Post on 27-Mar-2023
LEMBAR PENGESAHAN
RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)
TAHUN 2020 S.D 2024
Disahkan di : Medan
Pada Tanggal : September 2020
Oleh :
Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang
---------------------------
Direktur Perencanaan, Keuangan dan Barang Milik Negara
dr. Supomo, SE, M.Kes
NIP. 19630501 198403 1002
Direktur SDM, Pendidikan dan Umum
Dr. dr. Fajrinur, M.Ked (P),Sp.P (K) Nip. 19640531 199002 2001
Direktur Utama,
dr. Zainal Safri, SpPD-KKV, SpJP(K) Nip. 19680504 199903 1001
Menyetujui :
RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)
RSUP H. ADAM MALIK
TAHUN 2020 S.D 2024
Brigjen TNI (Purn.) dr. Alexander Kaliaga Ginting Suka, Sp.P(K), FCCP
Ketua
Edward Harefa, SE, MM, CFrA, QIA Anggota
Drs. Tiarta Sebayang, MM Anggota
Tedy Syandriadi, SH, MM Anggota
Dr. Supredo Sembiring, Sp. B Anggota
i
KATA PENGANTAR
Atas berkat rahmat Tuhan Yang Maha Esa, RSUP H. Adam Malik telah
menyusun Rencana Strategis Bisnis tahun 2020 s.d 2024. Sebagai
satuan kerja unit pelaksana teknis vertikal di lingkungan Direktorat
Jenderal Bina Upaya Kesehatan Rencana Strategis Bisnis tahun 2020
– 2024 ini berisikan antara lain : Visi, Misi, sasaran strategis, indikator
kinerja utama dan program kerja strategis untuk mencapai visi 2024
beserta analisis risikonya. Analisa kinerja beberapa tahun ke belakang
menjadi dasar dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini.
Setelah lima tahun ini terjadinya perubahan mendasar sistem pelayanan kesehatan di
Indonesia, yang mana hal tersebut sangat menentukan sistem pembiayaan dan paradigma
pelayanan rumah sakit dan ini menjadi acuan Tim dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis
tahun 2020-2024 ini selain adanya penyempurnaan cara penilaian dalam mendapatkan
sertifikat akreditasi SNARS maupun JCI.
Akhirnya dalam penyusunan buku Rencana Strategis Bisnis 2020 – 2024 kami tidak terlepas
dari kesalahan dan kekhilafan, kami mohon kritikan dan masukan untuk penyempurnaan
penyusunan RSB ini.
Medan, September 2020 Direktur Utama RSUP H.Adam Malik Medan
dr. Zainal Safri, SpPD-KKV, SpJP(K) Nip. 19680504 199903 1001
ii
DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN LEMBAR PERSETUJUAN KATA PENGANTAR ........................................................................................................... i DAFTAR ISI ........................................................................................................................ ii DAFTAR TABEL, GAMBAR DAN GRAFIK ....................................................................... iii BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ........................................................................................... 1 1.2 Tujuan Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) ............................... 2 1.3 Dasar Hukum ............................................................................................. 3 1.4 Sistematika Penyusunan Rencana Strategi Bisnis .................................... 4
BAB II KONDISI RSUP. H. ADAM MALIK................................................................... 6
2.1 Profil RSUP H. Adam Malik ....................................................................... 6 2.2 Gambaran Kinerja ...................................................................................... 20 2.3 Tantangan Strategis .................................................................................. 42 2.4 Benchmarking ............................................................................................ 42 2.5 Analisis SWOT ........................................................................................... 43 2.6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis ................................................. 45 2.7 Analisa TOWS ............................................................................................ 49 2.8 Analisa dan Mitigasi Risiko ........................................................................ 50
BAB III ARAH & PRIORITAS STRATEGIS .................................................................. 61
3.1 Rumusan Visi, Misi, Sasaran dan Indikator ............................................... 61 3.2 Aspirasi Stakeholders Inti........................................................................... 63 3.3 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSD) .............................. 72 3.4 Indikator Kinerja Utama.............................................................................. 73 3.5 Road Map 5 tahun kedepan ....................................................................... 125 3.6 Program Kerja Strategis ............................................................................. 129
BAB IV PROYEKSI KEUANGAN .................................................................................. 137
4.1 Estimasi Pendapatan ................................................................................. 137 4.2 Rencana Kebutuhan Anggaran .................................................................. 139 4.3 Rencana Pendanaan ................................................................................. 141
BAB V PENUTUP ......................................................................................................... 142
iii
DAFTAR TABEL, GAMBAR DAN GRAFIK A. DAFTAR TABEL
Tabel 2.1. Daftar Nama Gedung RSUP H. Adam Malik Tabel 2.2. Daftar Luas Tanah dan Gedung Tabel. 2.3. Jenis Pelayanan di RSUP H. Adam Malik Tabel 2.4. Daftar SDM di RSUP H.Adam Malik Tabel 2.5. Rincian jumlah tempat tidur Tabel 2.6. Capaian Indikator Kinerja Utama atau KPI tahun 2015 – 2019 Tabel 2.7. Kinerja Layanan tahun 2015 – 2019 Tabel 2.8. Jenis Layanan tahun 2015 - 2019 Tabel 2.9. Penerimaan RS dari tahun 2015 – 2019 Tabel 2.10. Alokasi Belanja RS dari tahun 2015 – 2019 Tabel 2.11. Capaian Indikator Keuangan dari tahun 2015 – 2019 Tabel 2.12. Capaian Indikator Kinerja Utama atau KPI Perspektif Finansial tahun 2015
– 2019 Tabel 2.13. Kinerja Layanan Diklat PPDS tahun 2015 – 2019 Tabel 2.14. Rincian Layanan Diklat tahun 2015 – 2019 Tabel 2.15 Jumlah Penelitian yang di Publis tahun 2017 – 2019 Tabel 2.16 SDM melanjutkan Pendidikan tahun 2015 – 2019 Tabel 2.17. Kinerja Diklit tahun 2015 – 2019 Tabel 2.18. Kondisi Alat Medik, keadaan 30 September 2019 Tabel 2.19. Kondisi Alat Non Medik, keadaan 30 September 2019 Tabel 2.20. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman di RSUP. Adam
Malik Tabel 2.21 Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan di RSUP. Adam
Malik Tabel 2.22. Opputunities (Peluang) Tabel 2.23. Threats (Ancaman) Tabel 2.24. Strength (Kekuatan) Tabel 2.25. Weaknessess (Keemahan) Tabel 2.26. Analisa TOWS Tabel 2.27. Identifikasi Risiko Tabel 2.28. Penentuan Tingkat Resiko Tabel 2.29. Posisi berbagai resiko dalam matriks resiko Tabel 2.30. Rencana Mitigasi Resiko Tabel 3.1. Aspirasi Stakeholder Tabel 3.2. Matriks IKU Tabel 3.3. Matriks Roadmap Pengembangan Layanan Tabel 3.4. Program Kerja Strategis Tabel 4.1. Estimasi Pendapatan Tabel 4.2. Estimasi Kebutuhan Anggaran Tabel 4.3. Estimasi Kebutuhan Anggaran Pengembangan
B. DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. Struktur Organisasi RSUP H. Adam Malik Gambar 2.2. Denah RSUP H. Adam Malik Gambar. 3.1 . Peta Strategi Gambar. 3.2 . Road Map 5 tahun (2020-2024)
C. DAFTAR GRAFIK Grafik 2.1. Komposisi Sumber Daya Manusia RSUP. H. Adam Malik Grafik 2.2. Instalasi Rawat Inap tahun 2015 s.d. tahun 2019 Grafik 2.3. Pengunjung dan Kunjungan Layanan Onkologi Terpadu Tahun 2015 s.d.
Tahun 2019 Grafik 2.4. Pelayanan Kemoterapi Pada Onkologi Terpadu tahun 2015 s.d. tahun
2019 Grafik 2.5. Pelayanan Paliatif Pada Onkologi Terpadu tahun 2015 -2019 Grafik 2.6. Dokter Spesialis Onkologi
iv
Grafik 2.7. Perawat Onkologi Grafik 2.8 Kinerja Layanan Pusat Jantung Terpadu tahun 2015 – 2019 Grafik 2.9 Pengunjung dan Kunjungan Layanan Pusat Jantung Terpadu tahun 2015 -
2019 Grafik 2.10 Tindakan di Layanan Pusat Jantung Terpadu tahun 2015 s.d. tahun 2019 Grafik 11. Perawat Pusat Jantung Terpadu Grafik 2.12. Penerimaan RS dari tahun 2015 – 2019 Grafik 2.13. Perbandingan Penerimaan Layanan dengan Belanja Grafik 2.14. Capaian Rasio Keuangan 2015 - 2019 Grafik 2.15. Capaian Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU 2015 - 2019
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam tata kelola sistem manajemen organisasi di rumah sakit diperlukan suatu
perencanaan strategis sebagai penjabaran visi dan misi organisasi. Dalam kaitan tersebut,
setiap organisasi publik perlu menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB) yang baik dan tepat
dalam menentukan tujuan yang akan dicapai sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan salah satu perangkat strategis bagi
manajemen puncak dari suatu organisasi publik yang memandu dan mengendalikan arah gerak
dan perkembangan organisasi. Untuk itu Rencana Strategis Bisnis (RSB) dapat dijadikan
sebagai kompas dalam penentuan kebijakan rumah sakit yang mengakomodir perubahan
tuntutan internal dan eksternal. Hal ini dapat mencegah rumah sakit menyimpang jauh dari
tujuan yang telah ditetapkan.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP H. Adam Malik berisikan arah dan fokus
pengembangan rumah sakit yang dituangkan dalam program kerja masing-masing direktorat
dengan menambahkan road map arah pengembangan organisasi dan pelayanan selama
periode 5 (lima) tahun kedepan (tahun 2020-2024). RSUP H. Adam Malik sebagai Rumah
Sakit Pusat Rujukan Nasional memberikan pelayanan kesehatan yang excellent, bermutu
dan unggul, dengan budaya kinerja yang berorientasi kepada peningkatan mutu dan
keselamatan pasien yang didukung dengan pengembangan kompetensi sdm melalui
pendidikan, pelatihan dan penelitian serta didukung fasilitas sarana prasarana yang
memadai dan mutakhir.
2
Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang
bersumber dari kepentingan stakeholders. RSB juga merupakan bentuk tanggung jawab utama
jajaran manajemen puncak rumah sakit terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders. Oleh
karena itu, RSB menjadi pedoman utama bagi jajaran manajemen puncak rumah sakit dalam
menilai capaian visi, misi dan target kinerja rumah sakit jangka pendek dan jangka panjang
serta mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda rumah sakit sejalan dengan
tuntutan stakeholders.
1.2 TUJUAN PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)
1.2.1. Tujuan Umum Tujuan umum penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSUP H. Adam Malik adalah :
a. Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama
periode lima tahun yang sejalan dengan Rencana Aksi masing-masing Direktorat di
lingkungan RSUP H. Adam Malik
b. Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu
Direktorat RSUP H.Adam Malik
c. Sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan dalam pencapaian visi dan misi
RSUP H. Adam Malik
d. Sebagai pedoman untuk membangun kerjasama dengan para stakeholder
1.2.2. Tujuan Khusus Tujuan khusus penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSUP H. Adam Malik adalah:
a. Menentukan peta strategi dengan mengacu kepada 4 (empat) perspektif (Stakeholder,
Proses bisnis, Pengembangan Personil dan Organisasi, Financial) yang disesuaikan
dengan pengembangan organisasi
b. Menetapkan Key Performance Indikator untuk setiap sasaran strategis sebagai
indikator kinerja utama (IKU) periode 5 (lima) tahun kedepan
c. Menghasilkan road map arah pengembangan organisasi dan layanan selama periode 5
(lima) tahun kedepan
d. Merumuskan aspek manajemen risiko (identifikasi risiko, pemetaan risiko dan mitigasi
risiko)
e. Menetapkan proyeksi financial (proyeksi pendapatan,rencana anggaran dan
pengembangan)
Dengan disusunnya Rencana Strategis Bisnis 2020-2024 diharapkan dapat menjadi panduan
untuk kesamaan gerak dan langkah bagi seluruh jajaran pegawai dalam mencapai visi dan
misi Rumah Sakit secara bertahap. Keberhasilan Rencana Strategis Bisnis ini sangat
tergantung dari komitmen semua jajaran pegawai dalam mewujudkan visi dan misi Rumah
Sakit.
3
1.3 Dasar Hukum Penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini disusun berdasarkan :
1. UU No.25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional
2. Undang-Undang No.17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka
Panjang Nasional tahun 2005-2025
3. Peraturan Pemerintah No.23 tahun 2005 & Peraturan Pemerintah No.74 tahun 2012
tentang Pengelolaan Keuangan BLU
4. Peraturan Presiden no.29 tahun tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja
InstansiPemerintahan.
5. Peraturan Presiden Nomor 2 Tahun 2015 tentang Rencana Pembangunan Jangka
Menengah Nasional Tahun 2015-2019
6. TAP MPR No. XI/MPR/1998 & UU No.28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan
Negara yang Bersih dan bebas KKN
7. Permenpan no.53 tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintahan.
8. PermenPAN RB No.29 Tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan Penetapan
Kinerja Dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah;
9. Pemenkes Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja
Kementerian Kesehatan
10. Keputusan Menteri Keuangan RI No.280/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007 dan
Keputusan Menteri Kesehatan RI No.756/Men.Kes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007
tentang Penetapan RSUP H.Adam Malik sebagai Instansi Pemerintah yang
menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU)
11. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor tentang Keselamatan
Pasien
12. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 34 tahun 2017 tentang
Akreditasi Rumah Sakit
13. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 30 tahun 2019 tentang
Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit
14. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 46 tahun 2019 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan
15. Keputusan Direktur Jenderal BUK No.HK 02.04/I/1568/12 tanggal 28 Agustus 2012
tentang Juknis Penyusunan TAPJA dan Lak UPT.
16. Surat Edaran No. HK. 02.02/I/2627/2019, tanggal 26 Juni 2019 tentang Pedoman
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) UPT Vertikal Direktorat Jenderal
Pelayanan Kesehatan
1.4 Sistematika Penyusunan Rencana Strategi Bisnis
Rencana Strategis Bisnis menjelaskan kinerja yang dicapai rumah sakit selama periode
2020-2024. Rencana strategis bisnis memungkinkan teridentifikasinya sejumlah
perbaikan kinerja dimasa yang akan datang.
4
Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis RSUP H. Adam Malik Medan sebagai
berikut :
a. Bab I Pendahuluan, menjelaskan latar belakang penyusunan Rencana Strategis Bisnis
(RSB) periode 2020-2024 RSUP H. Adam Malik, tujuan Rencana Srategis Bisnis,
dasar hukum dan sistematika penulisan RSB.
b. Bab II Kondisi Rumah Sakit, menjelaskan profil rumah sakit, gambaran pencapaian
kinerja seluruh direktorat RSUP H. Adam Malik dalam 4-5 tahun terakhir, tantangan
strategis yang tengah dan akan dihadapi, benchmarking dengan rumah sakit lain yang
kemampuan kinerja dan organisasinya hampir sama dengan RSUP H. Adam Malik,
menjelaskan analisa SWOT dengan melakukan identifikasi atas peluang dan ancaman
yang akan dihadapi dalam mencapai visi & misi, diagram kartesius & Prioritas Strategis,
Analisa TOWS, Analisa & Mitigasi Risiko.
c. Bab III Arah dan Program Strategis menjelaskan apa saja ukuran kinerja utama yang
hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi dan misi RSUP H. Adam
Malik dan menjelaskan risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran
strategis
d. Bab IV Proyeksi Keuangan, menjelaskan estimasi pendapatan, estimasi kebutuhan
anggaran dan rencana pendanaan periode 2020-2024
e. Bab V Penutup, kesimpulan dan saran secara singkat terhadap pembahasan yang
telah diuraikan pada bagian isi.
5
BAB II.
KONDISI RSUP. H. ADAM MALIK
2.1 Profil RSUP. H. Adam Malik
RSUP H. Adam Malik adalah Rumah Sakit Kelas A sesuai dengan SK Menkes no.
335/Menkes/SK/VII/1990 dan juga sebagai Rumah Sakit Pendidikan, sesuai dengan SK
Menteri Kesehatan No: 502/Menkes/SK/IX/1991, tanggal 6 September 1991 yang secara
teknis berada di bawah Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan RI
yang berlokasi di Jalan Bunga Lau No. 17 Medan Tuntungan.Pada tanggal 11 Januari 1993
secara resmi menjadi Pusat Pendidikan Fakultas Kedokteran Universitas Sumatera Utara
yang diresmikan oleh Bapak Presiden RI tanggal 21 Juli 1993.
Berdasarkan SK Menkes RI No. HK.00.06.3.5.5317 tanggal 31 Oktober 2006 RSUP
H. Adam Malik telah terakreditasi untuk 16 pelayanan. Pada bulan Juni 2007 RSUP H. Adam
Malik telah berubah status menjadi Badan Layanan Umum (BLU) bertahap berdasarkan
Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 280/KMK.05/2007 dan Surat Keputusan Menteri
Kesehatan dengan No. 756/Menkes/SK/VI/2007. Pada tanggal 10 Juni 2009 status RSUP H.
Adam Malik telah resmi menjadi Instansi Pemerintah yang menerapkan Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum (BLU) penuh sesuai dengan Keputusan Menteri Keuangan
No. 214/KMK.05/2009. Pada tahun 2010 RSUP H. Adam Malik kembali terakreditasi untuk 16
pelayanan periode Juli 2010 sampai dengan Juli 2013 sesuai dengan SK Menkes RI No.
YM.01.10/III/3696/2010 tanggal 20 Juli 2010.
Pada tanggal 12 November 2013 peresmian/ soft opening gedung baru IGD RSUP
H. Adam Malik Medan. RSUP H. Adam Malik meresmikan/ soft opening Gedung Cardiac
Center pada tanggal 2 Desember 2013 sebagai Pusat Pelayanan Jantung Terpadu.
Pada Tahun 2015 Komisi Akreditasi Rumah Sakit (KARS) menetapkan RSUP H.
Adam Malik Medan berhasil meraih Akreditasi Tingkat Paripurna berdasarkan Surat
Keputusan Komisi Akreditasi Rumah Sakit : KARS-SERT/138/IX/2015 tanggal 23 Juni 2015.
Pada tanggal 7 Juli 2017 diresmikan/ soft opening Gedung Paviliun RSUP H. Adam Malik.
RSUP H. Adam Malik kembali melakukan peresmian/ soft opening Gedung Instalasi
Renal dan Hipertensi (HD) pada tanggal 4 Agustus 2017, diresmikan oleh Menteri Kesehatan
RI Prof. Dr. dr. Nila Djuwita Anfasa Moeloek, Sp.M (K) bertepatan dengan acara seremonial
HUT RSUP H. Adam Malik ke 24 tahun.
Pada tanggal 27-31 Agustus 2018 RSUP H. Adam Malik telah dilaksanakan Initial Survey Joint
Commision International (JCI), dan terakreditasi Joint Commision International (JCI) tanggal 8-
11 Januari 2019 dan piagam akreditasi ditetapkan tanggal 11 Januari 2019.
Pada tanggal 18 Oktober 2019 RSUP H. Adam Malik mengalami perubahan struktur organisasi
menjadi IIA sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 46 tahun 2019
tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan.
8
Gambar 2.2 Denah RSUP H. Adam Malik
Tabel 2.1. Daftar Nama Gedung RSUP H. Adam Malik
DAFTAR NAMA GEDUNG DI RSUP H. ADAM MALIK
KODE
GEDUNG
KET
GEDUNG
KODE
GEDUNG
KET
GEDUNG
A Rindu A O Pompa
B Rindu B P Poliklinik
C Central Medical Unit Q IPAL
D Administrasi R Asrama Perawat
E Instalasi Gawat Darurat S Gedung Perawatan Flu Burung
F Instalasi Gizi/Kantin T Kantor Satpam
G Farmasi/Laundry Gudang U Gudang Barang Afkir
H Workshop/Tehnik V Garasi Ambulance
I Instalasi Rehabilitasi Medik W SIMRS
J Mesjid X Café, Wartel dan Fotocopy
K Apotek Y Ruang Jaga Supir Ambulance
L Utility/Boiler/Genset Z SIMRS
M Kamar Jenazah 1 Gedung Paviliun
N Incenarator Lama 2 Gedung IGD Baru
3 Gedung Cardiac Center
9
Sarana dan Prasarana (Tanah& Gedung)
Tabel 2.2. Daftar Luas Tanah dan Gedung NO
Fungsi Luas
Bangunan
1. Gedung Kantor Satpam 50
2. Gedung Administrasi 3300
3. Gedung kesling 55
4. Bangunan di incenerator 30
5. Gudang Barang Bekas (Parkir Belakang) Tahun 2016 240
6. Gudang Barang Bekas (Parkir Belakang) tahun 2018 238
7. Gedung dekat incenerator 240
8. Instalasi Pengolahan Air Limbah 460
9. IRJ (Gedung P) 9600
10. CMU (Gedung C) 10800
11. Rindu A (Gedung A) 9000
12. Instalasi Jenazah & dok forensik 500
13. IRM Gedung I 550
14. Rindu B (Gedung B) 9000
15. Gedung IGD Lama 1000
16. Mekanikal & Elektrikal/Genset/Boiler 380
17. Apotik (K) 160
18. Gardu RA RSUP H. Adam Malik 236,58
19. Koridor Penghubung 3832
20. Labskill 340
21. Gedung Cardiac Center/PJT 7070
22. Gedung IGD Baru 4800
23. Gedung Paviliun 20200
24. Gedung TB MDR 100
25. Gedung F (Farmasi,Gizi, Laundry) 2100
26. Pump Stasion/Gedung O 388
27. Mesjid RSUP H. Adam Malik (Gedung J) 500
28. Kios depan IRM untuk disewakan (Gedung X) 80
29. Pos satpam parkir luar 6
30. Garasi Ambulance tanpa dinding 108
31. Pool Ambulance/Garasi 190
32. Rumah Gardu Listrik 40
33. Kemotoran 1
34. Loket Gamma Camera 6
35. Gedung Flu Burung 500
36. Penempatan Alat Bad Pan Washer 5
37. Joglo ruang tunggu keluarga 64
10
38. Areal Penempatan Tangki Gas 10
39. ATM Centre 22
40. Kolam hias diantara selasar dengan Radiologi 1
41. Gedung IPRS Medis dan Non Medis 700
42. Asrama Perawat Pendidikan 2000
43. Pagar 0
DAFTAR INSTALASI/UNIT/KOMITE/KSM DI RSUP H. ADAM MALIK
a. DIREKTORAT PELAYANAN MEDIK, KEPERAWATAN DAN PENUNJANG RSUP H. ADAM MALIK
No Instalasi/Unit
1. Instalasi Rawat Jalan
a) Sub Instalasi Hemodialisa b) Sub Instalasi Rawat Jalan One Day Care c) Sub Instalasi Medical Check Up
2. Instalasi Gawat Darurat
3. Instalasi Rawat Inap
a) Sub Instalasi Rindu A
b) Sub Instalasi Rindu B
c) Sub Instalasi Penyakit Infeksi
d) Sub Instalasi Luka Bakar
e) Sub Instalasi Kemoterapi
4. Instalasi Rawat Intensif
a) Sub Instalasi perawatan Intensif b) Sub Instalasi Anestersiologi dan Reanimasi
5. Instalasi Bedah Sentral
6. Instalasi Pelayanan Eksekutif
7. Instalasi Pusat Jantung Terpadu
8. Instalasi Radiologi Diagnostik
a. Sub Installasi Diagnostik Terpadu
b. Sub Instalasi Kedokteran Nuklir
9. Instalasi Laboratorium Terpadu
a) Sub Instalasi Transfusi Darah b) Sub Instalasi Patologi Klinik c) Sub Instalasi Patologi Anatomi d) Sub Instalasi Mikrobiologi Klinik
10. Instalasi Radioterapi
11. Instalasi Rehabilitasi Medik
12. Instalasi Farmasi
13. Instalasi Gizi
14. Instalasi Forensik dan Pemulasaran Jenazah
11
15. Instalasi Rekam Medis
b. DAFTAR INSTALASI DAN UNIT DI BAWAH DIREKTORAT SDM, PENDIDIKAN DAN UMUM RSUP H. ADAM MALIK
No Instalasi/Unit
1. Instalasi Sterilisasi Pusat dan Binatu
2. Instalasi Kesehatan Lingkungan dan K3RS
3. Instalasi Sarana dan Prasarana Rumah Sakit
4. Instalasi Promosi Kesehatan dan Pemasaran RS
a. Sub Instalasi Promosi Kesehatan
b. Sub Instalasi Pemasaran RS
5. Instalasi SIMRS
c. DAFTAR INSTALASI DAN UNIT DI BAWAH DIREKTORAT PERENCANAAN, KEUANGAN DAN BMN
No Instalasi/Unit
1. Instalasi Verifikasi dan Penjamin Pasien
a) Sub Instalasi Admisi
12
d. DAFTAR KOMITE dan SPI RSUP H. ADAM MALIK 1. Komite Medik 2. Komite Keperawatan 3. Komite Tenaga Kesehatan Lainnya 4. Komite Pencegahan dan Pengendalian Infeksi (PPI) 5. Komite Etik dan Hukum 6. Komite Koordinasi Pendidikan 7. Komite Mutu dan Keselamatan Pasien 8. Satuan Pemeriksaan Internal
e. DAFTAR KELOMPOK STAF MEDIS (KSM) DI RSUP H. ADAM MALIK
NO NAMA SMF NO NAMA SMF 1. KSM Anak 12. KSM Mikrobiologi Klinik
2. KSM Anesthesiologi dan Reanimasi 13. KSM Neurologi
3. KSM Bedah 14. KSM Obgyn
4. KSM Bedah Orthopaedi dan
Traumatologi 15. KSM Paru
5. KSM Bedah Syaraf 16. KSM Patologi
6. KSM Gigi dan Mulut 17. KSM Penyakit Dalam 7. KSM Kardiologi
18. KSM Psikatri
8. KSM Kedokteran Forensik
19. KSM Radiologi
9. KSM Umum
20. KSM Telinga Hidung Tenggorokan-
Kepala Leher (THT-KL)
10. KSM Kulit dan Kelamin
21. KSM Spesialis Lainnya
11. KSM Mata
13
Tabel. 2.3 Jenis Pelayanan di RSUP H. Adam Malik
No Jenis Pelayanan No Jenis Pelayanan
1. Pelayanan Gawat Darurat 16 Pelayanan Radiologi Diagnosik
2. Pelayanan Rawat Jalan 17 Pelayanan Radiotherapi
3. Pelayanan Rawat Inap 18 Pelayanan Radio Nuklir
4. Pelayanan Rawat Intensif 19 Pelayanan Eksekutif
5. Pelayanan Kardiovaskuler 20 Pelayanan CSSD
6. Pelayanan Bedah 21 Pelayanan Transfusi Darah
7. Pelayanan Haemodialisis 22 Pelayanan Diagnostik Terpadu
8. Pelayanan Rehabilitasi Medik 23 Pelayanan Rekam Medik
9. Pelayanan Gigi – Mulut 24 Pelayanan Laundry
10. Pelayanan Kebidanan 25 Pelayanan Pemulasaraan Jenazah
11. Pelayanan Perinatologi 26 Pelayanan Gas Medis
12. Pelayanan Kesehatan Jiwa 27 Pelayanan Farmasi
13. Pelayanan Onkologi Terpadu (One Day Care)
28 Pelayanan Gizi
14. Pelayanan Admisi 29 Pelayanan Diklat
15. Pelayanan lab terpadu (Patologi Klinik, Patologi Anatomi, Mikrobiologi)
30 Pelayanan Kesehatan Lingkungan
14
Pelayanan Unggulan RSUP. H. Adam Malik
1) Pelayanan Jantung Terpadu
Pelayanan Jantung Terpadu merupakan Layanan Rujukan Nasional di RSUP H. Adam
Malik Medan meliputi :
1. Pelayanan Klinik Rawat Jalan
2. Pelayanan Emergency Jantung
3. Pelayanan CVCU
4. Pelayanan Kateterisasi Jantung
5. Pelayanan Bedah Jantung
6. Pelayanan Rawat Inap Kardiovaskuler
7. Pelayanan Ekokardiografi/Treadmill
8. Pelayanan ICU Bedah Jantung
9. Pelayanan Rehabilitasi Jantung
10. Pelayanan Struktural Heart Desease : kelainan katup dan kelainan jantung
bawaan (ASO, ADO, AMVO, dll)
11. Inovasi Pelayanan Jantung (zero fluoroscopy)
2) Pelayanan Onkologi
Kegiatan Pelayanan Onkologi Terpadu di RSUP H. Adam Malik Medan antara lain :
1. Deteksi dini kanker meliputi Mammografi, USG Mammae, Pap Smear, Vaksin untuk
kanker, Bronkoskopi, Colonoscopy, Endoskopi, Biopsi Tumor, Mikrolaring, Diagnostik
Kedokteran Nuklir (Pemeriksaan diagnostic in vivo dengan Gamma Camera dan Bone
Scan)
2. Terapi kanker meliputi pembedahan mulai tumor yang kecil sampai yang besar (dari
stadium dini sampai stadium advance), kemoterapi, terapi hormone, radio terapi
(radiasi eksterna dan brachiterapy), Steam Cell.
3. Pelayanan Paliatif pada pasien kanker
4. Pelayanan Pain Intervensi (Nyeri Kronik Kasus kanker)
15
Sumber Daya Manusia
Grafik 2.1. Komposisi Sumber Daya Manusia RSUP. H. Adam Malik
16%
40%22%
22% Medis
Perawat dan Bidan
Tenaga PenunjangMedis
Tenaga Non Medis
16
Tabel 2.4. Daftar SDM di RSUP H.Adam Malik
NO JENIS KETENAGAAN JUMLAH KEMKES KEMENRISTEK
DIKTI BLU
TENAGA
KONTRAK
I. MEDIS
1 Dokter Umum 36 28 7 1
2 Dokter Gigi 14 14
3 Dokter Spesialis 342 129 211 1 1
4 Dokter Gigi Spesialis 5 3 2
II. PERAWAT DAN BIDAN
1 Perawat 921 655 125 141
2 Bidan 57 47 10
III. TENAGA PENUNJANG MEDIS
1 Kefarmasian 98 65 9 24
2 Radiologi 40 27 6 7
3
Analis Kesehatan /
Pranata
Laboratorium Kesehatan
103 69 13 21
4 Rehabilitasi Medik 28 27 1
5 Gizi 123 54 69
6 Epidemiolog 1 1
7 Rekam Medik 81 36 23 22
8 Kesehatan Masyarakat 27 18 4 5
9 Psikolog 3 3
10 Pemulasara Jenazah 7 5 2
11 Teknisi Elektromedis 31 27 4
12 Refraksionis Optisien 5 5
13 Petugas Kamar Gelap 1 1
IV. TENAGA NON MEDIS
17
1 Manajerial 40 40
2 Auditor 3 3
3 Keuangan 55 31 24
4 Kepegawaian 5 5
5 Analis Hukum / Humas 4 1 3
6 Pranata Komputer 28 16 12
7 Pranata Humas 18 1 17
8 Pengelola Data / Laporan 9 7 2
9
Pengadministrasian Umum /
Caraka dll
200 104 96
10 Pemeliharaan Sarana Prasarana
33 6 27
11 Laundry 20 8 12 12 Satpam 85 85
13 Arsitek 23 23
14 Pengemudi 18 18
15 Petugas Gudang 4 4
Total 2468 1436 213 199 620
18
Tempat Tidur Rawat Inap RSUP H. Adam Malik
Berdasarkan Surat Keputusan Direktur Utama RSUP H. Adam Malik No.
HK.02.03/XV.4.2.1/6243/2020 Tentang Perubahan Penetapan Jumlah Tempat Tidur Rawat
Inap di Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik tanggal 1 Juli 2020, menetapkan jumlah
tempat tidur rawat inap sebanyak 798 (tujuh ratus sembilan puluh delapan) unit.
Tabel 2.5. Rincian jumlah tempat tidur tersebut terlampir di bawah ini:
NO Ruangan Jumlah
1 VIP 29
2 KELAS I 156
3 KELAS II 121
4 KELAS III 320
5 R I M 4
6 ICU( Pasa Bedah Jantung, PJT, IGD, Luka Bakar) 41
7 HCU (R.A, RB4, Kardio, Luka Bakar) 17
8 CVCU 7
9 RUANG PERALIHAN A-B 8
11 STROKE CORNER 5
PERINATOLOGI 23
12 TEMPAT TIDUR BAYI 10
13 Ruang Isolasi 57
Total 798
19
2.2 Gambaran Kinerja
a) Kinerja Aspek Pelayanan
Tabel 2.6. Capaian Indikator Kinerja Utama atau KPI tahun 2015 – 2019
A Perspektif Stakeholder
Sebelum revisiLulus KARS paripurna &
JCI
Lulus KARS Paripurna &
JCI
Lulus KARS
Persiapan JCI
Persiapan JCI
Sesudah revisiAkreditasi
JCI
Penguatan akre ditasi
Pelaksanaan JCI
Sebelum revisi 80% 1 90% 95% 73% 86% 73%
Sesudah revisi > 80% > 80% 84,27% 91,4%
Sebelum revisiIndeks kepuasan peserta PPDS
60% 70% 80% 80% 71% 81% 63%
Sesudah revisiIndeks kepuasan peserta didik PPDS
70% 75% 77,1 75%
Sebelum revisi 79% 81.5% 83% 84% 79% 87% 88%
Sesudah revisi > 85% > 85% 64,8% 78,4%
Penambahan Indikator
1.5.Indeks Kepuasan Staf Medik (DPJP) & Perawat terhadap PPDS
> 75% 80% 78% 80%
NoSASARAN
STRATEGISINDIKATOR KINERJA UTAMA
TARGET CAPAIAN
2015 2018 2019
1 Terwujudnya kepuasan stakeholder 1.1 Akreditasi RS
Lulus JCI
1.3
2016 2017 2018 2019 2015 2016
1.4 Indeks kepuasan karyawan
1.2 Indeks kepuasan pasien
2017
20
B Perspektif Proses Bisnis Internal
Sebelum revisi 70% 80% 90% 90% 83% 65% 90%
Sesudah revisi 78% 80% 88,15% 90%
Sebelum revisi 90% 90% 90% 90% 45% 76% 69%
Sesudah revisi 70% 80% 42,60% 76,39%
Sebelum revisiJumlah penelitian yang terkait pelayanan unggulan
17 20 25 30 16 6
Sesudah revisiJumlah penelitian yang berorientasi pada perbaikan pelayanan
3 5 1 1 3
Penambahan Indikator
1.4.Pengembangan Layanan Eksekutif
4 6 5 5 4
Sebelum revisiPersentase kasus dengan severity level 3
30% 45% 55% 65% 21% 16% 11%
Sesudah revisiPersentase kasus dengan severity level III
30% 35% 10,99% 12,35%
Sebelum revisiPersentase rujukan kasus baru yang tepat
10% 11% 13% 15% 59% 23% 25%
Sesudah revisiPersentase rujukan kasus baru
15% 15% 22,97% 24,5%
Sebelum revisi 2 RS 2 RS 3 RS 4 RS 2 RS 2 RS 4 RS
Sesudah revisi 4 RS 5 RS 4 RS 4 RS
Terwujudnya Layanan Unggulan Terpadu yang Ekselen
1
2.2
2.3Jumlah RS Regional yang diampu
2
Terwujudnya Sistem Rujukan Atas Bawah Yang Efektif
2.1
1.1
2018 20192016 2017 2018 2019 2015 2016No
SASARAN STRATEGIS
INDIKATOR KINERJA UTAMATARGET CAPAIAN
1.2Persentase PPDS yang lulus tepat waktu
Tingkat morbiditas kasus sulit pada layanan unggulan
2015
1.3
2017
21
Sebelum revisiPersentase implementase DPJP
80% 85% 90% 95% 73% 65% 83%
Sesudah revisiKelengkapan Assesmen awal medis pasien rawat inap dalam waktu 1 x 24 jam
80% 90% 82% 83,35%
Sebelum revisiRata-rata capaian kinerja medik unit layanan
80% 85% 90% 95% 60% 50% 71%
Sesudah revisi Ketepatan Jam Visite DPJP 80% 80% 80,50% 76%
Sebelum revisiJumlah Peralatan yang diKSO kan
1 1 1 1 1 1 1
Sesudah revisiJumlah Peralatan yang diKSO kan diatas 1 milyard
1 1 - -
Sebelum revisiJumlah kegiatan kerjasama yang dilaksanakan dengan sister hospital
1 1 1 1 1 1 1
Sesudah revisi
Jumlah Rumah Sakit yg melaksanakan kegiatan kerjasama sebagai sister hospital
1 1 - 1
Sebelum revisiJumlah agenda kegiatan bersama yg dilakukan dalam rangka integrasi RS dan FK
40% 60% 80% 90% 40% 50% 75%
Sesudah revisiPersentase pendampingan supervisor sesuai dengan level kompetensi PPDS
75% 80% 76,40% 76,18%
Sebelum revisiJumlah RENSTRA SMF yang Disepakati RS dan FK
4 4 4 4 - - 2
Sesudah revisiRenstra SMF yang disepakati RS dan FK USU
2 3 - -
3 Terwujudnya pelayanan yang prima (responsif, persuasif dan komunikatif)
3.1
3.2
5.2
4.2
5.1
4 Terwujudnya Kemitraan Yang Efektif (KSO, Sister Hospital)
4.1
NoSASARAN
STRATEGISINDIKATOR KINERJA UTAMA
TARGET CAPAIAN
2016 20172015 2019
Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan & Penelitian
5
2018 2019 2015 2016 2017 2018
22
Penambahan Indikator
5.3.
Rasio Pendidik dan Peserta Didik Dokter Spesialis yang ditetapkan bersama antara FK-USU dan RSUP H. Adam Malik
70% 75% 83% 94%
Penambahan Indikator
5.4. Kelengkapan inform consent 70% 80% 40% 22%
Sebelum revisi 80% 90% 95% 95% 65% 100% 100%
Sesudah revisi 100% 100% 100% 100%
C
tidak revisi 1.1Persentase karyawan dengan IKI yang baik
75% 76% 78% 79% 80% 79% 88% 92% 79,16% 94,75%
tidak revisi 1.2Persentase unit kerja yang berkinerja baik
80% 82% 83% 84% 85% 36% 61% 62% 89,4% 86,25%
Sebelum revisiOEE (Overall Equipment Effectiveness)
80% 81% 82% 87% 80% 81% 82%
Sesudah revisiPersentase Overall Equipment Effectiveness (OEE)
70% 80% 85,34% 72,77%
Terwujudnya Penataan Proses Bisnis
6.1Persentase Clinical Pathway yang diimplementasikan
99,01% 97,03%
Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi
90% 90% 90% 91% 97% 90,63%Terwujudnya Efektifitas
tidak revisi 7.1 Persentase instalasi yang sudah menerapkan sistem
80% 90%
2016 2017 2018 2019
1
Terwujudnya Budaya Kinerja (Reward dan
2
Meningkatnya Kehandalan Peralatan dan Fasilitas
2.1
7
6
Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan & Penelitian
5
NoSASARAN
STRATEGIS 2015 2016 2017 2018 2019INDIKATOR KINERJA UTAMA
TARGET CAPAIAN
2015
23
Sebelum revisiPersentase tenaga medis yang telah memenuhi softskill
80% 82% 84% 75% 80% 82%
Sesudah revisi Kepatuhan terhadap PPK 87% 90% 84,72% 95,31%
Sebelum revisiPersentase tenaga keperawatan yang telah memenuhi softskill
80% 82% 84%70% 81% 82,15%
Sesudah revisi
Implementasi Perawat dalam pengenalan dini Perubahan Kondisi Pasien (Early Warning Scoring System /EWSS)
85% 90% 83,86% 82%
4 Terwujudnya SIRS Terpadutidak revisi 4.1Persentase modul SIRS yang diimplementasikan
73% 80% 86% 93% 100% 73% 117% 93% 90,7% 89,77%
D Perspektif Financial
Sebelum revisiPersentase kenaikan revenue
9% 19% 8% 9% -10% -13% 16%
Sesudah revisiPersentase kenaikan pendapatan
15% 10% -7,43% 12,83%
Sebelum revisi Persentase cost containment 3% 1%
Sesudah revisiPersentase perbandingan antara pendapatan dan belanja
65% 70% 70% 70% 64% 82,67% 51,32% 81,79%
2018 2019
TARGET CAPAIAN
2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017
2Terwujudnya kemandirian Finansial
2.1
NoSASARAN
STRATEGISINDIKATOR KINERJA UTAMA
3.2
1Terwujudnya Peningkatan Pendapatan
1.1
3
Terwujudnya Peningkatan Kuantitas dan Kualitas SDM Secara Merata
3.1
24
Tabel 2.7. Kinerja Layanan tahun 2015 - 2019
Taret Capaian Target Capaian Target Capaian Target Capaian
1 Layanan 35 25,25 35 32 35 28 35 22,00a. Pertumbuhan Produktivitas 18 12 18 16,50 18 15 18 7,751) Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 2 2 2 2,00 2 1,5 2 0,752) Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat
2 0,5 2 2,00 2 1,5 2 1,50
3) Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap 2 1 2 2,00 2 1,5 2 2,004) Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 2 2 2 1,75 2 1,5 2 0,505) Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 2 1,25 2 2,00 2 1,5 2 0,506) Pertumbuhan Operasi 2 1,5 2 2,00 2 1,5 2 0,007) Pertumbuhan Rehab Medik 2 0,5 2 1,75 2 2 2 0,508) Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran
2 1,25 2 2,00 2 2 2 0,00
9) Pertumbuhan Penelitian Yang Dipublikasikan 2 2 2 1,00 2 2 2 2,00b. Efektivitas Pelayanan 14 11 14 13,00 14 11,5 14 12,001) Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam Selesai Pelayanan
2 1,5 2 2,00 2 2 2 2,00
2) Pengembalian Rekam Medik 2 1,5 2 2,00 2 2 2 2,003) Angka Pembatalan Operasi 2 2 2 2,00 2 0,5 2 0,504) Angka Kegagalan Hasil Radiologi 2 0,5 2 1,00 2 1,5 2 2,005) Penulisan Resep Sesuai Formularium 2 1,5 2 2,00 2 2 2 2,006) Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 2 2 2 2,00 2 2 2 1,507) Bed Occupancy Rate (BOR) 2 2 2 2,00 2 1,5 2 2,00c. Pertumbuhan Pembelajaran 3 2,25 3 2,50 3 1,5 3 2,251) Rata-rata Jam Pelatihan/Karyawan 1 0,75 1 1,00 1 0,75 1 0,502) Persentase Dokter Pendidik Klinis Yang Mendapat TOT
1 1 1 1,00 1 0,25 1 0,75
3) Program Reward and Punishment 1 0,5 1 0,50 1 0,5 1 1,00
2 Mutu dan Manfaat kepada Masyarakat 35 30,6 35 33 35 30,5 35 31,8a. Mutu Pelayanan 14 10,5 14 12,00 14 9,5 14 121) Emergency Response Time Rate 2 2 2 2,00 2 2 2 2,002) Waktu Tunggu Rawat Jalan 2 1,5 2 1,50 2 1,5 2 1,503) Length of Stay (LOS) 2 2 2 2,00 2 2 2 2,004) Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi 2 0,5 2 1,50 2 0,5 2 1,005) Waktu Tunggu Sebelum Operasi 2 0,5 2 2,00 2 2 2 2,006) Waktu Tunggu Hasil Laboratorium 2 2 2 2,00 2 1 2 2,007) Waktu Tunggu Hasil Radiologi 2 2 2 1,00 2 0,5 2 1,50b. Mutu Klinik 12 12 12 12,00 12 12 12 111) Angka Kematian di Gawat Darurat 2 2 2 2,00 2 2 2 2,002) Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 jam 2 2 2 2,00 2 2 2 1,003) Post Operative Death Rate 2 2 2 2,00 2 2 2 2,004) Angka Infeksi Nosokomial 4 4 4 4,00 4 4 4 4,005) Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit 2 2 2 2,00 2 2 2 2,00c. Kepedulian Kepada Masyarakat 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
1) Pembinaan Kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan Lain
1 1 1 1,00 1 1 1 1,00
2) Penyuluhan Kesehatan 1 1 1 1,00 1 1 1 1,00
3) Rasio Tempat Tidur Kelas III 2 2 2 2,00 2 2 2 2,00d. Kepuasan Pelanggan 2 1,7 2 2,00 2 2 2 2,001) Penanganan Pengaduan/Komplain 1 1 1 1,00 1 1 1 1,002) Kepuasan Pelanggan 1 0,7 1 1,00 1 1 1 1,00e. Kepedulian Terhadap Lingkungan 3 2,4 3 3,00 3 3 3 2,801) Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit Berseri)
2 2 2 2,00 2 2 2 2,00
2) Proper Lingkungan 1 0,4 1 1,00 1 1 1 0,8070 55,85 70 65,00 70 58,5 70 53,80
2017 2018 2019
Jumlah Skor Aspek Pelayanan (1+2)
No. Subaspek / Indikator2015
25
AREA/ JUDUL INDIKATOR
AREA KLINIS1 Kepatuhan terhadap Clinical Pathway 0.022 2.022 Kepatuhan Standar Prosentase Kejadian Pasien Jatuh 0.022 2.23 terhadap Pelayanan Penerapan Keselamatan Operasi 0.022 2.2
4 Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional (Fornas) 0.022 2.15
5 Tidak adanya kejadian operasi salah sisi 0.022 2.26 Dekubitus 0.022 2.027 Pengendalian Infeksi Infeksi Saluran Kencing (ISK) 0.022 2.28 di Rumah Sakit Infeksi Daerah Operasi (IDO) 0.022 2.29 Ventilator Associated Pneumonia (VAP) 0.020 1.83
10 Phlebitis 0.022 2.211 Nett Death Rate (NDR) 0.022 2.212 Capaian Kematian Pasien di IGD 0.022 2.213 Indikator Medik Angka Kematian Ibu 0.022 1.7
14 Kejadian Nyaris Cidera Peresepan Obat (Medication Error) 0.022 1.79
15 Waktu Lapor Hasil Test Kritis Radiologi 0.022 -
16 Waktu Lapor Hasil Test Kritis Laboratorium 0.022 0.05
0.35 29.16
AREA MANAJERIAL
17 Utilisasi Bed Occupancy Rate (BOR) 0.022 2.1118 Kepuasan Pelanggan (KP) 0.022 1.65
19 Kecepatan Respon Terhadap Komplain (KRK) 0.022 2.2
20 Emergency Response Time 2 (ERT) 0.022 1.5621 Waktu Tunggu Rawat Jalan (WTRJ) 0.022 1.3822 Ketepatan Waktu Waktu Tunggu Operasi Elektif (WTE) 0.022 1.47
23 Pelayanan Waktu Tunggu Pelayanan Radiologi (WTPR) 0.022 0
24 Waktu Tunggu Pelayanan Laboratorium (WTPL) 0.022 -
25 Waktu Tunggu Pelayanan Resep Obat Jadi (WTOJ) 0.022 1.83
26 Pengembalian Rekam Medik Lengkap dalam 1x 24 jam (PRM) 0.022 2.2
27 SDM % staf di area kritis yang mendapat pelatihan 20 jam/ orang per tahun 0.022 2.2
28 % Tingkat kehandalan Sarpras 0.020 1.529 Tingkat Penilaian Proper 0.022 2.230 IT Level IT yang terintegrasi 0.022 0.8831 Pendidikan % Penelitian yang dipublikasikan 0.022 2.2
32 (Khusus RS Pendidikan) Rasio Dosen dengan Mahasiswa Kedokteran 0.022 0.18
0.35 23.56
52.72
PENCAPAIAN 2016
Jumlah Indikator Pelayanan
NO.KATEGORI
INDIKATORTARGET
Kepuasan Pelanggan
Sarana- Prasarana
26
Tabel 2.8. Jenis Layanan tahun 2015 - 2019
No Jenis Pelayanan Satuan 2015 2016 2017 2018 2019
1 Rawat Jalan Kunjungan 274.912 232.321 293.847 293.549 255.725
2 Rawat Darurat Pengunjung 23.286 22.853 24.611 25,642 26.357
3 Rawat Inap Pengunjung 22.414 36.303 23.368 23.402 22.329
4Instalasi Bedah Pusat
Tindakan 6.488 6.528 6,165 6.156 4.709
5Instalasi Kardiovasculer
Pengunjung 24.983 25.945 31.848 27.888 18.475
6 Hemodialisa Tindakan 14.808 14.382 15,225 17.305 19.386
7 Radiologi Tindakan 58.754 5.746 56.052 57.825 47.134
8Instalasi Diagnostik Terpadu
Tindakan 15.662 14.362 13.612 16.592 12.034
9Instalasi Patologi Klinik
Tindakan 815.110 816.592 76.223 824.721 641.820
10Instalasi Patologi Anatomi
Tindakan 7.886 7.669 7.281 7.301 6.422
11 Instalasi Farmasi Resep 1787490 1.631.456 1.646.335 1.618.012 1.313.103
12Instalasi Rehabilitasi Medik
Tindakan 55.878 45.128 36.652 42.838 35.851
13Instalasi Mikrobiologi Klinik
Tindakan 41.278 41.816 39.277 36.717 31.537
14 Instalasi Bank Darah Tindakan 9.682 9.658 9.705 10.212 8.758
0,0020,0040,0060,0080,00
100,00120,00140,00160,00180,00
B OR (%)
A L OS
(Hari)
B TO
(Kali)
T O I(Hari
)
N D R
(‰)
G D R
(‰)
Tahun 2015 79,93 4,58 63,01 1,16 16,75 159,76
Tahun 2016 72,67 8,27 44,33 2,13 8,61 84,74
Tahun 2017 74,64 8,49 31,60 2,93 16,68 154,57
Tahun 2018 80,15 8,05 54,98 1,32 14,70 86,47
Tahun 2019 79,72 7,08 27,97 2,65 44,92 164,87
Capa
ian In
dikat
or
Kinerja Layanan Rawat Inap 2015 s.d. tahun 2019
Grafik 2.2. Instalasi Rawat Inap tahun 2015 s.d. tahun 2019
27
Grafik 2.3. Pengunjung dan Kunjungan Layanan Onkologi Terpadu Tahun 2015 s.d. Tahun 2019
Grafik 2.4. Pelayanan Kemoterapi Pada Onkologi Terpadu
tahun 2015 s.d. tahun 2019
5011 5509 6217 5805 5145
31748
44732 45993
38835 39060
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
2015 2016 2017 2018 2019
PENGUNJUNG DAN KUNJUNGAN LAYANAN ONKOLOGI TERPADUTAHUN 2015-2019 RSUP H. ADAM MALIK
Pengunjung Instalasi Rawat Inap Kunjungan Instalasi Rawat Jalan
7422
6610
3785
4945 48006857
7085
5931
67576191
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
2 0 1 5 2 0 1 6 2 0 1 7 2 0 1 8 2 0 1 9
PELAY ANAN KEM OTERAPI PADA ONKOLOGI TERPADU TAHUN 2015-2019 RSUP H ADAM M AL IK
Instalasi Rawat Jalan Instalasi Rawat Inap
28
Grafik 2.5. Pelayanan Paliatif Pada Onkologi Terpadu tahun 2015 -2019
140
632
178144
86
0
100
200
300
400
500
600
700
2 0 1 5 2 0 1 6 2 0 1 7 2 0 1 8 2 0 1 9
PELAYANAN PA LIAT IF PA DA ONKO LOG I TE RPADU TAHUN 201 5- 20 19 RSUP H ADAM MALIK
Mendapat layanan Paliatif (Orang)
29
Grafik 2.6. Dokter Spesialis Onkologi
RSUP. H. Adam Malik melakukan pelayanan one day care Khemoterapi dengan
kapasitas 14 kursi dewasa dan 4 kursi anak-anak.
Oleh karena RSUP. H. Adam Malik mempunyai 24 orang tenaga dokter Sub Spesialistik
yang berkompeten melayani pelayanan Onkologi (dilihat daridatadiatas dengan jenis sub
spesialistik yang melayani pasien onkologi) dari 24 orang dokter dengan subspesialistik
tersebut 79%nya adalah pegawai Dikti, milik Fakultas Kedokteran Sumatera Utara. Hanya 21 %
yang milik Kementerian Kesehatan.
RSUP. H. Adam Malik memiliki
71 orang tenaga perawat dan bidan
yang berkompeten dalam melayani
pasien Onkologi, terdiri dari 63 perawat
yang bertugas pada beberapa rawat
inap seperti yang terlihat pada grafik,
dan 8 bidan yang bertugas pada Rawat
Inap Obgyn
Grafik 2.7. Perawat Onkologi
0
2
4
6
Jum
lah
dokt
er
Jenis Sub Spesialistik
Dokter Spesialis Onkologi RSUP. H. Adam Malik
0
5
10
15
20
KEMENKES DIKTI
Dokter Spesialis Onkologi
Dokter Spesialis Onkologi
26
19
9 8
4 5
0
5
10
15
20
25
30
DAFTAR PERAWAT ONKOLOGI
30
0
10
20
30
40
50
60
70
80
B O R(%)
A L O S(Hari)
B T O(Kali)
T O I(Hari)
N D R (‰)
G D R (‰)
Tahun 2015 79,26 6,81 62,76 1,21 4,60 53,12Tahun 2016 55,67 6,63 42,62 3,81 2,25 56,25Tahun 2017 60,89 7,01 46,69 3,06 3,76 41,10Tahun 2018 50,80 5,69 37,55 4,78 8,56 58,02Tahun 2019 52,99 4,93 41,87 4,10 2,51 51,54
Capa
ian In
dikat
or
Kinerja Layanan Pusat Jantung terpadu tahun 2015 s.d. tahun 2019
Tahun 2015
Tahun 2016
Tahun 2017
Tahun 2018
Tahun 2019
Grafik 2.8 Kinerja Layanan Pusat Jantung Terpadu tahun 2015 – 2019
Grafik 2.9 Pengunjung dan Kunjungan Layanan Pusat Jantung Terpadu tahun 2015 -2019
2558 2553 3172 2705 2712
24983 25945
31848
27888
18475
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
2015 2016 2017 2018 2019
KUNJUNGAN DAN PENGUNJUNG PUSAT JANTUNG TERPADU TAHUN 2015-2019 RSUP H. ADAM MALIK
Pengunjung Instalasi Rawat Inap Kunjungan Instalasi Rawat Jalan
31
Grafik 2.10 Tindakan di Layanan Pusat Jantung Terpadu
tahun 2015 s.d. tahun 2019
RSUP. H. Adam Malik
memiliki tenaga perawat yang
berkompeten dalam memberikan
pelayanan jantung terpadu yang
terdiri dari 94 orang perawat yang
bertugas pada beberapa unit di
gedung Pusat Jantung Terpadu
seperti yang terlihat pada grafik.
Grafik 11. Perawat Pusat Jantung
Terpadu
1274 1225
14341309
1741
103 130 182 201 189
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2015 2016 2017 2018 2019
TINDAKAN DI LAYANAN PUSAT JANTUNG TERPADU TAHUN 2015-2019 RSUP H. ADAM MALIK
Kateterisasi (Cath Lab) Bedah Jantung
11 11
17
1113
15 16
02468
1012141618
DAFTAR PERAWAT PUS AT JANT UNG T ERPADU
32
b) Kinerja Aspek Keuangan Penerimaan Tahun 2015 sampai dengan tahun 2019 cenderung berubah-ubah setiap
tahun.
Tabel 2.9. Penerimaan RS dari tahun 2015 - 2019
PENERIMAAN 2015 2016 2017 2018 2019
Penerimaan dari pelayanan 424,885,787,207 369,164,561,615 428,175,491,476 396,373,671,900 447.224.559.858
Penerimaan dari APBN 146,775,118,000 265,101,884,000 170,175,654,000 154,286,245,000 281.149.308,000
Proporsi Subsidi 26% 42% 28% 28% 38,6%
Total Penerimaan 571,660,905,207 634,266,445,615 598,351,145,476 550,659,916,000 728.373.867.858
Grafik 2.12. Penerimaan RS dari tahun 2015 – 2019
Dari penerimaan di atas, alokasi penggunaannya dapat dilihat sebagai berikut: Tabel 2.10. Alokasi Belanja RS dari tahun 2015 – 2019
2015 2016 2017 2018 2019I REALISASI ANGGARANA BLU 394,898,249,000 550,608,068,000 594,327,998,000 485,250,000,000 418,944,892,064 1 BELANJA PEGAWAI BLU 129,776,391,000 234,282,938,000 235,627,853,000 186,495,000,000 159,910,395,072 2 BELANJA BARANG BLU 241,755,403,000 277,399,788,000 298,229,339,000 242,571,306,000 245,270,222,865 3 BELANJA MODAL BLU 23,366,455,000 38,925,342,000 60,470,806,000 56,183,694,000 13,764,274,127
B RM 146,775,118,000 265,101,884,000 183,781,069,000 154,386,245,000 268,525,061,691 1 BELANJA PEGAWAI 94,593,307,000 108,917,625,000 107,111,255,000 106,173,394,000 107,694,552,340 2 BELANJA BARANG 52,181,811,000 52,181,811,000 45,078,754,000 30,207,851,000 120,136,368,158 3 BELANJA MODAL 104,002,448,000 31,591,060,000 18,005,000,000 40,694,141,193
NO URAIAN TAHUN
Komponen Belanja Barang memiliki proporsi yang relative tetap, peningkatan terjadi pada
Belanja Barang di komponen operasional. Kondisi ini perlu diperhatikan agar tidak terjadi
peningkatan biaya yang lebih besar dibandingkan peningkatan pendapatan. Komponen yang
sangat berfluktuasi adalah komponen belanja modal, dimana sangat bevariasi tergantung dari
0
100.000.000.000
200.000.000.000
300.000.000.000
400.000.000.000
500.000.000.000
2015 2016 2017 2018 2019
Penerimaan dari Pelayanan
Penerimaan dari APBN
33
keputusan anggaran di parlemen. Menyimpulkan analisa keuangan yang ada, grafik berikut
menggambarkan perbandingan pertumbuhan pendapatan dengan biaya:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2015 2016 2017 2018 2019
Belanja
Penerimaan dari Layanan
Grafik 2.13. Perbandingan Penerimaan Layanan dengan Belanja
Dari grafik di atas (tahun 2015 - 2019) dapat dilihat bahwa laju pertumbuhan biaya
operasional lebih tinggi dari laju pertumbuhan penerimaan pelayanan, hal ini menunjukkan
bahwa tanpa subsidi yang kuat dari pemerintah, RSUP H. Adam Malik tidak mampu melayani
dengan baik.
Tahun 2014 dimulainya Sistem Jaminan Kesehatan Nasional oleh BPJS dan sampai
dengan tahun 2015 pengaturan sistem rujukan dibenahi dan masih maksimal sehingga RSUP.
H. Adam Malik saat itu menjadi puskesmas raksasa, tahun 2016 baru sistem rujukan semakin
baik hal ini mengakibatkan penurunan signifikan penerimaan dari layanan RSUP. H. Adam
Malik.
Hal ini disebabkan karena kebanyakan pasien yang ditangani adalah pasien kelas 2 ke
bawah yang memiliki daya beli terbatas. Setelah lima tahun diberlakukannya sistem Jaminan
Kesehatan Nasional oleh BPJS, adanya peningkatan penerimaan yang cukup signifikan
dibandingkan tahun sebelumnya. Ini disebabkan pembayaran dengan system INA CBG’S ,
dimana semua biaya pengobatan pasien dibayar dengan system paket mulai dari menerima
layanan awal sampai dengan keluar dari Rumah Sakit dan tarif yang digunakan juga naik.
Kinerja keuangan RSUP H.Adam Malik juga dapat dilihat dari capaian Rasio
Keuangannya, yaitu :
Tabel 2.11. Capaian Indikator Keuangan dari tahun 2015 - 2019
34
Bobot Skor Bobot Skor Bobot Skor Bobot Skor Bobot Skor1 Rasio Keuangan 19 19 12 19 19 19 11,40 19 8,25 19 6,75
a. Rasio Kas (Cash Ratio)
2,25 2 1 2 2 2 0,25 2,25 0,5 2,25 0,50
b. Rasio Lancar (Current Ratio)
2,75 2,5 0,5 2,5 2,5 2,5 0,50 2,75 0,5 2,75 0,50
c. Periode Penagihan Piutang (Collection Period)
2,25 2 2 2 2 2 1,00 2,25 0,75 2,25 0,75
d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover)
2,25 2 2 2 2 2 2,00 2,25 2,25 2,25 2,25
e. Imbalan atas Aset Tetap (Return on Fixed Asset)
2,25 2 0 2 2 2 1,40 2,25 0 2,25 0,00
f. Imbalan Ekuitas (Return on Equity)
2,25 2 0 2 2 2 2,00 2,25 0 2,25 0,00
g. Perputaran Persediaan (Inventory Turnover)
2,25 2 2 2 2 2 1,25 2,25 1,75 2,25 0,00
h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
2,75 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,50 2,75 2,5 2,75 2,75
i. Rasio Subsidi Biaya Pasien
2 2 2 2 2 0,50
2Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU
11 11 10,5 11 11 11 11,00 11 10,66 11 10,56
a. Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Definitif
2 2 2 2 2 2 2,00 2 2 2 2,00
b. Laporan Keuangan Berdasarkan Standar Akuntansi Keuangan
2 2 1,95 2 2 2 2,00 2 1,66 2 1,66
c. Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja BLU
2 2 2 2 2 2 2,00 2 2 2 2,00
d. Tarif Layanan 1 1 0,75 1 1 1 1,00 1 1 1 1,00e. Sistem Akuntansi 1 1 0,8 1 1 1 1,00 1 1 1 1,00f. Persetujuan Rekening 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,40g. SOP Pengelolaan Kas 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50h. SOP Pengelolaan Piutang
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50
i. SOP Pengelolaan Utang
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50
j. SOP Pengadaan Barang dan Jasa
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50
k. SOP Pengelolaan Barang Inventaris
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50
30 30 22,5 30 30 22,40 30 18,91 30 17,31
2019
Jumlah Skor Aspek Keuangan (1+2)
2016No. Sub aspek / Indikator Target
2015 2017 2018
35
2015 2016 2017 2018 2019
Target 19 19 19 19 19
Rasio Keuangan 12 19 11,4 8,25 6,75
0
5
10
15
20
Bobo
t
Capaian Rasio Keuangan
Grafik 2.14. Capaian Rasio Keuangan 2015 - 2019
2015 2016 2017 2018 2019
Target 11 11 11 11 11
Rasio Kepatuhan Pengelolaan Keuangan
BLU10,5 11 11 10,66 10,56
10,210,310,410,510,610,710,810,9
1111,1
Bobo
t
Capaian Rasio Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU
Grafik 2.15. Capaian Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU 2015 - 2019
Laporan Auditor Independen terhadap Laporan Keuangan RSUP H.Adam Malik tahun 2015
sampai dengan tahun 2019 telah Wajar tanpa Pengecualian (WTP).
36
Tabel 2.12. Capaian Indikator Kinerja Utama atau KPI Perspektif Finansial tahun 2015 - 2019
2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019D Perspektif Financial
Sebelum revisi 1.1 Persentase kenaikan revenue Dirkeu 9% 19% 8% 9% -10% -13% 16%
Sesudah revisiPersentase kenaikan pendapatan
15% 10% -7.43% 12.83%
Sebelum revisi 2.1 Persentase cost containment Dirkeu 3% 1%
Sesudah revisiPersentase perbandingan antara pendapatan dan belanja
65% 70% 70% 70% 64% 82.67% 51.32% 84%
NoSASARAN
STRATEGIS
Terwujudnya kemandirian Finansial
2
Terwujudnya Peningkatan Pendapatan
1
INDIKATOR KINERJA UTAMA PICTARGET CAPAIAN
Dari data diatas dapat dilihat bahwa dalam lima tahun ini pendapatan RSUP. H. Adam Malik belum mencapai target. Demikian juga perbandingan antara pendapatan dan belanja tidak mencapai tarrget yang ditetapkan, dimana kebutuhan operasional lebih tinggi dari pendapatan yang diterima oleh rumah sakit.
c) Kinerja Aspek SDM Tabel 2.13. Kinerja Layanan Diklat PPDS tahun 2015 - 2019
No SMF PPDS P3D
2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019
1 Ilmu Penyakit Dalam 156 138 107 118 73 108 45 41 39 39 2 Ilmu Kesehatan Anak 154 133 133 116 82 55 45 31 42 42
3 Obstetri dan Ginekology 88 78 70 74 59 66 39 40 63 63 4 Ilmu Bedah 73 43 47 42 43 86 43 46 64 64
5 Anastesilogi dan Terapi Intensif 63 42 38 60 71 28 42 42 49 49
6 Kardiologi dan Kedokteran Vaskular 51 57 50 60 53 32 45 39 32 32
7 Pulmonologi dan Kedokteran Respirasi 54 55 66 72 48 27 42 38 30 30
8 Neurologi 47 39 53 51 31 46 40 37 37
9 Ilmu Kesehatan THT – KL 60 64 50 44 35 35 41 43 57 57
10 Bedah Orthopaedi dan Traumatologi 22 42 26 33 29 34 42 46 51 51
11 Bedah Saraf 27 39 22 18 15 18 39 43 43 43
12 Ilmu Kesehatan Kulit & Kelamin 60 53 50 50 42 35 43 37 25 25 13 Ilmu Kedokteran Jiwa 43 37 68 68 12 11 14 16 7 7
14 Patologi Anatomi 18 22 34 41 40 - - 15 Patologi Klinik 91 79 76 77 46 - -
16 Radiologi 1 43 4 12 26 43 36 21 21 17 Ilmu Forensik dan Medikolegal 9 41 1 15 21 27 41 42 54 54
18 Divisi Bedah Urologi 15 20 20 13 - - 19 Ilmu Kesehatan Mata 34 33 33 31 40 41 20 Ilmu Kesehatan Gigi dan Mulut 42 18 38 40
Tabel 2.14. Rincian Layanan Diklat tahun 2015 – 2019
37
Tabel 2.15 Jumlah Penelitian yang di Publis tahun 2017 – 2019
Tahun Penelitian yang dipublis
2017 8
2018 16
2019 12
No JENIS PENDIDIKAN 2015 2016 2017 2018 2019
1 D3 Keperawatan 1509 2090 989 9 5502 D3 Kebidanan 711 671 515 725 1693 S1 Keperawatan 2244 2119 1656 356 4594 Profesi Ners 0 488 1053 71 4365 S2 Keperawatan 77 75 34 924 136 D3 Radiologi 139 165 179 1129 1507 D3 Rekam Medis 0 111 164 56 408 D3 Analis Kesehatan 338 327 629 143 1959 D3 Gizi 36 34 32 88 1010 D3 Farmasi 94 325 96 285 011 S1 Farmasi 173 62 99 12 7712 D3 Fisioterapi 0 87 116 166 2313 PKL 58 54 67 3914 UAP 106 16 11 015 Long Play 148 181 49 016 S1 Kes Masyarakat 14 38 017 D3 Tenik Elektro Medis 13 18 10
Jumlah 5321 6597 4702 9986 2171
38
Tabel 2.16 SDM melanjutkan Pendidikan tahun 2015 – 2019
2015 2016 2017 2018 2019Sp1 Mikrobiologi 1 1Sp1 Patologi Klinik 1 4 1Sp1 Fertility Endokrinologi Reproduksi 1S3 Ilmu Kedokteran FK 1 1 5Sp. Geriatri 2Konsultan Anestesi Obstetri 1Konsultan Ginjal Hipertensi 1Konsultan Onkologi Ginekologi 2Sp. Anak 2Sp. Penyakit Dalam Psikosomatik 1Sp. Penyakit Dalam 1Sp. Obgyn 1S2 Kedokteran 1
S2 Keperawatan 3 3S1 Keperawatan 58 37 29 24S1 Keperawatan dan profesi Ners 3 14 38Profesi Ners 3 10 4S2 Keperawatan Medikal Bedah 1D3 Keperawatan 26 27D4 Keperawatan 3D3 Kebidanan 1 2D4 Kebidanan 2 5D3 Rawat Gigi 3 3
Non MedisS2 Tekhnologi&Kejuruan Bidang Chief Information Officier 1
S2 Ilmu Komunikasi 1S2 Fisiologi Olahraga 1S2 Manajemen RS Ilmu Kesehatan Masyarakat
1
S2 Kesehatan Masyarakat 3 2 3 1 1S1 Terapan Teknik Radiologi 1 1S1 Fisioterapi 1 1 2S1 Fisika Medis 1S1 Kesehatan Masyarakat 1S1 Kesehatan Masyarakat jurusan Gizi 11S1 Farmasi 2 4S1 Administrasi RS (Rekam Medis) 4S1 Teknik Elektro 4 4S1 Biologi 1D4 Okupasi Terapi 1 1D4 Rekam Medik 2D4 Gizi 1D3 Rekam Medik 1D3 Farmasi 37 33D3 Teknologi Laboratorium 3D3 Analis Kesehatan 17 15
Tugas Belajar / Izin Belajar / RPL
Medis
Keperawatan
39
2015 2016 2017 2018 2019S2 Manajemen 1 1 2S2 Akuntansi 1 1S2 Komunikasi dan Informasi 1S1 Manajemen 1S1 Komputer 2 2 1S1 Ekonomi 1 1 1 1S1 Hukum 3 1S2 Psikologi 1S1 Sosial dan Sains 1D3 Rekam Medis 3D3 Analis 3D3 Gizi 2D4 Gizi 1
Tugas Belajar / Izin Belajar / RPL
Tabel 2.17. Kinerja Diklit tahun 2015 - 2019
2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019Pendidikan kelanjutan tenaga medis, keperawatan dan Non Medis RSUP. H. Adam Malik
persentase 70 70 70 70 70 116 77 78
Pelatihan SDM Internal :
- PNS, tenaga kontrak, Satpam, Petugas Taman, Petugas Parkir dan Cleaning Service
persentase 90 90 90 80 80 100 92 85 91 90
- Tenaga Medis, Keperawatan dan Non Medis
persentase 70 70 70 70 70 82,3 78 62 65 70
- SDM unit kerja daerah kritis persentase 80 80 80 85 85,6 85,6 80
- Pelatihan untuk pelaksanaan akreditasi
persentase 30 30 30 30 30 100 100 50 70
Pelatihan SDM Eksternal RS persentase 80 80 80 80 100 88 100 80
Indikator satuanTarget Capaian
40
d) Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana
Tabel 2.18. Kondisi Alat Medik, keadaan 30 September 2019
No Nama Alat JumlahKondisi
Baik
Kondisi Rusak Ringan
Kondisi Rusak Berat
1 Cathlab 3 2 - 12 CT-Scan 3 3 - - 3 Rongent 5 1 1 34 LINAC 1 1 - - 5 MRI 1 1 - - 6 Gamma Camera 1 1 - - 7 USG 5 5 - -
Tabel 2.19. Kondisi Alat Non Medik, keadaan 30 September 2019
rusak parah
rusak sedan
rusak ringan
baik
1 Genset (6 unit) :- Genset 1 1 Mati/Tidak dapat digunakan- Genset 4 Hidup/Digunakan
2 Boiler (2 unit) :- Boiler 1 Mati/Tidak dapat digunakan- Boiler 1 Hidup/Digunakan
3 CSSD :3.1 Autoclave (5 unit) :
- Autoclave 1 Mati/Tidak dapat digunakan- Autoclave 2 Hidup/Digunakan- Autoclave 1 Mati/tidak ada sparepart- Autoclave 1 Hidup/Digunakan
3.2 Washer (5 unit)- Washer 4 Hidup/Digunakan- Washer 1 Tidak dapat digunakan
karena belum ada filter
3.3 Sterilisator, Sealing, Cutting 5 Hidup/Digunakan4 Gizi (42 unit)
- peralatan gizi 19 Mati- peralatan gizi 23 Hidup/Digunakan
5 IPAL- IPAL (11 item) 11 Hidup/Digunakan- IPAL 2 2 11 Hidup/Digunakan
6 Incenerator 1 Tidak digunakan7 Lift (19 unit) :
- Lift Umum 4 Tidak digunakan- Lift Umum 5 5 Hidup/Digunakan- Lift Pasien 1 2 Hidup/Digunakan- Lift Barang 1 1 Hidup/Digunakan
8 Loundry- Peralatan Loundry 5 Mati- Peralatan Loundry 3 Tidak Digunakan- Peralatan Loundry 8 Hidup/Digunakan
No Nama Alatkondisi
Keterangan
41
2.3 Tantangan Strategis 1. Regulasi pelayanan JKN yang selalu berubah 2. Kondisi keuangan Rumah Sakit yang tidak sehat. 3. Kunjungan pasien non BPJS ke rumah sakit masih rendah. 4. Komitmen SDM masih rendah. 5. Pemanfaatan alat kesehatan dan fasilitas belum optimal. 6. Sistem informasi rumah sakit yang belum mandiri. 7. Sistem monitoring, evaluasi dan perbaikan berkelanjutan belum optimal. 8. Adanya peningkatan jenis layanan yang sama di rumah sakit pesaing. 9. Implementasi integrasi pelayanan rumah sakit dan pendidikan dokter belum
optimal. 10. Pemasaran layanan rumah sakit belum terlaksana.
2.4 Benchmarking
Dalam rangka menuju Standarisasi Internasional, maka Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam
Malik perlu untuk melakukan benchmarking kepada lembaga yang memiliki standarisasi. dan
yang menjadi Benchmarking RSUP H.Adam Malik adalah :
RSUP.Dr. KARIADI Rumah Sakit Rujukan Nasional.
42
2.5 Analisa SWOT
Tabel 2.20. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman di RSUP. Adam Malik
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN
1. Dukungan dari Kementerian Kesehatan 1. Regulasi BPJS sering berubah 2. Dukungan dari Pemerintah Daerah 2. Banyak bermunculan Rumah Sakit
dengan berbagai bentuk tawaran yang menarik
3. Kerjasama dengan institusi pendidi kan 3. Sistem Globalisasi (MEA) 4. Kerjasama dengan rs jejaring 4. Persepsi negative dari masyarakat
sebagai rumah sakit tempat pendidikan 5. Kerjasama dengan mitra (Bank,
Perusahaan BUMN, dll) 5. Akses menuju rumah sakit bagi
masyarakat belum terbuka untuk semua arah
6. Kepercayaan masyarakat kepada RS masih ada
7. Pangsa pasar jelas (BPJS, Umum, Asuransi lain non BPJS)
8. Pasien rujukan dengan kasus penyakit yang beragam
9. Jumlah penduduk dan tingkat kesejahteraan masyarakat
10. Tuntutan masyarakat terhadap layanan sub spesialis
11. Adanya aplikasi Sistem rujukan terintegrasi (Sisrute)
12. Era digitalisasi rumah sakit 13. Universal Health Coverage Era
Pelayanan JKN
43
Tabel 2.21 Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan di RSUP. Adam Malik
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
1. Rumah sakit kelas A sebagai rumah sakit vertikal dan rujukan nasional berstatus BLU
1. Komitmen SDM dalam pelayanan masih kurang
2. Sebagai rumah sakit pendidikan utama FK USU
2. Pendapatan BLU belum optimal
3. Memiliki jenis pelayanan spesialis & sub spesialis yang lengkap
3. Sarana dan prasarana belum mutakhir
4. Memiliki jumlah SDM yang cukup 4. Proses pemeliharaan sarana dan prasarana belum tepat sasaran
5. RS telah terakreditasi JCI 5. Integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian belum sinergi
6. Memiliki unggulan pelayanan jantung terpadu dan pelayanan onkologi
6. Belum memiliki sistem IT yang terintegrasi dan mandiri
7. Memiliki asset untuk menunjang pelayanan unggulan
7. Sistem marketing dan promosi belum ada
8. Sistem Reward dan punishment belum maksimal
44
2.6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis
Posisi RSUP. H. Adam Malik berada pada kuadran II (Rekonsiliasi dan Konsolidasi)
artinya melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi, penyempurnaan, penataan
kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen, proses bisnis, dan kemampuan
personilnya serta memantapkan tingkat layanan.
RSUP H Adam Malik memfokuskan arah pengembangannya dimasa mendatang untuk
menjaga kestabilan organisasi dan penguatan mutu kelembagaan (stability).
45
BOBOT ANALISA SWOT Tabel 2.22. Opputunities (Peluang)
0-25 26-50 51-75 76-100
1 Dukungan dari Kementerian Kesehatan 0,08 85 6
2Dukungan dari Pemerintah Daerah (fasil itas jalan, pembuatan drainage, trans medan)
0,07 79 5,6
3 Kerjasama dengan institusi pendidikan 0,07 76 5,2
4 Kerjasama dengan rs jejaring 0,07 76 5,3
5 Kerjasama dengan mitra (Bank, Perusahaan BUMN, dll ) 0,07 77 5,2
6 Kepercayaan masyarakat kepada RS masih ada 0,14 78 11,1
7 Pangsa pasar jelas (BPJS, Umum, Asuransi lain non BPJS) 0,07 82 6,1
8 Pasien rujukan dengan kasus penyakit yang beragam 0,07 82 6,0
9 Jumlah penduduk dan tingkat kesejahteraan masyarakat 0,07 76 5,1
10 Tuntutan masyarakat terhadap layanan sub spesial is 0,08 83 6,3
11 Adanya aplikasi Sistem rujukan terintegrasi (Sisrute) 0,07 77 5,6
12 Era digital isasi rumah sakit 0,07 77 5,5
13 Universal Health Era Pelayanan JKN 0,07 78 5,5
1,00 78,95
NO OPPORTUNITIES (PELUANG)Rating
SKOR (Bobot x Rating)
BOBOT
46
Tabel 2.23. Threats (Ancaman)
0-25 26-50 51-75 76-100
1 Regulasi BPJS sering berubah 0,18 79,571 14,0
2 Adanya persepsi masyarakat tentang lokasi RS yang kurang aman 0,17 74,31 12,3
3 Banyak bermunculan Rumah Sakit dengan berbagai bentuk tawaran yang menarik 0,17 75,714 12,9
4 Sistem Global isasi (MEA) 0,17 74,84 12,6
5 Persepsi negative dari masyarakat sebagai rumah sakit tempat pendidikan 0,16 74,23 12,0
6 Akses menuju rumah sakit bagi masyarakat belum terbuka untuk semua arah 0,16 74,63 11,9
1,00 75,6
BOBOTNO THREATS (ANCAMAN)Rating
SKOR (Bobot x Rating)
Tabel 2.24. Strength (Kekuatan)
0-25 26-50 51-75 76-100
1Rumah sakit kelas A sebagai rumah sakit vertikal dan rujukan nasional berstatus BLU 0,18 86
15,3
2 Sebagai rumah sakit pendidikan utama FK USU 0,1574
11,3
3 Memiliki jenis pelayanan spesialis & sub spesial is yang lengkap 0,1783
14,2
4 Memiliki jumlah SDM yang cukup 0,1680
13,1
5 RS telah terakreditasi JCI 0,1785
14,5
6 Memiliki unggulan pelayanan jantung terpadu dan pelayanan onkologi 0,1682
13,5
1,00 81,9
NO STRENGTH (KEKUATAN)Rating
SKOR (Bobot x Rating)
BOBOT
Tabel 2.25. Weaknessess (Keemahan)
47
0-25 26-50 51-75 76-100
1 Komitmen SDM dalam pelayanan masih kurang0,13 87,50
11,5
2 Pendapatan BLU belum optimal 0,1389,67
11,6
3 Sarana dan prasarana belum mutakhir 0,1286,44
10,4
4 Proses pemeliharaan sarana dan prasarana belum tepat sasaran 0,1388,76
11,2
5 Integrasi pelayanan, pendidikan dan penel itian belum sinergi 0,1285,99
10,5
6 Belum memiliki sistem IT yang terintegrasi dan mandiri 0,1382,41
10,4
7 Sistem marketing dan promosi belum ada 0,1289,96
11,0
8 Sistem Reward dan punishment belum maksimal 0,1286,50
10,6
1,00 87,2
NO WEAKNESSESS (KELEMAHAN) Rating
SKOR (Bobot x Rating)
BOBOT
Berdasarkan langkah diatas dilakukan penempatan nilai didalam diagram Kartesius. Penentuan
nilai untuk masing-masing sumbu x dan y ditentukan sebagai berikut :
Kondisi ini menunjukkan posisi RSUP. H. Adam Malik berada di kuandran II, yang
mengindikasikan bahwa RSUP. H. Adam Malik mempunyai posisi bersaing dengan kondisi
kelemahan lebih menonjol daripada kekuatan RSUP. H. Adam Malik, namun mempunyai nilai
peluang usaha yang masih lebih tinggi dari ancamannya. Kondisi menggambarkan bahwa
RSUP. H. Adam malik masih mempunyai peluang usaha yang masih terbuka lebar. Total nilai
kelemahan yang lebih tinggi dari total nilai kekuatan dan total nilai peluang usaha yang lebih
tinggi daripada total nilai ancaman mengindikasikan bahwa RSUP. H. Adam Malik
direkomendasikan agar arah pengembangannya dimasa mendatang memfokuskan pada mutu
kelembagaan.
Nilai sumbu Y = 78,9 - 75,6 = 3,3
Nilai sumbu X = 81,9 - 87,2 = - 5,3
48
2.7 Analisa TOWS Sasaran strategis yang akan dilakukan RSUP. H. Adam Malik dalam periode 2020 -2024 dalam rangka merealisasikan visi yang tetapkan
antara lain :
Tabel 2.26. Analisa TOWS
1. Rumah sakit kelas A sebagai rumah sakit vertikal dan rujukan nasionalberstatus BLU
1.2.
Komitmen SDM dalam pelayanan masih kurangPendapatan BLU belum optimal
2. Sebagai rumah sakit pendidikan utama FK USU 3. Sarana dan prasarana belum mutakhir3. Memiliki jenis pelayanan spesialis & sub spesialis yang lengkap 4. Proses pemeliharaan sarana dan prasarana belum tepat sasaran4. Memiliki jumlah SDM yang cukup 5. Integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian belum sinergi5. RS telah terakreditasi JCI 6. Belum memiliki sistem IT yang terintegrasi dan mandiri6. Memiliki unggulan pelayanan jantung terpadu dan pelayanan onkologi 7.
8.Sistem marketing dan promosi belum adaPengelolaan layananan kepegawaian belum maksimal
1.2.
Dukungan dari Kementerian Kesehatan Dukungan dari Pemerintah Daerah (fasilitas jalan,pembuatan drainage, trans medan )
1.
2.
Mengembangkan layanan unggulan jantung terpadu dan layanan onkolo gi (TS.13)Membentuk Academic Health System (AHS) (TS.9)
1.2.3.
Meningkatkan komitmen SDM dengan evaluasi penilaian kinerjaMewujudkan keuangan yang sehat (TS.2)Melengkapi sarana prasarana layanan yang mutakhir
3.4.
Kerjasama dengan institusi pendidikan Kerjasama dengan rs jejaring
3.4.
Mewujudkan jejaring rumah sakit (TS.9)Meningkatkan kemitraan dengan stake holder eksternal (TS.10)
4. Melakukan pemeliharaan sarana dan prasarana dengan efisien dan efektif
5. Kerjasama dengan mitra (Bank, Perusahaan BUMN, dll) 5. Menambah inovasi produk layanan (TS.12) 5. Meningkatkan sinergitas antara pendidikan dan pelayanan6. Kepercayaan masyarakat kepada RS masih ada 6. Penguatan kompetensi SDM (TS.5) 6. Membangun IT mandiri (TS.7)7. Pangsa pasar jelas (BPJS, Umum, Asuransi lain non BPJS) 7. Membangun jaringan pemasaran rumah sakit (TS.10)8. Pasien rujukan dengan kasus penyakit yang beragam 8. Meningkatkan produktifitas aset SDM
9. Jumlah penduduk dan tingkat kesejahteraan masyarakat 9. Memanfaatkan aset untuk meningkatkan pendapatan (TS.6, TS.12)
10. Tuntutan masyarakat terhadap layanan sub spesialis 10. Meningkatkan Sistem Pengawasan Internal Pemerintah (SPIP)
11. Adanya aplikasi Sistem rujukan terintegrasi (Sisrute)
12. Era digitalisasi rumah sakit
13. Universal Health Coverage (Era Pelayanan JKN)
1.2.
3.
4,
Regulasi BPJS sering berubah Adanya persepsi masyarakat tentang lokasi RS yang kurangaman Banyak bermunculan Rumah Sakit dengan berbagai bentuktawaran yang menarik Sistem Globalisasi (MEA)
1.2.3.
4.
Mewujudkan daya saing rumah sakit (Tarif dan pelayanan) (TS.11)Mewujudkan dukungan dari pemerintah daerahMewujudkan penguatan pelayanan rujukan (Sisrute jejaring rumah sakit) (TS.9)Mempertahankan standar international dalam pelayanan (TS.8, TS.13)
1. Memanfaatkan teknologi informasi (akses informasi semakin cepat)(TS.7)
5. Persepsi negative dari masyarakat sebagai rumah sakittempat pendidikan
5. Mewujudkan peningkatan kehandalan peralatan dan fasilitas (TS.14)
6. Akses menuju rumah sakit bagi masyarakat belum terbukauntuk semua arah
THREATS (ANCAMAN) S -T STRATEGI W -T STRATEGI
STRENGTH (KEKUATAN) WEAKNESSESS (KELEMAHAN)
OPPORTUNITIES (PELUANG) S-O STRATEGI W-O STRATEGI
49
2.8 Analisa dan Mitigasi Resiko
Kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang
bersumber dari aspek keuangan dan non keuangan.
a. Identifikasi Risiko
Resiko yang dapat dialami oleh RSUP. H. Adam Malik dalam mewujudkan sasaran
strategis periode RSB tahun 2020-2024.
Tabel 2.27. Identifikasi Risiko NO
SASARAN STRATEGIS Risiko
A Perspektif Konsumen
1 Terwujudnya kepuasan konsumen
1. Pengelolaan BLU yang belum optimal 2. Kurangnya budaya kerja dalam menjaga mutu dan keselamatan
pasien 3. Keterbatasan sarana dan prasarana 4. Tingginya ekspektasi pegawai terkait kenyamanan bekerja,
promosi jabatan dan reward 5. Proses pendidikan dan pelayanan kurang terintegrasi 6. Kurangnya komunikasi dan koordinasi antar unit
B Perspektif Proses Bisnis Internal
1 Terwujudnya peningkatan kemitraan dengan stake holder eksternal
1. Belum lengkap tarif paket layanan umum rumah sakit 2. Tim marketing rumah sakit kurang aktif
2 Terwujudnya sistem jejaring dan sinergitas antara pelayanan, pendidikan serta penelitian rumah sakit
1. Dukungan Pemerintah Daerah belum maksimal dalam infrastruktur
2. Koordinasi dan harmonisasi yang kurang antara pendidikan dan pelayanan (masih ada dikotomi)
3. Integrasi antara RS dan FK belum efektif
3 Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan dan fasilitas
1. Tidak terlaksananya pemeliharaan secara rutin 2. Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit dalam
pemeliharaan 3. Tidak adanya perwakilan perusahaan atau sole agent untuk
pengadaan sparepart dan tehnisi 4. Masih terdapat alat medis yang belum mutakhir
4 Terwujudnya peningkatan layanan unggulan jantung terpadu dan layanan onkologi
1. Sistem kegawat daruratan layanan jantung belum maksimal 2. Alat medis untuk menegakkan diagnosa dan terapi onkologi
belum lengkap 3. Kamar operasi untuk kasus onkologi belum cukup 4. Gedung Onkologi terpadu belum ada 5. Belum terbentuknya KSM Onkologi terpadu dan KSM Jantung
5 Terwujudnya peningkatan
pemanfaatan aset 1. Adanya potensi pengalihan hak sewa Pedagang Kaki Lima
(PKL )dari pihak yang membuat kerjasama dengan rs ke pihak lain Sarana pendukung belum tersedia
2. Sulitnya pengendalian premanisme pada pemanfaatan aset
50
(Parkir, kios, dll) 3. Inventarisasi aset belum maksimal 4. SDM belum berkompeten menggunakan alat
C Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi
1 Terwujudnya Peningkatan Komitmen dan Penguatan Kompetensi SDM
1. IKI belum realistis sesuai dengan kinerja 2. Biaya penelitian medis yang masih mahal 3. Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit untuk
mendukung kegiatan peningkatan kompetensi SDM 4. Penelitian medis belum berdampak kepada pelayanan 5. Adanya mutasi pegawai ke area yang tidak sesuai dengan
kompetensi
2 Terwujudnya IT mandiri & pemanfaatan informasi berbasis tehnologi
1. SDM yang masih terbatas 2. Belum adanya perangkat lunak & keras 3. Belum adanya kerjasama dengan rumah sakit lain terkait modul
3 Terwujudnya peningkatan sistem pengawasan internal pemerintah (SPIP)
Ada temuan pemeriksaan dari tim pemeriksa
D Perspektif Keuangan
1 Terwujudnya keuangan rumah sakit yang sehat
1. Realisasi pendapatan rs belum mencapai target yang sudah ditetapkan
2. Utang rumah sakit yang masih banyak 3. Belanja belum efisien
2 Terwujudnya daya saing rumah sakit (Tarif dan pelayanan)
1. Belum ada tarif paket layanan umum 2. Tarif belum disesuaikan dengan unit cost
51
b. Penilaian Tingkat Resiko
Tabel 2.28. Penentuan Tingkat Resiko
NO SASARAN STRATEGIS Risiko Kemungkinan Resiko Terjadi
Dampak Resiko
Tingkat Resiko
Warna
A Perspektif Konsumen
1 Terwujudnya kepuasan konsumen 1 Pengelolaan BLU yang belum optimal besar mayor E
2 Kurangnya budaya kerja dalam menjaga mutu dan keselamatan pasien
besar mayor E
3 Keterbatasan sarana dan prasarana sedang Medium T
4 Tingginya ekspektasi pegawai terkait kenyamanan bekerja, promosi jabatan dan reward
sedang Medium T
5 Proses pendidikan dan pelayanan kurang terintegrasi besar mayor E
6 Kurangnya komunikasi dan koordinasi antar unit sedang Medium T
B Perspektif Proses Bisnis Internal
1 Terwujudnya peningkatan kemitraan dengan stake holder eksternal
1 Belum lengkap tarif paket layanan umum rumah sakit besar mayor E
2 Tim marketing rumah sakit kurang aktif sedang Medium T
2 Terwujudnya sistem jejaring dan sinergitas antara pelayanan, pendidikan serta penelitian rumah sakit
1 Dukungan Pemerintah Daerah belum maksimal dalam infrastruktur
kecil minor R
52
2 Koordinasi dan harmonisasi yang kurang antara pendidikan dan pelayanan (masih ada dikotomi)
sedang mayor E
3 Integrasi antara RS dan FK belum efektif sedang mayor E
3 Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan dan fasilitas
1 Tidak terlaksananya pemeliharaan secara rutin sedang medium T
2 Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit dalam pemeliharaan
sedang medium T
3 Tidak adanya perwakilan perusahaan atau sole agent untuk pengadaan sparepart dan tehnisi
sedang medium T
4 Masih terdapat alat medis yang belum mutakhir sedang medium T
4 Terwujudnya peningkatan layanan unggulan jantung terpadu dan layanan onkologi
1 Sistem kegawat daruratan layanan jantung belum maksimal besar medium E
Alat medis untuk menegakkan diagnosa dan terapi onkologi belum lengkap
besar mayor E
2 Kamar operasi untuk kasus onkologi belum cukup besar mayor E
3 Gedung Onkologi terpadu belum ada besar mayor E
4 Belum terbentuknya KSM Onkologi terpadu dan KSM Jantung sedang medium T
5 Terwujudnya peningkatan pemanfaatan aset
1 Adanya potensi pengalihan hak sewa Pedagang Kaki Lima (PKL )dari pihak yang membuat kerjasama dengan rs ke pihak lain
sedang medium T
53
2 Sulitnya pengendalian premanisme pada pemanfaatan aset (Parkir, kios, dll)
sedang medium T
3 Inventarisasi aset belum maksimal sedang mayor E
4 SDM belum berkompeten menggunakan alat sedang medium T
5 Sarana pendukung belum tersedia sedang medium T
C Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi
1 Terwujudnya Peningkatan Komitmen dan Penguatan Kompetensi SDM
1 IKI belum realistis sesuai dengan kinerja sedang medium T
2 Biaya penelitian medis yang masih mahal sedang medium T
3 Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit untuk mendukung kegiatan peningkatan kompetensi SDM
besar medium E
4 Penelitian medis belum berdampak kepada pelayanan sedang medium T
5 Adanya mutasi pegawai ke area yang tidak sesuai dengan kompetensi
kecil minor R
2 Terwujudnya IT mandiri & pemanfaatan informasi berbasis tehnologi
1 SDM yang masih terbatas besar medium E
2 Belum adanya perangkat lunak & keras besar medium E
3 Belum adanya kerjasama dengan rumah sakit lain terkait modul besar medium E
54
3 Terwujudnya peningkatan pengawasan internal atas penerapan pengendalian
internal
4 Ada rekomendasi temuan auditdari tim pemeriksa (BPK, BPKP, Itjen)
besar Mayor E
D Perspektif Keuangan
1 Terwujudnya keuangan rumah sakit yang sehat
1 Realisasi pendapatan rs belum mencapai target yang sudah ditetapkan
besar mayor E
2 Utang rumah sakit yang masih banyak besar mayor E
3 Belanja belum efisien besar mayor E
2 Terwujudnya daya saing rumah sakit (Tarif dan pelayanan)
1 Belum ada tarif paket layanan umum sedang medium T
2 Tarif belum disesuaikan dengan unit cost sedang mayor E
55
Tabel 2.29 Posisi berbagai resiko dalam matriks resiko
tidak penting minor medium mayor malapetakasangat besar
besar
8,22, 23,24,25,39,40,41, 43,44,45
sedang
1,2,3,4,5,6,9,12,20,21,,26,27,29,30,31,32,33,34,36,37,46,
10,11,28,35, 42, 47
kecil 38,7,13,14,15,16,17,18,19,
sangat kecil
dampak resikokemungkinan
56
c. Rencana Mitigasi Risiko
Rencana Mitigasi yang disusun merupakan upaya nyata yang dibutuhkan RSUP. H. Adam Malik untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis. Rencana Mitigasi dilakukan dalam upaya memperkecil atau meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu risiko dan/atau memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko. Tabel berikut dibawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko dan rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level resiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.
Tabel 2.30. Rencana Mitigasi Resiko
NOSASARAN STRATEGIS Risiko
Kemungkinan Resiko Terjadi
Dampak Resiko
Tingkat Resiko
Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggungjawab
APerspektif Konsumen
1 Pengelolaan BLU yang belum optimal besar mayor E1. Optimalisasi Layanan2. Efisiensi Biaya3. Pemanfaatan Aset
Seluruh Direksi
2 Kurangnya budaya kerja dalam menjaga mutu dan keselamatan pasien besar mayor E1. Memberikan reward dan punishment2. Peningkatan kompetensi SDM
Bag. SDM dan Diklit
3Keterbatasan sarana dan prasarana
sedang Medium T Pemenuhan sarana dan prasarana secara bertahap, fasilitas yang nyaman dan ramah lingkungan
Bag. Umum dan Bid. Pelayanan Penunjang, Kesling & K3RS, IPSNM
4Tingginya ekspektasi pegawai terkait kenyamanan bekerja, promosi jabatan dan reward
sedang Medium T 1. Melengkapi fasilitas 2. Memberikan reward dan punishment3. Peningkatan jenjang karir bagi pegawai
Bag. SDM dan Bag. Umum
5 Proses pendidikan dan pelayanan kurang terintegrasi besar mayorE
Peningkatan kerjasama dengan FK-USUKomkordik
6 Kurangnya komunikasi dan koordinasi antar unit sedang Medium T Rapat koordinasi dengan unit dan membuat panduan komunikasi
Bag. Umum dan Bag. Hukormas
Terwujudnya Kepuasan Konsumen1
57
NOSASARAN STRATEGIS Risiko
Kemungkinan Resiko Terjadi
Dampak Resiko
Tingkat Resiko
Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggungjawab
B
1 Belum lengkap tarif paket layanan umum rumah sakit besar mayor EPenyusunan tarif paket layanan umum
Bag. Akuntansi & Verifikasi
2 Tim marketing rumah sakit kurang aktifsedang Medium T
Kerjasama dengan EO marketing profesionalBag. Hukormas
1 Dukungan Pemerintah Daerah belum maksimal dalam infrastruktur kecil minor R Kerjasama dengan Pemerintah Daerah Bag. Organisasi dan Umum
2 Koordinasi dan harmonisasi yang kurang antara pendidikan dan pelayanan (masih ada dikotomi)
sedang mayor E
3 Integrasi antara RS dan FK belum efektif sedang mayor E
1 Tidak terlaksananya pemeliharaan secara rutin sedang medium TMenyusun rencana pemeliharaan secara berkala
Bag. Umum, Penmed dan IPSM
2 Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit dalam pemeliharaansedang medium T
Menentukan skala prioritas pemeliharaan Bag. Umum, Penmed dan IPSM
3Tidak adanya perwakilan perusahaan atau sole agent untuk pengadaan sparepart dan tehnisi
sedang medium T Membuat kontrak service untuk pemeliharaan, spare part dan tehnisi
Bag. Umum, Penmed dan IPSM
4 Masih terdapat alat medis yang belum mutakhir sedang medium T Upgrade alat sesuai kebutuhan prioritas Bid. Pel. Penunjang
1Sistem kegawat daruratan layanan jantung belum maksimal
besar medium EPerbaikan mekanisme kerjasama (Dinas Kesehatan Provsu, FK. USU, PERSI SUMUT,)
Kabag. Yanmed, Komkordik
2 Alat medis untuk menegakkan diagnosa dan terapi onkologi belum lengkap besar mayor E Pemenuhan sarana medis Kabid Yan. Pen
3 Kamar operasi untuk kasus onkologi belum cukup besar mayor E1.Renovasi kamar operasi2. Melengkapai sarana dan prasarana kamar operasi
Bag. Umum, Bid. Pelayanan Penunjang, IPSM, IPSNM
4 Gedung Onkologi terpadu belum ada besar mayor E Pengadaan gedung Onkologi terpaduKabag. Yanmed, Kabag. Umum dan Organisasi
5Belum terbentuknya KSM Onkologi terpadu dan KSM Jantung
sedang medium T Membentuk KSM Onkologi terpadu Bid. Pelayanan Medik & Komite Medik
3 Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan dan fasilitas
4 Terwujudnya peningkatan layanan unggulan jantung terpadu dan layanan onkologi
Terwujudnya sistem jejaring dan sinergitas antara pelayanan, pendidikan serta penelitian rumah sakit
2
Perspektif Proses Bisnis Internal
1 Terwujudnya peningkatan kemitraan dengan stake holder eksternal
Perbaikan mekanisme kerjasama dan koordinasi dengan FK-USU
Komkordik
58
NOSASARAN STRATEGIS Risiko
Kemungkinan Resiko Terjadi
Dampak Resiko
Tingkat Resiko
Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggungjawab
1Adanya potensi pengalihan hak sewa Pedagang Kaki Lima (PKL )dari pihak yang membuat kerjasama dengan rs ke pihak lain
sedang medium T Evaluasi dan revisi kontrak Pedagang Kaki Lima (PKL) Bag. Umum & Hukormas
2Sulitnya pengendalian premanisme pada pemanfaatan aset (Parkir, kios, dll) sedang medium T Koordinasi dengan pemerintah setempat
Bag. Umum & Hukormas
3 Inventarisasi aset belum maksimal sedang mayor E Melakukan inventarisasi dan evaluasi aset Bag. Umum
4SDM belum berkompeten menggunakan alat sedang medium T Melakukan pelatihan dan workshop serta
menyusun SPO penggunaan alatBag. Umum, Bag. Diklit
5Sarana pendukung belum tersedia sedang medium T Pengusulan dan pengadaan sarana pendukung
Bag. Umum
C
1IKI belum realistis sesuai dengan kinerja sedang medium T Menyusun dan mengimplementasikan strategi
IKU Komite Mutu
2 Biaya penelitian medis yang masih mahalsedang medium T Mencari sponsorship dalam membantu
penelitian (Mengadakan kerjasama dengan pihak ketiga)
Bag. Diklit
3Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit untuk mendukung kegiatan peningkatan kompetensi SDM
besar medium EMenentukan skala prioritas program pendidikan berkelanjutan
Bag. SDM
4 Penelitian medis belum berdampak kepada pelayanansedang medium T Membuat program penelitian (pohon
penelitian harus ada)Litbang & CRU
5 Adanya mutasi pegawai ke area yang tidak sesuai dengan kompetensi kecil minor RMenentukan skala prioritas program pelatihan
Bag. Diklitkompetensinya
Bag. SDM
1 SDM yang masih terbatas besar medium E Pengusulan rekrutmen programmer SIRS, Bag. SDM
2 Belum adanya perangkat lunak & keras besar medium E Pengadaan perangkat lunak dan keras SIRS
3
2 Terwujudnya IT mandiri & pemanfaatan informasi berbasis tehnologi
Belum adanya kerjasama dengan rumah sakit lain terkait modul besar medium E
Melakukan kerjasama dengan RSUP Dr. Sardjito SIRS, Hukormas
Terwujudnya Peningkatan Komitmen dan Penguatan Kompetensi SDM
1Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi
5 Terwujudnya peningkatan pemanfaatan aset
59
NOSASARAN STRATEGIS Risiko
Kemungkinan Resiko Terjadi
Dampak Resiko
Tingkat Resiko
Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggungjawab
3 Terwujudnya peningkatan pengawasan internal atas penerapan pengendalian internal
4Ada rekomendai temuan audit dari tim pemeriksa (BPK, BPKP, Itjen) Besar Mayor E Membuat program pengawasan dan
pengendalianSPI
D
1 Realisasi pendapatan rs belum mencapai target yang sudah ditetapkan besar mayor E Peningkatan pendapatan fungsional dan non fungsional
Bid. Pel. Medik, Bag. Diklit, Bag. Penunjang Medik, Bag. Umum, Bag. Hukormas
2Utang rumah sakit yang masih banyak besar mayor E Pembayaran secara bertahap Bag. PMD dan Bag. Akuntansi &
Verifikasi, Bag. Program & Anggaran
3Belanja belum efisien
besar mayor EMembangun budaya efisiensi di setiap unit kerja
Seluruh Unit Kerja
1Belum ada tarif paket layanan umum sedang medium T Menyusun tarif paket layanan umum &
penunjangBag. Akuntansi & Verifikasi, Bid. Pelayanan, Bid. Penunjang, Farmasi
2Tarif belum disesuaikan dengan unit cost sedang mayor E Menyusun tarif paket berdasarkan unit cost Bag. Akuntansi & Verifikasi, Bid.
Pelayanan, Bid. Penunjang, Farmasi
2 Terwujudnya daya saing rumah sakit (Tarif dan pelayanan)
Perspektif Keuangan
1 Terwujudnya keuangan rumah sakit yang sehat
60
BAB III. ARAH & PRIORITAS STRATEGIS
3.1. Rumusan Visi, Misi, Sasaran & Indikator
Berdasarkan realisasi pencapaian renstra selama 5 tahun terakhir dan tantangan strategis
yang ada maka RSUP H. Adam Malik merumuskan Visi dan misi sebagai berikut.
Visi: “Menjadi Rumah Sakit Pendidikan dan Pusat Rujukan Nasional yang Bermutu dan Unggul
Pada Tahun 2024”
Defenisi Operasional :
1. Rumah sakit pendidikan adalah rumah sakit yang mempunyai fungsi sebagai tempat
pendidikan, penelitian, dan pelayanan kesehatan secara terpadu dalam bidang pendidikan
kedokteran dan/atau kedokteran gigi, pendidikan berkelanjutan, dan pendidikan kesehatan
lainnya secara multiprofesi
2. Pusat Rujukan Nasional adalah terwujudnya rujukan pasien yang berasal dari lintas
provinsi.
3. Berstandar Internasional adalah rumah sakit mampu menerapkan dan mempertahankan
budaya bertaraf internasional dalam menjalankan tugas dan fungsi sesuai standar
Akreditasi Internasional (JCI) yang telah diraih RSUP H. Adam Malik.
4. Bermutu dan unggul adalah
Misi :
1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang paripurna dan bermutu, berorientasi
kepada keselamatan pasien dan kepuasan pelanggan
2. Melaksanakan pendidikan, pelatihan dan penelitian dengan berbasis kerjasama dalam
konteks Academic Health System (AHS) dalam era Universal Health Coverage (UHC)
3. Meningkatkan kemitraan dengan RS jejaring dan institusi pendidikan
4. Menyelenggarakan Tata Kelola Keuangan yang Sehat
Goals:
1. Terselenggaranya pelayanan kesehatan yang paripurna dan bermutu, berorientasi
kepada keselamatan pasien dan kepuasan pelanggan
2. Terlaksananya pendidikan, pelatihan dan penelitian yang berkualitas.
3. Terwujudnya kemitraan dengan RS jejaring dan institusi pendidikan
4. Terwujudnya Tata Kelola Keuangan yang Sehat
MOTTO : “MENGUTAMAKAN KESELAMATAN PASIEN DENGAN PELAYANAN PATEN”
61
P = PELAYANAN CEPAT
A = AKURAT
T = TERJANGKAU
E = EFISIEN
N = NYAMAN
TATA NILAI :
1. Integritas
Suatu konsep berkaitan dengan konsistensi dalam tindakan-tindakan, nilai-nilai, metode-
metode, ukuran-ukuran, prinsp-prinsip, ekspektasi-ekspektasi (harapan) dan berbagai hal
yang dihasilkan. Orang yang berintergirtas berarti memiliki pribadi yang jujur dan karakter
yang kuat.
2. Profesional :
Bekerjasama secara cermat, tertib, disiplin dan semangat yang tinggi dengan kemampuan
optimal, melakukan tugas dengan pengetahuan dan keterampilan terkini dengan
perhitungan tepat, cepat dan matang serta berani mengambil risiko.
3. Kerjasama
Memupuk saling pengertian dengan sesama pegawai, menghormati dan menghargai
pendapat pegawai yang lain. Menghayati diri sebagai bagian dari sistem dan kesatuan
organisasi
4. Inovatif
Memperkenalkan sesuatu yang baru
5. Transparan
Terbuka dan jelas
6. Empati
Merasakan apa yang dirasakan orang lain
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti
Tabel 3.1. Aspirasi Stakeholder
No Komponen
Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran
1 Kementerian
Kesehatan (BUK )
1. Keuangan harus sehat
2. IT mandiri
3. Pengadaan barang harus sesuai
aturan, prioritas pada pelayanan dan
efisiensi
4. Direksi harus sering rapat minimal 2
kali seminggu
1. RS pasti kolaps bila
pengelolaan tidak
efisiensi
2. Kurangnya
kepercayaan DPJP
62
5. Direksi dekat dengan karyawan dan
sering berkunjung kelapangan
terhadap manajemen
2 Dewas 1. Mewujudkan kewirausahaan untuk
menuju kemandirian pembiayaan
sesuai dengan prinsip BLU
2. Memahami prinsip-prinsip terkait
dengan regulasi INA CBgS
3. Pembiayaan kegiatan yang tidak
mendukung pendapatan harus
dipangkas
4. Analisa SDM jika menghabiskan biaya
besar tetapi tidak berdampak kepada
pendapatan harus di
evaluasi/dipangkas
5. Pemanfaatan asset
6. Efisiensi listrik, air, gas
7. Dalam membangun rumah sakit
jejaring harus mampu mendongkak
pendapatan
8. Ciptakan brand layanan unggulan
9. Direksi harus sering rapat
1. Pendapatan
cenderung menurun
2. Rendahnya
komitmen
manajemen dan staf
3. Lemahnya SPI
3
Pemerintah Kota
Medan
1. RSUP H. Adam Malik dapat lebih
meningkatkan mutu dan kualitas
pelayanan bagi masyarakat
2. Dapat menjadi RS andalan yang
mampu dipercaya
3. Menjadi RS pilihan masyarakat untuk
berobat sekaligus menjadi RSRujukan
bagi daerah-daerah lainnya diluar kota
Medan
4. RS harus terbuka kepada publik
tentang kondisi dan layanan yang ada
lewat publikasi
5. RS tetap mampu menjaga konsistensi
dan eksistensi ditengah menjamurnya
RS di kota Medan
6. Dapat memberikan layanan prima bagi
masyarakat sehingga menjadi sebuah
1. Petugas RS masih kurang ramah
sehingga kesannya masyarakat kurang aman dan nyaman
untuk berobat 2. Tingkat
kepercayaan
masyarakat
memilih RSAdam
Malik tempat
berobat masih
rendah dan lebih
memilih berobat ke
luar negeri
63
kebanggaan, tidak hanya bagi pihak
rumah sakit tapi juga kota Medan
karena keberdaannya berada di
Provinsi Sumatera Utara
7. Agar mampu memperbaiki sistem dan
tata kelola
8. RS harus mengutamakan
keramahtamahan dalam melayani
pasien agar para pasien merasa
nyaman dan diperlakukan secara
manusiawi serta humanis dari seluruh
tenaga medis yang ada
9. RS harus menjaga konsistensi dan
existensi di tengah menjamurnya
rumah sakit di kota Medan
4.
Dinas Kesehatan TK
I SUMUT
1. Membantu RS regional di Sumatera
Utara dalam implementasi SISRUTE
2. Meningkatnya angka kesehatan
masyarakat di Sumatera Utara
3. Memfasilitasi rs di Sumatera Utara
untuk persiapan akreditasi RS
4. Agar masyarakat tidak berobat keluar
negeri
5.
FK USU
1. Renstra antara RSUP HAM dengan
FK-USU dapat terintegrasi dengan baik
2. Agar penanganan penyakit sebagai
unggulan FK-USU dapat diintegrasikan
juga di RSUP HAM
3. Mendesign road map dan penelitian
yang jelas dan terintegrasi
1. Peraturan yang
berubah-ubah
6. Pasien 1. Waktu tunggu (respontime) pelayanan
cepat dan tindakan tepat (service
excelent)
2. Kebersihan semakin ditingkatkan
3. Pelayanan kedepannya semakin lebih
baik lagi agar pasien tidak berobat ke
negara tetangga
4. Dokter dan perawat semakin
1. RS tidak menerima
BPJS dan KIS
2. Kebersihan kurang
3. Mutu pelayanan
kurang memuaskan
4. Tidak ada obat
5. Peralatan RS
kurang peremajaan
64
5. Respon time memeriksaan darah
jangan lama sehingga bosan
menunggu
6. Makanan beragam (jangan ayam saja)
7. Percepat koordinasi IGD dengan
ruangan, sehingga tidak terlalu lama
menunggu di IGD
8. Dokter ada 24 jam
9. Memberikan edukasi ttg tindakan yang
dilakukan ke pasien tanpa membuat
kuatir
10. Fasilitas medis semakin diperbaiki baik
rawat inap maupun Poli
6. Tidak
transparannya
terkait biaya jika
naik tingkat kelas,
contoh dari kelas 1
ke VIP
7. Kamar tidak
ada/penuh
8. Tertular penyakit
menular
9. Diagnosa tidak
tepat
10. RS lebih
mementingkan
keuangan daripada
kemanusiaan
11. Bila teroris beraksi
dan merusak alat di
RS
12. tidak fokus pada
pelayanan tetapi
pada adminstrasi
13. Bila ditolak ketika
butuh berobat
14. Batal operasi
15. RS tidak
mengutamakan
tanggung jawab
pelayanan
16. Perawat dan dokter
tidak empati pada
pasien
17. Terlalu lama
penanganan
sehingga pasien
tidak bisa lagi
tertolong
18. Tidak ada alat yang
65
dibutuhkan pasien
19. Kalau gempa
terjadi saat saya
dirawat
20. Keamanan karena
masih banyak
pedagang yang
berjualan ke kamar
pasien
21. Bila keadaan
pasien darurat
perawat yang
dipanggil kurang
cepat datangnya
22. Alat rusak
23. RS tidak merubah
dirinya sejalan
dengan kemajuan
Iptek
24. Dokter Muda tanpa
pendampingan
melayani pasien
bisa berakibat
buruk kepada
kondisi pasien
7. Masyarakat setempat 1. Agar dapar dibuka jalan pintas dari
bunga LAU tembus ke jalan petunia
2. Pedagang kaki lima sekitar rumah
sakit dapat ditertibkan
8. Karyawan 1. Pembayaran remunerasi tepat waktu
2. Pengangkatan kontrak menjadi tenaga
BLU
1. Tipe RS menurun
(Kelas RS)
2. Keuangan RS tidak
sehat sehingga
Remun tidak dapat
dibayarkan
9. DPJP 1. Transparansi pembayaran remunerasi
2. RS HAM menjadi pusat rujukan
Nasional dan Internasional pusat
1. Manajemen dan Staf
SDM tidak komitmen
2. RS menjadi RS yang
66
pendidikan dan penelitian. tipe A tapi pelayanan
tidak sesuai tipe A
karena ketersediaan
alat, manajemen dan
SDM yang tidak
memadai
10. Supplier 1. Pembayaran tepat waktu
2. Pembelian tetap ke supplier tersebut
1. Tagihan tidak dapat
terbayar
11.
BPJS/Asuransi lain
(Jasa Raharja, In-
Health, Jasindo)
1. Agar RSUP. H. Adam Malik dapat
menjadi RS Pusat Rujukan terlengkap
sesuai dengan kapasitas klas A di
wilayah Sumatera Utara dengan
pelayanan sesuai dengan kompetensi
RS Klas A bagi peserta JKN-KIS.
Kasus yang dapat ditangani oleh RS
dengan tipe yang lebih rendah sesuai
dengan kapasitasnyaagardapat dirujuk
balik sehingga proses rujukan
berjenjang dapat terlaksana dengan
baik sehingga dapat mengurangi
antrian yang padat di RSUP. HAM yang
merupakan RS pusat rujukan di wilayah
Sumut.
2. Untuk meningkatkan pelayanan peserta
khususnya peserta JKN, diharapkan
adanya peningkatan dalam hal sistem
antrian pasien secara online, updating
ketersediaan tempat tidur secara
realtime pada aplikasi Aplicares,
implementasi E-Medical Record untuk
mempermudah pendokumentasian
status medis pasien.
3. Konsistensi mutu pelayanan sesuai
standar
1. jika sistem rujuk balik
tidak berjalan
dengan baik
dikhawatirkan
menumpuknya
antrian pelayanan
kesehatan
khususnya jadwal
tindakan operasi
yang panjang (yang
sebenarnya dapat
diselesaikandi RS
dengan tipe lebih
rendah) sehingga
dapat mengganggu
proses
penyembuhan bagi
pasien. Hal ini juga
berpotensi
menimbulkan
keluhan peserta JKN
2. Pengujian dan
kalibrasi alat
kesehatan perlu
dilakukan secara
rutin untuk menjaga
kualitas hasil
pemeriksaan karena
RSUP HAM
67
merupakan pusat
sentral rujukan dari
RS lain di wilayah
Sumatera Utara.
3. Ketersediaan
fasilitas, alkes dan
obat untuk dapat
selalu dipastikan
tidak terkendala.
68
3.3. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi sebelumnya, maka disusun Peta Strategi RSUP. H. Adam Malik untuk kurun waktu
periode 2020-2024 .
Gambar. 3.1 Peta Strategi
69
3.4. Indikator Kinerja Utama
Ukuran kinerja utama dalam upaya pencapaian visi RSUP. H. Adam Malik pada kurun waktu periode 2020-2024
a. Matriks IKU
Indikator Kinerja Utama (IKU) dan target yang dituju untuk setiap sasaran strategis digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output) dan hasil (outcome).
Tabel 3.2 Matriks IKU
NO SASARAN STRATEGIS INDIKATOR (IKU) BOBOT SATUAN BASE LINE Target
2020 2021 2022 2023 2024
A PERSPEKTIF KONSUMEN
1 Terwujudnya kepuasan konsumen
1.1 Tingkat Kepuasan Pasien dan keluarga 5% Persentase 84.27% 84. 50% 85% 85.5% 86% 86.5%
1.2 Persentase Tingkat Kepuasan Pegawai 5% Persentase 67% 70% 80% 80% 80% 85%
1.3 Tingkat Kepuasan Peserta Didik (PPDS) 5% Persentase 77% 80% 82% 83% 84% 85%
1.4 Tingkat kepuasan Pendidik Klinis dan Perawat terhadap PPDS 5% Persentase 78% 80% 82% 83% 84% 85%
1.5 Akreditasi RS (KARS & JCI) 4% terakreditasi Lulus JCI Evaluasi Standar
Akreditasi
Evaluasi Standar
Akreditasi
Akreditasi KARS Internasi
onal
Verifikasi
Akreditasi
Verifikasi
Akreditasi
B PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
70
1 Terwujudnya peningkatan kemitraan dengan stake holder eksternal
1.1 Jumlah kerjasama dengan instansi lain (asuransi kesehatan)
4% Dokumen 0 1 PKS 1 PKS 1 PKS 1 PKS 1 PKS
2
Terwujudnya sistem jejaring dan sinergitas antara pelayanan, pendidikan serta penelitian rumah sakit
2.1. Jumlah MOU tripartit yang ditandatangani dengan rumah sakit jejaring/afiliasi (AHS)
4% dokumen 0 1 1 1 1 1
2.2.
Persentase pendampingan supervisor sesuai dengan Level Kompetensi PPDS
4% Persentase 77% 90% 92% 93% 94% 95%
3 Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan dan fasilitas kesehatan
3.1. Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) Non Medis
4% Persentase 60% 70% 72% 75% 78% 80%
3.2 Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) Medis
4% Persentase 30% 75% 80% 85% 90% 95%
4 Terwujudnya peningkatan layanan unggulan dan inovatif :
a. Layanan Jantung terpadu
4.1 Persentase peningkatan pasien dengan Primary PCI dengann sistem kedaruratan layanan jantung terintegrasi
4% Persen 0% 5% 10% 15% 25% 30%
b. Pelayanan Onkologi Yang Prima
4.2 Persentase Kecepatan Diagnostik Kasus Onkologi ≤ 15 hari 4%
Persentase 30% 50% 65% 75% 85% 100%
4.3 Waktu Tunggu Pelayanan Radioterapi 4%
Persentase 95.13% 96% 97% 98% 99% 100%
4.4 Persentase kasus terminal yang mendapat perawatan paliatif
4% Persentase 10% 15% 20% 25% 30% 35%
4.5 Jumlah produk inovasi dan atau pengembangan layanan yang dihasilkan
4% Produk inovasi dan atau
pengembangan layanan
0 1 3 5 11 13
71
5 Terwujudnya peningkatan pemanfaatan aset
5.1. Persentase lahan atau asset yang dimanfaatkan untuk peningkatan pendapatan
4% Persentase 10% 30% 35% 40% 45% 50%
C Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi
1
Terwujudnya peningkatan komitmen dan penguatan
kompetensi SDM
1.1 Persentase Indikator Kinerja Individu (IKI) yang mencapai target 100%
(seratus persen)
4% Persentase 28% 30% 40% 60% 70% 80%
1.2 Jumlah pegawai yang mendapatkan pendidikan dan pelatihan (diklat)
berkelanjutan
4% orang 78 25 30 50 50 50
1.3 Jumlah Penelitian terpublikasi yang berdampak terhadap Pelayanan
Rumah Sakit
4% dokumen 3 6 6 8 8 10
2 Terwujudnya IT mandiri & pemanfaatan informasi
berbasis tehnologi
2.1 Jumlah Modul dan Juknis yang dapat diimplementasikan atau
dikembangkan
4% Persentase 0 15 20 5 5 5
2.2 Jumlah aplikasi eksternal yang terintegrasi dengan IT RS (Aplikasi
BPJS, INA CbGs, SIMAK BMN, SISRUTE, SISMADAK, SIRSAK,
SITT, Dashboard Yankes, SIRANAP, LIS, MIS, PACS, dll)
4% Persentase 0 6 3 1 1 1
3 Terwujudnya peningkatan sistem pengawasan
internal atas penerapan pengendalian internal
3.1 Penurunan jumlah rekomendasi temuan audit
4% Laporan 12 10 8 6 4 2
D Perspektif Keuangan
1 Terwujudnya keuangan rumah sakit yang sehat
1.1 Persentase pendapatan RS dibandingkan dengan belanja
operasional 4% Persentase 75% 75% 75% 75% 75% 75%
2 Terwujudnya daya saing rumah sakit (Tarif dan
pelayanan)
1.2 Tersedianya tarif paket layanan umum 4% Persentase 0 2 2 2 2 2
72
b. Kamus IKU
1. Tingkat Kepuasan Pelanggan (Pasien dan Keluarga) 1 Perspektif Konsumen
2 Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan Konsumen
3 Nama Indikator : Tingkat Kepuasan Pelanggan (Pasien dan Keluarga)
4 Definisi Operasional : Kepuasan pelanggan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan (pasien/keluarga pasien) terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS.
Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan survei kepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)
Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman umum penyusunan Indek Kepuasan Masyarakat unit layanan instalasi pemerintah (KepMenPan nomor KEP-25/M.PAN/2/2004)
5 Formula :
%100IKM nilai maksimal Skala
IKMpenilaian Hasilx
6 Bobot 5%
7
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Skala maksimal nilai IKM
b. Kriteria Eksklusi: Pasien dengan gangguan jiwa, tidak sadar dan pasien anak yang belum mengerti survei
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Hasil survei kepuasan pasien di rawat jalan
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling
Besar Sample :
Tidak
Ya
73
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : IRJ, PJT, Instalasi Eksekutif
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan
tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang
15 Periode pelaporan : 1 (Satu) bulan
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board
KMKP : setiap bulan
Pimpinan RS : setiap bulan
Pihak Terkait : setiap bulan
Publik : setiap tahun
Lainnya
17 Formulir Pengumpulan Data
BPJSNon BPJS
(N)puas
tidak puas
Tingkat Kepuasan
Cara BayarNo
Tanggal Masuk
Nama No.RM Ruangan
18 Target capaian : Tahun
2020 Tahun 2021
Tahun 2022
Tahun 2023 Tahun 2024
84. 50% 85% 85.5% 86% 86.5%
74
2. PersentaseTingkat Kepuasan Pegawai 1 Perspektif Konsumen
2 SasaranStrategis Terwujudnya kepuasan Konsumen
3 NamaIndikator : Persentase Tingkat Kepuasan Pegawai
4 DefinisiOperasional : Kepuasan karyawan adalah pernyataan puas oleh karyawan terhadap kebijakan yang ditetapkan oleh manajemen Rumah Sakit
5 Formula :
%100surveydilakukan yang pegawaiseluruh Jumlah
manajemenkebijakan dengan puas merasa yang pegawaiJumlah x
6 Bobot 5 %
7
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Seluruhpegawai di RSUP H. Adam Malik
b. Kriteria Eksklusi: Pegawai dengan masa kerja < 1 tahun
8
Tipe Indikator (pilih salahsatu dengan tanda "√")
:
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Seluruh unit kerja
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis
(beritanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Seluruh unit kerja
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan
tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Direktur SDM, Pendidikan dan Umum
75
Indikator :
15 Periodepelaporan : Tiap Semester
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap semester Pimpinan RS : setiap semester Pihak Terkait : setiap semester Publik : setiap semester Lainnya
17 FormulirPengumpulan Data No
(D)
Nama Staf/Pegawai Puas
Ya (N) Tidak
1 2 3 4
N/D x 100%
18 Target capaian : Tahun 2020
Tahun 2021
Tahun 2022
Tahun 2023
Tahun 2024
70 % 80 % 80 % 80 % 85 %
76
3. Tingkat Kepuasan Peserta Didik (PPDS) 1 Perspektif Konsumen
2 Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan Konsumen
3 Nama Indikator : Tingkat Kepuasan Peserta Didik (PPDS)
4 Definisi Operasional : Kepuasan PPDS adalah suatu keadaan dimana keinginan, harapan dan kebutuhan PPDS dipenuhi. (Penyelenggaraan program pendidikan klinik dinilai memuaskan bila dapat memenuhi kebutuhan dan harapan Peserta didik adalah Program Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS).
Tingkat kepuasan terhadap Sarana, Prasarana, Staf Pendidik dan Kebijakan Rumah Sakit yang meliputi 1. Tangible (Bukti Fisik) 2. Reliability ( Kehandalan ) 3. Responsiveness ( Daya Tanggap ) 4. Assurance (Jaminan) 5. Emphaty (Empati)
Setiap aspek kuesioner dinilai dengan kriteria :
Kriteria Penilaian Nilai
STP : Sangat Tidak Puas 1
TP : Tidak Puas 2
CP : Cukup Puas 3
P : Puas 4
SP : Sangat Puas 5
5 Formula :
%100survey itemjumlah x kriteria maksimal skore x penelitian sampelJumlah
sampelkepuasan survey penilaian alJumlah totx
6 Bobot 5 %
7 Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : PPDS
b. Kriteria Eksklusi: -
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Komite Koordinasi Pendidikan
77
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan :
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator : Komite Koordinasi Pendidikan
15 Periode pelaporan : Setiap tahun sekali
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
17 Formulir Pengumpulan Data : Form kuesioner kepuasan peserta didik PPDS No Variabel Penilaian Jlh Persen STP TP CP P SP
18
Target capaian : Tahun 2020
Tahun 2021
Tahun 2022
Tahun 2023
Tahun 2024
80% 82% 83% 84% 85%
78
4. Tingkat Kepuasan Pendidik Klinis dan Perawat terhadap Pelayanan PPDS 1 Perspektif Konsumen
2 Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan Konsumen
3 Nama Indikator : Tingkat kepuasan Pendidik Klinis dan Perawat terhadap Pelayanan PPDS
4 Definisi Operasional : Kepuasan Staf Medik (DPJP) dan Perawat adalah suatu keadaan dimana keinginan, harapan dan kebutuhan Staf Medik (DPJP) dan Perawat dipenuhi. Suatu pelayanan dinilai memuaskan bila pelayanan tersebut dapat memenuhi kebutuhan dan harapan staf (DPJP dan Perawat). Peserta didik adalah Program Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS). Tingkat kepuasan staf (DPJP & Perawat ) adalah : 1. Interpesonal Comunication 2. Medical Knowledge 3. Patient Care 4. Practice-Based Learning 5. Professionalism 6. System-Based Practice
Setiap aspek kuesioner dinilai dengan kriteria :
Kriteria Penilaian Nilai
STB : Sangat Tidak Baik 1
TB : Tidak Baik 2
CB : Cukup Baik 3
B : Baik 4
SB : Sangat Baik 5
5 Formula :
%100survey itemjumlah x kriteria maksimal skore x sampelJumlah
sampelkepuasan survey penilaian alJumlah totx
6 Bobot 5 %
7
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : DPJP dan Perawat
b. Kriteria Eksklusi: -
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Komite Koordinasi Pendidikan
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Tidak
Ya
79
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling
Besar Sample :
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Seluruh area pelayanan rumah sakit
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator : Komite Koordinasi Pendidikan
15 Periode pelaporan : tiap tahun
16 Rencana penyebaran hasil capaian :
Internal : Performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
17 Formulir Pengumpulan Data : Form Angket Kepuasan No Variabel Penilaian Jlh Persen STB TB CB B SB
18 Target capaian : Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023
Tahun 2024
80% 82% 83% 84% 85%
80
5. Akreditasi RS 1 Perspektif Konsumen
2 Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan Konsumen
3 Nama Indikator : Akreditasi RS
4 Definisi Operasional : Pengakuan terhadap mutu pelayanan rumah sakit setelah dilakukan penilaian bahwa rumah sakit telah memenuhi standar akreditasi.Nasional/Internasional yang diberikan oleh lembaga independen penyelenggara akreditasi (Komisi Akreditasi Rumah Sakit (KARS) dan Joint Commisition International (JCI) )
5 Formula : Rumah sakit terakreditasi pada waktu yang telah ditetapkan
6 Bobot 4 %
7
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : -
b. Kriteria Eksklusi: -
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Komite Mutu
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Seluruh unit pelayanan
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator : Seluruh Direktorat
15 Periode pelaporan : tiap tahun
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
81
17 Formulir Pengumpulan Data : -
18
Target capaian : Tahun 2020
Tahun 2021 Tahun 2022
Tahun 2023
Tahun 2024
Evaluasi Standar Akreditasi
Evaluasi Standar
Akreditasi
Akreditasi KARS Internasional
Verifikasi Akreditasi
Verifikasi
Akreditasi
82
6. Jumlah kerjasama dengan instansi lain (asuransi kesehatan) 1 Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan kemitraan dengan stake holder eksternal
3 Nama Indikator : Jumlah kerjasama dengan instansi lain (asuransi kesehatan)
4 Definisi Operasional : Terjalinnya hubungan atau kerjasama dengan mitra/ pihak instansi berupa asuransi kesehatan dengan bentuk adanya naskah kerjasama.
5 Formula :
𝑥 100%
6 Bobot 4%
7
Kriteria:
a.Kriteria Inklusi :
b.Kriteria Eksklusi:
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Sub Bagian HUKORMAS
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan :
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur SDM, Pendidikan dan Umum
15 Periode pelaporan : Per Tahun
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
83
17 Formulir Pengumpulan Data LEMBAR PENGUMPUL DATA
DAFTAR KERJASAMA RSUP H. ADAM MALIK DENGAN ASURANNSI TAHUN 2020 No No. PKS & Tgl Terbit Masa Berlaku Nama Instansi Nama Asuransi 1.
2.
3.
4.
5.
dst
18 Target capaian : Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024
1 1 1 1 1
84
7. Jumlah MOU tripartit yang ditandatangani dengan rumah sakit jejaring/afiliasi 1 Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Sistem jejaring dan sinergisitas antara pelayanan, pendidikan serta penelitian rumah sakit
3 Nama Indikator : Jumlah MOU tripartit yang ditandatangani dengan rumah sakit jejaring/afiliasi
4 Defenisi Operasional : MoU Tripartit adalah perjanjian kerjasama yang ditandatangani dengan melibatkan pihak RS Pendidikan Utama (RSUP H. Adam Malik, Institusi Pendidikan Utama (FK.USU) dan RSU, RSUD/RSU Khusus yang menjadi RS Jejaring/Afiliasi)
5 Formula : Jumlah MoU Tripartit setiap tahun
6 Bobot 4 %
7
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : MoU Tripartit
b. Kriteria Eksklusi: -
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Komite Koordinasi Pendidikan
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan :
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator : Komite Koordinasi dan Pendidikan
15 Periode pelaporan : tiap tahun
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP :setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
85
17 Formulir Pengumpulan Data No
Nama Rumah Sakit
No. MOU/SK Tanggal Penandatanganan Masa Berlaku
1.
2.
18 Target capaian : Tahun 2020 Tahun 2021
Tahun 2022
Tahun 2023
Tahun 2024
1 1 1 1 1
86
8. Persentase pendampingan supervisor sesuai dengan level Kompetensi PPDS 1 Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Sasaran Strategis Terwujudnya sistem jejaring dan sinergisitas antara pelayanan, pendidikan serta penelitian rumah sakit
3 Nama Indikator : Persentase pendampingan supervisor sesuai dengan level Kompetensi PPDS
4 Definisi Operasional : Supervisor/staf pengajar klinis selanjutnya disebut Staf pengajar klinis terdiri dari Dokter Pendidik Klinis RSUP H. Adam Malik dan Dosen FK.USU yang diberikan kewenangan sebagai DPJP di RSUP H. Adam Malik. Staf pengajar klinik mempunyai tugas dan kewenangan untuk memberikan pendidikan klinis baik sebagai penilai, pendidik maupun pembimbing mahasiswa kedokteran maupun program pendidikan dokter spesialis di RSUP H. Adam Malik.
Peserta Program Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS)/Residen adalah Dokter umum PPDS yang menempuh pendidikan dalam bidang keahlian tertentu di RSUP H. Adam Malik dan mempunyai SIP dokter umum sebagai peserta didik
Kompetensi PPDS adalah merupakan kemampuan yang harus dicapai peserta didik meliputi pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang diharapkan setelah menyelesaikan dokter spesialis. Level kompetensi PPDS terdiri dari: 1. Tahap I /Observasi : Merah 2. Tahap II/Supervisi : Biru 3. Tahap III/ Mandiri: Hijau
Pendampingan supervisor sesuai level kompetensi adalah suatu aktivitas yang dilakukan oleh supervisor dalam rangka pembinaan, pengajaran, pengarahan, penilaian kepada PPDS sesuai level kompetensi di RSUP H. Adam Malik
5 Formula :
100%xkompetensi level sesuai PPDS imendamping seharusnya yang supervisorSeluruh
PPDS imendamping yang supervisorJumlah
6 Bobot 4 %
7
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Seluruh DPJP yang menjadi Pendidik Klinis di RSUP H. Adam Malik
b. Kriteria Eksklusi: -
8
Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Komite Koordinasi Pendidikan
87
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Seluruh unit pelayanan
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur SDM, Pendidikan & Umum
15 Periode pelaporan : tiap bulan
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan
17 Formulir Pengumpulan Data
No
Tgl
No Rekam Medik
Nama Supervisor
Nama PPDS Pendampingan Ada Tidak
18 Target capaian : Tahun 2020
Tahun 2021
Tahun 2022
Tahun 2023
Tahun 2024
90 % 92 % 93 % 94 % 95%
88
9. Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) alat non medis 1 Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan dan Fasilitas Kesehatan
3 Nama Indikator : Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) alat non medis
4 Definisi Operasional : Persentase peralatan non medis yang handal pada instalasi : - IPS Non Medis : Genset - Instalasi Laundry : Mesin Washer, mesin pengering, mesin setrika - Instalasi Sterilisasi Pusat : Autoclave, Washer, Table Top ,
Formaldehyde Matachana dan H2O2 - Instalasi Gizi : Alat pengolah nasi dan Penyimpan Cold Room - Instalasi Kesling : IPAL 2 dan Incenerator
Ke : Availability (ketersediaan) adalah : Perbandingan jumlah waktu/hari alat beroperasi dibagi dengan jumlah waktu/hari alat direncanakan beroperasi
Ki : Performance (Kinerja) adalah : Kemampuan alat yang ada dibagi dengan kemampuan ideal alat yang ada.
Ku : Quality (Kualitas) adalah : Hasil produksi kualitas terbaik yang dihasilkan alat dibagi dengan total hasil produksi.
5 Formula :
𝐾𝑒𝑥𝐾𝑖𝑥𝐾𝑢𝑥100%
6 Bobot 4%
7
Kriteria:
a.Kriteria Inklusi :
b.Kriteria Eksklusi:
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Laporan dari IPS Non Medis, Instalasi Laundry, Instalasi Sterilisasi Pusat,
Instalasi Gizi, dan Instalasi Kesling 10 Sampel (pilih salah satu dengan
tanda "√"): Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
89
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Seluruh rawat inap
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur SDM, Pendidikan & Umum
15 Periode pelaporan : Per Bulan
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya
17 Formulir Pengumpulan Data No Hari/Tgl Nama
Alat Ketersediaan (Availability) Kinerja (Performance) Kualitas Jlh pemakaian alat beroperasi
Jlh pemakaian Rncana Alat beroperasi
Ke Alat yang ada
Ideal Alat yang ada
Ki Produksi kualits terbaik Total Hasil Produksi Ku
1 2
18 Target capaian : Tahun 2020
Tahun 2021
Tahun 2022
Tahun 2023
Tahun 2024
70% 72% 75% 78% 80%
90
10. Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) alat medis 1 Perspektif Bisnis Internal
2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan dan fasilitas
3 Nama Indikator : Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) alat medis
4 Definisi Operasional : Persentase alat medis yang handal pada : - Linac - MRI - CT Scan 128 slices - CT Scan 16 slices - Cath lab
Ke : Availability (ketersediaan) adalah : Perbandingan jumlah waktu/hari alat beroperasi dibagi dengan jumlah waktu/hari alat direncanakan beroperasi
Ki : Performance (Kinerja) adalah : Kemampuan alat yang ada dibagi dengan kemampuan ideal alat yang ada.
Ku : Quality (Kualitas) adalah : Hasil produksi kualitas terbaik yang dihasilkan alat dibagi dengan total hasil produksi.
5 Formula :
%100xKuxKixKe
6 Bobot 4%
7
Kriteria:
a.Kriteria Inklusi : Linac, MRI, CT Scan 128 slices, CT Scan 16 slices, Cath lab
b.Kriteria Eksklusi:
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Laporan dari IPS Medis dan unit kerja
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
91
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Seluruh penempatan alat medis
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang
15 Periode pelaporan : Per Bulan
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya
17 Formulir Pengumpulan Data No Hari/Tgl Nama
Alat Ketersediaan (Availability) Kinerja (Performance) Kualitas Jlh pemakaian alat beroperasi
Jlh pemakaian Rncana Alat beroperasi
Ke Alat yang ada
Ideal Alat yang ada
Ki Jumlah pasien dengan hasil yang baik
Total pasien yang dilakukan pemeriksaan
Ku
1 2
18 Target capaian : Tahun 2020
Tahun 2021 Tahun 2022
Tahun 2023 Tahun 2024
75% 80% 85% 90% 95%
92
11. Persentase peningkatan jumlah pasien dengan Primary PCI 1 Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Layanan Unggulan Terpadu yang Excellent
3 Nama Indikator : Persentase peningkatan jumlah pasien dengan Primary PCI < 90 menit
4 Definisi Operasional : Primary PCI (Intervensi Koroner Perkutan Primer) merupakan prosedur terapi untuk membuka penyempitan pembuluh darah arteri jantung pada kasus jantung koroner.
Persentase peningkatan jumlah pasien dengan Primary PCI < 90 menit pada tahun berjalan dibandingkan dengan tahun sebelumnya pada layanan kedaruratan jantung terintegrasi
5 Formula :
%100
PCIprimary indikasidengan stemipasien semuaJumlah 90 PCIPrimary dilakukan yangpasien Jumlah
xmenit
6 Bobot 4 %
7
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Semua pasien yang dengan diagnosa PJK
b.Kriteria Eksklusi: Semua pasien yang tidak termasuk diagnosa PJK
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Rekam Medis
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Instalasi PJT
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
93
14 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Pelayanan Medik,Keperawatan & Penunjang
15 Periode pelaporan : 1 (Satu) tahun
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
17 Formulir Pengumpulan Data
Tanggal No Nama Pasien
No. MR Diagnosa Utama
Diagnosa Sekunder
Nama Tindakan
Keterangan
18 Target capaian : Tahun 2020
Tahun 2021
Tahun 2022
Tahun 2023 Tahun 2024
5 % 10% 15% 25% 30%
94
12. Persentase Kecepatan Diagnostik Kasus Onkologi ≤ 15 hari 1 Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan layanan unggulan dan Inovatif
3 Nama Indikator : Persentase Kecepatan Diagnostik Kasus Onkologi ≤ 15 hari
4 Definisi Operasional : Kecepatan diagnostik kasus onkologi adalah penegakan diagnosis onkologi sejak DPJP melakukan assessmen untuk dilakukan pemeriksaan penunjang (Hispatologi) sampai tegak diagnosa kerja
5 Formula :
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑒𝑛 𝑑𝑒𝑛𝑔𝑎𝑛 𝑘𝑒𝑐𝑒𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑔𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑘 ≤ 15 ℎ𝑎𝑟𝑖
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑠𝑒𝑚𝑢𝑎 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑒𝑛 𝑜𝑛𝑘𝑜𝑙𝑜𝑔𝑖𝑥100%
6 Bobot 4%
7
Kriteria:
a.Kriteria Inklusi : Semua pasien baru dengan kasus onkologi
b.Kriteria Eksklusi: Semua pasien baru dengan kasus onkologi tetapi masih memerlukan perbaikan keadaan umum atau pasien yang sudah tegak diagnosa onkologi
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Rekam Medis
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Semua Instalasi Pelayanan
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang
15 Periode pelaporan : 1 (Satu) bulan
95
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap tahun
Lainnya 17 Formulir Pengumpulan Data
Tgl No Nama Pasien
No. MR Diagnosa Tgl pemeriksaan Tgl hasil
18 Target capaian : Tahun 2020
Tahun 2021
Tahun 2022
Tahun 2023 Tahun 2024
50% 65% 75% 85% 100%
96
13. Waktu Tunggu Pelayanan Radioterapi 1 Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan layanan unggulan dan inovatif
3 Nama Indikator : Waktu Tunggu Pelayanan Radioterapi
4 Definisi Operasional : Waktu tunggu pelayanan radioterapi adalah rata-rata waktu yang dibutuhkan pasien mulai dilakukan CT-Simulator sampai dengan dilakukannya sinar pertama. Waktu tunggu pelayanan radioterapi < 10 hari kerja dengan standar 90%
5 Formula :
%100Simulator-CTn dijadwalka yangpasien Jumlah
pertamasinar yadilakukann sampaiSimulator -CTn dijadwalkapasien mulaiggu waktu tunkumulatifJumlah x
6 Bobot 4%
7
Kriteria:
a.Kriteria Inklusi : Pasien yang mendapatkan tindakan CT-Simulator
b.Kriteria Eksklusi: Pasien onkologi yang mengalami perburukan
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Rekam Medis
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Instalasi Radioterapi
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang
15 Periode pelaporan : 1 (Satu) bulan
97
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap tahun Lainnya
17 Formulir Pengumpulan Data
LEMBAR PENGUMPUL DATA
Waktu Tunggu Pelayanan Radioterapi
Bulan:
No
(D)
Tgl No Rekam Medis
Waktu Dilakukan Waktu Tunggu
(B - A)
(N)
Pelayanan
CT-Simulator
(A)
Sinar I
(B)
< 10 Hari > 10 Hari
1 2 3 4 5 6 7 8
TOTAL N/D x 100%
%100Simulator-CTn dijadwalka yangpasien Jumlah
pertamasinar yadilakukann sampaiSimulator -CTn dijadwalkapasien mulaiggu waktu tunkumulatifJumlah xFormula
18
Target Capaian
Tahun 2020
Tahun 2020
Tahun 2020
Tahun 2020
Tahun 2020
96% 97% 98% 99% 100%
98
14. Persentase kasus terminal yang mendapat perawatan paliatif
1 Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Peningkatan Pelayanan Lainnya
3 Nama Indikator : Persentase kasus terminal yang mendapat perawatan paliatif
4 Definisi Operasional : Pelayanan paliatif adalah pelayanan kepada pasien yang penyakitnya sudah tidak respon terhadap pengobatan dan tidak dapat disembuhkan secara medis (stadium akhir)
5 Formula :
%100minalpasien ter semuaJumlah
paliatif perawatanmendapat yang minalpasien terJumlah x
6 Bobot 4 %
7
Kriteria:
a.Kriteria Inklusi : Pasien terminal yang mendapat perawatan paliatif
b.Kriteria Eksklusi: Semua pasien yang belum ditetapkan menjadi pasien terminal
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Rekam Medis
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Semua Instalasi Pelayanan
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang
99
Indikator :
15 Periode pelaporan : 1 (Satu) bulan
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap tahun Lainnya
17 Formulir Pengumpulan Data
Tgl No Nama Pasien
No. MR Diagnosa Utama
Diagnosa Sekunder
Perawatan Paliatif Keterangan
Ya Tidak
18 Target capaian : Tahun 2020
Tahun 2021
Tahun 2022
Tahun 2023 Tahun 2024
15 % 20 % 25 % 30 % 35 %
100
15. Jumlah produk inovasi dan atau pengembangan layanan yang dihasilkan (Kamus)
1 Perspektif PROSES BISNIS INTERNAL
2 Sasaran Strategis Terwujudnya layanan yang inovatif
3 Nama Indikator : Jumlah produk inovasi dan atau pengembangan layanan yang dihasilkan
4 Definisi Operasional : Produk inovasi merupakan upaya peningkatan dan pengembangan layanan kesehatan yang sudah ada atau belum ada sama sekali dan berdasarkan pada tehnologi berbasis evidence.
5 Formula :
6 Bobot 4%
7
Kriteria:
a.Kriteria Inklusi : Layanan Jantung
b.Kriteria Eksklusi: -
8
Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Instalasi PJT
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Instalasi PJT
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang
15 Periode pelaporan : tiap tahun
101
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
17 Formulir Pengumpul Data
18 Target capaian : Tahun 2020
Tahun 2021
Tahun 2022
Tahun 2023
Tahun 2024
1 1 1 1 1
102
16. Persentase lahan atau asset yang dimanfaatkan untuk peningkatan pendapatan 1 Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan pemanfaatan aset
3 Nama Indikator : Persentase lahan atau aset yang dimanfaatkan untuk peningkatan pendapatan
4 Definisi Operasional : Lahan atau aset yang akan dimanfaatkan dan dioptimalkan terdiri dari :
1. Bank dan ATM Center 2. Lahan Parkir 3. Lahan atau tanah depan IGD (sewa kios) 4. Rooftop Gedung CMU, IGD, Paviliun, PJT (sewa tower
telekomunikasi) 5. Lobby CMU, IRJ, PJT, Paviliun, depan Instalasi SIRS, Kantin Gizi
(restoran dan minimarket) 6. Ruang rapat dilingkungan RS (sewa ruang rapat)
5 Formula :
Luas Lahan/ aset yang telah dimanfaatkan
Total luas lahan /Aset yang tersedia𝑥100%
6 Bobot 4%
7
Kriteria:
a.Kriteria Inklusi : Jumlah seluruh lahan / aset
b.Kriteria Eksklusi: -
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Laporan Optimalisasi asset (Tim SIMAK)
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan :
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
103
14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur SDM, Pendidikan dan Umum
15 Periode pelaporan : Per Tahun
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya
17 Formulir Pengumpulan Data
No Lahan / aset yang Dimanfaatkan Ket
18 Target capaian : Tahun
2020 Tahun 2021
Tahun 2022
Tahun 2023
Tahun 2024
30% 35% 60% 80% 100%
104
17. Persentase Indikator Kinerja Individu (IKI) yang mencapai target 100% 1 Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi
2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan komitmen SDM
3 Nama Indikator : Persentase Indikator kinerja Individu (IKI) yang mencapai target 100 % (seratus persen)
4 Definisi Operasional : Indikator kinerja Individu atau disingkat dengan IKI adalah jenis Pengukuran Kinerja yang digunakan untuk mengukur seberapa baik seorang pegawai di unit kerja di lingkungan rumah sakit mencapai target kinerja sesuai kontrak yang telah ditetapkan.
IKI seseorng dikatakan mencapai target bila nilai IKI> 100%
Kriteria Penilaian IKI
Kwantitas Bobot Kwalitas Bobot Perilaku Bobot Nilai
60% 4.8 20% 5.00 20%
1.05 = 4.57 s/d 4.79
1 = 4.35 s/d 4.56
0.95 = 4.12 s/d 4.34
0.9 = 3.89 s/d 4.11
0.85 = lebih kecil dari 3.89
Pengukuran Indikator Kinerja Individu adalah proses yang secara teratur menilai dari hasil capaian yang dihasilkan oleh pegawai. Kegiatan ini mencakup penilaian Kwantitas,Kualitas dan Perilaku yang dihitung dengan mengalikan dengan bobot masing-masing.
5 Formula :
𝑥 100%
6 Bobot 4%
7
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi :
b.Kriteria Eksklusi: -
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : SIRS
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
105
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Seluruh unit pelayanan
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator : Bagian SDM
15 Periode pelaporan : tiap bulan
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Lembar Capaian Kontrak Kinerja KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya
17 Formulir Pengumpul Data LEMBAR PENGUMPUL DATA PENILAIAN CAPAIAN KONTRAK KINERJA PEGAWAI
NO IKI BOBOT TARGET PENCAPAIAN NILAI NILAI TERBOBOT KET
√
√
Total Akhir 100%
Bobot tanpa nilai
NILAI IKU
18
Target capaian : Tahun 2020
Tahun 2021
Tahun 2022
Tahun 2023
Tahun 2024
30% 40% 50% 70% 80%
106
18. Jumlah pegawai yang mendapatkan pendidikan dan pelatihan (diklat) berkelanjutan 1 Perspektif Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi
2 SasaranStrategis Terwujudnyapenguatankompetensi SDM
3 NamaIndikator : Jumlah pegawai yang mendapatkan pendidikan dan pelatihan (diklat) berkelanjutan
4 Definisi Operasional : Pegawai yang mendapatkan pendidikan dan pelatihan yang berkelanjutan (diklat) sesuai dengan kompetensi yang dimiliki sebelumnya
5 Formula Jumlah pegawai yang mendapatkan pendidikan dan pelatihan berkelanjutan (diklat)
6 Bobot 4 %
7
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Pegawai yang mendapatkan pendidikan dan pelatihan berkelanjutan
b. Kriteria Eksklusi:
8
Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Laporan program kerja / laporan tahunan dari Seluruh unit kerja / laporan
Direktorat 10 Sampel (pilih salah satu dengan
tanda "√"): Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Seluruh unit kerja
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur SDM, Pendidikan & Umum
15 Periode pelaporan : tiap tahun
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
107
17 Formulir Pengumpulan Data LEMBAR PENGUMPUL DATA
JUMLAHPEGAWAI YANG MENGIKUTIPENDIDIKANBERKELANJUTAN
No
Nama Unit Kerja Kompetensi Awal
Diklat Berkelanjutan yang diikuti
Jabatan Tahun
Penyelenggaran Diklat
1.
2.
3.
18 Target capaian : Tahun 2020
Tahun 2021
Tahun 2022
Tahun 2023
Tahun 2024
25 30 50 50 50
108
19. Jumlah penelitian terpublikasi yang berdampak terhadap pelayanan rumah sakit 1 Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi
2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan komitmen dan penguatan kompetensi SDM
3 Nama Indikator : Jumlah penelitian terpublikasi yang berdampak terhadap pelayanan rumah sakit
4 Definisi Operasional : Kegiatan pengumpulan data dengan menggunakan metode ilmiah secara tertata dan sistematis yang dilakukan di RSUP H. Adam Malik oleh SDM Internal yang hasilnya dapat diimplementasikan terhadap pengembangan dan peningkatan mutu pelayanan serta dimuat dalam jurnal Nasional maupun Internasional.
5 Formula :
Jumlah Penelitian terpublikasi yang dimanfaatkan untuk perbaikan layanan rumah sakit dalam satu tahun 6 Bobot 4%
7
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Penelitian terpublikasi dan berorientasi terhadap pelayanan
b. Kriteria Eksklusi:
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Litbang
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Litbang
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur SDM, Pendidikan & Umum
15 Periode pelaporan : 1 tahun
109
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiaptahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
17 Formulir Pengumpulan Data LEMBAR PENGUMPUL DATA
KEGIATAN PENELITIAN Tahun :
No Unit Kerja Judul Penelitian Peneliti
Tahun Penelitian
Jenis Publikasi/
Tahun
Rekomendasi terhadap pelayanan
18 Target capaian : Tahun 2020
Tahun 2021
Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024
6 6 8 8 10
110
20. Jumlah modul dan juknis yang dapat diimplementasikan atau dikembangkan 1 Perspektif Pengembangan SDM dan Organisasi
2 Sasaran Strategis Terwujudnya IT mandiri & pemanfaatan informasi berbasis tehnologi
3 Nama Indikator : Jumlah modul dan juknis yang dapat diimplementasikan atau dikembangkan
4 Definisi Operasional : Jumlah modul dan petunjuk teknis yang dapat diimplementasikan atau dikembangkan sesuai kebutuhan rumah sakit dan Permenkes Nomor 82 Tahun 2013 tentang Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit
5 Formula :
Jumlah Modul yang diimplementasikan 6 Bobot 4%
7
Kriteria:
a.Kriteria Inklusi :
b.Kriteria Eksklusi:
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : SIRS
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan :
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Keuangan
15 Periode pelaporan : Per semester
111
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
17 Formulir Pengumpulan Data PENGUMPUL DATA
JUMLAH MODUL DAN JUKNIS YANG DAPAT DIIMPLEMENTASIKAN ATAU DIKEMBANGKAN
Bulan : .....................
No Nama Modul Juknis Diimplementasikan
Ya Tidak 1. 2. DST
18 Target capaian : Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024
15 20 5 5 5
112
21. Jumlah aplikasi eksternal yang terintegrasi dengan Sistem Informasi RS (Aplikasi BPJS, INA CbGs, SIMAK BMN, SISRUTE, SISMADAK, SIRSAK, SITT, DashboardYankes, SIRANAP, LIS, MIS, PACS, dll)
1 Perspektif Pengembangan SDM dan Organisasi
2 Sasaran Strategis Terwujudnya IT mandiri & pemanfaatan informasi berbasis tehnologi
3 Nama Indikator : Jumlah aplikasi eksternal yang terintegrasi dengan Sistem Informasi RS (Aplikasi BPJS, INA CbGs, SIMAK BMN, SISRUTE, SISMADAK, SIRSAK, SITT, DashboardYankes, SIRANAP, LIS, MIS, PACS, dll)
4 Definisi Operasional : Jumlah aplikasi diluar rumah sakit yang dapat diintegrasikan dengan Sistem Informasi Rumah Sakit yang dapat menunjang pelayanan rumah sakit
5 Formula :
Per aplikasi eksternal yang terintegrasi 6 Bobot 4%
7
Kriteria:
a.Kriteria Inklusi :
b.Kriteria Eksklusi:
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : SIRS
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan :
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Keuangan
15 Periode pelaporan : Per semester
113
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
17 Formulir Pengumpulan Data PENGUMPUL DATA
JUMLAH APLIKASI EKSTERNAL YANG TERINTEGRASI DENGAN SISTEM INFORMASI RS
Bulan : .....................
No Nama Aplikasi Exkternal Terintegrasi
Ya Tidak 1. 2. DST
18 Target capaian : Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024
6 3 1 1 1
114
22. Penurunan jumlah rekomendasi temuan
1 Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi
2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan pengawasan internal atas pengendalian internal
3 Nama Indikator : Penurunan jumlah rekomendasi temuan
4 Definisi Operasional : Sistem Pengendalian Intern adalah proses yang integral pada tindakan dan kegiatan yang dilakukan secara terus menerus oleh pimpinan dan seluruh pegawai untuk memberikan keyakinan memadai atas tercapainya tujuan organisasi melalui kegiatan yang efektif dan efisien, keandalan, pelaporan keuangan, pengamanan aset negara, dan ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan.
Temuan pemeriksaan adalah kesimpulan akhir dari kegiatan pemeriksaan, yaitu auditor melakukan pemeriksaan dengan mengumpulkan bahan bukti audit kemudian melakukan analisis/evaluasi terhadap bahan bukti audit.
Temuan pemeriksaan dikatakan menurun apabila jumlah temuan dari hasil pemeriksaan berkurang setiap tahunnya.
Rekomendasi temuan audit merupakan solusi atau saran alternative untuk menyelesaikan/mengatasi masalah tertentu yang di deskripsikan dalam setiap unsur temuan audit.
5 Formula : Jumlah rekomendasi temuan audit tahun berjalan
6 Bobot 4 %
7
Kriteria:
a.Kriteria Inklusi :
b.Kriteria Eksklusi:
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Hasil Kegiatan Pemeriksaan
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
115
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Seluruh unit kerja
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator :
SPI
15 Periode pelaporan : tiap tahun
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
17 Formulir Pengumpulan Data LEMBAR PENGUMPUL DATA
Tahun : No Unit Kerja Temuan Analisa/Evaluasi Rekomendasi Tindak Lanjut
1. 2. 3.
4.
18 Target capaian : Tahun 2020
Tahun 2021
Tahun 2022
Tahun 2023
Tahun 2024
10 8 6 4 2
116
23. RASIO PENDAPATAN PNBP TERHADAP BIAYA OPERASIONAL 1 Perspektif Keuangan
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Keuangan Rumah Sakit Yang Sehat
3 Nama Indikator : RASIO PENDAPATAN PNBP TERHADAP BIAYA OPERASIONAL
4 Definisi Operasional : Pendapatan PNBP merupakan seluruh pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerja sama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN (rupiah murni)
Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU tidak termasuk biaya penyusutan
5 Formula :
𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑃𝑁𝐵𝑃
𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑥100%
6 Bobot 4%
7
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi :
b. Kriteria Eksklusi:
8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data : Laporan Keuangan (Bagian Akuntansi dan Verifikasi),
Laporan Realisasi Belanja (SPTB dan SP2D) 10 Sampel (pilih salah satu dengan
tanda "√"): Melakukan Sampling:
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
Tidak
Ya
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Seluruh unit kerja
117
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
Retrospektif Concurent
14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Perencanaan Keuangan dan BMN
15 Periode pelaporan : Per Tahun
16 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
17 Formulir Pengumpulan Data
Data SIRS
18 Target capaian : Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024
75% 75% 75% 75% 75%
118
24. Tersedianya Tarif Paket Layanan Umum 1 Perspektif Perspektif Keuangan
2 Sasaran Strategis Terwujudnya daya saing rumah sakit (Tarif dan pelayanan)
3 Nama Indikator Tersedianya tarif paket layanan umum
4 Definisi Operasional Tarif adalah Imbalan yang diterima oleh rumah sakit atas jasa layanan yang diberikan kepada pengguna jasa.
Tarif paket layanan adalah paket layanan rawat jalan dan rawat inap yang dapat diprediksi kebutuhan perawatan berdasarkan pengelompokan diagnosis penyakit dan atau prosedur.
Tarif paket layanan umum adalah Tarif yang diberlakukan kepada pasien non BPJS.
5 Formula -
6 Bobot IKU (%) 4%
7 Kriteria: a.Kriteria Inklusi : Tarif Rumah Sakit
b.Kriteria Eksklusi: Tarif BPJS 8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan
tanda "√") :
Struktur
Proses
Outcome
Proses & Outcome
9 Sumber Data :
Semua Unit Kerja
10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Tidak
Ya
Metode sampling:
Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sample :
11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Diagram garis
Diagram Batang
Diagram Pie
12 Wilayah pengamatan : Seluruh unit kerja
13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Perencanaan Keuangan dan BMN
15 Periode Pelaporan Per tahun
Concurent Retospektif
119
16 Rencana penyebaran hasil capaian: Internal : Performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
17 Formulir Pengumpulan Data
Rawat Inap
VIP I II IIINo Unit Kerja Diagnosa
KelasTarif
Rawat Jalan
KetNo PoliKlinik Diagnosa Tarif
18 Target Capaian Tahun 2020
Tahun 2021
Tahun 2022
Tahun 2023
Tahun 2024
2 2 2 2 2
121
Tabel 3.3 Matriks Roadmap Pengembangan Layanan
Nama Satker :
RSUP H. ADAM MALIK MEDAN
Visi :
“Menjadi Rumah Sakit Pendidikan dan Pusat Rujukan Nasional yang Bermutu dan Unggul Pada Tahun 2024” Misi : 1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang paripurna dan bermutu, berorientasi kepada keselamatan pasien dan kepuasan pelanggan
2. Melaksanakan pendidikan, pelatihan dan penelitian dengan berbasis kerjasama dalam konteks Academic Health System (AHS) dalam era Universal Health Coverage (UHC)
3. Meningkatkan kemitraan dengan RS jejaring dan institusi pendidikan 4. Menyelenggarakan Tata Kelola Keuangan yang Sehat
Layanan Unggulan : i. Pelayanan Jantung Terpadu ii. Pelayanan Onkologi yang Prima
No
URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
1 Prioritas layanan unggulan yang akan ditingkatkan/dikembangkan
• Inovasi layanan Zero Fluoroscopy structural intervention
•
• Inovasi pelayanan Cardiac Arrest Centre dengan penguatan call center kegawatdaruratan jantung
• Pelaksanaan tumor board
• Pelayanan home care
• Inovasi Pelayanan Advanced HF Management
• Pelayanan Terapi Kedokteran Nuklir
• Pelaksanaan tumor board
• Inovasi Pelayanan Structural Heart Disease
• Pengembangan Terapi Onkologi
• Inovasi pelayanan Advanced Arrhythmia Management
• Pelayanan Jantung dan Onkologi Terpadu yang prima
2 Pendukung tercapainya prioritas layanan
a. Sarana
Optimalisasi OK 11 untuk
tindakan biopsi
b. Prasarana • Pengembangan IT Mandiri dan pelayanan Telemedicine (Tele EKG, Tele Radiologi, Tele USG dan Tele Konsultasi)
• Pemanfaatan LINAC Baru
• Prasarana pelayanan paliatif
Pusat bantuan pelayanan kegawatdaruratan (Call Center khusus jantung)
• Digitalisasi Pelayanan
dan Administrasi
• IT Mandiri terintegrasi
122
c. Alat Kesehatan • Pengadaan alat medis variasi Stent dan set radial
• Pengadaan alat medis Mamografi dan Radiofrekuensi, CT Scan 128 slice, DR X-Ray Stationery, DR X-Ray Mobile)
• Penambahan alat Dosimetry IMRT, Elektrometer, Surveymeter, PTW
• Pengadaan alat medis variasi Stent dan set radial
• Penambahan alat medis Kedokteran Nuklir
• Pengadaan alat medis Brachiterapi
•
• Pengadaan mesin ACT Cathlab
• Pengadaan alat PET-CT
Pengadaan variasi Stent dan set radial
Pengadaan alat medis variasi Stent dan set radial
Pengadaan peralatan proteksi radiasi
3 Kebutuhan Anggaran 215,554,638,000 227,554,285,000 254,867,725,000 273,298,482,000 300,858,212,000
4 Proyeksi Pendapatan 691,032,936,000 665,094,500,000 693,349,200,000 732,016,600,000 791,117,500,000
5 Kebutuhan SDM (PNS : ......, BLU : ....
Pengembangan kompetensi
Penambahan SDM (operator, perawat , fisika medis dan radiografer)
Penguatan Sistem Pengawasan Internal Pemerintah (SPIP
Penambahan usulan SDM untuk instalasi penunjang (radiografer, fisika medis, Spesialis Radiologi)
• Pengembangan kompetensi dan penambahan SDM
• Penambahan usulan SDM untuk instalasi penunjang (radiografer, fisika medis, SDM, Sp. Radiologi)
• Pengembangan kompetensi dan penambahan SDM
• Penambahan usulan SDM untuk instalasi penunjang (radiografer, fisika medis, SDM, Sp. Radiologi
• Pengembangan kompetensi SDM
123
3.6. Program Kerja Strategis
Program kerja strategis merupakan rangkaian upaya utama yang diperlukan untuk memastikan tercapainya suatu sasaran strategis yang telah disusun. Program kerja strategis disusun untuk mewujudkan target Indikator Kinerja Utama setiap tahun. Program kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu 2020-2024. Program kerja strategis RSUP H. Adam Malik disusun dengan memperhatikan kebutuhan dan kemampuan rumah sakit.
Tabel 3.4 . Program Kerja Strategis
NO SASARAN
STRATEGIS 2020 2021 2022 2023 2024
A PERSPEKTIF STAKEHOLDER
1 Terwujudnya kepuasan stakeholder
1. Peningkatan kompetensi SDM
2. Pemenuhan sarana dan prasarana
3. Penempatan Pegawai sesuai dengan Kompetensi
4. Keamanan dan Kenyamanan Lingkungan Kerja
5. Tata Hubungan Kerja yang baik antar pegawai
6. Peningkatan Pengelolaan Remunerasi
7. Program Pendidikan Dokter Spesialis di RS Pendidikan Utama
8. Survey Simulasi Internal 9. Program peningkatan
kompetensi SDM terkait standar Akreditasi KARS Internasional
1. Peningkatan kompetensi SDM
2. Pemenuhan sarana dan prasarana
3. Penempatan Pegawai sesuai dengan Kompetensi
4. Keamanan dan Kenyamanan Lingkungan Kerja
5. Tata Hubungan Kerja yang baik antar pegawai
6. Peningkatan Pengelolaan Remunerasi
7. Program Pendidikan Dokter Spesialis di RS Pendidikan Utama
8. Survey Simulasi Internal 9. Program peningkatan
kompetensi SDM terkait standar Akreditasi KARS Internasional
1. Peningkatan kompetensi SDM
2. Pemenuhan sarana dan prasarana
3. Penempatan Pegawai sesuai dengan Kompetensi
4. Keamanan dan Kenyamanan Lingkungan Kerja
5. Tata Hubungan Kerja yang baik antar pegawai
6. Peningkatan Pengelolaan Remunerasi
7. Program Pendidikan Dokter Spesialis di RS Pendidikan Utama
8. Survey Simulasi Internal
9. Program peningkatan
1. Peningkatan kompetensi SDM
2. Pemenuhan sarana dan prasarana
3. Penempatan Pegawai sesuai dengan Kompetensi
4. Keamanan dan Kenyamanan Lingkungan Kerja
5. Tata Hubungan Kerja yang baik antar pegawai
6. Peningkatan Pengelolaan Remunerasi
7. Program Pendidikan Dokter Spesialis di RS Pendidikan Utama
8. Survey Simulasi Internal
9. Program peningkatan
1. Peningkatan kompetensi SDM
2. Pemenuhan sarana dan prasarana
3. Penempatan Pegawai sesuai dengan Kompetensi
4. Keamanan dan Kenyamanan Lingkungan Kerja
5. Tata Hubungan Kerja yang baik antar pegawai
6. Peningkatan Pengelolaan Remunerasi
7. Program Pendidikan Dokter Spesialis di RS Pendidikan Utama
8. Survey Simulasi Internal 9. Program peningkatan
kompetensi SDM terkait standar Akreditasi KARS
124
10. Penyempurnaan Dokumen Akreditasi RS
kompetensi SDM terkait standar Akreditasi KARS Internasional
10. Survey Akreditasi KARS Internasional
kompetensi SDM terkait standar Akreditasi KARS Verfikasi
10. Akreditasi KARS Internasional
Verfikasi 10. Verfikasi Akreditasi
KARS Internasional
B PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
1 Terwujudnya peningkatan kemitraan dengan stake holder eksternal
1. Pembentukan Unit Usaha dan Program Kerja.
2. Persiapan pemasaran paket layanan unggulan dan paket MCU
3. Melakukan publikasi layanan melalui media sosial dan promosi ke instansi lain
4. Pemenuhan sarana dan prasarana di unit layanan
1. Pembentukan Unit Usaha dan Program Kerja.
2. Persiapan pemasaran paket layanan unggulan dan paket MCU
3. Melakukan publikasi layanan melalui media sosial dan promosi ke instansi lain
4. Pemenuhan sarana dan prasarana di unit layanan
5. Pembuatan PKS dengan instansi terkait
1. Unit Usaha dan Program Kerja.
2. Persiapan pemasaran paket layanan unggulan dan paket MCU
3. Melakukan publikasi layanan melalui media sosial dan promosi ke instansi lain
4. Pemenuhan sarana dan prasarana di unit layanan
5. Pembuatan PKS dengan instansi terkait
1. Unit Usaha dan Program Kerja.
2. Persiapan pemasaran paket layanan unggulan dan paket MCU
3. Melakukan publikasi layanan melalui media sosial dan promosi ke instansi lain
4. Pemenuhan sarana dan prasarana di unit layanan
5. Pembuatan PKS dengan instansi terkait
1. Unit Usaha dan Program Kerja.
2. Persiapan pemasaran paket layanan unggulan dan paket MCU
3. Melakukan publikasi layanan melalui media sosial dan promosi ke instansi lain
4. Pemenuhan sarana dan prasarana di unit layanan
5. Pembuatan PKS dengan instansi terkait
2 Terwujudnya sistem jejaring dan sinergitas antara pelayanan, pendidikan serta penelitian rumah sakit
1. Menyusun program Academic Health System (AHS)
2. Program supervisi pendampingan pelayanan PPDS
1. Menyusun program Academic Health System (AHS)
2. Program supervisi pendampingan pelayanan PPDS
1. Menyusun program Academic Health System (AHS)
2. Program supervisi pendampingan pelayanan PPDS
1. Menyusun program Academic Health System (AHS)
2. Program supervisi pendampingan pelayanan PPDS
1. Menyusun program Academic Health System (AHS)
2. Program supervisi pendampingan pelayanan PPDS
125
3 Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan dan fasilitas
1. Perawatan dan pemeliharaan sarana nonmedis secara berkesinambungan.
2. Pemenuhan sarana dan prasarana di semua unit
3. Pemeliharaan/kalibrasi/ perbaikan alat medis pelayanan kesehatan.
1. Perawatan dan pemeliharaan sarana nonmedis secara berkesinambungan
2. Pemeliharaan/kalibrasi/ perbaikan alat medis pelayanan kesehatan.
1. Perawatan dan pemeliharaan sarana nonmedis secara berkesinambungan
2. Pemeliharaan/ kalibrasi/ perbaikan alat medis pelayanan kesehatan.
1. Perawatan dan pemeliharaan sarana nonmedis secara berkesinambungan
2. Pemeliharaan/ kalibrasi/ perbaikan alat medis pelayanan kesehatan.
1. Perawatan dan pemeliharaan sarana nonmedis secara berkesinambungan
2. Pemeliharaan/ kalibrasi/ perbaikan alat medis pelayanan kesehatan.
4 Terwujudnya peningkatan layanan unggulan dan inovatif :
a. Layanan Jantung terpadu
1. Pemenuhan kebutuhan SDM TIM PPCI
2. Pemenuhan fasilitas sarana prasarana
3. Pengembangan sistem pelayanan kedaruratan (Stemi) yang terintegrasi dengan rumah sakit jejaring
4. Pemenuhan reward
1. Pemenuhan kebutuhan SDM TIM PPCI
2. Pemenuhan fasilitas sarana prasarana
3. Pengembangan sistem pelayanan kedaruratan (Stemi) yang terintegrasi dengan rumah sakit jejaring
4. Pemenuhan reward
1. Pemenuhan kebutuhan SDM TIM PPCI
2. Pemenuhan fasilitas sarana prasarana
3. Pengembangan sistem pelayanan kedaruratan (Stemi) yang terintegrasi dengan rumah sakit jejaring
4. Pemenuhan reward
1. Pemenuhan kebutuhan SDM TIM PPCI
2. Pemenuhan fasilitas sarana prasarana
3. Pengembangan sistem pelayanan kedaruratan (Stemi) yang terintegrasi dengan rumah sakit jejaring
4. Pemenuhan reward
1. Pemenuhan kebutuhan SDM TIM PPCI
2. Pemenuhan fasilitas sarana prasarana
3. Pengembangan sistem pelayanan kedaruratan (Stemi) yang terintegrasi dengan rumah sakit jejaring
4. Pemenuhan reward
b. Pelayanan Onkologi Yang Prima
1. Pembentukan KSM (Kelompok Staf Medis) Onkologi
2. Pembuatan regulasi pelayanan Onkologi
3. Pemenuhan sarana dan prasarana pelayanan Onkologi
4. Pemenuhan kebutuhan SDM pelayanan Onkologi
5. Peningkatan kompetensi SDM pelayanan onkologi
6. Pemenuhan SDM
1. Pembentukan KSM (Kelompok Staf Medis) Onkologi
2. Pembuatan regulasi pelayanan Onkologi
3. Pemenuhan sarana dan prasarana pelayanan Onkologi
4. Pemenuhan kebutuhan SDM pelayanan Onkologi
5. Peningkatan kompetensi SDM pelayanan onkologi
6. Pemenuhan SDM
1. Pembentukan KSM (Kelompok Staf Medis) Onkologi
2. Pembuatan regulasi pelayanan Onkologi
3. Pemenuhan sarana dan prasarana pelayanan Onkologi
4. Pemenuhan kebutuhan SDM pelayanan Onkologi
5. Peningkatan kompetensi SDM
1. Pembentukan KSM (Kelompok Staf Medis) Onkologi
2. Pembuatan regulasi pelayanan Onkologi
3. Pemenuhan sarana dan prasarana pelayanan Onkologi
4. Pemenuhan kebutuhan SDM pelayanan Onkologi
5. Peningkatan kompetensi SDM
1. Pembentukan KSM (Kelompok Staf Medis) Onkologi
2. Pembuatan regulasi pelayanan Onkologi
3. Pemenuhan sarana dan prasarana pelayanan Onkologi
4. Pemenuhan kebutuhan SDM pelayanan Onkologi
5. Peningkatan kompetensi SDM pelayanan onkologi
126
7. Peningkatan kompetensi SDM
8. Pemanfaatan alat medik untuk layanan onkologi (LINAC)
9. Optimalisasi tim Paliatif 10. Pengembangan
kompetensi SDM Paliatif 11. Pemenuhan sarana dan
prasarana pelayanan Paliatif
12. Kerjasama dengan jejaring Eksternal terkait pelayanan Paliatif
13. Penentuan inovasi layanan
14. Monitoring dan Evaluasi
7. Peningkatan kompetensi SDM
8. Optimalisasi tim Paliatif dan Tim Manajemen Nyeri
9. Pengembangan kompetensi SDM Paliatif
10. Pemenuhan sarana dan prasarana pelayanan Paliatif
11. Kerjasama dengan jejaring Eksternal terkait pelayanan Paliatif
12. Penentuan inovasi layanan
13. Monitoring dan Evaluasi
pelayanan onkologi 6. Pemenuhan SDM 7. Peningkatan
kompetensi SDM 8. Optimalisasi tim Paliatif
dan Tim Manajemen Nyeri
9. Penentuan inovasi layanan
10. Monitoring dan Evaluasi
pelayanan onkologi 6. Pemenuhan SDM 7. Peningkatan
kompetensi SDM 8. Optimalisasi tim Paliatif
dan Tim Manajemen Nyeri
9. Penentuan inovasi layanan
10. Monitoring dan Evaluasi
6. Pemenuhan SDM 7. Peningkatan kompetensi
SDM 8. Optimalisasi tim Paliatif
dan Tim Manajemen Nyeri
9. Penentuan inovasi layanan
10. Monitoring dan Evaluasi
5 Terwujudnya peningkatan pemanfaatan aset
1. Penyusunan rencana terkait optimalisasi aset (lahan dan bangunan)
2. Pembuatan regulasi terkait optimalisasi asset
3. Pemenuhan sarana dan prasarana asset
4. Pemasaran/Publikasi terkait asset
5. Pembuatan MOU dengan pihak terkait
1. Pemenuhan sarana dan prasarana asset
2. Pemasaran/Publikasi terkait aset
3. Pembuatan MOU dengan pihak terkait
1. Pemenuhan sarana dan prasarana asset
2. Pemasaran/Publikasi terkait aset
3. Pembuatan MOU dengan pihak terkait
1. Pemenuhan sarana dan prasarana asset
2. Pemasaran/Publikasi terkait aset
3. Pembuatan MOU dengan pihak terkait
1. Pemenuhan sarana dan prasarana asset
2. Pemasaran/Publikasi terkait aset
3. Pembuatan MOU dengan pihak terkait
C Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi
127
1 Terwujudnya peningkatan komitmen dan penguatan kompetensi SDM
1. Penilaian Kinerja Pegawai
2. Pemetaan SDM yang akan dikembangkan
3. Program pendidikan berkelanjutan berdasarkan hasil pemetaan : a. Pendidikan S1 b. Pendidikan S2 c. Pendidikan Spesialis d. Pendidikan Sub Sesialis
4. Program Penelitian dan Pengembangan
1. Penilaian Kinerja Pegawai
2. Pemetaan SDM yang akan dikembangkan
3. Program pendidikan berkelanjutan berdasarkan hasil pemetaan : a. Pendidikan S1 b. Pendidikan S2 c. Pendidikan Spesialis d. Pendidikan Sub Sesialis
4. Program Penelitian dan Pengembangan
1. Penilaian Kinerja Pegawai
2. Pemetaan SDM yang akan dikembangkan
3. Program pendidikan berkelanjutan berdasarkan hasil pemetaan : a. Pendidikan S1 b. Pendidikan S2 c. Pendidikan Spesialis d. Pendidikan Sub Sesialis
4. Program Penelitian dan Pengembangan
1. Penilaian Kinerja Pegawai
2. Pemetaan SDM yang akan dikembangkan
3. Program pendidikan berkelanjutan berdasarkan hasil pemetaan : a. Pendidikan S1 b. Pendidikan S2 c. Pendidikan Spesialis d. Pendidikan Sub Sesialis
4. Program Penelitian dan Pengembangan
1. Penilaian Kinerja Pegawai
2. Pemetaan SDM yang akan dikembangkan
3. Program pendidikan berkelanjutan berdasarkan hasil pemetaan : a. Pendidikan S1 b. Pendidikan S2 c. Pendidikan Spesialis d. Pendidikan Sub Sesialis
4. Program Penelitian dan Pengembangan
2 Terwujudnya IT
mandiri & pemanfaatan informasi berbasis tehnologi
1. Persiapan kebutuhan SDM dan infrastruktur serta implementasi Aplikasi Front Office
2. Integrasi sistem untuk Aplikasi Front Office dan klaim sesuai juknis
1. Operasional sistem untuk Front Office dan Back Office berjalan optimal
2. Integrasi sistem dengan aplikasi Kemenkes dan Kementrian lain yang menunjang kebutuhan informasi, data dan pelaporan rumah sakit
1. Pengembangan sistem yang mendukung kemudahan user dalam penggunaan aplikasi
2. Integrasi sistem dengan aplikasi Kemenkes dan Kementrian lain yang menunjang kebutuhan informasi, data dan pelaporan rumah sakit
1. Perencanaan dan pengembangan aplikasi - aplikasi yang inovatif sesuai dengan perkembangan teknologi yang dapat menjadi nilai jual untuk rumah sakit
2. Integrasi sistem dengan aplikasi Kemenkes dan Kementrian lain yang menunjang kebutuhan informasi, data dan pelaporan rumah sakit
1. Perencanaan dan pengembangan aplikasi - aplikasi yang inovatif sesuai dengan perkembangan teknologi yang dapat menjadi nilai jual untuk rumah sakit
2. Integrasi sistem dengan aplikasi Kemenkes dan Kementrian lain yang menunjang kebutuhan informasi, data dan pelaporan rumah sakit
128
3 Terwujudnya peningkatan sistem pengawasan internal pemerintah (SPIP)
1. Pengawasan kinerja unit 1. Pengawasan kinerja unit 1. Pengawasan kinerja unit 1. Pengawasan kinerja unit 1. Pengawasan kinerja unit
D Perspektif Financial
1 Terwujudnya keuangan yang sehat
1. Percepatan Klaim Pendapatan.
2. Memobilisasi Dana 3. Monev rasio kas 4. Penyesuaian dan
penyusunan Target 5. Pendapatan dan Pagu
Belanja
1. Percepatan Klaim Pendapatan.
2. Memobilisasi Dana 3. Monev rasio kas 4. Penyesuaian dan
penyusunan Target 5. Pendapatan dan Pagu
Belanja
1. Percepatan Klaim Pendapatan.
2. Memobilisasi Dana 3. Monev rasio kas 4. Penyesuaian dan
penyusunan Target 5. Pendapatan dan Pagu
Belanja
1. Percepatan Klaim Pendapatan.
2. Memobilisasi Dana 3. Monev rasio kas 4. Penyesuaian dan
penyusunan Target 5. Pendapatan dan Pagu
Belanja
1. Percepatan Klaim Pendapatan.
2. Memobilisasi Dana 3. Monev rasio kas 4. Penyesuaian dan
penyusunan Target 5. Pendapatan dan Pagu
Belanja
2 Terwujudnya daya saing rumah sakit (Tarif dan pelayanan)
Penyusunan tarif paket layanan non BPJS untuk layanan unggulan
Penyusunan tarif paket lainnya Penyusunan tarif paket lainnya
Penyusunan tarif paket lainnya
Penyusunan tarif paket lainnya
129
BAB IV. PROYEKSI KEUANGAN Pelaksanaan program dan kegiatan yang direncanakan dalam Rencana Strategi Bisnis (RSB) untuk pencapaian sasaran strategis yang telah ditetapkan tidak terlepas dari dukungan dana yang akan dikelola oleh RSUP H. Adam Malik. Sebagai rumah sakit dengan pengelolaan keuangan BLU, RSUP H. Adam Malik mengelola dana yang bersumber dari APBN dan PNBP BLU. Pengelolaan dana PNBP BLU merupakan wujud fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU, yang merupakan tuntutan dari stakeholder atas perencanaan dan pertanggungjawaban anggaran BLU dalam pembiayaan atas pelaksanaan sasaran strategis yang telah ditetapkan. Dalam melaksanakan tupoksi pelayanan rumah sakit guna mencapai tujuan sesuai sasaran strategis diperlukan proyeksi finansial pada Rencana Strategis Bisnis tahun 2020 sampai dengan 2024 yang terdiri dari estimasi pendapatan dan estimasi anggaran.
4.1. Estimasi Pendapatan
Sebagai Instansi pemerintah dengan penerapan pengelolaan keuangan BLU, RSUP H. Adam Malik dalam melaksanakan program-program pemerintah menerima dana bersumber dari APBN. Untuk pendapatan RSUP H. Adam Malik dengan penerapan fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU bersumber dari PNBP BLU, yang merupakan penerimaan atas jasa pelayanan yang dibayarkan oleh masyarakat dan sumber lain yang sah. Pendapatan PNBP BLU menunjukkan kemampuan dalam pendanaan guna memenuhi anggaran operasional dan pengembangan secara mandiri tiap tahun.
130
Estimasi pendapatan selama lima tahunan periode RSB berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya pertahun selama lima tahun dapat diuraikan dalam tabel berikut :
Tabel 4.1. Estimasi Pendapatan
NO Sumber
Pendapatan Baseline 2019
Estimasi Pendapatan (Rp)
Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024
1 Dana Pemerintah
281,149,308,000 157,232,936,000 165,094,500,000 173,349,200,000 182,016,600,000 191,117,500,000
2 Penerimaan RS (Kontribusi Unit
Kerja)
400,000,000,000 533,800,000,000 500,000,000,000 520,000,000,000 550,000,000,000 600,000,000,000
a. Fungsional (IRNA, IRJ,
Diklit)
397.500.000.000 530,800,000,000 496,900,000,000 516,700,000,000 545,700,000,000 595,000,000,000
b. Non Fungsional
2,500,000,000 3,000,000,000 3,100,000,000 3,300,000,000 4,300,000,000 5,000,000,000
Total 681,149,308,000 691,032,936,000 665,094,500,000 693,349,200,000 732,016,600,000 791,117,500,000
4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran Pencapaian sasaran strategis dalam Rencana Strategis Bisnis ini tidak terlepas dari program program pembangunan kesehatan pada Kementerian Kesehatan. Pelaksanaan program strategis dalam Rencana Strategis Bisnis harus selaras dan mendukung keberhasilan pelaksanaan program-program strategis Kementerian Kesehatan. RSUP H. Adam Malik sebagai Instansi vertikal Kementerian Kesehatan
131
yang menerapkan fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU, rencana kebutuhan anggaran dana RSUP H. Adam Malik untuk pelaksanaan program merupakan bagian dari rencana anggaran dana tingkat Kementerian Kesehatan. Rencana kebutuhan anggaran tersebut terbagi atas anggaran program kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.
a) Anggaran Kelangsungan Operasional Rencana kebutuhan anggaran operasi dipergunakan untuk melaksanakan program-program peningkatan sumberdaya yang dimiliki oleh RSUP H. Adam Malik, yang dimaksudkan untuk menjaga kelangsungan mutu pelayanan rumah sakit dengan tingkat aksesbilitas pelayanan yang terjangkau oleh masyarakat. Anggaran program kelangsungan operasi pelayanan rumah sakit berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besaran tiap tahun dalam RSB diuraikan dalam tabel berikut :
Tabel 4.2 . Estimasi Kebutuhan Anggaran
NO Jenis Kegiatan Baseline 2019
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024
1 APBN 230,752,979,000 132,232,936,000 138,844,500,000 145,786,700,000 153,076,000,000 160,729,900,000
a. Belanja Pegawai
108,028,401,000 106,173,394,000 111,482,000,000 117,056,100,000 122,908,900,000 129,054,400,000
b. Belanja Barang
122,724,578,000 26,059,542,000 27,362,500,000 28,730,600,000 30,167,100,000 31,675,500,000
2 BLU 508,589,866,000 473,891,085,000 425,000,000,000 442,000,000,000 467,500,000,000 510,000,000,000
Total 739,342,845,000 606,124,021,000 563,844,500,000 587,786,700,000 620,576,000,000 670,729,900,000
b) Anggaran Pengembangan Dari hasil analisa SWOT RSUP H. Adam Malik berada pada posisi kuadran dua, hal ini berarti diperlukan upaya-upaya penguatan kestabilan organsisasi atau penguatan mutu kelembagaan artinya melakukan prioritas strategis dengan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis serta kemampuan personil dengan memantapkan tingkat penguasaan layanannya peningkatan dan pengembangan sarana prasarana rumah sakit. Pengembangan ini dilaksanakan dengan program-program strategis tiap tahun dalam RSB, untuk menjamin kelangsungan program pengembangan dibutuhkan pembiayaan yang dituangkan dalam anggaran program pengambangan. Berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besaran tiap tahun dalam RSB, anggaran program pengembangan diuraikan dalam tabel berikut.
132
Tabel 4.3 Estimasi Kebutuhan Anggaran Pengembangan
NO Jenis Kegiatan Baseline 2019
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024
1 Pencapaian IKU
a. Perspektif Stakeholder 854,754,766 153,756,864,000 173,288,147,000 199,369,193,000 215,492,407,000 235,204,799,000
b. Perspektif Proses Bisnis 176,984,736,919 33,704,428,000 39,021,553,000 38,501,004,000 38,897,779,000 40,922,532,000
c. Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi 249,070,037,344 28,073,346,000 15,224,585,000 16,977,528,000 18,888,296,000 24,710,881,000
d. Perspektif Financial 5,566,803,438 20,000,000 20,000,000 20,000,000 20,000,000 20,000,000 Sub Total 432,476,332,467 215,554,638,000 227,554,285,000 254,867,725,000 273,298,482,000 300,858,212,000
2 Mitigasi Risiko
a. Perspektif Stakeholder
5,000,000,000 2,815,000,000 2,955,750,000 3,103,538,000 3,258,715,000 3,421,650,000
b. Perspektif Proses Bisnis
13,000,000,000 75,017,000,000 78,767,850,000 82,706,243,000 86,841,555,000 91,183,633,000
c. Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi
30,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000
d. Perspektif Financial 10,000,000 125,000,000 131,250,000 137,813,000 144,704,000 151,939,000
4.3. Rencana Pendanaan
Dengan pola keuangan BLU, RSUP RSUP H. Adam Malik merencanakan pendanaan untuk pelaksanaan program strategis dalam RSB bersumber dari dana APBN dan kemampuan PNBP BLU. Wujud fleksibilitas anggaran BLU dalam pengelolaan dana PNBP BLU adalah kewenangan untuk
133
menerapkan ambang batas anggaran, bahwa kenaikan/penurunan anggaran dana program kelangsungan operasi dan program pengembangan dapat dilaksanakan sesuai dengan proporsi kenaikan/penurunan pendapatan PNBP BLU pada tahun anggaran berjalan. Anggaran pembiayaan program strategis dalam RSB dipengaruhi oleh kemampuan RSUP RSUP H. Adam Malik untuk memperoleh pendapatan PNBP BLU, sehingga terdapat potensi pendapatan yang lebih rendah dari estimasi pendapatan pada tahun angggaran berjalan. Risiko yang ada atas kondisi ini adalah program-program strategis yang telah ditetapkan dalam RSB tidak dapat dilaksanakan. Mitigasi risiko atas program strategis yang tidak dapat dilaksanakan dari aspek anggaran dana yang tersedia, adalah dengan penerapan Fleksibilitas anggaran BLU berupa pelaksanakan ambang batas anggaran dan pemanfaatan saldo awal BLU sesuai dengan peraturan yang berlaku.
134
BAB V. PENUTUP
Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik berada pada kuadran Rekonsiliasi / Konsolidasi
sehingga strategi yang diperlukan adalah Strategi Penguatan Mutu Melalui sasaran strategis
dan indikator kinerja utama yang ada, diharapkan RSUP H.Adam Malik dapat mewujudkan visi
dan misi sesuai harapan stakeholder. Rencana Strategis Bisnis (RSB) menjadi pedoman dalam
pengembangan kedepan bagi Rumah Sakit dalam melayani masyarakat. Pengembangan
Produk Unggulan, dan penyiapan fasilitas yang mendukung dengan berfokus pada
keselamatan pasien dan standarisasi Internasional.
Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik harus dapat meningkatkan citra rumah sakit melalui
perbaikan etos dan budaya kerja dari semua orang yang bertugas di lingkungan Rumah Sakit
mulai dari Cleaning Service, Pegawai Administrasi, Perawat dan Dokter sehingga dapat
menarik minat masyarakat Sumatera terkhusus kota Medan untuk berobat.