Lean dan Eliminasi Pemborosan:

Evaluasi Dampak Penerapan Lean di

RSIA Kemang Medical Care (KMC)

A. Heri Iswanto

Gatot Soeryo Koesoemo

MS. Wibisono

Pendidikan: PhD : Ilmu Ekonomi Master : Administrasi RS Sarjana: Manajemen RS Posisi: Direktur Umum Kemang Medical Care

A. HERI ISWANTO

Lean dan Efisiensi •  Organisasi dikatakan efisien jika mampu menggunakan seluruh sumberdaya yang

ada untuk menghasilkan suatu nilai tambah dengan pemborosan seminimal mungkin (Joosten et al, 2009).

•  Lean merupakan sebuah sistem manajemen yang fokus pada efisiensi.

•  Lean adalah “sebuah filsafat pertumbuhan jangka panjang lewat upaya peningkatan nilai pelanggan, masyarakat, dan ekonomi dengan tujuan mengurangi biaya, mempercepat waktu layanan, dan meningkatkan mutu lewat eliminasi pemborosan secara total” (Boos dan Frank, 2013; Lean Enterprise Institute, 2009).

Lean dlm Industri Otomotif •  Lean diwacanakan pertama kali pada industri

otomotif oleh sistem manajemen Toyota pada

tahun 1970-an.

•  Aplikasi ini dikembangkan dari filosofi yang lahir

pada tahun 1890-an (Emiliani, 2006).

•  Dengan menggunakan sistem lean, Toyota

berhasil menjadi pabrik otomotif terbesar di

dunia, dengan keuntungan 8 (delapan) kali lipat

lebih tinggi dari rata-rata industri otomotif di

dunia.

•  Toyota menghasilkan 40% model mobil yang

paling handal di pasaran (Furfari, 2011).

Lean dlm Industri Kesehatan •  Prinsip lean memang baru memperoleh perhatian besar pada tahun 1992

(Landsbergis et al. 1999; Naylor et al. 1999; Waring dan Bishop, 2010).

•  Perhatian ini datang ketika Womack et al. menerbitkan buku “The Machine that Saved the World” yang kemudian menjadi buku best-seller (Wang dan Huzzard, 2011).

•  Istilah lean sendiri baru dipopulerkan pada tahun 1996 (Viorel dan Mihaela, 2013).

•  Empat tahun kemudian, lean diterapkan pada bidang-bidang pelayanan di dunia.

•  Lean mulai diperkenalkan di dunia pelayanan kesehatan pada awal 2000-an (Young dan McClean, 2009).

•  Lean menunjukkan kemampuan lebih baik diterapkan dalam dunia industri kesehatan dibanding model lain (Wang dan Huzzard, 2011).

•  Wacana lean healthcare dalam layanan kesehatan sejak saat itu mulai muncul.

Lean Healthcare

•  Lean healthcare didefinisikan sebagai “eliminasi pemborosan dalam setiap bidang kegiatan dengan tujuan mengurangi persediaan, siklus waktu layanan, dan biaya, sehingga pada akhirnya pelayanan pasien bermutu tinggi dapat diberikan dengan cara yang se-efisien, se-efektif, dan se-responsif mungkin, sementara tetap mempertahankan nilai ekonomis organisasi” (Doss dan Orr, 2007).

•  Prinsip lean baru diterapkan secara keseluruhan di rumah sakit pada tahun 2005. •  Pada saat ini, rumah sakit yang menjadi perintis adalah Virginia Mason di Seattle, Flinders di

Adelaide, dan Thedacare di Wisconsin (Fillingham, 2007). •  Proyek-proyek lean berhasil menunjukkan kemajuan di rumah sakit-rumah sakit tersebut. •  Setelah itu, penerapan lean merambah pada berbagai rumah sakit di penjuru dunia, dan

hasil penelitian yang menunjukkan kasus-kasus positif terkait penerapan lean di rumah sakit semakin meningkat.

Eliminasi Pemborosan

•  Reduksi biaya (Jones, 2006; Doss dan Orr, 2007; Furfari, 2011; McCullock et al. 2010; Adrian, 2011),

•  Mengurangi persediaan di rumah sakit (Hintzen et al, 2009; Rutledge et al. 2010; Berczuk, 2008; dan Bahensky et al. 2005)

•  Meningkatkan rasio perputaran persediaan (Furfari, 2011; Van den Jaap et al. 2005; Crooty, 2009).

•  Mengurangi frekuensi kejadian layanan cacat (Hintzen, 2009; McCullock et al. 2010; Miller, 2008; Jimmerson et al. 2005; Ballé dan Regnier, 2007)

•  Mempercepat proses layanan (Hassel et al. 2010; Van den Jaap et al. 2005; Escobar dan Elena, 2005; Raab et al. 2008; Fillingham, 2007; Ben-Tovim et al. 2007)

•  Mengurangi waktu tunggu (Taninecz, 2007; Crew, 2010; Melanson et al. 2009; Faull dan Boosyen, 2007).

Metodologi Lean

Studi Poksinska (2010) memberikan 26 metodologi lean yang dapat digunakan dalam pelayanan kesehatan, 18 diantaranya telah digunakan oleh berbagai penelitian sebelumnya yang ditinjau oleh

Poksinska (2010).

Tools Tipe Waste/ pemborosan Inventory Transport Defects Process Time Movement Production

5S ! ! ! ! ! ! ! Manajemen Visual

!

Quicksetup ! Kanban ! ! Value Stream Mapping

! ! ! ! ! ! !

Kaizen ! ! ! ! ! ! !

Hasil Penelitian

•  Penerapan lean dalam konteks eliminasi pemborosan •  Dampaknya terhadap aspek kinerja antara baseline,

bulan ketiga dan bulan keenam setelah penerapan lean

36

16

41

56

64

32 28

37 32

26

39 42

31

45

39

49

28

10

39 38

32

43 44

37

46

37 40

18

4

46 42

38

46

Pelang

gan p

uas

Obat &

Alkes a

kurat

RM leng

kap

Percep

atan l

ayan

an SPA

Percep

atan l

ayan

an SPOG

Waktu

tungg

u > 30

mnt

SPA

Waktu

tungg

u > 30

mnt

SPOG

Produk

tivita

s Ass

Apotek

er

Produk

tivita

s Staf

RM

Produk

tivita

s Ass

Dokter

Produk

tivita

s Ass

Apotek

er

Dampak penerapan lean terhadap aspek kinerja

Baseline Bulan ke-3 Bulan ke-6

Pembelian persediaan Rerata Persediaan farmasi HPP Baseline 190,464,620 1,324,548,516 841,163,783 Bulan ke-3 148,931,780 1,202,542,963 480,921,021 Bulan ke-6 121,609,960 839,945,155 137,695,927

-

200,000,000

400,000,000

600,000,000

800,000,000

1,000,000,000

1,200,000,000

1,400,000,000

Dampak penerapan lean terhadap aspek ekonomi

Dampak penerapan Lean terhadap: 3 bln 6 bln Uji Kualitas Pelayanan 0.117 0.028 Pearson Chi-Square Reduksi Kesalahan dan Insiden 0.002 0.000 Pearson Chi-Square Kualitas Rekam Medik 0.181 0.159 Fisher's Exact Test Biaya pembelian barang farmasi 0.000 0.000 t-test Jumlah item barang farmasi 0.000 0.000 t-test TAT Klinik Anak 0.038 0.007 Mann-Whitney U / t-test TAT Klinik Ibu 0.326 0.027 Mann-Whitney U Reduksi Waktu Tunggu Klinik Anak 0.399 0.004 Pearson Chi-Square Reduksi Waktu Tunggu Klinik Ibu 0.000 0.000 Pearson Chi-Square FTE asisten apoteker 0.615 0.007 Pearson Chi-Square FTE asisten dokter 0.210 0.009 Pearson Chi-Square FTE staf rekam medik 0.168 0.015 Pearson Chi-Square FTE staf rumah tangga 0.247 0.025 Pearson Chi-Square

Dampak penerapan lean antara baseline, bulan ketiga dan bulan keenam

WE pada Persediaan

•  Faktor persediaan dalam penelitian ini ditemukan menurun setelah tiga bulan penerapan lean.

•  Hasil ini sejalan dengan berbagai penelitian yang menunjukkan kalau penerapan lean berdampak pada reduksi persediaan seperti dikemukakan Buggy dan Nelson (2005), Cottington (2008), Faull dan Boosyen (2007), dan Van den Jaap et al. (2005).

•  Efisiensi terlihat karena pembelian yang turun konsisten mampu mengkompensasi penjualan yang terus meningkat, sedemikian hingga rasio justru semakin naik.

•  Tidak banyak penelitian penerapan lean di rumah sakit yang mengalamatkan masalah persediaan. Poksinska (2010) hanya menemukan dua studi dari 57 studi yang direviewnya.

•  Kedua studi menggunakan biaya persediaan sebagai proksi atas waste/ pemborosan persediaan.

WE pada Rasio Perputaran Persediaan

•  Variabel penurunan biaya persediaan digunakan karena biaya persediaan merupakan salah satu biaya yang paling menantang dalam perhitungan secara akuntansi (Monk dan Wagner, 2013).

•  Rasio perputaran farmasi sebelum penerapan lean adalah 1,6 kali dalam sebulan. Hal ini menunjukan bahwa persediaan farmasi dijual 1,6 kali. Dengan begitu periode rata-rata barang tersimpan dalam waktu 20 hari (31/1.6).

•  Tiga bulan setelah penerapan lean, rasio perputaran meningkat menjadi 2,5. Hal ini meningkatkan periode rata-rata tersimpan menjadi dalam waktu 12 hari.

•  Enam bulan setelah penerapan lean, ditemukan lebih tinggi lagi yaitu 6,1 yang mengakibatkan periode rata-rata persediaan tersimpan hanya 5 hari.

WE pada Kesalahan

•  Reduksi kejadian layanan cacat/ buruk dalam penelitian ini menggunakan variabel kesalahan obat.

•  Dalam penelitian ini, kesalahan obat dilihat dari perspektif persediaan.

•  Karenanya, nilai penurunan 42% harus dipandang sebagai penurunan kesalahan dalam manajemen yaitu pada data obat yang tersedia di komputer dan data obat yang tersedia di tempat fisik.

WE pada Waktu Pelayanan

•  Pada klinik anak, signifikansi terjadi bukan saja pada perbandingan antara baseline dengan bulan ke 6, namun juga pada bulan ke-3 bulan terhadap bulan ke-6.

•  Hal ini menandakan adanya peningkatan drastis proses pelayanan pada saat setelah 3 bulan di klinik anak.

•  Lebih lanjut, Coons (2007) berpendapat bahwa implementasi lean akan memberikan penurunan TAT antara 25-50%, sejalan dengan hasil yang ditemukan oleh penelitian ini, yaitu sebesar 28%.

WE pada Waktu Tunggu

•  Hasil analisis menunjukkan pula kalau terdapat perbedaan FTQ yang signifikan dalam klinik anak maupun klinik ibu.

•  Signifikansi terjadi bukan saja pada perbandingan antara baseline dengan bulan ke-6 maupun antara baseline dengan implementasi bulan ke-3, namun juga pada bulan ke-3 bulan terhadap bulan ke-6.

•  Hasil penelitian tersebut diatas didukung pula dengan penelitian yang dilakukan oleh Sunyog (2004), Buggy dan Nelson (2005), Jones dan Mitchell (2006), Raab et al. (2008), Fillingham (2007), Faull dan Boosyen (2007), Furfari (2011), Crooty (2009), Hassel et al. (2010), dan Van Den Jaap et al. (2005).

WE pada Reduksi Jarak

•  Reduksi jarak tempuh merupakan hasil dari penghematan dalam desain ulang layout rumah sakit (Nasiri, 2009).

•  Studi Nelson-Peterson dan Leppa (2007), ukuran yang digunakan adalah jumlah langkah yang diambil pegawai. Studi mereka menemukan reduksi dari 5.818 langkah menjadi hanya 846 langkah, sebuah penghematan sebesar 85%.

•  Pada penelitian ini, redesain tidak dapat dilakukan dan karenanya reduksi dihitung berdasarkan jarak sebagai residu dari perlakukan-perlakuan umum lean yang tidak diarahkan khusus untuk mengurangi jarak tempuh.

•  Sungguhpun demikian, hal ini telah cukup menghasilkan reduksi dari 30 meter menjadi 14 meter, yang berarti menghemat 53%.

WE pada Produktivitas

•  Dampak penerapan lean terbukti kalau produktivitas SDM RS setelah penerapan lean lebih tinggi dibandingkan sebelum penerapan lean.

•  Coons (2007) berpendapat bahwa penerapan lean akan memberikan peningkatan produktivitas antara 10-35%.

•  Hasil ini sejalan dengan penelitian Raab et al. (2008) dan Hassel et al. (2010). •  Produktivitas baru meningkat setelah penerapan enam bulan disebabkan oleh

sulitnya mengubah faktor manusia dalam sistem lean. •  Dalam sejumlah kasus, produktivitas bahkan dapat menurun pada awal-awal waktu

penerapan lean karena reaksi negatif dari sumberdaya manusia.

Referensi Adrian, Nicole, (2011). A Lean Transformation, Quality Progress, February, Vol. 44, No. 2; pp. 40 Bahensky JA, Roe J, dan Bolton R. (2005). Lean Sigma—Will It Work for Healthcare? Journal of Healthcare Information

Management Vol. 19, No.1, pp. 39-44 Ballé M, dan Regnier A. (2007), Lean as a learning system in a hospital ward, Leadership in Health Services, Volume

20, No. 1, pp. 33-41. Ben-Tovim D, Bassham J, Bolch D, Martin M, Dougherty M, dan Szwarcbord M. (2007). Lean thinking across a hospital:

redesigning care at the Flinders Medical Centre. Australian Health Review, Vol. 31, No. 1, pp. 10-15. Berczuk, Carol, (2008). The Lean hospital, The Hospitalist, June. Boos, Hannah dan Frank, Zach, (2013). Lean Principles In Healthcare Rehabilitation: Suggestions For Implementation.

In: Proceedings of the Seventh International Conference On Healthcare Systems & Global Business Issues. Jaipur: Jaipur National University.

Buggy, JM dan Nelson, Jennifer, (2005) Applying Lean Production in Healthcare Facilities, Implications Vo. 6, No. 5, pp: 1-5

Coons, J.A. (2007). Beginning the Lean Improvement Journey in the Clinical Laboratory, white paper. KoBSON. Cottington, Sarah, (2008) Lean Healthcare Processes at Pella Regional Health Center. (on-line), Available:

http://www.ihconline.org/UserDocs/ Pages/PellaRegional HealthCenter_Success_Story.pdf diakses pada 20 September 2013.

Crew, Jamie, (2010). A lean, keen, kid-center machine: change in children’s ED, Emergency Medical Journal, Vol. 27, pp. 10.

Crooty Glenn, (2009). Leadership Summit Lean Healthcare, RWD Technologies, AHA. Dahlan, Sopiyudin (2010), Besar Sampel dan Cara Pengambilan Sampel dalam Penelitian Kedokteran dan Kesehatan,

Salemba Medika Doss, Richard dan Orr, Cameron, (2007). Lean Leadership in Healthcare, White Paper, (on-line), Available: http://

www.solutionsthatperform.com diakses pada 9 September 2013. Emiliani, M.L. (2006). Improving business school courses by applying lean principles and practices, Quality Assurance

in Education, Vol. 12, No. 4, pp. 175-187. Escobar, Daisy dan Elena, Revilla, (2005) The Customer Service Process : The Lean thinking Perspective, IE Working

Paper. Faull, Norman, dan Boosyen, Tony, (2007) Lean Healthcare: Learning via Action Research, POMS 18th Annual

Conference Dallas, Texas, USA. Fillingham D. (2007). Can lean save lives? Leadership in Health Services, Vol. 20, No. 4, pp. 231-241. Furfari, Kristin, (2011). The Lean Hospital: What does it mean?, University of Colorado Hospital (on-line), Available:

http://www.uch.edu diakses pada 9 September 2013. Hassel LA, Glass CF, Yip C, dan Eneff PA, (2010), The combine positive impact of Lean methodology and Ventana

Symphony autostainer on histology lab workflow, Biomedical Central. Hintzen, Barbara L., Scott J Knoer, Christie J Van Dyke, dan Brian S Milavitz. (2009). Effect of Lean Process

Improvement Techniques on a University Hospital Pharmacy. American Journal of Health System Pharmacists, Vol. 66, No. 2, pp. 2042-2047.

Huang, F-T. (2007). Medication Error Reporting: A Review of Nurses’ Perception. Proceedings of the Salford Postgraduate Annual Research Conference, pp. 141-158

ICWAI. (2008). Management Accounting Strategic Management. Study Notes. Jimmerson C, Weber D, dan Sobek D. (2005). Reducing waste and errors pp. Piloting Lean Principles at IHC. Journal

on Quality and Safety. Vol. 31, No.5, pp. 249-257.

Jones D, dan Mitchell A. (2006). Lean thinking for the NHS. London: NHS Confederation. Joosten Tom, Bongers Inge, dan Janssen Richard, (2009). Application of Lean Thinking to Health Care; issues and

observations, International Journal for Quality in Health Care Kotler, P., Keller, K.L. (2012). Marketing Management, 14th Edition. New York: Prentice Hall. Landsbergis, P.A., Cahill, J., dan Schnall, P. (1999), The Impact of Lean Production and Related New Systems of Work

Organisation on Worker Health. Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 4, Vol. 2, pp.108-130. Lean Enterprise Institute. (2009). What is lean? (on-line). Available: http://www.lean.org/whatslean/ diakses pada 16

November 2013. McCullock Peter, Kreckler Simon, New Steve, Sheena Tezen, Handa Ashok, dan Catchpole Ken. (2010). Effect of

“Lean” intervention to improve safety processes and outcome on a surgical emergency unit, British Medical Journal, Vol. 341, pp. 5469.

Melanson, Stacy Ellen M. Goonan, Margaret M. Lobo, Jonathan M. Baum, José D. Paredes, Katherine S. dan Santos, (2009). Applying Lean/ Toyota Production System Principles to Improve Phlebotomy Patient Satisfaction and Workflow, American Journal Clinical Pathology Vol. 132, pp.914-919.

Miller, Herman, (2008). Lean Healthcare, Zeeland, Michigan: Herman Miller. Minitab, (2010), Meet Minitab 16, Minitab Inc. Monk, E., Wagner, B. (2013). Concepts in Enterprise Resource Planning. 4th Edition. Cengage Learning. Nasiri, S.D. (2009). Lean Thinking and Queue Modelling in Healthcare. Lancaster University Management School. Nelson-Peterson D, dan Leppa C. (2007). Creating an environment for caring using lean principles of the Virginia

Mason Production System. Journal of Nursing Administration. Vol. 37, No. 6, pp.287-293 Naylor, Ben J, Naim, M. M., dan Berry, D. (1999) Leagility: Integrating the lean and agile manufacturing paradigms in

the total supply chain - Strategies for Enriching, International Journal of Production Economics, Vol. 62, No. 1-2, pp. 107-118.

Poksinska, B. (2010). The current state of Lean implementation in health care: literature review, Quality Management in Health Care, Vol. 19, No. 4, pp. 319-329.

Raab SS, Grzybicki DM, dan Condel JL, (2008). Effect of Lean method implementation in the histopatology section of an anatomical pathology laboratory, Journal of Clinical Pathology Vol. 61, No. 11, pp. 1193-1199

Rutledge, J., Xu, M. dan Simpson, J. (2010). “Application of the Toyota Production System Improves Core Laboratory Operations”, American Journal of Clinical Pathology, Vol.133, pp: 24-31.

Stratton, K. M, Blegen, M. A., Pepper, G. Dan Vaughn, T. (2004). Reporting of Medication Errors By Pediatric Nurses, Journal Of Pediatric Nursing. Vol. 19, No.6, pp. 385-92.

Sunyog M. (2004). Lean Management An Six Sigma Yield Big Gains In Hospital’s Immediate Response Laboratory, Clinical Leadership Management

Taninecz, George, (2007). “Pulling” Lean Through a Hospital Departments at Windsor’s Hôtel-Dieu Grace. Lean Enterprise Institute.

Van den Jaap, H., Does Ronald, dan Verver John, (2005). Six Sigma in Healthcare: Lessons Learned from a Hospital, Intenational Joutnal Six Sigma and Competitive Advantage, Vol 1, No. 4.

Viorel, B., dan Mihaela, C.A. (2013). Lean Hospital - Conceptualization and Instrumentation. Ştiinţe Economice Tom XVIII.

Wang, Y., dan Huzzard, T. (2011). The Impact of Lean Thinking on Organizational Learning. Knowledge and Capabilities Conference Proceedings.

Waring, J. J. dan Bishop, S. (2010). Lean Healthcare: Rhetoric, Ritual and Resistance. Social Science & Medicine. Vol. 71, pp. 1332-1340.

Young, Terry, dan McClean Sally. (2009). Some challenges facing Lean Thinking in healthcare. International Journal for Quality in Health Care; Vol. 21, No. 5: pp. 309–310.