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i
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
MODALIDAD PRESENCIAL
Informe final del Trabajo de Graduación o Titulación previo a la
Obtención del Título de Psicóloga Industrial
PORTADA
TEMA:
“SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS Y ROTACIÓN
DE PERSONAL EN LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA
REPREMARVA DE LA CIUDAD DE AMBATO PROVINCIA DE
TUNGURAHUA”
AUTORA: Diana Paola Solís Santamaría
TUTOR: Psi. Ind. Juan Carlos Muñoz Guerrero
Ambato – Ecuador
2015
ii
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN O
TITULACIÓN
CERTIFICA:
Yo, Psi. Ind. Juan Carlos Muñoz Guerrero, C.C. 1803571205 en mi
calidad de Tutor del Trabajo de Graduación o Titulación, sobre el tema:
“SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS Y ROTACIÓN DE
PERSONAL EN LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA
REPREMARVA DE LA CIUDAD DE AMBATO PROVINCIA DE
TUNGURAHUA” desarrollado por la estudiante Diana Paola Solís
Santamaría, considero que dicho Informe Investigativo, reúne los
requisitos técnicos, científicos y reglamentarios, por lo que autorizo la
presentación del mismo ante el Organismo pertinente, para que sea
sometido a evaluación por parte de la Comisión calificadora designada
por el H. Consejo Directivo.
……………………………………………………………..
TUTOR: Psi. Ind. Juan Carlos Muñoz Guerrero
TUTOR
iii
AUTORÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Dejo constancia de que el presente informe es el resultado de la
investigación del autor, quien basado en la experiencia profesional, en los
estudios realizados durante la carrera, revisión bibliográfica y de campo,
ha llegado a las conclusiones y recomendaciones descritas en la
Investigación. Las ideas, opiniones y comentarios especificados en este
informe, son de exclusiva responsabilidad de su autor.
……………………………………………………………..
Diana Paola Solís Santamaría
C.C: 1804911301
AUTORA
iv
CESION DE DERECHOS DE AUTOR
Cedo los derechos en línea patrimoniales del presente Trabajo Final de
Grado o Titulación sobre el tema: “SELECCIÓN DE PERSONAL POR
COMPETENCIAS Y ROTACIÓN DE PERSONAL EN LOS
COLABORADORES DE LA EMPRESA REPREMARVA DE LA CIUDAD
DE AMBATO PROVINCIA DE TUNGURAHUA.”, autorizo su
reproducción total o parte de ella, siempre que esté dentro de las
regulaciones de la Universidad Técnica de Ambato, respetando mis
derechos de autor y no se utilice con fines de lucro.
……………………………………………………………..
Diana Paola Solís Santamaría
C.C: 1804911301
AUTORA
v
AL CONSEJO DIRECTIVO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS
HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN:
La Comisión de Estudio y calificación del Informe del Trabajo de
Graduación o Titulación, sobre el Tema: “SELECCIÓN DE PERSONAL
POR COMPETENCIAS Y ROTACIÓN DE PERSONAL EN LOS
COLABORADORES DE LA EMPRESA REPREMARVA DE LA CIUDAD
DE AMBATO PROVINCIA DE TUNGURAHUA”, presentada por la Srta.
Diana Paola Solís Santamaría Estudiante de la Carrera de Psicología
Industrial promoción: Octubre 2014 - Febrero 2015, una vez revisada y
calificada la investigación, se APRUEBA en razón de que cumple con los
principios básicos técnicos y científicos de investigación y reglamentarios.
Por lo tanto se autoriza la presentación ante los organismos pertinentes.
LA COMISIÓN
………………………………… …………………………………
Dra. Mg. Irma Edith Ortiz Mora Lcdo. Mg. Luis Hernán Inga Loja
C.C. 170718607-6 C.C. 180242551-0
MIEMBRO DEL TRIBUNAL MIEMBRO DEL TRIBUNAL
vi
DEDICATORIA
Mi tesis la dedico con todo mi cariño y admiración.
A ti DIOS, porque me diste la oportunidad de vivir y
regalarme una familia maravillosa.
Con mucho cariño a mis padres, que me dieron la vida y han
estado conmigo cada momento que lo necesitaba, Gracias por
todo papi, mami, por darme una carrera para mi futuro, por
confiar y creer en mí.
A mi esposo por apoyarme siempre en todas mis decisiones y
ayudarme a culminar con el objetivo que me propuse para la
vida.
Con todo mi amor a mis hermanitos que siempre me han visto
como un ejemplo a seguir para sus vidas y mi abuelita que en
los momentos difíciles siempre estuvo ahi con un abrazo me
demostraba que todo va estar bien mil gracias por siempre estar
conmigo.
Los quiero con todo mi corazón, los dedico a ustedes, aquí les
devuelvo lo que ustedes me dieron en un principio.
Diana Paola Solís Santamaría
vii
AGRADECIMIENTO
- A Dios por darme la oportunidad de vivir y ayudarme en el
transcurso de mi vida.
- A la Universidad Técnica de Ambato que me permitió formar parte
de sus aulas convirtiéndome en una profesional de éxito para servir
a la colectividad.
- A todos los profesores de la Cerrara de Psicología Industrial, por
compartir sus conocimientos, vivencias, y valores que hicieron de mí
una mejor persona.
- A mí querido Tutor Juan Carlos Muñoz, de profesor pasó hacer un
gran amigo de la vida, gracias por su paciencia, asesoría y
dirección en el trabajo de investigación.
- A toda mi familia que me apoyo incondicionalmente estos cinco años
de estudios.
- Sra. Martha Escobar gracias por abrirme las puertas de su
empresa.
- A todas esas amigo(a)s que hice en el trascurso de mi vida
universitaria de las cuales aprendí mucho.
Gracias a todos ustedes siempre los llevaré en mi corazón.
Diana Paola Solís Santamaría
viii
ÍNDICE GENERAL
PORTADA................................................................................................... i
APROBACIÓN DEL TUTOR ....................................................................... ii
AUTORÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... iii
CESION DE DERECHOS DE AUTOR ...................................................... iv
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL ................................................................ v
DEDICATORIA .......................................................................................... vi
AGRADECIMIENTO ................................................................................. vii
ÍNDICE GENERAL ................................................................................... viii
INDICE DE TABLAS .................................................................................. xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................................... xiii
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................... xv
INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1
CAPITULO I............................................................................................... 3
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 3
1.1 Tema .................................................................................................... 3
1.2. Planteamiento del Problema ............................................................... 3
1.2.1. Contextualización ............................................................................. 3
1.2.2. Análisis Crítico ................................................................................. 6
1.2.3. Prognosis ......................................................................................... 6
1.2.4. Formulación del Problema ............................................................... 7
1.2.5. Preguntas Directrices ....................................................................... 7
1.2.6. Delimitación ..................................................................................... 8
1.3. Justificación ........................................................................................ 8
1.4. Objetivos ............................................................................................. 9
1.4.1.General ............................................................................................. 9
1.4.2. Específicos ....................................................................................... 9
CAPITULO II ............................................................................................ 10
MARCO TEÓRICO .................................................................................. 10
2.1. Antecedentes Investigativos ............................................................ 10
ix
2.2. Fundamentación Filosófica ............................................................... 18
2.3. Fundamentación Legal ..................................................................... 19
2.4. Categorías Fundamentales ............................................................... 24
2.4.1 (Variable Independiente) ................................................................. 27
2.4.2 (Variable Dependiente) ................................................................... 44
2.5. Hipótesis ........................................................................................... 59
2.6. Señalamiento de Variables de la Hipótesis ....................................... 59
CAPITULO III ........................................................................................... 60
METODOLOGÍA ...................................................................................... 60
3.1. Modalidad Básica de la Investigación ............................................... 60
3.2. Nivel o Tipo de Investigación ............................................................ 61
3.3. Población y Muestra ......................................................................... 61
3.4. Operacionalización de Variables ....................................................... 62
3.5. Recolección de Investigación ............................................................ 66
3.6. Procesamiento y Análisis .................................................................. 66
CAPITULO IV .......................................................................................... 67
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS .............................. 67
4.1. Análisis de los Resultados ................................................................ 67
4.2. Interpretación de Datos ..................................................................... 67
4.3. Verificación de Hipótesis ................................................................... 97
CAPITULO V ......................................................................................... 102
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................... 102
Conclusiones ......................................................................................... 102
Recomendaciones ................................................................................. 103
CAPÍTULO VI ........................................................................................ 104
Propuesta .............................................................................................. 104
6.1. Datos Informativos .......................................................................... 104
6.2. Antecedentes de la Propuesta ........................................................ 105
6.3. Justificación .................................................................................... 106
6.4. Objetivos ......................................................................................... 106
6.5. Análisis de Factibilidad ................................................................... 107
x
6.6. Fundamentación Científica ............................................................. 107
6.7. Modelo Operativo ............................................................................ 120
6.8. Administración de la Propuesta ...................................................... 184
6.9. Previsión de la Evaluación .............................................................. 185
Bibliografía ............................................................................................. 186
Anexos ................................................................................................... 190
xi
INDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1. Población y Muestra .............................................................. 61
Tabla Nº 2. Variable Independiente: Selección de Personal por
Competencias .......................................................................................... 62
Tabla Nº 3. Variable Dependiente. Rotación de Personal ....................... 64
Tabla Nº 4. Resultados de la pregunta 1 ................................................. 67
Tabla Nº 5. Resultados de la pregunta 2 ................................................. 68
Tabla Nº 6. Resultados de la pregunta 3. ................................................ 69
Tabla Nº 7. Resultados de la pregunta 4. ................................................ 70
Tabla Nº 8. Resultados de la pregunta 5. ................................................ 71
Tabla Nº 9. Resultados de la pregunta 6. ................................................ 72
Tabla Nº 10. Resultados de la pregunta 7. .............................................. 73
Tabla Nº 11. Resultados de la pregunta 8. .............................................. 74
Tabla Nº 12. Resultados de la pregunta 9. .............................................. 75
Tabla Nº 13. Resultados de la pregunta 10. ............................................ 76
Tabla Nº 14. Resultados de la pregunta 11. ............................................ 77
Tabla Nº 15. Resultados de la pregunta 12. ............................................ 78
Tabla Nº 16. Resultados de la pregunta 13. ............................................ 79
Tabla Nº 17. Resultados de la pregunta 14. ............................................ 80
Tabla Nº 18. Resultados de la pregunta 15. ............................................ 81
Tabla Nº 19. Resultados de la pregunta 16. ............................................ 82
Tabla Nº 20. Resultados de la pregunta 17. ............................................ 83
Tabla Nº 21. Resultados de la pregunta 18. ............................................ 84
Tabla Nº 22. Resultados de la pregunta 19. ............................................ 85
Tabla Nº 23. Resultados de la pregunta 20. ............................................ 86
Tabla Nº 24. Resultados de la pregunta 21. ............................................ 87
Tabla Nº 25. Resultados de la pregunta 22. ............................................ 88
Tabla Nº 26. Resultados de la pregunta 23. ............................................ 89
Tabla Nº 27. Resultados de la pregunta 24. ............................................ 90
Tabla Nº 28. Resultados de la pregunta 25. ............................................ 91
xii
Tabla Nº 29. Resultados de la pregunta 26. ............................................ 92
Tabla Nº 30. Resultados de la pregunta 27. ............................................ 93
Tabla Nº 31. Resultados de la pregunta 28. ............................................ 94
Tabla Nº 32. Resultados de la pregunta 29. ............................................ 95
Tabla Nº 33. Resultados de la pregunta 30. ............................................ 96
Tabla Nº 34. Frecuencia Observada ........................................................ 99
Tabla Nº 35. Frecuencia Esperada .......................................................... 99
Tabla Nº 36. Cálculo del Chi Cuadrado ................................................. 100
Tabla Nº 37. Rubros y Gastos ............................................................... 105
Tabla Nº 38 Modelo Operativo. ............................................................. 120
Tabla Nº 39 Previsión de la Evaluación. ................................................ 185
xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1 Árbol de Problemas ............................................................... 5
Grafico Nº 2 Categorias Fundamentales.................................................. 24
Gráfico Nº 3 Variable Independiente ........................................................ 25
Gráfico Nº 4 Variable Dependiente .......................................................... 26
Gráfico Nº 5. Tabulación Pregunta 1. ...................................................... 67
Gráfico Nº 6. Tabulación Pregunta 2. ...................................................... 68
Gráfico Nº 7. Tabulación Pregunta 3. ...................................................... 69
Gráfico Nº 8. Tabulación Pregunta 4. ...................................................... 70
Gráfico Nº 9. Tabulación Pregunta 5 ....................................................... 71
Gráfico Nº 10. Tabulación Pregunta 6...................................................... 72
Gráfico Nº 11. Tabulación Pregunta 7...................................................... 73
Gráfico Nº 12. Tabulación Pregunta 8...................................................... 74
Gráfico Nº13.Tabulacion Pregunta 9. ...................................................... 75
Gráfico Nº 14. Tabulación Pregunta 10.................................................... 76
Gráfico Nº 15. Tabulación Pregunta 11.................................................... 77
Gráfico Nº 16. Tabulación Pregunta 12.................................................... 78
Gráfico Nº 17. Tabulación Pregunta 13.................................................... 79
Gráfico Nº 18. Tabulación Pregunta 14.................................................... 80
Gráfico Nº 19. Tabulación Pregunta 15.................................................... 81
Gráfico Nº 20. Tabulación Pregunta 16.................................................... 82
Gráfico Nº 21. Tabulación Pregunta 17.................................................... 83
Gráfico Nº 22. Tabulación Pregunta 18.................................................... 84
Gráfico Nº 23. Tabulación Grafico 19....................................................... 85
Gráfico Nº 24. Tabulación Pregunta 20.................................................... 86
Gráfico Nº 25. Tabulación Pregunta 21.................................................... 87
Gráfico Nº 26. Tabulación Pregunta 22.................................................... 88
Gráfico Nº 27. Tabulación Pregunta 23.................................................... 89
Gráfico Nº 28. Tabulación Pregunta 24.................................................... 90
Gráfico Nº 29. Tabulación Grafico 25....................................................... 91
xiv
Gráfico Nº 30. Tabulación Pregunta 26.................................................... 92
Gráfico Nº 31. Tabulación Pregunta 27.................................................... 93
Gráfico Nº 32. Tabulación Pregunta 28.................................................... 94
Gráfico Nº 33. Tabulación Pregunta 29.................................................... 95
Gráfico Nº 34. Tabulación Pregunta 30.................................................... 96
Grafico N° 35. Representación del Chi Cuadrado.................................. 101
Gráfico Nº 36. Administración de la Propuesta ..................................... 184
xv
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
MODALIDAD: PRESENCIAL
RESUMEN EJECUTIVO
TEMA: SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS Y
ROTACIÓN DE PERSONAL EN LOS COLABORADORES DE LA
EMPRESA REPREMARVA DE LA CIUDAD DE AMBATO PROVINCIA
DE TUNGURAHUA. PERIODO OCTUBRE 2014 / FEBRERO 2015.
AUTORA: Diana Paola Solís Santamaría
TUTOR: Psi. Ind. Juan Carlos Muñoz Guerrero
RESUMEN
Trabajo de titulación de Psicología Industrial, implementado en el
Departamento de Talento Humano. El objetivo fundamental es diseñar e
implementar un programa de selección de personal por competencias
para los colaboradores de la empresa REPREMARVA con la finalidad de
disminuir el nivel de rotación de personal. Teniendo como principal
aspecto problemático la excesiva salida del personal es por eso que
hemos planteado las siguientes interrogantes para la investigación;
¿Cuáles son los factores que influyen en la rotación de personal de los
colaboradores?
El estudio general de esta investigación nos ha llevado a la elaboración
de un manual de Reclutamiento y Selección de personal basado en
competencias el cual está estructurado por: la convocatoria, pruebas
técnicas, test psicológicas, entrevistas de esta manera se contara con un
proceso técnico el cual respalde a una buena contratación de personal.
Palabras claves: Reclutamiento, Selección, Proceso, Competencias,
Test, Manual, Entrevista, Contratación, Pruebas técnicas, Manual.
xvi
TECHNICAL UNIVERSITY OF AMBATO
FACULTY OF HUMANITIES AND EDUCATION
RACE: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY
METHOD: PRESENCIAL
EXECUTIVE SUMMARY
SUBJECT: Recruitment for personal skills and rotation in partnership
REPREMARVA Company Ambato city Tungurahua province. Period
october 2014 / february 2015.
AUTHOR: Diana Paola Solís Santamaría
TUTOR (A): Psi. Ind. Juan Carlos Muñoz Guerrero
SUMARY
I work titration Industrial Psychology, implemented in the Human Resource
Department. The main objective is to design and implement a recruitment
competency for company employees REPREMARVA in order to decrease
the level of turnover. With the main problematic aspect excessive exit of
personnel is why we have raised the following questions for research;
what are the factors that influence staff turnover of employees?
The general study of this research has led to the development of a manual
Recruitment and Recruitment based on competencies which is structured
by: the call, technical tests, psychological tests, interviews in this way will
feature a technical process the supports a good recruitment.
Keywords: Recruitment, Selection Process, Skills, Test, Manual,
Interview, Recruitment, Technical Testing, Manual.
1
INTRODUCCIÓN
La presente investigación fue realizada en la empresa “REPREMARVA”
de la ciudad de Ambato, Provincia de Tungurahua en la cual se pudo
identificar que no existía una adecuada selección de personal basada en
competencias.
Para el desarrollo de la presente investigación se realizó seis capítulos,
que se detallan a continuación:
CAPITULO I: se detalla los objetivos generales y específicos de la
investigación con la respectiva problemática.
CAPITULO II: se refiere al Marco Teórico, en la cual se tienen como
respaldo para la investigación las leyes especiales del Ecuador, y
conceptos técnicos de autores con su respectiva bibliografía que servirá
de fundamentación científica.
CAPITULO III: determina la Metodología empleada en la investigación,
señalando la modalidad de la investigación; el nivel o tipo, la población y
la muestra con la que se trabajara, operacionalización de variables, Plan
de Recolección de información y el Plan de Procesamiento y Análisis de
datos.
CAPITULO IV: se realiza la interpretación de resultados y datos, en este
capítulo se realiza la respectiva tabulación de cada pregunta con gráficos
y tablas y de acuerdo a esto la comentario respectivo, y la verificación por
medio del chi cuadrado de la hipótesis planteada.
CAPITULO V: se detalla las conclusiones y recomendaciones que la
empresa necesita para mejorar su crecimiento, estos se obtuvieron de la
2
interpretación de datos. Con la finalidad de dar una proposición al
problema de investigación.
CAPITULO VI: se aplica a partir de la ejecución del proyecto de
investigación, en la cual se elabora un modelo operativo de la propuesta
planteada, la administración de la propuesta y el plan de monitoreo y
evaluación de la propuesta
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 Tema
Selección de Personal por Competencias y Rotación de Personal en los
colaboradores de la empresa REPREMARVA de la Ciudad de Ambato
Provincia de Tungurahua.
1.2. Planteamiento del problema
1.2.1. Contextualización
A nivel Nacional la selección de personal por competencias es uno de los
temas más comunes a tratar en los requerimientos organizacionales, por
esta razón es que el Ministerio de Relaciones Laborales ha creado una
página Web en la cual un Sistema se encarga de reclutar personal para
distintas áreas de trabajo ya sean públicas o privadas, esta página cuenta
con un área denominada Red Socio Empleo la cual permite que el
empleador o el empleado ingrese sus datos postulando a la vacante o en
el caso del empleador solicitando los servicios de un profesional.
Durante el 2010, los resultados de gestionamiento que tiene que ver con
todo requerimiento de ciudadanos: i) se gestionaron a través de la RSE,
especialmente en Quito, dado su operación del año completo, la
colocación de 5,651 trabajadores; ii) se capacitaron a 2,150 ciudadanos
en diferentes oficios y técnicas para el trabajo y de esta forma incrementar
sus opciones de empleo; y, iii) se atendieron a un total de 3,787
solicitudes de contratistas tanto públicos como privados que demandaron
a la RSE. De las estadísticas de colocaciones de ciudadanos, estos
4
corresponden en un 86% a hombres, distribuidos geográficamente el 90%
en Pichincha, 7% en Azuay, 3% en sucumbíos y un 1% en el Oro. El 90%
de los ciudadanos atendidos con los servicios corresponde a la población
perteneciente a los grupos de atención prioritaria del país. (Ministerio de
Relaciones Laborales 2010)
La provincia de Tungurahua conocida por su calzado, vestimenta,
productos de consumos alimenticios, carrocerías entre otras, se
caracteriza por tener hijos emprendedores los cuales han formado
empresas grandes, pequeñas, medianas y microempresas cada una con
la finalidad de obtener fines de lucro, para el progreso de la Provincia,
estas empresas a nivel nacional y mundial son reconocidas por sus
productos de buena calidad, y servicios brindados por profesionales, el
éxito de las empresas se los debe a los colaboradores que tiene cada una
de ellas, para esto es muy importante contar en cada una de estas
organizaciones con un proceso adecuado de selección de personal
basado en competencias esto ayuda a elegir al candidato calificado y
competente al cargo, algunas empresas ya manejan este proceso el cual
se ha convertido en mucha ayuda para los gerentes y jefes
departamentales de Talento Humano al momento de escoger al capital
humano que brinde sus servicios y ayude a cumplir los objetivos.
La empresa REPREMARVA, dedicada a la comercialización de productos
de primera necesidad desconoce el verdadero proceso de Selección de
personal, ya que al momento de contratar al personal no se realiza un
proceso adecuado para la contratación del recurso humano que son
considerados como una pieza clave en el desarrollo de la empresa. Se
tomó la decisión de investigar el proceso de selección de personal por
competencias que manejan, porque en las encuestas de salida realizadas
en los meses anteriores se obtuvo como resultados diferentes factores por
los que el talento humano de la empresa rota constantemente.
5
Gráfico Nº 1 Árbol de Problemas
LA INADECUADA SELECCIÓN DE PERSONAL POR EN COMPETENCIAS INFLUYE
EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL DE LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA
REPREMARVA DE LA CIUDAD DE AMBATO PROVINCIA DE TUNGURAHUA
Contrato de personal por
parentesco
Perdida de potencial
humano (renuncia)
Selección de personal que
no cumple con el perfil del
cargo
Incumplimiento de los
objetivos empresariales
Ausencia de políticas
internas de la empresa
Insatisfacción personal y
Profesional
Ausencia de un proceso
técnico para la selección
de personal
Inexistencia del
Departamento de Talento
Humano
CAUSA
EFECTO
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
Problema
6
1.2.2. Análisis Crítico
La inadecuada selección de personal basada en competencias se da a la
falta de políticas internas de la empresa lo cual al momento de contratar al
personal se lo hace por parentesco o recomendaciones el cual impide
tener personal competitivo dentro de la organización, además una de las
causas también es la insatisfacción personal y profesional dentro del
cargo que está ocupando esto trae como consecuencia la pérdida del
potencial humano haciendo que el trabajador renuncie a la empresa y a
su cargo.
La ausencia de un proceso técnico para la selección de personal para
elegir al mejor candidato que forme parte de la familia REPREMARVA,
limita a contratar al personal no capacitado y con todos los requerimientos
que se necesita para que ocupe el cargo de una manera eficaz, de tal
forma que el progreso de la empresa estaría en stop por la mala selección
de personal por no cumplir con el perfil adecuado, cabe recalcar que el
éxito de la empresa depende de una buena selección de personal, de la
calidad del talento humano depende la calidad de servicios que brinda la
organización.
La inexistencia del Departamento de Talento Humano impide el desarrollo
de la empresa y del talento humano es por eso que no contar con esta
Área se tiene como consecuencia el incumplimiento de los objetivos
empresariales que llevaran al progreso y reconocimiento a nivel nacional
de la empresa.
1.2.3. Prognosis
La Empresa REPREMARVA si continúa manteniendo el sistema de
selección de personal sin seguir un proceso adecuado y contratando a
personal por referencias de parentesco, se dotará de personal sin
7
experiencia, lo que produce una baja rentabilidad.
Si se eligiera al personal idóneo para que labore en las diferentes áreas
se obtendrá un gran prestigio de la empresa, el desarrollo profesional y
más aún la calidad de nuestros servicios y entrega inmediata del producto
a nuestros clientes, si dejamos de lado a las exigencias del mundo
empresarial en la contratación de los colaboradores que obtengan
competencias acorde al cargo que van ocupar, llegaría al punto de
desaparecer del mercado local y ser ganado por otras organizaciones de
gran competencia.
1.2.4. Formulación del problema
¿De qué manera influye el proceso de selección de personal por
competencias en la rotación de personal en los colaboradores de la
empresa REPREMARVA de la Ciudad de Ambato Provincia de
Tungurahua?
1.2.5. Preguntas directrices
¿Existe un proceso de selección de personal por competencias que
maneja la empresa REPREMARVA de la ciudad de Ambato, Provincia de
Tungurahua?
¿Cuáles son los factores que influyen en la rotación de personal de los
colaboradores de la empresa REPREMARVA de la ciudad de Ambato
Provincia de Tungurahua?
¿Existe una posible solución al problema planteado dentro de la empresa
REPREMARVA?
8
1.2.6. Delimitación
Contenido
Campo: Recursos Humanos
Área: Reclutamiento y Selección
Aspecto: Gestión del Talento Humano
Delimitación temporal
La presente investigación se realizara de Octubre 2014 - Marzo 2015.
Delimitación espacial
La presente investigación se desarrollara en la Empresa REPREMARVA.
1.3. Justificación
La importancia de contar con el talento humano capacitado y que
cumpla con todos los requerimientos para el cargo se ha convertido en el
papel más importante dentro de las organizaciones, es por eso que se
tomó la decisión de investigar si existe una inadecuada selección de
personal dentro de la Empresa REPREMARVA, porque al momento de
contratar al personal se lo hace de una manera sencilla sin seguir un
proceso adecuado el cual es de gran importancia para el desarrollo
empresarial, hasta el momento la selección de personal se las hace de
acuerdo a su conveniencia y ganas de trabajar del aspirante.
Esta investigación es de mi originalidad por ser un tema que no se ha
realizado un estudio similar al problema planteado en la empresa, por lo
que es nuevo para los directivos, por lo cual se encuentra basado en la
necesidad que tiene la empresa para contratar al personal idóneo al cargo
de tal forma que se conozca el proceso adecuado para seleccionar al
personal, se dará una solución a este problema la cual servirá al
momento de contratar al personal, para de esta manera satisfacer los
requerimientos actuales de la empresa, por cuanto debe enfrentar nuevos
retos y alcanzar los objetivos empresariales.
9
La investigación será de gran interés para la empresa porque podrán
seleccionar al personal idóneo para cada actividad o puesto de trabajo,
disminuyendo así la rotación de personal y de esta manera ser líderes en
el terreno comercial y creando gran competitividad con otras empresas
comercializadoras.
El proyecto es factible de realización porque se cuenta con la
información necesaria de la empresa para llevar a cabo la Investigación, y
tener datos confiables y elaborar el correspondiente informe; además
disponemos de los recursos humanos, materiales, económicos y
tecnológicos necesarios para un trabajo eficiente e investigativo; además
por contar con la confianza del representante de la empresa.
1.4. Objetivos
1.4.1.General
Investigar como la inadecuada Selección de Personal por competencias
influye en la Rotación de Personal en los colaboradores de la empresa
REPREMARVA.
1.4.2. Específicos
Estudiar el proceso de selección de personal por competencias en
los colaboradores de REPREMARVA de la Ciudad de Ambato
Provincia de Tungurahua.
Identificar los factores que influyen en la rotación de personal en
los colaboradores de REPREMARVA de la Ciudad de Ambato
Provincia de Tungurahua.
Proponer una alternativa de solución al problema encontrado.
10
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes investigativos
Después de haber analizado la información adecuada en base a mi
investigación presento a continuación los siguientes antecedentes
investigativos:
Tema: ¨Diseño del proceso de selección de personal, basado en el
modelo de competencias, para el departamento de capital humano de
PEPSICO/FRITO LAY¨ en el año 2010.
Autor: Chamorro Vizcaíno Luis Felipe. (Vizcaino 2010)
No se cuenta con un proceso bien definido, integral y detallado que
establezca los pasos, herramientas, tiempos a seguir en cada uno de
los requerimientos.
Las herramientas existentes como Políticas y el Modelo de
competencias liderazgo y efectividad personal de PepsiCo no son
utilizadas correctamente ni explotadas al cien por ciento.
La base normativa como las políticas, se encuentran es actualizadas y
contienen varios errores.
El proceso se encuentra sin sistematizar, carece de documentación
abalizada y su actualización es limitada.
En cuanto a la Visión, Valores y Objetivos corporativos los empleados
del departamento de ventas tienen información muy básica incapaz de
ser soporte para el desarrollo corporativo, el nivel de conocimiento
únicamente sirve como informativo.
11
Las ventajas competitivas son subestimadas el departamento de
ventas no las conoce ni las aprovecha, desconociendo el potencial de
dichas ventajas frente al mercado y la competencia.
El criterio interno del departamento de Ventas frente a las debilidades
y oportunidades de mejora de la gestión de personal se inclinan hacia
la mejora o disminución de los altos índices de rotación de personal,
llama la atención el nivel de inconformidad con el tema remunerativo y
sobre todo la baja calidad del personal contratado, su idoneidad frente
al perfil establecido en los diferentes cargos de la empresa.
El personal desconoce el proceso de selección o ha escuchado poco a
cerca del mismo.
El personal no sabe la misión de su cargo, desconoce el fundamento
en su trabajo en la corporación.
De las funciones que realiza en su trabajo los empleados del
departamento de Ventas de PepsiCo, no tienen claro cuáles son
esenciales por lo tanto no optimizan su trabajo para el logro de
objetivos.
El Modelo de competencias de liderazgo y efectividad personal de
PepsiCo no es ni conocido ni aprovechado.
La percepción general del departamento de Ventas de PepsiCo
respecto al proceso de selección es regular.
Es urgente establecer y diseñar un nuevo proceso de reclutamiento y
selección de personal, que garantice contratar y promover al mejor
talento humano para la organización, con el desarrollo de documentos,
manuales, herramientas, que definan y faciliten el cumplimiento y la
efectividad de cada tarea y actividad en cada una de las fases del
proceso.
La empresa PEPSICO/FRITO LAY por ser una de la organizaciones que
cubre gran parte del territorio nacional y por tener una semejanza con la
empresa REPREMARVA en la distribución de productos de primera
12
necesidad y Snacks en grandes variedades, nos brinda un vivo ejemplo
de si no se llegara a diseñar un proceso de selección de personal
basado en competencias, el personal contratado no sería competitivo en
al ámbito laboral y más aún el logro de los objetivos organizacionales y
personales quedarían detenidos por la falta de un proceso técnico de
selección, del profesional con calidad para ocupar el cargo.
Además el departamento de ventas y sus supervisores desconocen las
competencias que necesita este cargo, se podría decir que este talento
humano que labora en dicho departamento es de mucha importancia
porque de ellos depende el porvenir empresarial es decir de la habilidad
que tienen para vender.
Tema: “El Reclutamiento y su incidencia en la Selección de Personal de la
empresa “DISMOR” de la ciudad de Ambato, provincia de Tungurahua” en
el año 2013.
Autor: Andrés Alejandro Valle Moncayo. (Moncayo 2013)
En la organización DISMOR no se realiza la Selección de Personal
mediante una asignación de funciones a un trabajador de la misma
empresa, ya que el mismo no está capacitado para cumplir con las
funciones del cargo que le asignen.
El que no haya un sistema de ascensos impide que dentro de la
organización no haya un plan de carrera y una superación
profesional del trabajador, y de igual manera impide un crecimiento
de la organización en el mercado actual y contra la competencia.
Las principales dificultades al momento de Reclutar personal se
dan a la falta de avisos, volantes, difusión de medios de
comunicación sobre la vacante o puesto que la empresa este
solicitando
La organización “DISMOR” no dispone de formularios de
13
solicitudes de empleo ya pre elaborado que puedan ayudar al
aspirante a tener una idea previa al momento de mandar su
currículo.
La no aplicación o ejecución de un Manual de Reclutamiento y
Selección de Personal perjudica a la obtención de talento Humano
ya que no se hace un filtro adecuado de candidatos
La empresa DISMOR tiene los mismo problemas que la empresa
REPREMARVA cabe recalcar que no cuentan con un proceso adecuado
de selección de personal basado en competencias es decir el
colaborador contratado no será el más idóneo para cumplir con los
objetivos empresariales, así mismo el no contar con un manual de
funciones bien estructurado esto hace que el empleado desconozca sus
funciones y responsabilidades que tiene que cumplir dentro de la empresa
esto impide el crecimiento empresarial por la falta de competitividad en el
trabajador.
Tema: “La alta rotación del personal incide en el servicio al cliente de la
empresa ¨RODDOME¨ PHARMACEUTICAL S.A. en la ciudad de Ambato”
en el año 2012.
Autor: Paz Abril Jessica Verónica. (Abril 2012)
Definiendo el problema existente dentro de la Empresa Roddome,
de cómo influye el alto índice de rotación de personal en el servicio
a sus clientes, esto se da por diferentes variables relacionadas con
la rotación, tales como la insatisfacción en el trabajo, la presión del
trabajo, entre otras que conllevan a que el personal abandone la
organización.
Se concluye que existe un porcentaje muy alto de cambios
frecuentes del personal en la empresa Roddome , rota de uno a
tres meses, lo que demuestra un alto índice, por lo que se ven
14
afectados el cliente en su atención y por su parte la empresa en la
venta de medicamentos, ocasionando pérdidas y desprestigio de la
misma.
Se concluye que un gran porcentaje de clientes se encuentran
molestos debido a los cambios que se dan con frecuencia, la
empresa no cuenta con una herramienta básica en cuanto a la
selección del personal, la mayoría de los visitadores médicos
ingresan mediante recomendaciones.
Se concluye también que los productos que ofrece la empresa
Roddome son de excelente calidad, mientras que el servicio que se
ofrece a sus clientes no es factible en su totalidad debido a la alta
rotación que se da en la empresa.
Concluimos también que muchos de los clientes de la empresa
compran sus productos por amistad.
La empresa RODDOME¨ PHARMACEUTICAL S.A. es una de las más
conocidas en la provincia por brindar sus productos de excelente calidad,
en comparación con la empresa REPREMARVA existe un nivel alto de
rotación de personal esto debido a las malas relaciones interpersonales,
falta de un proceso de selección, a la contracción de personal por
parentesco todas estas causas con llevan a un bajo prestigio
organizacional.
Tema: “Diseño de un programa de selección de personal basado en
perfiles por competencias, que facilita la contratación del elemento
humano más idóneo, para laborar en empresas turísticas de la Provincia
de Esmeraldas” en el año 2009.
Autor: Elías Hanze Andrade. (Andrade 2009)
En cuanto a la hipótesis sobre la relación entre la calidad del
servicio de las empresas turísticas de esmeraldas y los niveles de
15
personal capacitado y competitivo del mercado laboral, se
comprueba por medio de los resultados de las entrevistas con los
empresarios hoteleros los mismos que coinciden en la principal
necesidad del sector en el aspecto laboral es la capacitación,
pudiendo realizar convenios de cooperación con la Universidad
Técnica Luis Vargas Torres y la Universidad Católica sede en
Esmeraldas para desarrollarlo y utilizar estos centros educativos
como fuentes de reclutamiento.
De la misma manera confirman que la calidad que el sector ofrece
se considera regular, recociendo que una de las formas de
incrementar la calidad del servicio es capacitado al personal y
desarrollando procesos de selección que busque al personal más
calificado y adecuado a los cargos que se tiene.
Con respecto a la hipótesis referente a la ejecución de un programa
de selección de personal en perfiles por competencias que permite
la inclusión del elemento más idóneo para elaborar en este sector y
mejorar la calidad de atención al público, se compruebe mediante
la definición de las competencias importantes del sector y el
levantamiento del perfil de cargos; acciones que han proporcionado
información importante para conocer que se quiere obtener y hacia
donde se quiere llegar con el personal de las empresas turísticas.
De igual manera, a lo largo del proceso de recopilación de
información y de trabajo de campo mediante el levantamiento de
perfiles se logró corroborar que: si se conoce que se requiere del
personal, cuáles son sus funciones específicas y que cualidades
deberían tener para un mejor desempeño dirigido al turismo, es
decir, reconociendo las competencias generales del sector y las
específicas para cada cargo, resulta posible conseguir personal
adecuado a los requerimientos especificados y que posteriormente
su desempeño incidirá en el incremento de la calidad del servicio
brindando a los clientes o turistas.
16
Las competencias generales del sector turístico y que son
requeridas en todas las personas que laboran en el mismo,
independientemente del cargo que tengan, son: la orientación
hacia el cliente, los conocimientos de la actividad turística, la
búsqueda de la excelencia, la comunicación y la hospitalidad.
La validación de los cargos aplicados al sector turístico
específicamente de Esmeraldas, ha permitido conocer cuáles son
las características que debe tener un persona para trabajar en ese
lugar, de la misma manera proporciona información de las
funciones que se debe realizar si se desea cumplir una labor en el
campo turístico de esta provincia.
Al recopilar la información necesaria para levantar los perfiles de
los cargos y validarlos en la provincia de Esmeraldas, brinda la
oportunidad de que, al conocer que se requiere y que funciones se
van a cumplir, podamos obtener a los candidatos más aptos para
ejercer dichos cargos.
Las principales necesidades laborales del sector turístico de
esmeraldas son falta de personal capacitado, la agremiación del
personal bajo dependencia laboral del sector, la legalización de los
contratos del personal, la inestabilidad laboral por la contratación
temporal de los empleados y la ausencia de mejoras que
beneficien a los empleados adicionalmente al salario que
pertenece.
La evaluación de los candidatos por medio de pruebas
psicológicas, así como los centros de simulación, son herramientas
importantes que actualmente no se aplican para seleccionar
personal en el sector turístico de Esmeraldas y que valdría la pena
implementar como métodos para elegir al personal más adecuado.
En lo que respecta a la selección del personal del sector turístico
de Esmeraldas, resulta necesaria la utilización de más
herramientas y métodos más efectivos para tener personal idóneo
17
y adecuado a las vacantes que se puedan presentar en
establecimiento hotelero.
La calidad del servicio que se ofrece al turista en esmeraldas es
considerada como regular por los hoteleros debido a que son
conscientes de que no se han tomado medidas preventivas ni
correctivas en búsqueda de soluciones para mejorar y que todo el
sector en conjunto debe buscar alternativas de desarrollo y
superación organizacional de sus miembros.
La aplicación de procesos de selección mediante competencias
permite a las empresas turísticas hacer una evaluación más directa
de lo que se busca en los candidatos, proyectando a su vez la
obtención de los candidatos más acordes a los requerimientos
propios de cada hotel y del sector.
La calidad del servicio ofrecido actualmente al turista está
relacionado con la ausencia de personal capacitado para cumplir
con las exigencias de los clientes y satisfacer sus necesidades.
Para lograr ofrecer un mejor servicio al turista que viste
esmeraldas, se requiere implementar en los establecimientos
turísticos procesos de selección más completos y definidos de una
manera más profesional, de tal manera que se obtenga al personal
con mayor aptitud y que cumpla con las competencias específicas
para el sector y el cargo que va a ocupar.
Es posible ofrecer un servicio de mayor calidad a los turistas
teniendo a personal capacitado en los hoteles, lo cual puede ser
logrado mediante la ejecución de procesos de selección de
personal basado en perfiles por competencias y procesos de
capacitación que desarrolle profesionalmente al empleado del
sector turístico.
La implementación de planes de capacitación constante al personal
de los hoteles es una alternativa para brindar un mejor servicio y
lograr que tanto el personal antiguo como el que se incorpore
18
posteriormente a la empresa este altamente calificado para realizar
óptimamente su trabajo.
Existe un pésimo generalizado en los empresarios hoteleros con
relación a las expectativas que tienen hacia el futuro, debido
principalmente a la falta de apoyo por parte de los gobiernos
nacionales y las administraciones municipales y provinciales que
han tenido en los últimos años.
En cuanto a la factibilidad del proyecto, su aplicación tendrá
resultados más valederos si se ejecuta en hoteles de primera y
segunda categoría; establecimientos que tienen mayor capacidad
hotelera y requieren o cuentan con una mayor cantidad de personal
para servir a más visitantes.
El programa de selección de personal aquí presentado ha sido bien
recibido por los empresarios turísticos, los mismos que están
dispuestos a implementarlos en sus respectivos hoteles.
La implementacion del proceso de selección de personal basado en
competencias para las empresas Hoteleras de la Provincia de Esmeraldas
es de mucha ayuda para los asministradores de los hoteles, ya que por ser
entes que estan en contacto directo con personas, necesitan tener
competencias para la atencion al cliente; con esta investigacion podemos
observar que del personal contratado por la empresa REPREMARVA
depende de el progreso y la rentabilidad empresarial.
2.2. Fundamentación filosófica
La presente investigación se enfocara en el paradigma crítico propositivo.
Critico en cuanto al formar un problema social en la que se demuestra la
ausencia de una adecuada selección del recurso humano y los factores
que influyen en la rotación de personal y por ende el cumplimiento de los
objetivos.
19
Propositivo porque podemos manifestar alternativas de cambio que
permitan a la empresa mejorar sus oportunidades en el entorno y generar
un desarrollo organizacional sólido en el mercado.
En este caso, la empresa debería procurar la adecuación del sistema
técnico de selección con la finalidad de satisfacer las necesidades que
tiene los cargos vacantes. Constantemente, la personalidad se empezara
a evaluarse ya que juega un papel muy importante en las relaciones entre
colaboradores.
2.3. Fundamentación legal
La presente investigación se basa:
Código Orgánico del Trabajo de Ecuador
Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP)
Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Publico
La Norma Sustitutiva de la Norma de Subsistema de Reclutamiento
y Selección de Personal
CÓDIGO ORGÁNICO DEL TRABAJO DEL ECUADOR
TÍTULO PRELIMINAR DE LAS NORMAS GENERALES
Art. 6 numeral 1.- derecho al Trabajo
Todos los habitantes del Ecuador tiene derecho y obligación de trabajar:
este derecho comprende el derecho a ganarse la vida mediante un trabajo
libremente escogido o aceptado, formación y orientación técnico
profesional, seguridad e higiene en el trabajo, remuneración que asegura
existencia decorosa para la persona y familia del trabajador, iguales
oportunidades para ser promovido sin más consideración que la
competencia y capacidad para el trabajo, limitación de la jornada de
trabajo, descansos, vacaciones y libre disposición del tiempo de descanso
y vacaciones.
TITULO I
DE LA RELACIÓN LABORAL Y DEL CONTRATO DE TRABAJO
CAPÍTULO I
20
DE LA NATURALEZA DEL CONTRATO DE TRABAJO
Art. 3.- Libertad de trabajo y contratación.- El trabajador es libre para
dedicar su esfuerzo a la labor lícita que a bien tenga. Ninguna persona
podrá ser obligada a realizar trabajos gratuitos, ni remunerados que no
sean impuestos por la ley, salvo los casos de urgencia extraordinaria o de
necesidad de inmediato auxilio. Fuera de esos casos, nadie estará
obligado a trabajar sino mediante un contrato y la remuneración
correspondiente.
En general, todo trabajo debe ser remunerado.
Art. 14.- contrato individual de trabajo.- contrato individual de trabajo es el
convenio en virtud del cual una persona natural se compromete a prestar
sus servicios lícitos y personales, bajo su dependencia, por una
remuneración fijada en el mismo convenio, la ley, el contrato colectivo de
trabajo o la costumbre.
LEY ORGANICA DE SERVICIO PÚBLICO (LOSEP)
CAPÍTULO IV
DEL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Art. 63.- Del subsistema de selección de personal.- Es el conjunto de
normas, políticas, métodos y procedimientos, tendientes a evaluar
competitivamente la idoneidad de las y los aspirantes que reúnan los
requerimientos establecidos para el puesto a ser ocupado, garantizando
la equidad de género, la interculturalidad y la inclusión de las personas
con discapacidad y grupos de atención Prioritaria.
Art. 66.- De los puestos vacantes.- Para llenar los puestos vacantes se
efectuará un concurso público de merecimientos y oposición,
garantizando a las y los aspirantes su participación sin discriminación
alguna conforme a lo dispuesto en la Constitución de la República, esta
Ley y su Reglamento. Estos concursos deberán ser ejecutados por las
respectivas Unidades de Administración del Talento Humano.
Art. 67.- Designación de la o el ganador del concurso.- La autoridad
nominadora designará a la persona que hubiere ganado el concurso,
21
conforme al informe emitido por la Unidad de Administración del Talento
Humano. La designación se hará en base a los mejores puntajes que
hayan obtenido en el concurso.
REGLAMENTO A LA LEY ORGÁNICA DEL SERVICIO PÚBLICO,
CAPÍTULO V
DEL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL
Artículo 176.- Del subsistema de selección de personal.- El subsistema de
reclutamiento y selección de personal es el proceso técnico mediante el
cual se define y selecciona a la o el aspirante idóneo, que cumpla con los
requisitos establecidos para el desempeño de un puesto en el servicio
público a través del concurso de méritos y oposición correspondiente.
Artículo 177.- Principios del subsistema.- El subsistema de reclutamiento y
selección de personal se sustentará en los siguientes principios:
a) Legalidad.- De acuerdo con lo que dispone la Constitución de la
República, en su artículo 228, y la LOSEP en sus artículos 65, 66 y 68, el
ingreso al sector público, el ascenso y la promoción en la carrera se
realizarán mediante concurso de méritos y oposición;
b) Transparencia.- La aplicación de métodos y procedimientos para
seleccionar el talento humano competente, responderá a un tratamiento
técnico, transparente, objetivo e imparcial para todos los aspirantes a
desempeñar un puesto público;
c) Credibilidad.- El proceso selectivo se ajustará a la observancia de
políticas, normas, procedimientos, métodos y técnicas preestablecidas
que den confianza y seguridad en su aplicación, obtención y verificación
de resultados;
SECCIÓN 2A.
DE LA EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Artículo 182.- Evaluación y selección.- Es la etapa del proceso, del
concurso de méritos y oposición, mediante la cual se evalúa y escoge al
mejor personal para ocupar un puesto público.
22
Artículo 185.- Del proceso de reclutamiento y selección.- Las UATH de
cada institución, de conformidad con las políticas, normas e instrumentos
que señale el Ministerio de Relaciones Laborales y su normativa interna,
serán responsables de diseñar y ejecutar el proceso de reclutamiento y
selección de personal.
NORMA TECNICA DEL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL
CAPÍTULO I DEL OBJETO
AMBITO Y DEFINICIONES
Art. 3.- De la selección de personal.- Todo proceso de selección de
personal para puestos protegidos por la carrera del servicio público,
deberá realizarse obligatoriamente a través de concursos de méritos y
oposición, utilizando la plataforma tecnológica del Ministerio de
Relaciones Laborales como único medio válido para la ejecución de este
proceso.
b.3) “Competencias técnicas del puesto”: Descripción de las destrezas y
habilidades técnicas requeridas para el puesto de conformidad al perfil del
mismo. Podrán subirse hasta tres competencias técnicas, y que sean las
más relevantes; y,
b.4) “Competencias conductuales del puesto”: Descripción de las
competencias conductuales requeridas para el puesto de conformidad al
perfil del mismo. Podrán subirse hasta tres competencias conductuales, y
que sean las más relevantes.
c) “Cronograma del concurso”: Las fechas de cada etapa del concurso, de
acuerdo con el cronograma de actividades previsto en el numeral 7 del
artículo 13 de la presente norma, serán definidas por la UATH
institucional. El término mínimo para cumplir cada etapa del concurso será
de un (1) día, salvo que la UATH institucional establezca un período
mayor. En todo caso, el proceso no podrá durar, desde la difusión de la
convocatoria hasta la declaratoria de ganadora o ganador, más de treinta
y ocho (38) días hábiles. Estas fechas podrán modificarse a lo largo del
23
proceso por necesidad institucional, siempre y cuando estos cambios
sean aprobados por la o el responsable de la UATH institucional, cumplan
con la normativa vigente y sean notificados electrónicamente a todas las y
los postulantes con un plazo no menor de veinticuatro (24) horas de
anticipación.
En caso de que, por cualquier motivo, la UATH institucional tenga la
necesidad de superar el término máximo de treinta y ocho (38) días
hábiles, por excepción podrá extender este período hasta por cinco (5)
días adicionales en una ocasión por puesto lanzado a concurso, previa
autorización de la autoridad nominadora con sustento en un informe
técnico de la UATH institucional. Esta información también deberá ser
subida por la UATH institucional a la plataforma tecnológica.
24
2.4. Categorías fundamentales
Variable Dependiente Variable Independiente Variable Dependiente
Selección de
personal por
competencias
Manual de
Funciones
Descripción, diseño y
análisis de puestos
Mejoramiento
Continuo
Desarrollo
Organizacional
Clima Organizacional Cultura Organizacional
Rotación de
Personal
Grafico N° 2
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
Reclutamiento y
Selección
25
Gráfico Nº 3
Selección de
personal por
competencias
Reclutamiento y
Selección
Descripción,
análisis y
diseño de
puestos
Manual de
Funciones
Pruebas
técnicas
Reclutamiento
Interno
Informe de
selección
Test
psicológicos
Entrevistas
Reclutamiento
Externo (bolsa de
empleo)
Responsabilidades
del cargo
Estructura de
puesto
Instrucción
formal
Competencias
VARIABLE INDEPENDIENTE
Definición
Misión del
cargo
CONSTELACION DE IDEAS
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
Definición
Definición
Selección
Estructura
26
Gráfico Nº 4
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
Rotación de
personal
Clima Organizacional
Cultura Organizacional Mejoramiento
Continuo
Desarrollo
Organizacional
Ambiente laboral
Satisfacción
laboral
Capacitación
Valores
corporativos
Comunicación
Plan de Carrera
CONSTELACION DE IDEAS
VARIABLE DEPENDIENTE
Reglamento
Remuneraciones
Definición
Definición
Definición
27
2.4.1 (Variable independiente)
Selección de personal por competencias
La selecion por competencias se relaciona con identificar personas
que al mismo tiempo posean los conocimientos y las competencias
requeridas; de la mezcla de ambos elementos surgira el talento, pero esto
aun no alcanza, se debe considerar la motivacion. (M. A. Alles 2006, 93)
Una correcta selección de personas es buena para la empresa y
para los individuos. Una persona tiene una serie de expectativas
respectos de su trabajo y de la empresa, y a su vez el empleador también
espera ciertas conductas de su personal. Cuando existe una
correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato
psicológico entre empleado y empleador se explicita, es compartido y
aceptado, la relación es fructífera para todos. (M. A. Alles 2006)
Para seleccionar personas con las competencias o el talento
necesario se debe, primero, entender que se requiere en cada caso, no
es igual si se selecciona un médico, un reposito de góndolas o un sénior
de auditoria, aunque en todos los caos se deberá definir cuáles son las
competencias o capacidades necesarias para cubrir exitosamente la
posición en la actualidad y lo que en un futuro se espere de esa posición
de otra, si se planea que la persona ocupe, más adelante, otro puesto o
función. (M. A. Alles 2006)
Para hacer selección por competencias se requiere trabajar dentro
de un modelo de competencias. Si el profesional de Recursos Humanos
integra una organización, esta debera haber definido un modelo de
competencias propio, de acuerdo con su mision y vision. Si el selector es
un consultor independiente, para hacer selección por competencias su
cliente debera proporsionarle las competencias requeridas, para planear
28
el proceso de seleccion en funcion del modelo de sus cliente. (M. A. Alles
2006)
El proceso de adquisición de competencias comprende tanto el
reclutamiento encaminado a la búsqueda de un número suficiente de
candidatos que se adecuen a las características de un puesto como la
selección de personal mediante técnicas adecuadas, de cuáles son las
personas más idóneas por sus aptitudes y cualidades personales, para
desempeñar las funciones y actividades del puesto a cubrir, a satisfacción
tanto del propio trabajador como de la empresa que lo contrata. Tanto el
reclutamiento como la selección forman parte de un proceso integrado por
una serie de fases, que se inicia con la detección de la necesidad de
cubrir un puesto de trabajo y culmina con la designación de una persona
para cubrirlo, solo si se determina una descripción actualizada del puesto
de trabajo y un adecuado perfil de competencias. (Ariza 2005)
El proceso selección de personal es contratar al personal capacitado y
con habilidades y destrezas para ocupar el cargo dentro de una
organización la cual necesita de nuestros servicios. Para poder tener una
selección por competencias es indispensable contar con un modelo
definido en competencias en las cuales tengan relación con la misión,
visión y necesidades de la organización. Para llevar este proceso lo
deberá hacer una persona capacitada puede ser personal interna de la
organización o externa de una consultora de servicios.
Reclutamiento y Selección
Definición
El proceso de reclutamiento y selección da inicio cuando se
presenta una vacante dentro de una empresa y necesario ocuparla lo más
pronto posible cumpliendo con los requerimientos. Primeramente se debe
definir el perfil del postulante, e iniciar la búsqueda, reclutamiento o
convocatoria de postulantes, iniciar el filtro a través de la revisión de
29
solicitudes, entrevista, la evaluación de estos, la selección y contratación
del que cumpla con todas las expectativas, continuando con la inducción y
finalmente con la capacitación. (Martinez 2013)
Se debe determinar el sistema de selección, para conocer cómo se
va a reclutar y porque medios al personal que labora en la empresa; los
medios pueden ser, por avisos en los periódicos, por recomendaciones,
quitándoselos a la competencia, por agencias de empleo, en las
Universidades, en centros de capacitación empresarial, en el Ministerio de
la Protección Social o por medio de una agencia u oficina especializada
que se encargue de realizar las pruebas y exámenes iníciales,
preparándole a la empresa una pequeña gama de candidatos
seleccionados por ellos, para que sea esta, en definitiva, mediante las
pruebas finales, la que decida con cuál o cuáles de ellos se queda; este
sistema es más utilizada para enganchar al personal ejecutivo. (Berghe
2010)
En todas las organizaciones hoy en para cubrir una vacante se empieza
en un proceso corto dando como primera etapa el reclutamiento para
recopilar varias carpetas antes de su selección que es cuando se eligen
varios candidatos que cumplan con el perfil que se solicita.
Reclutamiento
¨El papel del reclutamiento: divulgar en el mercado las oportunidades que
la organización pretende ofrecer a las personas que poseen determinadas
características deseada.¨ (A. Chiavenato 2002)
El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la
organización. En muchas organizaciones, el inicio del proceso de
reclutamiento depende de una decisión de línea. En otras palabras, el
departamento de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna
actividad al respecto sin que el departamento haya tomado la decisión
30
correspondiente. (A. Chiavenato 2007, 155)
¨Reclutamiento. Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas o
externas. Las internas corresponden a propia entidad o empresa, que en
general son las más convenientes. Las externas tienen muchas
modalidades tales como oficinas o agencias de empleo.¨ (Cuesta 2010,
296)
El reclutamiento la hace la empresa de acuerdo a las necesidades que
tenga la organización para cubrir la vacante que se necesite, de esto
depende que el departamento encargado de reclutar, utilice el
reclutamiento interno o externo para seleccionar al candidato que este
apto para llenar el puesto, después de cumplir con esta etapa se
procederá a un capacitación acorde a sus funciones.
Medios de Reclutamiento
Verificamos que las fuentes de reclutamiento sean las áreas del
mercado de recursos humanos explorados por los mecanismos de
reclutamiento. En otras palabras, el mercado de recursos humanos
presenta diversas fuentes de recursos humanos que tienen que ser
diagnosticadas y localizadas por la empresa que después influirá sobre
ellas por medio de múltiples técnicas de reclutamiento que buscan atraer
candidatos para tender sus necesidades. (A. Chiavenato 2007)
Son aquellos medios de difusión que el psicólogo utiliza para dar a
conocer un puesto vacante. Estos medios son de gran utilidad por su
potencialidad de difusión, pues penetran en distintos ambientes. Son
capaces de transmitir información tanto a estructuras socioeconómicas
bajas como altas, y también a elites profesionales y tecnológicas,
organizaciones de mano de obra o de personal altamente calificado, y en
fin, a distintos estratos sociales y educativos. (Grados 2003, 214)
31
Los medios de reclutamiento que las empresas deberán utilizar para
contar con el personal idóneo, son herramientas que ayudan a escoger
talento humano competitivo para cubrir cargos que se necesite.
Reclutamiento externo
El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de
afuera. Cuando hay un vacante, la organización trata de cubrirla con
personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos mediante
las técnicas de reclutamiento. Reclutamiento externo incide sobre
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
organizaciones y puede involucrar una o más de las técnicas de
reclutamiento siguientes:
Archivo de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o
en reclutamientos anteriores.
Recomendaciones de candidatos por parte de los empleados de la
empresa.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,
instituciones académicas y centros de vinculación empresa – escuelas.
Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en
términos de cooperación mutua.
Anuncios en periódicos y revistas.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Reclutamiento en línea (on line) a través del internet.
Las técnicas de reclutamiento citadas son los métodos por medio los
cuales la organización divulga la existencia de una oportunidad de
trabajo en las fuentes de RH más adecuadas. (A. Chiavenato 2007)
32
El reclutamiento externo supone la obtención de recursos humanos
que no pertenecen a la misma. En algunas empresas o instituciones,
como la Comisión Federal de Electricidad, debido a su magnitud y al
elevado número de empleados y de instalación, oficinas y plantas en las
cuales se labora, las necesidades de ser utilizada las vacantes por el
mismo personal. (Grados 2003, 212)
El reclutamiento externo es la forma más eficaz de seleccionar personal
ya que de esta manera se puede tener más acogida con los postulantes y
obtener mejores resultados de selección, este tipo de reclutamiento se la
hace fuera de la organización utilizando varios medios de reclutamiento la
cual permite que el postulante si cumple con el perfil solicitado, puede
aplicar para la vacante.
Reclutamiento interno
Define al reclutamiento interno cuando, al haber una determinada
vacante, la empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus
empleados, los cuales pueden ser promovidos (movimiento vertical) o
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción
(movimiento Diagonal). Así, el reclutamiento interno puede implicar: (A.
Chiavenato 2007)
Transferencia de personal
Promoción de personal
Transferencia con promoción de personal
Programa de desarrollo personal
Planes de carrera para el personal.
Son aquellas que, sin necesidad de recurrir a personas o lugares fuera
de la empresa, proporcionan el personal requerido en el momento
oportuno. Entre las que desempeñan un papel importante en una
empresa se encuentra las siguientes: sindicatos, archivo o cartera de
33
personal. (Grados 2003, 210)
El reclutamiento de personal interno es el movimiento que tiene empleado
dentro de la empresa, es decir ascender de cargo o trasladar a otro
departamento catalogándole a esto como un plan de carrera dentro de la
organización.
Selección
¨La selección tiene que ver con predecir cuales candidatos tendrán éxito
si son contratados.¨ (Robbins 2010)
La selección de personal es un proceso que es realizado mediante
concepciones y técnicas afectivas, consecuente con la dirección
estratégica de la organización y las políticas de GRH derivadas, con el
objeto de encontrar al candidato que mejor se adecue a las características
requeridas presentes y futuras previsibles de un puesto de trabajo o cargo
laboral y de una empresa concreta o especifica. (Cuesta 2010, 294)
Las técnicas empleadas en un proceso de selección son variadas,
en ocasiones las organizaciones llevan a cabo este proceso por sus
propios medios, o en su defecto se contrata los servicios de una empresa
especializada en selección de personal para las fases iniciales. En el
proceso de selección se encuentran Ficha de solicitud de empleo, la
entrevista, dinámicas de grupo, Pruebas Escritas Assesment Center.
Aunque estas técnicas tengan sus teorías que las sustentan debemos
estar un paso adelante al mundo actual y tener en cuenta que estas no
están exentas a modificaciones adecuaciones o cambios. (Chiavenato
2004)
La selección de personal es paso muy importante dentro de la Gestión del
Talento Humano, de la selección depende el futuro de la organización y el
34
buen desempeño del empleado en el cargo que va a ocupar, para obtener
una buena selección de personal se debe cumplir con un proceso técnico
el cual garantice la elección del candidato idóneo al cargo.
Tipos de herramientas de selección
¨Las herramientas de selección más conocidas incluyen los formatos de
solicitud, pruebas escritas de simulación de desempeño, entrevistas,
investigaciones de empleos anteriores y, en algunos casos, exámenes
físicos.¨ (Robbins 2010)
Existe un sin número de documentos, pruebas, y entrevistas que se utiliza
para seleccionar al candidato, de la calificación y su desenvolvimiento
depende su contracción.
Razón de selección
La razón de selección es la relación que existe entre el número de
candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.
Si una organización se presenta con frecuencia bajas de selección. Puede
inferirse que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes – y en
último término de las personas contratadas – será bajo. (W. Davis 2008)
Mediante esta fórmula nos permite verificar si el nivel de contratación es
bajo o alto, además la aceptación que tiene la empresa ante los
postulantes.
Entrevista
Las entrevistas suelen llevarse a cabo entre un solo representante de la
empresa – entrevistador – y un solo solicitante. Una forma de entrevista
de grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores.
Esto permite que todos los entrevistadores evalúen al entrevistado con
base en las mismas preguntas y respuestas. (W. B. Davis 2008)
35
La entrevista propiamente dicha constituye la etapa fundamental
del proceso, en la cual se intercambian las informaciones que desean los
dos participantes: el entrevistador y el entrevistado. La entrevista involucra
a dos personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo
nivel de interacción debe ser bastante elevado, sobre todo, dinámico. (A.
Chiavenato 2008)
La entrevista es una de las etapas más importante del proceso de
selección de personal, porque permite conocer más sobre el postulante y
sus objetivos dentro de la organización. La entrevista la puede ser
personal o colectiva con los miembros del directorio de esta manera se
puede conocer más acerca del entrevistado.
Test Psicológicas
El término test designa un conjunto de pruebas que se aplican a las
personas para valorar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades,
conocimientos, etc. En realidad, el test es una medida de desempeño o
de realización, ya sea por medio de operaciones mentales o manuales, de
elecciones o de lápiz y papel. El test se utiliza para conocer mejor a las
personas en decisiones de empleo, en orientación profesional, en la
evaluación profesional, en el diagnóstico de la personalidad, etc. Los tests
psicológicos constituyen una medida objetiva y estandarizada de los
modelos de conducta de las personas. Su función es analizar esos
modelos bajo condiciones estandarizadas y compararlos con estándares
basados en investigaciones estadísticas. (A. Chiavenato 2007)
La etapa más importante de selección es, indiscutiblemente, la
evaluación psicológica. En ella se reúnen los datos de capacidad
intelectual y emocional del candidato. Se realiza por medio de baterías
psicológicas que deben seleccionarse tomando en consideración los
siguientes aspectos: nivel de aplicación, características del perfil, tiempo
36
de aplicación y costo. (Grados 2003, 230)
Los profesionales del ámbito de la selección de personal utilizan
dos tipos principales de test psicológicos: los test de la capacidad
cognitiva y las medidas de la personalidad. Hablando en términos
amplios, los test cognitivos orecen una evaluación del tipo de capacidades
intelectuales. (Dominic Cooper 2005)
Los test psicológicos o pruebas psicológicas son instrumentos que
ayudan a conocer más acerca del aspirante, es decir mediante estos
podemos saber qué tipo de personalidad tiene y si está apto para ocupar
el cargo, para la aplicación de estos test se utiliza solo papel, hojas y el
cuadernillo según el instrumento que se aplique
Pruebas técnicas
Las pruebas de conocimientos o de habilidades son instrumentos
para evaluar objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos a
través del estudio de la práctica o del ejercicio. Buscan medir el grado de
conocimiento profesional o técnico que exige el puesto (nociones de
contabilidad, de informática, de tecnología, de producción, etc.) o el grado
de capacidad o habilidad para ciertas tareas (destreza como chofer de
camión, como capturista como telefonista, como operario de máquina,
para utilizar una calculadora, etc.). Existe una variedad de pruebas de
conocimientos y capacidades, razón por la que se acostumbra:
clasificarlas de acuerdo con la manera, el área, o la forma. (A. Chiavenato
2007)
Todo puesto requiere de ciertos conocimientos o pautas
conductuales para ser desempeñado de manera adecuada. A estos
conocimientos, adquiridos en algún plantel educativo o institución, se le
denomina preparación académica. A los adquiridos en un empleo anterior,
se le denomina experiencia. Los candidatos recién egresados de algún
37
centro profesional no han adquirido dicha experiencia, pero si tienen
conocimientos que en un momento determinado pueden aplicar en el
desempeño de una labor. (Grados 2003, 229)
Las pruebas técnicas son evaluaciones que contiene preguntas acorde a
las funciones y responsabilidades que tendrá dentro del cargo, es decir en
base a los conocimientos profesionales y de estudio, mediante esta
evaluación se conoce el nivel de conocimientos que tiene acerca del
puesto que está postulando.
Informe de Selección
El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia
consiste en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar bien, aplicar
exámenes de conocimientos que sean válidos y precisos, dotar al proceso
de selección de rapidez y agilidad, contar con un mínimo de costos
operativos, involucrar a las gerencias y a sus equipos en el proceso de
elección de los candidatos, etc. La eficacia consiste en obtener resultados
y lograr los objetivos: saber convocar a los más destacados talentos para
la empresa y, sobre todo, colaborar para que ésta sea cada vez mejor con
nuevas adquisiciones de personal. Para medir la eficiencia del proceso es
necesario considerar una estructura de costos que permita un análisis
adecuado. (A. Chiavenato 2007)
El informe debe ser elaborado al culminar el proceso de selección de
personal en el cual participan los directivos y los jefes departamentales en
cada uno de los pasos del proceso, este informe debe ser eficiente y
eficaz al momento de elaborar el documento el cual es entregado a los
directivos para informar sobre el ganador del proceso.
38
Descripción, análisis y diseño de puestos
Definición
Descripción de Puestos
Su descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás
puestos que existen en la organización. Asimismo, su descripción es la
relación de las responsabilidades o tareas del puesto (que hace el
ocupante), la periodicidad de su realización (cuando lo hace), los métodos
que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas
(como lo hace), los objetivos (por que lo hace). (A. Chiavenato 2007)
La descripción de puesto es una de las formas y procesos más sencillos
ya que consiste en detallar funciones y responsabilidades relacionadas al
cargo, el objetivo del puesto consiste en la finalidad y lo que debe hacer
en el mismo.
Análisis de Puestos
El análisis de puestos es la técnica que permitirá lograr estos
objetivos mediante la determinación de los elementos que integran el
puesto. De esto se deduce que el análisis de puestos es una investigación
sobre los mismos, encaminada a conocer y definir su contenido y
requisitos; lo fundamental en ella es la separación y ordenamiento de los
elementos que componen un puesto. (Grados 2003)
Diseño de Puestos
Diseño de puestos es la especificación del contenido del puesto, de
los métodos de trabajo y las relaciones con los demás puestos, con objeto
de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así
como los requisitos personales de su ocupante. En el fondo, el diseño de
puestos es la forma en que los administradores protegen los puestos
individuales y los combinan para formar unidades, departamentos y
39
organizaciones. (A. Chiavenato 2008)
Puesto
¨Puesto, se puede definir como una unidad de la organización que
consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan
y distinguen de los demás puestos¨. (A. Chiavenato 2007)
¨Para obtener un grupo de candidatos a un puesto, el reclutador debe
hacerse la pregunta: ¿Qué requiere para desempeñar este puesto?, es
decir, debe elaborar el perfil del puesto.¨ (W. Davis 2008, 159)
Puesto es una parte muy importante de la empresa, una subdivisión de
los departamentos. Para poder cubrir un puesto debe conocer sus
funciones y responsabilidades que posee el puesto, antes de contratar al
nuevo empleado debe realizar un proceso el cual indique las necesidades
que tiene para cubrir ese cargo de acorde al perfil que se necesite.
Estructura del análisis de puestos
¨Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de
requisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto:
1. Requisitos intelectuales
2. Requisitos físicos
3. Responsabilidades que adquieren
4. Condiciones de trabajo¨ (A. Chiavenato 2007)
El análisis de un puesto de trabajo, es el procedimiento para determinar
las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto de trabajo, así como el
perfil de quien se debe contratar para cubrirlo. Para realizar este análisis,
normalmente se parte del método de operaciones estipulado para las
tareas del puesto, se realizan observaciones de tareas similares, se hacen
encuestas y entrevistas profundas, para obtener los siguientes tipos de
información:
40
· Actividades del puesto.
· Comportamiento humano.
· Equipamiento utilizado en el trabajo.
· Criterios de desempeño.
· Contexto del puesto.
· Requerimientos humanos.
La información que proporcione el análisis de puestos sirva para:
· El reclutamiento y selección de personal a contratar.
· El cálculo de las compensaciones salariales y otras.
· La asignación de responsabilidades organizacionales.
· La programación de la capacitación y desarrollo para el puesto.
· El establecimiento de criterios para la evaluación del
desempeño. (Arnoletto 2007)
Para estructurar un análisis de puestos se deben contener elementos
como requisitos para ocupar el cargo, condiciones ergonómicas para el
puesto, etc.
Instrucción formal
La instrucción formal también conocida requisitos intelectuales,
comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los
requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para poder
desempeñar adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales
están los siguientes factores de análisis:
1. Escolaridad indispensable
2. Experiencia indispensable
3. Adaptabilidad la puesto
4. Iniciativa requerida
5. Aptitudes requeridas (A. Chiavenato 2007)
41
La instrucción formal es indispensable para ocupar un cargo ya que se
necesita conocer acerca de las funciones que se hace en el puesto, es
por eso que existe un sin número de factores que se utilizan para realizar
la requisición y calificación de perfiles.
Competencias
Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas
que afectan la parte esencial del trabajo de uno (una función o una
responsabilidad), vinculado con el desempeño en el puesto; que pueden
medirse de acuerdo con estándares bien aceptados y que puede
mejorarse por la capacitación o el desarrollo. (W. B. Davis 2008, 199)
Las competencias son los atributos que tiene el empleado para
realizar sus funciones y de esta manera tener un mejor desempeño dentro
del cargo que ocupa, es por esta razón que las competencias son
primordiales en una persona y conocerlas antes de ser contratadas.
(García, G. 2005)
¨Las competencias definen las características de personalidad (capacidad
para hacer las cosas de una determinada manera) que un puesto requiere
para ser desempeñado exitosamente o con una performance superior; por
ello en los descriptivos de puestos se indican las competencias así como
las otras capacidades.¨ (M. Alles 2010, 34)
Las competencias son habilidades, destrezas que tiene el colaborador
para ocupar el cargo, es decir sus conocimientos y las competencias se
unen para hacer un mejor trabajo a la hora de realizar sus funcione y
responsabilidades.
Las competencias se corresponden con las actividades de los puestos
de trabajo pero también con las estratégicas generales, la cultura y los
valores de una organización. Son definidas en términos concretos y
42
medibles mediante conocimientos – cualidades graduadas por su nivel de
complejidad y exigencia en el desempeño del puesto de trabajo.
Competencias específicas y propias de cada puesto de trabajo
representan los saberes y habilidades que un empleado debe
dominar para ejecutar las funciones técnicas que le corresponden,
que le han sido asignadas en la descripción del mismo.
Competencias genéricas y de aplicación a un conjunto de puestos
de trabajo, son las cualidades y habilidades necesarias para
ejecutar la parte del trabajo relacionada con la gestión y la relación
social. (Lopez 2005, 75)
Las competencias son la habilidades y destrezas que tiene la persona
para ocupar el cargo que aplique, las competencias las deben relacionar
con las funciones que corresponda al puesto, las competencias se
clasifica en específicas y genéricas.
Manual de funciones
Definición
El Sistema de Analisis y Diseño debe disponer de un manual de
organización y funcionamiento que recoja las normas escritas internas, las
definiciones de los terminos mas utilizados y los procedimientos. Debe
contener criterios refrentes a la organización interna (puestos, funciones,
responsabilidades, lineas de relacion, etc.),. (Lamata 1998)
Elementos del manual de funciones: descripcion del cargo y
funciones del cargo
Si en la estructura organizada en forma de organigrama de una
institución, en el cual se enlacen órganos y funciones con vínculos de
responsabilidad y autoridad, se delega autoridad se obliga a la necesidad;
la descripción clara del cargo y la especificación de funciones.
Todos los componentes humanos de la institución tienen que saber
43
cuáles son sus prerrogativas y cuales sus responsabilidades, que
limitaciones tienen y en que campos pueden desarrollarse. La
responsabilidad y la autoridad de cada uno han de quedar `perfectamente
delimitadas y especificadas. (Alonso 2005)
Elementos a considerar en la descripción de un cargo
Identificación del cargo
a. Nombre del cargo
b. Ciclo educativo que sirve
c. Nombre del cargo del jefe directo
d. Lugar de trabajo
Funcion y objetivo del cargo
En apartado tipo se establece sistematiamente la funcion y el objetivo
general del cargo (descripcion del cargo) en la organización (cuantro o
seis lineas), y a contunuacion se enumeran los objetivos y funciones as
importantes del cargo, en cuanto al aporte del mismo al logro de lasmetas
organizacionales. (Alonso 2005)
Responsabilidades del cargo
En este item señalan las diversas tareas o actividades que debe
realizar quien ejerza el cargo. Dichas tareas se sibdivide en tres tipos:
a. Deberes, tareas o actividades diarias corresonden a las que se
realiza dia a dia.
b. Deberes, tareas o actividades periodicas; corresponden a las que
se realiza cada cierto tiempo y que implican una programacion
pervia.
c. Deberes, tareas o actividades ocasionales; corresponden a las que
se hacen esporadicamente, sin previa programacion mensual,
semanal o de otro tipo. (Alonso 2005)
44
Explican que hay que hacer en el trabajo, como se hace y por que se
hace.
¨Las responsabilidades basicas son tareas en las que se descomponen la
mision del puesto y de cuya realizaccion es responsable el titular, ya sea
directamente por medio de sus subordinados.¨ (David de la Fuenta 2006)
Misión del cargo
Misión del puesto es decir, la razón de ser del mismo en la
organización, para que existas y cuáles son los resultados esperados, así
como las actividades o funciones desempeñadas. El contenido de este
campo incluirá la determinación de las ocasiones que se deben realizar
en el puesto de trabajo, pidiendo diferenciarse entre tareas que se han de
realizar de forma permanente, alternativa u ocasionalmente. Las
funciones serían las que objetivamente realizaría cualquier persona que
ocupa el puesto. (David de la Fuenta 2006)
2.4.2 (Variable Dependiente)
Desarrollo organizacional
Definición
¨El desarrollo de las organizaciones ha sido recientemente objeto de
considercaion teoricas y tratamiento paractico bajo la deominacion de
Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta ultima es,
ademas, la expersion incial¨. (Mello, Desarrollo Organizaconal. Enfoque
Integral 2004)
Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de
una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los
obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para
hacer optima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera
positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa. (Montufar
2008)
45
El desarrollo organizacional es a la vez una disciplina de acción
social y un área de investigación científica. Su aplicación abarca un
amplio espectro de actividades, con variantes aparentemente infinitas. Un
ejemplo de ello es la formación de equipos con los altos directivos de una
empresa, el cambio estructural en un municipio y el enriquecimiento del
trabajo en las compañías manufactureras. (Cummings 2007)
El desarrollo organizacional es un esfuerzo integrado que busca realizar
un cambio planeado, el cual abarca a la organización en su conjunto. El
desarrollo organizacional constituye un programa educativo de largo
plazo, orientado a mejorar los procesos de resolución de problemas y de
renovación de una organización. (A. Chiavenato 2008)
Términos básicos en el D.O.
Intervenciones. Medios de los que se vale el D.O. para llevar a cabo el
cambio planeado.
Consultor. Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el
programa de D.O. Coordina y promueve el proceso. También se le conoce
como agente de cambio o facilitador.
Sistema. Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de
manera ordenada.
Sistema-cliente. Organización donde se lleva a cabo el proceso de D.O.
El fenomeno de los cambios
Cambio puede definirse como la modificación de un estado, condición o
situación. Es una transformación de características, una alteración de
dimensiones o aspectos más o menos significativos. La capacidad de
percibir y entender los cambios sobre el hombre y la institución, de
adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible
anticiparse a la llegada de los cambios y a los nuevos hechos pasa a ser
una condición vital. Además, el proceso de cambios internos es una
característica de organismos vivos. (Mello 2004)
46
Plan de Carrera
El desarrollo de las personas en la organización se canaliza a
través de sus trayectorias profesionales, que han de definirse en sus
planes de carrera se reflejaran rutas alternativas que podemos seguir en
el mapa de puestos de la empresa para crecer profesionalmente y
contribuir al desarrollo de sus estrategias de la mejor manera posible.
Por las rutas establecidas en el plan de carrera la persona tendrá que
caminar desde su puesto actual hasta los futuros puestos que prevemos,
en función de su potencial, previamente identificado. La identificación de
este potencial servirá, pues, para establecer el final del trayecto: el puesto
de mayor contenido que puede ser alcanzado por l persona en la
organización. (Serrano 2004)
Un plan de carrera individual es una estimacion de las posibles
rutas promocionales, que se presupone es capaz de seguir determinada
persona dentro de una organización, en funcion de su potencial, de sus
preferencias previamente identificadas y de las perpectivas de futuro que
ofrece la referida organización. Contiene igualmente las acciones de
desarrollo u formacion que han de ayudar a recorrer las expresadas rutas.
Normalmente un plan de carreras implica el desarrollo profesional de la
persona afecta al mismo, que ira progresando hasta alcanzar el puesto de
responsabilidad prefijado por la empresa. De ahí que, para una gran parte
de autores, los planes de carrera se han de aplicar a empleados con
potencial directivo. Esta caracteristica marca la diferencia entre esre tipo
de planes y los de promociòn. (Noya 2001)
Como implementar un programa de planes de carrera
A continuacion se presenta de manera resumida una serie de pasos a
seguir para llevar a cabo al plan de carrera:
a. Defincion de los objetivos del plan
47
b. Identifiacacion de puestos tipo por familias profesionales
c. Definicion de los perfiles de requerimientos d elos puestos tipo
d. Diseño del mapa de carreras.
e. Definicion del plan de desarrollo asociados a la carrera profesional
f. Manual de Gestion de carreras
g. Planes de sucesion (M. A. Alles, Direccion Estrategica de Recursos
Humanos. Gestion por Competencias 2006)
Remuneraciones
¨La forma de remuneracion mas usual se conoce como salario o sueldo.
El termino se utiliza para designar la remuneracion de los trabajadores
que cobran diaria o semanalmente, y el de sueldo para designar la
remuneracion de los empleados que cobran quincenal o mensual.¨
(Bonilla 2008)
Las remuneraciones devengadas por los trabajadores en cada periodo
mensual, así como cada cuota del sueldo anual complementario son
inembargables hasta una suma equivalente al importe mensual del salario
mínimo vital. Las remuneraciones superiores a ese importe serán
embargables en la siguiente proporción:
1. Remuneraciones no superiores al doble del salario mínimo vital
mensual, hasta de diez por ciento (10%) del importe que excediera
de este último.
2. Retribuciones superiores al doble del salario minimo vital mensual,
hasta el (20%) del importe que excediera de este ultimo. (Piatti
2005)
Mejoramiento Continuo
Definición
Si la capacidad del proceso no es adecuada para satisfacer las
necesidades actuales o futuras, puede emprenderse un mejoramiento
48
continuo. No todos los procesos deben mejorarse. Aquellos que tienen
una importancia estratégica y una capacidad baja de proceso deben ser
los que se seleccionen primero para propósitos de mejoramiento. (Roguer
G. Schroeder 2011, 190)
El mejoramiento continuo, basado en un concepto japonés llamado
Kaizen, es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de
mejorar las operaciones. A este respecto, no se refiere únicamente a la
calidad, sino también se aplica al mejoramiento de los procesos. El
mejoramiento continuo implica la identificación de modelos que hayan
exhibido excelencia en la práctica, e inculcar en el empleado el
sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece. (Jr. 2000)
Como ponerse en marcha con el mejoramiento continúo
Inculcar en una organización la filosofía del mejoramiento continuo es,
por lo general, un proceso largo y varios pasos son esenciales para su
éxito final.
1. Capacitar a los empleados en los métodos del control estadístico
de procesos y otras herramientas para mejorar la calidad y el
rendimiento.
2. Lograr que los métodos del Statistical Process Control se
conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación del
empleado.
4. Utilizar herramientas para la resolución de problemas, dentro de los
equipos de trabajo.
5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que
realiza le pertenece. (Jr. 2000)
49
Objetivos del programa de mejoramiento continuo con base en la
norma ISO 9001
Al termino de un programa de moramiento continuo las empresas de
servicios estaran en capacidad de:
Recibir un diagnostico de la situacion de la eficiencia de sus
procesos.
Generar la conciencia necesaria en la alta creencia de la empresa
para que permita generar un cambio organizacional en el ambito de
los procesos, desarrollando asi una nueva cultura empresarial
orientada a la innovacion, en la que se involucren todos los niveles
de la empresa prestadora de servicios.
Distinguir y aplicar los principios de mejoramiento continuo y
gestion de la calidad con base en la norma ISO 9001 de la
empresa prestadora de servicios.
Aplicar el ciclo para la solución de problemas especificos de sus
empresas. (Herrera 2010)
Capacitación
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de
manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas
adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en
función de objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos
de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de
habilidades y competencias. (A. Chiavenato 2008, 386)
¨La capacitación es una inversión de la empresa que tiene la intensión de
capacitar el equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre su
desempeño presente y los objetivos y logros propuestos.¨ (A. Chiavenato
2008)
50
Objetivos de la capacitación
Los principales objetivos de la capacitación son:
1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas
tareas del puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no
solo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones
más complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas de las personas, sea para crear
un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la
motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de
la administración. (A. Chiavenato 2008)
Detección de necesidades de la capacitación
Es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnóstico
preliminar que se precisa hacer. La detección de las necesidades de
capacitación se puede efectuar considerando tres niveles de análisis:
1. Nivel de análisis de toda la organización: el sistema organizacional.
2. Nivel de análisis de los recursos humanos: el sistema de
capacitación.
3. Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el sistema de
adquisición de habilidades. (A. Chiavenato 2008)
Clima organizacional
Definición
El clima organizacional se refiere al ambiente interno que existe
entro los miembros de la organización y está íntimamente relacionado con
el grado de motivación de sus integrantes. El termino clima
organizacional se refiere específicamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la
organización que llevan a la estimulación o provocación de diferentes
tipos de motivación en los integrantes. (A. Chiavenato 2007)
51
El clima organizacional dentro de las empresas depende mucho del grado
de motivación que tiene los empleados y que la empresa brinda hacia
ellos, es por eso que un clima organizacional bueno se siente y se refleja
en el desempeño de los trabajadores.
Satisfacción laboral
La satisfacción laboral se refiere a la actitud general de una persona hacia
su empleo. Una persona con un alto nivel de satisfacción laboral tiene una
actitud positiva hacia su empleo. Una persona insatisfecha tiene una
actitud negativa. Cuando las personas hablan de las actitudes de los
empleados, usualmente se refieren a la satisfacción laboral. (Robbins
2010, 285)
La satisfacción laboral es muy importante dentro de los empleados y la
empresa, si el colaborador se siente satisfecho con lo que hace y como le
trata la empresa va a tener un mejor desempeño, si existiera lo contrario
su desempeño sea bajo y por ende la empresa no cumpliría sus objetivos.
Cultura organizacional
¨La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios,
tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que
actúan los miembros de la organización.¨ (Robbins 2010, 46)
La cultura organizacional representa el conjunto de valores de la
organización. Lleva generalmente la fuerte influencia de las creencias
clave de la alta dirección. Implica un conjunto de creencias y supuestos
básicos compartidos por el grupo humano de la organización, y con mayor
fuerza y compromiso por los integrantes de su dirección. (Santos 2010)
En el estudio de las organizaciones, cultura equivale al modo de
vida de la organización en todos sus aspectos: ideas, creencias,
52
costumbres, reglas técnicas, etc. en este sentido, todos los seres
humanos están dotados de cultura, pues forman parte de algún sistema
cultural. La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de
hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y
expectativas compartidos por todos los miembros de la organización; el
sistema de significados por todos los miembros que distinguen una
organización de las demás.
La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de
negociar, tratar a sus clientes y empleados, en el grado de autonomía.
Cada organización cultiva y mantiene su propia cultura; por este motivo,
algunas empresas son conocidas por sus peculiaridades. (A. Chiavenato
2002)
La cultura organizacional de una empresa está identificada por las
diferentes culturas, religiones, lenguas, creencias, etc. que tienen los
diferentes empleados de la organización, es por eso que tanto los valores
corporativos y las políticas están elaboradas con su respectivo respaldo
para su aplicación y cumplimiento, con esto se quiere garantizar un mejor
ambiente laboral entre clientes y empleados, sin que cada uno de ellos
deje de lado su cultura.
Componentes de la cultura organizacional
Toda cultura se presenta en tres diferentes niveles: artefactos,
valores compartidos y presupuestos básicos.
1. Artefactos: son los elementos concretos que cada uno ve, oye y siente
cuando se encuentra con una organización, se refiere a como se visten
las personas, como hablan y de que hablan, como se comportan, son los
eventos, símbolos, las historias, los héroes, lemas y ceremonias, etc.
2. valores compartidos: son los valores destacados que se tornan
importantes para las personas, los cuales definen las personas para hacer
lo que hacen, los valores son creados originalmente por los fundadores de
53
la organización.
3. presupuestos básicos: constituyen el nivel más íntimo, profundo y
oculto de la cultura organizacional. (A. Chiavenato 2002)
Los componentes de la cultura organizacional están relacionados a las
necesidades de la empresa y el provenir del trabajador para que se sienta
como en su segundo hogar, es por eso que se clasifican en tres aspectos
los cuales ayudan para tener una buena comunicación, respetar a los
demás con su cultura y creencias,
Valores corporativos
Debido a que los valores compartidos pueden ser influencias poderosas,
muchas empresas actualmente utilizan la administración basada en
valores, según la cual los valores de la organización guían a los
empleados en la forma que realizan su trabajo. (Robbins 2010, 101)
De los valores depende el desempeño de la organización, es por eso que
cada valor está estructurado de acuerdo a la identificación que tengan con
la empresa y por ende el empleado debe identificarse con el mismo para
realizar sus funciones.
La comunicación
La comunicación es la transferencia de información o de significados de
una persona a otra. Asimismo, es la manera de relacionarse con otras
personas a través de ideas, hechos, pensamientos y valores. La
comunicación es el proceso que une a las personas para que compartan
sentimientos y conocimientos, y que comprende transacciones entre ellas.
(A. Chiavenato 2007, 59)
La comunicación es que esta englobada tanto la comunicación
interpersonal, la comunicación entre dos o más personas, y la
54
comunicación organizacional, todos los patrones, redes y sistemas de
comunicación en un a organización. (Robbins 2010)
La comunicación es la forma más sencilla de poder relacionarnos con los
demás, además nos permite expresar nuestros puntos de vista y
opiniones acerca de los temas a tratar, sabiendo que la comunicación
organizacional es tener contacto verbal con los diferentes rangos o
niveles de la empresa, es por eso que al tener una buena comunicación
se logra alcanzar una mejor relación con los demás.
Comunicación formal
La comunicación formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de
trabajo organizacionales prescritos. Por ejemplo, cuando un gerente le
pide a un empleado que complete una tarea, esa es comunicación formal;
también lo es cuando un empleado le comunica un problema a u gerente.
(Robbins 2010, 323)
La comunicación formal en los últimos tiempos se ha convertido en arma
muy importante para dirigirse a los demás, es por eso que se caracteriza
por pedir o solicitar con cortesía o también se utiliza documentos escritos
en los cuales informen el pedido.
Comunicación informal
El sistema de comunicación informal cumple con dos propósitos en las
organizaciones:
1. Permite que los empleados satisfagan su necesidad de interacción
social.
2. Mejora el desempeño de una organización ya que crea canales
alternativos de comunicación que son, a menudo, más rápidos y
más eficientes. (Robbins 2010)
La comunicación informal es la más eficaz y rápida para poder
55
relacionarse con los demás ya que permite tener una mejor relación con lo
demás empleados y a la vez crear vínculos de amistad.
Rotación de personal
Definición
¨La rotación de personal es el resultado de la salida de algunos
empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. El flujo de
salidas (desvinculaciones, despidos y jubilaciones) debe compensarse
con un flujo equivalente de entradas (admisiones) de personas.¨ (A.
Chiavenato 2002)
La rotacion de personal se refiere al numero de trtabajadores que
ingresan y salen de una institucion; se expresa en indices mensuales o
anuales. Los datos de rotacion de personal son utilizados en la proyeccion
de la demanda de fuerza laboral, ademas de constituirse en uno de los
indicadores de la gestion de personal, aun en aquellas partes en donde
las empresas mantienen una politica de alta rotacion, como mecanismos
de reduccion de constos laborales. (Aponte 2006)
La rotación de personal puede estar orientada hacia la inflación del
sistema con nuevos recursos (entradas mayores que las salidas) para
incentivar las operaciones y ampliar los resultados o hacia el vaciamiento
del sistema (salidas mayores que las entradas) para disminuir las
operaciones y reducir así los resultados. (A. Chiavenato 2007)
La rotacion de personal, es la consecuencia de ciertos factores
internos o externos en la organización sobre la actitud y el
comportamiento de personal. Dentro de los factores externos podemos
citar la situación de ofertas y demanda de recursos Humanos, y uno de
los factores internos que ocurren en la organización podemos mencionar
es la politica salarial de la organización. (Flores Roberto 2008)
56
¨Puede definirse a la rotacion de personal como el numero de
trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relacion con el total de una
empresa, sector, nivel jerarquico, depratamento o puesto.¨ (Ponce 2005)
La rotación de personal es la salida del empleado, de la empresa en la
cual trabaja, los motivos o causas pueden variar pero ese puesto es al
mismo tiempo remplazado por otra persona es decir la empresa cada vez
está en constate renovación del talento humano.
El índice de rotación del personal
Lo más importante el rotación de personal es llevar índices para
toda la empresa y por cada uno de sus sectores, categorías de personal,
y quizá aún para cada uno de los puestos que tienen un número mayor de
empleados, a fin de conocer cuáles son las razones a las que obedece la
rotación, y fijar cual es la deseable en cada grupo o tipo de trabajo. Como
algún autor ha dicho, lo más importante es ¨no ser arrastrados, sino tener
una rotación controlada¨. (Ponce 2005)
El cálculo del índice de rotación de personal está basado en el
volumen de ingresos (entrada) y separaciones (salida) de personal en
relación con el personal empleado o disponible en la organización, en un
lapso de cierto tiempo y en términos porcentuales.
Cuando se trata de medir el índice de rotación del personal para efectos
del planeamiento de recursos humanos: (A. Chiavenato 2007, 137)
I: ingreso de personal en el periodo considerado (entradas)
S: separaciones de personal
PE: personal empleado promedio en el periodo considerado
Para poder calcular el índice de rotación de personal es necesario
conocer los valores reales del personal que ingresa y sale.
Causas de la rotacion de personal
Los trabajadores y los empleadores dan razones diferentes para explicar
57
la elevada rotacion de personal. En general, los representantes de los
empleadores consideran que la rotacion de personal en el sector deberia
atribuirse al caracter esencialmente transitorio de parte de la fuerza de
trabajo, en particular, de estudiantes, madres jovenes y jovenes en
general, asi como la dificultad general para conservar al personal. Por su
parte, los trabajadores suelen citar los bajos salarios como una de las
razones para cambiar de empleo, aunque la falta de una estructura de
carrera y prestaciones parecerian tener incluso mayor importancia.
(Organizacion Internacional del Trabajo 2001)
Por despido. Cuando exista una razon que justifique la rescision del
contrato de un trabajador, o que la empresa considere indispensable
prescindir de el, aunque tenga que substituirlo.
Por la mala selección y acomodacion. Cuando la selección del personal
se ha hecho inadecuadamente, se daran en su trabajo razones de
descontento para el y para la empresa, que levaran a la rotacion. (Ponce
2005)
Por razones personales o familiares. Muchas veces no puede señalarse
una causa probablemente de descontento del trabajdor con su puesto,
sino que su salida se debe a problemas tales como cambio de domicilio.
(Ponce 2005)
Por inestabilidad natural. Existen trabajdores, que , por razones
sociologicas, psicologicas o de educacion, en muchas ocasiones no
adquieren estabilidad en una empresa, sino que constantemente esra
necesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la selección de
personal, pues, por lo dicho anteriormenete, causaran gastos
innnecesarios a la empresa. (Ponce 2005)
58
Fenómenos externos de la rotación de personal
Situación de la oferta y de la demanda de recursos humanos en el
mercado.
Coyuntura económica
Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etcétera. (A.
Chiavenato 2007, 139)
Fenómenos internos de la rotación de personal
Política salarial de la organización
Política de prestaciones de la organización
Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal
Oportunidades de crecimiento profesional
Tipo de relaciones humanas dentro de la organización
Condiciones físicas ambientales de trabajo en la organización
Moral del personal de la organización
Cultura organizacional
Política de reclutamiento y selección de recursos humanos
Criterios y programas de capacitaciones de recursos humanos
Política disciplinaria de la organización
Criterios de evaluación del desempeño
Grado de flexibilidad de las políticas de la organización. (A.
Chiavenato 2007, 140)
Las causas o fenómenos de rotación de personal pueden variar al
momento de conocer el porqué del motivo de la salida del personal, es
por eso que existe fenómenos internos y externos los cuales identifican
las causas de la excesiva rotación de personal.
59
2.5. Hipótesis
La selección de personal por competencias si incide en la rotación de
personal de los colaboradores de la empresa REPREMARVA de la ciudad
de Ambato Provincia de Tungurahua.
2.6. Señalamiento de Variables de la hipótesis
Variables Independiente: Selección de Personal por competencias
Variable Dependiente: Rotación de personal
60
CAPITULO III
METODOLOGÍA
Enfoque
La presente investigación se sustenta en el enfoque cuali - cuanti;
cualitativo porque con este estudio se ayudara a que se tomen mejores
opciones basadas en un material técnico para la selección de personal
basado en competencia, además esto ayudara al investigador a explorar
los aspectos cualitativos que rodean a la organización y de esta manera
dar soluciones pertinentes al problema suscitado.
De la misma manera se utilizó el enfoque cuantitativo para verificar si se
cumple la hipótesis planteada y obtener los resultados finales, los cuales
serán representados en tablas y gráficos cada uno con porcentajes.
3.1. Modalidad básica de la investigación
La investigación será de campo;
Investigación de campo
La investigación es de campo porque se realizara en el lugar de los
hechos, teniendo contacto directo con los colaboradores que trabajan en
la empresa y así lograr una información eficiente y con eficacia, para la
recopilación de la información se hará mediante la encuesta.
Investigación Bibliográfica y Documental
Se trabajara con la investigación bibliográfica y documental teniendo de
por medio para la recopilación de la información libros, revistas,
61
publicaciones y tesis relacionadas a la investigación, para obtener unos
resultados confiables la empresa nos dará paso a las listas de empleados,
reglamento interno, manual de funciones y documentos que sean de
mucha ayuda para la realización de la investigación.
3.2. Nivel o tipo de investigación
Correlacionado
En la presente investigación se trabajara con el nivel Correlacionado la
cual nos permite asociar las dos variables de estudio, para determinar el
nivel influencia que existe entre una variable y la otra, es decir que
sabremos con precisión un porcentaje de rotación del personal esto, se
hará mediante el instrumento de la encuesta.
3.3. Población y Muestra
Población
El universo de estudio de la presente investigación estar integrado por los
trabajadores que esta detallado en el siguiente cuadro:
Tabla Nº 1. Población y Muestra
Departamento Población
Administrativos 15
Supervisores 8
Ventas 16
Choferes 8
Proveedores 13
Total 60
Muestra
La investigación se aplicara en toda la población de la empresa
REPREMARVA porque es un número mediano de trabajadores con los
que se puede trabajar para tener una investigación efectiva.
Fuente: Empresa Repremarva Elaborado por: Diana Solís
62
3.4. Operacionalización de variables
Tabla Nº 2. Variable Independiente: Selección de personal por competencias
Concepto Categorías Indicadores Ítems Básicos Técnicas e Instrumentos
La selecion por competencias se relaciona con reclutar y seleccionar personas que al mismo tiempo posean los conocimientos y las competencias requeridas; de la mezcla de ambos elementos surgira el talento, pero esto aun no alcanza, se debe considerar la motivacion
Reclutamiento y selección Conocimientos Competencias
Reclutamiento externo (bolsa de empleo) Reclutamiento interno Pruebas técnicas Test psicológicos Entrevistas Inducción Estructura de puesto Instrucción formal Competencias técnicas y conductuales Capacitación
¿Cuáles son los medios que utiliza la empresa para publicar sus convocatorias? ¿Considera usted que tiene oportunidades de asensos en la empresa? ¿Las pruebas técnicas que aplica la empresa tiene relación con el cargo? ¿Cuándo usted ingreso a la empresa le aplicaron test psicológicos? ¿La empresa maneja un cuestionario de entrevista? ¿Usted recibió algún tipo de inducción para conocer sus responsabilidades? ¿Conoce usted cuáles son sus funciones? ¿Su instrucción y experiencia están acordes al cargo que ocupa? ¿Conoce usted acerca de las competencias que necesita para ocupar su cargo actual? Recibe capacitación afín a su cargo y funciones?
Encuesta Encuesta aplicada al todo el personal de la empresa REPREMARVA
63
Motivación
Admisión de personas Evaluación de desempeño Monitoreo de personas Desarrollo de personas Compensación
¿En la empresa existe el proceso de selección de personal basado en competencias? ¿Cumple siempre todas sus tareas en los tiempos establecidos? ¿Cuáles son los factores que influyen en la rotación de personal dentro de la empresa? ¿Existe un plan de carrera en su empresa? ¿La empresa realiza programas de reconociendo en base a su esfuerzo? ¿Se siente a gusto con su remuneración?
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
64
Concepto Categorías Indicadores Ítems Básicos Técnicas e Instrumentos
La rotacion de personal, es la consecuencia de ciertos factores internos o externos en la organización sobre la actitud y el comportamiento de personal. Dentro de los factores externos podemos citar la cituacion de ofertas y demanda de recursos Humanos, y uno de los factores internos que ocurren en la organización podemos mencionar es la politica salarial de la organización.
Factores internos o externos
Comportamiento Políticas
Relaciones interpersonales Ambiente laboral Satisfacción laboral Liderazgo Valores corporativos Comunicación Reglamento Planificación Control
¿Considera que la relación con sus compañeros es? ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo para realizar sus funciones? ¿Conoce bien que aporta usted con su trabajo al conjunto de la empresa? ¿Se siente usted integrado en la empresa? ¿Está usted en la capacidad de delegar en otros funciones y responsabilidades? ¿Considera que existe una persona que lidera en la empresa? ¿Conoce usted acerca de los valores de la empresa? ¿La comunicación en su área funciona adecuadamente? ¿Su jefe o jefes escuchan las opiniones y sugerencias de los colaboradores? ¿Las políticas de la Empresa son conocidas y entendidas por todo el personal? ¿Ha participado usted en la elaboración de la planificación anual? ¿Existe un control en las funciones de cada trabajador? ¿La empresa le motiva para
Encuesta Encuesta aplicada al todo el personal de la empresa REPREMARVA
Tabla Nº 3. Variable Dependiente. Rotación de Personal
65
Dirección
alcanzar el cumplimiento de los logros empresariales?
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
66
3.5. Recolección de investigación
Para la recolección de la información de la presente Investigación se
aplicara el siguiente procedimiento:
Se trabajara con sus adecuados instrumentos para la recolección de
información, para la elaboración del marco teórico se utilizara análisis de
documentos relacionados al tema de investigación como Libros
Administración de Recursos Humanos, Gestión del Talento Humano,
Administración de personal, revistas especializadas, además se buscara
información en Internet, Páginas Web, monografías. Com., otros
documentos que contengan bibliografía.
3.6. Procesamiento y análisis
Para el proceso de análisis de la hipótesis se utilizara el Chi cuadrado
esto nos ayudara a verificar si la hipótesis es acertada o rechazada,
después de haber encuestado a los colaboradores se seguirá una serie
de pasos:
Mediante los resultados obtenidos su representación será gráfica y
porcentuales de esta manera se podrá interpretar los resultados y verificar
lo planteado.
67
32%
22%
46%Prensa
Radio
Paginas Web
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1. Análisis de los resultados
Después de haber aplicado al personal de la empresa REPREMARVA se
obtiene los siguientes resultados, que serán tabulados e interpretados en
sus respectivas tablas y gráficos.
4.2. Interpretación de datos
Pregunta Nº 1
¿Cuáles son los medios que utiliza la empresa para publicar sus
convocatorias?
Tabla Nº4. Resultados pregunta 1
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Prensa 19 32%
Radio 13 22%
Páginas Web 28 46%
Total 60 100%
Análisis e Interpretación
El 46% de los encuestados manifiesta que los medios que utiliza la
empresa para publicar sus convocatorias las hacen por medio de las
Páginas Web de REPREMARVA en la cual receptan las hojas de vida de
los postulantes, ya que esto no tiene ningún costo y no representa un
gasto para la empresa, mientras el 32% dice que lo hacen por medio de
la prensa y el 22% expone que lo hacen a través de la radio, en el
transcurso de sus anuncios publicitario.
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
Gráfico Nº 5. Tabulación pregunta 1.
68
Pregunta Nº2
¿Considera usted que tiene oportunidades de asensos en la empresa?
Tabla Nº 5. Resultados de la pregunta 2
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Siempre 7 12%
Algunas veces 19 32%
Nunca 34 56%
Total 60 100%
Gráfico Nº 6. Tabulación pregunta 2.
Análisis e Interpretación
El 56% de los encuestados manifiesta que la empresa nunca ofrece
oportunidades de ascensos por la falta de conocimiento de un
reclutamiento interno, mientras el 32% expone que en el área de ventas
ocurre algunas veces los ascensos vendedor - supervisores y el 12% dice
que si cuenta con oportunidades de crecimiento dentro de la organización.
12%
32%56%
Siempre
Algunas veces
Nunca
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
69
Pregunta Nº 3
¿Las pruebas técnicas que aplica la empresa tiene relación con el cargo?
Tabla Nº 6. Resultados de la pregunta 3.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Siempre 6 10%
Algunas veces 10 17%
Nunca 44 73%
Total 60 100%
Gráfico Nº 7. Tabulación pregunta 3.
Análisis e Interpretación
El 73% de los encuestados manifiesta que cuando ingresaron a la
empresa nunca le aplicaron una prueba técnica relacionada al cargo por
la falta de un proceso técnico para seleccionar al personal, mientras el
17% expone que algunas veces las pruebas son acorde al puesto que va
ocupar y el 10% dice que la organización siempre aplica reactivos
relacionados al mismo.
10%
17%
73%
Siempre
Algunas veces
Nunca
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
70
Pregunta Nº4
¿Cuándo usted ingreso a la empresa le aplicaron test psicológicos?
Tabla Nº 7. Resultados de la pregunta 4.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
No 53 12%
Si 7 88%
Total 60 100%
Gráfico Nº 8. Tabulación pregunta 4.
Análisis e Interpretación
El 88% de los encuestados manifiesta que cuando ingresaron a la
empresa no le aplicaron ningún test psicológico porque no existe el
departamento de Talento Humano quien coordine la selección de
personal, mientras el 12% dice que si se les aplico para algunos cargos
que necesitan estar en contacto directo con el cliente externo.
88%
12%
No
Si
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
71
Pregunta Nº5
¿La empresa maneja un cuestionario de entrevista?
Tabla Nº 8. Resultados de la pregunta 5.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
SI 12 20%
NO 48 80%
Total 60 100%
Gráfico Nº 9. Tabulación pregunta 5
Análisis e Interpretación
El 80% de los encuestados manifiesta que la empresa nunca ha
manejado un cuestionario para la entrevista de los aspirantes es decir aún
continúan con lo tradicionalista de la entrevista no estructurada, mientras
el 20% expone que la organización siempre utiliza una entrevista
estructurada.
20%
80%
SI
NO
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
72
Pregunta Nº 6
¿Usted recibió algún tipo de inducción para conocer sus
responsabilidades?
Tabla Nº 9. Resultados de la pregunta 6.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Si 10 17%
No 50 83%
Total 60 100%
Gráfico Nº 10. Tabulación pregunta 6.
Análisis e Interpretación
El 83% de los encuestados manifiesta que cuando ingresaron a trabajar a
la empresa no recibieron ningún tipo de inducción para dar a conocer
cuáles serían sus responsabilidades y funciones dentro de la misma,
mientras el 17% dice que cuando ingresaron si recibieron una inducción
adecuada empezando desde el objetivo organizacional, funciones que
debe cumplir, pasos y procesos para desempeñarse en el cargo.
17%
83%
Si
No
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
73
Pregunta Nº 7
¿Conoce usted cuáles son sus funciones?
Tabla Nº 10. Resultados de la pregunta 7.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Suficiente 10 17%
Poco 38 63%
Nada 12 20%
Total 60 100%
Gráfico Nº 11. Tabulación pregunta 7.
Análisis e Interpretación
El 63% de los encuestados manifiesta que es de poco conocimiento las
funciones que debe cumplir en el cargo pese a la falta de un manual de
funciones bien estructurado, mientras el 20% expone que no saben nada
de las funciones que se realizan en el puesto que están ocupando y el
17% dice que conoce lo suficiente acerca de sus funciones de esta
manera realizar las actividades con precisión y efectividad.
17%
63%
20%
Suficiente
Poco
Nada
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
74
Pregunta Nº 8
¿Su instrucción y experiencia están acorde al cargo que ocupa?
Tabla Nº 11. Resultados de la pregunta 8.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Si 27 45%
No 33 55%
Total 60 100%
Gráfico Nº 12. Tabulación pregunta 8.
Análisis e Interpretación
El 55% de los encuestados expone que su experiencia y instrucción no
está acorde al puesto que ocupa, esto se debe a la falta de profesionales
y fuentes de trabajo que hacen que contraten a personal predispuesto a
laborar en la empresa y de esta manera acoplándose a la misma y al
puesto, mientras el 45% señala que si cumple con el perfil del cargo
solicitado para ocupar el mismo
45%
55%
Si
No
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
75
Pregunta Nº9
¿Conoce usted acerca de las competencias que necesita para ocupar su
cargo actual?
Tabla Nº 12. Resultados de la pregunta 9.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Suficiente 7 12%
Poco 15 25%
Nada 38 63%
Total 60 100%
Gráfico Nº13.Tabulacion pregunta 9.
Análisis e Interpretación
El 63% de los encuestados manifiesta que no conocen nada acerca de las
competencias que se necesita para ocupar el cargo; debido a la falta de
un perfil de puesto en el que se detalle competencias técnicas y
conductuales, mientras el 25% expone que es de poco conocimiento
acerca de las competencias que debe tener y el 12% dice estar lo
suficientemente enterado acerca de las competencias que necesita para
ocupar el cargo.
12%
25%
63%
Suficiente
Poco
Nada
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
76
Pregunta Nº10
¿Recibe capacitación afín a su cargo y funciones?
Tabla Nº 13. Resultados de la pregunta 10.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Siempre 9 15%
Algunas veces 26 43%
Nunca 25 42%
Total 60 100%
Gráfico Nº 14. Tabulación pregunta 10.
Análisis e Interpretación
El 43% de los encuestados expone que la empresa algunas veces ofrece
capacitaciones acorde a su cargo y funciones que debe realizar dentro de
la misma, mientras el 42% indica que nunca recibe capacitaciones y si
las hacen es referente a otras áreas y el 15% dice que siempre recibe
capacitaciones con nuevas actualizaciones referentes a su puesto.
15%
43%
42% Siempre
Algunas veces
Nunca
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
77
Pregunta Nº 11
¿La selección de personal incide en la rotación de personal?
Tabla Nº 14. Resultados de la pregunta 11.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
SI 56 93%
NO 4 7%
Total 60 100%
Gráfico Nº 15. Tabulación pregunta 11.
Análisis e Interpretación
El 93% de los encuestados expone que la mala selección de personal que
se maneja en la empresa si afecta a la salida constante del personal
debido a la falta de un proceso técnico para llevar paso a paso la
selección, mientras el 7% indica que no afecta la selección de personales
la rotación más bien es por problemas personales la salida que se da.
93%
7%
Título del gráfico
SI
NO
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
78
Pregunta Nº 12
¿Cumple siempre todas sus tareas en los tiempos establecidos?
Tabla Nº 15. Resultados de la pregunta 12.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Siempre 52 87%
Rara vez 7 11%
Nunca 1 2%
Total 60 100%
Gráfico Nº 16. Tabulación pregunta 12.
Análisis e Interpretación
El 87% de los encuestados indica que siempre termina sus funciones y
responsabilidades en el tiempo determinado, presentando así un trabajo
bien realizado, mientras el 11% revela que rara vez no logra terminar con
sus funciones por la falta de tiempo y mucha carga de trabajo y el 2% dice
que nunca termina con sus tareas por el simple hecho de tener a su
responsabilidad todas las instalaciones de la empresa.
87%
11%
2%
Siempre
Rara vez
Nunca
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
79
Pregunta Nº 13
¿Cuáles son los factores que influyen en la rotación de personal dentro de
la empresa?
Tabla Nº 16. Resultados de la pregunta 13.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Beneficios institucionales 21 35%
Remuneración 28 47%
Problemas familiares 11 18%
Total 60 100%
Gráfico Nº 17. Tabulación pregunta 13.
Análisis e Interpretación
El 47% de los encuestados expone que uno de los factores que influyen
en la rotación de personal es la remuneración que reciben a cambio de
sus servicios dentro de la empresa, mientras el 35% indica que su salida
es por la falta de beneficios institucionales como motivación para el
colaborador y el 18% manifiesta que los problemas familiares en algunas
ocasiones son motivos primordiales por el cual se da su salida.
35%
47%
18%
Beneficiosinstitucionales
Remuneracion
Problemasfamiliares
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
80
Preguntas Nº 14
¿Su jefe inmediato supervisa su trabajo?
Tabla Nº 17. Resultados de la pregunta 14.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Siempre 21 35%
Algunas veces 28 47%
Nunca 11 18%
Total 60 100%
Gráfico Nº 18. Tabulación pregunta 14.
Análisis e Interpretación
El 47% de los encuestados expone que su jefe inmediato algunas veces
supervisa el trabajo de sus subordinados de esta manera controlando que
todos trabajen en sus funciones, mientras el 35% indica su supervisión
permanente en las funciones de cada colaborador y el 18% dice que
nunca le supervisan en sus tareas es decir existe una responsabilidad con
la empresa y el cargo.
35%
47%
18%
Siempre
Algunas veces
Nunca
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
81
Pregunta Nº 15
¿Existe un plan de carrera en su empresa?
Tabla Nº 18. Resultados de la pregunta 15.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Suficiente 9 15%
Poco 34 57%
Nada 17 28%
Total 60 100%
Gráfico Nº 19. Tabulación pregunta 15.
Análisis e Interpretación
El 57% de los encuestados expone que la empresa brinda pocas
oportunidades de crecimiento debido a la falta de puestos y
conocimientos por parte del colaborador, mientras el 28% manifiestan que
no conocen sobre un plan de carrera que brinde la empresa en base a su
desarrollo profesional y el 15% dice que existe el suficiente apoyo por
parte de la organización para hacer de su trabajo una carrera.
15%
57%
28%
Suficiente
Poco
Nada
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
82
Pregunta Nº 16
¿La empresa realiza programas de reconocimiento en base a su
esfuerzo?
Tabla Nº 19. Resultados de la pregunta 16.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Siempre 4 7%
Algunas veces 38 63%
Nunca 18 30%
Total 60 100%
Gráfico Nº 20. Tabulación pregunta 16.
Análisis e Interpretación
El 63% de los encuestados expone que la empresa algunas veces realiza
programas de motivación para de esta manera incentivar al colaborador a
cumplir los objetivos organizacionales y personales, mientras el 30%
manifiesta que nunca reciben ningún tipo de reconocimiento en base a su
esfuerzo y el 7% señala que siempre reconocen su labor dentro de la
misma.
7%
63%
30%
Siempre
Algunas veces
Nunca
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
83
Pregunta Nº 17
¿Se siente a gusto con su remuneración?
Tabla Nº 20. Resultados de la pregunta 17.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJES
Satisfecho 30 50%
Insatisfecho 30 50%
Total 60 100%
Gráfico Nº 21. Tabulación pregunta 17.
Análisis e Interpretación
El 50% de los encuestados señala que se siente satisfecho con su
remuneración a cambio de brindar sus servicios a la empresa, además
cuenta con todos los benéficos de ley y pago de horas extraordinarias en
caso de ser necesarias y el 50% dice que la remuneración que recibe no
están acorde con la funciones que realiza en el puesto.
50%50%Satisfecho
Insatisfecho
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
84
Pregunta Nº 18
¿Considera que la relación con sus compañeros es?
Tabla Nº 21. Resultados de la pregunta 18.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Aceptable 26 44%
Satisfactorio 23 38%
Insatisfactorio 11 18%
Total 60 100%
Gráfico Nº 22. Tabulación pregunta 18.
Análisis e Interpretación
El 44% de los encuestados manifiesta que la relación que tiene con su
compañeros de trabajo es aceptable por la buena comunicación que
existe entre ellos, mientras el 38% indica que la relación es satisfactoria y
de esta manera permite trabajar en equipo dentro de la organización y el
18% expresa la insatisfacción de su relación con los colaboradores lo que
inclina a un mal clima laboral dentro de la organización.
44%
38%
18%
Aceptable
Satisfactorio
Insatisfactorio
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
85
Pregunta Nº 19
¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo para realizar sus funciones?
Tabla Nº 22. Resultados de la pregunta 19.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Si 51 15%
No 9 85%
Total 60 100%
Gráfico Nº 23. Tabulación grafico 19.
Análisis e Interpretación
El 85% de los encuestados expone que su puesto de trabajo si es
adecuado y además cumple con la norma ergonómica esto ayuda al
colaborador a sentirse cómodo y que cumpla con sus responsabilidades y
lleve a cabo con el objetivo del puesto, mientras el 15% indica que su
lugar de trabajo no es agradable para realizar sus tareas.
85%
15%
Si
No
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
86
Pregunta Nº 20
¿Conoce bien que aporta usted con su trabajo al conjunto de la empresa?
Tabla Nº 23. Resultados de la pregunta 20.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Si 44 73%
No 16 27%
Total 60 100%
Gráfico Nº 24. Tabulación pregunta 20.
Análisis e Interpretación
El 73% de los encuestados si conoce como aporta con su trabajo a la
organización y de esta manera cumplir con los objetivos planteados y ser
participe en el crecimiento organizacional, mientras el 27% indica que no
sabe cómo aportar con su trabajo al progreso de la misma.
73%
27%
Si
No
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
87
Pregunta Nº 21
¿Se siente usted integrado en la empresa?
Tabla Nº 24. Resultados de la pregunta 21.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Suficiente 27 45%
Poco 29 48%
Nada 4 7%
Total 60 100%
Gráfico Nº 25. Tabulación pregunta 21.
Análisis e Interpretación
El 48% de los encuestados expone que existe poco interés por parte del
trabajador con la empresa es decir aún no se ponen la camiseta de la
familia REPREMARVA, mientras el 45% manifiesta que se siente
suficientemente vinculado por ser su segundo hogar y el 7% señala que
no existe ningún tipo de integración con la empresa.
45%
48%
7%
Suficiente
Poco
Nada
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
88
Pregunta Nº 22
¿Está usted en la capacidad de delegar en otros funciones y
responsabilidades?
Tabla Nº 25. Resultados de la pregunta 22.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Suficiente 28 46%
Poco 25 42%
Nada 7 12%
Total 60 100%
Gráfico Nº 26. Tabulación pregunta 22.
Análisis e Interpretación
El 46% de los encuestados expone que se encuentra con la suficiente
capacidad para delegar funciones en los demás con la finalidad de poder
tomar el papel de líder en el caso que sea necesario, mientras el 42%
indica que en pocas ocasiones puede delegar funciones y el 12% dicen
no tener nada de poder para liderar en la organización.
46%
42%
12%
Suficiente
Poco
Nada
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
89
Pregunta Nº 23
¿Considera que existe una persona que lidera en la empresa?
Tabla Nº 26. Resultados de la pregunta 23.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Si 50 83%
No 10 17%
Total 60 100%
Gráfico Nº 27. Tabulación pregunta 23.
Análisis e Interpretación
El 83% de los encuestados indican que la empresa si cuenta con un líder
participativo que siempre está a la cabeza de todos para poder delegar y
coordinar funciones en beneficio de la misma y el 17% manifiesta que no
existe la persona que puede tomar el liderazgo de la organización.
83%
17%
Si
No
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
90
Pregunta Nº 24
¿Conoce usted acerca de los valores de la empresa?
Tabla Nº 27. Resultados de la pregunta 24.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Suficiente 15 25%
Poco 35 58%
Nada 10 17%
Total 60 100%
Gráfico Nº 28. Tabulación pregunta 24.
Análisis e Interpretación
El 58% de los encuestados expone que es de poco conocimiento sobre
los valores corporativos que le identifican a la empresa y que los
colaboradores deben ayudarlos a cumplirlos a cabalidad y de esta manera
ser acogidos en el mercado, mientras el 25% indica saber lo suficiente
acerca de los valores que le respaldan a la misma y el 15% señalan no
saber nada acerca de los valores.
25%
58%
17%
Suficiente
Poco
Nada
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
91
Pregunta Nº 25
¿La comunicación en su área funciona adecuadamente?
Tabla Nº 28. Resultados de la pregunta 25.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Aceptable 29 48%
Satisfecho 22 37%
Insatisfecho 9 15%
Total 60 100%
Gráfico Nº 29. Tabulación grafico 25.
Análisis e Interpretación
El 48% de los encuestados señala tener una aceptable comunicación la
cual permite trabajar en equipo y no tener desacuerdos entre
compañeros, mientras el 37% indica encontrarse satisfecho con la
comunicación de su área y el 15% dice estar insatisfecho con la
comunicación por el carácter diferente que tiene cada colaborador.
48%
37%
15%
Aceptable
Satisfecho
Insatisfecho
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
92
Pregunta Nº 26
¿Su jefe o jefes escuchan las opiniones y sugerencias de los
colaboradores?
Tabla Nº 29. Resultados de la pregunta 26.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE
Siempre 13 22%
Algunas veces 39 65%
Nunca 8 13%
Total 60 100%
Gráfico Nº 30. Tabulación pregunta 26
Análisis e Interpretación
El 65% de los encuestados expone que algunas veces son escuchadas
las sugerencias por parte de los jefes de esta manera se toma en cuenta
el punto de vista de cada colaborador, mientras el 22% indica que
siempre toman en cuenta las opiniones de los demás para tomar
decisiones en beneficio de la organización y el 13% dice nunca son
escuchados en sus sugerencias o quejas.
22%
65%
13%
Siempre
Algunas veces
Nunca
Fuente: Propia
Elaborado por: Diana Solís
93
Pregunta Nº 27
¿Las políticas de la Empresa son conocidas y entendidas por todo el
personal?
Tabla Nº 30. Resultados de la pregunta 27.
OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJES
Suficiente 15 25%
Poco 35 58%
Nada 10 17%
Total 60 100%
Gráfico Nº 31. Tabulación pregunta 27.
Análisis e Interpretación
El 58% de los encuestados expone conocer y entender poco acerca de
las políticas de la empresa las cuales las deben aplicar y cumplir en las
funciones diarias con la finalidad de no tener sanciones, mientras el 25%
indica saber lo suficiente y cumplirlos en su totalidad en las
responsabilidades de su cargo y con la organización y el 17% señala no
saber nada a las políticas las cuales deben acatarse.
25%
58%
17%
Suficiente
Poco
Nada
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
94
Pregunta Nº 28
¿Ha participado usted en la elaboración de la planificación anual?
Tabla Nº 31. Resultados de la pregunta 28.
OPCIONES RESULTADOS PORCENTAJE
Siempre 5 8%
Algunas veces 17 25%
Nunca 38 64%
Total 60 100%
Gráfico Nº 32. Tabulación pregunta 28.
Análisis e Interpretación
El 64% de los encuestados manifiesta nunca haber participado en las
planificaciones anuales de la empresa por lo que desconoce si existe una
proyección adecuada y la cual se deba cumplir cada año, el 28% expone
que algunas veces han participado en las planificaciones cuando se
refiere a dicha área en la cual se necesite trabajar 15% señala que
siempre participa en la elaboración de las mismas.
8%
28%
64%
Siempre
Algunas veces
Nunca
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
95
Pregunta Nº 29
¿Existe un control en las funciones de cada trabajador?
Tabla Nº 32. Resultados de la pregunta 29.
OPCIONES RESULTADOS PORCENTAJE
Suficiente 16 27%
Poco 36 60%
Nada 8 13%
Total 60 100%
Gráfico Nº 33. Tabulación pregunta 29.
Análisis e Interpretación
El 60% de los encuestados expone que existe poco control acerca de la
funciones de cada trabajador de esta manera se puede dejar que
progrese y realice su trabajo sin presión, mientras el 27% indica tener un
control suficiente acerca de sus tareas por parte de los supervisores y el
15% señalan no saber nada acerca de los valores.
27%
60%
13%
Suficiente
Poco
Nada
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
96
Pregunta Nº 30
¿La empresa le motiva para alcanzar el cumplimiento de los logros
empresariales?
Tabla Nº 33. Resultados de la pregunta 30.
OPCIONES RESULTADOS PORCENTAJE
Suficiente 7 12%
Poco 47 78%
Nada 6 10%
Total 60 100%
Gráfico Nº 34. Tabulación pregunta 30.
Análisis e Interpretación
El 78% de los encuestados manifiesta que el aporte de la empresa es
poco para motivar al colaborador a que ayude a cumplir con los objetivos
organizacionales y de esta manera se logre el crecimiento de la misma,
mientras el 12% señala que existe la motivación suficiente por parte de la
organización para alcanzar los objetivos y el 15% señalan no contar con
nada de motivación para ayudar a la empresa.
12%
78%
10%
Suficiente
Poco
Nada
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
97
4.3. Verificación de hipótesis
Planteamiento de la hipótesis
H1: La selección de personal por competencias SI incide en la rotación
de personal de los colaboradores de la empresa REPREMARVA de la
ciudad de Ambato Provincia de Tungurahua.
Ho: La selección de personal por competencias NO incide en la rotación
de personal de los colaboradores de la empresa REPREMARVA de la
ciudad de Ambato Provincia de Tungurahua.
NIVEL DE SIGNIFICACIÓN
α= 0,05
DESCRIPCIÓN DE LA POBLACIÓN
La encuesta se aplicó a todos los colaboradores de la empresa.
ESPECIFICACIÓN DEL ESTADÍSTICO
Para comprobar si la distribución se ajusta a la curva normal o no,
mediante la técnica de Chi cuadrado, aplicaremos la siguiente fórmula.
𝑥2 =∑(𝑂 − 𝐸)2
𝐸
DONDE:
𝑋2 = Chi o ji cuadrado
O= Frecuencia observada
E= Frecuencia esperada
CRITERIO: Rechace la hipótesis nula si:𝑥𝑐2 ≥ 𝑥𝑡
2 = 5,991
99
GRADOS LIBERTAD
Donde 𝑥𝑐2es el valor del Chi cuadrado calculado y 𝑥𝑡
2 es el Chi teórico de
la tabla el mismo que se lo obtiene ingresando el grado de libertad y el
nivel de significación (0,05).
GL = (Filas 3) (Columna 2)
GL= Grados de libertad.
GL= (3-1) (2-1)
GL: = (2) (1)
GL: 2
Donde el 𝑥𝑡2 es 5,991
FRECUENCIA OBSERVADA
Tabla Nº 34 Frecuencia observada
PREGUNTAS SI NO SUBTOTAL
¿Cuándo usted ingreso a la empresa le aplicaron test
psicológicos? 7 53 60
¿La empresa maneja un cuestionario de entrevista? 12 48 60
¿La selección de personal incide en la rotación de
personal? 56 4 60
TOTAL 75 105 180
FRECUECIA ESPERADA
Tabla Nº 35 Frecuencia esperada
PREGUNTAS SI NO SUBTOTAL
¿Cuándo usted ingreso a la empresa le aplicaron test
psicológicos? 25 35,00
60
¿La empresa maneja un cuestionario de entrevista? 25 35,00 60
¿La selección de personal incide en la rotación de
personal? 25 35,00
60
TOTAL 75 105 180
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
100
CÁLCULO DEL CHI CUADRADO
Tabla Nº 36 Cálculo del Chi Cuadrado
O E O-E (O-E)^2 (O-E)^2/E
7 25,00 -18 324,00 12,96
53 35,00 18,00 324,00 9,25
12 25,00 -13,00 169,00 6,76
48 35,00 13,00 169,00 4,82
56 25,00 31,00 961,00 38,44
4 35,00 -31,00 961,00 27,45
180 180
99,70
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
101
REPRESENTACION GRÁFICA DEL CHI CUADRADO
Grafico N° 35. Representación del Chi Cuadrado
DECISIÓN
Para dos grados de libertad y un nivel de 0,05 se obtiene una tabla
CHI cuadrado 5,991 y como el valor calculado es de 99,70 se
encuentra fuera de la zona de aceptación se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alternativa que dice : La selección de
personal por competencias si incide en la rotación de personal de los
colaboradores de la empresa REPREMARVA de la ciudad de Ambato
Provincia de Tungurahua.
.
Fuente: Encuesta Elaborado por: Diana Solís
102
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Mediante la investigación realizada, se concluye que:
En el proceso de recopilación de la información se pudo detectar
que el personal no presenta las competencias necesarias para
ocupar los cargos, por lo que se necesita tener una guía de
competencias acorde a los puestos y funciones.
La ausencia de proceso de inducción a sus funciones y
responsabilidades dentro del cargo hace que el personal
desconozca sobre el puesto y las habilidades que debe poseer
dentro del mismo para desempeñarse de una manera eficaz,
efectiva y proactiva.
La ausencia de un sistema de selección de personal lleva como
consecuencia tener una excesiva rotación e inestabilidad en los
colaboradores por no ser evaluados en base a un proceso técnico
de reclutamiento y selección de personal.
Se evidencia que la empresa no establece un proceso técnico para
seleccionar al personal es por eso que los postulantes no pasan
por pruebas psicológicas y más aún por una entrevista, por ello la
empresa no cuenta con el personal idóneo para ocupar los
diferentes cargos en cada uno de los de los departamentos.
103
Recomendaciones
Una vez que se realizó el análisis de los resultados obtenidos durante el
presente trabajo investigativo, se evidencia que:
La identificación de competencias de los postulantes se hará en
base a la evaluación de sus conocimientos y habilidades, la cual
se registrara en un formulario que se adjunta al Manual de
Reclutamiento y Selección de personal basado en competencias.
Se deberá implementar técnicas que permitan realizar una
inducción adecuada, cuando ingrese el trabajador a la empresa y
de esta manera el aspirante podrá tener una cosmovisión de sus
funciones y responsabilidades diarias y las competencias que
necesita para desenvolverse en el mismo.
Implementar un proceso técnico de Reclutamiento y Selección de
personal basado en competencias ayudara a seleccionar al
candidato idóneo para los cargos vacantes y de esta manera que
cumplan con todos los requerimientos para el mismo.
La implementación de un Proceso Técnico sustentado en un
Manual de Reclutamiento y Selección de Personal basado en
competencias considerando el análisis de competencias ayudara a
mejorar la selección de personal.
104
CAPÍTULO VI
Propuesta
6.1. Datos informativos
MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
BASADO EN COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA ¨REPREMARVA¨
Institución ejecutora:
Universidad Técnica de Ambato
Beneficiarios:
La Empresa ¨REPREMARVA¨
Ubicación:
Provincia de Tungurahua, en el cantón de Ambato, sector
Huachi el Belén
Tiempo estimado de ejecución:
El tiempo requerido es considerado desde el momento en el
que se plantea el problema hasta la elaboración y aplicación
de la propuesta; es decir desde Octubre 2014 hasta
Febrero 2015.
Equipo técnico responsable
Investigadora
Jefe del Departamento de Talento Humano
105
Costo:
Tabla Nº 37. Rubros y Gastos
RUBROS Y GASTOS VALOR USD
Impresiones 50.00
Internet 30.00
Anillados 20.00
Transporte 30.00
Empastado 50.00
Materiales de oficina 40.00
Total 220
6.2. Antecedentes de la propuesta
El diseño y la aplicación de un Manual de Reclutamiento de Selección de
Personal basado en competencias beneficiara a la organización de tal
forma que al contratar al aspirante pasaran por varios filtros antes de ser
contratados, con la finalidad de contar con el personal competitivo y
eficiente dentro de la misma.
Por ser una de las empresas más reconocidas en al ámbito comercial de
productos de primera necesidad, su prioridad es el talento humano por lo
cual la empresa debe contar con el personal dispuesto a apoyar al
crecimiento organizacional.
La propuesta de diseñar el Manual será de suma importancia para el
reclutamiento y selección del candidato idóneo para que ocupe el cargo
Fuente: Propia Elaborada por: Diana Solís
106
vacante; y la implementación ayudara a mejorar la contratación de los
colaboradores para su mejor desempeño.
6.3. Justificación
El diseñar y aplicar el Manual de Reclutamiento y Selección de personal
basado en competencias será de gran importancia para la organización
porque se dejara atrás el proceso antiguo con el que trabajaban y
mediante este Manual se podrá llevar un reclutamiento y selección
adecuada para el personal que venga a formar parte de la empresa,
además de obtener buenos resultados al reclutar y seleccionar se tendrá
más acogida por los aspirantes por lo que contara con varios postulantes
antes de iniciar el proceso.
Me he impulsado a diseñar este Manual con el fin de colaborar con la
empresa y los directivos, y de esta manera permitir que el nuevo
personal que ingrese a laborar en la misma pase por un proceso técnico
el cual permita al jefe departamental encargado del Talento Humano de la
organización escoger al aspirante que cumpla con los puntajes
establecidos, de esta manera se llegara a cumplir los objetivos que la
empresa se ha planteado.
Este manual es de gran interés para la empresa porque realizara dos
funciones ayudar a contratar al personal idóneo y además a llevar un
proceso adecuado de selección.
6.4. Objetivos
Objetivo General
Implementar el Manual de Reclutamiento y Selección de personal basado
en competencias mediante un proceso técnico para seleccionar al
colaborador que ingresara a la empresa REPREMARVA.
107
Objetivos Específicos
Socializar el Manual de Reclutamiento y Selección de personal a
los directivos y colaboradores.
Aplicar el Manual de Reclutamiento y Selección de personal
basado en competencias.
Evaluar la efectividad del Manual de Reclutamiento y Selección de
personal basado en competencias.
6.5. Análisis de factibilidad
Esta propuesta es factible porque se cuenta con la predisposición de los
Directivos para la aplicación de este manual para reclutar y seleccionar
personal basado en competencias, además para ellos es un tema nuevo y
desconocen el proceso que se debe llevar para cubrir los cargos vacantes
que existe en la empresa, de esta manera no se quiere dejar pasar esta
oportunidad y aplicar un proceso técnico el cual está estructurado en base
a las necesidades y beneficio de la organización.
6.6. Fundamentación científica
Manual
Los Manuales son una de las mejores herramientas administrativas
porque le permiten a cualquier organización normalizar su operación. La
normalización es la plataforma sobre la que se sustenta el crecimiento y el
desarrollo de una organización dándole estabilidad y solidez.
Los Manuales son a la organización, lo que los cimientos son a un
edificio. El tenerlos, facilitan y soportan el crecimiento; no tenerlos,
limitaría la(s) carga(s) y el número de pisos que el edificio podría
soportar.(Álvarez, 2006)
108
Reclutamiento
Reclutamiento Interno
El Reclutamiento interno tiene entre sus ventajas la creación de un clima
positivo dentro de la organización, porque sus integrantes perciben la
posibilidad de ascender y hacer carrera en ella. Otra ventaja es que
disminuye la necesidad de familiarizar al empleado con su nuevo entorno;
bastara prepararlo para sus responsabilidades específicas, sin tener que
introducirlo a la cultura organizacional. (W. B. Davis 2008)
Reclutamiento Externo
Por otro lado el reclutamiento externo tiene las ventajas de que aporta
conocimientos, sangre y perspectivas nuevas. Otra gran ventaja es que
puede ayudar a romper la inercia de determinadas circunstancias
indeseables. En un grupo afectado por absentismo crónico, por ejemplo,
la incorporación de personal nuevo, comprometido a cumplir las jornadas
de trabajo, puede tener un efecto saludable sobre el resto del personal.
(W. B. Davis 2008)
Canales del Reclutamiento Externo
Cuando las vacantes no se pueden llenar internamente, el departamento
de capital humano procede a identificar candidatos en el mercado externo
de trabajo. Esta sección del presente capitulo explora los canales de
reclutamiento más utilizados tanto las compañías como los solicitantes.
Reclutamiento por el sitio de la empresa
Con la expansión de la tecnología en innumerables áreas y la difusión que
permite la Internet, cada vez más empresas recurren a esta para realizar
sus procesos de reclutamiento.
En este tipo de procesos, los candidatos deberán cumplir con los
109
siguientes pasos:
Los interesados pueden revisar las plazas vacantes, las áreas de
interés y la descripción del empleo.
El departamento de recursos humanos solicita al interesado
autorización formal para recolectar y procesar su información
personal. Esto puede llevarse a cabo a través de un Acuerdo de la
declaración legal incorporado en el sitio.
El interesado debe llenar el formulario de solicitud de empleo en
línea. Dependiendo del puesto, es posible que se le hagan
preguntas relevantes apara la función que desea desempeñar.
Tras revisar el formulario de aplicación en línea y ver que el
potencial del interesado está acorde con las necesidades de la
empresa, se le pide completar una evaluación en línea.
El departamento de capital humano evalúa la información y se
decide si el interesado satisface los requisitos de la posición
elegida. Si las habilidades e intereses son adecuados se le puede
solicitar que cumpla diversos tipo de pruebas.
Finalmente, el reclutador invita al interesado a una entrevista para
tener la oportunidad de conocer más sobre el interesado,
permitiendo también que conozca la institución y obtengan
mayores detalles del trabajo que se ofrece. (W. B. Davis 2008)
Sitios de reclutamiento en Internet
Existen varios sitios de Internet especializados en oferta de empleo, que
han aumentado su popularidad en el mercado de trabajo, en especial
entre personas jóvenes.
Referencias de otros empleados
Otra fuente muy usual de obtener candidatos es mediante la
recomendación hecha por empleados de la organización, estas
referencias presentan varias ventajas. En primer lugar, cabe la posibilidad
de que los empleados especializados en áreas en que es difícil obtener
110
solicitantes conozcan a otras personas con similares conocimientos. (W.
B. Davis 2008)
Publicidad
Diversos medios de comunicación masiva permiten dar publicidad a la
necesidad que experimenta una empresa de llenar una vacante. Un aviso
de empleo describe el puesto y las prestaciones, identifica a la compañía
y proporciona datos sobre como solicitar el trabajo. En el caso de
personal especializado, la empresa puede colocar avisos en
publicaciones profesionales o en diarios que circulan en determinadas
regiones con abundancia de personas que posean los conocimientos
necesarios. (W. B. Davis 2008)
Agencias de Empleos
Estas compañías funcionan a manera de puentes entre las vacantes que
sus clientes corporativos les comunican con regularidad y los candidatos
que obtiene mediante publicidad y ofertas de espontáneos. Son muchas
las que han recurrido al empleo de sitios de Internet. (W. B. Davis 2008)
Outsourcing
Un recurso bastante utilizado por las empresas actuales es el outsourcing,
que consiste en contratar de manera externa a una empresa
especializada que se encargue de la administración de determinados
procesos no esenciales del negocio, con el objetivo fin de que la
administración puede dedicarse a acciones más estratégicas. (W. B.
Davis 2008)
Selección
Para Susana Richino la selección de personal lo interpreta ¨Es elegir para
ambas partes, para los dos clientes: el que solicito y las personas que
participan como candidatos¨. (Richino 2000, 41)
Pasos para la selección de personal
Recepción preliminar de solicitudes
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a
sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas.
111
La selección de inicia con una cita entre el candidato y la oficina de
personal, o con la recepción de una solicitud de empleo. El candidato
empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese
momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si
no se les atiende de manera adecuada desde el principio. (W. B. Davis
2008)
Administración de exámenes
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requisitos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo. (W. B. Davis 2008)
Validación de exámenes
Las pruebas psicológicas tradicionales permiten determinar la capacidad
básica del individuo respecto a diversas actividades, pero con frecuencia
las pruebas no ofrecen garantías de ser válidas. La valides de una prueba
de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una
relación importante con el desempeño de una función, o con otro aspecto
relevante. Entre más lata sea la correlación entre los resultados y el
desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección.
Cuando la puntuación y el desempeño real no se relacionan, la prueba no
es válida, y por lo tanto no debe emplearse para fines de selección de
personal. (W. B. Davis 2008)
Entrevista de selección
La entrevista de selección consiste en una conversación formal,
conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. El
entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales:
¿Puede este candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara
respecto a las otras personas que lo han solicitado? Las entrevistas de
selección constituyen la técnica más utilizada para formular decisiones de
selección de personal; su uso es casi universal en el mundo de habla
hispana. (W. B. Davis 2008)
112
Verificación de referencias y antecedentes
Un primer elemento necesario es verificar las referencias académicas;
dicho de otra manera, establecer si el solicitante se ha hecho en realidad
acreedor a los títulos y diplomas que afirman tener. Independientemente
de la capacidad personal del individuo, en la mayor parte de los países es
necesario contar con una licencia profesional para poder ejercer
determinadas actividades. (W. B. Davis 2008)
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo de trabajo, muchos especialistas
ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los anteriores
superiores y profesores del candidato pueden no ser del todo objetivos,
en especial cuando describen aspectos negativos. Algunos antiguos
empleadores pueden incluso incurrir en prácticas tan lamentables como
efectuar comentarios sobre la vida privada del individuo. (W. B. Davis
2008)
Evaluación medica
Por varias razones, es conveniente que el proceso de selección incluya
un examen médico del solicitante. Es obvio que la empresa desea
verificar el estado de salud de su futuro personal, lo cual incluye desde el
deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa y que va a convivir con el resto de los empleados,
hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de los que
ausentaran con frecuencia a causa de sus constantes quebrantos de
salud. (W. B. Davis 2008)
Entrevista con el supervisor
En casi todas las empresas, es el supervisor inmediato o el general del
departamento interesado, quien en último término tiene la responsabilidad
de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados, en muchas,
ocasiones, el futuro supervisor es la persona más idónea para evaluar
algunos aspectos (sobre todo habilidades y conocimientos técnicos) del
solicitante. Asimismo, puede responder con mayor precisión a preguntas
113
específicas. (W. B. Davis 2008)
Descripción realista del puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura
posición, el resultado es negativo en casi todos los casos. Para prevenir la
reacción de ustedes nunca me lo advirtieron, siempre es de gran utilidad
llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los
instrumentos que se utilizaran. De ser factible, esto se debe llevar a cabo
en el campo o área de trabajo. Los resultados de varias investigaciones
demuestran que la tasa de rotación de personal disminuye cuando se
advierte a los futuros empleados sobre las características menos
atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos. (W.
B. Davis 2008)
Decisión de contratar
La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de
selección. Esta responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor
del candidato o al departamento de recursos humanos. Con el fin de
mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con
los solicitantes que no fueron seleccionados. (W. B. Davis 2008)
Competencias
Para Susana Richino las competencias son ``el tipo de conocimiento
práctico diestro, es decir ligado a la acción efectiva, que permite operar
con éxito``. (Richino 2000, 195)
Competencias
El concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el
psicólogo social David McClelland en 1970, pues no estaba conforme con
que se utilizara el test de inteligencia en la selección de personal, por lo
que introdujo el concepto de competencias, como la característica que
diferencia el desempeño de una persona en un puesto, función, cultural u
organización especifico. De acuerdo con Lucia y Lepsinger (1999), una
competencia es: un conjunto de conocimientos y habilidades y actitudes
relacionadas que afectan la parte esencial del trabajo de uno (una función
114
o una responsabilidad), vinculado con el desempeño en el puesto; que
pueden medirse de acuerdo con estándares bien aceptados y que pueden
mejorar por la capacitación o el desarrollo. (W. B. Davis 2008)
La autora platea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que
resulta interesante es el que denomina ¨supra competencias¨:
Intelectuales
Perspectiva estratégica
Análisis y sentido común
Planificación y organización
Interpersonales
Dirigir colaboradores
Persuasión
Decisión
Sensibilidad interpersonal
Comunicación oral
Adaptabilidad
Adaptación al medio
Orientación a resultados
Energía e iniciativa
Deseos de éxito
Sensatez para los negocios. (M. A. Alles 2006)
Competencias
Iniciativa
Iniciativa (RAE): en la tercera aceptación, acción de adelantarse a los
demás en hablar u obrar.
Iniciativa (DEA): propuesta o decisión de encarar algo nuevo.
115
Innovación
Innovación: acción y efecto de innovar.
Innovación (RAE): mudar o alterar las cosas, introduciendo novedades.
Novedad (RAE): en la primera aceptación, estado de las cosas recién
hechas o discurridas, o nuevamente vistas, oídas o descubiertas. En la
segunda aceptación, mutación de las cosas que pos lo común tienen
estado fijo, o se creía que lo habían de tener.
Flexibilidad
Flexibilidad (RAE): calidad de flexible. En las segunda aceptación,
disposición que tienen algunas cosas para doblarse fácilmente sin
romperse. En la tercera disposición del animo a ceder y acomodarse
fácilmente a un dictamen.
Temple
Temple (JFM): el temple de ánimo equivale al estado afectivo o emotivo
por el cual un individuo se siente de una forma determinada frente a sí
mismo y frente al mundo. Aunque el temple del ánimo se altera con
frecuencia, pueden existir determinadas disposiciones, fisiológicas,
psicológicas o espirituales por las cuales tengan lugar cierta constancia
de temple de ánimo.
Perseverancia
Perseverancia (RAE): firmeza y constancia en la ejecución de los
propósitos y en las resoluciones del ánimo.
Perseverancia (DEA): calidad del perseverante. Perseverar: mantener en
una idea, acción o actitud.
Integridad
Integro: en la primera aceptación, aquello a lo que no le falta ninguna de
sus partes, y en la segunda, dícese del recto, probo, intachable.
Calidad del trabajo
Calidad (RAE): en la segunda aceptación; en sentido absoluto, buena
calidad, superioridad o excelencia. De calidad; hace referencia a personas
116
que gozan de estimación general.
Calidad (DEA): condición de una persona o cosa determinada por sus
cualidades o propiedades.
Sencillez
Sencillez (RAE): en la primera aceptación dice: que no tiene artificio ni
composición; en la tercera, que carece de ostentación y adorno. En la
número siete, que no ofrece dificultad, y en la décima, ingenuo en el trato,
sin doblez ni engaño, y que dice lo que siente.
Adaptabilidad al cambio
Adaptabilidad (RAE): cualidad de adaptarse. Adaptarse que puede
adaptarse. En la segunda aceptación, hacer que alguien modifique sus
hábitos, sus tendencias o su capacidad de manera adecuada a unas
circunstancias o actividades nuevas. En la tercera, acoplar o juntar una
cosa a otra de manera que funcionen en conexión.
Cambio (RAE): en la primera captación, dar, tomar o poner una cosa por
otra; en la segunda, mudar, variar, alterar, en la sexta, virar, cambiar de
rumbos. (M. A. Alles 2006)
117
6.7. Modelo Operativo
FASE OBJETIVO ACTIVIDAD RECURSOS RECURSOS
ECONOMICOS RESPONSABLES TIEMPO
Concienciación
Comunicar la
importancia de llevar un
Manual de
Reclutamiento y
Selección de personal
basado en
competencias con la
finalidad de contratar al
personal idóneo para
la empresa.
1. Socializar a través de
una charla sobre el
reclutamiento y
selección de personal
basado en
competencias.
2. Realizar un flujo
grama sobre el
proceso de
reclutamiento y
selección de personal
basado en
competencias.
3. Realizar formatos
según el proceso.
4. Realizar parámetros
de calificación acorde
a las necesidades de
la organización.
Tecnológicos
Informáticos
Materiales de
oficina
Fotocopias
50, 00 $
Diana Paola Solís
Santamaría
Desde 2
de marzo,
hasta 13
de marzo
del 2015
Presentación
Planificar la exposición
a los directivos sobre el
proceso que se debe
llevar para reclutar y
seleccionar al personal
1. Capacitación sobre el
proceso de
reclutamiento y
selección de personal
basado en
competencias.
Tecnológicos
Informáticos
Materiales de
oficina
Fotocopias
Esferos
Diana Paola Solís
Santamaría
Desde 25
de marzo,
hasta el
31 de
marzo del
2015
118
2. Bienvenida e
importancia del
manual de
Reclutamiento y
Selección de
personal basado en
competencias.
3. Capacitación en el
uso de cada uno de
los formatos.
4. Ejemplificar la
calificación de un
puesto x para saber
cómo se procede al
puntaje final.
5. Preguntas por parte
del público y
directivos.
6. Agradecimiento
Ejecución
Aplicar el Manual en la
nueva contratación
para el nuevo año en el
área de ventas
1. Puesto en marcha el
proceso para reclutar
y seleccionar
personal basado en
competencias
2. Aplicar el formulario
de requisición de
vacante.
3. Llenar el formulario
Económicos
Tecnológicos
Materiales de
oficina
Fotocopias
Test
100,00$
Diana Paola
Solís
Santamaría
Jefe del
Departamento
de Talento
Humano
Desde 6
de abril
hasta el
25 de
mayo del
2015
119
02 – 03
4. Publicar en los
medios el formulario
04
5. Los aspirantes
deberán llenar las
solicitudes de empleo
6. Aplicar a los
aspirantes las
pruebas técnicas y
psicológicas; llenar el
formulario 06.
7. Calificar la entrevista
con los formularios
07 -08 – 09.
8. Calificar y dar
resultados en el
formulario 10.
9. Elaborar el acta final
en el formulario 11.
10. Contacto con el
empleado.
11. Contratación del
nuevo personal y
llenar el formulario
12.
120
Tabla N° 38
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
Evaluación
Cumplir con el proceso
de reclutamiento y
selección de personal
basado en
competencias
1. Verificación del
proceso de
Reclutamiento y
Selección de
personal basado en
competencias.
2. Revisar cada uno de
los formularios de la
persona contratada.
3. Inspeccionar como
se desempeña en
sus funciones.
4. Entrevista con el
nuevo empleado y
jefes
departamentales
para conocer su
satisfacción dentro
de la empresa.
Materiales de
oficina
Informáticos
Hojas
Esferos
70,00 $ Diana Paola
Solís
Santamaría
Jefe del
Departamento
de Talento
Humano
Desde el
1 de Junio
hasta el
31 de julio
del 2015.
121
REPREMARVA
SOMOS DULCES CONTIGO
MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL
BASADO EN COMPETENCIAS
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
GERENCIA GENERAL
Ambato, Ecuador
Febrero 2015
122
SOMOS DULCES CONTIGO
Febrero 2015 Elaborado por:
Diana Paola Solís
SELECCIÓN DE PERSONAL
BASADO EN COMPETENCIAS
MANUAL
123
Hay hombres que luchan un día y son buenos, hay hombres que luchan
un año y son mejores, hay hombres que luchan toda la vida, esos son los
imprescindibles. Uno de ellos son el Sr. Guido Heriberto Ramírez
y Martha Sofía Escobar Vargas cónyuges, que convencidos que la
dedicación en el trabajo diario da como resultado lo que ahora es
Repremarva, cuyos inicios se dan en 1997 donde nace PROCOMA “
Comercialización y Distribución de Productos de Consumo Masivo”
ubicado en la ciudad de Ambato en las calles Isidro Viteri y José García
Ciudadela Celiano Monge, quienes con dedicación esfuerzo y
sacrificio han logrado la consolidación de su empresa, un año después
en agosto 1998 se inscriben el en Registro Único de Contribuyentes con
el nombre de REPREMARVA Representaciones Martha Vargas, teniendo
como Gerente General la Sra. Martha Escobar y Gerente de Ventas al Sr.
Guido Ramírez, años después se trasladas a la siguiente dirección la
Universal, Vía a Tangaiche S/n y Av. Actualmente cuenta con
instalaciones propias de gran amplitud, tecnología de punta lo que
permitirá servir de mejor manera están ubicadas en el sector de Huachi
Belén Vía a Riobamba
Hoy en día cuenta con un capital propio de 1324766.00 y un equipo de
trabajo que conjuntamente mueven el gran motor productivo en el que
está inmiscuida la empresa en la actualidad; a tal punto que los resultados
están reflejándose en la expansión de la distribución a las
diferentes provincias de la región central, como son: Tungurahua,
Cotopaxi, Chimborazo, Bolívar, Morona Santiago, Napo y Pastaza.
Han logrado tener un crecimiento muy considerable en los últimos años
sorprendiendo al futuro, siempre pensando en el cliente como su objetivo
primordial; gracias a ellos, a su talento humano y la confianza depositada,
hoy en día es una de las empresas más importantes en la distribución de
productos de consumo masivo.
RESEÑA HISTORICA
124
” Abastecer al mercado local y regional de productos en las líneas de
consumo masivo manteniendo siempre nuestro principio de respeto.
Cordialidad y satisfacción total a nuestro cliente internos y externos,
entregando oportunamente productos con calidad enmarcados en una
comercialización leal con servicios de venta y post – venta”
“Ser líderes en el ámbito nacional en la distribución de nuestros productos
de consumo masivo, optimizando al máximo los recursos humanos,
materiales, económicos y técnicos, con el propósito de ofrecer siempre
productos innovadores y de calidad para satisfacer los requerimientos de
nuestros clientes, sujetándose siempre a las normas de calidad (INEN)”.
MISIÓN
VISIÓN
125
Simbología de los Diagramas de flujo
La estandarización de los símbolos para la elaboración de Diagramas de
Flujo tardo varios años. Con el fin de evitar la utilización de símbolos
diferentes para representar procesos iguales, la Organización
Internacional para la Estandarización (ISO, por su sigla en inglés) y el
Instituto Nacional Americano de Estandarización (ANSI, por su sigla en
inglés), estandarizaron los símbolos que mayor aceptación tenían en
1985. Los siguientes son los principales símbolos para elaborar
Diagramas de Flujo:
Inicio / Final
Se utiliza para indicar el inicio y el final de
un diagrama del inicio solo puede salir una
línea de flujo y al Final solo debe llegar
una línea.
Acción / Proceso
Indica una acción o instrucción general
que debe realizar.
Decisión
Indica la comparación de dos datos y
dependiendo del marco lógico se toma la
decisión de seguir el camino
Documentos
Son los documentos que se utilizara en el
proceso
Flechas
Indica el proceso a seguir.
126
NO
SI
1. Revisión del perfil del cargo
vacante
2. Publicación en la cartelera de la
empresa
3. Publicación en los medios de
comunicación
4. Recepción de carpetas y solicitudes
de empleo de los postulantes
internos y externos.
6. Evaluación Técnica
5. Selección perfiles
que cumplan con el
cargo
Sale del proceso
7. Evaluación Psicológica
8. Entrevista
9. Evaluación de los resultados obtenidos
10. Elaboración del informe final
para Gerencia
11. contacto con el nuevo empleado
12. Contratación del nuevo personal
Fin
Inicio
Formulario Nº 05
Formulario Nº 10
Fin
Formulario Nº 07-08-09
Formulario Nº 06
Formulario Nº 06
Formulario Nº 11
Formulario Nº 01
Formulario Nº 02 - 03
Formulario Nº 04
Formulario Nº 12
NO
SI
127
MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN BASADO EN
COMPETENCIAS
Introducción
El presente manual está dirigido para la toda la empresa REPREMARVA
el cual se aplicará cuando se necesite cubrir una vacante, esta serie de
pasos los debe ir cubriendo uno a uno el aspirante al cargo.
Para conocer las competencias que necesita tener cada cargo y las que el
postulante posee se deberá aplicar test psicológicos los cuales nos
permitirán identificar las competencias que necesita el puesto de la misma
manera el manual cuanta con una matriz en la cual se identifica
competencias técnicas y conductuales, por lo tanto este proceso permitirá
elegir al aspirante idóneo conforme a las exigencias de la empresa.
Este proceso gira alrededor del personal eficiente y de su perfil en base a
competencias, el cual ha sido de mucha ayuda en algunas empresas de
la Provincia, REPREMARVA día a día va creciendo y expandiendo a nivel
nacional por lo cual se necesita seleccionar personal con diferentes
capacidades, habilidades y destrezas de esta manera se tendrá al
colaborador ideal para que brinde sus servicios a la organización.
128
OBJETIVOS
Objetivo General
Utilizar y aplicar como una herramienta técnica para Reclutar y
Seleccionar al personal basado en competencias mediante el cual permita
contratar al colaborador idóneo.
Objetivo Especifico
Cumplir con los pasos que se detallan en este Manual.
Ser guía para el Encargado del Departamento de Talento humano
o de la persona encargada de la selección del personal.
Instrucciones para la utilización del Manual
Este Manual de Reclutamiento y selección de personal Basado en
Competencias lo puede utilizar el jefe del Departamento de Talento
Humano o de los directivos en caso que sea necesario, este
manual esta detallado los pasos que deben ir cumpliendo los
aspirantes antes de ser contratados.
Este Manual es de usos exclusivo para la empresa
REPREMARVA.
La información de este manual deber ser revisada y analizada
antes de aplicarla a los postulantes.
129
Listado de competencias
Competencias Concepto
Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es
la predisposición a mantenerse firme y constante en la
prosecución de acciones y emprendimientos de manera
estable o continua hasta logara el objetivo.
Integridad Hace referencia obrar con rectitud. Es actuar en
consonancia con lo que cada uno dice o considera
importante.
Iniciativa Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a
los demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de
forma proactiva y no solo pensar en lo que hay que hacer
en el futuro.
Innovación Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo
de formas o situaciones no pensadas con anterioridad.
Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante
problemas o situaciones requeridos por el propio puesto.
Flexibilidad Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad
para adaptarse y trabajar en distintas y variadas
situaciones y con personas o grupos diversos.
Empowerment Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace
referencia a fijar correctamente objetivos de desempeño
con las responsabilidades personales correspondientes.
Autocontrol Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener
controladas las propias emociones y evitar reacciones
negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de
otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés.
Orientación al cliente Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de
comprender y satisfacer sus necesidades, aun quellas no
expresadas.
Orientación a los
resultados
Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de
lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia
ante decisiones importantes necesarias apra cumplir o
superar a los competidores.
Calidad del trabajo Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios
conocimientos en los temas de area del cual se es
responsable.
Sencillez Es la capacidad de expresarse en dobleces ni engaños,
diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar
confianza en superiores, supervisores y compañeros de
trabajo.
Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cabios.
Hace referencia a la capacidad de modificar la propia
conducta para alcanzar determinados objetivos cuando
surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio
Temple Serenidad y dominio en todas las circunstacias. Implica
130
otras competencias como prodencia y fortaleza. Es la
capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos,
los fracasoso o los acontecimientos negativos.
Habilidades mediáticas Estan asociadas a la asimilacion de los nuevos y
tradicionales medios de comunicación y su aplicación
eficaz.
Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la accion d elos
grupos humanos en una direccion determinada, inspirando
valores de accion y anticipando escenarios de desrrollo de
la accion de ese grupo.
Trabajo en Equipo Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los
demas, de formar parte de un grupo y de trabajr juntos lo
opuesto ahacerlo y competitividad.
Resolución de problemas
comerciales
Es la capacidad de idear la solucion que dara lugar a una
clara satisfaccion del problema del cliente atendiendo sus
necesidades, problemas y objetivos del negocio (del
cliente) y la factibilidad interna de resolucion.
Capacidad de planificación
y de organización
Es la capacidad de determinar las metas y prioridades de
su tarea/area/proyecto estipulando la accion, los plazos y
los recursos requeridos. Incluye la instrumentacion de
mecanismos de seguomiento y verificacion de la
informacion.
Conocimiento de la
industria y el mercado
Es la capacidad de comprender las necesidades del o los
clientes, la de los clientes de sus clientes, las de los
usuarios finales (según corresponda).
Construcción de relaciones
de negocios
Es la habilidad de involucrarse en el negocio del o de los
clientes para ofrecerles soluciones a sus problemas
actuales y/o futuros con una perpectiva de largo plazo.
Pensamiento analítico Es la capacidad de entender y resolver un problema a
partir de desagregar sistematicamente sus partes;
realizando comparaciones, estableciendo prioridaes,
identificando seceuncias temporales y relaciones causales
entre los componentes.
Manejo de relaciones de
negocios
Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos
con personas que son o seran utiles para alcanzar las
metas relacionadas con el trabajo.
Dirección de equipos de
trabajo
Es la capacidad de comprender una situacion o problema
uniendo sus partes, viendo el problema global. Realizando
conexiones entre situaciones que no estan obviamente
relacionadas e identificando los temas que subyacen en
una situacion compleja.
Desarrollo estratégico de
los recursos humanos
Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño
actual y potencial de los colaboradores y definir o
implementar acciones de desarrollo para las personas y
equipos en el marco de las estrategias d ela organización,
adoptando un rol de facilitador y guia.
Confianza en si mismo Es el convencimeinto de que uno es capaz de realizar con
éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver
131
un problema.
Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones
cordiales, recipocras y calidas o redes de contactos con
distintas personas.
Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la fromacion y el
desarrollo, tanto los personales como los de los demas, a
partir de un apropiado analisis previo de sus necesiddaes
de la organización. No se trata solo de enviar a las
personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a
los demas.
Impacto e influencia Es el deseo de producir un imapcto o efecto determinado
sobre los demas, persuadirlos, convercerlos, influir en ellos
o impresioanr con el fin de lograr que determinadas
acciones.
Capacidad de entender a
los demás
Es la capacidad de escuchar, adeciadamente, comprender
y reponder a pesnamientos, sentimientos o intereses de
los demas, aunque estos no los hayan expresado o lo
hayan hecho solo parcialmente.
Negociación Habilidad para crear un ambiente propicio para la
colaboracion y lograr compromisos duraderos que
fortalezcan la relacion. Capacidad para dirigir o controlar
una discusion utilizando tecnicas ganar – ganar
planificando alternativas para negociar los mejores
acuerdos.
Comunicación Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos
positivos. La habilidad de saber cuando y a quien
preguntar para llevar adelante un proposito.
Aprendizaje continuo Es la habilidad para buscar y compartir informacion util
para la resolucion de situaciones de negocios utilizando
todo el potencial de la empresa (o corporacion según
corresponda), incluye la capacidad de capitalizar la
experiencia de otros y la propia propaganda el Know How
adquirir en foros locales o internacionales.
Fuente: Libro de competencias (M. A. Alles 2006)
132
ETAPAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL BASADO EN COMPETENCIAS
1. Revisión el perfil del cargo vacante Para saber si el personal que se va a necesitar para esa Área es
importante que el encargado de ese Departamento realice el proceso
adecuado para poder requerir que se llene esa vacante.
Este formato deberá solicitar en el Departamento de Talento Humano.
La matriz de Requisición de una Vacante que se presenta a continuación
está estructurada de la siguiente manera:(FORMULARIO Nº01)
Departamento /Área: A cuál de estos pertenece el cargo que está
solicitando el personal.
Puesto Vacante: El nombre del cargo que está vacante
Nombres y Apellidos del personal anterior: La persona que antes la
ocupaba y era responsable de ese puesto
Necesidades de llenar ese cargo: Por qué necesita cubrir con esa
vacante, con que finalidad se necesita de nuevo personal.
133
Emitido por: el Departamento de Talento Humano
Fecha: …………………………………
Requisición de una Vacante
Departamento / Área:
Puesto Vacante:
Nombres y Apellidos del personal
anterior:
Necesidades de llenar ese cargo
Jefe Departamento / Área Jefe Departamento de Talento
Humano
FORMULARIO Nº 01
134
Emitido por: el Departamento de Talento Humano
Fecha: 12 de Febrero de 2015
Requisición de una Vacante
Departamento / Área: Contabilidad
Puesto Vacante: Asistente de Contabilidad
Nombres y Apellidos del personal
anterior:
Andrea Carolina Morejón Ayala
Necesidades de llenar ese cargo Ayuda en el ingreso – revisión al sistema
Venture de facturas receptadas en
contabilidad y control diario de las
ingresadas por inventarios y la elaboración
de las retenciones.
Colaborar en la “Reposición de Caja
“presentando todos los justificativos de
gastos al Contador General.
Archivar físicamente: Facturas de
exportación, Facturas de proveedores,
Retenciones diariamente del S.R.I.
Imprimir las retenciones y hacer llegar
físicamente este documento a los
proveedores se envía sellado y firmado.
Realizar el “Anexo transaccional” exportado
del sistema Venture se envía mensualmente
al Contador General para el ingreso de:
Facturas de exportación anuladas,
Retenciones anuladas, Facturas de producto
nacional.
Jefe Departamento / Área Jefe Departamento de Talento
Humano
FORMULARIO Nº 01
135
Reclutamiento Interno
2. Publicación en la cartelera de la empresa Tiempo: Dos días laborables de publicación en la cartelera
Responsable: Jefe del Departamento de Talento Humano
Informar al personal de la vacante que se necesita, mediante una
convocatoria interna. (FORMULARIO Nº 02)
El personal mediante este formulario podrá conocer que la empresa
solicita personal para ese cargo y si cumple con el perfil podrá aplicar
para el mismo.
Llenar el formulario de la vacante que desee ocupar.
(FORMULARIO Nº 03)
Solo el personal interno podrá requerir la solicitud de empleo al encargado
del Departamento de Talento Humano, de esta manera también nos
permitirá actualizar datos del empleado.
Entregar el formulario con la hoja de vida actualizada, adjuntado los
documentos que se pide en la convocatoria y especificar al cargo
que aplica.
Estos dos formularios están estructurados acorde a las necesidades del
puesto y de la empresa sabiendo que de esta manera se obtendrá
grandes resultados en el proceso de la selección de personal.
136
Emitido por: Departamento de Talento Humano
Fecha: ………………………………………………………………
Convocatoria para personal interno
PUESTO DE TRABAJO
PARA EL DEPARTAMENTO
REQUISITOS
Educación
Experiencia
Disponibilidad de tiempo
Edad
RESPONSABILIDADES
COMPETENCIAS
Técnicas
Conductuales
CONOCIMIENTOS EN:
FECHA DE RECEPCIÓN DE CARPETAS
Recuerde: Para poder postular necesita llenar la solicitud de empleo que la puede solicitar en el Departamento de Talento Humano. A esta solicitud le deberá adjuntar su carpeta con los respectivos requisitos que se pide.
REQUIRIENTE
GERENTE JEFE DE TALENTO HUMANO
FORMULARIO Nº 02
137
SOLICITUD DE EMPLEO
Emitido por: El Departamento de Talento Humano
Cargo al que aplica: ……………………………………………………………..
Datos Personales
Nombre: ……………………………………… Apellidos: …………………………………….…………………
Lugar y fecha de Nacimiento: ……………….…………………………… Edad: ……………….
Dirección domiciliaria: ………………….……………… C.I.: …………………
Teléfono: ………………….………………
Estado civil: ………………….………………
Instrucción Formal
Primaria:
Institución: ………………….………………
Secundaria:
Institución: …………………….………………………...………
Titulo Obtenido: ………………….………………
Superior:
Institución: ……………………………………...………………
Titulo Obtenido: ………………….………………
En la actualidad estudia: SI: …….. NO:………
Cuál es la carrera que estudia: ………………………………………………
Cargo Actual
Nombre del cargo que ocupa: ………………….………………
Tiempo que trabaja: ………………….………………
138
Sueldo que percibe: ………………….………………
Trabajos Anteriores
Nombre de la Empresa Cargo Desde Hasta
Referencias Personales
Nombres Dirección Teléfono
………………….……………… ………………….………………
Postulante Jefe Talento Humano
FORMULARIO Nº 03
139
Emitido por: Departamento de Talento Humano
Fecha: 25 de Marzo del 2015
Convocatoria para personal interno
PUESTO DE TRABAJO PARA EL DEPARTAMENTO
Asistente de Contabilidad
REQUISITOS
Educación.- Ing. Contabilidad y Auditoría (CPA) o Ing. en Administración Experiencia.- Labores Contables mínimo de 2 años Disponibilidad de tiempo.- lunes a sábado Edad.- 26 años en adelante
RESPONSABILIDADES
Valores de Caja Chica
Anexo transaccional mensual
Devoluciones del IVA – S.R.I.
retenciones a los proveedores
Archivo de comprobantes
Cuadro de compras mensuales
Liquidación de compras.
Notas de crédito
Amortizaciones de activos fijos
COMPETENCIAS
Técnicas Manejo de equipos informáticos Criterio analítico Análisis numérico
Conductuales Liderazgo Concentración Relaciones interpersonales capacidad en la toma de decisiones
CONOCIMIENTOS EN: Tributación, Ley y Código Tributario, actualizaciones de las amortizaciones y retenciones, manejo página del SRI.
FECHA DE RECEPCIÓN DE CARPETAS
18 de Febrero del 2015
Recuerde: Para poder postular necesita llenar la solicitud de empleo que la puede solicitar en el Departamento de Talento Humano. A esta solicitud le deberá adjuntar su carpeta con los respectivos requisitos que se pide.
GERENTE JEFE DE TALENTO HUMANO
FORMULARIO Nº 02
140
SOLICITUD DE EMPLEO
Emitido por: El Departamento de Talento Humano
Cargo al que aplica: Asistente de Contabilidad
Datos Personales
Nombre: Erick Sebastián Apellidos: Zurita Castillo
Lugar y fecha de Nacimiento: Quito 25 de marzo de 1987 Edad: 28 años
Dirección domiciliaria: Montalvo y Pérez de Anda C.I.: 1605913402
Teléfono: 09840954632
Estado civil: Casado
Instrucción Formal
Primaria:
Institución: Santo Domingo de Guzmán
Secundaria:
Institución: Colegio San Alfonso
Titulo Obtenido: Bachillerato en Ciencias
Superior:
Institución: Universidad San Francisco de Quito
Titulo Obtenido: Ing. Contabilidad y Auditoria
En la actualidad estudia: SI: …….. NO: X
Cuál es la carrera que estudia: ………………………………………………
Cargo Actual
Nombre del cargo que ocupa: Asistente de Finanzas
Tiempo que trabaja: 2 años
141
Sueldo que percibe: $ 460,00
Trabajos Anteriores
Nombre de la Empresa Cargo Desde Hasta
Banco Bolivariano
Asistente de
Finanzas Enero 2013 Enero 2015
INLECHE
Asistente de
Contabilidad
Septiembre
2011
Noviembre
2012
Referencias Personales
Nombres Dirección Teléfono
Ing. Andrés Estupiñan Av. EL Cóndor 032764835
Lcd. Carlos Pomposa Latacunga 09985643276
Ing. Carmen Acosta
AV. Victor
Hugo 032762248
………………….……………… ………………….………………
Postulante Jefe Talento Humano
FORMULARIO Nº 03
142
Reclutamiento Externo
3. Publicación en los medios de comunicación Convocatoria
Publicación: Medios de comunicación escrito y Radiales.
Tiempo: Dos días de publicación preferible un fin de semana.
Responsable: Jefe del Departamento de Talento Humano
Requisitos:
Detallar el cargo vacante que se necesita cubrir
Experiencia acorde a las necesidades de cargo y de la empresa
Perfil del cargo acorde a las necesidades del cargo
Competencias que necesita para ocupar el cargo, tanto técnicas
como conductuales
Responsabilidades que debe cumplir si llegara a ocupar el cargo
Beneficios que ofrece la empresa.
Esta matriz de la Convocatoria está estructurada en base a las
necesidades del cargo y que el postulante debe cumplir para presentar su
carpeta. (FORMULARIO Nº 04)
El día que los postulantes entregue su carpeta y cumpla con los requisitos
solicitados, deberán solicitar en el Departamento de Talento Humano el
(FORMULARIO Nº 03).
143
Formulario de Convocatoria
CONVOCATORIA
Importante Empresa de productos de consumo masivo requiere contratar (CARGO) con
deseos de formar parte de esta prestigiosa Familia:
Requisitos:
Educación
Experiencia
Disponibilidad de tiempo
Edad
Funciones del Cargo: (detallara las actividades más importantes que se realiza en este puesto)
Capacitación: (curso o seminario que sea necesarios para ocupar el cargo)
Competencias: (detallar la lista de competencias que necesita para el cargo)
Beneficios: (detallar los beneficios que le ofrece la empresa e incluir el sueldo)
Los interesados y que cumplan con todos los requisitos, deberán entregar sus documentos en el
Departamento de Talento Humano de la Empresa. Ubicada en el Km. 3 Vía A Riobamba Sector
Huachi Belen Av. Leonardo Paez y Victor Veintimilla, hasta (FECHA DE QUE SE
TERMINARA LA ENTREGA DE CARPETAS).
Departamento de Talento Humano
FORMULARIO Nº 04
144
Formulario de Convocatoria
CONVOCATORIA
Importante Empresa de productos de consumo masivo requiere contratar ASISTENTE DE
CONTABILIDAD con deseos de formar parte de esta prestigiosa Familia:
Requisitos:
Educación: Ing. Contabilidad y Auditoría (CPA) o Ing. En Administración. Experiencia: Labores Contables mínimo 2 años Disponibilidad de tiempo: lunes a sábado Edad: 26 años en adelante Funciones del Cargo:
Valores de caja chica
Anexo transaccional mensual
Devoluciones del IVA- SRI
Retenciones a los proveedores
Archivo de comprobantes
Cuadro de compras mensuales
Amortizaciones de Activos Fijos Capacitación:
Tributación
Ley y código de tributación
Declaraciones SRI Competencias:
Análisis numérico
Criterio analítico
Liderazgo
Organización
Capacidad en la toma de decisiones Beneficios
Todos los beneficios de Ley, Alimentación.
Los interesados y que cumplan con todos los requisitos, deberán entregar sus documentos en el
Departamento de Talento Humano de la Empresa. Ubicada en el Km. 3 Vía A Riobamba Sector
Huachi Belen Av. Leonardo Paez y Victor Veintimilla, hasta 18 de febrero del 2015.
Departamento de Talento Humano
FORMULARIO Nº 04
145
4. Recepción de carpetas y solicitudes de empleo de los
postulantes internos y externos
La recepción de las carpetas de los postulantes se hará acorde a la fecha
que se establece y se publica en las convocatorias.
No se llevara ninguna matriz por ser un proceso corto que solo consiste
en dejar la carpeta en las oficinas del Departamento de Talento Humano.
Preselección de candidatos
5. Selección perfiles que cumplan con el cargo
Tiempo: Dos días hábiles. Después de haber cerrado el proceso de
postulaciones.
Responsables: Jefe del Departamento de Talento Humano y los
Directivos.
(FORMULARIO Nº 05)
Factores de calificación para los currículos Vitae
Factores Valoración
Requisitos 15%
Experiencia 30%
Competencias 30%
Capacitación 25%
Requisitos.- Se calificara de acuerdo al perfil del cargo que necesita la
empresa y la cual se publicó en la convocatoria y si cumple los requisitos
se dará paso a la calificación.
Experiencia.- Esta área se calificara muy aparte de los requisitos que se
necesita para el cargo, porque es de mucha importancia que tengan
146
experiencia en el puesto que está aplicando por lo que se valorara de
acuerdo a los requisitos de la convocatoria.
Competencias.- Esto se calificara de acuerdo a las actividades que se
realiza en este cargo y las habilidades y destrezas que tiene el postulante
para poder realizar las mismas.
Capacitación.- Esta área se calificara de acuerdo a las exigencias del
cargo y lo que el postulante debe conocer sobre las nuevas
actualizaciones para ocupar el cargo.
147
FORMULARIO DE SELECCIÓN DE CANDIDATOS
Emitido por: El Departamento de Talento Humano
Fecha: ………………………………..
Apellidos y
Nombres Cargo Requisitos Experiencia Competencias Capacitación Total
………………….……………… ………………….………………
Gerente Jefe Talento Humano
FORMULARIO Nº 05
148
FORMULARIO DE SELECCIÓN DE CANDIDATOS
Emitido por: El Departamento de Talento Humano
Fecha: 19 de Febrero del 2015
Apellidos y
Nombres Cargo Requisitos Experiencia Competencias Capacitación Total
Cepeda Ortiz Inés
María
Asistente
de
Talento
Humano 15 20 20 5 60
Estrada Silva Jose
Manuel
Asistente
de
Talento
Humano 15 10 20 0 45
Zurita Mantilla
Erick Sebastián
Asistente
de
Talento
Humano 15 20 30 25 90
Alvarado Coca
Ana María
Asistente
de
Talento
Humano 15 15 20 10 60
Acosta Acosta
Orlando Jose
Asistente
de
Talento
Humano 15 10 15 15 55
………………….……………… ………………….………………
Gerente Jefe Talento Humano
FORMULARIO Nº 05
149
EVALUACIÓN TÉCNICA
6. Evaluación técnica o de conocimientos
La empresa REPREMARVA aplicara pruebas de conocimientos acerca
del cargo que desea ocupar, estas pruebas estarán elaboradas de
acuerdo a las funciones y responsabilidades y se actualizarán acorde
como van las leyes en los puestos que sea necesario.
Aplicación de la prueba
Para la aplicación de la prueba el departamento o área correspondiente
entrega el formato de la prueba la cual se aplicara a los aspirantes.
La calificación será en base al número de preguntas que tenga la
evaluación, en ciencia cierta puede variar las calificaciones dependiendo
también de la importancia de las preguntas.
El tiempo mínimo de duración de la evaluación será en 30 minutos.
Tiempo: Un día hábil, después de haber pasado el proceso de la
entrevista.
Responsables: Jefe del Departamento de Talento Humano y Jefes de
Departamento o Área. (FORMULARIO Nº 06)
EVALUACION PSICOLOGICA
7. Evaluación Psicológica
Las pruebas psicológicas serán aplicadas para todos los cargos, estos
reactivos serán utilizados solo por el personal capacitado para aplicarlo y
de esta manera tener los mejores resultados.
Se aplicara las pruebas psicológicas a todos los postulantes que han sido
seleccionados.
Responsables: Jefe del Departamento de Talento Humano.
(FORMULARIO Nº 06)
150
TIPOS DE PRUEBAS QUE SE PALICARAN A LOS CARGOS
IPV.- EL test de ventas IPV es un test orientado a la evaluación de
determinados rasgos de la personalidad que son buenos para los puestos
de venta y de comercial. Este test utiliza una serie de ítems basado en
actividades de la vida cotidiana. Entre las instrucciones dadas se
recomienda contestar con sinceridad a las preguntas, pero no debemos
olvidar que el objetivo del test es medir una serie de factores relacionados
con el puesto de trabajo a ocupar.
TEST DE LUSHER: Conocido como el “Test de los colores”, también es
del tipo proyectivo y evalúa el estado psíquico y fisiológico de una
persona, además de su forma de afrontar el estrés y otros aspectos de la
personalidad.
16 PF-5.- Es el estudio completamente original en el que se sustituyen los
antiguos factores de segundo orden por cinco dimensiones globales que
guardan un notable paralelismo con los famosos "cinco grandes" factores
de personalidad.
Además mejora los resultados de negocio mediante la selección y el
desarrollo de las personas que conforman su organización.
TERMAN.- Mide CI, Información, Juicio, Vocabulario, Síntesis,
Concentración, Análisis, Abstracción, Planeación, Organización, Atención.
MOSS.- Mide Habilidad en Supervisión, Capacidad de decisión en las
relaciones humanas, Capacidad de evacuación de problemas
interpersonales, Habilidad para establecer relaciones interpersonales,
Sentido común y tacto en las relaciones interpersonales.
CLEAVER.- Mide DISC D: Empuje, Influencia, Estabilidad, Cumplimiento.
151
PRUEBAS PSICOLOGICAS APLICABLES A LOS CARGOS
CARGOS PRUEBAS PSICOLOGICAS
VENDEDORES IPV
16 PF-5
SUPERVISORES
TEST DE LUSHER
IVP
FACTURACIÓN 16 PF-5
IVP
RECURSOS HUMANOS 16 PF-5
TERMAN
MARKETING
16 PF-5
RECEPCIONISTA TERMAN
16 PF-5
CONTABILIDAD Y CARTERA MOSS
TERMAN
BODEGUEROS 16 PF-5
CHOFERES CLEAVER
MOSS
PERSONAL DE MOVILIZACIÓN
DE MERCADERÍA
CLEAVER
MOSS
152
Emitido por: Departamento de Talento Humano
FORMULARIO DE CALIFICACIONES
Apellidos y Nombres Cargo Pruebas Técnicas
Pruebas Psicológicas Total
GERENTE JEFE DE TALENTO HUMANO
FORMULARIO Nº 06
153
Emitido por: Departamento de Talento Humano
FORMULARIO DE CALIFICACIONES
Apellidos y Nombres Cargo Pruebas Técnicas
Pruebas Psicológicas Total
Cepeda Ortiz Inés María Asistente de Contabilidad 8 22 30
Zurita Mantilla Erick Sebastián
Asistente de Contabilidad 10 26 36
Alvarado Coca Ana María Asistente de Contabilidad 7 20 27
GERENTE JEFE DE TALENTO HUMANO
FORMULARIO Nº 06
154
Entrevista
8. Entrevista a los postulantes La entrevista se lo realizara a los postulantes que pasaron las pruebas
técnicas y psicológicas.
Tiempo: Tres días hábiles.
Responsables: Jefe del Departamento de Talento Humano y los Directivos
INTERPRETACION DE RANGOS Calificación formulario Nº 07
RANGOS INTERPRETACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
Alto.- se calificara en este rango cuando las respuestas puedan
convencer al encuestador y al momento de contestarla se sienta segura.
Medio.- Se calificara en este rango cuando el entrevistado no responda
con precisión a las preguntas formuladas.
Bajo.- Se calificara en este rango cuando el entrevistado no responda
directamente a la pregunta y no se sienta segura(o) en lo que dice.
Detalle del formulario de calificaciones de la Entrevista
Comprobación de la hoja de vida
Datos personales: Comprobar los datos de la hoja de vida con los que el
postulante dice en la entrevista.
155
Calificación 1.- cuando los datos de la hoja de vida no coinciden con los
de la entrevista.
Calificación 2.- cuando dos datos no coinciden con la hoja de vida.
Calificación 3.- cuando todos los datos son reales de la hoja de vida.
Capacitaciones: comprobar el nivel de conocimientos adquiridos en las
capacitaciones y total de horas.
Calificación 1.- Cuando tiene certificados de capacitaciones no acordes al
cargo.
Calificación 2.- Cuando tiene certificados de capacitaciones sean menores
de 40 horas.
Calificación 3.- Cuando los certificados de las capacitaciones sean de 40
horas o más.
Educación: Comprobar el nivel de educación que se pidió en la
convocatoria.
Calificación 1.Cuando no tiene la educación que se pidió en la
convocatoria.
Calificación 2.- Cuando la educación está relacionada a lo que se pidió en
la convocatoria.
Calificación 3.- Cuando cumple con la educación que se pidió en la
convocatoria
Experiencia: Comprobar la experiencia que tiene en su hija de vida y la
que dice en la entrevista.
Calificacion1.- Cuando tiene experiencia en otras áreas.
Calificación 2.- Cuando la experiencia tiene la mitad de la que solicita.
156
Calificación 3.- Cuando cumple con la experiencia solicitada.
Presentación
Presentación personal:
Calificación 1.- Cuando el entrevistado lleva vestido un traje informal.
Calificación 2.- Cuando el entrevistado lleva un maquillaje y la vestimenta
exagerada.
Calificación 3.- Cuando el entrevistado lleva un traje formal e impecable.
Fluidez verbal:
Calificación 1.- Le dificulta hablar y desenvolverse en la entrevista.
Calificación 2.- Trata de desenvolverse en la entrevista, con un buen
lenguaje.
Calificación 3.- Muy buena comunicación y lenguaje. No tiene Dificultad
para hablar.
Gestos corporales
Calificación 1.- Sus gestos y la manera de comportarse u sentarse en el
momento de la entrevista no es la adecuada.
Calificación 2.- Demuestra y trata de comportarse en sus gestos en la
entrevista
Calificación 3.- Demuestra educación y cultura en la entrevista.
Metas dentro de la Organización
Calificación 1.- Están relacionados a los objetivos personales.
Calificación 2.- Posibles soluciones en cuanto a producción y relaciones
interpersonales.
157
Calificación 3.- Están relacionadas a los objetivos empresariales y detalla
sus objetivos personales.
Aspiración salarial
Calificación 1.- Más de lo que corresponde a sus funciones y cargo.
Calificación 2.- No excede mucho en su salario.
Calificación 3.- Acorde su puesto y sus funciones.
Preguntas necesarias para conocer más sobre el aspirante
Las preguntas son abiertas las cuales se deberán hacer acorde a las
necesidades del puesto y lo que la empresa quiera saber del entrevistado.
Calificación 1.- La respuesta no está relacionada a la pregunta.
Calificación 2.- Tiene una parte de relación pero se enfoca en otra cosa.
Calificación 3.- La respuesta está enfocada en la pregunta con palabras
claves y precisas.
CALIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA La entrevista se encuentra estructurada en cuatro partes la cual está
agrupada a las necesidades de la empresa y lo que se quiere saber
sobre el aspirante, además esta entrevista está valorada en 57 puntos el
postulante que pase el nivel de aceptación pasara al siguiente proceso de
selección de personal.
INTERPRETACIÓN VALORES
Aceptado 57 – 45
No aceptado 44- 12
158
INSTRUCTIVO PARA UNA BUENA ENTREVISTA
Saludo y Bienvenida (3 minutos)
1. Saludar y dejar que el postulante exprese su gratitud por llegar a la
organización.
2. Establecer un sistema de rapport entre el entrevistado y el
entrevistador.
Estructura de la entrevista (20 Minutos)
1. Empezar preguntado los datos personales.
2. Educación formal
3. Experiencias vividas
4. Sus metas dentro al organización
5. El salario que aspira ganar
6. Los conocimientos que tiene acerca del cargo
7. Las preguntas que abiertamente las formule el entrevistador
Despedida (2 minutos)
1. Agradecimiento por la colaboración con la entrevista
159
Emitido por: Departamento de Talento Humano
Fecha: ………………………………………………………………
Formulario de calificaciones de la Entrevista
Entrevistador
Entrevistado
Cargo
COMPROBACIÓN DE LA HOJA DE VIDA Alta Media Bajo Puntajes
Datos Personales
Capacitaciones
Educación
Experiencia
TOTAL
PRESENTACIÓN Alta Media Bajo Puntajes
Presentación Personal
Fluidez Verbal
Gestos Corporales
TOTAL
METAS DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN
Alta Media Bajo Puntaje
160
TOTAL
ASPIRACIÓN SALARIAL
Satisfactorio Medianamente
satisfactorio
Insatisfactorio Puntaje
TOTAL
PREGUNTAS NECESARIAS PARA CONOCER
MÁS SOBRE EL ASPIRANTE
Nº Preguntas Alta Media Bajo Puntaje
TOTAL
GERENTE DPTO. TALENTO HUMANO
REQUIRIENTE FORMULARIO Nº 07
161
Emitido por: Departamento de Talento Humano
Fecha: 27 de Febrero del 2015
Formulario de calificaciones de la Entrevista
Entrevistador Lucia Andrade
Entrevistado Zurita Matilla Erick Sebastián
Cargo Asistente de Contabilidad
COMPROBACIÓN DE LA HOJA DE VIDA Alta Media Bajo Puntajes
Datos Personales 3
Capacitaciones 3
Educación 3
Experiencia 3
TOTAL 12
PRESENTACIÓN Alta Media Bajo Puntajes
Presentación Personal 3
Fluidez Verbal 3
Gestos Corporales 3
TOTAL 9
METAS DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN
Cumplir los objetivos departamentales y con eso ayudar a cumplir metas de la organización llegando a ser líder en el
mercado de productos de consumo masivo.
Alta Media Bajo Puntaje
162
3
TOTAL 3
ASPIRACIÓN SALARIAL
Satisfactorio Medianamente
satisfactorio
Insatisfactorio Puntaje
470 3
TOTAL 3
PREGUNTAS NECESARIAS PARA CONOCER
MÁS SOBRE EL ASPIRANTE
Nº Preguntas Alta Media Bajo Puntaje
1 Que taza de amortización es equipos
informáticos
2 2
2 Las transacciones para el anexo mensual 3 3
3 Cuáles son los pasos para verificar la factura
y el numero
3 3
4 Que porcentaje es la base de retención por
servicios
3 3
5 Qué porcentaje es la base de retención por
productos
3 3
6 Cual es la fecha tope en la que se puede
presentar las declaraciones
3 3
7 El anexo transaccional lleva datos de las
facturas
3 3
8 Los ingresos y egresos forman parte del
libro diario
3 3
9 Podría decir que funciones hace Excel y que
conoce de el.
3 3
10 En el SRI conoce las devoluciones del IVA 3 3
TOTAL 29
GERENTE DPTO. TALENTO HUMANO
FORMULARIO Nº 07
163
Entrevista de competencias
Las preguntas están divididas tres sobre las competencias
conductuales y tres sobre competencias técnicas las cuales son
muy importantes para el cargo.
Las preguntas serán direccionadas a las competencias que se
necesita para desempeñar las actividades.
INTERPRETACION DE RANGOS
RANGOS INTERPRETACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
Alto.- Habla sobre la importancia de esta competencia en el cargo y sobre
sale en otras más indispensables en la funciones del puesto.
Medio.- Más o menos maneja ciertas competencias en las diferentes
funciones.
Bajo.- No existen conocimientos sobre esta competencia.
CALIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA Esta entrevista de competencias se encuentra dividida en dos partes la
una competencias conductuales y la otra las competencias técnicas las
cuales se utilizan para desempeñarse en el puesto, se encuentra valorada
en 18 puntos.
INTERPRETACIÓN VALORES
Aceptado 12– 8
No aceptado 7- 4
164
Emitido por: Departamento de Talento Humano
Fecha: ………………………………………………………………
Formato de calificación de la Entrevista valorada en las competencias del cargo
Entrevistador
Entrevistado
Cargo al que aplica
PREGUNTAS COMPETENCIAS TÉCNICAS
RESPUESTA
Alto Medio Bajo
RESPUESTA
Alto Medio Bajo
165
PREGUNTAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES
RESPUESTAS
Alto Medio Bajo
RESPUESTAS
Alto Medio Bajo
GERENTE DPTO. TALENTO HUMANO
REQUIRIENTE
FORMULARIO Nº 08
TOTAL:
166
Emitido por: Departamento de Talento Humano
Fecha: 27 de Febrero del 2015
Formato de calificación de la Entrevista valorada en las competencias del cargo
Entrevistador Lucia Andrade
Entrevistado Zurita Mantilla Erick Sebastián
Cargo al que aplica Asistente de Contabilidad
PREGUNTAS COMPETENCIAS TÉCNICAS
Le dificulta explorar y manejar nuevos
programas y equipos informáticos, tal ves para
ellos necesite un manual en el que detallen
paso a paso.
Manejo de equipos informáticos
RESPUESTA
Capto muy rápido pero si necesito tener un
manual para poder tener una guía en caso de
que sea necesario, equipos no tengo ningún
inconveniente porque solo es explorar y analizar
lo nuevo que tiene y para qué sirve.
Alto Medio 2 Bajo
Le gusta trabajar con números o letras.
Detecta pronto donde existe una descuadre en
los libros diarios, el caso que llegare a faltar
unos 0,25ctvs.
Análisis numérico
RESPUESTA
Pienso que trabajar con números es mas fácil,
que trabajar con palabras porque todas las
personas tenemos diferentes puntos de vista en
cuanto a expresar nuestras ideas, mientras los
numero son solo poner los cinco sentidos en los
cálculos y cuadres que se necesite.
Alto Medio Bajo 3
167
PREGUNTAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES
Le gusta trabajar en equipo o solo,
como cree usted que sería más
beneficioso para cumplir con sus
actividades.
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
RESPUESTAS
Trabajar en equipo sería muy bueno siempre y
cuando las funciones sean las mimas o la
actividad este relacionada, porque no todos los
cargos son iguales por lo tanto en caso de ser
necesario es mejor trabajar solo y cuando
necesitemos de la mano ayuda de otro
colaborador lo aremos en equipo.
Alto Medio Bajo 3
En caso que llegare a formar parte de
la empresa con que nuevas ideas
aportaría o que nuevos mecanismos
buscaría para realizar sus actividades
de una manera eficaz y en el tiempo
estipulado.
Iniciativa
RESPUESTAS
Como asistente de contabilidad siempre el
trabajo debe ser eficiente y claro al vez por en
mis manos está la parte económica de la
organización, es por eso que dar nuevas ideas
seria a cómo llevar el archivo de documento,
además creando en Excel el respaldo de las
facturas para poder realizar el anexo
transaccional sin tener que registrar
numeraciones en ese momento.
Alto Medio Bajo 3
GERENTE DPTO. TALENTO HUMANO
REQUIRIENTE
FORMULARIO Nº 08
TOTAL: 11
168
FORMULARIO DE CALIFICACIONES
Emitido por: Departamento de Talento Humano
FECHA: …………………………………………………………………………………………………………
MATRIZ DE CALIFICACIONES DE LAS ENTREVISTAS
Nº NOMBRES Y APELLIDOS ENTREVISTA/
57
ENTREVISTA/12 TOTAL
GERENTE DPTO. TALENTO HUMANO
FORMULARIO Nº 09
169
FORMULARIO DE CALIFICACIONES
Emitido por: Departamento de Talento Humano
FECHA: 04 de Marzo del 2015
MATRIZ DE CALIFICACIONES DE LAS ENTREVISTAS
Nº NOMBRES Y APELLIDOS ENTREVISTA/
57
ENTREVISTA/12 TOTAL
1 Cepeda Ortiz Inés María
53
8 61
2 Zurita Mantilla Erick Sebastián 56
11 67
3 Alvarado Coca Ana María 54
11 65
GERENTE DPTO. TALENTO HUMANO
FORMULARIO Nº 09
170
9.Evaluación los resultados obtenidos
Los resultados obtenidos del proceso se calificaran de la siguiente
manera, por lo que se procederá a las siguientes calificaciones para
saber los puntajes finales de cada postulante.
Las Pruebas Técnicas el valor total se hará una regla tres, la cual se
valorara sobre 45 puntos.
Las Pruebas Psicológicas dependiendo el tipo de prueba se procederá a
valorar, por lo que se calificara sobre un total de 20 puntos, para lo que se
necesita hacer una regla tres según sea el caso necesario.
La entrevista se valorara sobre 35 puntos tomando en cuenta la entrevista
general y la entrevista de competencias, para esto se utilizar el formulario
Nº 09 con este total se realizar una regla de tres.
171
Emitido por: Departamento de Talento Humano
Fecha: ………………………………………..
Matriz de Puntajes Finales
Nº NOMBRES Y APELLIDOS PRUEBA TENCNICA/45
PRUEBA PSICOLOGICAS/20 ENTREVISTA/35
TOTAL
GERENTE DPTO. TALENTO HUMANO
Formulario Nº 10
172
Emitido por: Departamento de Talento Humano
Fecha: 6 de Marzo de 2015.
Matriz de Puntajes Finales
Nº NOMBRES Y APELLIDOS PRUEBA TECNICA/45
PRUEBA PSICOLOGICAS/20 ENTREVISTA/35
TOTAL
1 Cepeda Ortiz Inés María 3,6 4.4
21,35 29,35
2 Zurita Mantilla Erick Sebastián 4,5 5,2 23,45
33,15
3 Acosta Acosta Orlando José 3,15 4 22,75
29,9
GERENTE DPTO. TALENTO HUMANO
Formulario Nº 10
173
10. Elaboración el informe final para Gerencia
Para dar a conocer sobre el ganador del proceso de reclutamiento y selección de
personal basado en competencias se realiza un acta la cual la directiva y el jefe
del Departamento de Talento Humano firman, dejando como constancia los
puntajes con los que se hace ganador e aspirante al cargo que se postuló.
ACTA FINAL DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL BASADO EN COMPETENCIAS DEL (CARGO) DE LA
EMPRESA REPREMARVA
De acuerdo a lo que determina la Constitución de la República del
Ecuador y la Norma Técnica del Subsistema de Reclutamiento y
Selección de Personal del Ministerio de Relaciones Laborales; y en
cumplimiento de la Resolución del Directorio de la Empresa
REPREMARVA.
En la ciudad de Ambato, el (dia, mes, año), siendo las (hora) en la
oficina del Departamento de Talento Humano de la empresa
REPREMARVA, se reúne el Directorio integrado por ( Nombre -
Presidente(a) y Nombre - Vicepresidente(a) - Nombre -Jefe de
Talento Humano, con el fin de entregar los resultados del Proceso
de Selección de acuerdo al siguiente cuadro:
Cargos Nombre Puntaje
En base al cuadro expuesto declaro ganador del Concurso al
(nombres y apellidos) por obtener los mejores puntajes,
174
presentamos los anexos de respaldo en el formato en donde se
detallan las calificaciones de evaluación de pruebas Técnicas y
competencias, Psicológicas, Entrevista y Puntuación Completaría.
Siendo las (hora) concluye el proceso de selección, para
constancia y aprobación de la misma firman los miembros del
Directorio de selección
(NOMBRES Y APELLIDOS) (NOMBRES Y APELLIDOS)
PRESIDENTE VICEPRESIDENTE
(NOMBRES Y APELLIDOS)
JEFE DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
FORMULARIO Nº 11
175
ACTA FINAL DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL BASADO EN COMPETENCIAS DEL (CARGO) DE LA
EMPRESA REPREMARVA
De acuerdo a lo que determina la Constitución de la República del Ecuador y la
Norma Técnica del Subsistema de Reclutamiento y Selección de Personal del
Ministerio de Relaciones Laborales; y en cumplimiento de la Resolución del
Directorio de la Empresa REPREMARVA.
En la ciudad de Ambato, el 10 de marzo del 2015, siendo las 11h00 en la oficina
del Departamento de Talento Humano de la empresa REPREMARVA, se reúne el
Directorio integrado por Sra. Martha Escobar -Presidente(a) y Sr. Guido Ramírez -
Vicepresidente(a) - Ing. Lucia Andrade -Jefe de Talento Humano, con el fin de
entregar los resultados del Proceso de Selección de acuerdo al siguiente cuadro:
Cargos Nombre Puntaje
Asistente de contabilidad
Cepeda Ortiz Inés María 29,35
Asistente de
contabilidad
Zurita Mantilla Erick Sebastián 33,15
Asistente de contabilidad Alvarado Coca Ana María 29,9
En base al cuadro expuesto declaro ganador del Concurso al Ing. Zurita Mantilla
Erick Sebastián por obtener los mejores puntajes, presentamos los anexos de
respaldo en el formato en donde se detallan las calificaciones de evaluación de
pruebas Técnicas y competencias, Psicológicas, Entrevista y Puntuación
Completaría.
Siendo las 13h00 concluye el proceso de selección, para constancia y
aprobación de la misma firman los miembros del Directorio de selección
Sra. Martha Escobar Sr. Guido Ramirez
PRESIDENTE VICEPRESIDENTE
Ing. Lucia Andrade
JEFE DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
11. Contacto con el nuevo empleado
FORMULARIO Nº 11
176
Una vez declarado ganador del cargo se llamar al postulante para
informarle sobre los resultados. Para lo cual se utilizara su Currículum
Vitae o la solicitud de empleo en la cual que consta los números
telefónicos.
Se le informara que deberá presentarse en las oficinas el día, la hora,
para arreglar algunos documentos del aspirante.
177
12. Contratación al nuevo personal
Para la nueva contratación deberán proceder a firmar el contrato y
el formulario adjunto. (FORMULARIO Nº 12)
Dar una inducción adecuada de la empresa.
Registrar al nuevo personal la entrada en la página del IESS.
1. Después de obtener tu clave de empleador, debes ingresar a la página
web del IESS. En la categoría de Empleadores y registrar con tu cédula y
clave de empleador.
2. Seleccionar el aviso de entrada e ingresar la cédula de identidad del
afiliado (en el caso de ser extranjero un documento de identificación),
luego da click en validar y enviar.
3. Luego aparecerá un formulario en el que ingresara en los casilleros con
asteriscos, los datos del trabajador que estás por afiliar. La información
que solicitan es la siguiente:
Nombres completos del trabajador
Fecha de ingreso y fecha de registro en el sistema, la que indica
el día en el que pagará sus aportes al IESS y debe coincidir la
misma fecha en los casilleros.
Relación de trabajo
Modalidad de contratación
Código de actividad sectorial
Denominación del cargo
Sueldo o remuneración
Dirección del empleado
3. En caso de que la modalidad de contratación sea por medio
tiempo, el salario será en base a los días que preste sus servicios.
178
Formulario emitido por: El Departamento de Talento Humano
Fecha: …………………..…………………………
Nombres y Apellidos del nuevo trabajador:
…………………..……………………………………………………
Cargo: …………………..…………………………………………
Departamento o Área: …………………..…………………………………………
Puntaje Final
Obtención de puntaje final del proceso: …………/1000
Análisis de la Contratación:
…………………..……………………………………………………………..……………………………………………………
………..……………………………………………………………..……………………………………………………………..…
…………………………………………………………..……………………………………………………………..……………
………………………………………………..……………………………………………………………..………………………
……………………………………..………………………………………….
Adjuntar al contrato.
Departamento de Talento Humano Trabajador
FORMULARIO Nº 12
179
Formulario emitido por: El Departamento de Talento Humano
Fecha: 11 de Marzo de 2015
Nombres y Apellidos del nuevo trabajador:
Erick Sebastián Zurita Matilla
Cargo: Asistente de Contabilidad
Departamento o Área: Contabilidad
Puntaje Final
Obtención de puntaje final del proceso:
33.15
Análisis de la Contratación:
Erick Zurita ha cumplido el proceso de Reclutamiento y
Selección de personal basado en competencias, cumpliendo
con todos los requisitos que son necesarios para el cargo,
…………………………..……………………………………………………………..………
……………………………………………………..………………………………………….
Adjuntar al contrato.
DepartamentodeTalentoHumano Trabajador
FORMULARIO Nº 12
180
Emitido por: Departamento de Talento Humano & Contabilidad
Nombres y apellidos: Erick Sebastián Zurita Mantilla
Edad: 28 años
Fecha: 28años
PRUEBA TÉCNICA O DE CONOCIMIENTOS
1. El libro diario es:
A El archivo documentario de las transacciones que realiza
una empresa comercial
B El primer registro contable que sirve para anotar en
orden cronológico de fecha las operaciones que ocurren
en la empresa en base a la documentación fuente
c Es un libro donde se lleva la contabilidad de una
empresa en un determinado tiempo
2. Los activos dispobles son:
A Cuentas por cobrar
B Bancos
c Caja
3. El balance de combacion es:
A Un balance comparativo donde se analiza las
operaciones que realizo la empresa en años anteriores
B Un registro interno, que presenta en forma agrupada
todas las cuentas a nivel de mayor con los movimientos
totales del debe y del haber y el saldo respectivo.
c Donde se establece las pérdidas y ganancias de un
ejercicio contable
4. En la cuenta documentos por cobrar se registran:
En la cuenta por cobrar se registran documentos que respalden
181
al cobro de deudas que luego se convienten enefectivo, estos
son las letras de cambio, pagares, titulos de valores.
5. Que es contabilidad
A. Es la tecnica de registrar las transacciones que realiza
una empresa en un periodo determinado.
B. Es un sistema contabke que permite conocer la
sotuacion de una empresa
C. Es el registro y control de todos lo que entra y sale de
una empresa comercial.
6. Los ajustes contables
los ajustes contables son cierres de la contabilidad con la
finalidad de corregir cuentas y modificar transacciones que pone
en riesfos el capital monetario de la organización.
7. Los gastos administrativos son:
A. Sueldos
B. Arrendamientos
C. Comiciones
D. Publicidad
8. El anexo transaccional debe ser adjuntado y realizado a:
El anexo transaccional se realiza cada fin de mes y se lo adjunta
las copias para tener como respaldo dentro de la organización y
el digital es enviado al SRI para su respectiva declaracion de
impuestos.
9. Si llegare a ser contratado en la empresa cual seria sus
obetivos dentro de la misma
Al ser contratado y formar parte de esta prestigiosa empresa mi
objetivo es ayudar y colaborar a cumplir los objetivos
departamentales y organizacionales, poniendo en alto el
nombre de la epresa esto lograra cumpliendo con todas las
funciones y resposabilidades en el tiempo determinado que se
me asigne para cualquier actividad.
………………………………
Firma del Aspirante
182
Emitido por: Departamento de Talento Humano &
Contabilidad
HOJA DE RESPUESTAS MOOS
Nombres y apellidos: Erick Sebastián Zurita Mantilla
Edad: 28 años
Fecha: 22 de Febrero del 2015 Sexo: Masculino
PUESTO SOLICITADO: ASISTENTE DE CONTABILIDAD
1 C 11 A 21 A
2 B 12 C 22 A
3 D 13 D 23 B
4 B 14 A 24 D
5 B 15 D 25 B
6 B 16 D 26 C
7 A 17 B 27 A
8 B 18 D 28 C
9 C 19 B 29 C
10 C 20 B 30 A
……………………………
FIRMA DEL ASPIRANTE
183
Este manual de Reclutamiento y Selección de Personal
es de gran aportación para el progreso y desarrollo de la
Familia REPREMARVA
184
6.8. Administración de la propuesta
La propuesta será administrada por la investigadora, con la colaboración
del Jefe del Departamento de Talento Humano de la Empresa.
tesis
Investigadora Departamento de Talento
Humano
Supervisada por
El Proceso de Reclutamiento y Selección de personal
basado en Competencias
Contenido
Reclutamiento Selección Competencias
Gráfico Nº 36
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
185
6.9. Previsión de la evaluación
Tabla Nº 39.
PREGUNTAS BASICAS
EXPLICACION
¿Qué va evaluar?
El proceso de Reclutamiento y
Selección de Personal basado en
competencias.
¿Por qué evaluar?
Para elegir al candidato más
idóneo al cargo.
¿Para qué evaluar?
Para saber si se cumple con el
perfil del cargo.
¿Quiénes solicitan evaluar?
El investigador y la Empresa.
¿Cuándo evaluar?
Cuando exista una vacante.
¿Cómo evaluar?
Verificando si se cumple con el
proceso del Manual.
¿Con que evaluar?
Con la entrevista, test psicológicos,
Evaluación Técnica.
Fuente: Propia Elaborado por: Diana Solís
186
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Norma-Sustitutiva-del-Subsistema-de-Reclutamiento-y-
Seleccio%CC%81n-de-Personal-111.pdf
190
1. Anexos
UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO
FACULTAD CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACION
CARRERA PSICOLOGIA INDUSTRIAL
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS COLABORADORES DE LA
EMPRESA REPREMARVA
INSTRUCCIONES
Lea detenidamente cada uno de los ítems y escoja la opción con la que
usted esté de acuerdo.
CUESTIONARIO
1) ¿Cuáles son los medios que utiliza la empresa para publicar
sus convocatorias?
Prensa Radio Páginas Web
2) ¿Considera usted que tiene oportunidades de asensos en la
empresa?
Siempre Algunas veces Nunca
3) ¿Las pruebas técnicas que aplica la empresa tiene relación con
el cargo?
Siempre Algunas veces Nunca
OBJETIVO: Investigar como influye la selección de personal por
competencias en la rotación de personal de la empresa REPREMARVA
191
4) ¿Cuándo usted ingreso a la empresa le aplicaron test
psicológicos?
No Si
5) ¿La empresa maneja un cuestionario de entrevista?
Si No
6) ¿Qué tipo de contrato tiene usted en la empresa?
Por tiempo indefinido Por tiempo fijo Por tiempo parcial
7) ¿Usted recibió algún tipo de inducción para conocer sus
responsabilidades?
Si No
8) ¿Conoce usted cuáles son sus funciones?
Suficiente Poco Nada
9) ¿Su instrucción y experiencia están acorde al cargo que
ocupa?
Si No
10) ¿Conoce usted acerca de las competencias que necesita para
ocupar su cargo actual?
Suficiente Poco Nada
192
11) ¿Recibe capacitación afín a su cargo y funciones?
Siempre Algunas veces Nunca
12) ¿La selección de personal incide en la rotación de personal?
Si No
13) ¿Cumple siempre todas sus tareas en los tiempos
establecidos?
Siempre Rara vez Nunca
14) ¿Cuáles son los factores que influyen en la rotación de
personal dentro de la empresa?
Beneficios
Institucionales
Remuneración Problemas familiares
15) ¿Su jefe inmediato supervisa su trabajo?
Siempre Algunas veces Nunca
16) ¿Existe un plan de carrera en su empresa?
Suficiente Poco Nada
17) ¿La empresa realiza programas de reconocimiento en base a
su esfuerzo?
Siempre Algunas veces Nunca
193
18) ¿Se siente a gusto con su remuneración?
Satisfecho Insatisfecho
19) ¿Considera que la relación con sus compañeros es?
Aceptable Satisfactoria Insatisfactoria
20) ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo para realizar sus
funciones?
Si No
21) ¿Conoce bien que aporta usted con su trabajo al conjunto de
la empresa?
Si No
22) ¿Se siente usted integrado en la empresa?
Suficiente Poco Nada
23) ¿Está usted en la capacidad de delegar en otros funciones y
responsabilidades?
Suficiente Poco Nada
24) ¿Considera que existe una persona que lidera en la empresa?
Si No
194
25) ¿Conoce usted acerca de los valores de la empresa?
Suficiente Poco Nada
26) ¿La comunicación en su área funciona adecuadamente?
Aceptable Satisfecho Insatisfecho
27) ¿Su jefe o jefes escuchan las opiniones y sugerencias de los
colaboradores?
Siempre Algunas veces Nunca
28) ¿Las políticas de la Empresa son conocidas y entendidas por
todo el personal?
Suficiente Poco Nada
29) ¿Ha participado usted en la elaboración de la planificación
anual?
Siempre Algunas veces Nunca
30) ¿Existe un control en las funciones de cada trabajador?
Suficiente Poco Nada
31) ¿La empresa le motiva para alcanzar el cumplimiento de los
logros empresariales?
Suficiente Poco Nada
GRACIAS POR SU COLABORACION