada laporan khusus yang ditujukari kepada pejahar 2rau

kelompok orang atau organisasi tertentu. Hal ini akan menyebabkan behan pembuatan laporan oleh pihak yang melaporkan bertambah. hlen@npt ha1 tersebut, pimpinan organisasi harus mempertimbangkan efisiensi adrninistrasi.

k b i h lanjut perigklasifikasian ini dapat dirinci lagi ke dalam karqori tertentu laporan seperti berikut ini:

Tim Asistmsi Pelaporan A m 9

Ili~injau cial-i s e ~ i desainnya, lap oral^ dapat dir.ujukan t~ntuk:

a. nlc~iyampaikan informasi rentan: al;ti\.iras di masa ia l t~, status sckar-ang, dan proyeksi masa de?an;

b. lneniber-ikan signal tenta~lg kejadian-kcjadiall pclitirlg, kcsclnp;ttnl~/ p('luang, pel- nasala ah an, ataupun peringatan;

c. memicu ri~idakan;

d. ~r~cllgkonf~~-rnasi tilldakan

Walaupun laporarl hanya rnerupakall penyampaian ir~frmasi/bel-ita, namun kata-kara d a i ~ kalimat-kalimat di dalamn).a diatur sedemikian I-apa sehingga berita yang disampaikan cukup jelas, tegas, dan teratui- urxt- urutannya.

Disamping penetapan satu atau beberapa tujuai~ dalam penlbuatan laporan di atas, perlu juga diidentifikasi hal-ha1 yang merupakan jawaban dari berbagai pertanyaan kunci seputar laporan dan pelaporannya, yaitu:

a. Siapa yang akan menerirna laporan itu?

b. Apa kegunaannya?

c . Seberapa rinci diperlukan?

d. b p a n dan seberapa sering dibutuhkan?

e . Bagaimana penyajiannya?

f. Perancang laporan harus menjawab pertanpan-pertanyaan itu untuk meyakinkan bahwa tujuan pelaporan dapat dicapai.

Berkaitan dengan Laporan Akuntabilitas Knerja Instansi Penlei-intah (LAKIP), ~erdapat dua unsur yang harus dipenuhi, yaitu:

a. untuk akuntabilitas (perranggun~awaban atau pelaksanaan tanggung gugat atau kewajiban untuk memberikan jawaban);

b. untuk umpan balik pengarnbilan keputusan.

Unluk melayani dua tujuan 'ini dalam satu laporan sekaligus, perlu diidentifikasikan lingkup pelaporan dan pengguna laporan. Dengan mempertimbangkan berbagai prinsip dan karakteristik laporan yang diuraikan pada Bab I11 dapat disusun Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) yang diharapkan dapat memenuhi tujuan tersebut.

4. Is i lnformasi Laporan Kinerja dan Pertirnbangan Perilaku -~injauan Hasil Riset

Laporan-laporan yang disarnpaikan kepada pada rnanajer atau pejabat publrk d?.pat mempengaruhi perilakunya, artinya, laporan itu ~ne~iyc-babkan para penerirna itu mengambii keputusan dan rnelakukan tindaka~l. Kadang-kadang mernil~h untuk mel~garnbil keputusan, tetapi kadang-kadang tidak. Jika yang terakhir ini muncul manajer yang bersangkutan bertindak secara disfilngsional.

-

Tim A s i s m i Pehporan A KIP

Berbagai faktor bisa inenyebabkan para manajer bertindakVsecara disfungsional. Dua faktor yang mencolok adalah beban informasi ~ m g be!-lebif-?n (overloud infmation) dan ukuran prestasi yang tidak memadai. FaL~oi- >ang pertanla, rnenya~igkut keterbatasan daya ingat manusia dan kemaittpuan pikirnya. Sedangkan faktor yang kedua, lebih bersifat kekeliruan dalarn menetapkan ukuran prestasi atau para manajer dalam 01-ganisasi belurn dapat merlgikuti arahan pimpinannya.

Laporarl kinerja yarig melaporkan informasi-informasi kinerja bagian- bagian organisasi jelas rnempunyai konsekuensi baik terhadap rencana jangka panjang organisasi maupun individu-individu dalanl organisasi. Walaupun pe~lgukuran kinerja secara kuantitatif tidak dapat dipungkiri lagi ha1 itu rnerupakan sesuatu yang sangat berguna, namun efek- sampingnya terlladap perilaku anggota organisasi harm diperhatikan agar tidak rnenghilangkan marlfaat netbnya. Konsekuensi-konsekuensi itu lnenggunakan kreteria tunggal. ganda dan campuran untuk setiap pengukuran kirlerja yang diteliti.

Adanya tendensi yang kuat sekarang ini untuk menyatakan secara n u b c atau kuantitatif sebanyak mungkin dari variabel-variabel yang digunakan dalam manajemen suatu kegiatan. Penerapan dari alat-alat atau teknik seperti halnya operation research, linear programming, dan penggunaan metode staasti k, semuanya iilemerlukan variabel-variabel yang kuantitatif, mendorong pemihran penerapan pengukuran pencapaian tujuan, usaha- usaha dan surnber-sumber daya yang lebih dapat digunakan dan dikelola secara rasional. Hal ini rnendorong pengembangan penpkuran kinerja secara kuantitatif terhadap keseluruhan tingkatan organisasi. Pen'pkuran kine rja secara kuan titatif ini diteraplian dari tingkatan manajemen atas sampai ke bawah. Pengukuran di tingkat bawah organisasi dapat rneliputi jurnlah pekerjaan, kualitas pekerjaan, waktu yang digunakan, dan sebagairqa.

Tim Asistewi Peluporan A m

Nainpaknya akan sallgat Qerguna untuk menelaah pellgetahua~l y a n ~ sekarang ini atas konsekuensi disfungsional yang diakibatkan dari penggilnaan sister11 pengukuran kine ja . Untuk tujuar. pengxalisisan dmpakdari penpkbrafl kine j a terfiadap pelaksanaan pekei-jaan, Ridpay membagi terpisah dalam kreteria tunggal, ganda (banyak) dan campuran. fi ireria tunggal berlaku jika hanya satu kuantitas yang diukur dan diobservasi, seperti oulpul atau laba misalnya. Kriteria ganda berlaku jika beberapa kuantitas diukur secara simultan, seperti output, kualitas, biaya, keselamatan, limbah, dan lain-lain. Kriteria campuran berlaku jika kua~ltitas-kuantitas yang terpisah diberi bobot dalanl cara yang sama dan kemudian ditarnbahkan (dijumlah) dan dirata-ram.

Kriteria Tunggal (Single Criteria)

k i t e r i a tunggal da r i kinerja telah digunakan dalam organisasi pemerintahan yang bertugas pada bidang tenaga kerja, yang diteliti ole11 Peter M. Blau.

Chris Argyris juga melaporkan kecenderungan menggunakan pekerjaan yang mudah diisi untuk menghadapi akhir periode untuk rnernenuhi quota, Dalam kasus yang diteliti oleh Argyris ini, seorang supervisor produksi pabrik melaporkan bahwa dia telah mengumpankan bahan baku dari peke jaan yang mudah (order yang mudah) ke mesin karena sudah mendekati akhir bulan. Dia tidak menge jakan order secara u ru t Praktek ini mungkin akan menutup kemungkinan mendapatkan keutlt~ingan dari o rder yang memang membcri keuntungan tinggi, dan mungkin mengakibatkan penyerahan pesanan kepada pelanggan rnenjadi rertuncla.

Penelitian lain oleh David Granick. menunjukkan bahwa manajer pabl-ik memperoleh penghargaan dan kebanggaan manakala dia mencatat record tertinggi acas produksi bulanan, dengan mengabaikan perbaikan dan pemeliharaan, sehingga bulan-bulan berikutnya dengan segera tel-lihat penurunan produksi yang signifikan. Hal iili dapat menimbulkail akibar yang lebih jauh lagi yaitu produksi keseluruhan pabrik menjadi menut-un.

Dalarn semua studi di atas disebutkan ketidak cukupan ukuian tunggal untuk pengukuran kine j a adalah sudah terbukti. Apakah yang diukur itu adalah ha i l ke j a seorang peke j a atau manajemen suatu divisi atau kan tor pemerintah, ataupun manajemen puncak sekalipun. bahwa perhatian ke arah pencapaian tujuan telah menyimpang karena adanya alat ukur atau indikator pengukuran keberhasilan yang hanya satu kriteria/ukuran saja.

Kriteria Ganda (Multiple Gibiu)

Pengukuran kinerja yang hanya rnenggunakan satu ukuran spja 4i;lk.ui oleh banyak pakar sebagai tidak memada~. Hal ini mendorong berbagili perusahaan di kalangan swasta mengembangkan bet-bagai uku~+an kinerja sehiilgga diharapkan lebih dapat menutup kelemahan penggunaan satu

kriteria saja yang telah diuraikan di atas. Seperti misaln~a instansi ?-an$ diteliti oleh Blau bahwa refercnsi peke jaan dan penempatan pekerjajuga sangat penting untuk diiadilian indikator keberhasilan pencapaian misi instansi yang menangani tenaga ke j a tersebut. Demikian pula penekanan kepada aspek kualitas juga cukup penting. Akhirnya dapat diidentifikasi delapan kuantitas ~ m g harus dihitung oleh setiap pelrawancara untuk diukur kinerjanya. Hal ini juga menimbulkan komplelrsitas pengukuran kinerja karena banyak aspek yang diukur.

Penggunaan rnullzple c i i t e h ini menganggap bahwa semua individu akan commit dengan usaha-usaha organisasi mereka, dan juga perhatian n~ereka terhadap pencapaian tujuan organisasi cukup baik, sehingga diharaplran dapat menyumbang perbaikan yang lebih besat- terhadap kinerja secara keseluruhan. Jika anggapan atau asumsi ini tidak benar tentu dalarn organisasi akan tirnbul apa yang disebut Drucker sebagai "balanced stress on objectives" tidak akan tercapai.

Kriteria Carnpuran (Composites)

Untuk menyelaraskan sasaran atau kriteria yang bertentangan dalanl pengukuran kinerja, harus ada semacam pembobotan secara implisit ataupun eksplisit terhadap kriteria-kriteria yang digunakan dalam pengukuran. Hal ini dikatakan oleh Robert Anthony sebagai pencapaian 'god congruace", untuk rnenyatukan tujuan yang berbeda-beda pada tin,okat bawah, tingkat menengah dan tingkat atas atau organisasi secara keseluruhan. Untuk itu agaknya pengukui-an kinerja yang menggunakan beberapa ukuran kinerja yang kemudian dilakukan pembobotan dan atau perata-rataan dan penjumlahan nilai dari suatu kegiatan yang dinilai atau diukur keberhasilanJa.

Beberapa studi yang melaporkan penggunaan cara ini adalah oleh ' T h e American Institute of Management' dalam mengevaluasi dan mernperingkat (me-rating) manajemen dari berbagai perusahaan, rumah sakit, d m organisasi lain.

Pemeringkatan ini dicapai dengan menyertakan tingkatan angka untuk setiap kreteria seperti, fungsi ekonomi, struktur korporasi, efisiensi produksi, dan sejenisnya. Setiap kreteria mempunyai optimum rating, dan nilai pada setiap unit organisasi d i k u r n p h clan dijumlahkan untuk mendapat total nilai. Walaupun banyak ketidaksetujuan akan validitas dari sistem pembobotan yang digunalran, akan tetapi ha1 yang dapat dicontoh adala,? pemeringkatan setiap kategori, dan kategorinya senchi dan metode memperkirakan nilai dalam audit manajemen. Dan contoh dari Al5Z (An~en'can Institute of Management) tentang tipe dari keseluruhan pengukuran kinerja ini mungkin dapat dikembangkan lebih lanjut.

Tim A s i s m - Pelufiman AKIP 13

Penyusunalz Pelaporan A KIP

D e n ~ n sistem penpkuran kinerja yang menggunakan banyak uk111-an.

j ib te rjadi tekanan untuk meningkatkan kine rja suatu kegiatan rnungkin bisa dilakukan dengan memantau salah satu indikator penung berkaitan dengan kegiatan tadi. Hal ini tidak dapat terjadi pada sisiem dengan menggunakan ukuran campuran (compo:ite). Dalam studinya M1agnel melaporkan bahwa para individu dihadapkan pada peran dan kon fl ik n i l2i.

menurunnya moril, perubahan struktur kekuasaan, distorsi komunikai. menurunnya integrasi, dan penyimpangan norma. Mungkin beberapa konsekuensi ini diinginkan dan mungkin beberapa lagi tidak Jiinginkan. Hasilnya bagaimanapun juga mengurangi kinerja keseluruhan organisasi.

Walaupun nampaknya dari beberapa studi pengukuran dengan sistem carnpuran atau compositeini agak unggul, namun masih ada indikasi bahw penggunaannya akan masih ada konsekuensi negatif ( d a m e consequences) untuk kinerja keseluruhan organisasi. Oleh karena iru dibutuhkan pengetahuan yang luas dan mendalam terutama dari segi ilmu perilaku dan terutama yang mempengaruhi motivasi individu-individu dalam organisasi, agar diperoleh manfaat yang lebih besar dari penerapan sistern pengukumn kine j a .

Suatu sistem pelaporan yang sehat dapat membantu mengurangi perilaku disfungsional tersebut. Laporan-laporan harus mengkomunikasikan informasi di dalarnnya secara efektif. Si tem pelaporan yang efektif iru sendiri belum cukup untuk menjamin motivasi serta perilaku yang diiiginkan dari para manajer. Praktek-pdtek manajerial jqnz sehat seperti penetapan anggaran partisipatif dan koordinasi antar bagian juga diperlukan.

Isi informasi dalam Laporan Akuntabilitas Kine rja Instansi Pemerintah (LAKIP) pada dasarnya juga mengikuti tujuan laporan kine j a ini. Oleh karena LAKIP ini juga dimaksudkan sebagai pertanggungjawaban (akuntabilitas) dan juga sebagai umpan balik, maka isi informasinya harus mempertimbangkan sudut pandang manajemen yang menerima laporan tersebut. Semakin tinggi kedudukan dan jabatan seseorang rnanajer publik (pejabat) makin diperlukan laporan yang memenuhi kebutuhannya dalam rnelaksanakan misi organisasi. Akan te tapi yang juga harus diingat bahwa pertanggungjawaban instansi yang melaporkan pelaksanaan misinyajuga mendapat perhatian yang cukup.

Oleh karena itu, materi laporan kine rja instansi harus memperhatikan ukuran keberhasilan ataupun indikator kine rja yang menjadi kunci penting yang hasus dimonitor oleh seorang manajer publik dalam melaksanakan kegiatan. Bagi manajer ~ u b l i k di tingkat bawah mungkin ukuran-ukuran atail indilator atau indm yarlg dimonitor mungkin terbatx ~ 2 6 ~ ctlt,!xJ dan efisiensi. Pdarnun bagi rnanajer publik tingliat tinggi (pejabat tinggi dan menteri) yang hams dipzqtau adaiah acturmcatau hasil sesungguhnya dari kegiatan/program yang dijalankannya.

- - - -

Tim Asishsi Pelajman AKIP

6. PRINSIP-PRINSIP LAPORAN Y A N G BAlK

1. Prinsip Penyusunan Laporan

I'rinsip-prinsip penyusunan suatu laporan yang baik pada umunlnya mengikuti prinsip-prinsip yang lazim, yang menjadi prasyarat dapat disusuunya laporan yang baik, yaitu, laporan harus disusu~l secara jujur, obyektif, dan transparan. Di sarnping itu masih diperlukan prinsipprinsip lain agar kualitas laporan cukup baik, p i tu :

a. pnnsip pertanggungjawaban (raponszlrilzly mter tertenru) sellingga lingkupnya jelas. Hal-ha1 yang terkendali (wnlrollaMP) nlaupun Jang tidak terkendali (uncontroUable) bagi pihak yang melaporkan dapat dimengerti pembaca laporan;

b. prinsip pengecualian, yang dilaporkan adalah hal-ha1 \ang penting- penting d a n relevan bagi pengarnbilan keputusan dan pertanggungjawaban. Misalnya, hal-ha1 yang menonjol baik keberhasilan maupun kegagalan, perbedaan-perbedaan antara realisasi dengan target/ standar/rencana/ h d g t t , penyimpangan- penyimpangan dari rencana karena alasan tertentu, dan sebagainya;

c. prinsip perbandingan. laporan dapat memberikan garnbaran keadaan mas. yang dilaporan dibandingkan dengan periode-periode lain awu unit lain;

d. prinsip akuntabilitas, sejalan dengan prinsip pertanggungjawaban dan pnnsip pengecualian di atas, maka prinsip ini rnenqaxarkan hal-hal

. Jang dominan yang membuat sukses atau gagal-lah !ang terucama perlu dilaporkan; dan

e. prinsip manfaat yang diharapkan dari laporan itu harus lebih besar dari biayanya.

Berbagpi pendapat pakar tentang k d t e r i s t i k informasi yng mempun~ai keunggulan kualitatif begitu banyak dan bervariasi. Berikut ini dirangkum beberapa ciri atau karakteristik yang dipunyai dan meleht pada suaru informasi yang biasanya dipakai sebagai ukuran baik buruk suatu informasi:

a. Relevance (mutudity of objedzva)

b. Accuracy/ precision/ realibility;

c. Colrr;slacy /comparability/ un#nnity;

d. V m / objectivity/ neutrality/ traceabiity;

e. Aggregation;

f: &kibility/ adupthkity;

g. Timeliness;

h. Undenia&&li~y/ aa@t&lily/ motivation/ fairness.

Tim A s i r h Pelaporan AKlP

Dafiar dari ciri ~nelekat (property) dari informasi tersehut di atas untuk rnenentukan baik/buruk iriformasi tenru akan berbeda-beda j i b informasi yang ada paia laporan ditl~jukarr pdda pihak yang berbeda-beda. Laporar. untuk pihak internal, ciri ~nelekat dari informasi yang bgk yang hams dillasilkan tentu akan berbeda jika laporan tersebut diperuritukkan bagi pihak eksternal. Karakreristek verifiability dan otjectivity mungkin lebih penting bagi laporan untuk pihak ekternal. Sedang laporan untuk pihak irlternal atau para manajer, unsur verifiability dan objectiinty mungkin merupakan properti yang tidak dipandang sepenting itu.

Bebel-apa ha1 prig terkait dengan properti informasi akan dijelaskan secara selektif berikut ini.

Rehaticeatau relevansi berhubungan dengan tujuan dari suatu organisasi dan tergaritung dari kegunaan dari informasi itu. Jadi relevati adalah kriteria yang mendasar yang rnenentukan kegunaan dari propem informasi yang lain. Sebagai contoh, informasi yang berhubungan dcngan produksi untuk bulan ini mungkin sangat relevan bagi manajer produksi yang berkepentingan mengejar target produksi. Suatu informasi j a g relevan biasanya mempunyai nilai prediksi (predictive value). Dengan membandingkan kemajuan produksi bulan ini, misalnya, dapat digunakan oleh manajer produksi untuk mernbuat keputusan guna memenuhi atau ~nelarnpaui target produksi.

Quan t z~ l i t ) ' adalah properti yang menunjukkan nilai numeric terhadap euents atau obyek. Pengkuantifikasian biasanya digunakan dalarn suatu proses pengukuran yang meliputi empat langkah: a. m e n e n t u b apa yang diukur; b. mernilih s M a pengukuran yang cocok; c. rneyalunkan keadaan dari kejadian atau obyek yang diukur;

d. m e n g g u n h pengukuran hasil.

Akurasi

Informasi yang bebas dari kesalahan dan tepat &pat dikatakan akurat Informasi akan lebih berguna bagi para rnanajerjika akurat clan ini adalah kualitas dari informasi itu. Akurasi dapat te rjadi pada waktu pengukuran rnaupun pengolahan data, Akurasi ini dapat ditingkatkan melalui kena3- hatian dalam memperoleh dan memproses data dan menyampaikannya kepadz penggiia informasi. Pengendalian dan ukuran-ukuran kernailan data yang terbangun dalam sistem informasi sangat diyakini sebagai cara yang efekti'untuk memperoleh keakul-atan informasi.

Kepadatan (rinskas)

E e ~ i r ! ~ h;i;n.ak val-iasi dari kcjadian/tl-~nslbsi atau operasi kcgiam )ang ditangk;~i~ pads sistem pemr-osesan inlo!-masi. Akan tetiipi, orang sangat

tel-batas kem:unpuann).a untuk menggunakannya secara efektif. L:nr!lk itu pcr-111 (!~pad:.tk~rr atarl cli~-illgk;is arau diiktltisarkan sehingga inti pokok pel-soalan !,an% iiisarnpaikan iiapat ditangkap oleh per1gg~;;a (rnanusia). k'ir~l,rtr~.isri!i kcpadatan Ini tidak selalu diinginkan bagi pen,, cuurl :i- pengguna ter-rcntt~ untuk tt?jual~-tltjua~l rertentu. Ada kalanya diburuhkan infol-masi \rang ~lienyatakan rincian individual dal-i o b y k atau kejadlan yang dilaporkan.

Kepadatan irlformasi dapat dicapai dengan beberapa metode. hletode pertama, ~ a i t u dengan jalan pengikhtisaran dalam kerangka kerja siklus akunrasi. hletode ini menuntun kepada pembuatan laporan k e u a n < ~ dan ikhtisat:iklltisar lainnyd yang terkai~t. Kedua, metode ) m g menggunaka~l cara pengikhtisaran dengan memperhat ikan berbagai tingkatan manajemen. Dengan metode ini semakin tinggi kedudukan seorang manajer, semakin mendapat laporan yang berisi informasi yang semakin pada dan terikhtisarkan. Ketiga, metode dengan menarik simpulan (infmmm) dari suatu kumpulan pendapat.

Ketepa tan Waktu (timeliness)

Tepat ivaktu biasanya mempunyai keterkaitan dengan dua ha1 penting, yaitu i1-ek11ensi dan penagguhan. Frekuensi menunjukkan seberapa cering infornlasi dikinikan (updale) dan diukur sebagai interval waktu antara dua laporan Tang berisi informasi sejenis. Penangguhan, jaitu panjangnya waktu jang habis (expire) dari saat selesai suatu kejadian sampai informasi ke tangan pengguna. Makin lama "waktu yang habisn itu, sudah telltu makin

berkurang kegunaanrlya bagi pengguna. Karena, bagi pengguna info rrnasi yang akan ~nengambil keputusan dengan informasi itu juga akan didesak oleh keterbatasan waktu. Dengan demikian, response time (waktu tanggapan) dari pengguna sangat diandalkan dalam melihat apakah informasi itu masih berguna atau tidak. Sehingga dapat disimpulkan semakin terlambat informasi semakin kecil kegunaan dan nilainp bagi pengguna.

Untuk lebih memperkaya pemahaman kita dalam mengevaluasi suatu laporan d a p a t kita simak pendapa t Hecker t (1993) yang lebih mempermasalahkan tentang untuk siapa laporan itu dibuat, apakah untuk pihak intern atau pihak ekstern. Hal ini memang cuk~ip pentin:, Cxena masing-masing laporan untuk pihak-pihak tersebut mengpnakan astlmsi- asumsi masing-masing. Jika suatu laporan dikehcndaki untuk kedua pihak tersebut baik pihak in te rn m a u p u n eks te rn , maka k i t a harus mengkompromikan dan mengura~lgi perbedaan-perbedaan yang ada,

Tim Asistnzntnzn Pelaporan AKIP 17

srlii~igga bisa dibaca oleh pihak-pihak tersebut. Sebagai contoh, dalarn laporan ).an? disiapkan untuk pihak-pihak intern, tidak dijumpai masalah penggunaan istilali-istilah teknis yang khas bagi suatu instansi karena orang yang meinbaca laporan tersebut telah mengenal istilah-istilah iru.

2. Prinsip Penyusuzan LAKl P

Tujuan penjusunan Laporan Akuntabilitas Instarisi Pemerintah adalah

a. Per-tanggungjawaban dari unit yang lebih rendah ke unit kerja yang lebih tinggi, atau pertanggungjawaban dari bawahan kepada atasm. Laporan akuntabilitas ini lebih menonjolkan akuntabiliras

+

Tim Aszsknsi Pehporan A h7P

.I

b. Pe~lgarnbilan keputusan dan pelaksanaan perubahan-perubahan ke arah perbaikan, dalam mencapai kehematan, efisiensi dan efektivitas pelaksanaan tugas pokok dan fungsi, serta ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku, dalarn rangka pelaksanaan misi Departemen/ lembaga lainnya;

c. Perbaikan daIam perencanaan, khususnya perencanaan jangka ~nenengah dan jangka pendek.

Oleh karena itu prinsip penyusunan dan penyajian laporan yang utama jika digabung yang cukup penting adalah:

a. Prinsip pertanggungjawaban;

b. Prinsip pengecualian;

c. Prinsip akuntabilitas

d. Prinsip pembandingan;

e. Prinsip pengikhtisaran yang menghasilkan laporan yang jelas, ringh, padat, narnum cukup lengkap untuk memberikan gambaran yang menyeluruh.

f. Prinsip Interpretatif dan jelas dengan sendirinya.

Idealnya suatu laporan akuntabilitas kine j a insatansi pemerintah dapat memenuhi berbagai prinsipprinsip dan karakteristik laporan yang baik. Namum demikian pada tingkat teknis penyusunan laporan, pnnsipprinsip maupun karakteristik properti laporan yang baik tidak semua dapat dicapai. Agaknya masih ditolerir suatu 'trade off antam satu prinsip dengan prinsip yang lain, satu karakteristi k dengan kararteristik yang lain.

--

Penyusunun Peluporan AKLP

C. PROSEDUR PEMBUATAN LAPORAN ;si

Langkah-langkah atau prosedur )ang perlu ditempuh dala111 pembuatatl laporan adalah sebagai Serikut:

1. Meneniukan judul.

Hal ini dilakukari dengan maksud agar: a. ha1 yang akan dilaporkan tcrang dan jelas;

b. membatasi diri, sehingga tidak menyirnpang dari tujuan pelaporan;

c. dapat memenuhi keinginan pihak yang akan menerima laporan ( usm &stakeholder organism) ;

d. memudahkan pengumpulan data.

Judul dari LAKlP ini, misalnya:

2. Pengumpulan Data dan Fakta

Data dan fakta yang akan digunakan dlaarn penyusunan laporan, misaln~a: surat keputusan (landasan yuridis), skema atau suuktur organisasi, data kepegawaian, data keuangan. datasarana dan prasarana maupun peralatan, rencana/program ke r ja, rumusan tup/ura ian tugas, buku-buku pedornan (manual), dan sebagainya.

Sumber-sumber primer meliputi data dari:

a. hasil wawancara;

b. hasil diskusi;

c. hasil kuesioner;

d. hasil observasi langsung.

Sumber-sumber data sekunder. meliputi:

a. Perpustakaan dan dokumentasi;

b. Statistik, buku harian, laporan-laporan yang lalu;

c. H a i l riset,

3. Mengklasifikasikan Data

Data yang telah terkumpul agar dapat digunakan dengan bail,, be1 IAI clan sistematis, l~aruslah diadakan pe~lgklasiiikasian dengall tepat. Mcnentukan

Tim Asistenn* Peluporan A m 19

data mana ?,ang pel-lu dimasukkan untuk dianalisis <Ian daw lliana p u l , ~ yang dapat ditingkatkan atau tidak perlu dimasukkan, serta data mana ya112 cufiup d i s e r ~ l k a ~ ~ sebagai lampiran. Masifihi data ini juga akan dapar menuntun kita dalani nlernprioritaskan data mana yang harus ditolljolkali.

I<lasifikasi data ini juga akan mempermudah kol-eksi ;intil.a diru y;i11g sat11

dengan data lainnya, dan sela~ljutnya akan menpel-mudah dalanl analisisnp.

D. BENTUK PENYAllAN DATA KINERIA

Bentuk penyajian informasi dalam laporan akuntabilitas kinerja helldaknya juga rnempertimbangkan segi-segi efektivitas penyampaian informasi. Pacia dasarnya tiga kelompok besar bentuk penyajian data kinerja, yaitu;

1. diuraikan secara naratif;

2. dalam bentuk tabel; ,

3.. dalam bentuk gra£ii.

Penyajian secara naratif dianggap paling netral, kecuali dalam hal-ha1 terten tu sekelompok data harus disajikan dalam bentuk tabel atau grafis. Penyajian secara naratif cocok digunakan untuk menyajikan intel-pl-etasi dari suatu informasi atau menarik simpulan dari berbagai data yang ada.

Penyajian dalam bentuk tabel, secara umum pel-lu diutamakali jika tcrdapar kondisi-kondisi sebagai berikut:

1. rincian angka-angka mendominasi laporan dan sedikit komenar- nararif atau penjelasan-penjelasan yang diperlukan;

2. rincian data perlu pengelompokkan;

3. setiap kelompok perlu label /tanda;

4. total atau jumlah-jumlah harus disajikan atau perlu pembandi~lgan antar komponen.

Dalam penyajian data kinerja sering dipakai bentuk tabel, yaitu membandingkan antara kine j a nyata dengan target tujuan kine rja (perfornance gout). Dan juga membandingkan capaian kinerja nyata tahun ini dengan tahun sebelumnya atau dengan standarnya. Jadi untuk tujuan pengukuran, maka yang paling efektif adalah penyajian dengan bentuk tabel, sehingga dapat dibandingkan data kinerja untuk pengukuran keberhasilan.

20 Tim Asistensi I l-r~lnpo~~c~~i AMP

Pen~ajian dalarn bentuk @IS, dapar berupa grafik, bagan ( chnrfi), icon at-(] ~rn~ilan-tampilan dalarn benmk gambar lainnya. Penyajian &lam bentuk Ms akan cfcktif untl-~k trlJr~an-tl~jllan scl>agai t~erikur:

1. ~ncndetcksi pols data;

2. mcnclctcksi i ~ e r l d ~ ( k c c e ~ ~ d c r ~ u ~ ~ s ~ ~ i ) clari ~ ) c . r . ~ ~ l ~ a l ~ a r ~ l i ~ ;

:i. rncngiden~ifikasi l ~ u b u r i g a ~ ~ kinerja di anbra bel-baga~ e l c ~ ~ l e n .

I'eriyajian dalam bentuk g r ~ f i s i r i i t~i;isanya 1el)ih ~~ier iar ik dan aka11 Ler~gtrri;~ sckali rrnt~rk:

1. mcrriper-bxiki pc:ri)rajia~~ data;

2. mengam5i uolume illfor rnari yang cukup rinci dan ban)ak;

3. rnernenuhi prefcrensi kcbanplan orarlg yang lebiti seriarig ~)eriarrl[)il;i~~ qarn1,ar yang warns warni dar~i pada sekcdar kolorn-kololn dan lqjur~-l;ij~~r- )r;irlg ~ ) C I I I I I I arlgka.

11a1 pnp; terakhir ini juga merldukung kenptaan sehari-hari bahwa, data daliiri~

ben~uk grafis terutama graf~k yang sederhana, seperti grafik balok auupuri grafik garis, sangat bcrguna untuk tujuan penantauan (monihring) keglam11

sehari-hari karena mudah diingat

Sebagai contoh g d ~ k yang menunjukkan jumlah permohonan pelayanan darl ~)crrnolionan ying dila)rarli oleh suairl iristarisi pcrner-in~li :

I'rn\r;?l~an ).ang d e m i k i ; i ~ ~ lebili mucia11 diiligat olcli par-A t~~ : i r~a j z l - d ~ l ~ a ~ i d ~ ~ i g rilician besaran angka (16.solul-nya.

Sebalikn1.a penyajiali da la t~ l bcntuk gt-afis rncrnpu;l\-;ii kc!lcrnal~;i1l-kelc1~1~1~;11i sCtxig;ii I1c1 ikur:

1. ritiak dapar n ~ c n u ~ i j u k k a ~ i aligka nbsolur;

2. tidak dalxit ~ l i c ~ i u r ~ j u k k a n angka-angka yang kccil;

3. tidak dapar mene~ i rukan perubahan uDsolnt da l ;~n l 11il;ii l~ll~il<!l.ik ! . ; I I I ~

disajika~i d a l a n ~ lrrrnli.

Ilalani pc11)usuIian IAKII' (Laporan Akuntabilitits IGnclja Insw~lsi I'cniel-ill tat^)

perlu dipiIih rnetodc-metode penyajian yang cocok. Tidak ada saru I~el i [uk penyajiali yillg paling unggul secara kese luru l~an . Sc1iiligg;i pcr1\usun IAK11' d ~ l ~ a l - ; i l ~ k a ~ ~ tiapar ~ n c ~ i e n r u k k a n bcntuk ~ ) c n y a j i a ~ ~ !;11ig I I ~ ; I ~ : I !';111g (-0'-ok ~ I I I I I I ~

I I I ( ~ I I ~ : ~ I ~ I ~ ) ; I ~ ~ : I I ~ S I I ; I I I I i ~ ~ f i ) ~ - ~ ~ ~ : t s i ~ C I - I C I I ~ ~ I *

Lc~-dasal-ka~i 111-aian di a m , untuk mengecek keleligkapa~l d a ~ l pc.nj;~g;i;i~i nIurtl dalaln penyajian W P , dapar diguriakan daftar siriiak bcrikut ini.

1 Apalah laporin ( I M P ) [elah disusun secara obyektil?

2 Apalah LPJ;IP telah disusun berdis~rkan data dan fakt3 Jang sesungguhnp ?

3 Apakah WKIP ini disusun secara jujur ?

4 Apalah M I P ini disusun dengan mernpertirnbangkan biaya dan manfaatnya ?

5 Apakah LAMP telah disusun secara uansparan ?

6 Apaliah lAKIP telah disusun dengan rnernperhatikan pedornan ?

J

7 Apakah lAKIP telah disusun menurut periodisasi jang lazim (triwulanan, semesteran, tahunan) ?

APORKAN D A L A M LAKIP , -

DAN DAFTAR SIMAKNYA (CHEK LIST) --- --

Untuk rndengkapi pada b a b i n i materi

. . , . .

A. PENGUNGKAPAN L I N G K U N C A N STRATEGIS ORGANlSASl INSTANSI

Pengungkapan lingkungan strategis organisasi instansi yang menyusun LAKIP sangat diperlrlkan untuk memberikan pmba ran singkat dan latar belakang kcberadaan instansi. Gambaran rncngenai organisasi instansi ini hendaknya disajikatl hal-ha1 yang bersifat penring, suategis, dail u t~ ik secara singkal. Jadi dalarn seksi ini penyajian informasi sedemikian cukup sirlgkat akan tetapi pcrnl>aca laporan dapat mengerti perkembangan terbaru aka11 posisi, peran d m r;lngg1111~ j;n\'al) instansi.

Lirai;~n dalanl rnei~jelaskan lingkungan strategis, gambaran singkat d a r ~ latar belakang keberadaan instansi ini lebih ditujukan untuk ~>ihakelteri lal . Narnun, pit~ak internal organisasi juga dapat memetik manfaatnya.

Uraian mengenai gambaran singkat organisasi (profil organisasi) hendahya dihuat seringkas mungkin, dan pengur~gkapan keter-sediaan surnber daya, miraln$ sumber d-anusia (SDM), sarana Lantor/perwakilan, struktur or-gat~isasi, dan sellagain~a dapat disajikan pada lampiran.

Pernapann uraian mengenai latar belaking keberadaan dan peran instansi ini seyogianya sekitar 5 % sarnpai 10% jumlah halaman laporan (tidak terrnasuk lan.,liran). Hal ini dimaksudkan agar isi laporan ini lebih ditonjolkan masalah pengungkapan kirlerja instansi dan akuntabilianya. Dan perlu diingat uraian dalam pen<pngkapan ini sejauh mungkin dihindarkan pengulangan dengan pengungkapan subsub bab sclarljutnya

Tim AsisLenn PeLui~oran AKIP

U. PENGUNGKAPAN PERENCANAAN STRATEGIS INSTANSI

Scb;ig;ii~ii:\l~;~ tclall d i ;~ r -a ika~~ pads I'edoman I'enyusu~lan 1'eliil)or-an Akuntabili[;~s Kinerja Inswnsi I'einerintah (LAKll'), maka pern!araall visi

iristal~si hendaknya dicantumkan aalarn laporan ini. I ' e n c a n t i ~ r n a ~ ~ perli)lataan visi ini hendaknya diberi uraian agar pembaca laporall n~ernaha~ni visi yang telall dirumuskan dan operasionalkan.

Untuk or-ganisasi irlstansi irlduk seperti Departemen dan LPND dapat n~enguraikan \isi yang rnenjadi penentu arah tujuan organisasi. Perurnusan visi ini rnenjadi pentirlg mengingat perubahan yang cepat dar-i lingku~lgan ekster-11;il dan inter-nal o~.ganisasi.

Untuk mengecek kecukupan pengungkapan atas visi instansi dapat digunakan daftar simak -

partisipatif diantara jajaran pimpinan organ isasi?

5 Apakah perurnusan visi organisasi m e m p e r t i m b a n g k a n s t a k e h o l d e r organisasi?

G Apakah perurnusan visi memper - t imbangkan nilai-nilai yang d i a n u t sebagaian besar anggota organisasi?

7 Apakah perurnusan visi terkait dengan visi rlegara RI?

- ~ p~

Tim Asisknsi Pelapararz AhYP

2 . M i s i lnstarlsi

l 'ad;~ bagian ini diuraikan rnisi organisasi instansi yang tclah diretapkan olch pinipinan. Misi irli liarus dirlyatakan dalanl suatu bentuk pcrnyitaan

yang jclas darl tidak bcrdwimakna.

hlisi llnit organisasi ini lazimnya bcrhubungan dcngan:

A. T ~ l g a s p o k o k dnn fungsi /

1). Visi l 'cmi~npin a u u visi o ~ ~ a ~ ~ i s a s i

c. Penjabaran dari GUHN dan I'KOl'ENAS

d. Pcltjabaran dari tugas >ang dibebankan Undang-Unciang.

IJnruk mengccek kecukupan pengungkapan Misi dapar digunakan daful - sinlak berikut ini:

Undang-undang yang dijalankan oleh

7 Apakah pernyataan rnisi c u k u p d a p a ~ menjelaskan mengzpa orgarlisasi ini ada?

Tim Asism. Pehpman A HP 2 5

3. Tujuan dan Sasaran

a. Tujuan

Tujuan lazimnya ditetapkan berdasarkan misi yang diemban oleh sattian kerja yang bersangkutan. Tujuan harus rnengekspresikan ap;i yang- harus dicapai dalam jangka menengah dan jangka panjang. 01-ganisasi instansi pemerintah )ang mempunyai tujuan-tujuan yang cukup banyak hendaknya dinyatakan tujuan yang besar dan dorninan saja. Tujuan suatu organisasi instansi pemerintah harus berkaitan d e n g a n tu juan u m u m negara d a n bangsa Indones ia secara keselurutian, yairu mas~arakat yang adil dan berkemakmur-an dan masyarakat makniur yang berkeadilari yang dicitacitakari bersar-r-ra.

Untuk n-reiigecek kelengkapan pengungkapan atas Tujuan instansi dapat digunakan dafiar simak sebagai berikut:

1 Apakah perurnusan tujuan telah dilakukan secara jelas?

2 Apakah penetapan tujuan mempertimbangkan faktor internal?

3 Apakah perurnusan tujuarl nlcmpertim- Ijangkan faktor eksternal?

4 Apakali penetapan tujuan terkait dengan pelaksanaan misi?

5 Apakah perurnusan tu juan te lah memper t imbangkan nilai-nilai yang dianut organisasi?

Apakah perumusan tujuan telah juga mempertimbangan faktor-faktor kritis yang m e m p e n g a r u h i kebert lasi lan organisasi?

Apakah penelapan tujuan tidak ber- rentangan dengan visi instansi?

Dalam bagian ini dapat disajikan perurnusan sa ran-sasa ran yang llendak dicapai dalarn perencanaan jangka menengall dan jangka pendek. Sasaran-sasaran ini rnerupakan rincian dari ttguan yang h e n d a k dicapai . Hendaknya sasaran-sasaran ini d i sarnping rnen~atakan tujuan jangka pendek yang rnerupakan suatti ekspl-esi k u a l i ~ t i f , j u ~ a sebaiknya ditctapkan target-target kuantitatif. Satiian- satuati kuantitatif ini sangat penting agar penguk~rran keller-11asila11 pcncapaian sasaran itu lebih mudali dilakukan

Untuk instansi setingkar Dcpar-temen/Ll'ND dan Eselon 1 yang merencanakan dan rnelaksii~~akan progi-am-prog~-am pcinllangi~nan, sasar~n-sa.saran ini mungkin [elah tei-cantun) dalani I'ropenas.

Untuk mengecek kelengkapan pen<gungkapan atas sasaran inslansi dapat digunakan daftar simak sebagai berikut:

2 Apakah sasaran telah dapat terukur? (tar-

3 Apakall r u n i u ~ ~ n sasaran rnciigga~~lba~-kan ourcon& atau h a i l

4 Apakah sasaran-sasaran yang ditetapkan rnerupakan penjabaran dari tujtlan yang mempunyai kaitan erat dengan tujuan?

5 Apakah sasaran-sasaran p n g dirurnuskan jelas waktu pcncapaiannp?

6 Apakah sasaran-sasaran Jang ditetapkan tidak rnengandung tujuari antara?

Apakah sasar-an-sm.ran yang ditetapkan dapat dirinci pencapaiann~a setiap tahun?

Tim AsisLenxi Pehporan A HI'

4. Cara Mencapai Tujuan dan Sasaran

Pada bagian ini dijelaskan strategi-strategi untuk mencapai tujuan dan sasaransasaran. Strategi-strategi dalam mencapai tujuan dan sasaran ini diwujudkan didalarn berbagai kebijaksanaan pimpinan organisasi yang dituangkan didalam ketentuan formal maupun media lain yang dapat dikornunihikan kepada pihak-pihak yang terkait. Perencanaan strategi dan perencanaan operasional bisa saja dijelaskan dalam rangka melaksanakan langkah-langkah strategis untuk mencapai tujuan.

Pertama, perlu diuraikan kebijakan (pirnpinan) instansi secara garis besar- dan kebijakan yang penting-penting, baik yang resmi maupun yang tidak resmi, baik tertulis maupun tidak tertulis jika mungkin ada.

Kedua, diuraikan logika kebijakan atau alasan rnengapa kebijaksanaan it11

diarnbil (dibuat) dan bagaimana irnplernentasinya secara nyata dalarn bentuk program maupun langkah-langkah implernentasi dan evaluasi kebijaksanaan tersebut Pengungkapan ini pada dasarnya merupakan uraian ringkas atau penjelasan ringkas mengenai analisis kebijaksanaan yang telah ditetapkan.

Untuk mengecek kelengkapan pengungkapan atas kebijaksanaan instansi dapat digunakan daftar sirnak sebagai berikut:

1. Apakah kebijakan yang dirumuskan telah mengandung arahan yang jelas ?

2. Apakah kebijaksanaan yang dirumuskan telah mengandung prinsipprinsip kaidah pelaksanaan yang jelas ?

3. Apakah rumusan kebijaksanaan telah mengacu pada pencapaian tujuan dan sasararl organisasi ?

4 Apakah rurnusan kebijaksanaan mengandung strategi-strategi secara garis besar yang dapat dijadikan pedornan ?

5 Apakah perumusan kebijaksanaan telah melalui kajian yang rnernadai ?

6 Apakah rumusan kebijaksanaan masuk aka1 ?

7 Apakah rumuskn kebijaksanaan telah mcmpertirnbangkan prediksi rnasa depan ?

- . -- ~ --

8 Apakah rilrnklsan kebijaksanaan dapat

I dilaksanakan awu dlirnplernentasikan ?

Perancangan prosam-program dan kegiatan-kegiatan juga dapat disarikan agar pembaca laporan memperoleh gambaran tentang strategi )ang dipa'kai dan kebijaksanaan yang ditempuh beserta pembenarannya. Tujuan-tujuin dan logika kebijaksanaan dan program dapat dijelaskan untuk memperkuat argurnentasi pernbenaran tersebut

Akti\itas-akti\it.as atau kegiatan-kegiamn yang telah dilakukan disarikan dalani bentuk rial-atif, dengan menguta~nakan logika keterkaitan dengan progralrl atau kebijaksanaan yang telali ditetapkan. Hasil dari kegiatan perlu dilaporkan, termasuk pula belum tercapainya hasil yang rnungkin discbabkan liasiln\a belu~n bisa dilihar pada saat laporan dibuat.

C. PENGUNGKAPAN AKWNTABILITAS KINERJA INSTANSI

Pada bagian ini dapat diuraikan mengenai hal-ha1 yang berkaitan dengan kinerja organisasi instansi, terrnasuk di dalarnnya menguraikan secara sistematis hasil-hasil yang telah dicapai, berbagai hambatan/kendala dan permasalahan yang dihadapi. Uraian kine j a unit organisasi dapat d i l a k u h berdasarkari kegiatan-kegiatan atau aktivitas-aktivitas yang ada atau berdasarkan jenis pelaksanaan tugastugas ataupun berdasarkan bidang-bidang tugas tertentu.

Penpngkapan pencapaian hasil dari berbag-ai bidang tugas perlu diprioritaskan bidang-bidang tugas pokok dari unir-unit utama saja, sedangkan unit-unit pendukung pencapaian hasilnya tidak perlu ditor~jolkan. Tugas-tugas lainn\a juga rnungkin dapat diuraikan akan tetapi agar supaya d iusahaka~~ tidak menutup dan rnengaburkan arti pentilignya tugas pokok.

Dalam rnerlguraikan capaian kinerja unit organisasi secara keseluruhan perlu dijelaskan: (1) Penetapan indikator kine j a (indikator kine j a jang d i p a h ) , (2) Pengukuran Kinerja, (3) Evaluasi Kinerja berikut analisisn)~.

1. Indikator Kine q a yang Dipakai d m Pengembangannya

Penjelasan yang perlu disertakan adalah sebagai berikur:

a. Indikator kine j a yang dipakai

b. Cara penghitungan dan cara pemerolehan data

c. Pengembangan indikator kine j a (jika ada)

d. Penetapan indikator antara dan penetapan kriterianja.

Penjelasan ini sangat penting, terutamajika suatu indikator ter-tentu belum dikenal l u x atau baru digunakan pada ~ h u n yang dilaporkan.

Tim A s i s m i Pelapman AKlP 29

Contoh: Penyajian Indikator Kine j a yang dipakai oleh Instansi:

Program A

Program B

1. Kegiatan A

2. Kegiatan B

3. Proyek Q

1. Kegiatan K

2. Kegiatan L

3. Proyek 0

Atau: ( J i b setiap mempunyai indikator kinerja program yang berbeda dengan indikator kegiatan/ proyek-nya)

. *

Jika pengurigkapan dan penyajian indikalor kirierja yang dipakai dipandang perlu lagi untuk menjelaskan caracara pcnghilungan dan interpretasinya, maka lebih baik dipaparkan penjelasan setiap indikator yang cara penghitungannya cukup rumit dan mernang mernerlukan penjelasan. Atau dapat ditempuh jalan dengan tabel di atas ditambah satu koloru lagi, yaitu kolom keterangan.

Penguraian dengan tabel secara menyeluruh dapat diikuti peturijuk seperti pada l'edomax~ Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Penierin tah, yaitu tabel YS, PY dan EK Jika cukup panjang dapat disajikan dalam Lampiran laporan.

Jika terdapat indikator-indikator yang mempunjai keterkaitan yang begitu runlit dapat disajikan dengan diagram pohon, disertai penjelasari secukupnya.

-- -

Tim Asistensi I'elajmran A KIP

Untuk rnengecek penyajian dan penjelasan indikator kine j a pngdipakai, sudah rnernadai atau belurn, disediakan daftar simak sebagai beyikut:

. I d .

Pengukuran Kinerja Unit Organisasi

1

2

3

4

Dalam pengtukuran kinerja unit organisasi instansi pcmetintah hendakn!a dilakukan beberapa cara pengukuran, jika mungkin, dan ha1 ini meliputi:

a. Pernbandingan dengan tingkat kinerja yang direncanakan.

1 . Pernbandingan dengan tingkat kinerja tahun lalu.

c . Pernbandingan dengan sasaran yang ingin dicapai dalarn satu period? jangka menengah (rnisalnya, lima tall un) .

d. l'embandingarl dengan unit organisasi sejenis.

e. I'cmbandingan dengan standar.

Apakah setiap kegiamn yang diukur telah ditentukan indikator kinerjanya?

Apakall indikator yang dipakai telah menggambarkan hasil ( O U ~ C O ~ W ) ?

Aj'akah indikator kinerja Jang dipakai cukup menggambarkan keberhasilan kegiatan atau program yang penting ?

Apakah indikator kinerja yang dipakai dapat rnenggarnbarkan cukup da r i

Dalarn pcngukuran kinerja ini hendaknya juga dilakukan analisis-analisis

scgi jumlah ? Akan tctapi tidak terlalu banyak ?

5 Apakah indikator kinerja yang dipilih tidak berdwimakna (dapat ditafsirkan t~erbeda) ?

C, Apakah indihtor kinerja ynng dipakai ela ah

ditctapkan berdxcarkan hasil disk~~si pihak i~iter~lal insunsi atau bahkan bc~-dx5arkan hifiil kajian )ang melldalam ? I I I

tcrhadap gapgap atau pcrbedaan-perbedaan yang ada dan ~nencari ser-u rnenjelaskan hubungan sebab akibat adanya perbedaan tersebut. SebaG scbab terjadinya perbedaan antara tingkat kinerja nyata dengan tingkat hnerja Jar ~g diinpnkan, akan dapat ber<guna rnelakukan tindakan-tindaktii

Tim Astslemi pd+ran AKIP

yang perlu. Sedangkan jika tidak terdapat perbedaan antara kinerja yang direncanakan dengan tingkat kine j a nyata, harm diperluas pengukuran dengan pembandingan keadaan kine rja tahun lalu, atau pembandingan dengan organisasi bin. j i b dari card penguku-an di atasjuga masih tidak dijumpai perbedaan-perbedaannya, perlu dianalisis keberhasilan pencapaian sasaran dan menjelaskan manfaat dan dampak (baik yang negatif Inaupun positif) dari keberhasilan itu.

Penyajian informasi pengukuran kinerja instansi disarankan mernakai rnetode yang memfokuskan pada aktivitas ataupun program. Pendekatan ini lebih disarankan mengingat keunggulan "activity based tnanagmrrerzl" juga dapac. dipakai dalam manajemen kinerja yang anlara lain termasuk pengukuran kine ja . Oleh karena itu analisisnyapun sebaiknya tidak jauh disajikan dalam pengukuran kinerja ini, program demi program atau kelompok dcmi kelompok aktivitas besar.

Perlyajian pengukuran kir~erja ini dapat dilakukan dengan ben~uk tabrl

untuk menerangkan rnengenai program/ kegiatan apa yang diukur, indikator yang dipakai dan capaian yang dibandingkan dcngan rencana.

Analisis kinerja disajikan secara naratif dan disajikan tidak jauh dari penyajian tabel pengukurarl di atas, sehingga pembaca laporan langsung dapat menangkap penjelasan-penjelasan, argumentasi, hubungan sebab akibat dan fakta lain mengapa terjadi demikian.

Untuk mengecek rnernadainya penyajian data kinerja dapat digunakan daCLar sirnak berikut irli:

Apakah peri~ajian pengukuran kine j a telali dapat riiclijelx~kan capaian kinerja orga~iisasi ?

Apakah pcngukrll-an kinelja tclal~ disajikari dengall 1ncnggun;tkan per~dekatan pcr akri\~tas, dan br~kan pel- bidang amu bagian

4

5

Apakah penpknran kine rja dilakukan dcngan rnclnbaridingkan capaian instansi lain ?

,'ip,~kal~ ~)(.~lgtrC;~~i..i~i ki~~cljii lclal~ nlc.riggtl- I I ; I ~ ; ~ I I clarir :awn1 (bnsr lilrr d(r/(r) yang kolisistc.11.

Apakat~ pcriyjian perigwktlran kinerja telah d a p a ~ ~iiengganibarkar~ kemajuan pencapaian sasaran ?

Apakah pernbandingan-pernbandingan yang disajikan menggunakan data yang sc:sungl;~~lir~y;t ?

f i

3. Evaluasi Kinerja

Apakal~ pcrkcmbangan kirierja ilistalisi telah disajikan secala jelas dengan ~lieliggunakan

I.:\~;iiu;isi dapac dil:tkuk;lrl dengan jalan mc-laktlka~~ a~lalisis-analisis y ~ t g

bcl-Laitall densan pencal~aian kinerja ~ a h u n berjalan. U~l tuk i r k 1 pel-lu

dilakr~kan:

ql afik ?

a. l'embobotan rerhadap setiap irldikatol- kinerja !'arig dipaiiai d a ~ l pernbol>otan setiap kegiaml/aktivitas yang diukul- kehe~-lias~lanr~).a.

I,. 1'c.rIlirungan-pcrliirurlgan da lam rangka lncnilai kel)c.r-l~~sil;in l)c.laksari;~;iri rt1g;is sccal-a kc.sc.lr~~.rlh;i~~.

c. I'enlberian peringkat (r(i.flrzg), 1urituk peliilaian tcl-l~adap ol-ga~~isasi /

unit kerja yang ada.

Id:valtlasi ini juga ciihar~al>l;an dapat rnember-ikan jarval,a~~ atiis:

- -- - --

Tim Asisikmi Pehj)oran A Kll' 33

b. pertanggungjawaban penggunaan surrlber-sumbcr daya ),arlg d i ~ n i l i k ~ oleh organisasi/unit ke ja , antar- lain;

penggunaan s u m b ~ r daya manusia (kekuatan pega~vai)

pengpnaan sarana dan prasarana yang dirniliki,

kewenangan yang diberikan peraturail pcrundang-~indarigan dari atas unit organisasi yang bersangkutan,

Data dan informasi yang dikuasai.

c. Efisensi, efekti~ltas dan kehernatan penggunaan sumber daya.

Untuk tujuan pengukuran efektivitas dan efisiensi 11cndakn)la digunakan indikator-indikator yang berhubungan dengan hasil (output dan outcome), dan indikator-indikator efisiensi dengan rnelakukan pernbandingan derlgan standarnya. Sedangkan indikatol- kehematan (keekonomisan) dan indikator input akan lebih bermanfaat jika dikaitkan dengan indikator keadilan (equity) penggunaan sumber daya yang sangat terbatas.

Evaluasi ini pada akhirnya dapat digunakan untuk ~nengetahui hal- ha1 berikut:

trenclkinerja

a tindakan-tindakan yang diperlukan untuk perhaikan,

perbaikan-perbaikan perencanaan dan perurnusan sasaran- sasaran di masa datang yang diperlulran,

posisi unit kerja yang bersangkutan dibandingkan dengan organisasi lain sejenis.

Sekali lagi, penyajian analisis darl evaluasi hendaknya tidak diletakkan terlalu jauh dari pengukurannya a u u dari ubel-tabcl yang ~nclllunr pernbandingan-pembandingan kinerja nyara (realisasi) dengar1 kinerja yang d i r e n c a n a h , kineja instansi lain, standar, kinrrja taliurl lalu, dan sasaran yang ingin dicapai. Jika akan dilakuka~l analisis d a ~ l evaluasi secara meriyeluruh maka penyajianya dapat diternpatkan pada sub judul (sub-heading) tersendiri. Jadi setiap selesai penyajian pengukuran haik dalam bentuk tabel rnaupun grafik, langsurlg dilakukan analisis data dan diberi i~terpretasi seperlunya. Iial ini aka11 memudahkan pembaca laporan untuk mengerti perrn-dsalahan yang ada. Jadi beniuk yang lazirn adalah:

34 Tim Asistasi Pehporan A U P

(U raian) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(analisis dan illterpretasi maupun pe11jelasan-1)e1?jcI;1s;i1l)

Dalarn rnelakukan analisis hcrldaknya dilakukan ~)e r l ib ; i~ ld i~ l s ; i~ i densan kirie j a tahun sebelumnya, a u u men)-ajikan p e r . k e ~ r ~ b a n ~ ; ~ ~ i capaian )ang dapat disajikan dalarn bentuk tabel atarl g - A k . h?isalnya, perkeml~angan t i n ~ k a t pela2anan kcpada r n q a ~ a k a t per tahuri urirlrk jenis pelayanall tertentu.

EVALUASI KWERJA (1)aftar Simak)

Apakah pengisian Forrnulir Ek 1 sudah tepat dan benar ?

Apakah pengisian Forrnulir Ek 2 sudah tepat dan benar ?

Apakah pengisian Forrnulir Ek 3 sudah tepat dan bena- ?

Apakah pcngis ian ko lom 1 Forrnulir Ek 1 sudah ditulis nomor Ilrut ~x 'ogran~~yia ?

Apakall pengisian ko lom 2 Formulir Ek sudah dirulis sesuai formulir PS ?

Apakah pengisian kolom 3, nama kegiatarl sesu;ii formulir PS ?

Apakah pengisian kolorn 4 telah ditulis indikator kegiatan kinerja saja

Apakah pengisian koiorll 5 scsuai peturiuk ISuku Pedorna~l halaman 'L 5

Apakal~ pengisian kolom G sesuai perunjuk 13uku I'cdonian halaman 2 5

Apakah pen~is ian koiom 7 sesuai dengan rurnusan petunjuk Uuku Pedornan halarnar~ 25

Tim Asistensi f'ehj~oran A HI' 3 5

4. Penyajian Aspek Keuangan

pads penyajian informasi L u a n g a n llendaknya diuliglaptan junilah d a ~ i

,-incian sumber dana, serta jumlah dan rincian pengeluar-anny;a. --- ----- . - - I,azin~nya penyajia11 infol-masi keuangan instansi ~~cnlt-~-i t l t ; i l i dini1rl;il dcr1ga11 l-i~lcia~i S L I I I I ~ I C I . dalia, baik y21ig I~er;as;~l cla1.1 .41'HS I I I ; ~ I I J ) L I I ~ ; . ; I I I ~ - . -~ . ~

s~ci1r-a langsung 11ie11ia1ig diper-bolellka11 per~a~-utarl pc.r~t~ricl;i~iga~i ).;~II:

bcl-laki~. I 'CI I~I - i~naan d a ~ i a ini dapat dir-inti untuk setiap ~ I I - O ~ I - ; ~ I ~ I dill, ;Ir;lt1

kegiaran. Jika rincian-ri~lcian rer-sebut cukup ballyak, dapar dis;ijikari I-~ad:\ Ia11ipira11.

l'eripjian i11fo1-rnasi k c u a i p ~ i dar-i sisi pcngcluar-an atiiu p~~ri~gt11!;1311 d;111;\. dapat dirnulai dengan pengeluaran untuk setiap kegiatarl/l)r-o)*ek sanilxii total peliggunaa1i dana untuk suatu progr-am. llara peIlgguliaal1 datii i r i ~

perlu diririci hingga memungkinkan pengguna laporan ~nenganalisis dalam rangka rnencapai nisi instansi.

5 . Simpulan Hasil Evaluasi Secara Menyeluruh

Sedangka~i evaluasi menyeluruli dapat dilakukan 1 x 1 - ke lo~i i l~ok besar- kegiatan atau per program atau per bidang tugas. Agar supaya pola evaluasi killerla lebih mudah dipahami oleh pembaca laporan, perlu dibuiit semacani diagrarn pohon atau mbcl yang rnenurtjukkan Iiubungan akti\iras- aktivitas yang kecil atau proyek-proyek ke rancangan akti\itas yang besat- atau program-program. Aktivitas-aktivitas penunjang atitu program-program penu~ijang Iicndaknya rnemasukkan pada pr-ograni atau aktikit~s yang ditu~ij;i~ig/ diduku~ig.

Pengllitungan, pembobotan dan pencarian nilai akliir- d a p t d~lakukarl sesuai dengan pedornan p e n p s u n a n pelaporan akuntat~ilitas killerla 1)e1rie1-inmlt.

Uerikut ini disajikan d a f ~ i r siniak untuk rne~igccek kelengkalxi~l pc~i:.ajia~l liasil evaluasi hclrlcrja insansi:

termasuk cvaluasi t e r h a d a p kebi jakan

D. PENCUNGKAPAN STRATECI PEMECAHAN MASALAH

Uagian ini menjelaskall tindakan pcrnecahan rnxs~lali-ti~asalali di nl,ts;* ~ 1 1 g akan datarlg dan strategi-stralegi dalarn rangka peningkatan ki11er:ja. St1 atcgl pcrrlccahan masalah ini perlting untuk diungkapkan berdasarkan a~lalisis da11 evaluasi kinerja pelaksanaan kegiatan/progra~n yang mcr~gidc~llilikasik;\r~ harnba~n-hambatarl , kendala-kendala dan keterbatasan-ketel-ba!asa~~ yang dijurrlpai. l ' e i~gungka~an iru akan ~ncrnbcrikan pcrlanggutlgjaxl;~l):i~~ ?all!: lengkap mcngcnai langkah-langkah ke depan denigarl ~ncnilarlhatkan U I I I ~ ) ; I I I

balik illfor-masi y ~ r l g disxjikan dalarn laporan ini maupun la~lgkali- l ; i~~gk:~l~ darl kebijakan itlo\.-nrif yallz diprediksi dapat mengarasi pcrmasalaha~l.

--

Tim Asisrnsi Pela noran A HI'

A $ ; ~ ~ ~ ~ ~ l ~ i ] ~ L ) e I ~ I l l ~ I ~ f ~ t a k u ~ ~ u b i l i l i ~ s k i t~c l j '~ I L ~ S L ~ I I S ~ ~ ) c I ~ ~ ~ I ~ I ~ ~ ~ ; ~ \ I jik;i

Illllllgkill jLlg3 nlc~llber-ikan al~alisis darl inteljr-etasinya buka~r hanya tc*rb;iras

p d a yang berguna untuk slngkr bqb l enmingakan tetapi lehih jaull lagi ~iou/,lt Lou/) /~(17 i i i 7 l g .

l ' c ~ l ~ i r ~ ~ ~ L ; i ~ ) ; t ~ i str-atrgi ~ ,c : l~~esa l l a~~ 111asal;i11 ini 1ic~ld;ikrly;i ci~pap:ir-ka11 t > ~ ~ t i ~ ~ -

I ~ u ~ i r pcritirrgr~ya (poin~t~s) dan kernudian jika 1)cl-l~r dij(:laskar~ salu per- sarir agar- II~ : I I I~I ; IC;L lapol-an aka11 dapat nlenangkap maksud dan ruj~r;inliya.

I'c,~igungk;il)ar~ srrategi pelnecahan rnasa1;ill i ~ l i , 1iallti11y;i aka11 1)crgirrr;i se kal i I)a$ L I I I L \ I ~ ~ ~ c ~ l i b t r ; i t a ~ ~ clrtio7l / / /arl ja~~gka pc~~clck.

D.4FTAR S I h m ANALISIS PENWALAN AKIP "

3.

4 .

5,

6.

7.

8.

9.

10.

A11;ik;lli kcrcr;ll~;l~i \isi dan nisi direwpkari sc-s~lni I:c>l~srr ;I

Apakah dara dan in l ' o~~mas i y a n g d i g u r i a k a ~ ~ mcrupakan data d a n infol-niasi Fins akurat

Apakah fokus analisis tcrtlrju pada inj~ul dan otttpllt

Apakah fokus analisisjup rcr~uju kepada oulw?rre and be~te/it analysis

Apakah fokus analisisjuga rcrruju kepada im/)act.\ a ? ~ a l ~ s i s

Apakali a ~ i a l i s i s k e l ~ i j a k a ~ l sudal i diI:lL~rL;it~

Apakah analis is k e u a n ~ a n s u d a h dilakukan

Apakah evaluasi sudah berdasarkan smndar-standar- ierrentu

FORMAT, PROSES PENYAMPAIAN DAN IMPLIKASI PEMANFAAYAN LAKIP

I

. . ,* -**. iiqi ,,p:~y&+w ;: . r. d:f+j: f+z: &A:+:! I , , , .,;. ,. :.c.,A.. , ., 3 > ;,$ ,;: ,%q.%&: +*..;;d: -,.:-$: .'j::&:. . -*..;; < " 2

~ B & i i i n i ~ ~ & ~ ~ + + ~ ~ w s ~ w ~ 4 2 ~ r +m:?y&g .~+z -%A!$:. menggambarlunrcb&ntuk , + i t . : , : . a , < . . ,.B urutan

proses.:penyampalan, . dan' ~rn~bkasl? meriianfaatkan' LAKIP '

A. FORMAT LAKIP

Bentuk laporan kinerja seperti halnya laporan lazimnya, dapat berbentuk surat atau bentuk bab. Dengan bentuk surat laporan kine j a hanya menyampaibn informasi-informasi penting tanpa penjelasan yang terinci. Laporan bentuk surat ini dapat disampaikan kepada para manajer publik yang menginginkan frckuensi pelaporan yang cukup tinggi. Untuk tujuan-tujuan pengendalian laporan kine j a dapat dibuat lebih wring dalam bentuk surat sebulan sekali. misalnya Laporan yang demikian sifaulya lebih merupakan alat moniton'ng bagi manajemen dari pada sebagai laporan akuntabilitas.

Laporan dalam bentuk bab dapat disusun dengan tujuan menyediakan informasi yang terinci. Rincian-rincian inforrnasi tersebut diharapkan meliputi penjelasan input, proses, output dan outcome. yang disajikan berdasarkan aktivitas atau program yang dilaksanakan. Laporan kinerja juga lebih cocok disajikan dalam bentuk bab yang pada dasarnya pernbabakannya harus dimulai dari Perencanaan Sh-ategi (visi, rnisi, tujuan, sasaran, kebijakan dan suategi) dan kemudian untuk mengukur keberhasilan implernantasi perencanaan strategi itu, terhadap pelaksanaan aktivitas program/kegiatan dilakukan pengukuran dan evaluasi kine ja .

1. Tujuzn LAKIP

Tujuan L.AEUP secara umum adalah untuk melaporkan akuntabilitas instansi pemerintah sekaligus juga melaporkan kinerja instansi tersebut yang menjadi tolok ukur kebertanggungjawaban suatu instansi. Dengan menggunakan LAKIP se bagai media akuntabilitas, diharapkan dapat secara rinci dan lengkap diungkapkan capaiancapaian instansi dalam mencapai tujuan serta kemajuan (progress) dalam menjalankan misinya. Karenanya, format dan isi LAKIP perlu disesuaikn dengan tujuan-tujuan tersebut.

40 Tim Asishs i Peelaporan AKIP

2. Kerangka Besar yang Standar (Seragam)

Agar laporan akuntabilitas kine ja instansi pemerintah lebih berguna untuk umpan balik bagi pihak-pihak yang berkepentingan, bentuk dan isi laporan akuntabilitas kinerja perlu diseragamkan oullinenya, tanpa mengabaikan keunikan masing-masing unit organisasi instansi pemerintah. Penyeragaman ini paling tidak dapat mengurangi keberagaman yang cenderung menjauhkan pemenuhan prasyarat minimal akan informasi yang seharusnya dimuat dalam laporan ini. Penyeraganla11 juga dimaksudkan untuk pelaporan yang bersifat r u t i n , sehingga pembandingan-pembandingan dapat dilakukan secara mernadai. Laporan akuntabilitas kinerja dapat dimasukkan pada kategori laporan rutin karena paling tidak disusun dan disampaikan kepada pihak-pihak yang berkepentingan setahun sekali.

Suatu format standar dari laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah ini diharapkan akan dicapai tujuan-tujuan sebagai berikut:

a. Laporan berisi informasi minimal agar mencapai dua tujuan selraligus. yaitu untuk akuntabilitas dan untuk umpan balik bagi pengambilan keputusan guna peningkatan kinerja;

b. Untuk tujuan evaluasi, forrnatyangstandar ini dapat digunakan untuk mengecek praktek-praktek manajemen pemerintahan yang baik;

c. Format yang standar ini dapat digunakan sebagai prototipe laporan yang akan diperbaiki terus menerus, baik dari segi penyusunannya maupun penyajian i11fo1-masinya.

. .

Format standar laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah diharapkan dapat memudahkan pihak-pihak eksternal untuk mengassess dan mengevaluasi. Hal ini akan dapat rnemudahkan pihak internal untuk memberikan informasi-informasi yang setidaknya disepakati untuk mencapai tujuan pelapol-an.

Berikut ini disajikan kerangka/outline dan isi informasi 1,aporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemer-intah (LAKlP) scbagaimana tertuang dalam Pedoman Pen~wsunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja - Instansi Pcrnerintah.'

Tim ,lsislensi Pehi~oran A 41

Penvusunatl Pelaboran A KIP

OUTLINE DAN EX INFORMASI Laporan Akuntabilitas Kine j a Instansi Pemerin tah

SAMPUL DEPAN

11. PERENCANAAN STRATEGIS

A. VISI DAN MIS1

B. TUJUAN DAN SASARAN

C . CARA MENCAPAI TUJUAN (STRATEGI DAN KEBIJAKAN)

111. AKUNTABILITAS KINERJA

A. INDIKATOR KINERJA

B. CAPAIAN KINERJA C. ASPEKKEUANCAN

D. STRATEGI PEMECAHAN MASALAH

LAMPIRAN-LAMPIRAN

Laporan kine rja instansi pemerintah diharapkan dapat memenuhi tujuan- tujuan akhir yang diharapkan yaitu terciptanya kepemerintahan yang baik (good governance). Sebelum tercapai tujuan itu, terdapat sasaran-sasaran antat-a yang antara lain ialah terciptanya sistem pelaporan akuntabilitas yang dapat meningkatkan kepercayaan terhadap pemerintah dan nleningkaulya icine rja instansi pemerintah dalarn menjalankan misi masing- masing.

Dari format laporan kinerja instansi pemerintah yang 1;erangkanya disebutkan di atas, diharapkan setiap instansi pemerinlah dapal mengungkap: a. Kebijakan dan strategi yang ditetapkan dalarn rnenjalankan nlisinya; b. Knerja instansi, dengan rnenjelaskan berbagai hasil dan Ila~nbatall

mencapai hasil; c . Menetapkan strategi pe~necahan nlasalah yang dijunlpai u n ~ u k

dilaksanakan pada masa-masa yang akan datang. Dengall demikian, diharapkan, walaupun pejabat instansi bergantiganti narnun siste~n masih berjalan terus dan perbaikan yang terus-menerus dapal dilakukan.

3. Penjelasan Isi Pokok Laporan Akuntabilitas Kinerja lnstansi Pemerintah

Banyak cara penyajian inforrnasi dalarn laporan dan banyak jalan dalarn penyusunannya. Untuk laporan akuntabilitas kinerja instansi pernerintah (LAKIP), dapat dimungkinkan adanya berbagai variasi dalam penyajiannya. Akan tempi yang terpenting adalah memenuhi sebagai media akuntabilitas secara umum dan secara khusus mkrnenuhi sebagai media akuntabilitas kinerja. Sekali lagi sesuai konsepkonsep akuntabilitas dan konsep pelaporan pengukuran kinerja, maka laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah harus dapat memenuhi dua ha1 pokok tersebut.

Sebagai media akuntabilitas, LPLKIP dituntut dapat melaporkan berbagai jawaban atas pertanyaan yang menyangkut penugasan (arnanah) yang diberikan dan pertanggungjawabkan petnakaian sumber daya unruk menjalankan misi (penugasan) tersebut. Sebagai laporan kinerja, LAMP hendaknya dapat menyajikan inforrnasi-informasi bagi mengelolaan (manajemen) kegiatan-kegiatan atau program yang dilaksanakan oleh suatu organisasi. Informasi itu utamanya ditujukan untuk dapat dipakai sebagai umpan balik bagi pengambilan keputusan.

Jadi di dalam LAMP setidaknya misi, tujuan, sasaran, kebijakan dan suategi untuk rnencapai sasaran, dan kinerja organisasi. Dengall dernikian rnaka sebuah LAKIP akan dapat menjawab apakah suatu organisasi instansi dapat rnelaksanakan misinya dan mencapai tujuan-tujuan yang telah diletapkan.

Format dan sistematika LAKIP dapat disajikan mengikuti sisternatika sebagai tersebut pada Lampiran I modul ini. Penjabar-a11 lebih lalljut isi mareri berpedoma~i pada Bab 111 rr-odul ini.

Pemanfaatan W P juga terkait dengan pemrosesan lebih lanjut dan LAKIP oleh pihak internal maupun eksternal. Jadi LAMP harus dikemas dengan menggunakan ukuran yang standar. Berikut ini beberapa persyaratan standar yang disarankan: a. Ukuran : Kertas Kuarto b. Besarnya huruf hendaknya standar yaitu ukuran font-nya 12. c. Identifikasi L.AKIP padajudul hendaknya meliputi:

Nama Instansi

Periode yang dilaporkan

Nomor dan tanggal Laporan

Agar lebih bermanfaat penyusunan LAKIP hendaknya secan proposional seirnbang dan mengungkapkan hal-hal yang penting. Unruk mencapai tujuan ini proporsi isi tulisan dalarn LPLKIP berkisar pada perirnbangan sebagai berikut:

Bab I Pendahuluan : antara 5 % - 10%

Bab 11 Perencanaan Stratejik : antara 25% - 35%

Bab I11 Akuntabilitas Kinerja : antara 45% - 55%

Bab IV Aspek keuangan : antara 10% - 15%

Bab V Penutup : antara 5% - 10%

Jumlah keseluruhan bagian dalam laporan dari Bab I sarnpai Bab \' men* 109%. sehmg&a pa-haanJumhh . *

l # a L u W d a n .k@mhl3 " ~~~~

B. PROSES PENYAMPAIAN LAKlP

Agar dapat bermanfaat bagi para pemakai baik pihak internal maupun eksternal organisasi instansi, LAMP hendaknya disusun pada setiap akhir tahun anggaran. Untuk dapat lebih bermanfaat LAKIP hendaknya selesai disusun paling lambar tiga bulan setelah tahun anggaran berakhir dan disampaikan kepada pihak- pihak yang berkepentingan paling lambat tanggal 10 bulan berikutnya.

Proses penyampaian LAK.IP ini diutamakan kepada pihak yang memberi m a d a t atau pihak yang memberi amanah atau delegasi wewenang. Setelah itu, barulah pihak-pihak lain yang terkait dapat diberikac sesuai ketentuan perundangan yang berlaku. Oleh karena keterbatasan dana yang dirniliki pemerintah, maka publikasi LAUP hendaknya dilakukan dengan prinsip kehematan. Pihak-pihak lain yang membutuhkan dapat mendapat copy-nya dengan rnengganti biaya cetak yang besarnya ditentukan oleh pimpinan instansi p e m e r i n ~ h yang bersangkutan.

C. PEMANFAATAN LAKIP

LAKIP pada dasarnya merupakan laporan kepada pihak eksternal, walaupun manfaatnya lebih banyak bagi pihak internal organisasi instansi. Oleh karena itu, penyajian informasi dalam LAKIP harus dipertimbangkan untuk digunakan

44 Tim A s i s m i Peluporan A KIP

pihak luar. Tidak tertutup kemungkinan pihak luar tersebut tidak istilahistilah teknis yang digunakan dalam laporan. Jadi berbagai dan instrumen hamlali disediakan agaii laporan dapat media komunikasi yang efektif. Misdnya, disediakan gfossary dilarnpirkail dibelakang batang tubuh laporan sedangkan singkatan-singkatan khusus ditempatkan pada halaman setelah daftar isi.

Pemanfaatan W P akan lebih optimal jika pihak-pihak internal yang berkepentingan dapat menggunakan sebagai sarana proses belajar untuk mencapai perbailcan teruqmenerus. Hal ini tidak terbatas pada unit-unit yang diinformasikan kine janya rendah, akan tetapi semua un i t Unit pendukung dan unit penunjang dapat mawas diri dan melakukan refleksi seperti halnya unit yang didukungnya.

D. IMPLlKASl PEMANFAATAN LAKIP BAG1 PEMBERI MANDAT

LAKIP sebagai media akuntabililas dapat digunakan oleh pemberi mandar (pimpinan yang lebih tinggi) untuk mengevaluasi akuntabilitas kinerja instansi termasuk individu atau pejabat publik yang bet-tanggungjawab atas mandar tersebl~t. Dalam tataran Pemerintah Dael-ah LAKIP Pemerintah kora atau kal~upaten dapat memba\+a konsekuensi apakah pertangggungjawaban se.01-ang R~rpati atau Walikota dapat diterirna ole11 nlayol-itas rnasyarakat/publik. Jika laparan akuntabilitas tersebut tidak ditel-ima atau ditolak, ~naka merlipunyai konsekuensi terhadap Bupati atau M'alikota tersebut u ~ l t u k bersedia rnengnndurkan diri atau dibel-hentikan.

Demikian halnya dengan pejabat di tingkat pusat Me11te1-i dan h t u a LPND . . jlka Presiden tidak rnenerima LAMP yang disusunnya maka ini berani rnernpunyai konsekuensi sepertinya halnya pada tataran pemerintah daerah. Presiden dapat meminta perta~iggung jawaban para menteri dan ketua LPND rnelalui L A U P ini. Namun demikian, untuk masa sekarang ini belum diterapkan secara formal persis seperti amanat UU no.22/1998 untuk pemerintah daei-ah. Sebaliknya, di lain pihak jika akuntabilitas yang sudah menjadi tuntutan niasyarakat ini dipenuhi, instansi atau pejabat publik yang bersangkutan akan rnendapatkan kepercayaan serta diakui keberadaannya yang nlenibela kepentingan rnasyarakac banyak. Meningkaulya kepel-cayaan masyarabt yailg menjadi stakeholder instansi tersebut berarti instansi ini atau pejabarnya rne~ingkat pula kredibilitasnya. Dengan kredibilitas ini maka secara logika pelaksanaan tugas dan tanggung jawabnya dapat dilakukan densan lebih baik.

Siiar i11i 12AIiII' I v b i l l d i t u j u k a n u n t u k m e l n b a n t u l ' r e s i d c l ~ dalarn 1nc1nl)e1~~;ingg111igjaival>a11 pelahanaan GBHN dan p c ~ - a r u ~ ~ a l i ~)cix~nd;l-~~g;in ).al~g bc~-laku kcpada hlajelis I'el-musyawarata11 kikyar. 1AKll' d;il);ir ~rlc~ljatii sat-ana yalig sallgar penring guna penjusunan ~)crtangg~~ngjai\r:it)ii~~ itu s e ~ i a p r a l ~ u n .

A. KESIMPULAN

Laporan Akuntabilitas Kiilerja Instansi Pcmerintah (LEIKIP) merupakan nict-

d ia akuntabili tas yang dapat digunakan sebagai alat kornunikasi pertanggungjawabari dan peningkatan kine j a instansi Pernerintah. hledia ini sangat penting untuk d i p a h sebagai umpan balik pengarnbilan keputusan pihak-pihak terkait. Untuk mhap awal LAKIP ini dapat dipakai sebagai alat untuk perbaikan guutnuzncedan manajernen di lingkungan instansi pemerintah. Pada lingkup pemerintahan LAKIP dapat membantu Presiden untuk digunakan sebagai bahan pertangyungjawabannp kepada Lembaga Perwakilan Rakyat.

Bagi instansi pernerinrah sendiri yang memberikan akuntabilitgsnya kepada pemberi mandat, jika akuntabilitas itu diterima, media ini dapat dipakai sebagai alat belajar untuk dapat mengelola sumber daya dan melaksanakan rnandat secara lebih akuntabc!. Pada plirannya nanti informasi dalarn LAKIP bisa digunakan sebagai media akuntabilitas kepada publik (public acccountability).

Beberapa prinsip pen)usunan dan penyajian laporan telah disajikan dengan berbagdi pertirnbangan. Pri~isip-prinsip pelaporan )ang baik mungkin saja tidak dapat diterapkan semuanya untuk LAKIP. Untuk itu perlu dilakukan "Ira&

off' antara prinsip pr ig salu dengan )ang lainnya. Narnun, perlu dijaga agar laporan rersebut masi!) memenuhi nljuaii pcnyusunannya.

B. EVALUASI

Bahan atau rnateri pembelajaran ini diharapkan dapat dipakai untuk para peserfa didik, pimpinan, nias~arakat luas pemcrliati, dan para instruktur atall rasilitator dalam rnelakukan kampanye pcningkatkan akuntabilitas kinerja insunsi pemcrintah dan dala~n ~nelaksanakari asistensi pembangunan dan pengembangan sistem akuntabiiitas kine rja iiistansi pemerintah. Evaluasi secara sehlas terliadap pemahaman bahan pernbelajaran ini dapat dilakukan dengzn cara mengevaluasi daftar siir~ak yang ada di dalam modul ini. Evaluxi secar-a lebih mendala~n terliadap penerapal motlill ini dapat dilakukan jika peserta dalam proses pernbelajaran ini ela ah menyusun M I ' yang sctsungguhn!~ a u u paling tidak prototipelAKIP yang dibuat oleh para peserta.

Tim A s i s m ' Pelaporun A KIP 47

Hal-ha1 yang belunl jelas yang diuraikat~ pada I'edornan Pen).i~sunan Pelaporan AMP diharapkan dapat dilengkapi atau dipel-dalatn dengat) materi-matet-i dalarn buku modul 1 sampai 4 sehingga implernentasi sistern akuntabilitas dan penpsunan LAE(IP dapat segera terivujud sccal-a pat-ipr~rna di scmua jajaran ins~ansi pelnet-intah. Mareri yang sekir-an>-a dianggap arau dii~lrc.~-p~erasika~i ber-beda (tidak jelas), para pe~nakai ditnolion ttntuk ~iien;t~~)*akari kepada fasilitator atau langsung kepada tim asistc~isi akuntal~ilitrls kinclja instarisi pemer-in tali.

C. TINDAK LANJUT

L M P Jang telah disusun oleh instansi hendaknya dipakai sebagai alar obser\.asi untuk melakukan intt-ospeksi dan reileksi tel-liadap pe1aksatla;tll tugas dan tanggungja\vab pejabat pt~blik. Oleh karenanya LAKIP diharapkan scciit-a tcl-us menerus rnendorong perbaikan pt-oses n~anajemen di berbagai lembaga/ instansi pemerintah.

Dari hasil pembelajaran i11i perlu tindak la11jut yang konh-it, yaitu Inenerapan sistern akun~~bi l i ras kinerja instansi Petnet-inrah pada unir kelja masing-~nasing dan rnet~~akainya sebagai bahan belajar (itanling) agar dapar dicapai per-baikan tet-us-mener-us itu. Kl~usus mengcnai Modul-3 tenung pelapot-a11 AMP ini hany:~ akan berhasil kalau dipraktekan. lnti pokok pen~belajarannsa adalall ~nelalui pendekatan belajar dengan beker-ja ( l ea tn ln~ /r; doing). l'a11pa pemakaian pendekatan ini tnaka ~ n o d u l pernbelajaran ini tidak aka11 I>e~.l~asil de~lgan baik.

hlengingat LAKIP akan dipet-gunakan secara tcl-11s-mcncl-us dan saling tcrkait dalarn sister11 inforrnasi dan sistem manajemen i~lstar~si-i~lsu;~si p c ~ ~ ~ e ~ - i r l t a l i , b a l ~ k a l ~ secara nasional diharapkan dapar dike~nbangkan dalarn tcntuk, warna, klasifikasi pen~i tnpanan, sarana pendukung penyimpanan dan pe~neliharaan, clan sebagainya, dalam satu sistem inforrrlasi akuntabilitas kinerja instansi pe~ner intah ( S W P ) . Sistem ini perlu dibangurl baik di tingkat instansi tnaupun sccara nasional, karena terkait dengan progr.aIn pengembanga11 Telenlatika Nasional yang sedang dibangu11.

48 Tim A.ti.th.ti hlnhoran. AKIP

~ ~p - ~ . . -. ~ - - .~ -. --

DAFTAR KEPUSTAKAAN -. . - - ~ ---- ~ . . . ..

.. . .- .- -- - .- - . - - a - - - -. - pp - . -

--.-- ~ .- -

LAMPIRAN I : Format LAKlP , - -~ .. .. .

r . --

I I

BAS I1

I 1 i'ERE&CANAAN STRAI'EGIK

................................................................ I " )

.........................................................................................................................

I .........................................................................................................................

A. VISI DAN MIS1

1 . Per11yataa.n Visi .................................................................................................................. .................................................................................................................. i ...............................................

2. Pelljclaan h l d n a ..................................................................................................................

i .................................................................................................................. .......................................

3. Pernyataanhlisi !

....................... .. .............................................................................. .......................................................................................................... ! I .......................................................................................................... i

I I ,

..................................................................................................................

4. Pe~ijelasan Masirlg-~rlashig Visi

..................................................................................................................

..................................................................................................................

..................................................................................................................

....................................

1 B. TUJUAN D A N S f i A R A N

(diisi uraia~i secara tegas danjelz tentang tujuarl dan sasaran urltuk tahu~i yang bersangkutan/ pada saat laporan dibuat dan tahun-tahun berikutnya dalam kul-un waktu 5 tahun, 1999/2004).

C. CARA PENCAPAWN TUPAN DAN SASARAN

(diisi strategi kebijaksanaan clan caracara untuk rnencapai tujuan dan rxaran vang telah diretapkan p d a butir B, diikuti program dal. Iegi~tarl

, yang akan ditempuh. Perlu pula diberikan penjelasan untuk mernperkuat 1 argumentasi program dan kegiatan/upaya-upaya pokok).

-- I

L .- -- -- - --

.... .: r ', .- : ~

.:.. . . . . . BAB IV .... .-, ::.- ., . i . . . . q;.. :. . . . . . . . . . . . . , , ' , : . . . . . ;; - c,, . ' ;,,5

". .' PENUTUP . . . . . . , ,- . . i

' - . .A .TINJAUAN UMUM A < " '

. . . +

.................................................................................................................

................................................................................................................................ . . . . _ , .

. ,> !:.' '.:->':,.. . : . , . ,., . !. ,:.. . . . . .......................................................................,........................................................

, ,. , , . .

................................................................................................................................ . . . . . . . . . . . . .

, . , . . . ................................................................................................................................

1 . . '

' . . B. TINJAUAN KHUSUS

................................................................................................................. ................................................................................................................................ ................................................................................................................................

. . ................................................................................................................................ ................................................................................................................................

................................................................................................................. I ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ '

i ................................................................................................................................ I ................................................................................................................................

. . . . I . - . - , .. -. . , '.. c , .. - . . . . , . . '. -" C. SARAN TINDAK L,ANJUT '

. . .................................................................................................................. , .

,', : ............ "" .................................................................................................................. . . . . . . - , . . . . . . . . . . . . . . ? - , . ; . . , . . . . . . . . ,. . , . . , .

>" . : . . . . ..............................................,........................,..........*............................................ . :.:,.&L .*..- . ,. . : . !;/..', . - . . .

. . C . -,,- ' \ ., .. " . ' '. I.

..

i

Akuntabilitas dan Good Governance, Modul 1 dari 5 Modul ...

Documents

Transcript of Akuntabilitas dan Good Governance, Modul 1 dari 5 Modul ...