7053T-LN4-S5-R_0_

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

1/30

7053T - IT Project Management

LECTURE NOTES

Manajemen Waktu Proyek TI

IT Project time management

Bachtiar H. Simamora, M.Sc., Ph.D

[email protected]

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

2/30


TUJUAN PEMBELAJARAN

1. Memahami pentingnya jadwal proyek dan manajemen waktu proyek yang baik

2. Mendefinisikan kegiatan-kegiatan dalam proyek sebagai dasar untuk mengembangkan

jadwal proyek

3. Menjelaskan bagaimana manajer proyek menggunakan diagram jaringan dan dependensi

diagram untuk membantu dalam kegiatan pengurutan kegiatan proyek

4. Memahami hubungan antara perkiraan sumber daya dan jadwal proyek

5. Menjelaskan bagaimana berbagai alat dan teknik yang membantu manajer proyek

melakukan perkiraan durasi kegiatan proyek

6. Menggunakan Gantt chart untuk perencanaan dan pelacakan informasi jadwal,

menemukan jalur kritis untuk sebuah proyek, dan menjelaskan bagaimana rantaipenjadwalan kritis dan Evaluasi Program dan Teknik Review (PERT) mempengaruhi

perkembangan jadwal proyek

7. Mendiskusikan bagaimana realitas cek dan masalah orang yang terlibat dalam

mengendalikan dan mengelola perubahan jadwal proyek

8. Menjelaskan bagaimana proyek perangkat lunak manajemen dapat membantu dalam

manajemen proyek waktu dan kata-kata review hati-hati sebelum menggunakan software

ini

OUTLINE MATERI :

Developing project schedules

Network diagrams

Planning and tracking schedule information

Project time management tools

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

3/30


ISI

Pentingnya Jadwal Proyek

Banyak proyek teknologi informasi mengalami kegagalan dalam masa pertemuan, waktu

dan perkiraan-perkiraan biaya.Para manajer sering menyebutkan proyek-proyek tepat waktu

sebagai salah satu tantangan terbesar mereka dan penyebab utama konflik.

Mungkin alasan masalah jadwal yang sudah biasa bahwa waktu dengan mudah dan

sederhana diukur. Kamu dapat membahas ruang lingkup dan biaya yang akan dipakai dan

membuat angka actual yang kelihatan mendekati ke perkiraan, tetapi sekali sebuah jadwal

proyek terbentuk, siapapun dapat dengan cepat memperkirakan kemampuan jadwal dengan

mengurangi perkiraan waktu sebenarnya dari berapa lama sebenarnya untuk menyelesaikan

proyek. Orang sering membandingkan perencanaan dan proyek actual waktu penyelesaian tanpa

mengambil perubahan yang disetujui dalam proyek.Waktu juga adalah satu variable yang pada

akhirnya menentukan fleksibilitas.Waktu berlalu tidak ada sesuatu yang terjadi pada sebuah

proyek.

Cara kerja individu dan perbedaan kebudayaan mungkin menjadi penyebab konflik

jadwal.Beberapa orang lebih suka jadwal yang detail dan menekankan penyelesaian tugas. Orang

lain lebih suka untuk terbuka dan fleksibel. Perbedaan budaya dan juga Negara mempunyai

perbedaan sikap dan tingkah laku tentang jadwal. Contohnya, beberapa Negara menutup bisnis-

bisnisnya beberapa jam setiap siang untuk beribadah. Negara-negara lain mungkin mempunyai

perbedaan kepercayaan atau hari libur pada beberapa waktu ketika tidak banyak

pekerjaan.Kebudayaan juga mempunyai persepsi-persepsi yang berbeda pada etika kerja-

beberapa nilai kerja keras dan jadwal yang padat ketika yang lainnya beristirahat dan fleksibel.

Dengan kemungkinan-kemungkinan untuk konflik jadwal, penting untuk menggunakan

manajemen waktu proyek yang baik sehingga manajer proyek dapat menolong meningkatkan

kinerja pada tempat ini.Manajemen waktu proyek, secara sederhana didefinisikan, menyangkut

proses-proses bersyarat untuk memastikan penyelesaian dengan waktu yang tepat pada sebuah

proyek.Pencapaian kelengkapan waktu pada sebuah proyek, bagaimanapun, tidak sederhana.

Ada enam proses utama yang dibutuhkan dalam manajemen waktu proyek:

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

4/30


1. Mendefinisikan aktivitas membutuhkan identifikasi aktivitas-aktivitas secara spesifik

bahwa anggota-anggota tim proyek dan pendukung harus mengusahakan untuk

memproduksi / menghasilkan proyek yang diberikan. Sebuah aktivitas atau tugas adalah

sebuah elemen kerja secara normal menemukan struktur kerja beraturan (WBS) yang

mempunyai durasi yang ditentukan, biaya dan sumber daya yang berdasarkan syarat-

syarat tertentu. Hasil utama proses ini adalah sebuah daftar aktivitas, atribut-atribut

aktivitas dan daftar kejadian yang penting.

2. Perangkaian aktivitas meliputi mengidentifikasikan dan mendokumentasikan hubungan

antara aktivitas-aktivitas proyek. Hasil utama proses ini termasuk jadwal proyek diagram

jaringan dan dokumen proyek terkini.

3. Memperkirakan sumber daya aktivitas meliputi memperkirakan berapa banyak sumber

daya orang, peralatan dan material sebuah tim proyek harus menggunakannya untuk

menunjukkan aktivitas-aktivitas proyek. Hasil utama proses ini adalah sumber daya

aktivitas yang memenuhi syarat, sumber daya struktur berkelanjutan dan dokumen

proyek terkini.

4. Memperkirakan durasi aktivitas meliputi memperkirakan waktu kerja yang dibutuhkan

untuk melengkapi aktivitas individual. Hasilnya termasuk perkiraan waktu aktivitas dan

dokumen proyek terkini.

5. Mengembangkan jadwal meliputi menganalisa serangkaian aktivitas, perkiraan sumber

daya aktivitas dan perkiraan durasi aktivitas untuk membuat jadwal proyek. Hasilnya

termasuk jadwal proyek, jadwal dasar, jadwal data dan dokumen proyek terkini.

6. Mengawasi jadwal meliputi mengawasi dan mengelola perubahan pada jadwal proyek.

Hasil termasuk pengukuran kemampuan kerja, proses organisasi aset terkini, perubahan

permintaan, rencana manajemen proyek terkini dan dokumen proyek terkini.

Kamu dapat meningkatkan manajemen waktu proyek dengan melakukan proses-proses

ini dan teknik dasar manajemen proyek. Setiap manajer terbiasa dengan beberapa lembar jadwal,tetapi kebanyakan manajer tidak menggunakan beberapa alat dan teknik yang unik untuk

manajemen waktu proyek, seperti gantt charts, diagram jaringan dan analisis jalur kritikal.

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

5/30


Mendefinisikan Kegiatan

Jadwal proyek tumbuh dari dokumen dasar yang memulai sebuah proyek. Piagam proyek

sering menyebutkan proyek yang direncanakan tanggal awal dan akhir, yang berfungsi sebagai

titik awal untuk jadwal yang lebih rinci. Manajer proyek mulai dengan piagam proyek dan

mengembangkan sebuah pernyataan ruang lingkup proyek dan WBS, manajemen ruang lingkup

proyek. Piagam proyek juga harus mencakup beberapa perkiraan berapa banyak uang yang akan

dialokasikan untuk proyek tersebut.

Daftar kegiatan adalah tabulas kegiatan untuk dimasukkan kedalam jadwal proyek.

Atribut aktivitas menyediakan jadwal lebih yang berhubungan dengan informasi tentang masing-

masing kegiatan. Sebuah kejadian yang penting pada sebuah proyek adalah kejadian yang secara

normal tidak memiliki durasi. Kejadian yang penting sering mengambil beberapa aktivitas dan

banyak pekerjaan untuk melengkapi kejadian tersebut, tetapi kejadian itu sendiri seperti sebuah

tanda untuk membantu dalam mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas yang penting.

Informasi kegiatan adalah masukan yang diperlukan untuk proses manajemen waktu yang

lain. Anda tidak dapat menentukan urutan kegiatan, sumber daya atau durasi, mengembangkan

jadwal, atau mengontrol jadwal sampai anda memiliki pemahaman yang baik tentang kegiatan

proyek.

Ingat 3 kendala manajemen proyek adalah keseimbangan ruang lingkup, waktu dan

tujuan biaya, perhatikan urutan item ini. Idealnya, tim proyek dan stakeholder pertama

mendefinisikan ruang lingkup proyek, waktu atau jadwal untuk proyek tersebut dan kemudian

biaya proyek.

Tujuan dari mendefinisikan kegiatan adalah untuk memastikan bahwa tim proyek

memiliki pemahaman yang lengkap tentang semua pekerjaan yang harus mereka lakukan sebagai

bagian dari ruang lingkup proyek sehingga mereka dapat memulai penjadwalan pekerjaan.

Contohnya, WBS mungkin menghasilkan laporan belajar. Tim proyek harus memahami apa

artinya sebelum mereka dapat membuat jadwal yang berhubungan dengan keputusan. Berapa

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

6/30


lama sebaiknya laporan itu? Apakah laporan memerlukan survey atau penelitian yang luas untuk

membuatnya? Tingkat keterampilan apakah yang harus dimiliki oleh penulis laporan? Lebih

lanjut mendefinisikan tugas yang akan membantu tim proyek menentukan berapa lama waktu

yang dibutuhkan untuk melakukan dan siapa yang harus melakukannya.

Merangkaikan Aktivitas

Setelah mendefinisikan kegiatan proyek, langkah berikutnya dalam manajemen proyek adalah

merangkaikan kegiatan atau menentukan dependensinya.

Dependensi

Sebuah dependensi atau hubungan berkaitan dengan urutan kegiatan proyek atau tugas.

Contohnya, apakah aktivitas tertentu harus selesai sebelum yang lainnya dapat dimulai? Apakah

tim proyek dapat melakukan beberapa kegiatan secara paralel? Dapatkah beberapa aktivitas

tumpang tindih? Menentukan hubungan ini atau dependensi antara kegiatan yang memiliki

dampak yang signifikan pada pengembangan dan pengelolaan jadwal proyek.

Ada 3 alasan dasar untuk menciptakan ketergantungan antar kegiatan proyek:

Dependensi wajib melekat dalam sifat pekerjaan yang dilakukan pada sebuah proyek.

Dependensi wajib kadang-kadang disebut sebagai logika keras. Misalnya, anda tidak bisa

menguji kode sampai kode selesai ditulis.

Dependensi discreationary didefinisikan oleh tim proyek. Misalnya, tim proyek mungkin

mengikuti praktek yang baik dan tidak memulai desain rinci pada sebuah sistem

informasi yang baru sampai pengguna sign off pada semua pekerjaan menganalisa.

Eksternal dependensi melibatkan hubungan antara proyek dan non proyek kegiatan.

Instalasi sistem operasi yang baru dan perangkat lunak lainnya tergantung pada

pengiriman perangkat keras yang baru dari pemasok luar.

Seperti definisi aktivitas, penting bahwa para stakeholder proyek bekerja sama untuk

mendefinisikan dependensi kegiatan yang ada di proyek mereka. Jika anda tidak menentukan

urutan kegiatan, anda tidak dapat menggunakan beberapa alat jadwal yang tersedia untuk

manajer proyek: diagram jaringan dan analisis jalur krisis.

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

7/30


Diagram Jaringan

Diagram jaringan adalah teknik yang lebih disukai atau banyak dipakai untuk menampilkan

urutan aktivitas. Sebuah diagram jaringan adalah sebuah tampilan skema hubungan logis antara

merangkaikan kegiatan proyek. Beberapa orang menyebut diagram jaringan sebagai diagram

jaringan jadwal proyek atau diagram PERT.

Format diagram jaringan ini menggunakan pendekatan aktivitas pada tanda panah (AOA)

atau metode diagram panah (ADM) sebuah teknik diagram jaringan dimana kegiatan yang

diwakili oleh panah dan dihubungkan pada titik-titik yang disebut node untuk menggambarkan

urutan kegiatan. Sebuah node hanyalah titik awal dan akhir dari suatu kegiatan. Simpul pertama

menandakan dimulainya sebuah proyek dan node terakhir merupakan akhir proyek.

Perlu diketahui bahwa diagram jaringan merupakan kegiatan yang harus dilakukan untuk

menyelesaikan proyek. Diagram jaringan bukan perlombaan untuk mendapatkan simpul pertama

ke simpul terakhir. Setiap aktivitas pada diagram jaringan harus diselesaikan agar proyek selesai.

Hal ini juga penting untuk dicatat bahwa tidak setiap produk pada WBS perlu pada diagram

jaringan; hanya kegiatan dengan dependensi perlu ditampilkan pada diagram jaringan. Namun,

beberapa orang suka memulai dan mengakhiri kejadian penting dan untuk memberikan daftar

setiap aktivitas.

Dengan asumsi anda memiliki daftar kegiatan proyek dan memulai dan mengakhiri node,

ikuti langkah-langkah untuk membuat diagram jaringan AOA:

1. Cari semua kegiatan yang dimulai pada node 1. Gambarkan node-node selesai dan

menarik panah antara node 1 dan masing-masing node selesai. Masukkan huruf aktivitas

atau nama pada tanda panah yang terkait. Jika anda memiliki estimasi durasi, tulis

sebelah huruf nama aktivitasnya.

2. Melanjutkan dengan menggambar diagram jaringan, bekerja dari kiri ke kanan. Carilah

sambungan dan gabungan . Sambungan terjadi ketika 2 atau lebih kegiatan mengikuti

node tunggal. Penggabungan terjadi bila 2 atau lebih node mendahului node tunggal.

3. Lanjutkan menggambar diagram jaringan AOA sampai semua kegiatan tersebut tersedia

pada diagram.

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

8/30


4. Sebagai aturan praktis, semua kepala panah harus menghadap ke kanan dan tidak ada

anak panah yang menyeberang pada diagram jaringan AOA.

Meskipun diagram jaringan AOA atau ADM umumnya mudah untuk dipahami dan dibuat,

metode berbeda yang sering digunakan adalah metode diagram preseden. Metode diagram

preseden (PDM). PDM adalah teknik diagram jaringan dimana kotak mencerminkan aktivitas.

Hal ini terutama berguna untuk memvisualisasikan beberapa jenis hubungan waktu.

Empat jenis dependensi atau hubungan antara kegiatan meliputi:

Dependensi selesai -> mulai : sebuah hubungan dimana dari aktivitas atau pendahulu

harus selesai sebelum aktivitas penerus dapat dimulai.

Dependensi mulai -> mulai : sebuah hubungan aktivitas dari tidak dapat mulai sampai

penerus dimulai.

Dependensi selesai ->selesai : sebuah hubungan dimana dari aktivitas harus selesai

sebelum aktivitas selanjutnya dapat dimulai.

Dependensi mulai ->selesai : sebuah hubungan dimana dari aktivitas harus mulai

sebelum ke aktivitas dapat diselesaikan.

Metode diagram preseden (PDM) digunakan lebih sering daripada diagram jaringan AOA

dan menawarkan sejumlah keunggulan dibandingkan teknik AOA. Pertama, sebagian bsarperangkat lunak manajemen proyek menggunakan metode diagram preseden. Kedua, metode

diagram preseden menghindari kebutuhan menggunakan kegiatan model. Kegiatan model tidak

memiliki durasi dan tidak ada sumber daya tetapi kadang-kadang diperlukan pada diagram

jaringan AOA untuk menunjukkan hubungan logis antara kegiatan. Ketiga, metode diagram

preseden menunjukkan perbedaan dependensi antara tugas-tugas sedangkan diagram jaringan

AOA hanya menggunakan dependensi selesai -> mulai.

Memperkirakan Sumber Daya Kegiatan

Sebelum anda dapat memperkirakan durasi untuk setiap kegiatan, anda harus memiliki ide yang

baik dari jumlah dan jenis sumber daya (manusia, peralatan dan material) yang akan ditunjuk

untuk setiap kegiatan.

Pertanyaan-pertanyaan penting untuk menjawab sumber daya aktivitas adalah:

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

9/30


Seberapa sulit untuk melakukan aktivitas tertentu pada proyek ini?

Apakah ada sesuatu yang unikdalam pernyataan ruang lingkup proyek yang akan

mempengaruhi sumber daya?

Apa sejarah organisasi dalam melakukan kegiatan serupa?

Sebuah struktur rincian sumber daya adalah struktur hirarki yang mengidentifikasi

sumber daya proyek berdasarkan kategori dan jenis.

Memperkirakan Jangka Waktu Kegiatan

Setelah bekerja dengan kunci stakeholder untuk menentukan aktivitas, menentukan

dependensinya dan memperkirakan sumber daya mereka, proses selanjutnya dalam manajemen

proyek adalah waktu untuk memperkirakan durasi kegiatan.Duration meliputi jumlah waktu secara aktual yang digunakan pada suatu kegiatan ditambah

dengan waktu yang berlalu. Sebagai contoh meskipun ada lima hari kerja dalam seminggu

kalender waktu kita bekerja, estimasikan waktu sebaiknya dua minggu untuk memperkirakan

tambahan waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan informasi dari luar. Effortbiasanya tidak

sama dengan duration. Effort adalah jumlah hari kerja atau jam kerja yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan tugas. Orang yang melakukan pekerjaan harus membantu membuat perkiraan,

dan seorang ahli harus meninjau mereka

Ada beberapa inputan dalam estimating activity durations antara lain : list pekerjaan,

atribut - atribut pekerjaan, aktivitas permintaan sumber daya, penjadwalan penggunaan sumber

daya, scope proyek, dan faktor lingkungan sebuah perusahaan. Contohnya jika diketahui ternyata

estimasi yang telah dibuat terlalu pendek atau terlalu panjang, maka tim harus mengupdate

estimasi yang telah mereka buat yang sesuai dengan informasi sebenarnya. Yang paling penting

adalah membuat estimasi waktu untuk sumber daya yang tersedia, khususnya SDM.

Daripada menyediakan perkiraan kegiatan sebagai angka diskrit, seperti empat minggu,

sering kali membantu untuk membuat estimasi tiga titik (three-point estimate). Perkiraan yang

mencakup perkiraan optimis (optimistic), kemungkinan besar (most likely), dan pesimis

(pessimistic), seperti tiga minggu untuk optimis, empat minggu selama lima minggu yang paling

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

10/30


mungkin, dan untuk estimasi pesimis. Estimasi tiga titik diperlukan untuk PERT dan simulasi

Monte Carlo

Mengembangkan Jadwal

Pengembangan jadwal menggunakan hasil dari semua proses manajemen waktu proyek

sebelumnya untuk menentukan tanggal mulai dan akhir proyek.

Beberapa alat bantu dan teknik dalam mengembangkan jadwal:

Gantt chart adalah alat umum untuk menampilkan informasi jadwal proyek.

Analisis jalur krisis adalah alat yang sangat penting untuk mengembangakan dan

mengendalikan jadwal proyek.

Penjadwalan rantai kritis adalah teknik yang memfokuskan pada sumber daya yangterbatas saat membuat jadwal proyek.

Analisi PERT adalah sarana untuk mempertimbangkan risiko jadwal pada proyek.

Gantt Charts

Gantt chartsmenyediakan format standar untuk menampilkan informasi jadwal proyek

dengan mencatatkan kegiatan proyek dan menyesuaikan tanggal mulai dan berakhir proyek

dalam format kalender. Simbol gantt chartmeliputi:

Black diamonds: milestones

Thick black bars: summary tasks

Lighter horizontal bars: durations of tasks

Arrows: dependencies between tasks

Menambahkan Milestones pada Gantt Charts

Banyak orang ingin fokus pada penentuan milestones, terutama pada proyek proyek

besar.Milestones menekankan pada peristiwa penting atau prestasi proyek.Biasanya membuat

milestones dengan memasukkan tugas dengan durasi nol, atau dapat menandai setiap tugas

sebagai milestones. Untuk membuat milestones lebih berarti, maka dapat digunakan kriteria

SMART:

Specific

Measurable

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

11/30


Assignable

Realistic

Time-framed

Tracking Gantt Chart adalah sebuah gantt chart yang membandingkan antara rencana

(plan) dengan informasi jadwal proyek yang sesungguhnya. Jadwal perencanaan tanggal untuk

kegiatan dalam gantt chart disebut dengan baseline dates, dan keseluruhan rencana jadwal yang

telah disetujui biasa disebut schedule baseline. Tracking gantt chart mengandung 2 kolom (start

dan finish) untuk menunjukan hari mulai dan hari berakhirnya setiap aktifitas. Ada juga kolom

Baseline Start dan Baseline Finish untuk menggambarkan rencana dalam hari untuk mulai

dan mengakhiri tiap aktifitas. Contoh tracking gantt chart dalam proyek pengembangan

perangkat lunak :

Tracking Gantt Chart berdasarkan persentase keseluruhan pekerjaan dalam sebuah

proyek atau tanggal mulai proyek sampai dengan tanggal terakhir proyek. Sehingga sangat

membantu seorang proyek manager untuk progress baik dari sisi aktifitas individu anggota tim

atau proyek secara menyeluruh. Keuntungan jika menggunakan gantt chart adalah kita sebagai

projek manager format standar dari perencanaan dan informasi yang sebenarnya tentang jadwal

proyek. Pada umumnya sederhana dan mudah untuk membuatnya. Kelemahan menggunakan

Gantt Chart kurang umum untuk menunjukan hubungan ataupun keterkaitan antar aktifitas

dalam sebuah proyek. Jika Gantt Chart dibuat dalam sebuah perangkat lunak managemet proyek

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

12/30


dan tiap aktifitas dihubungkan, keterkaitan akan tampil, namun berbeda jika kita menggunakan

network diagram. Namun tergantung individu masing masing apakah mau menggunakan gant

chart atau network diagram untuk melihat keterkaitan

Critical Path Method

Banyak proyek gagal memenuhi harapan jadwal. Critical path method (CPM)- juga

disebutcritical path analysis- adalah teknik diagram jaringan yang digunakan untuk memprediksi

durasi keseluruhan proyek.Alatini sangat penting dalam membantu kita untuk mengatasi

jadwalproyek melebihi anggaran. Sebuah jalur kritis untuk sebuah proyek adalah serangkaian

kegiatan yang menentukan waktu yang paling awal di mana proyek tersebut dapat

diselesaikan.Ini adalah jalan terpanjang melalui diagram jaringan dan memiliki kesenjangan

paling sedikit atau mengambang.Slack atau float adalah jumlah waktu yang suatu kegiatan dapat

ditunda tanpa menunda aktivitas pengikut atau tanggal selesai proyek. Biasanya ada beberapa

tugas dilakukan secara paralel pada proyek-proyek, dan proyek yang paling memiliki beberapa

jalur melalui diagram jaringan. Jalan terpanjang atau path yang berisi tugas-tugas penting adalah

apa yang mendorong tanggal penyelesaian untuk proyek tersebut. Anda belum selesai dengan

proyek tersebut hingga Anda selesaikan semua tugas.

Menghitung Critical Path

Untuk menemukan jalur kritis untuk sebuah proyek, Anda harus terlebih dahulu

mengembangkan diagram jaringan yang baik, yang pada gilirannya memerlukan daftar kegiatan

yang baik berdasarkan WBS. Setelah Anda membuat diagram jaringan, Anda juga harus

memperkirakan durasi setiap kegiatan untuk menentukan jalur kritis.Menghitung jalur kritis

melibatkan menambahkan jangka waktu untuk semua aktivitas pada setiap jalur melalui diagram

jaringan.Jalan terpanjang adalah jalur kritis.

Apa jalur kritis benar-benar berarti?Jalur kritis menunjukkan waktu terpendek dalam sebuahproyek yang dapat diselesaikan.Meskipun jalur kritis adalah jalan terpanjang, itu merupakan

waktu terpendek yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah proyek. Jika satu atau lebih

kegiatan pada jalur kritis membutuhkan waktu lebih lama dari yang direncanakan, jadwal

keseluruhan proyek akan tergelincir kecuali manajer proyek mengambil tindakan korektif.Tim

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

13/30


proyek bisa kreatif dalam mengelola jalur kritis.

Pertumbuh Rumput Dapat Menjadi Jalur Penting

Orang sering bingung tentang apa itu jalur kritis untuk sebuah proyek atau apa arti

sesungguhnya. Beberapa orang berpikir jalur kritis meliputi kegiatan paling kritis.Namun, jalur

kritis hanya berkaitan dengan dimensi waktu proyek.Fakta bahwa namanya termasuk kata kritis

tidak berarti bahwa itu mencakup semua kegiatan kritis. Misalnya, Frank Addeman, Direktur

Proyek Eksekutif di Walt Disney Imagineering, menjelaskan dalam pidato utama pada Seminar

Pembangunan PMI-ISSIG Profesional bahwa pertumbuhan rumput dapat menjadi jalur kritis

untuk membangun Animal Kingdom Disney theme park!500-hektar taman inimembutuhkan

rumput khusus untuk seluruh hewan yang ada, dan beberapa rumput membutuhkan waktu

bertahun-tahun untuk tumbuh. Kesalahpahaman lain adalah bahwa jalur kritis adalah jalur

terpendek melalui diagram jaringan. Di beberapa daerah, seperti model transportasi, diagram

jaringan yang sama diambil di mana mengidentifikasi jalur terpendek adalah tujuan. Untuk

proyek, namun, setiap tugas atau kegiatan harus dilakukan untuk menyelesaikan proyek.Ini

bukan masalah memilih jalan terpendek.

Aspek lain dari analisis jalur kritis dapat menyebabkan kebingungan. Bisa ada lebih dari

satu jalur kritis sebuah proyek?Apakah jalur kritis pernah berubah? Pada contoh Proyek X,

misalkan Aktivitas bahwa A memiliki perkiraan durasi tiga hari, bukan satu hari. Ini perkiraandurasi baru akan membuat panjang Jalur 1 sama dengan 16 hari. Sekarang proyek ini memiliki

dua jalur terpanjang durasi sama, jadi ada dua jalur kritis.

Oleh karena itu, bisa ada lebih dari satu jalur kritis sebuah proyek.Proyek manajer harus

memonitor secara ketat kinerja kegiatan pada jalur kritis untuk menghindari keterlambatan

penyelesaian proyek.Jika ada lebih dari satu jalur kritis, manajer proyek harus perhatiannya pada

hal ini semua.

Penggunaan Analisis Critical Path dalam Membuat Jadwal Trade-offs

Hal penting untuk mengetahui jalur kritis selama masa proyek sehingga manajer produk

dapat membuat trade-off. Jika manajer proyek tahu bahwa salah satu tugas pada jalur kritis ada

di belakang jadwal, ia harus memutuskan apa yang harus dilakukan tentang hal itu. Jika jadwal

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

14/30


dinegosiasi ulang dengan stakeholder?Harus lebih banyak sumber daya dialokasikan untuk item

lainnya pada jalur kritis untuk menebus waktu itu?Apakah boleh jika proyek selesai di belakang

jadwal?Dengan mencatat jalur kritis, manajer proyek dan timnya mengambil peran proaktif

dalam mengelola jadwal proyek.

Sebuah teknik yang dapat membantu manajer proyek membuat jadwal trade-off adalah

menentukan kesenjangan bebas dan kesenjangan total untuk setiap kegiatan proyek. Kesenjangan

bebas atau free float adalah jumlah waktu yang suatu kegiatan dapat ditunda tanpa menunda

tanggal mulai awal kegiatan segera berikut. Tanggal mulai awal untuk kegiatan adalah waktu

yang paling awal mungkin suatu kegiatan dapat mulai berdasarkan logika proyek jaringan.

Jumlah slack atau total float jumlah waktu kegiatan dapat ditunda dari awal awal tanpa menunda

tanggal selesai proyek yang direncanakan.

Menggunakan Critical Path untuk Mempersingkat Jadwal Proyek

Adalah umum bagi pemangku kepentingan untuk ingin mempersingkat perkiraan jadwal

proyek. Sebuah tim proyek mungkin telah melakukan yang terbaik untuk mengembangkan

jadwal proyek dengan mendefinisikan aktivitas, menentukan sequencing, dan memperkirakan

sumber daya dan jangka waktu untuk setiap kegiatan. Hasil dari pekerjaan ini mungkin telah

menunjukkan bahwa tim proyek perlu sepuluh bulan untuk menyelesaikan proyek.

Sponsor mungkin bertanya jika proyek dapat dilakukan dalam delapan atau sembilan

bulan. Jarang orang bertanya tim proyek membutuhkan waktu lebih lama daripada yang

disarankan. Dengan mengetahui jalur kritis, manajer proyek dan timnya dapat menggunakan

teknik kompresi beberapa durasi untuk mempersingkat jadwal proyek.Salah satu teknik adalah

untuk mengurangi durasi kegiatan pada jalur kritis.Manajer proyek dapat memperpendek durasi

kegiatan jalur kritis dengan mengalokasikan lebih banyak sumber daya untuk kegiatan tersebut

atau dengan mengubah ruang lingkup mereka.

Keuntungan utama dari crashing adalah memperpendek waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan sebuah proyek.Kerugian utama dari crashing adalah bahwa sering meningkatkan

biaya keseluruhan proyek. Anda akan belajar lebih lanjut tentang biaya proyek dalam Bab 7,

Proyek Manajemen Biaya.Teknik lain untuk memperpendek jadwal proyek Fast-Tracking.

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

15/30


Pentingnya Memperbarui data Critical Path

Selain menemukan jalur kritis pada awal proyek, penting untuk memperbarui jadwal

dengan data aktual. Setelah tim proyek selesai kegiatan, manajer proyek harus

mendokumentasikan jangka waktu yang sebenarnya dari kegiatan tersebut. Dia juga harus

mendokumentasikan perkiraan revisi untuk kegiatan berlangsung atau belum dimulai.Revisi ini

sering menyebabkan jalur kritis sebuah proyek berubah, menghasilkan tanggal penyelesaian baru

taksiran proyek. Sekali lagi, manajer proyek proaktif dalamtim terhadap perubahan sehingga

mereka dapat membuat keputusan dan menjaga informasi dari stakeholder, dan terlibat dalam,

keputusan proyek besar.

Jaringan Kritis Penjadwalan

Teknik lain yang membahas tantangan dalam pertemuan atau penentuan tanggal selaesai

proyekmerupakan aplikasi dari Teori kendala yang disebut jaringan kritis penjadwalan. Teori

Kendala (TOC) adalah filosofi manajemen yang dikembangkan oleh Rliyahu M. Goldratt dan

dibahas dalam buku-bukunya Tujuan dan Jaringan Kritis.Teori Kendala didasarkan pada

kenyataan bahwa, seperti jaringan dengan hubungan dengan tingkat keamanan yang lemah,

setiap sistem yang rumit pada setiap titik waktu hanya memiliki satu aspek atau kendala yang

membatasi kemampuannya untuk mencapai lebih banyak dari tujuannya.Agar sistem untuk

mencapai perbaikan yang signifikan, harus diidentifikasi hambatan, dan seluruh sistem harus diketahui dan dikelola.Penjadwalan jaringan kritis adalah metode penjadwalan yang

mempertimbangkan sumber daya yang terbatas saat membuat jadwal proyek dan termasuk buffer

untuk melindungi tanggal penyelesaian proyek.

Sebuah konsep penting dalam penjadwalan jaringan penting adalah ketersediaan sumber

daya yang langka.Beberapa proyek tidak dapat dilakukan kecuali sumber daya tertentu tersedia

untuk bekerja pada satu atau beberapa tugas.Sebagai contoh, jika sebuah stasiun televisi ingin

memproduksi sebuah acara berpusat pada selebriti tertentu, pertama kali harus memastikan

ketersediaan selebriti itu.Sebagai contoh lain, jika bagian tertentu peralatan dibutuhkan waktu

yang penuh untuk menyelesaikan setiap dua tugas yang awalnya direncanakan berlangsung

secara bersamaan, penjadwalan jaringan kritis mengakui bahwa Anda juga harus menunda salah

satu tugas sampai peralatan tersedia atau menemukan bagian lainnya dari peralatan untuk

memenuhi jadwal. Konsep penting lain yang berkaitan dengan penjadwalan jaringan kritis

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

16/30


termasuk buffer multitugas dan waktu.

Multitugas terjadi ketika sumber daya mengerjakan lebih dari satu tugas pada satu

waktu.Situasi ini sering terjadi pada proyek-proyek. Orang ditugaskan untuk beberapa tugas

dalam proyek yang sama atau tugas yang berbeda pada beberapa proyek. Misalnya, seseorang

sedang mengerjakan tiga tugas yang berbeda, Tugas 1, Tugas 2 dan Tugas 3, untuk tiga proyek

yang berbeda, dan tugas masing-masing membutuhkan waktu 10 hari untuk menyelesaikan. Jika

orang tersebut tidak multitask, dan malah menyelesaikan setiap pekerjaan secara berurutan,

dimulai dengan Tugas 1, maka Tugas 1 akan selesai setelah 10 hari, Tugas 2 akan ia selesai

setelah 20 hari, dan Tugas 3 akan ia selesai setelah 30 hari, seperti yang ditunjukkan pada

gambar 6-10a. Namun, karena banyak orang dalam situasi ini berusaha untuk menyenangkan

ketiga orang yang memerlukan tugas-tugas mereka selesai, mereka sering bekerja pada tugas

pertama untuk beberapa waktu, kemudian yang kedua, lalu yang ketiga, kemudian kembali ke

tugas pertama, dan seterusnya , seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-10b. Dalam contoh ini,

semua tugas dikerjakan setengahnya, kemudian menyelesaikan satu per satu. Tugas 1 sekarang

selesai pada akhir hari ke-20 bukan hari ke-10, Tugas 2 selesai pada akhir hari ke-25 bukan hari

ke-20, dan Tugas 3 masih diselesaikan pada hari ke-30.Contoh ini menggambarkan bagaimana

multitugas dapat menunda penyelesaian tugas. Multitugas juga sering melibatkan pengaturan

waktu yang terbuang, yang peningkatkan total durasi.

Penjadwalan jaringan kritis mengasumsikan bahwa sumber daya jangan multi tugas atau

paling tidak meminimalkan multitasking. Seseorang tidak boleh ditugaskan untuk dua tugas

secara bersamaan pada proyek yang sama ketika penjadwalan jaringan kritis ini berlaku.

Demikian pula, teori jaringan kritis menunjukkan bahwa proyek diprioritaskan sehingga orang

yang bekerja pada lebih dari satu proyek pada suatu waktu tahu mana tugas yang menjadi

prioritas.Pencegahan multitugas menghindari konflik sumber daya dan terbuangnya pengaturan

waktu yang disebabkan oleh pergeseran antara beberapa tugas dari waktu ke waktu.

Sebuah konsep terutama untuk memperbaiki tanggal proyek selesai dengan

penjadwalan jaringan penting adalah dengan mengubah cara orang membuat perkiraan

tugas.Banyak orang menambahkan keselamatan atau buffer, yang merupakan waktu tambahan

untuk menyelesaikan tugas, dengan perkiraan yang memperhitungkan berbagai faktor. Faktor-

faktor ini mencakup dampak negatif dari multitasking, gangguan dan interupsi, khawatir bahwa

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

17/30


perkiraan akan berkurang, Hukum Murphy, dan sebagainya. Hukum Murphy menyatakan bahwa

jika sesuatu bisa salah, itu akan. Penjadwalan jaringan Kritis menghilangkan buffer dari tugas

individu dan bukannya menimbulkan buffer proyek, yang merupakan waktu tambahan yang

ditambahkan sebelum tanggal jatuh tempo proyek. Penjadwalan jaringan kritis juga melindungi

tugas pada jaringan penting agar tidak tertunda dengan menggunakan penambahan porsi buffer,

yang terdiri dari tambahan waktu yang ditambahkan sebelum tugas pada jaringan kritis yang

didahului oleh alur tugas yang tidak penting.

Gambar 6-11 memberikan contoh diagram jaringan dibangun menggunakan penjadwalan

jaringan kritis. Perhatikan bahwa akun jaringan penting untuk sumber daya terbatas, X, dan

jadwal termasuk penggunaan penambahan porsi buffer dan penyokong proyek dalam diagram

jaringan. Tugas ditandai dengan X adalah bagian dari jaringan kritis, yang dapat diartikan

sebagai jalur kritis menggunakan teknik ini.Perkiraan Tugas dalam penjadwalan jaringan kritis

harus lebih pendek dari perkiraan sebelumnya karena mereka tidak memasukkan buffer mereka

sendiri. Dalam Hukum Parkinson,Tidak memiliki buffer pekerjaan seharusnya berarti kejadian

lebih sedikit, yang menyatakan pekerjaan yang bertambah mengisi waktu yang diperbolehkan.

Penambahan porsi dan buffer proyek untuk melindungi tengat waktu untuk tanggal penyelesaian

proyek. Beberapa organisasi telah melaporkan keberhasilan dengan penjadwalan jaringan

kritis.Seperti yang Anda lihat, penjadwalan jaringan kritis adalah alat yang cukup rumit namun

kuat yang meliputi analisis jalur kritis, keterbatasan sumber daya, dan perubahan perkiraan

bagaimana tugas yang dibuat dalam hal atau buffer. Beberapa mempertimbangkan untuk

penjadwalan jaringan kritis salah satu konsep baru yang paling penting dalam bidang manajemen

proyek.

Program Evaluation and Review Technique (PERT)

Teknik managemen waktu proyek yang lainnya adalah Program Evaluation and

Review Technique (PERT)suatu teknik analisis jaringan yang digunakan untuk

memperkirakan durasi proyek ketika ada ketidakpastian yang tinggi untuk perkiraan durasi

aktivitas individu.PERT menggunakan critical path method (CPM) untuk menentukan

perkiraandurasi rata-rata. Pendekatan ini di kembangkan pada saat yang sama seperti CPM, pada

akhir tahun 1950-an, yang juga menggunakan diagram jaringan, yang mana terkadang di sebut

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

18/30


diagram PERT.

PERT menggunakan probabilistic time estimate-- perkiraan durasi berdasarkan

penggunaan optimistis, kemungkinan besar, dan perkiraan pesimistis dari durasi aktifitastidak

hanya satu perkiraan tertentu atau perkiraan durasi yang terputus, seperti pada dokumen CPM.

Dengan kata lain PERT menggunakan tiga pokok perkiraan, seperti dijelaskan sebelumnya.

Untuk menggunakan PERT, harus menhitung beban rata-rata untuk estimasi durasi setiap

kegiatan proyek dengan menggunakan persamaan sebagai berikut:

PERT weight average =

Dengan menggunakan beban rata-rata PERT untuk setiap perkiraan durasi kegiatan,

estimasi total proyek durasi memperhitungkan risiko atau ketidakpastian dalam perkiraan

aktivitas individu.

Keuntungan utama dari PERT adalah bahwa ia mencoba untuk mengatasi risiko yang

terkait dengan perkiraan durasi. Karena banyak proyek melebihi perkiraan jadwal, PERT dapat

membantu dalam mengembangkan jadwal yang lebih realistis. Kelemahan utama PERT adalah

bahwa itu melibatkan kerja lebih panjang dari CPM karena memerlukan perkiraan beberapa

jangka waktu, dan ada metode probabilistik yang lebih baik untuk mengukur risiko jadwal (lihat

informasi pada simulasi Monte Carlo pada Bab 11, Proyek Manajemen Risiko)

Pengendalian Jadwal

Proses terakhir dalam manajemen proyek waktu adalah pengendalian jadwal. Seperti

pengaturan ruang lingkup, pengendalian jadwal adalah bagian dari proses pengendalian

perubahan yang terintegrasi di bawah manajemen proyek berkelanjutan. Tujuan dari

pengendalian jadwal adalah untuk mengetahui status jadwal, mempengaruhi faktor-faktor yang

menyebabkan perubahan jadwal, menentukan bahwa jadwal telah berubah, dan mengelola

perubahan yang terjadi.

Masukan utama untuk menjadwalkan pengendalian rencana manajemen proyek, jadwal

Optimistictime+4*mostlikelytime+pessimistictime

6

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

19/30


proyek, data kinerja, dan proses organisasi aset. Beberapa alat dan teknik meliputi:

laporan kemajuan

Perubahan jadwal pengendalian sistem, dioperasikan sebagai bagian dari sistem

pengendalian perubahan yang terintegrasi diuraikan dalam Bab 4, Integrasi Manajemen

Proyek

Alat penjadwalan dan / atau aplikasi manajemen proyek, seperti Project 2007 atau

software yang serupa

Perbandingan jadwal grafik batang, seperti grafik Tracking Gantt

Analisis varians, seperti menganalisis float atau slack

What-if scenario analysis, yang dapat dia dilakukan secara manual atau dengan bantuan

perangkat lunak Penyesuaian kecepatan dan kelambatan

Pemadatan jadwal, seperti kerusakan dan penelusuran yang cepat dijelaskan sebelumnya

dalam bab ini

Pengukuran kinerja, seperti nilai yang diperoleh, dijelaskan dalam Bab 7, Proyek

Manajemen Biaya

penyamarataan sumber daya, seperti dijelaskan dalam Bab 9, Proyek Manajemen Sumber

Daya Manusia

Hasil utama dari pengendalian jadwal mencakup pengukuran kinerja, proses organisasi

pembaruan aset, seperti proses pembelajaran terkait laporan dengan pengendalian jadwal,

perubahan, pembaharuan rencana manajemen proyek, dan pembaharuan dokumen proyek.

Ada banyak isu yang terlibat dalam mengontrol perubahan pada jadwal proyek.Ini hal

terpenting pertama untuk memastikan bahwa jadwal proyek adalah realistis.Banyak proyek,

terutama dalam teknologi informasi, memiliki harapan jadwal yang sangat tidak realistis.Hal ini

juga penting untuk menggunakan disiplin dan kepemimpinan untuk menekankan pentingnya

mengikuti dan memenuhi jadwal proyek. Meskipun berbagai alat dan teknik membantu dalam

mengembangkan dan mengelola jadwal proyek, manajer proyek harus menangani beberapa

orang yang terkait masalah untuk menjaga proyek tetap berada dijalurnya "Sebagian besar

proyek gagal karena masalah orang, bukan dari kegagalan dalam membuat bagan PERT yang

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

20/30


bagus."8 Proyek manajer dapat melakukan sejumlah pemeriksaan realitas yang akan membantu

mereka mengelola perubahan jadwal proyek. Beberapa soft skill dapat membantu manajer

proyek untuk mengontrol perubahan jadwal.

Realitas Pemeriksaan pada Penjadwalan dan Kebutuhan Disiplin

Hal ini penting untuk proyek-proyek memiliki tujuan jadwal yang realistis dan manajer

proyek untuk menggunakan disiplin untuk membantu memenuhi tujuan tersebut.Salah satu

realitas pertama yang diperiksa dan harus dilakukan oleh manajer proyek adalah untuk meninjau

kembali rancangan jadwal yang biasanya sudah termasuk dalam project charter.Meskipun

rancangan jadwal ini dapat mencakup hanya tanggal mulai dan berakhirnya proyek, anggaran

dasar proyek menetapkan beberapa pengharapan dalam jadwal awal proyek tersebut.

Selanjutnya, manajer proyek dan tim nya harus mempersiapkan jadwal yang lebih rinci dan

mendapatkan persetujuan stakeholders. Untuk membuat jadwal, sangat penting untuk

mendapatkan keterlibatan dan komitmen dari semua anggota tim proyek, manajemen puncak,

pelanggan, dan stakeholder kunci lainnya.

Beberapa ahli telah menulis tentang perkiraan jadwal yang kurang realistis untuk proyek-

proyek teknologi informasi. Ed Yourdon, ahli pengembangan perangkat lunak terkenal dan

dihormati, menggambarkan "kematian march" proyek-proyek sebagai proyek ditakdirkan untuk

gagal sejak awal, karena harapan tidak jelas dan / atau tidak realistis, terutama untuk waktu

pertemuan constraints.9Sebagai contoh, pada tahun 2008, dua puluh bulan setelah proyek dimulai

untuk merombak dan mengintegrasikan lebih dari 300 sistem TI utama di kota Portland, Oregon,

kota mengganti konsultan IT akibat dari biaya dan jadwal proyek terus meningkat. Robert Stoll,

seorang pengacara yang mewakili Portland Ariston Consulting & Technologies, Inc dalam

negosiasi pemutusan hubungan dengan kota, Ariston berkata telah melakukan yang terbaik yang

bisa dilakukan dengan informasi yang diberikan oleh kota.Dari sudut pandang Ariston, katanya,

pejabat kota yang menyiapkan persyaratan proyek dan mengumumkannya untuk penawaran,

mereka tidak cukup memahami secara keseluruhan sistem TI dan kebutuhannya, sehingga

sasaran untuk target pekerjaan yang mustahil untuk dipenuhi dalam menyelesaikan proyek. "Ini

semacam sampah, keluar sampah, jika Anda tahu apa yang saya maksud," kata Stoll. "Saya pasti

tidak berpikir bahwa Ariston membuat kesalahan."10

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

21/30


Para ahli dalam teori chaos menunjukkan bahwa manajer proyek harus menjelaskan tidak

hanya untuk risiko proyek berdasarkan ketidakakuratan dalam perkiraan mereka, tetapi juga

untuk perilaku yang kompleks dari organisasi yang dibawa oleh beberapa manajer proyek

independen yang juga harus memperkirakan risiko proyek. Saling ketergantungan dari sistem

yang kompleks umumnya akan berakibat pada prediksi ketidakefisienan pada umumnya. Mereka

mengusulkan bahwa ketidakefisienan ini dapat diatasi dengan mengatur sumber daya tambahan

yang akan dilakukan untuk proyek. Menggunakan analogi yang berkaitan dengan perilaku trafik

sistem, mereka menyarankan bahwa manajer proyek menjadwalkan sumber daya pada proyek

sehingga tidak ada sumber daya tunggal digunakan lebih dari 75 persen.Perkiraan

ketidaktepatgunaan yang sebenarnya dapat dan harus dinilai untuk setiap organisasi individu,

tetapi biasanya akan bervariasi antara 70 dan 80 percent.11

Hal ini sangat penting, karena itu,

untuk mengatur jadwal proyek yang realistis dan memungkinkan untuk kontinjensi selama umur

proyek.

Tipe lain dari uji realitas berasal dari pertemuan kemajuan proyek yang berlangsung

dengan pemangku kepentingan. Manajer proyek bertanggung jawab untuk menjaga proyek pada

jalur, dan pemangku kepentingan utama ingin selalu mendapatkan informasi, seringkali melalui

kajian berkala tingkat tinggi.Manajer selalu ingin melihat kemajuan yang dibuat pada proyek-

proyek sekitar setiap bulan.Manajer proyek sering menggambarkan kemajuan dengan grafik

Gantt Tracking menunjukkan kiriman dan kegiatan utama.Manajer proyek perlu memahami

jadwal, termasuk mengapa kegiatan masih pada jalur atau tidak, dan mengambil pendekatan

proaktif untuk memenuhi harapan stakeholder. Hal ini juga penting untuk memverifikasi

kemajuan jadwal, sebagai Sue Johnson dari kasus pembuka ditemukan (lihat Ringkasan

Kasus).Hanya karena seorang anggota tim mengatakan tugas selesai tepat waktu tidak selalu

berarti bahwa itu benar. Manajer proyek harus meninjau pekerjaan yang sebenarnya dan

mengembangkan hubungan baik dengan anggota tim untuk memastikan pekerjaan selesai sesuai

rencana atau perubahan dilaporkan sesuai kebutuhan.

Manajemen puncak membenci kejutan, sehingga manajer proyek harus jelas dan jujur

dalam mengkomunikasikan status proyek.Dengan tidak harus manajer proyek menciptakan ilusi

bahwa proyek ini berjalan dengan baik ketika, pada kenyataannya, memiliki masalah yang

serius.Ketika masalah serius muncul yang mana dapat mempengaruhi jadwal proyek, manajer

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

22/30


proyek harus mengingatkan manajemen puncak dan bekerja dengan mereka untuk

menyelesaikan konflik.

Manajer proyek juga harus menggunakan disiplin untuk mengontrol jadwal

proyek.Beberapa manajer proyek teknologi informasi telah menemukan bahwa pengaturan

tanggal perusahaan untuk proyek utama dapat membantu meminimalkan perubahan

jadwal.Sangat mudah untuk penambahan lingkup kerja yang menambah kerumitan dalam projet

teknologi informasi. Menekankan bahwa pentingnya dipenuhinya jadwal tanggal dan bahwa

perencanaan yang tepat dan analisis awal yang lengkap dapat membantu setiap orang fokus

dalam mengerjakan apa yang terpenting dalam proyek. Disiplin ini akan menghasilkan

pertemuan jadwal proyek.

Apa yang berjalan dengan Benar?

Contoh terbaru dari penggunaan disiplin dan keterlibatan pengguna yang kuat untuk

memenuhi jadwal proyek berasal dari pemenang Excellence Award Proyek Polandia pada tahun

2007. Mittal Steel Polandia adalah bagian dari ArcelorMittal yang merupakan perusahaan baja

nomor satu di dunia, dengan 320.000 karyawan di lebih dari 60 negara. Tujuan utama dari Mittal

Steel Polandia menerapkan Sistem proyek SAP adalah untuk menyatukan sistem TI dengan

cabang Mittal lainnya di Eropa dan untuk meningkatkan bisnis dan proses keuangan.12

Penelitian

oleh AMR menemukan bahwa 46 persen dari lisensi ERP tidak digunakan, menyisakan banyak

pengguna yang dengan bantuan yang tidak perlu dan tagihan pemeliharaan. Derek Prior, direktur

riset di AMR Research, mengidentifikasi tiga hal paling sukses dalam implementasi proyek SAP

dalam memberikan manfaat bisnis:

Membentuk pusat kompetensi global. Anda perlu sebuah tim, termasuk profesional TI

dan analis bisnis, yang memahami seluk-beluk bagaimana mengatur aplikasi di

perusahaan Anda dan proses bisnis yang memungkinkan.

Mengidentifikasi pengguna utama untuk setiap lokasi. Ini perlu agar manajer bisnis

tertarik untuk menggunakan aplikasi dengan kapasitas penuh yang juga memiliki rasa

hormat dari rekan-rekan bisnis mereka sehingga mereka dapat menyampaikan pesan

tentang apa yang ditawarkan oleh aplikasi tersebut.

Anda perlu keterlibatan manajer secara berkelanjutan dalam proses bisnis sehingga

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

23/30


mereka merasa bahwa mereka memiliki proses ini.

Menggunakan Aplikasi Untuk Membantu Dalam Manajemen Proyek Waktu

Beberapa jenis aplikasi yang tersedia untuk membantu dalam manajemen waktu

proyek.Aplikasi digunakan untuk membantu manajer proyek untuk berkomunikasi dengan

anggota pelaksana proyek berkaitan dengan perubahan jadwal.Keputusan model dukungan dapat

membantu manajer proyek menganalisis berbagai trade-off yang dapat dibuat berkaitan dengan

masalah jadwal.Namun, aplikasi manajemen proyek, seperti Microsoft Project 2007, dirancang

khusus untuk melakukan tugas manajemen proyek. Anda dapat menggunakan aplikasi

manajemen proyek untuk menggambar diagram jaringan, menentukan jalur kritis untuk sebuah

proyek, membuat diagram Gantt, dan laporan, melihat, dan menyaring informasi khusus

management waktu proyek.

Banyak proyek melibatkan ratusan tugas dengan ketergantungan yang rumit. Setelah

Anda memasukkan informasi yang diperlukan, aplikasi manajemen proyek secara otomatis

menghasilkan diagram jaringan dan menghitung jalur-jalur kritis untuk proyek tersebut. Hal ini

juga menandai jalur kritis dalam warna merah pada diagram jaringan. Aplikasi manajemen

proyek juga menghitung kebebasan dan float total atau slack untuk semua kegiatan. Misalnya,

data pada Tabel 6-1 ini dibuat menggunakan Microsoft Project dengan memilih tampilan jadwal

tabel dari menu bar. Menggunakan aplikasi manajemen proyek dapat menghilangkan

perhitungan rumit secara manual dan memungkinkan untuk "apa" analisis sebagai perkiraan

lamanya kegiatan atau ketergantungan perubahan. Ingat bahwa mengetahui kegiatan yang

memiliki paling banyak slack dapat memberikan manajer proyek kesempatan untuk

mengalokasikan sumber daya atau membuat perubahan lain untuk menekan jadwal atau

membuatnya tetap di jalur.

Proyek 2007 sangat mudah dalam membuat grafik Gantt dan penelusuran grafik Gantt,

yang membuat penelusuran jadwal kinerja aktual terhadap jadwal yang direncanakan atau awal

jauh lebih mudah.Hal ini penting, namun, untuk memasukkan informasi jadwal sebenarnya pada

waktu yang tepat untuk mendapatkan keuntungan dari penggunaan fitur Penelusuran grafik

Gantt.Beberapa organisasi menggunakan e-mail atau aplikasi komunikasi untuk mengirim data

tugas terbaru dan jadwal informasi kepada orang yang bertanggung jawab untuk memperbarui

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

24/30


jadwal.Dia kemudian dapat dengan cepat mengesahkan data terbaru ini dan memasukkan data ke

dalam aplikasi manajemen proyek. Proses ini menyediakan jadwal proyek yang akurat dan

mutakhir dalam bentuk Gantt chart.

Proyek 2007 juga banyak tersedia laporan-laporan yang sudah terpasang, pandangan, dan

filter untuk membantu dalam manajemen waktu proyek.Sebagai contoh, seorang manajer proyek

dapat dengan cepat menjalankan laporan untuk membuat daftar semua tugas yang harus segera

dimulai.Dia kemudian bisa mengirimkan pengingat untuk orang yang bertanggung jawab untuk

tugas-tugas.Jika manajer proyek yang menyajikan informasi proyek jadwal untuk manajemen

puncak, dia bisa membuat grafik Gantt untuk menunjukkan ringkasan tugas saja atau pencapaian

proyek.Anda juga dapat membuat laporan khusus, pandangan, tabel, dan filter. Lihat Lampiran A

untuk belajar bagaimana menggunakan fitur manajemen proyek saat Proyek 2007.

Kata-Kata Peringatan dalam Menggunakan Aplikasi Manajemen Proyek

Banyak orang salah menggunakan aplikasi management proyek karena mereka tidak

mengerti konsep di balik pembuatan diagram jaringan, menentukan jalur kritis, atau menetapkan

jadwal awal. Mereka mungkin juga terlalu banyak mengandalkan contoh-contoh berkas atau

template dalam mengembangkan jadwal proyek mereka sendiri.Memahami konsep dasar

(bahkan bisa bekerja dengan alat secara manual) sangat penting untuk keberhasilan penggunaan

aplikasi manajemen proyek, seperti memahami kebutuhan spesifik dari proyek Anda.

Banyak senior manajer, termasuk ahli aplikasi, telah membuat kesalahan secara nyata

dalam menggunakan berbagai versi Microsoft Project dan alat serupa.Misalnya, salah satu senior

manajer tidak tahu tentang bagaimana mengembangkan ketergantungan antar kegiatan proyek

dan masuk setiap tanggal mulai dan selesai untuk ratusan kegiatan. Ketika ditanya apa yang akan

terjadi jika proyek dimulai terlambat satu atau dua minggu, dia menjawab bahwa dia harus

memasukan kembali semua tanggal.

Manajer ini tidak memahami pentingnya membangun hubungan antara

tugas.Membangun hubungan antara tugas memungkinkan aplikasi untuk memperbarui rumus

secara otomatis ketika adanya perubahan input. Jika tanggal mulai proyek meleset satu minggu,

perangkat lunak manajemen proyek akan memperbarui semua tanggal lainnya secara otomatis,

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

25/30


selama mereka tidak memasukannya secara manual ke dalam aplikasi. (Hard-coding menyangkut

memasukkan semua tanggal kegiatan secara manual daripada membiarkan aplikasi

menghitungnya berdasarkan jangka waktu dan hubungan.) Jika satu kegiatan tidak dapat dimulai

sebelum yang lainnya berakhir, dan tanggal mulai sebenarnya kegiatan pertama adalah terlambat

dua hari, tanggal mulai untuk berhasilnya aktivitas ini otomatis akan bergeser dua hari.

Untuk mencapai tujuan fungsinya, tugas-tugas yang memiliki hubungan harus dikaitkan dalam

aplikasi manajemen proyek.

Senior manajer yang lain pada sebuah proyek teknologi informasi yang besar tidak tahu

tentang pengaturan dasar dalam Microsoft Project. Ia menghabiskan hampir satu hari setiap

minggu menyalin dan menyisipkan informasi dari Microsoft Project ke spreadsheet dan

menggunakan perintah yang rumit "JIKA" pernyataan untuk mencari tahu kegiatan apa yang

berada di belakang jadwal. Dia belum pernah menerima pelatihan tentang Microsoft Project dan

tidak tahu tentang banyak dari kemampuannya.Untuk menggunakan aplikasi ini secara efektif,

pengguna harus memiliki pelatihan yang memadai dalam aplikasi dan pemahaman tentang

konsep-konsep yang mendasarinya.

Aplikasi managemen proyek banyak menyediakan template atau contoh berkas.Sangat

mudah ungtuk menggunakan berkas-berkas ini tanpa mepertimbangkan kebutuhan proyek yang

khusus. Sebagai contoh, seorang manajer proyek untuk proyek pengembangan aplikasi dapat

menggunakan template aplikasi pengembangan Microsoft Proyek, berkas ini berisi informasi

dari proyek yang serupa yang dilakukan pada masa lalu, atau contoh berkas yang di beli dari

perusahaan lain. Dalam berkas ini terdapat tugas yang disarankan, jangka waktu, dan

hubungannya.Banyak manfaat menggunakan template atau contoh-contoh berkas, seperti waktu

penyusunan yang lebih cepat, dan kenyataan proyek jika manager proyek belum pernah

melaksanakan jenis proyek tersebut.Namun ada juga kelemahan dari pendekatan ini.Ada banyak

asumsi dalam dalam berkas template yang mungkin tidak berlaku untuk proyek, seperti tahapdesain yang membutuhkan waktu tiga bulan untuk menyelesaikannya atau kinerja beberapa jenis

pengujian.Manajer proyek dan kelompok mereka mungkin terlalu mengandalkan template atau

contoh berkas dan mengabaikan keprihatinan yang unik untuk proyek-proyek khusus mereka.

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

26/30


Ringkasan Kasus

Sekarang sudah tanggal 15 Maret hanya satu setengah bulan sebelum sistem pendaftaran

online baru seharusnya berjalan.Proyek ini berada dalam kekacauan total. Sue Johnson berpikir

ia bisa menangani semua konflik yang terus muncul di proyek, dan dia terlalu sombong untuk

mengakui kepada manajemen puncaknya atau presiden perguruan tinggi bahwa segala sesuatu

tidak berjalan dengan baik. Dia menghabiskan banyak waktu menyiapkan jadwal rinci untuk

proyek tersebut, dan ia mengira bahwa ia menggunakan applikasi manajemen proyek cukup baik

untuk mengikuti status proyek. Namun, lima programer utama pada proyek semua menemukan

cara untuk menghasilkan pembaruan otomatis untuk tugas-tugas mereka setiap minggu,

mengatakan bahwa segala sesuatu telah selesai seperti yang direncanakan. Mereka menaruh

perhatian yang sangat sedikit untuk rencana aktual dan benci mengisi informasi status. Sue tidakmemverifikasi sebagian besar pekerjaan mereka untuk memeriksa bahwa itu benar-benar selesai.

Selain itu, kepala Kepaniteraan tidak tertarik dalam proyek dan memberikan tanggung jawab

persetujuan penyelesaian akhir ke salah satu pegawainya yang benar-benar tidak mengerti proses

pendaftaran keseluruhan. Ketika Sue dan timnya memulai uji coba sistem baru, ia mengetahui

kalau mereka menggunakan data tahun yang lalu. Menggunakan data tahun yang lalu dapat

menyebabkan masalah tambahan dikarenakan perguruan tinggi itu berubah dari kuartal menjadi

semester pada semester baru.Bagaimana mereka bisa melewatkan persyaratan itu? Sue

menundukkan kepala karena malu saat dia berjalan ke pertemuan dengan manajernya untuk

meminta bantuan. Dia belajar dari pengalaman pahit betapa sulitnya untuk menjaga proyek di

tetap di jalur.Dia menyesali telah melewatkan banyak waktu untuk berbicara secara langsung

dengan anggota terpenting dalam team, terutama dengan programer dan perwakilan

kepaniteraan, untuk memverifikasi bahwa proyek ini sesuai dengan jadwal dan bahwa jadwal

telah diupdate secara akurat.

Ringkasan

Proyek manajemen waktu sering dikutip sebagai sumber utama konflik pada proyek-

proyek.Kebanyakan proyek informasi teknologi melebihi perkiraan waktu. Proses utama yang

terlibat dalam manajemen proyek termasuk menentukan waktu kegiatan, urutan kegiatan,

memperkirakan sumber aktivitas, memperkirakan jangka waktu kegiatan, mengembangkan

jadwal, dan pengendalian jadwal.

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

27/30


Mendefinisikan kegiatan dengan mengidentifikasi kegiatan spesifik yang harus dilakukan

untuk menghasilkan penyerahan proyek.Ini biasanya menghasilkan hal yang lebih rinci WBS.

Urutan Kegiatan menentukan hubungan atau dependensi antara kegiatan. Tiga alasan

untuk menciptakan hubungan adalah bahwa mereka wajib berdasarkan sifat dari pekerjaan, dasar

kebijakan berdasarkan pengalaman tim proyek, atau berdasarkan eksternal kegiatan yang bukan

proyek.

Urutan Kegiatan harus dilakukan agar dapat menggunakan analisis jalur kritis.

Diagram jaringan adalah teknik yang lebih disukai untuk menampilkan urutan aktivitas.

Dua metode digunakan untuk membuat diagram ini adalah metode diagram panah dan metode

diagram preseden. Ada empat jenis hubungan antara tugas-tugas: akhir-ke-mulai, akhir-ke-akhir,

mulai-ke-mulai, dan mulai-ke-akhir.

Memperkirakan sumber aktivitas mencakup penentuan jumlah dan jenis sumber daya

(orang, peralatan, dan bahan) yang akan ditunjuk untuk setiap kegiatan. Sifat dari proyek dan

organisasi akan mempengaruhi Penaksiran sumber daya.

Memperkirakan Jangka waktu kegiatan menhasilkan perkiraan untuk jumlah waktu yang

diperlukan untuk menyelesaikan setiap kegiatan.Perkiraan waktu ini termasuk jumlah aktual

waktu bekerja ditambah waktu yang berlalu.

Mengembangkan jadwal menggunakan hasil dari semua proses manajemen waktu proyek

lain untuk menentukan tanggal awal dan akhir untuk proyek tersebut. Manajer proyek sering

menggunakan grafik Gantt untuk menampilkan jadwal proyek.Penelusuran Grafik Gantt

menampilkan informasi jadwal yang direncanakan dan aktual.

Metode jalur kritis memprediksi durasi total proyek.Jalur kritis untuk sebuah proyek

adalah serangkaian kegiatan yang menentukan tanggal penyelesaian paling awal untuk proyek

tersebut.Ini adalah jalan terpanjang melalui diagram jaringan. Jika ada kegiatan pada jalur kritis

yang meleset, seluruh proyek akan meleset kecuali manajer proyek mengambil tindakan

perbaikan.

Penghancuran dan pelacakan cepat adalah dua teknik untuk memperpendek jadwal

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

28/30


proyek.Proyek manajer dan anggota kelompok mereka harus berhati-hati dalam menerima

jadwal yang tidak masuk akal, terutama untuk proyek-proyek teknologi informasi.

Penjadwalan jaringan penting adalah aplikasi dari Teori Kendala (ToG) yang

menggunakan analisis jalur kritis, keterbatasan sumber daya, dan buffer untuk membantu

memenuhi tanggal penyelesaian proyek.

Program Evaluation and Riview Technique (PERT) adalah teknik analisis jaringan yang

di gunakan untuk memperkirakan lamanya waktu pengerjaan proyek ketika adanya

ketidakpastian yang tinggi tentang perkiraan aktivitas waktu individu. Penggunaan optimis,

kemungkinan besar, dan perkiraan pesimistis dari lamanya aktivitas.PERT sudah jarang di

gunakan saat ini.

Pengontrolan jadwal adalah proses terakhir dalam managemen waktu proyek. Meskipun

teknik penjadwalan sangat penting, sebagian proyek gagal karena masalah orang, bukan dari

diagram jaringan yang buruk. Manajer proyek harus melibatkan semua stakeholder dalam proses

pembangunan yang sesuai jadwal. Hal ini penting untuk mengatur jadwal proyek yang realistis

dan disiplin untuk kesuksesan jadwal.

Aplikasi managemen proyek dapat membantu dalam penjadwalan proyek jika di gunakan

dengan benar.Dengan aplikasi managemen proyek anda dapat menghindari untuk melakukan

perhitungan yang rumit secara manual dan melakukan analisis Bagaimana kalau perkiraan

lamanya pekerjaan atau perubahan dependensi. Banyak orang salah dalam menggunakan aplikasi

managemen proyek dikarenakan mereka tidak mengerti konsep dalam pembuat diagram

jaringan, menentukan langkah kritis, atau menentukan dasar waktu. Manajer proyek juga harus

menghindari ketergantungan pada contoh-contoh dokumen atau template pada waktu membuat

jadwal proyek yang khusus.

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

29/30


SIMPULAN

Manajemen waktu proyek sering dipandang sebagai sumber utama terjadinya konflik

pada proyek-proyek, dan sebagian besar proyek-proyek Teknologi Informasi melebihi

perkiraan waktu yang telah ditentukan.

Proses utama meliputi:

o Tentukan kegiatan yang akan dilakukan dalam proyek

o Urutkan kegiatan-kegiatan tersebut

o Perkiraan sumberdaya untuk setiap aktifitas

o Perkiraan durasi atau waktu penyelesaian dari setiap aktifitas

o Mengembangkan jadwal dengan jalan menentukan waktu mulai suatu kegiatan

o Pengendalian jadwal dari setiap kegiatan dalam proyek

7/25/2019 7053T-LN4-S5-R_0_

30/30


DAFTAR PUSTAKA

1. Schwalbe, Kathy. (2009).Information Technology Project Management. Sixth edition.

Course Technology. Augsburg. ISBN: 978-0324786927.

2. Marchewka, Jack T. (2006).Information Technology Project Management: ProvidingMeasurable Organizational Value. Second edition. Wiley. Illinois. ISBN: 978-

0471715399.

7053T-LN4-S5-R_0_

Documents

Transcript of 7053T-LN4-S5-R_0_