rsup h. adam malik medan - E-Renggar

RENCANA BISNIS DAN ANGGARAN (RSB)

[Document subtitle]

RSUP H. ADAM MALIK MEDAN

LEMBAR PENGESAHAN

RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)

TAHUN 2020 S.D 2024

Disahkan di : Medan

Pada Tanggal : September 2020

Oleh :

Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang

---------------------------

Direktur Perencanaan, Keuangan dan Barang Milik Negara

dr. Supomo, SE, M.Kes

NIP. 19630501 198403 1002

Direktur SDM, Pendidikan dan Umum

Dr. dr. Fajrinur, M.Ked (P),Sp.P (K) Nip. 19640531 199002 2001

Direktur Utama,

dr. Zainal Safri, SpPD-KKV, SpJP(K) Nip. 19680504 199903 1001

Menyetujui :

RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)

RSUP H. ADAM MALIK

TAHUN 2020 S.D 2024

Brigjen TNI (Purn.) dr. Alexander Kaliaga Ginting Suka, Sp.P(K), FCCP

Ketua

Edward Harefa, SE, MM, CFrA, QIA Anggota

Drs. Tiarta Sebayang, MM Anggota

Tedy Syandriadi, SH, MM Anggota

Dr. Supredo Sembiring, Sp. B Anggota

i

KATA PENGANTAR

Atas berkat rahmat Tuhan Yang Maha Esa, RSUP H. Adam Malik telah

menyusun Rencana Strategis Bisnis tahun 2020 s.d 2024. Sebagai

satuan kerja unit pelaksana teknis vertikal di lingkungan Direktorat

Jenderal Bina Upaya Kesehatan Rencana Strategis Bisnis tahun 2020

– 2024 ini berisikan antara lain : Visi, Misi, sasaran strategis, indikator

kinerja utama dan program kerja strategis untuk mencapai visi 2024

beserta analisis risikonya. Analisa kinerja beberapa tahun ke belakang

menjadi dasar dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini.

Setelah lima tahun ini terjadinya perubahan mendasar sistem pelayanan kesehatan di

Indonesia, yang mana hal tersebut sangat menentukan sistem pembiayaan dan paradigma

pelayanan rumah sakit dan ini menjadi acuan Tim dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis

tahun 2020-2024 ini selain adanya penyempurnaan cara penilaian dalam mendapatkan

sertifikat akreditasi SNARS maupun JCI.

Akhirnya dalam penyusunan buku Rencana Strategis Bisnis 2020 – 2024 kami tidak terlepas

dari kesalahan dan kekhilafan, kami mohon kritikan dan masukan untuk penyempurnaan

penyusunan RSB ini.

Medan, September 2020 Direktur Utama RSUP H.Adam Malik Medan

dr. Zainal Safri, SpPD-KKV, SpJP(K) Nip. 19680504 199903 1001

ii

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN LEMBAR PERSETUJUAN KATA PENGANTAR ........................................................................................................... i DAFTAR ISI ........................................................................................................................ ii DAFTAR TABEL, GAMBAR DAN GRAFIK ....................................................................... iii BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ........................................................................................... 1 1.2 Tujuan Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) ............................... 2 1.3 Dasar Hukum ............................................................................................. 3 1.4 Sistematika Penyusunan Rencana Strategi Bisnis .................................... 4

BAB II KONDISI RSUP. H. ADAM MALIK................................................................... 6

2.1 Profil RSUP H. Adam Malik ....................................................................... 6 2.2 Gambaran Kinerja ...................................................................................... 20 2.3 Tantangan Strategis .................................................................................. 42 2.4 Benchmarking ............................................................................................ 42 2.5 Analisis SWOT ........................................................................................... 43 2.6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis ................................................. 45 2.7 Analisa TOWS ............................................................................................ 49 2.8 Analisa dan Mitigasi Risiko ........................................................................ 50

BAB III ARAH & PRIORITAS STRATEGIS .................................................................. 61

3.1 Rumusan Visi, Misi, Sasaran dan Indikator ............................................... 61 3.2 Aspirasi Stakeholders Inti........................................................................... 63 3.3 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSD) .............................. 72 3.4 Indikator Kinerja Utama.............................................................................. 73 3.5 Road Map 5 tahun kedepan ....................................................................... 125 3.6 Program Kerja Strategis ............................................................................. 129

BAB IV PROYEKSI KEUANGAN .................................................................................. 137

4.1 Estimasi Pendapatan ................................................................................. 137 4.2 Rencana Kebutuhan Anggaran .................................................................. 139 4.3 Rencana Pendanaan ................................................................................. 141

BAB V PENUTUP ......................................................................................................... 142

iii

DAFTAR TABEL, GAMBAR DAN GRAFIK A. DAFTAR TABEL

Tabel 2.1. Daftar Nama Gedung RSUP H. Adam Malik Tabel 2.2. Daftar Luas Tanah dan Gedung Tabel. 2.3. Jenis Pelayanan di RSUP H. Adam Malik Tabel 2.4. Daftar SDM di RSUP H.Adam Malik Tabel 2.5. Rincian jumlah tempat tidur Tabel 2.6. Capaian Indikator Kinerja Utama atau KPI tahun 2015 – 2019 Tabel 2.7. Kinerja Layanan tahun 2015 – 2019 Tabel 2.8. Jenis Layanan tahun 2015 - 2019 Tabel 2.9. Penerimaan RS dari tahun 2015 – 2019 Tabel 2.10. Alokasi Belanja RS dari tahun 2015 – 2019 Tabel 2.11. Capaian Indikator Keuangan dari tahun 2015 – 2019 Tabel 2.12. Capaian Indikator Kinerja Utama atau KPI Perspektif Finansial tahun 2015

– 2019 Tabel 2.13. Kinerja Layanan Diklat PPDS tahun 2015 – 2019 Tabel 2.14. Rincian Layanan Diklat tahun 2015 – 2019 Tabel 2.15 Jumlah Penelitian yang di Publis tahun 2017 – 2019 Tabel 2.16 SDM melanjutkan Pendidikan tahun 2015 – 2019 Tabel 2.17. Kinerja Diklit tahun 2015 – 2019 Tabel 2.18. Kondisi Alat Medik, keadaan 30 September 2019 Tabel 2.19. Kondisi Alat Non Medik, keadaan 30 September 2019 Tabel 2.20. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman di RSUP. Adam

Malik Tabel 2.21 Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan di RSUP. Adam

Malik Tabel 2.22. Opputunities (Peluang) Tabel 2.23. Threats (Ancaman) Tabel 2.24. Strength (Kekuatan) Tabel 2.25. Weaknessess (Keemahan) Tabel 2.26. Analisa TOWS Tabel 2.27. Identifikasi Risiko Tabel 2.28. Penentuan Tingkat Resiko Tabel 2.29. Posisi berbagai resiko dalam matriks resiko Tabel 2.30. Rencana Mitigasi Resiko Tabel 3.1. Aspirasi Stakeholder Tabel 3.2. Matriks IKU Tabel 3.3. Matriks Roadmap Pengembangan Layanan Tabel 3.4. Program Kerja Strategis Tabel 4.1. Estimasi Pendapatan Tabel 4.2. Estimasi Kebutuhan Anggaran Tabel 4.3. Estimasi Kebutuhan Anggaran Pengembangan

B. DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Struktur Organisasi RSUP H. Adam Malik Gambar 2.2. Denah RSUP H. Adam Malik Gambar. 3.1 . Peta Strategi Gambar. 3.2 . Road Map 5 tahun (2020-2024)

C. DAFTAR GRAFIK Grafik 2.1. Komposisi Sumber Daya Manusia RSUP. H. Adam Malik Grafik 2.2. Instalasi Rawat Inap tahun 2015 s.d. tahun 2019 Grafik 2.3. Pengunjung dan Kunjungan Layanan Onkologi Terpadu Tahun 2015 s.d.

Tahun 2019 Grafik 2.4. Pelayanan Kemoterapi Pada Onkologi Terpadu tahun 2015 s.d. tahun

2019 Grafik 2.5. Pelayanan Paliatif Pada Onkologi Terpadu tahun 2015 -2019 Grafik 2.6. Dokter Spesialis Onkologi

iv

Grafik 2.7. Perawat Onkologi Grafik 2.8 Kinerja Layanan Pusat Jantung Terpadu tahun 2015 – 2019 Grafik 2.9 Pengunjung dan Kunjungan Layanan Pusat Jantung Terpadu tahun 2015 -

2019 Grafik 2.10 Tindakan di Layanan Pusat Jantung Terpadu tahun 2015 s.d. tahun 2019 Grafik 11. Perawat Pusat Jantung Terpadu Grafik 2.12. Penerimaan RS dari tahun 2015 – 2019 Grafik 2.13. Perbandingan Penerimaan Layanan dengan Belanja Grafik 2.14. Capaian Rasio Keuangan 2015 - 2019 Grafik 2.15. Capaian Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU 2015 - 2019

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam tata kelola sistem manajemen organisasi di rumah sakit diperlukan suatu

perencanaan strategis sebagai penjabaran visi dan misi organisasi. Dalam kaitan tersebut,

setiap organisasi publik perlu menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB) yang baik dan tepat

dalam menentukan tujuan yang akan dicapai sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan salah satu perangkat strategis bagi

manajemen puncak dari suatu organisasi publik yang memandu dan mengendalikan arah gerak

dan perkembangan organisasi. Untuk itu Rencana Strategis Bisnis (RSB) dapat dijadikan

sebagai kompas dalam penentuan kebijakan rumah sakit yang mengakomodir perubahan

tuntutan internal dan eksternal. Hal ini dapat mencegah rumah sakit menyimpang jauh dari

tujuan yang telah ditetapkan.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP H. Adam Malik berisikan arah dan fokus

pengembangan rumah sakit yang dituangkan dalam program kerja masing-masing direktorat

dengan menambahkan road map arah pengembangan organisasi dan pelayanan selama

periode 5 (lima) tahun kedepan (tahun 2020-2024). RSUP H. Adam Malik sebagai Rumah

Sakit Pusat Rujukan Nasional memberikan pelayanan kesehatan yang excellent, bermutu

dan unggul, dengan budaya kinerja yang berorientasi kepada peningkatan mutu dan

keselamatan pasien yang didukung dengan pengembangan kompetensi sdm melalui

pendidikan, pelatihan dan penelitian serta didukung fasilitas sarana prasarana yang

memadai dan mutakhir.

2

Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang

bersumber dari kepentingan stakeholders. RSB juga merupakan bentuk tanggung jawab utama

jajaran manajemen puncak rumah sakit terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders. Oleh

karena itu, RSB menjadi pedoman utama bagi jajaran manajemen puncak rumah sakit dalam

menilai capaian visi, misi dan target kinerja rumah sakit jangka pendek dan jangka panjang

serta mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda rumah sakit sejalan dengan

tuntutan stakeholders.

1.2 TUJUAN PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)

1.2.1. Tujuan Umum Tujuan umum penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSUP H. Adam Malik adalah :

a. Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama

periode lima tahun yang sejalan dengan Rencana Aksi masing-masing Direktorat di

lingkungan RSUP H. Adam Malik

b. Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu

Direktorat RSUP H.Adam Malik

c. Sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan dalam pencapaian visi dan misi

RSUP H. Adam Malik

d. Sebagai pedoman untuk membangun kerjasama dengan para stakeholder

1.2.2. Tujuan Khusus Tujuan khusus penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSUP H. Adam Malik adalah:

a. Menentukan peta strategi dengan mengacu kepada 4 (empat) perspektif (Stakeholder,

Proses bisnis, Pengembangan Personil dan Organisasi, Financial) yang disesuaikan

dengan pengembangan organisasi

b. Menetapkan Key Performance Indikator untuk setiap sasaran strategis sebagai

indikator kinerja utama (IKU) periode 5 (lima) tahun kedepan

c. Menghasilkan road map arah pengembangan organisasi dan layanan selama periode 5

(lima) tahun kedepan

d. Merumuskan aspek manajemen risiko (identifikasi risiko, pemetaan risiko dan mitigasi

risiko)

e. Menetapkan proyeksi financial (proyeksi pendapatan,rencana anggaran dan

pengembangan)

Dengan disusunnya Rencana Strategis Bisnis 2020-2024 diharapkan dapat menjadi panduan

untuk kesamaan gerak dan langkah bagi seluruh jajaran pegawai dalam mencapai visi dan

misi Rumah Sakit secara bertahap. Keberhasilan Rencana Strategis Bisnis ini sangat

tergantung dari komitmen semua jajaran pegawai dalam mewujudkan visi dan misi Rumah

Sakit.

3

1.3 Dasar Hukum Penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini disusun berdasarkan :

1. UU No.25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional

2. Undang-Undang No.17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka

Panjang Nasional tahun 2005-2025

3. Peraturan Pemerintah No.23 tahun 2005 & Peraturan Pemerintah No.74 tahun 2012

tentang Pengelolaan Keuangan BLU

4. Peraturan Presiden no.29 tahun tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja

InstansiPemerintahan.

5. Peraturan Presiden Nomor 2 Tahun 2015 tentang Rencana Pembangunan Jangka

Menengah Nasional Tahun 2015-2019

6. TAP MPR No. XI/MPR/1998 & UU No.28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan

Negara yang Bersih dan bebas KKN

7. Permenpan no.53 tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi

Pemerintahan.

8. PermenPAN RB No.29 Tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan Penetapan

Kinerja Dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah;

9. Pemenkes Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja

Kementerian Kesehatan

10. Keputusan Menteri Keuangan RI No.280/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007 dan

Keputusan Menteri Kesehatan RI No.756/Men.Kes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007

tentang Penetapan RSUP H.Adam Malik sebagai Instansi Pemerintah yang

menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU)

11. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor tentang Keselamatan

Pasien

12. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 34 tahun 2017 tentang

Akreditasi Rumah Sakit

13. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 30 tahun 2019 tentang

Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit

14. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 46 tahun 2019 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan

15. Keputusan Direktur Jenderal BUK No.HK 02.04/I/1568/12 tanggal 28 Agustus 2012

tentang Juknis Penyusunan TAPJA dan Lak UPT.

16. Surat Edaran No. HK. 02.02/I/2627/2019, tanggal 26 Juni 2019 tentang Pedoman

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) UPT Vertikal Direktorat Jenderal

Pelayanan Kesehatan

1.4 Sistematika Penyusunan Rencana Strategi Bisnis

Rencana Strategis Bisnis menjelaskan kinerja yang dicapai rumah sakit selama periode

2020-2024. Rencana strategis bisnis memungkinkan teridentifikasinya sejumlah

perbaikan kinerja dimasa yang akan datang.

4

Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis RSUP H. Adam Malik Medan sebagai

berikut :

a. Bab I Pendahuluan, menjelaskan latar belakang penyusunan Rencana Strategis Bisnis

(RSB) periode 2020-2024 RSUP H. Adam Malik, tujuan Rencana Srategis Bisnis,

dasar hukum dan sistematika penulisan RSB.

b. Bab II Kondisi Rumah Sakit, menjelaskan profil rumah sakit, gambaran pencapaian

kinerja seluruh direktorat RSUP H. Adam Malik dalam 4-5 tahun terakhir, tantangan

strategis yang tengah dan akan dihadapi, benchmarking dengan rumah sakit lain yang

kemampuan kinerja dan organisasinya hampir sama dengan RSUP H. Adam Malik,

menjelaskan analisa SWOT dengan melakukan identifikasi atas peluang dan ancaman

yang akan dihadapi dalam mencapai visi & misi, diagram kartesius & Prioritas Strategis,

Analisa TOWS, Analisa & Mitigasi Risiko.

c. Bab III Arah dan Program Strategis menjelaskan apa saja ukuran kinerja utama yang

hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi dan misi RSUP H. Adam

Malik dan menjelaskan risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran

strategis

d. Bab IV Proyeksi Keuangan, menjelaskan estimasi pendapatan, estimasi kebutuhan

anggaran dan rencana pendanaan periode 2020-2024

e. Bab V Penutup, kesimpulan dan saran secara singkat terhadap pembahasan yang

telah diuraikan pada bagian isi.

5

BAB II.

KONDISI RSUP. H. ADAM MALIK

2.1 Profil RSUP. H. Adam Malik

RSUP H. Adam Malik adalah Rumah Sakit Kelas A sesuai dengan SK Menkes no.

335/Menkes/SK/VII/1990 dan juga sebagai Rumah Sakit Pendidikan, sesuai dengan SK

Menteri Kesehatan No: 502/Menkes/SK/IX/1991, tanggal 6 September 1991 yang secara

teknis berada di bawah Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan RI

yang berlokasi di Jalan Bunga Lau No. 17 Medan Tuntungan.Pada tanggal 11 Januari 1993

secara resmi menjadi Pusat Pendidikan Fakultas Kedokteran Universitas Sumatera Utara

yang diresmikan oleh Bapak Presiden RI tanggal 21 Juli 1993.

Berdasarkan SK Menkes RI No. HK.00.06.3.5.5317 tanggal 31 Oktober 2006 RSUP

H. Adam Malik telah terakreditasi untuk 16 pelayanan. Pada bulan Juni 2007 RSUP H. Adam

Malik telah berubah status menjadi Badan Layanan Umum (BLU) bertahap berdasarkan

Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 280/KMK.05/2007 dan Surat Keputusan Menteri

Kesehatan dengan No. 756/Menkes/SK/VI/2007. Pada tanggal 10 Juni 2009 status RSUP H.

Adam Malik telah resmi menjadi Instansi Pemerintah yang menerapkan Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum (BLU) penuh sesuai dengan Keputusan Menteri Keuangan

No. 214/KMK.05/2009. Pada tahun 2010 RSUP H. Adam Malik kembali terakreditasi untuk 16

pelayanan periode Juli 2010 sampai dengan Juli 2013 sesuai dengan SK Menkes RI No.

YM.01.10/III/3696/2010 tanggal 20 Juli 2010.

Pada tanggal 12 November 2013 peresmian/ soft opening gedung baru IGD RSUP

H. Adam Malik Medan. RSUP H. Adam Malik meresmikan/ soft opening Gedung Cardiac

Center pada tanggal 2 Desember 2013 sebagai Pusat Pelayanan Jantung Terpadu.

Pada Tahun 2015 Komisi Akreditasi Rumah Sakit (KARS) menetapkan RSUP H.

Adam Malik Medan berhasil meraih Akreditasi Tingkat Paripurna berdasarkan Surat

Keputusan Komisi Akreditasi Rumah Sakit : KARS-SERT/138/IX/2015 tanggal 23 Juni 2015.

Pada tanggal 7 Juli 2017 diresmikan/ soft opening Gedung Paviliun RSUP H. Adam Malik.

RSUP H. Adam Malik kembali melakukan peresmian/ soft opening Gedung Instalasi

Renal dan Hipertensi (HD) pada tanggal 4 Agustus 2017, diresmikan oleh Menteri Kesehatan

RI Prof. Dr. dr. Nila Djuwita Anfasa Moeloek, Sp.M (K) bertepatan dengan acara seremonial

HUT RSUP H. Adam Malik ke 24 tahun.

Pada tanggal 27-31 Agustus 2018 RSUP H. Adam Malik telah dilaksanakan Initial Survey Joint

Commision International (JCI), dan terakreditasi Joint Commision International (JCI) tanggal 8-

11 Januari 2019 dan piagam akreditasi ditetapkan tanggal 11 Januari 2019.

Pada tanggal 18 Oktober 2019 RSUP H. Adam Malik mengalami perubahan struktur organisasi

menjadi IIA sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 46 tahun 2019

tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan.

7

GAMBAR 2.1. Struktur Organisasi RSUP H. Adam Malik

8

Gambar 2.2 Denah RSUP H. Adam Malik

Tabel 2.1. Daftar Nama Gedung RSUP H. Adam Malik

DAFTAR NAMA GEDUNG DI RSUP H. ADAM MALIK

KODE

GEDUNG

KET

GEDUNG

KODE

GEDUNG

KET

GEDUNG

A Rindu A O Pompa

B Rindu B P Poliklinik

C Central Medical Unit Q IPAL

D Administrasi R Asrama Perawat

E Instalasi Gawat Darurat S Gedung Perawatan Flu Burung

F Instalasi Gizi/Kantin T Kantor Satpam

G Farmasi/Laundry Gudang U Gudang Barang Afkir

H Workshop/Tehnik V Garasi Ambulance

I Instalasi Rehabilitasi Medik W SIMRS

J Mesjid X Café, Wartel dan Fotocopy

K Apotek Y Ruang Jaga Supir Ambulance

L Utility/Boiler/Genset Z SIMRS

M Kamar Jenazah 1 Gedung Paviliun

N Incenarator Lama 2 Gedung IGD Baru

3 Gedung Cardiac Center

9

Sarana dan Prasarana (Tanah& Gedung)

Tabel 2.2. Daftar Luas Tanah dan Gedung NO

Fungsi Luas

Bangunan

1. Gedung Kantor Satpam 50

2. Gedung Administrasi 3300

3. Gedung kesling 55

4. Bangunan di incenerator 30

5. Gudang Barang Bekas (Parkir Belakang) Tahun 2016 240

6. Gudang Barang Bekas (Parkir Belakang) tahun 2018 238

7. Gedung dekat incenerator 240

8. Instalasi Pengolahan Air Limbah 460

9. IRJ (Gedung P) 9600

10. CMU (Gedung C) 10800

11. Rindu A (Gedung A) 9000

12. Instalasi Jenazah & dok forensik 500

13. IRM Gedung I 550

14. Rindu B (Gedung B) 9000

15. Gedung IGD Lama 1000

16. Mekanikal & Elektrikal/Genset/Boiler 380

17. Apotik (K) 160

18. Gardu RA RSUP H. Adam Malik 236,58

19. Koridor Penghubung 3832

20. Labskill 340

21. Gedung Cardiac Center/PJT 7070

22. Gedung IGD Baru 4800

23. Gedung Paviliun 20200

24. Gedung TB MDR 100

25. Gedung F (Farmasi,Gizi, Laundry) 2100

26. Pump Stasion/Gedung O 388

27. Mesjid RSUP H. Adam Malik (Gedung J) 500

28. Kios depan IRM untuk disewakan (Gedung X) 80

29. Pos satpam parkir luar 6

30. Garasi Ambulance tanpa dinding 108

31. Pool Ambulance/Garasi 190

32. Rumah Gardu Listrik 40

33. Kemotoran 1

34. Loket Gamma Camera 6

35. Gedung Flu Burung 500

36. Penempatan Alat Bad Pan Washer 5

37. Joglo ruang tunggu keluarga 64

10

38. Areal Penempatan Tangki Gas 10

39. ATM Centre 22

40. Kolam hias diantara selasar dengan Radiologi 1

41. Gedung IPRS Medis dan Non Medis 700

42. Asrama Perawat Pendidikan 2000

43. Pagar 0

DAFTAR INSTALASI/UNIT/KOMITE/KSM DI RSUP H. ADAM MALIK

a. DIREKTORAT PELAYANAN MEDIK, KEPERAWATAN DAN PENUNJANG RSUP H. ADAM MALIK

No Instalasi/Unit

1. Instalasi Rawat Jalan

a) Sub Instalasi Hemodialisa b) Sub Instalasi Rawat Jalan One Day Care c) Sub Instalasi Medical Check Up

2. Instalasi Gawat Darurat

3. Instalasi Rawat Inap

a) Sub Instalasi Rindu A

b) Sub Instalasi Rindu B

c) Sub Instalasi Penyakit Infeksi

d) Sub Instalasi Luka Bakar

e) Sub Instalasi Kemoterapi

4. Instalasi Rawat Intensif

a) Sub Instalasi perawatan Intensif b) Sub Instalasi Anestersiologi dan Reanimasi

5. Instalasi Bedah Sentral

6. Instalasi Pelayanan Eksekutif

7. Instalasi Pusat Jantung Terpadu

8. Instalasi Radiologi Diagnostik

a. Sub Installasi Diagnostik Terpadu

b. Sub Instalasi Kedokteran Nuklir

9. Instalasi Laboratorium Terpadu

a) Sub Instalasi Transfusi Darah b) Sub Instalasi Patologi Klinik c) Sub Instalasi Patologi Anatomi d) Sub Instalasi Mikrobiologi Klinik

10. Instalasi Radioterapi

11. Instalasi Rehabilitasi Medik

12. Instalasi Farmasi

13. Instalasi Gizi

14. Instalasi Forensik dan Pemulasaran Jenazah

11

15. Instalasi Rekam Medis

b. DAFTAR INSTALASI DAN UNIT DI BAWAH DIREKTORAT SDM, PENDIDIKAN DAN UMUM RSUP H. ADAM MALIK

No Instalasi/Unit

1. Instalasi Sterilisasi Pusat dan Binatu

2. Instalasi Kesehatan Lingkungan dan K3RS

3. Instalasi Sarana dan Prasarana Rumah Sakit

4. Instalasi Promosi Kesehatan dan Pemasaran RS

a. Sub Instalasi Promosi Kesehatan

b. Sub Instalasi Pemasaran RS

5. Instalasi SIMRS

c. DAFTAR INSTALASI DAN UNIT DI BAWAH DIREKTORAT PERENCANAAN, KEUANGAN DAN BMN

No Instalasi/Unit

1. Instalasi Verifikasi dan Penjamin Pasien

a) Sub Instalasi Admisi

12

d. DAFTAR KOMITE dan SPI RSUP H. ADAM MALIK 1. Komite Medik 2. Komite Keperawatan 3. Komite Tenaga Kesehatan Lainnya 4. Komite Pencegahan dan Pengendalian Infeksi (PPI) 5. Komite Etik dan Hukum 6. Komite Koordinasi Pendidikan 7. Komite Mutu dan Keselamatan Pasien 8. Satuan Pemeriksaan Internal

e. DAFTAR KELOMPOK STAF MEDIS (KSM) DI RSUP H. ADAM MALIK

NO NAMA SMF NO NAMA SMF 1. KSM Anak 12. KSM Mikrobiologi Klinik

2. KSM Anesthesiologi dan Reanimasi 13. KSM Neurologi

3. KSM Bedah 14. KSM Obgyn

4. KSM Bedah Orthopaedi dan

Traumatologi 15. KSM Paru

5. KSM Bedah Syaraf 16. KSM Patologi

6. KSM Gigi dan Mulut 17. KSM Penyakit Dalam 7. KSM Kardiologi

18. KSM Psikatri

8. KSM Kedokteran Forensik

19. KSM Radiologi

9. KSM Umum

20. KSM Telinga Hidung Tenggorokan-

Kepala Leher (THT-KL)

10. KSM Kulit dan Kelamin

21. KSM Spesialis Lainnya

11. KSM Mata

13

Tabel. 2.3 Jenis Pelayanan di RSUP H. Adam Malik

No Jenis Pelayanan No Jenis Pelayanan

1. Pelayanan Gawat Darurat 16 Pelayanan Radiologi Diagnosik

2. Pelayanan Rawat Jalan 17 Pelayanan Radiotherapi

3. Pelayanan Rawat Inap 18 Pelayanan Radio Nuklir

4. Pelayanan Rawat Intensif 19 Pelayanan Eksekutif

5. Pelayanan Kardiovaskuler 20 Pelayanan CSSD

6. Pelayanan Bedah 21 Pelayanan Transfusi Darah

7. Pelayanan Haemodialisis 22 Pelayanan Diagnostik Terpadu

8. Pelayanan Rehabilitasi Medik 23 Pelayanan Rekam Medik

9. Pelayanan Gigi – Mulut 24 Pelayanan Laundry

10. Pelayanan Kebidanan 25 Pelayanan Pemulasaraan Jenazah

11. Pelayanan Perinatologi 26 Pelayanan Gas Medis

12. Pelayanan Kesehatan Jiwa 27 Pelayanan Farmasi

13. Pelayanan Onkologi Terpadu (One Day Care)

28 Pelayanan Gizi

14. Pelayanan Admisi 29 Pelayanan Diklat

15. Pelayanan lab terpadu (Patologi Klinik, Patologi Anatomi, Mikrobiologi)

30 Pelayanan Kesehatan Lingkungan

14

Pelayanan Unggulan RSUP. H. Adam Malik

1) Pelayanan Jantung Terpadu

Pelayanan Jantung Terpadu merupakan Layanan Rujukan Nasional di RSUP H. Adam

Malik Medan meliputi :

1. Pelayanan Klinik Rawat Jalan

2. Pelayanan Emergency Jantung

3. Pelayanan CVCU

4. Pelayanan Kateterisasi Jantung

5. Pelayanan Bedah Jantung

6. Pelayanan Rawat Inap Kardiovaskuler

7. Pelayanan Ekokardiografi/Treadmill

8. Pelayanan ICU Bedah Jantung

9. Pelayanan Rehabilitasi Jantung

10. Pelayanan Struktural Heart Desease : kelainan katup dan kelainan jantung

bawaan (ASO, ADO, AMVO, dll)

11. Inovasi Pelayanan Jantung (zero fluoroscopy)

2) Pelayanan Onkologi

Kegiatan Pelayanan Onkologi Terpadu di RSUP H. Adam Malik Medan antara lain :

1. Deteksi dini kanker meliputi Mammografi, USG Mammae, Pap Smear, Vaksin untuk

kanker, Bronkoskopi, Colonoscopy, Endoskopi, Biopsi Tumor, Mikrolaring, Diagnostik

Kedokteran Nuklir (Pemeriksaan diagnostic in vivo dengan Gamma Camera dan Bone

Scan)

2. Terapi kanker meliputi pembedahan mulai tumor yang kecil sampai yang besar (dari

stadium dini sampai stadium advance), kemoterapi, terapi hormone, radio terapi

(radiasi eksterna dan brachiterapy), Steam Cell.

3. Pelayanan Paliatif pada pasien kanker

4. Pelayanan Pain Intervensi (Nyeri Kronik Kasus kanker)

15

Sumber Daya Manusia

Grafik 2.1. Komposisi Sumber Daya Manusia RSUP. H. Adam Malik

16%

40%22%

22% Medis

Perawat dan Bidan

Tenaga PenunjangMedis

Tenaga Non Medis

16

Tabel 2.4. Daftar SDM di RSUP H.Adam Malik

NO JENIS KETENAGAAN JUMLAH KEMKES KEMENRISTEK

DIKTI BLU

TENAGA

KONTRAK

I. MEDIS

1 Dokter Umum 36 28 7 1

2 Dokter Gigi 14 14

3 Dokter Spesialis 342 129 211 1 1

4 Dokter Gigi Spesialis 5 3 2

II. PERAWAT DAN BIDAN

1 Perawat 921 655 125 141

2 Bidan 57 47 10

III. TENAGA PENUNJANG MEDIS

1 Kefarmasian 98 65 9 24

2 Radiologi 40 27 6 7

3

Analis Kesehatan /

Pranata

Laboratorium Kesehatan

103 69 13 21

4 Rehabilitasi Medik 28 27 1

5 Gizi 123 54 69

6 Epidemiolog 1 1

7 Rekam Medik 81 36 23 22

8 Kesehatan Masyarakat 27 18 4 5

9 Psikolog 3 3

10 Pemulasara Jenazah 7 5 2

11 Teknisi Elektromedis 31 27 4

12 Refraksionis Optisien 5 5

13 Petugas Kamar Gelap 1 1

IV. TENAGA NON MEDIS

17

1 Manajerial 40 40

2 Auditor 3 3

3 Keuangan 55 31 24

4 Kepegawaian 5 5

5 Analis Hukum / Humas 4 1 3

6 Pranata Komputer 28 16 12

7 Pranata Humas 18 1 17

8 Pengelola Data / Laporan 9 7 2

9

Pengadministrasian Umum /

Caraka dll

200 104 96

10 Pemeliharaan Sarana Prasarana

33 6 27

11 Laundry 20 8 12 12 Satpam 85 85

13 Arsitek 23 23

14 Pengemudi 18 18

15 Petugas Gudang 4 4

Total 2468 1436 213 199 620

18

Tempat Tidur Rawat Inap RSUP H. Adam Malik

Berdasarkan Surat Keputusan Direktur Utama RSUP H. Adam Malik No.

HK.02.03/XV.4.2.1/6243/2020 Tentang Perubahan Penetapan Jumlah Tempat Tidur Rawat

Inap di Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik tanggal 1 Juli 2020, menetapkan jumlah

tempat tidur rawat inap sebanyak 798 (tujuh ratus sembilan puluh delapan) unit.

Tabel 2.5. Rincian jumlah tempat tidur tersebut terlampir di bawah ini:

NO Ruangan Jumlah

1 VIP 29

2 KELAS I 156

3 KELAS II 121

4 KELAS III 320

5 R I M 4

6 ICU( Pasa Bedah Jantung, PJT, IGD, Luka Bakar) 41

7 HCU (R.A, RB4, Kardio, Luka Bakar) 17

8 CVCU 7

9 RUANG PERALIHAN A-B 8

11 STROKE CORNER 5

PERINATOLOGI 23

12 TEMPAT TIDUR BAYI 10

13 Ruang Isolasi 57

Total 798

19

2.2 Gambaran Kinerja

a) Kinerja Aspek Pelayanan

Tabel 2.6. Capaian Indikator Kinerja Utama atau KPI tahun 2015 – 2019

A Perspektif Stakeholder

Sebelum revisiLulus KARS paripurna &

JCI

Lulus KARS Paripurna &

JCI

Lulus KARS

Persiapan JCI

Persiapan JCI

Sesudah revisiAkreditasi

JCI

Penguatan akre ditasi

Pelaksanaan JCI

Sebelum revisi 80% 1 90% 95% 73% 86% 73%

Sesudah revisi > 80% > 80% 84,27% 91,4%

Sebelum revisiIndeks kepuasan peserta PPDS

60% 70% 80% 80% 71% 81% 63%

Sesudah revisiIndeks kepuasan peserta didik PPDS

70% 75% 77,1 75%

Sebelum revisi 79% 81.5% 83% 84% 79% 87% 88%

Sesudah revisi > 85% > 85% 64,8% 78,4%

Penambahan Indikator

1.5.Indeks Kepuasan Staf Medik (DPJP) & Perawat terhadap PPDS

> 75% 80% 78% 80%

NoSASARAN

STRATEGISINDIKATOR KINERJA UTAMA

TARGET CAPAIAN

2015 2018 2019

1 Terwujudnya kepuasan stakeholder 1.1 Akreditasi RS

Lulus JCI

1.3

2016 2017 2018 2019 2015 2016

1.4 Indeks kepuasan karyawan

1.2 Indeks kepuasan pasien

2017

20

B Perspektif Proses Bisnis Internal

Sebelum revisi 70% 80% 90% 90% 83% 65% 90%

Sesudah revisi 78% 80% 88,15% 90%

Sebelum revisi 90% 90% 90% 90% 45% 76% 69%

Sesudah revisi 70% 80% 42,60% 76,39%

Sebelum revisiJumlah penelitian yang terkait pelayanan unggulan

17 20 25 30 16 6

Sesudah revisiJumlah penelitian yang berorientasi pada perbaikan pelayanan

3 5 1 1 3


1.4.Pengembangan Layanan Eksekutif

4 6 5 5 4

Sebelum revisiPersentase kasus dengan severity level 3

30% 45% 55% 65% 21% 16% 11%

Sesudah revisiPersentase kasus dengan severity level III

30% 35% 10,99% 12,35%

Sebelum revisiPersentase rujukan kasus baru yang tepat

10% 11% 13% 15% 59% 23% 25%

Sesudah revisiPersentase rujukan kasus baru

15% 15% 22,97% 24,5%

Sebelum revisi 2 RS 2 RS 3 RS 4 RS 2 RS 2 RS 4 RS

Sesudah revisi 4 RS 5 RS 4 RS 4 RS

Terwujudnya Layanan Unggulan Terpadu yang Ekselen

1

2.2

2.3Jumlah RS Regional yang diampu

2

Terwujudnya Sistem Rujukan Atas Bawah Yang Efektif

2.1

1.1

2018 20192016 2017 2018 2019 2015 2016No

SASARAN STRATEGIS

INDIKATOR KINERJA UTAMATARGET CAPAIAN

1.2Persentase PPDS yang lulus tepat waktu

Tingkat morbiditas kasus sulit pada layanan unggulan

2015

1.3

2017

21

Sebelum revisiPersentase implementase DPJP

80% 85% 90% 95% 73% 65% 83%

Sesudah revisiKelengkapan Assesmen awal medis pasien rawat inap dalam waktu 1 x 24 jam

80% 90% 82% 83,35%

Sebelum revisiRata-rata capaian kinerja medik unit layanan

80% 85% 90% 95% 60% 50% 71%

Sesudah revisi Ketepatan Jam Visite DPJP 80% 80% 80,50% 76%

Sebelum revisiJumlah Peralatan yang diKSO kan

1 1 1 1 1 1 1

Sesudah revisiJumlah Peralatan yang diKSO kan diatas 1 milyard

1 1 - -

Sebelum revisiJumlah kegiatan kerjasama yang dilaksanakan dengan sister hospital

1 1 1 1 1 1 1

Sesudah revisi

Jumlah Rumah Sakit yg melaksanakan kegiatan kerjasama sebagai sister hospital

1 1 - 1

Sebelum revisiJumlah agenda kegiatan bersama yg dilakukan dalam rangka integrasi RS dan FK

40% 60% 80% 90% 40% 50% 75%

Sesudah revisiPersentase pendampingan supervisor sesuai dengan level kompetensi PPDS

75% 80% 76,40% 76,18%

Sebelum revisiJumlah RENSTRA SMF yang Disepakati RS dan FK

4 4 4 4 - - 2

Sesudah revisiRenstra SMF yang disepakati RS dan FK USU

2 3 - -

3 Terwujudnya pelayanan yang prima (responsif, persuasif dan komunikatif)

3.1

3.2

5.2

4.2

5.1

4 Terwujudnya Kemitraan Yang Efektif (KSO, Sister Hospital)

4.1

NoSASARAN


TARGET CAPAIAN

2016 20172015 2019

Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan & Penelitian

5

2018 2019 2015 2016 2017 2018

22


5.3.

Rasio Pendidik dan Peserta Didik Dokter Spesialis yang ditetapkan bersama antara FK-USU dan RSUP H. Adam Malik

70% 75% 83% 94%


5.4. Kelengkapan inform consent 70% 80% 40% 22%

Sebelum revisi 80% 90% 95% 95% 65% 100% 100%

Sesudah revisi 100% 100% 100% 100%

C

tidak revisi 1.1Persentase karyawan dengan IKI yang baik

75% 76% 78% 79% 80% 79% 88% 92% 79,16% 94,75%

tidak revisi 1.2Persentase unit kerja yang berkinerja baik

80% 82% 83% 84% 85% 36% 61% 62% 89,4% 86,25%

Sebelum revisiOEE (Overall Equipment Effectiveness)

80% 81% 82% 87% 80% 81% 82%

Sesudah revisiPersentase Overall Equipment Effectiveness (OEE)

70% 80% 85,34% 72,77%

Terwujudnya Penataan Proses Bisnis

6.1Persentase Clinical Pathway yang diimplementasikan

99,01% 97,03%

Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi

90% 90% 90% 91% 97% 90,63%Terwujudnya Efektifitas

tidak revisi 7.1 Persentase instalasi yang sudah menerapkan sistem

80% 90%

2016 2017 2018 2019

1

Terwujudnya Budaya Kinerja (Reward dan

2

Meningkatnya Kehandalan Peralatan dan Fasilitas

2.1

7

6

Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan & Penelitian

5

NoSASARAN

STRATEGIS 2015 2016 2017 2018 2019INDIKATOR KINERJA UTAMA

TARGET CAPAIAN

2015

23

Sebelum revisiPersentase tenaga medis yang telah memenuhi softskill

80% 82% 84% 75% 80% 82%

Sesudah revisi Kepatuhan terhadap PPK 87% 90% 84,72% 95,31%

Sebelum revisiPersentase tenaga keperawatan yang telah memenuhi softskill

80% 82% 84%70% 81% 82,15%

Sesudah revisi

Implementasi Perawat dalam pengenalan dini Perubahan Kondisi Pasien (Early Warning Scoring System /EWSS)

85% 90% 83,86% 82%

4 Terwujudnya SIRS Terpadutidak revisi 4.1Persentase modul SIRS yang diimplementasikan

73% 80% 86% 93% 100% 73% 117% 93% 90,7% 89,77%

D Perspektif Financial

Sebelum revisiPersentase kenaikan revenue

9% 19% 8% 9% -10% -13% 16%

Sesudah revisiPersentase kenaikan pendapatan

15% 10% -7,43% 12,83%

Sebelum revisi Persentase cost containment 3% 1%

Sesudah revisiPersentase perbandingan antara pendapatan dan belanja

65% 70% 70% 70% 64% 82,67% 51,32% 81,79%

2018 2019

TARGET CAPAIAN

2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017

2Terwujudnya kemandirian Finansial

2.1

NoSASARAN


3.2

1Terwujudnya Peningkatan Pendapatan

1.1

3

Terwujudnya Peningkatan Kuantitas dan Kualitas SDM Secara Merata

3.1

24

Tabel 2.7. Kinerja Layanan tahun 2015 - 2019

Taret Capaian Target Capaian Target Capaian Target Capaian

1 Layanan 35 25,25 35 32 35 28 35 22,00a. Pertumbuhan Produktivitas 18 12 18 16,50 18 15 18 7,751) Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 2 2 2 2,00 2 1,5 2 0,752) Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat

2 0,5 2 2,00 2 1,5 2 1,50

3) Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap 2 1 2 2,00 2 1,5 2 2,004) Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 2 2 2 1,75 2 1,5 2 0,505) Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 2 1,25 2 2,00 2 1,5 2 0,506) Pertumbuhan Operasi 2 1,5 2 2,00 2 1,5 2 0,007) Pertumbuhan Rehab Medik 2 0,5 2 1,75 2 2 2 0,508) Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran

2 1,25 2 2,00 2 2 2 0,00

9) Pertumbuhan Penelitian Yang Dipublikasikan 2 2 2 1,00 2 2 2 2,00b. Efektivitas Pelayanan 14 11 14 13,00 14 11,5 14 12,001) Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam Selesai Pelayanan

2 1,5 2 2,00 2 2 2 2,00

2) Pengembalian Rekam Medik 2 1,5 2 2,00 2 2 2 2,003) Angka Pembatalan Operasi 2 2 2 2,00 2 0,5 2 0,504) Angka Kegagalan Hasil Radiologi 2 0,5 2 1,00 2 1,5 2 2,005) Penulisan Resep Sesuai Formularium 2 1,5 2 2,00 2 2 2 2,006) Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 2 2 2 2,00 2 2 2 1,507) Bed Occupancy Rate (BOR) 2 2 2 2,00 2 1,5 2 2,00c. Pertumbuhan Pembelajaran 3 2,25 3 2,50 3 1,5 3 2,251) Rata-rata Jam Pelatihan/Karyawan 1 0,75 1 1,00 1 0,75 1 0,502) Persentase Dokter Pendidik Klinis Yang Mendapat TOT

1 1 1 1,00 1 0,25 1 0,75

3) Program Reward and Punishment 1 0,5 1 0,50 1 0,5 1 1,00

2 Mutu dan Manfaat kepada Masyarakat 35 30,6 35 33 35 30,5 35 31,8a. Mutu Pelayanan 14 10,5 14 12,00 14 9,5 14 121) Emergency Response Time Rate 2 2 2 2,00 2 2 2 2,002) Waktu Tunggu Rawat Jalan 2 1,5 2 1,50 2 1,5 2 1,503) Length of Stay (LOS) 2 2 2 2,00 2 2 2 2,004) Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi 2 0,5 2 1,50 2 0,5 2 1,005) Waktu Tunggu Sebelum Operasi 2 0,5 2 2,00 2 2 2 2,006) Waktu Tunggu Hasil Laboratorium 2 2 2 2,00 2 1 2 2,007) Waktu Tunggu Hasil Radiologi 2 2 2 1,00 2 0,5 2 1,50b. Mutu Klinik 12 12 12 12,00 12 12 12 111) Angka Kematian di Gawat Darurat 2 2 2 2,00 2 2 2 2,002) Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 jam 2 2 2 2,00 2 2 2 1,003) Post Operative Death Rate 2 2 2 2,00 2 2 2 2,004) Angka Infeksi Nosokomial 4 4 4 4,00 4 4 4 4,005) Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit 2 2 2 2,00 2 2 2 2,00c. Kepedulian Kepada Masyarakat 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

1) Pembinaan Kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan Lain

1 1 1 1,00 1 1 1 1,00

2) Penyuluhan Kesehatan 1 1 1 1,00 1 1 1 1,00

3) Rasio Tempat Tidur Kelas III 2 2 2 2,00 2 2 2 2,00d. Kepuasan Pelanggan 2 1,7 2 2,00 2 2 2 2,001) Penanganan Pengaduan/Komplain 1 1 1 1,00 1 1 1 1,002) Kepuasan Pelanggan 1 0,7 1 1,00 1 1 1 1,00e. Kepedulian Terhadap Lingkungan 3 2,4 3 3,00 3 3 3 2,801) Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit Berseri)

2 2 2 2,00 2 2 2 2,00

2) Proper Lingkungan 1 0,4 1 1,00 1 1 1 0,8070 55,85 70 65,00 70 58,5 70 53,80

2017 2018 2019

Jumlah Skor Aspek Pelayanan (1+2)

No. Subaspek / Indikator2015

25

AREA/ JUDUL INDIKATOR

AREA KLINIS1 Kepatuhan terhadap Clinical Pathway 0.022 2.022 Kepatuhan Standar Prosentase Kejadian Pasien Jatuh 0.022 2.23 terhadap Pelayanan Penerapan Keselamatan Operasi 0.022 2.2

4 Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional (Fornas) 0.022 2.15

5 Tidak adanya kejadian operasi salah sisi 0.022 2.26 Dekubitus 0.022 2.027 Pengendalian Infeksi Infeksi Saluran Kencing (ISK) 0.022 2.28 di Rumah Sakit Infeksi Daerah Operasi (IDO) 0.022 2.29 Ventilator Associated Pneumonia (VAP) 0.020 1.83

10 Phlebitis 0.022 2.211 Nett Death Rate (NDR) 0.022 2.212 Capaian Kematian Pasien di IGD 0.022 2.213 Indikator Medik Angka Kematian Ibu 0.022 1.7

14 Kejadian Nyaris Cidera Peresepan Obat (Medication Error) 0.022 1.79

15 Waktu Lapor Hasil Test Kritis Radiologi 0.022 -

16 Waktu Lapor Hasil Test Kritis Laboratorium 0.022 0.05

0.35 29.16

AREA MANAJERIAL

17 Utilisasi Bed Occupancy Rate (BOR) 0.022 2.1118 Kepuasan Pelanggan (KP) 0.022 1.65

19 Kecepatan Respon Terhadap Komplain (KRK) 0.022 2.2

20 Emergency Response Time 2 (ERT) 0.022 1.5621 Waktu Tunggu Rawat Jalan (WTRJ) 0.022 1.3822 Ketepatan Waktu Waktu Tunggu Operasi Elektif (WTE) 0.022 1.47

23 Pelayanan Waktu Tunggu Pelayanan Radiologi (WTPR) 0.022 0

24 Waktu Tunggu Pelayanan Laboratorium (WTPL) 0.022 -

25 Waktu Tunggu Pelayanan Resep Obat Jadi (WTOJ) 0.022 1.83

26 Pengembalian Rekam Medik Lengkap dalam 1x 24 jam (PRM) 0.022 2.2

27 SDM % staf di area kritis yang mendapat pelatihan 20 jam/ orang per tahun 0.022 2.2

28 % Tingkat kehandalan Sarpras 0.020 1.529 Tingkat Penilaian Proper 0.022 2.230 IT Level IT yang terintegrasi 0.022 0.8831 Pendidikan % Penelitian yang dipublikasikan 0.022 2.2

32 (Khusus RS Pendidikan) Rasio Dosen dengan Mahasiswa Kedokteran 0.022 0.18

0.35 23.56

52.72

PENCAPAIAN 2016

Jumlah Indikator Pelayanan

NO.KATEGORI

INDIKATORTARGET

Kepuasan Pelanggan

Sarana- Prasarana

26

Tabel 2.8. Jenis Layanan tahun 2015 - 2019

No Jenis Pelayanan Satuan 2015 2016 2017 2018 2019

1 Rawat Jalan Kunjungan 274.912 232.321 293.847 293.549 255.725

2 Rawat Darurat Pengunjung 23.286 22.853 24.611 25,642 26.357

3 Rawat Inap Pengunjung 22.414 36.303 23.368 23.402 22.329

4Instalasi Bedah Pusat

Tindakan 6.488 6.528 6,165 6.156 4.709

5Instalasi Kardiovasculer

Pengunjung 24.983 25.945 31.848 27.888 18.475

6 Hemodialisa Tindakan 14.808 14.382 15,225 17.305 19.386

7 Radiologi Tindakan 58.754 5.746 56.052 57.825 47.134

8Instalasi Diagnostik Terpadu

Tindakan 15.662 14.362 13.612 16.592 12.034

9Instalasi Patologi Klinik

Tindakan 815.110 816.592 76.223 824.721 641.820

10Instalasi Patologi Anatomi

Tindakan 7.886 7.669 7.281 7.301 6.422

11 Instalasi Farmasi Resep 1787490 1.631.456 1.646.335 1.618.012 1.313.103

12Instalasi Rehabilitasi Medik

Tindakan 55.878 45.128 36.652 42.838 35.851

13Instalasi Mikrobiologi Klinik

Tindakan 41.278 41.816 39.277 36.717 31.537

14 Instalasi Bank Darah Tindakan 9.682 9.658 9.705 10.212 8.758

0,0020,0040,0060,0080,00

100,00120,00140,00160,00180,00

B OR (%)

A L OS

(Hari)

B TO

(Kali)

T O I(Hari

)

N D R

(‰)

G D R

(‰)

Tahun 2015 79,93 4,58 63,01 1,16 16,75 159,76

Tahun 2016 72,67 8,27 44,33 2,13 8,61 84,74

Tahun 2017 74,64 8,49 31,60 2,93 16,68 154,57

Tahun 2018 80,15 8,05 54,98 1,32 14,70 86,47

Tahun 2019 79,72 7,08 27,97 2,65 44,92 164,87

Capa

ian In

dikat

or

Kinerja Layanan Rawat Inap 2015 s.d. tahun 2019

Grafik 2.2. Instalasi Rawat Inap tahun 2015 s.d. tahun 2019

27

Grafik 2.3. Pengunjung dan Kunjungan Layanan Onkologi Terpadu Tahun 2015 s.d. Tahun 2019

Grafik 2.4. Pelayanan Kemoterapi Pada Onkologi Terpadu

tahun 2015 s.d. tahun 2019

5011 5509 6217 5805 5145

31748

44732 45993

38835 39060

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

2015 2016 2017 2018 2019

PENGUNJUNG DAN KUNJUNGAN LAYANAN ONKOLOGI TERPADUTAHUN 2015-2019 RSUP H. ADAM MALIK

Pengunjung Instalasi Rawat Inap Kunjungan Instalasi Rawat Jalan

7422

6610

3785

4945 48006857

7085

5931

67576191

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

2 0 1 5 2 0 1 6 2 0 1 7 2 0 1 8 2 0 1 9

PELAY ANAN KEM OTERAPI PADA ONKOLOGI TERPADU TAHUN 2015-2019 RSUP H ADAM M AL IK

Instalasi Rawat Jalan Instalasi Rawat Inap

28

Grafik 2.5. Pelayanan Paliatif Pada Onkologi Terpadu tahun 2015 -2019

140

632

178144

86

0

100

200

300

400

500

600

700

2 0 1 5 2 0 1 6 2 0 1 7 2 0 1 8 2 0 1 9

PELAYANAN PA LIAT IF PA DA ONKO LOG I TE RPADU TAHUN 201 5- 20 19 RSUP H ADAM MALIK

Mendapat layanan Paliatif (Orang)

29

Grafik 2.6. Dokter Spesialis Onkologi

RSUP. H. Adam Malik melakukan pelayanan one day care Khemoterapi dengan

kapasitas 14 kursi dewasa dan 4 kursi anak-anak.

Oleh karena RSUP. H. Adam Malik mempunyai 24 orang tenaga dokter Sub Spesialistik

yang berkompeten melayani pelayanan Onkologi (dilihat daridatadiatas dengan jenis sub

spesialistik yang melayani pasien onkologi) dari 24 orang dokter dengan subspesialistik

tersebut 79%nya adalah pegawai Dikti, milik Fakultas Kedokteran Sumatera Utara. Hanya 21 %

yang milik Kementerian Kesehatan.

RSUP. H. Adam Malik memiliki

71 orang tenaga perawat dan bidan

yang berkompeten dalam melayani

pasien Onkologi, terdiri dari 63 perawat

yang bertugas pada beberapa rawat

inap seperti yang terlihat pada grafik,

dan 8 bidan yang bertugas pada Rawat

Inap Obgyn

Grafik 2.7. Perawat Onkologi

0

2

4

6

Jum

lah

dokt

er

Jenis Sub Spesialistik

Dokter Spesialis Onkologi RSUP. H. Adam Malik

0

5

10

15

20

KEMENKES DIKTI

Dokter Spesialis Onkologi

Dokter Spesialis Onkologi

26

19

9 8

4 5

0

5

10

15

20

25

30

DAFTAR PERAWAT ONKOLOGI

30

0

10

20

30

40

50

60

70

80

B O R(%)

A L O S(Hari)

B T O(Kali)

T O I(Hari)

N D R (‰)

G D R (‰)

Tahun 2015 79,26 6,81 62,76 1,21 4,60 53,12Tahun 2016 55,67 6,63 42,62 3,81 2,25 56,25Tahun 2017 60,89 7,01 46,69 3,06 3,76 41,10Tahun 2018 50,80 5,69 37,55 4,78 8,56 58,02Tahun 2019 52,99 4,93 41,87 4,10 2,51 51,54

Capa

ian In

dikat

or

Kinerja Layanan Pusat Jantung terpadu tahun 2015 s.d. tahun 2019

Tahun 2015

Tahun 2016

Tahun 2017

Tahun 2018

Tahun 2019

Grafik 2.8 Kinerja Layanan Pusat Jantung Terpadu tahun 2015 – 2019

Grafik 2.9 Pengunjung dan Kunjungan Layanan Pusat Jantung Terpadu tahun 2015 -2019

2558 2553 3172 2705 2712

24983 25945

31848

27888

18475

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

2015 2016 2017 2018 2019

KUNJUNGAN DAN PENGUNJUNG PUSAT JANTUNG TERPADU TAHUN 2015-2019 RSUP H. ADAM MALIK

Pengunjung Instalasi Rawat Inap Kunjungan Instalasi Rawat Jalan

31

Grafik 2.10 Tindakan di Layanan Pusat Jantung Terpadu

tahun 2015 s.d. tahun 2019

RSUP. H. Adam Malik

memiliki tenaga perawat yang

berkompeten dalam memberikan

pelayanan jantung terpadu yang

terdiri dari 94 orang perawat yang

bertugas pada beberapa unit di

gedung Pusat Jantung Terpadu

seperti yang terlihat pada grafik.

Grafik 11. Perawat Pusat Jantung

Terpadu

1274 1225

14341309

1741

103 130 182 201 189

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

2015 2016 2017 2018 2019

TINDAKAN DI LAYANAN PUSAT JANTUNG TERPADU TAHUN 2015-2019 RSUP H. ADAM MALIK

Kateterisasi (Cath Lab) Bedah Jantung

11 11

17

1113

15 16

02468

1012141618

DAFTAR PERAWAT PUS AT JANT UNG T ERPADU

32

b) Kinerja Aspek Keuangan Penerimaan Tahun 2015 sampai dengan tahun 2019 cenderung berubah-ubah setiap

tahun.

Tabel 2.9. Penerimaan RS dari tahun 2015 - 2019

PENERIMAAN 2015 2016 2017 2018 2019

Penerimaan dari pelayanan 424,885,787,207 369,164,561,615 428,175,491,476 396,373,671,900 447.224.559.858

Penerimaan dari APBN 146,775,118,000 265,101,884,000 170,175,654,000 154,286,245,000 281.149.308,000

Proporsi Subsidi 26% 42% 28% 28% 38,6%

Total Penerimaan 571,660,905,207 634,266,445,615 598,351,145,476 550,659,916,000 728.373.867.858

Grafik 2.12. Penerimaan RS dari tahun 2015 – 2019

Dari penerimaan di atas, alokasi penggunaannya dapat dilihat sebagai berikut: Tabel 2.10. Alokasi Belanja RS dari tahun 2015 – 2019

2015 2016 2017 2018 2019I REALISASI ANGGARANA BLU 394,898,249,000 550,608,068,000 594,327,998,000 485,250,000,000 418,944,892,064 1 BELANJA PEGAWAI BLU 129,776,391,000 234,282,938,000 235,627,853,000 186,495,000,000 159,910,395,072 2 BELANJA BARANG BLU 241,755,403,000 277,399,788,000 298,229,339,000 242,571,306,000 245,270,222,865 3 BELANJA MODAL BLU 23,366,455,000 38,925,342,000 60,470,806,000 56,183,694,000 13,764,274,127

B RM 146,775,118,000 265,101,884,000 183,781,069,000 154,386,245,000 268,525,061,691 1 BELANJA PEGAWAI 94,593,307,000 108,917,625,000 107,111,255,000 106,173,394,000 107,694,552,340 2 BELANJA BARANG 52,181,811,000 52,181,811,000 45,078,754,000 30,207,851,000 120,136,368,158 3 BELANJA MODAL 104,002,448,000 31,591,060,000 18,005,000,000 40,694,141,193

NO URAIAN TAHUN

Komponen Belanja Barang memiliki proporsi yang relative tetap, peningkatan terjadi pada

Belanja Barang di komponen operasional. Kondisi ini perlu diperhatikan agar tidak terjadi

peningkatan biaya yang lebih besar dibandingkan peningkatan pendapatan. Komponen yang

sangat berfluktuasi adalah komponen belanja modal, dimana sangat bevariasi tergantung dari

0

100.000.000.000

200.000.000.000

300.000.000.000

400.000.000.000

500.000.000.000

2015 2016 2017 2018 2019

Penerimaan dari Pelayanan

Penerimaan dari APBN

33

keputusan anggaran di parlemen. Menyimpulkan analisa keuangan yang ada, grafik berikut

menggambarkan perbandingan pertumbuhan pendapatan dengan biaya:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2015 2016 2017 2018 2019

Belanja

Penerimaan dari Layanan

Grafik 2.13. Perbandingan Penerimaan Layanan dengan Belanja

Dari grafik di atas (tahun 2015 - 2019) dapat dilihat bahwa laju pertumbuhan biaya

operasional lebih tinggi dari laju pertumbuhan penerimaan pelayanan, hal ini menunjukkan

bahwa tanpa subsidi yang kuat dari pemerintah, RSUP H. Adam Malik tidak mampu melayani

dengan baik.

Tahun 2014 dimulainya Sistem Jaminan Kesehatan Nasional oleh BPJS dan sampai

dengan tahun 2015 pengaturan sistem rujukan dibenahi dan masih maksimal sehingga RSUP.

H. Adam Malik saat itu menjadi puskesmas raksasa, tahun 2016 baru sistem rujukan semakin

baik hal ini mengakibatkan penurunan signifikan penerimaan dari layanan RSUP. H. Adam

Malik.

Hal ini disebabkan karena kebanyakan pasien yang ditangani adalah pasien kelas 2 ke

bawah yang memiliki daya beli terbatas. Setelah lima tahun diberlakukannya sistem Jaminan

Kesehatan Nasional oleh BPJS, adanya peningkatan penerimaan yang cukup signifikan

dibandingkan tahun sebelumnya. Ini disebabkan pembayaran dengan system INA CBG’S ,

dimana semua biaya pengobatan pasien dibayar dengan system paket mulai dari menerima

layanan awal sampai dengan keluar dari Rumah Sakit dan tarif yang digunakan juga naik.

Kinerja keuangan RSUP H.Adam Malik juga dapat dilihat dari capaian Rasio

Keuangannya, yaitu :

Tabel 2.11. Capaian Indikator Keuangan dari tahun 2015 - 2019

34

Bobot Skor Bobot Skor Bobot Skor Bobot Skor Bobot Skor1 Rasio Keuangan 19 19 12 19 19 19 11,40 19 8,25 19 6,75

a. Rasio Kas (Cash Ratio)

2,25 2 1 2 2 2 0,25 2,25 0,5 2,25 0,50

b. Rasio Lancar (Current Ratio)

2,75 2,5 0,5 2,5 2,5 2,5 0,50 2,75 0,5 2,75 0,50

c. Periode Penagihan Piutang (Collection Period)

2,25 2 2 2 2 2 1,00 2,25 0,75 2,25 0,75

d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover)

2,25 2 2 2 2 2 2,00 2,25 2,25 2,25 2,25

e. Imbalan atas Aset Tetap (Return on Fixed Asset)

2,25 2 0 2 2 2 1,40 2,25 0 2,25 0,00

f. Imbalan Ekuitas (Return on Equity)

2,25 2 0 2 2 2 2,00 2,25 0 2,25 0,00

g. Perputaran Persediaan (Inventory Turnover)

2,25 2 2 2 2 2 1,25 2,25 1,75 2,25 0,00

h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

2,75 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,50 2,75 2,5 2,75 2,75

i. Rasio Subsidi Biaya Pasien

2 2 2 2 2 0,50

2Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU

11 11 10,5 11 11 11 11,00 11 10,66 11 10,56

a. Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Definitif

2 2 2 2 2 2 2,00 2 2 2 2,00

b. Laporan Keuangan Berdasarkan Standar Akuntansi Keuangan

2 2 1,95 2 2 2 2,00 2 1,66 2 1,66

c. Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja BLU

2 2 2 2 2 2 2,00 2 2 2 2,00

d. Tarif Layanan 1 1 0,75 1 1 1 1,00 1 1 1 1,00e. Sistem Akuntansi 1 1 0,8 1 1 1 1,00 1 1 1 1,00f. Persetujuan Rekening 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,40g. SOP Pengelolaan Kas 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50h. SOP Pengelolaan Piutang

0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50

i. SOP Pengelolaan Utang

0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50

j. SOP Pengadaan Barang dan Jasa

0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50

k. SOP Pengelolaan Barang Inventaris

0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50

30 30 22,5 30 30 22,40 30 18,91 30 17,31

2019

Jumlah Skor Aspek Keuangan (1+2)

2016No. Sub aspek / Indikator Target

2015 2017 2018

35

2015 2016 2017 2018 2019

Target 19 19 19 19 19

Rasio Keuangan 12 19 11,4 8,25 6,75

0

5

10

15

20

Bobo

t

Capaian Rasio Keuangan

Grafik 2.14. Capaian Rasio Keuangan 2015 - 2019

2015 2016 2017 2018 2019

Target 11 11 11 11 11

Rasio Kepatuhan Pengelolaan Keuangan

BLU10,5 11 11 10,66 10,56

10,210,310,410,510,610,710,810,9

1111,1

Bobo

t

Capaian Rasio Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU

Grafik 2.15. Capaian Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU 2015 - 2019

Laporan Auditor Independen terhadap Laporan Keuangan RSUP H.Adam Malik tahun 2015

sampai dengan tahun 2019 telah Wajar tanpa Pengecualian (WTP).

36

Tabel 2.12. Capaian Indikator Kinerja Utama atau KPI Perspektif Finansial tahun 2015 - 2019

2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019D Perspektif Financial

Sebelum revisi 1.1 Persentase kenaikan revenue Dirkeu 9% 19% 8% 9% -10% -13% 16%

Sesudah revisiPersentase kenaikan pendapatan

15% 10% -7.43% 12.83%

Sebelum revisi 2.1 Persentase cost containment Dirkeu 3% 1%

Sesudah revisiPersentase perbandingan antara pendapatan dan belanja

65% 70% 70% 70% 64% 82.67% 51.32% 84%

NoSASARAN

STRATEGIS

Terwujudnya kemandirian Finansial

2

Terwujudnya Peningkatan Pendapatan

1

INDIKATOR KINERJA UTAMA PICTARGET CAPAIAN

Dari data diatas dapat dilihat bahwa dalam lima tahun ini pendapatan RSUP. H. Adam Malik belum mencapai target. Demikian juga perbandingan antara pendapatan dan belanja tidak mencapai tarrget yang ditetapkan, dimana kebutuhan operasional lebih tinggi dari pendapatan yang diterima oleh rumah sakit.

c) Kinerja Aspek SDM Tabel 2.13. Kinerja Layanan Diklat PPDS tahun 2015 - 2019

No SMF PPDS P3D

2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019

1 Ilmu Penyakit Dalam 156 138 107 118 73 108 45 41 39 39 2 Ilmu Kesehatan Anak 154 133 133 116 82 55 45 31 42 42

3 Obstetri dan Ginekology 88 78 70 74 59 66 39 40 63 63 4 Ilmu Bedah 73 43 47 42 43 86 43 46 64 64

5 Anastesilogi dan Terapi Intensif 63 42 38 60 71 28 42 42 49 49

6 Kardiologi dan Kedokteran Vaskular 51 57 50 60 53 32 45 39 32 32

7 Pulmonologi dan Kedokteran Respirasi 54 55 66 72 48 27 42 38 30 30

8 Neurologi 47 39 53 51 31 46 40 37 37

9 Ilmu Kesehatan THT – KL 60 64 50 44 35 35 41 43 57 57

10 Bedah Orthopaedi dan Traumatologi 22 42 26 33 29 34 42 46 51 51

11 Bedah Saraf 27 39 22 18 15 18 39 43 43 43

12 Ilmu Kesehatan Kulit & Kelamin 60 53 50 50 42 35 43 37 25 25 13 Ilmu Kedokteran Jiwa 43 37 68 68 12 11 14 16 7 7

14 Patologi Anatomi 18 22 34 41 40 - - 15 Patologi Klinik 91 79 76 77 46 - -

16 Radiologi 1 43 4 12 26 43 36 21 21 17 Ilmu Forensik dan Medikolegal 9 41 1 15 21 27 41 42 54 54

18 Divisi Bedah Urologi 15 20 20 13 - - 19 Ilmu Kesehatan Mata 34 33 33 31 40 41 20 Ilmu Kesehatan Gigi dan Mulut 42 18 38 40

Tabel 2.14. Rincian Layanan Diklat tahun 2015 – 2019

37

Tabel 2.15 Jumlah Penelitian yang di Publis tahun 2017 – 2019

Tahun Penelitian yang dipublis

2017 8

2018 16

2019 12

No JENIS PENDIDIKAN 2015 2016 2017 2018 2019

1 D3 Keperawatan 1509 2090 989 9 5502 D3 Kebidanan 711 671 515 725 1693 S1 Keperawatan 2244 2119 1656 356 4594 Profesi Ners 0 488 1053 71 4365 S2 Keperawatan 77 75 34 924 136 D3 Radiologi 139 165 179 1129 1507 D3 Rekam Medis 0 111 164 56 408 D3 Analis Kesehatan 338 327 629 143 1959 D3 Gizi 36 34 32 88 1010 D3 Farmasi 94 325 96 285 011 S1 Farmasi 173 62 99 12 7712 D3 Fisioterapi 0 87 116 166 2313 PKL 58 54 67 3914 UAP 106 16 11 015 Long Play 148 181 49 016 S1 Kes Masyarakat 14 38 017 D3 Tenik Elektro Medis 13 18 10

Jumlah 5321 6597 4702 9986 2171

38

Tabel 2.16 SDM melanjutkan Pendidikan tahun 2015 – 2019

2015 2016 2017 2018 2019Sp1 Mikrobiologi 1 1Sp1 Patologi Klinik 1 4 1Sp1 Fertility Endokrinologi Reproduksi 1S3 Ilmu Kedokteran FK 1 1 5Sp. Geriatri 2Konsultan Anestesi Obstetri 1Konsultan Ginjal Hipertensi 1Konsultan Onkologi Ginekologi 2Sp. Anak 2Sp. Penyakit Dalam Psikosomatik 1Sp. Penyakit Dalam 1Sp. Obgyn 1S2 Kedokteran 1

S2 Keperawatan 3 3S1 Keperawatan 58 37 29 24S1 Keperawatan dan profesi Ners 3 14 38Profesi Ners 3 10 4S2 Keperawatan Medikal Bedah 1D3 Keperawatan 26 27D4 Keperawatan 3D3 Kebidanan 1 2D4 Kebidanan 2 5D3 Rawat Gigi 3 3

Non MedisS2 Tekhnologi&Kejuruan Bidang Chief Information Officier 1

S2 Ilmu Komunikasi 1S2 Fisiologi Olahraga 1S2 Manajemen RS Ilmu Kesehatan Masyarakat

1

S2 Kesehatan Masyarakat 3 2 3 1 1S1 Terapan Teknik Radiologi 1 1S1 Fisioterapi 1 1 2S1 Fisika Medis 1S1 Kesehatan Masyarakat 1S1 Kesehatan Masyarakat jurusan Gizi 11S1 Farmasi 2 4S1 Administrasi RS (Rekam Medis) 4S1 Teknik Elektro 4 4S1 Biologi 1D4 Okupasi Terapi 1 1D4 Rekam Medik 2D4 Gizi 1D3 Rekam Medik 1D3 Farmasi 37 33D3 Teknologi Laboratorium 3D3 Analis Kesehatan 17 15

Tugas Belajar / Izin Belajar / RPL

Medis

Keperawatan

39

2015 2016 2017 2018 2019S2 Manajemen 1 1 2S2 Akuntansi 1 1S2 Komunikasi dan Informasi 1S1 Manajemen 1S1 Komputer 2 2 1S1 Ekonomi 1 1 1 1S1 Hukum 3 1S2 Psikologi 1S1 Sosial dan Sains 1D3 Rekam Medis 3D3 Analis 3D3 Gizi 2D4 Gizi 1

Tugas Belajar / Izin Belajar / RPL

Tabel 2.17. Kinerja Diklit tahun 2015 - 2019

2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019Pendidikan kelanjutan tenaga medis, keperawatan dan Non Medis RSUP. H. Adam Malik

persentase 70 70 70 70 70 116 77 78

Pelatihan SDM Internal :

- PNS, tenaga kontrak, Satpam, Petugas Taman, Petugas Parkir dan Cleaning Service

persentase 90 90 90 80 80 100 92 85 91 90

- Tenaga Medis, Keperawatan dan Non Medis

persentase 70 70 70 70 70 82,3 78 62 65 70

- SDM unit kerja daerah kritis persentase 80 80 80 85 85,6 85,6 80

- Pelatihan untuk pelaksanaan akreditasi

persentase 30 30 30 30 30 100 100 50 70

Pelatihan SDM Eksternal RS persentase 80 80 80 80 100 88 100 80

Indikator satuanTarget Capaian

40

d) Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana

Tabel 2.18. Kondisi Alat Medik, keadaan 30 September 2019

No Nama Alat JumlahKondisi

Baik

Kondisi Rusak Ringan

Kondisi Rusak Berat

1 Cathlab 3 2 - 12 CT-Scan 3 3 - - 3 Rongent 5 1 1 34 LINAC 1 1 - - 5 MRI 1 1 - - 6 Gamma Camera 1 1 - - 7 USG 5 5 - -

Tabel 2.19. Kondisi Alat Non Medik, keadaan 30 September 2019

rusak parah

rusak sedan

rusak ringan

baik

1 Genset (6 unit) :- Genset 1 1 Mati/Tidak dapat digunakan- Genset 4 Hidup/Digunakan

2 Boiler (2 unit) :- Boiler 1 Mati/Tidak dapat digunakan- Boiler 1 Hidup/Digunakan

3 CSSD :3.1 Autoclave (5 unit) :

- Autoclave 1 Mati/Tidak dapat digunakan- Autoclave 2 Hidup/Digunakan- Autoclave 1 Mati/tidak ada sparepart- Autoclave 1 Hidup/Digunakan

3.2 Washer (5 unit)- Washer 4 Hidup/Digunakan- Washer 1 Tidak dapat digunakan

karena belum ada filter

3.3 Sterilisator, Sealing, Cutting 5 Hidup/Digunakan4 Gizi (42 unit)

- peralatan gizi 19 Mati- peralatan gizi 23 Hidup/Digunakan

5 IPAL- IPAL (11 item) 11 Hidup/Digunakan- IPAL 2 2 11 Hidup/Digunakan

6 Incenerator 1 Tidak digunakan7 Lift (19 unit) :

- Lift Umum 4 Tidak digunakan- Lift Umum 5 5 Hidup/Digunakan- Lift Pasien 1 2 Hidup/Digunakan- Lift Barang 1 1 Hidup/Digunakan

8 Loundry- Peralatan Loundry 5 Mati- Peralatan Loundry 3 Tidak Digunakan- Peralatan Loundry 8 Hidup/Digunakan

No Nama Alatkondisi

Keterangan

41

2.3 Tantangan Strategis 1. Regulasi pelayanan JKN yang selalu berubah 2. Kondisi keuangan Rumah Sakit yang tidak sehat. 3. Kunjungan pasien non BPJS ke rumah sakit masih rendah. 4. Komitmen SDM masih rendah. 5. Pemanfaatan alat kesehatan dan fasilitas belum optimal. 6. Sistem informasi rumah sakit yang belum mandiri. 7. Sistem monitoring, evaluasi dan perbaikan berkelanjutan belum optimal. 8. Adanya peningkatan jenis layanan yang sama di rumah sakit pesaing. 9. Implementasi integrasi pelayanan rumah sakit dan pendidikan dokter belum

optimal. 10. Pemasaran layanan rumah sakit belum terlaksana.

2.4 Benchmarking

Dalam rangka menuju Standarisasi Internasional, maka Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam

Malik perlu untuk melakukan benchmarking kepada lembaga yang memiliki standarisasi. dan

yang menjadi Benchmarking RSUP H.Adam Malik adalah :

RSUP.Dr. KARIADI Rumah Sakit Rujukan Nasional.

42

2.5 Analisa SWOT

Tabel 2.20. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman di RSUP. Adam Malik

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Dukungan dari Kementerian Kesehatan 1. Regulasi BPJS sering berubah 2. Dukungan dari Pemerintah Daerah 2. Banyak bermunculan Rumah Sakit

dengan berbagai bentuk tawaran yang menarik

3. Kerjasama dengan institusi pendidi kan 3. Sistem Globalisasi (MEA) 4. Kerjasama dengan rs jejaring 4. Persepsi negative dari masyarakat

sebagai rumah sakit tempat pendidikan 5. Kerjasama dengan mitra (Bank,

Perusahaan BUMN, dll) 5. Akses menuju rumah sakit bagi

masyarakat belum terbuka untuk semua arah

6. Kepercayaan masyarakat kepada RS masih ada

7. Pangsa pasar jelas (BPJS, Umum, Asuransi lain non BPJS)

8. Pasien rujukan dengan kasus penyakit yang beragam

9. Jumlah penduduk dan tingkat kesejahteraan masyarakat

10. Tuntutan masyarakat terhadap layanan sub spesialis

11. Adanya aplikasi Sistem rujukan terintegrasi (Sisrute)

12. Era digitalisasi rumah sakit 13. Universal Health Coverage Era

Pelayanan JKN

43

Tabel 2.21 Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan di RSUP. Adam Malik

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. Rumah sakit kelas A sebagai rumah sakit vertikal dan rujukan nasional berstatus BLU

1. Komitmen SDM dalam pelayanan masih kurang

2. Sebagai rumah sakit pendidikan utama FK USU

2. Pendapatan BLU belum optimal

3. Memiliki jenis pelayanan spesialis & sub spesialis yang lengkap

3. Sarana dan prasarana belum mutakhir

4. Memiliki jumlah SDM yang cukup 4. Proses pemeliharaan sarana dan prasarana belum tepat sasaran

5. RS telah terakreditasi JCI 5. Integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian belum sinergi

6. Memiliki unggulan pelayanan jantung terpadu dan pelayanan onkologi

6. Belum memiliki sistem IT yang terintegrasi dan mandiri

7. Memiliki asset untuk menunjang pelayanan unggulan

7. Sistem marketing dan promosi belum ada

8. Sistem Reward dan punishment belum maksimal

44

2.6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis

Posisi RSUP. H. Adam Malik berada pada kuadran II (Rekonsiliasi dan Konsolidasi)

artinya melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi, penyempurnaan, penataan

kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen, proses bisnis, dan kemampuan

personilnya serta memantapkan tingkat layanan.

RSUP H Adam Malik memfokuskan arah pengembangannya dimasa mendatang untuk

menjaga kestabilan organisasi dan penguatan mutu kelembagaan (stability).

45

BOBOT ANALISA SWOT Tabel 2.22. Opputunities (Peluang)

0-25 26-50 51-75 76-100

1 Dukungan dari Kementerian Kesehatan 0,08 85 6

2Dukungan dari Pemerintah Daerah (fasil itas jalan, pembuatan drainage, trans medan)

0,07 79 5,6

3 Kerjasama dengan institusi pendidikan 0,07 76 5,2

4 Kerjasama dengan rs jejaring 0,07 76 5,3

5 Kerjasama dengan mitra (Bank, Perusahaan BUMN, dll ) 0,07 77 5,2

6 Kepercayaan masyarakat kepada RS masih ada 0,14 78 11,1

7 Pangsa pasar jelas (BPJS, Umum, Asuransi lain non BPJS) 0,07 82 6,1

8 Pasien rujukan dengan kasus penyakit yang beragam 0,07 82 6,0

9 Jumlah penduduk dan tingkat kesejahteraan masyarakat 0,07 76 5,1

10 Tuntutan masyarakat terhadap layanan sub spesial is 0,08 83 6,3

11 Adanya aplikasi Sistem rujukan terintegrasi (Sisrute) 0,07 77 5,6

12 Era digital isasi rumah sakit 0,07 77 5,5

13 Universal Health Era Pelayanan JKN 0,07 78 5,5

1,00 78,95

NO OPPORTUNITIES (PELUANG)Rating

SKOR (Bobot x Rating)

BOBOT

46

Tabel 2.23. Threats (Ancaman)

0-25 26-50 51-75 76-100

1 Regulasi BPJS sering berubah 0,18 79,571 14,0

2 Adanya persepsi masyarakat tentang lokasi RS yang kurang aman 0,17 74,31 12,3

3 Banyak bermunculan Rumah Sakit dengan berbagai bentuk tawaran yang menarik 0,17 75,714 12,9

4 Sistem Global isasi (MEA) 0,17 74,84 12,6

5 Persepsi negative dari masyarakat sebagai rumah sakit tempat pendidikan 0,16 74,23 12,0

6 Akses menuju rumah sakit bagi masyarakat belum terbuka untuk semua arah 0,16 74,63 11,9

1,00 75,6

BOBOTNO THREATS (ANCAMAN)Rating


Tabel 2.24. Strength (Kekuatan)

0-25 26-50 51-75 76-100

1Rumah sakit kelas A sebagai rumah sakit vertikal dan rujukan nasional berstatus BLU 0,18 86

15,3

2 Sebagai rumah sakit pendidikan utama FK USU 0,1574

11,3

3 Memiliki jenis pelayanan spesialis & sub spesial is yang lengkap 0,1783

14,2

4 Memiliki jumlah SDM yang cukup 0,1680

13,1

5 RS telah terakreditasi JCI 0,1785

14,5

6 Memiliki unggulan pelayanan jantung terpadu dan pelayanan onkologi 0,1682

13,5

1,00 81,9

NO STRENGTH (KEKUATAN)Rating


BOBOT

Tabel 2.25. Weaknessess (Keemahan)

47

0-25 26-50 51-75 76-100

1 Komitmen SDM dalam pelayanan masih kurang0,13 87,50

11,5

2 Pendapatan BLU belum optimal 0,1389,67

11,6

3 Sarana dan prasarana belum mutakhir 0,1286,44

10,4

4 Proses pemeliharaan sarana dan prasarana belum tepat sasaran 0,1388,76

11,2

5 Integrasi pelayanan, pendidikan dan penel itian belum sinergi 0,1285,99

10,5

6 Belum memiliki sistem IT yang terintegrasi dan mandiri 0,1382,41

10,4

7 Sistem marketing dan promosi belum ada 0,1289,96

11,0

8 Sistem Reward dan punishment belum maksimal 0,1286,50

10,6

1,00 87,2

NO WEAKNESSESS (KELEMAHAN) Rating


BOBOT

Berdasarkan langkah diatas dilakukan penempatan nilai didalam diagram Kartesius. Penentuan

nilai untuk masing-masing sumbu x dan y ditentukan sebagai berikut :

Kondisi ini menunjukkan posisi RSUP. H. Adam Malik berada di kuandran II, yang

mengindikasikan bahwa RSUP. H. Adam Malik mempunyai posisi bersaing dengan kondisi

kelemahan lebih menonjol daripada kekuatan RSUP. H. Adam Malik, namun mempunyai nilai

peluang usaha yang masih lebih tinggi dari ancamannya. Kondisi menggambarkan bahwa

RSUP. H. Adam malik masih mempunyai peluang usaha yang masih terbuka lebar. Total nilai

kelemahan yang lebih tinggi dari total nilai kekuatan dan total nilai peluang usaha yang lebih

tinggi daripada total nilai ancaman mengindikasikan bahwa RSUP. H. Adam Malik

direkomendasikan agar arah pengembangannya dimasa mendatang memfokuskan pada mutu

kelembagaan.

Nilai sumbu Y = 78,9 - 75,6 = 3,3

Nilai sumbu X = 81,9 - 87,2 = - 5,3

48

2.7 Analisa TOWS Sasaran strategis yang akan dilakukan RSUP. H. Adam Malik dalam periode 2020 -2024 dalam rangka merealisasikan visi yang tetapkan

antara lain :

Tabel 2.26. Analisa TOWS

1. Rumah sakit kelas A sebagai rumah sakit vertikal dan rujukan nasionalberstatus BLU

1.2.

Komitmen SDM dalam pelayanan masih kurangPendapatan BLU belum optimal

2. Sebagai rumah sakit pendidikan utama FK USU 3. Sarana dan prasarana belum mutakhir3. Memiliki jenis pelayanan spesialis & sub spesialis yang lengkap 4. Proses pemeliharaan sarana dan prasarana belum tepat sasaran4. Memiliki jumlah SDM yang cukup 5. Integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian belum sinergi5. RS telah terakreditasi JCI 6. Belum memiliki sistem IT yang terintegrasi dan mandiri6. Memiliki unggulan pelayanan jantung terpadu dan pelayanan onkologi 7.

8.Sistem marketing dan promosi belum adaPengelolaan layananan kepegawaian belum maksimal

1.2.

Dukungan dari Kementerian Kesehatan Dukungan dari Pemerintah Daerah (fasilitas jalan,pembuatan drainage, trans medan )

1.

2.

Mengembangkan layanan unggulan jantung terpadu dan layanan onkolo gi (TS.13)Membentuk Academic Health System (AHS) (TS.9)

1.2.3.

Meningkatkan komitmen SDM dengan evaluasi penilaian kinerjaMewujudkan keuangan yang sehat (TS.2)Melengkapi sarana prasarana layanan yang mutakhir

3.4.

Kerjasama dengan institusi pendidikan Kerjasama dengan rs jejaring

3.4.

Mewujudkan jejaring rumah sakit (TS.9)Meningkatkan kemitraan dengan stake holder eksternal (TS.10)

4. Melakukan pemeliharaan sarana dan prasarana dengan efisien dan efektif

5. Kerjasama dengan mitra (Bank, Perusahaan BUMN, dll) 5. Menambah inovasi produk layanan (TS.12) 5. Meningkatkan sinergitas antara pendidikan dan pelayanan6. Kepercayaan masyarakat kepada RS masih ada 6. Penguatan kompetensi SDM (TS.5) 6. Membangun IT mandiri (TS.7)7. Pangsa pasar jelas (BPJS, Umum, Asuransi lain non BPJS) 7. Membangun jaringan pemasaran rumah sakit (TS.10)8. Pasien rujukan dengan kasus penyakit yang beragam 8. Meningkatkan produktifitas aset SDM

9. Jumlah penduduk dan tingkat kesejahteraan masyarakat 9. Memanfaatkan aset untuk meningkatkan pendapatan (TS.6, TS.12)

10. Tuntutan masyarakat terhadap layanan sub spesialis 10. Meningkatkan Sistem Pengawasan Internal Pemerintah (SPIP)

11. Adanya aplikasi Sistem rujukan terintegrasi (Sisrute)

12. Era digitalisasi rumah sakit

13. Universal Health Coverage (Era Pelayanan JKN)

1.2.

3.

4,

Regulasi BPJS sering berubah Adanya persepsi masyarakat tentang lokasi RS yang kurangaman Banyak bermunculan Rumah Sakit dengan berbagai bentuktawaran yang menarik Sistem Globalisasi (MEA)

1.2.3.

4.

Mewujudkan daya saing rumah sakit (Tarif dan pelayanan) (TS.11)Mewujudkan dukungan dari pemerintah daerahMewujudkan penguatan pelayanan rujukan (Sisrute jejaring rumah sakit) (TS.9)Mempertahankan standar international dalam pelayanan (TS.8, TS.13)

1. Memanfaatkan teknologi informasi (akses informasi semakin cepat)(TS.7)

5. Persepsi negative dari masyarakat sebagai rumah sakittempat pendidikan

5. Mewujudkan peningkatan kehandalan peralatan dan fasilitas (TS.14)

6. Akses menuju rumah sakit bagi masyarakat belum terbukauntuk semua arah

THREATS (ANCAMAN) S -T STRATEGI W -T STRATEGI

STRENGTH (KEKUATAN) WEAKNESSESS (KELEMAHAN)

OPPORTUNITIES (PELUANG) S-O STRATEGI W-O STRATEGI

49

2.8 Analisa dan Mitigasi Resiko

Kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang

bersumber dari aspek keuangan dan non keuangan.

a. Identifikasi Risiko

Resiko yang dapat dialami oleh RSUP. H. Adam Malik dalam mewujudkan sasaran

strategis periode RSB tahun 2020-2024.

Tabel 2.27. Identifikasi Risiko NO

SASARAN STRATEGIS Risiko

A Perspektif Konsumen

1 Terwujudnya kepuasan konsumen

1. Pengelolaan BLU yang belum optimal 2. Kurangnya budaya kerja dalam menjaga mutu dan keselamatan

pasien 3. Keterbatasan sarana dan prasarana 4. Tingginya ekspektasi pegawai terkait kenyamanan bekerja,

promosi jabatan dan reward 5. Proses pendidikan dan pelayanan kurang terintegrasi 6. Kurangnya komunikasi dan koordinasi antar unit


1 Terwujudnya peningkatan kemitraan dengan stake holder eksternal

1. Belum lengkap tarif paket layanan umum rumah sakit 2. Tim marketing rumah sakit kurang aktif

2 Terwujudnya sistem jejaring dan sinergitas antara pelayanan, pendidikan serta penelitian rumah sakit

1. Dukungan Pemerintah Daerah belum maksimal dalam infrastruktur

2. Koordinasi dan harmonisasi yang kurang antara pendidikan dan pelayanan (masih ada dikotomi)

3. Integrasi antara RS dan FK belum efektif

3 Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan dan fasilitas

1. Tidak terlaksananya pemeliharaan secara rutin 2. Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit dalam

pemeliharaan 3. Tidak adanya perwakilan perusahaan atau sole agent untuk

pengadaan sparepart dan tehnisi 4. Masih terdapat alat medis yang belum mutakhir

4 Terwujudnya peningkatan layanan unggulan jantung terpadu dan layanan onkologi

1. Sistem kegawat daruratan layanan jantung belum maksimal 2. Alat medis untuk menegakkan diagnosa dan terapi onkologi

belum lengkap 3. Kamar operasi untuk kasus onkologi belum cukup 4. Gedung Onkologi terpadu belum ada 5. Belum terbentuknya KSM Onkologi terpadu dan KSM Jantung

5 Terwujudnya peningkatan

pemanfaatan aset 1. Adanya potensi pengalihan hak sewa Pedagang Kaki Lima

(PKL )dari pihak yang membuat kerjasama dengan rs ke pihak lain Sarana pendukung belum tersedia

2. Sulitnya pengendalian premanisme pada pemanfaatan aset

50

(Parkir, kios, dll) 3. Inventarisasi aset belum maksimal 4. SDM belum berkompeten menggunakan alat

C Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi

1 Terwujudnya Peningkatan Komitmen dan Penguatan Kompetensi SDM

1. IKI belum realistis sesuai dengan kinerja 2. Biaya penelitian medis yang masih mahal 3. Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit untuk

mendukung kegiatan peningkatan kompetensi SDM 4. Penelitian medis belum berdampak kepada pelayanan 5. Adanya mutasi pegawai ke area yang tidak sesuai dengan

kompetensi

2 Terwujudnya IT mandiri & pemanfaatan informasi berbasis tehnologi

1. SDM yang masih terbatas 2. Belum adanya perangkat lunak & keras 3. Belum adanya kerjasama dengan rumah sakit lain terkait modul

3 Terwujudnya peningkatan sistem pengawasan internal pemerintah (SPIP)

Ada temuan pemeriksaan dari tim pemeriksa

D Perspektif Keuangan

1 Terwujudnya keuangan rumah sakit yang sehat

1. Realisasi pendapatan rs belum mencapai target yang sudah ditetapkan

2. Utang rumah sakit yang masih banyak 3. Belanja belum efisien

2 Terwujudnya daya saing rumah sakit (Tarif dan pelayanan)

1. Belum ada tarif paket layanan umum 2. Tarif belum disesuaikan dengan unit cost

51

b. Penilaian Tingkat Resiko

Tabel 2.28. Penentuan Tingkat Resiko

NO SASARAN STRATEGIS Risiko Kemungkinan Resiko Terjadi

Dampak Resiko

Tingkat Resiko

Warna

A Perspektif Konsumen

1 Terwujudnya kepuasan konsumen 1 Pengelolaan BLU yang belum optimal besar mayor E

2 Kurangnya budaya kerja dalam menjaga mutu dan keselamatan pasien

besar mayor E

3 Keterbatasan sarana dan prasarana sedang Medium T

4 Tingginya ekspektasi pegawai terkait kenyamanan bekerja, promosi jabatan dan reward

sedang Medium T

5 Proses pendidikan dan pelayanan kurang terintegrasi besar mayor E

6 Kurangnya komunikasi dan koordinasi antar unit sedang Medium T



1 Belum lengkap tarif paket layanan umum rumah sakit besar mayor E

2 Tim marketing rumah sakit kurang aktif sedang Medium T


1 Dukungan Pemerintah Daerah belum maksimal dalam infrastruktur

kecil minor R

52

2 Koordinasi dan harmonisasi yang kurang antara pendidikan dan pelayanan (masih ada dikotomi)

sedang mayor E

3 Integrasi antara RS dan FK belum efektif sedang mayor E


1 Tidak terlaksananya pemeliharaan secara rutin sedang medium T

2 Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit dalam pemeliharaan

sedang medium T

3 Tidak adanya perwakilan perusahaan atau sole agent untuk pengadaan sparepart dan tehnisi

sedang medium T

4 Masih terdapat alat medis yang belum mutakhir sedang medium T


1 Sistem kegawat daruratan layanan jantung belum maksimal besar medium E

Alat medis untuk menegakkan diagnosa dan terapi onkologi belum lengkap

besar mayor E

2 Kamar operasi untuk kasus onkologi belum cukup besar mayor E

3 Gedung Onkologi terpadu belum ada besar mayor E

4 Belum terbentuknya KSM Onkologi terpadu dan KSM Jantung sedang medium T

5 Terwujudnya peningkatan pemanfaatan aset

1 Adanya potensi pengalihan hak sewa Pedagang Kaki Lima (PKL )dari pihak yang membuat kerjasama dengan rs ke pihak lain

sedang medium T

53

2 Sulitnya pengendalian premanisme pada pemanfaatan aset (Parkir, kios, dll)

sedang medium T

3 Inventarisasi aset belum maksimal sedang mayor E

4 SDM belum berkompeten menggunakan alat sedang medium T

5 Sarana pendukung belum tersedia sedang medium T


1 Terwujudnya Peningkatan Komitmen dan Penguatan Kompetensi SDM

1 IKI belum realistis sesuai dengan kinerja sedang medium T

2 Biaya penelitian medis yang masih mahal sedang medium T

3 Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit untuk mendukung kegiatan peningkatan kompetensi SDM

besar medium E

4 Penelitian medis belum berdampak kepada pelayanan sedang medium T

5 Adanya mutasi pegawai ke area yang tidak sesuai dengan kompetensi

kecil minor R


1 SDM yang masih terbatas besar medium E

2 Belum adanya perangkat lunak & keras besar medium E

3 Belum adanya kerjasama dengan rumah sakit lain terkait modul besar medium E

54

3 Terwujudnya peningkatan pengawasan internal atas penerapan pengendalian

internal

4 Ada rekomendasi temuan auditdari tim pemeriksa (BPK, BPKP, Itjen)

besar Mayor E



1 Realisasi pendapatan rs belum mencapai target yang sudah ditetapkan

besar mayor E

2 Utang rumah sakit yang masih banyak besar mayor E

3 Belanja belum efisien besar mayor E


1 Belum ada tarif paket layanan umum sedang medium T

2 Tarif belum disesuaikan dengan unit cost sedang mayor E

55

Tabel 2.29 Posisi berbagai resiko dalam matriks resiko

tidak penting minor medium mayor malapetakasangat besar

besar

8,22, 23,24,25,39,40,41, 43,44,45

sedang

1,2,3,4,5,6,9,12,20,21,,26,27,29,30,31,32,33,34,36,37,46,

10,11,28,35, 42, 47

kecil 38,7,13,14,15,16,17,18,19,

sangat kecil

dampak resikokemungkinan

56

c. Rencana Mitigasi Risiko

Rencana Mitigasi yang disusun merupakan upaya nyata yang dibutuhkan RSUP. H. Adam Malik untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis. Rencana Mitigasi dilakukan dalam upaya memperkecil atau meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu risiko dan/atau memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko. Tabel berikut dibawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko dan rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level resiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.

Tabel 2.30. Rencana Mitigasi Resiko

NOSASARAN STRATEGIS Risiko

Kemungkinan Resiko Terjadi

Dampak Resiko

Tingkat Resiko

Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggungjawab

APerspektif Konsumen

1 Pengelolaan BLU yang belum optimal besar mayor E1. Optimalisasi Layanan2. Efisiensi Biaya3. Pemanfaatan Aset

Seluruh Direksi

2 Kurangnya budaya kerja dalam menjaga mutu dan keselamatan pasien besar mayor E1. Memberikan reward dan punishment2. Peningkatan kompetensi SDM

Bag. SDM dan Diklit

3Keterbatasan sarana dan prasarana

sedang Medium T Pemenuhan sarana dan prasarana secara bertahap, fasilitas yang nyaman dan ramah lingkungan

Bag. Umum dan Bid. Pelayanan Penunjang, Kesling & K3RS, IPSNM

4Tingginya ekspektasi pegawai terkait kenyamanan bekerja, promosi jabatan dan reward

sedang Medium T 1. Melengkapi fasilitas 2. Memberikan reward dan punishment3. Peningkatan jenjang karir bagi pegawai

Bag. SDM dan Bag. Umum

5 Proses pendidikan dan pelayanan kurang terintegrasi besar mayorE

Peningkatan kerjasama dengan FK-USUKomkordik

6 Kurangnya komunikasi dan koordinasi antar unit sedang Medium T Rapat koordinasi dengan unit dan membuat panduan komunikasi

Bag. Umum dan Bag. Hukormas

Terwujudnya Kepuasan Konsumen1

57



Dampak Resiko

Tingkat Resiko


B

1 Belum lengkap tarif paket layanan umum rumah sakit besar mayor EPenyusunan tarif paket layanan umum

Bag. Akuntansi & Verifikasi

2 Tim marketing rumah sakit kurang aktifsedang Medium T

Kerjasama dengan EO marketing profesionalBag. Hukormas

1 Dukungan Pemerintah Daerah belum maksimal dalam infrastruktur kecil minor R Kerjasama dengan Pemerintah Daerah Bag. Organisasi dan Umum

2 Koordinasi dan harmonisasi yang kurang antara pendidikan dan pelayanan (masih ada dikotomi)

sedang mayor E

3 Integrasi antara RS dan FK belum efektif sedang mayor E

1 Tidak terlaksananya pemeliharaan secara rutin sedang medium TMenyusun rencana pemeliharaan secara berkala

Bag. Umum, Penmed dan IPSM

2 Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit dalam pemeliharaansedang medium T

Menentukan skala prioritas pemeliharaan Bag. Umum, Penmed dan IPSM

3Tidak adanya perwakilan perusahaan atau sole agent untuk pengadaan sparepart dan tehnisi

sedang medium T Membuat kontrak service untuk pemeliharaan, spare part dan tehnisi

Bag. Umum, Penmed dan IPSM

4 Masih terdapat alat medis yang belum mutakhir sedang medium T Upgrade alat sesuai kebutuhan prioritas Bid. Pel. Penunjang

1Sistem kegawat daruratan layanan jantung belum maksimal

besar medium EPerbaikan mekanisme kerjasama (Dinas Kesehatan Provsu, FK. USU, PERSI SUMUT,)

Kabag. Yanmed, Komkordik

2 Alat medis untuk menegakkan diagnosa dan terapi onkologi belum lengkap besar mayor E Pemenuhan sarana medis Kabid Yan. Pen

3 Kamar operasi untuk kasus onkologi belum cukup besar mayor E1.Renovasi kamar operasi2. Melengkapai sarana dan prasarana kamar operasi

Bag. Umum, Bid. Pelayanan Penunjang, IPSM, IPSNM

4 Gedung Onkologi terpadu belum ada besar mayor E Pengadaan gedung Onkologi terpaduKabag. Yanmed, Kabag. Umum dan Organisasi

5Belum terbentuknya KSM Onkologi terpadu dan KSM Jantung

sedang medium T Membentuk KSM Onkologi terpadu Bid. Pelayanan Medik & Komite Medik



Terwujudnya sistem jejaring dan sinergitas antara pelayanan, pendidikan serta penelitian rumah sakit

2

Perspektif Proses Bisnis Internal


Perbaikan mekanisme kerjasama dan koordinasi dengan FK-USU

Komkordik

58



Dampak Resiko

Tingkat Resiko


1Adanya potensi pengalihan hak sewa Pedagang Kaki Lima (PKL )dari pihak yang membuat kerjasama dengan rs ke pihak lain

sedang medium T Evaluasi dan revisi kontrak Pedagang Kaki Lima (PKL) Bag. Umum & Hukormas

2Sulitnya pengendalian premanisme pada pemanfaatan aset (Parkir, kios, dll) sedang medium T Koordinasi dengan pemerintah setempat

Bag. Umum & Hukormas

3 Inventarisasi aset belum maksimal sedang mayor E Melakukan inventarisasi dan evaluasi aset Bag. Umum

4SDM belum berkompeten menggunakan alat sedang medium T Melakukan pelatihan dan workshop serta

menyusun SPO penggunaan alatBag. Umum, Bag. Diklit

5Sarana pendukung belum tersedia sedang medium T Pengusulan dan pengadaan sarana pendukung

Bag. Umum

C

1IKI belum realistis sesuai dengan kinerja sedang medium T Menyusun dan mengimplementasikan strategi

IKU Komite Mutu

2 Biaya penelitian medis yang masih mahalsedang medium T Mencari sponsorship dalam membantu

penelitian (Mengadakan kerjasama dengan pihak ketiga)

Bag. Diklit

3Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit untuk mendukung kegiatan peningkatan kompetensi SDM

besar medium EMenentukan skala prioritas program pendidikan berkelanjutan

Bag. SDM

4 Penelitian medis belum berdampak kepada pelayanansedang medium T Membuat program penelitian (pohon

penelitian harus ada)Litbang & CRU

5 Adanya mutasi pegawai ke area yang tidak sesuai dengan kompetensi kecil minor RMenentukan skala prioritas program pelatihan

Bag. Diklitkompetensinya

Bag. SDM

1 SDM yang masih terbatas besar medium E Pengusulan rekrutmen programmer SIRS, Bag. SDM

2 Belum adanya perangkat lunak & keras besar medium E Pengadaan perangkat lunak dan keras SIRS

3


Belum adanya kerjasama dengan rumah sakit lain terkait modul besar medium E

Melakukan kerjasama dengan RSUP Dr. Sardjito SIRS, Hukormas

Terwujudnya Peningkatan Komitmen dan Penguatan Kompetensi SDM

1Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi


59



Dampak Resiko

Tingkat Resiko


3 Terwujudnya peningkatan pengawasan internal atas penerapan pengendalian internal

4Ada rekomendai temuan audit dari tim pemeriksa (BPK, BPKP, Itjen) Besar Mayor E Membuat program pengawasan dan

pengendalianSPI

D

1 Realisasi pendapatan rs belum mencapai target yang sudah ditetapkan besar mayor E Peningkatan pendapatan fungsional dan non fungsional

Bid. Pel. Medik, Bag. Diklit, Bag. Penunjang Medik, Bag. Umum, Bag. Hukormas

2Utang rumah sakit yang masih banyak besar mayor E Pembayaran secara bertahap Bag. PMD dan Bag. Akuntansi &

Verifikasi, Bag. Program & Anggaran

3Belanja belum efisien

besar mayor EMembangun budaya efisiensi di setiap unit kerja

Seluruh Unit Kerja

1Belum ada tarif paket layanan umum sedang medium T Menyusun tarif paket layanan umum &

penunjangBag. Akuntansi & Verifikasi, Bid. Pelayanan, Bid. Penunjang, Farmasi

2Tarif belum disesuaikan dengan unit cost sedang mayor E Menyusun tarif paket berdasarkan unit cost Bag. Akuntansi & Verifikasi, Bid.

Pelayanan, Bid. Penunjang, Farmasi


Perspektif Keuangan


60

BAB III. ARAH & PRIORITAS STRATEGIS

3.1. Rumusan Visi, Misi, Sasaran & Indikator

Berdasarkan realisasi pencapaian renstra selama 5 tahun terakhir dan tantangan strategis

yang ada maka RSUP H. Adam Malik merumuskan Visi dan misi sebagai berikut.

Visi: “Menjadi Rumah Sakit Pendidikan dan Pusat Rujukan Nasional yang Bermutu dan Unggul

Pada Tahun 2024”

Defenisi Operasional :

1. Rumah sakit pendidikan adalah rumah sakit yang mempunyai fungsi sebagai tempat

pendidikan, penelitian, dan pelayanan kesehatan secara terpadu dalam bidang pendidikan

kedokteran dan/atau kedokteran gigi, pendidikan berkelanjutan, dan pendidikan kesehatan

lainnya secara multiprofesi

2. Pusat Rujukan Nasional adalah terwujudnya rujukan pasien yang berasal dari lintas

provinsi.

3. Berstandar Internasional adalah rumah sakit mampu menerapkan dan mempertahankan

budaya bertaraf internasional dalam menjalankan tugas dan fungsi sesuai standar

Akreditasi Internasional (JCI) yang telah diraih RSUP H. Adam Malik.

4. Bermutu dan unggul adalah

Misi :

1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang paripurna dan bermutu, berorientasi

kepada keselamatan pasien dan kepuasan pelanggan

2. Melaksanakan pendidikan, pelatihan dan penelitian dengan berbasis kerjasama dalam

konteks Academic Health System (AHS) dalam era Universal Health Coverage (UHC)

3. Meningkatkan kemitraan dengan RS jejaring dan institusi pendidikan

4. Menyelenggarakan Tata Kelola Keuangan yang Sehat

Goals:

1. Terselenggaranya pelayanan kesehatan yang paripurna dan bermutu, berorientasi

kepada keselamatan pasien dan kepuasan pelanggan

2. Terlaksananya pendidikan, pelatihan dan penelitian yang berkualitas.

3. Terwujudnya kemitraan dengan RS jejaring dan institusi pendidikan

4. Terwujudnya Tata Kelola Keuangan yang Sehat

MOTTO : “MENGUTAMAKAN KESELAMATAN PASIEN DENGAN PELAYANAN PATEN”

61

P = PELAYANAN CEPAT

A = AKURAT

T = TERJANGKAU

E = EFISIEN

N = NYAMAN

TATA NILAI :

1. Integritas

Suatu konsep berkaitan dengan konsistensi dalam tindakan-tindakan, nilai-nilai, metode-

metode, ukuran-ukuran, prinsp-prinsip, ekspektasi-ekspektasi (harapan) dan berbagai hal

yang dihasilkan. Orang yang berintergirtas berarti memiliki pribadi yang jujur dan karakter

yang kuat.

2. Profesional :

Bekerjasama secara cermat, tertib, disiplin dan semangat yang tinggi dengan kemampuan

optimal, melakukan tugas dengan pengetahuan dan keterampilan terkini dengan

perhitungan tepat, cepat dan matang serta berani mengambil risiko.

3. Kerjasama

Memupuk saling pengertian dengan sesama pegawai, menghormati dan menghargai

pendapat pegawai yang lain. Menghayati diri sebagai bagian dari sistem dan kesatuan

organisasi

4. Inovatif

Memperkenalkan sesuatu yang baru

5. Transparan

Terbuka dan jelas

6. Empati

Merasakan apa yang dirasakan orang lain

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti

Tabel 3.1. Aspirasi Stakeholder

No Komponen

Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran

1 Kementerian

Kesehatan (BUK )

1. Keuangan harus sehat

2. IT mandiri

3. Pengadaan barang harus sesuai

aturan, prioritas pada pelayanan dan

efisiensi

4. Direksi harus sering rapat minimal 2

kali seminggu

1. RS pasti kolaps bila

pengelolaan tidak

efisiensi

2. Kurangnya

kepercayaan DPJP

62

5. Direksi dekat dengan karyawan dan

sering berkunjung kelapangan

terhadap manajemen

2 Dewas 1. Mewujudkan kewirausahaan untuk

menuju kemandirian pembiayaan

sesuai dengan prinsip BLU

2. Memahami prinsip-prinsip terkait

dengan regulasi INA CBgS

3. Pembiayaan kegiatan yang tidak

mendukung pendapatan harus

dipangkas

4. Analisa SDM jika menghabiskan biaya

besar tetapi tidak berdampak kepada

pendapatan harus di

evaluasi/dipangkas

5. Pemanfaatan asset

6. Efisiensi listrik, air, gas

7. Dalam membangun rumah sakit

jejaring harus mampu mendongkak

pendapatan

8. Ciptakan brand layanan unggulan

9. Direksi harus sering rapat

1. Pendapatan

cenderung menurun

2. Rendahnya

komitmen

manajemen dan staf

3. Lemahnya SPI

3

Pemerintah Kota

Medan

1. RSUP H. Adam Malik dapat lebih

meningkatkan mutu dan kualitas

pelayanan bagi masyarakat

2. Dapat menjadi RS andalan yang

mampu dipercaya

3. Menjadi RS pilihan masyarakat untuk

berobat sekaligus menjadi RSRujukan

bagi daerah-daerah lainnya diluar kota

Medan

4. RS harus terbuka kepada publik

tentang kondisi dan layanan yang ada

lewat publikasi

5. RS tetap mampu menjaga konsistensi

dan eksistensi ditengah menjamurnya

RS di kota Medan

6. Dapat memberikan layanan prima bagi

masyarakat sehingga menjadi sebuah

1. Petugas RS masih kurang ramah

sehingga kesannya masyarakat kurang aman dan nyaman

untuk berobat 2. Tingkat

kepercayaan

masyarakat

memilih RSAdam

Malik tempat

berobat masih

rendah dan lebih

memilih berobat ke

luar negeri

63

kebanggaan, tidak hanya bagi pihak

rumah sakit tapi juga kota Medan

karena keberdaannya berada di

Provinsi Sumatera Utara

7. Agar mampu memperbaiki sistem dan

tata kelola

8. RS harus mengutamakan

keramahtamahan dalam melayani

pasien agar para pasien merasa

nyaman dan diperlakukan secara

manusiawi serta humanis dari seluruh

tenaga medis yang ada

9. RS harus menjaga konsistensi dan

existensi di tengah menjamurnya

rumah sakit di kota Medan

4.

Dinas Kesehatan TK

I SUMUT

1. Membantu RS regional di Sumatera

Utara dalam implementasi SISRUTE

2. Meningkatnya angka kesehatan

masyarakat di Sumatera Utara

3. Memfasilitasi rs di Sumatera Utara

untuk persiapan akreditasi RS

4. Agar masyarakat tidak berobat keluar

negeri

5.

FK USU

1. Renstra antara RSUP HAM dengan

FK-USU dapat terintegrasi dengan baik

2. Agar penanganan penyakit sebagai

unggulan FK-USU dapat diintegrasikan

juga di RSUP HAM

3. Mendesign road map dan penelitian

yang jelas dan terintegrasi

1. Peraturan yang

berubah-ubah

6. Pasien 1. Waktu tunggu (respontime) pelayanan

cepat dan tindakan tepat (service

excelent)

2. Kebersihan semakin ditingkatkan

3. Pelayanan kedepannya semakin lebih

baik lagi agar pasien tidak berobat ke

negara tetangga

4. Dokter dan perawat semakin

1. RS tidak menerima

BPJS dan KIS

2. Kebersihan kurang

3. Mutu pelayanan

kurang memuaskan

4. Tidak ada obat

5. Peralatan RS

kurang peremajaan

64

5. Respon time memeriksaan darah

jangan lama sehingga bosan

menunggu

6. Makanan beragam (jangan ayam saja)

7. Percepat koordinasi IGD dengan

ruangan, sehingga tidak terlalu lama

menunggu di IGD

8. Dokter ada 24 jam

9. Memberikan edukasi ttg tindakan yang

dilakukan ke pasien tanpa membuat

kuatir

10. Fasilitas medis semakin diperbaiki baik

rawat inap maupun Poli

6. Tidak

transparannya

terkait biaya jika

naik tingkat kelas,

contoh dari kelas 1

ke VIP

7. Kamar tidak

ada/penuh

8. Tertular penyakit

menular

9. Diagnosa tidak

tepat

10. RS lebih

mementingkan

keuangan daripada

kemanusiaan

11. Bila teroris beraksi

dan merusak alat di

RS

12. tidak fokus pada

pelayanan tetapi

pada adminstrasi

13. Bila ditolak ketika

butuh berobat

14. Batal operasi

15. RS tidak

mengutamakan

tanggung jawab

pelayanan

16. Perawat dan dokter

tidak empati pada

pasien

17. Terlalu lama

penanganan

sehingga pasien

tidak bisa lagi

tertolong

18. Tidak ada alat yang

65

dibutuhkan pasien

19. Kalau gempa

terjadi saat saya

dirawat

20. Keamanan karena

masih banyak

pedagang yang

berjualan ke kamar

pasien

21. Bila keadaan

pasien darurat

perawat yang

dipanggil kurang

cepat datangnya

22. Alat rusak

23. RS tidak merubah

dirinya sejalan

dengan kemajuan

Iptek

24. Dokter Muda tanpa

pendampingan

melayani pasien

bisa berakibat

buruk kepada

kondisi pasien

7. Masyarakat setempat 1. Agar dapar dibuka jalan pintas dari

bunga LAU tembus ke jalan petunia

2. Pedagang kaki lima sekitar rumah

sakit dapat ditertibkan

8. Karyawan 1. Pembayaran remunerasi tepat waktu

2. Pengangkatan kontrak menjadi tenaga

BLU

1. Tipe RS menurun

(Kelas RS)

2. Keuangan RS tidak

sehat sehingga

Remun tidak dapat

dibayarkan

9. DPJP 1. Transparansi pembayaran remunerasi

2. RS HAM menjadi pusat rujukan

Nasional dan Internasional pusat

1. Manajemen dan Staf

SDM tidak komitmen

2. RS menjadi RS yang

66

pendidikan dan penelitian. tipe A tapi pelayanan

tidak sesuai tipe A

karena ketersediaan

alat, manajemen dan

SDM yang tidak

memadai

10. Supplier 1. Pembayaran tepat waktu

2. Pembelian tetap ke supplier tersebut

1. Tagihan tidak dapat

terbayar

11.

BPJS/Asuransi lain

(Jasa Raharja, In-

Health, Jasindo)

1. Agar RSUP. H. Adam Malik dapat

menjadi RS Pusat Rujukan terlengkap

sesuai dengan kapasitas klas A di

wilayah Sumatera Utara dengan

pelayanan sesuai dengan kompetensi

RS Klas A bagi peserta JKN-KIS.

Kasus yang dapat ditangani oleh RS

dengan tipe yang lebih rendah sesuai

dengan kapasitasnyaagardapat dirujuk

balik sehingga proses rujukan

berjenjang dapat terlaksana dengan

baik sehingga dapat mengurangi

antrian yang padat di RSUP. HAM yang

merupakan RS pusat rujukan di wilayah

Sumut.

2. Untuk meningkatkan pelayanan peserta

khususnya peserta JKN, diharapkan

adanya peningkatan dalam hal sistem

antrian pasien secara online, updating

ketersediaan tempat tidur secara

realtime pada aplikasi Aplicares,

implementasi E-Medical Record untuk

mempermudah pendokumentasian

status medis pasien.

3. Konsistensi mutu pelayanan sesuai

standar

1. jika sistem rujuk balik

tidak berjalan

dengan baik

dikhawatirkan

menumpuknya

antrian pelayanan

kesehatan

khususnya jadwal

tindakan operasi

yang panjang (yang

sebenarnya dapat

diselesaikandi RS

dengan tipe lebih

rendah) sehingga

dapat mengganggu

proses

penyembuhan bagi

pasien. Hal ini juga

berpotensi

menimbulkan

keluhan peserta JKN

2. Pengujian dan

kalibrasi alat

kesehatan perlu

dilakukan secara

rutin untuk menjaga

kualitas hasil

pemeriksaan karena

RSUP HAM

67

merupakan pusat

sentral rujukan dari

RS lain di wilayah

Sumatera Utara.

3. Ketersediaan

fasilitas, alkes dan

obat untuk dapat

selalu dipastikan

tidak terkendala.

68

3.3. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi sebelumnya, maka disusun Peta Strategi RSUP. H. Adam Malik untuk kurun waktu

periode 2020-2024 .

Gambar. 3.1 Peta Strategi

69

3.4. Indikator Kinerja Utama

Ukuran kinerja utama dalam upaya pencapaian visi RSUP. H. Adam Malik pada kurun waktu periode 2020-2024

a. Matriks IKU

Indikator Kinerja Utama (IKU) dan target yang dituju untuk setiap sasaran strategis digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output) dan hasil (outcome).

Tabel 3.2 Matriks IKU

NO SASARAN STRATEGIS INDIKATOR (IKU) BOBOT SATUAN BASE LINE Target

2020 2021 2022 2023 2024

A PERSPEKTIF KONSUMEN

1 Terwujudnya kepuasan konsumen

1.1 Tingkat Kepuasan Pasien dan keluarga 5% Persentase 84.27% 84. 50% 85% 85.5% 86% 86.5%

1.2 Persentase Tingkat Kepuasan Pegawai 5% Persentase 67% 70% 80% 80% 80% 85%

1.3 Tingkat Kepuasan Peserta Didik (PPDS) 5% Persentase 77% 80% 82% 83% 84% 85%

1.4 Tingkat kepuasan Pendidik Klinis dan Perawat terhadap PPDS 5% Persentase 78% 80% 82% 83% 84% 85%

1.5 Akreditasi RS (KARS & JCI) 4% terakreditasi Lulus JCI Evaluasi Standar

Akreditasi

Evaluasi Standar

Akreditasi

Akreditasi KARS Internasi

onal

Verifikasi

Akreditasi

Verifikasi

Akreditasi

B PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

70


1.1 Jumlah kerjasama dengan instansi lain (asuransi kesehatan)

4% Dokumen 0 1 PKS 1 PKS 1 PKS 1 PKS 1 PKS

2

Terwujudnya sistem jejaring dan sinergitas antara pelayanan, pendidikan serta penelitian rumah sakit

2.1. Jumlah MOU tripartit yang ditandatangani dengan rumah sakit jejaring/afiliasi (AHS)

4% dokumen 0 1 1 1 1 1

2.2.

Persentase pendampingan supervisor sesuai dengan Level Kompetensi PPDS

4% Persentase 77% 90% 92% 93% 94% 95%

3 Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan dan fasilitas kesehatan

3.1. Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) Non Medis

4% Persentase 60% 70% 72% 75% 78% 80%

3.2 Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) Medis

4% Persentase 30% 75% 80% 85% 90% 95%

4 Terwujudnya peningkatan layanan unggulan dan inovatif :

a. Layanan Jantung terpadu

4.1 Persentase peningkatan pasien dengan Primary PCI dengann sistem kedaruratan layanan jantung terintegrasi

4% Persen 0% 5% 10% 15% 25% 30%

b. Pelayanan Onkologi Yang Prima

4.2 Persentase Kecepatan Diagnostik Kasus Onkologi ≤ 15 hari 4%

Persentase 30% 50% 65% 75% 85% 100%

4.3 Waktu Tunggu Pelayanan Radioterapi 4%

Persentase 95.13% 96% 97% 98% 99% 100%

4.4 Persentase kasus terminal yang mendapat perawatan paliatif

4% Persentase 10% 15% 20% 25% 30% 35%

4.5 Jumlah produk inovasi dan atau pengembangan layanan yang dihasilkan

4% Produk inovasi dan atau

pengembangan layanan

0 1 3 5 11 13

71


5.1. Persentase lahan atau asset yang dimanfaatkan untuk peningkatan pendapatan

4% Persentase 10% 30% 35% 40% 45% 50%


1

Terwujudnya peningkatan komitmen dan penguatan

kompetensi SDM

1.1 Persentase Indikator Kinerja Individu (IKI) yang mencapai target 100%

(seratus persen)

4% Persentase 28% 30% 40% 60% 70% 80%

1.2 Jumlah pegawai yang mendapatkan pendidikan dan pelatihan (diklat)

berkelanjutan

4% orang 78 25 30 50 50 50

1.3 Jumlah Penelitian terpublikasi yang berdampak terhadap Pelayanan

Rumah Sakit

4% dokumen 3 6 6 8 8 10

2 Terwujudnya IT mandiri & pemanfaatan informasi

berbasis tehnologi

2.1 Jumlah Modul dan Juknis yang dapat diimplementasikan atau

dikembangkan

4% Persentase 0 15 20 5 5 5

2.2 Jumlah aplikasi eksternal yang terintegrasi dengan IT RS (Aplikasi

BPJS, INA CbGs, SIMAK BMN, SISRUTE, SISMADAK, SIRSAK,

SITT, Dashboard Yankes, SIRANAP, LIS, MIS, PACS, dll)

4% Persentase 0 6 3 1 1 1

3 Terwujudnya peningkatan sistem pengawasan

internal atas penerapan pengendalian internal

3.1 Penurunan jumlah rekomendasi temuan audit

4% Laporan 12 10 8 6 4 2



1.1 Persentase pendapatan RS dibandingkan dengan belanja

operasional 4% Persentase 75% 75% 75% 75% 75% 75%

2 Terwujudnya daya saing rumah sakit (Tarif dan

pelayanan)

1.2 Tersedianya tarif paket layanan umum 4% Persentase 0 2 2 2 2 2

72

b. Kamus IKU

1. Tingkat Kepuasan Pelanggan (Pasien dan Keluarga) 1 Perspektif Konsumen

2 Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan Konsumen

3 Nama Indikator : Tingkat Kepuasan Pelanggan (Pasien dan Keluarga)

4 Definisi Operasional : Kepuasan pelanggan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan (pasien/keluarga pasien) terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS.

Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan survei kepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)

Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman umum penyusunan Indek Kepuasan Masyarakat unit layanan instalasi pemerintah (KepMenPan nomor KEP-25/M.PAN/2/2004)

5 Formula :

%100IKM nilai maksimal Skala

IKMpenilaian Hasilx

6 Bobot 5%

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Skala maksimal nilai IKM

b. Kriteria Eksklusi: Pasien dengan gangguan jiwa, tidak sadar dan pasien anak yang belum mengerti survei

8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :

Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data : Hasil survei kepuasan pasien di rawat jalan

10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):

Melakukan Sampling:

Metode sampling:

Systematic Random Sampling

Convenience Sampling

Besar Sample :

Tidak

Ya

73

11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :

Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie

12 Wilayah pengamatan : IRJ, PJT, Instalasi Eksekutif

13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan

tanda "√")

Retrospektif Concurent

14 Penanggung Jawab Indikator :


15 Periode pelaporan : 1 (Satu) bulan

16 Rencana penyebaran hasil capaian:

Internal : Performance board

KMKP : setiap bulan

Pimpinan RS : setiap bulan

Pihak Terkait : setiap bulan

Publik : setiap tahun

Lainnya

17 Formulir Pengumpulan Data

BPJSNon BPJS

(N)puas

tidak puas

Tingkat Kepuasan

Cara BayarNo

Tanggal Masuk

Nama No.RM Ruangan

18 Target capaian : Tahun

2020 Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023 Tahun 2024

84. 50% 85% 85.5% 86% 86.5%

74

2. PersentaseTingkat Kepuasan Pegawai 1 Perspektif Konsumen

2 SasaranStrategis Terwujudnya kepuasan Konsumen

3 NamaIndikator : Persentase Tingkat Kepuasan Pegawai

4 DefinisiOperasional : Kepuasan karyawan adalah pernyataan puas oleh karyawan terhadap kebijakan yang ditetapkan oleh manajemen Rumah Sakit

5 Formula :

%100surveydilakukan yang pegawaiseluruh Jumlah

manajemenkebijakan dengan puas merasa yang pegawaiJumlah x

6 Bobot 5 %

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Seluruhpegawai di RSUP H. Adam Malik

b. Kriteria Eksklusi: Pegawai dengan masa kerja < 1 tahun

8

Tipe Indikator (pilih salahsatu dengan tanda "√")

:

Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data : Seluruh unit kerja


Melakukan Sampling:

Metode sampling:


Convenience Sampling Besar Sample :

Tidak

Ya

11 Rencana Analisis

(beritanda"√") :

Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie

12 Wilayah pengamatan : Seluruh unit kerja

13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan

tanda "√")


14 Penanggung Jawab Direktur SDM, Pendidikan dan Umum

75

Indikator :

15 Periodepelaporan : Tiap Semester


Internal : Performance board KMKP : setiap semester Pimpinan RS : setiap semester Pihak Terkait : setiap semester Publik : setiap semester Lainnya

17 FormulirPengumpulan Data No

(D)

Nama Staf/Pegawai Puas

Ya (N) Tidak

1 2 3 4

N/D x 100%

18 Target capaian : Tahun 2020

Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

70 % 80 % 80 % 80 % 85 %

76

3. Tingkat Kepuasan Peserta Didik (PPDS) 1 Perspektif Konsumen


3 Nama Indikator : Tingkat Kepuasan Peserta Didik (PPDS)

4 Definisi Operasional : Kepuasan PPDS adalah suatu keadaan dimana keinginan, harapan dan kebutuhan PPDS dipenuhi. (Penyelenggaraan program pendidikan klinik dinilai memuaskan bila dapat memenuhi kebutuhan dan harapan Peserta didik adalah Program Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS).

Tingkat kepuasan terhadap Sarana, Prasarana, Staf Pendidik dan Kebijakan Rumah Sakit yang meliputi 1. Tangible (Bukti Fisik) 2. Reliability ( Kehandalan ) 3. Responsiveness ( Daya Tanggap ) 4. Assurance (Jaminan) 5. Emphaty (Empati)

Setiap aspek kuesioner dinilai dengan kriteria :

Kriteria Penilaian Nilai

STP : Sangat Tidak Puas 1

TP : Tidak Puas 2

CP : Cukup Puas 3

P : Puas 4

SP : Sangat Puas 5

5 Formula :

%100survey itemjumlah x kriteria maksimal skore x penelitian sampelJumlah

sampelkepuasan survey penilaian alJumlah totx

6 Bobot 5 %

7 Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : PPDS

b. Kriteria Eksklusi: -


Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data : Komite Koordinasi Pendidikan

77


Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie

12 Wilayah pengamatan :

13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")


14 Penanggung Jawab Indikator : Komite Koordinasi Pendidikan

15 Periode pelaporan : Setiap tahun sekali


Internal : Performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya

17 Formulir Pengumpulan Data : Form kuesioner kepuasan peserta didik PPDS No Variabel Penilaian Jlh Persen STP TP CP P SP

18

Target capaian : Tahun 2020

Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

80% 82% 83% 84% 85%

78

4. Tingkat Kepuasan Pendidik Klinis dan Perawat terhadap Pelayanan PPDS 1 Perspektif Konsumen


3 Nama Indikator : Tingkat kepuasan Pendidik Klinis dan Perawat terhadap Pelayanan PPDS

4 Definisi Operasional : Kepuasan Staf Medik (DPJP) dan Perawat adalah suatu keadaan dimana keinginan, harapan dan kebutuhan Staf Medik (DPJP) dan Perawat dipenuhi. Suatu pelayanan dinilai memuaskan bila pelayanan tersebut dapat memenuhi kebutuhan dan harapan staf (DPJP dan Perawat). Peserta didik adalah Program Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS). Tingkat kepuasan staf (DPJP & Perawat ) adalah : 1. Interpesonal Comunication 2. Medical Knowledge 3. Patient Care 4. Practice-Based Learning 5. Professionalism 6. System-Based Practice

Setiap aspek kuesioner dinilai dengan kriteria :

Kriteria Penilaian Nilai

STB : Sangat Tidak Baik 1

TB : Tidak Baik 2

CB : Cukup Baik 3

B : Baik 4

SB : Sangat Baik 5

5 Formula :

%100survey itemjumlah x kriteria maksimal skore x sampelJumlah

sampelkepuasan survey penilaian alJumlah totx

6 Bobot 5 %

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : DPJP dan Perawat



Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome



Melakukan Sampling:

Tidak

Ya

79

Metode sampling:


Convenience Sampling

Besar Sample :


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie

12 Wilayah pengamatan : Seluruh area pelayanan rumah sakit



14 Penanggung Jawab Indikator : Komite Koordinasi Pendidikan

15 Periode pelaporan : tiap tahun

16 Rencana penyebaran hasil capaian :


17 Formulir Pengumpulan Data : Form Angket Kepuasan No Variabel Penilaian Jlh Persen STB TB CB B SB

18 Target capaian : Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023

Tahun 2024

80% 82% 83% 84% 85%

80

5. Akreditasi RS 1 Perspektif Konsumen


3 Nama Indikator : Akreditasi RS

4 Definisi Operasional : Pengakuan terhadap mutu pelayanan rumah sakit setelah dilakukan penilaian bahwa rumah sakit telah memenuhi standar akreditasi.Nasional/Internasional yang diberikan oleh lembaga independen penyelenggara akreditasi (Komisi Akreditasi Rumah Sakit (KARS) dan Joint Commisition International (JCI) )

5 Formula : Rumah sakit terakreditasi pada waktu yang telah ditetapkan

6 Bobot 4 %

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : -



Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data : Komite Mutu


Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie

12 Wilayah pengamatan : Seluruh unit pelayanan



14 Penanggung Jawab Indikator : Seluruh Direktorat




81

17 Formulir Pengumpulan Data : -

18



Tahun 2023

Tahun 2024

Evaluasi Standar Akreditasi

Evaluasi Standar

Akreditasi

Akreditasi KARS Internasional

Verifikasi Akreditasi

Verifikasi

Akreditasi

82

6. Jumlah kerjasama dengan instansi lain (asuransi kesehatan) 1 Perspektif Proses Bisnis Internal

2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan kemitraan dengan stake holder eksternal

3 Nama Indikator : Jumlah kerjasama dengan instansi lain (asuransi kesehatan)

4 Definisi Operasional : Terjalinnya hubungan atau kerjasama dengan mitra/ pihak instansi berupa asuransi kesehatan dengan bentuk adanya naskah kerjasama.

5 Formula :

𝑥 100%

6 Bobot 4%

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi :

b.Kriteria Eksklusi:


Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data : Sub Bagian HUKORMAS


Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie




14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur SDM, Pendidikan dan Umum

15 Periode pelaporan : Per Tahun



83

17 Formulir Pengumpulan Data LEMBAR PENGUMPUL DATA

DAFTAR KERJASAMA RSUP H. ADAM MALIK DENGAN ASURANNSI TAHUN 2020 No No. PKS & Tgl Terbit Masa Berlaku Nama Instansi Nama Asuransi 1.

2.

3.

4.

5.

dst

18 Target capaian : Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024

1 1 1 1 1

84

7. Jumlah MOU tripartit yang ditandatangani dengan rumah sakit jejaring/afiliasi 1 Perspektif Proses Bisnis Internal

2 Sasaran Strategis Terwujudnya Sistem jejaring dan sinergisitas antara pelayanan, pendidikan serta penelitian rumah sakit

3 Nama Indikator : Jumlah MOU tripartit yang ditandatangani dengan rumah sakit jejaring/afiliasi

4 Defenisi Operasional : MoU Tripartit adalah perjanjian kerjasama yang ditandatangani dengan melibatkan pihak RS Pendidikan Utama (RSUP H. Adam Malik, Institusi Pendidikan Utama (FK.USU) dan RSU, RSUD/RSU Khusus yang menjadi RS Jejaring/Afiliasi)

5 Formula : Jumlah MoU Tripartit setiap tahun

6 Bobot 4 %

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : MoU Tripartit



Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome



Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie




14 Penanggung Jawab Indikator : Komite Koordinasi dan Pendidikan



Internal : Performance board KMKP :setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya

85

17 Formulir Pengumpulan Data No

Nama Rumah Sakit

No. MOU/SK Tanggal Penandatanganan Masa Berlaku

1.

2.

18 Target capaian : Tahun 2020 Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

1 1 1 1 1

86

8. Persentase pendampingan supervisor sesuai dengan level Kompetensi PPDS 1 Perspektif Proses Bisnis Internal

2 Sasaran Strategis Terwujudnya sistem jejaring dan sinergisitas antara pelayanan, pendidikan serta penelitian rumah sakit

3 Nama Indikator : Persentase pendampingan supervisor sesuai dengan level Kompetensi PPDS

4 Definisi Operasional : Supervisor/staf pengajar klinis selanjutnya disebut Staf pengajar klinis terdiri dari Dokter Pendidik Klinis RSUP H. Adam Malik dan Dosen FK.USU yang diberikan kewenangan sebagai DPJP di RSUP H. Adam Malik. Staf pengajar klinik mempunyai tugas dan kewenangan untuk memberikan pendidikan klinis baik sebagai penilai, pendidik maupun pembimbing mahasiswa kedokteran maupun program pendidikan dokter spesialis di RSUP H. Adam Malik.

Peserta Program Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS)/Residen adalah Dokter umum PPDS yang menempuh pendidikan dalam bidang keahlian tertentu di RSUP H. Adam Malik dan mempunyai SIP dokter umum sebagai peserta didik

Kompetensi PPDS adalah merupakan kemampuan yang harus dicapai peserta didik meliputi pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang diharapkan setelah menyelesaikan dokter spesialis. Level kompetensi PPDS terdiri dari: 1. Tahap I /Observasi : Merah 2. Tahap II/Supervisi : Biru 3. Tahap III/ Mandiri: Hijau

Pendampingan supervisor sesuai level kompetensi adalah suatu aktivitas yang dilakukan oleh supervisor dalam rangka pembinaan, pengajaran, pengarahan, penilaian kepada PPDS sesuai level kompetensi di RSUP H. Adam Malik

5 Formula :

100%xkompetensi level sesuai PPDS imendamping seharusnya yang supervisorSeluruh

PPDS imendamping yang supervisorJumlah

6 Bobot 4 %

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Seluruh DPJP yang menjadi Pendidik Klinis di RSUP H. Adam Malik


8

Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :

Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome


87


Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie




14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur SDM, Pendidikan & Umum

15 Periode pelaporan : tiap bulan


Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan


No

Tgl

No Rekam Medik

Nama Supervisor

Nama PPDS Pendampingan Ada Tidak


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

90 % 92 % 93 % 94 % 95%

88

9. Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) alat non medis 1 Perspektif Proses Bisnis Internal

2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan dan Fasilitas Kesehatan

3 Nama Indikator : Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) alat non medis

4 Definisi Operasional : Persentase peralatan non medis yang handal pada instalasi : - IPS Non Medis : Genset - Instalasi Laundry : Mesin Washer, mesin pengering, mesin setrika - Instalasi Sterilisasi Pusat : Autoclave, Washer, Table Top ,

Formaldehyde Matachana dan H2O2 - Instalasi Gizi : Alat pengolah nasi dan Penyimpan Cold Room - Instalasi Kesling : IPAL 2 dan Incenerator

Ke : Availability (ketersediaan) adalah : Perbandingan jumlah waktu/hari alat beroperasi dibagi dengan jumlah waktu/hari alat direncanakan beroperasi

Ki : Performance (Kinerja) adalah : Kemampuan alat yang ada dibagi dengan kemampuan ideal alat yang ada.

Ku : Quality (Kualitas) adalah : Hasil produksi kualitas terbaik yang dihasilkan alat dibagi dengan total hasil produksi.

5 Formula :

𝐾𝑒𝑥𝐾𝑖𝑥𝐾𝑢𝑥100%

6 Bobot 4%

7

Kriteria:




Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data : Laporan dari IPS Non Medis, Instalasi Laundry, Instalasi Sterilisasi Pusat,

Instalasi Gizi, dan Instalasi Kesling 10 Sampel (pilih salah satu dengan

tanda "√"): Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya

89


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie

12 Wilayah pengamatan : Seluruh rawat inap




15 Periode pelaporan : Per Bulan


Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya

17 Formulir Pengumpulan Data No Hari/Tgl Nama

Alat Ketersediaan (Availability) Kinerja (Performance) Kualitas Jlh pemakaian alat beroperasi

Jlh pemakaian Rncana Alat beroperasi

Ke Alat yang ada

Ideal Alat yang ada

Ki Produksi kualits terbaik Total Hasil Produksi Ku

1 2


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

70% 72% 75% 78% 80%

90

10. Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) alat medis 1 Perspektif Bisnis Internal

2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan dan fasilitas

3 Nama Indikator : Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) alat medis

4 Definisi Operasional : Persentase alat medis yang handal pada : - Linac - MRI - CT Scan 128 slices - CT Scan 16 slices - Cath lab

Ke : Availability (ketersediaan) adalah : Perbandingan jumlah waktu/hari alat beroperasi dibagi dengan jumlah waktu/hari alat direncanakan beroperasi

Ki : Performance (Kinerja) adalah : Kemampuan alat yang ada dibagi dengan kemampuan ideal alat yang ada.

Ku : Quality (Kualitas) adalah : Hasil produksi kualitas terbaik yang dihasilkan alat dibagi dengan total hasil produksi.

5 Formula :

%100xKuxKixKe

6 Bobot 4%

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Linac, MRI, CT Scan 128 slices, CT Scan 16 slices, Cath lab



Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data : Laporan dari IPS Medis dan unit kerja


Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

91

Diagram Batang

Diagram Pie

12 Wilayah pengamatan : Seluruh penempatan alat medis



14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang

15 Periode pelaporan : Per Bulan



17 Formulir Pengumpulan Data No Hari/Tgl Nama

Alat Ketersediaan (Availability) Kinerja (Performance) Kualitas Jlh pemakaian alat beroperasi

Jlh pemakaian Rncana Alat beroperasi

Ke Alat yang ada

Ideal Alat yang ada

Ki Jumlah pasien dengan hasil yang baik

Total pasien yang dilakukan pemeriksaan

Ku

1 2




75% 80% 85% 90% 95%

92

11. Persentase peningkatan jumlah pasien dengan Primary PCI 1 Perspektif Proses Bisnis Internal

2 Sasaran Strategis Terwujudnya Layanan Unggulan Terpadu yang Excellent

3 Nama Indikator : Persentase peningkatan jumlah pasien dengan Primary PCI < 90 menit

4 Definisi Operasional : Primary PCI (Intervensi Koroner Perkutan Primer) merupakan prosedur terapi untuk membuka penyempitan pembuluh darah arteri jantung pada kasus jantung koroner.

Persentase peningkatan jumlah pasien dengan Primary PCI < 90 menit pada tahun berjalan dibandingkan dengan tahun sebelumnya pada layanan kedaruratan jantung terintegrasi

5 Formula :

%100

PCIprimary indikasidengan stemipasien semuaJumlah 90 PCIPrimary dilakukan yangpasien Jumlah

xmenit

6 Bobot 4 %

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Semua pasien yang dengan diagnosa PJK

b.Kriteria Eksklusi: Semua pasien yang tidak termasuk diagnosa PJK


Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data : Rekam Medis


Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie

12 Wilayah pengamatan : Instalasi PJT



93


Direktur Pelayanan Medik,Keperawatan & Penunjang

15 Periode pelaporan : 1 (Satu) tahun




Tanggal No Nama Pasien

No. MR Diagnosa Utama

Diagnosa Sekunder

Nama Tindakan

Keterangan


Tahun 2021

Tahun 2022


5 % 10% 15% 25% 30%

94

12. Persentase Kecepatan Diagnostik Kasus Onkologi ≤ 15 hari 1 Perspektif Proses Bisnis Internal

2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan layanan unggulan dan Inovatif

3 Nama Indikator : Persentase Kecepatan Diagnostik Kasus Onkologi ≤ 15 hari

4 Definisi Operasional : Kecepatan diagnostik kasus onkologi adalah penegakan diagnosis onkologi sejak DPJP melakukan assessmen untuk dilakukan pemeriksaan penunjang (Hispatologi) sampai tegak diagnosa kerja

5 Formula :

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑒𝑛 𝑑𝑒𝑛𝑔𝑎𝑛 𝑘𝑒𝑐𝑒𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑔𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑘 ≤ 15 ℎ𝑎𝑟𝑖

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑠𝑒𝑚𝑢𝑎 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑒𝑛 𝑜𝑛𝑘𝑜𝑙𝑜𝑔𝑖𝑥100%

6 Bobot 4%

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Semua pasien baru dengan kasus onkologi

b.Kriteria Eksklusi: Semua pasien baru dengan kasus onkologi tetapi masih memerlukan perbaikan keadaan umum atau pasien yang sudah tegak diagnosa onkologi


Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome



Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie

12 Wilayah pengamatan : Semua Instalasi Pelayanan






95


Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap tahun

Lainnya 17 Formulir Pengumpulan Data

Tgl No Nama Pasien

No. MR Diagnosa Tgl pemeriksaan Tgl hasil


Tahun 2021

Tahun 2022


50% 65% 75% 85% 100%

96

13. Waktu Tunggu Pelayanan Radioterapi 1 Perspektif Proses Bisnis Internal

2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan layanan unggulan dan inovatif

3 Nama Indikator : Waktu Tunggu Pelayanan Radioterapi

4 Definisi Operasional : Waktu tunggu pelayanan radioterapi adalah rata-rata waktu yang dibutuhkan pasien mulai dilakukan CT-Simulator sampai dengan dilakukannya sinar pertama. Waktu tunggu pelayanan radioterapi < 10 hari kerja dengan standar 90%

5 Formula :

%100Simulator-CTn dijadwalka yangpasien Jumlah

pertamasinar yadilakukann sampaiSimulator -CTn dijadwalkapasien mulaiggu waktu tunkumulatifJumlah x

6 Bobot 4%

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Pasien yang mendapatkan tindakan CT-Simulator

b.Kriteria Eksklusi: Pasien onkologi yang mengalami perburukan


Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome



Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie

12 Wilayah pengamatan : Instalasi Radioterapi






97


Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap tahun Lainnya


LEMBAR PENGUMPUL DATA

Waktu Tunggu Pelayanan Radioterapi

Bulan:

No

(D)

Tgl No Rekam Medis

Waktu Dilakukan Waktu Tunggu

(B - A)

(N)

Pelayanan

CT-Simulator

(A)

Sinar I

(B)

< 10 Hari > 10 Hari

1 2 3 4 5 6 7 8

TOTAL N/D x 100%

%100Simulator-CTn dijadwalka yangpasien Jumlah

pertamasinar yadilakukann sampaiSimulator -CTn dijadwalkapasien mulaiggu waktu tunkumulatifJumlah xFormula

18

Target Capaian

Tahun 2020

Tahun 2020

Tahun 2020

Tahun 2020

Tahun 2020

96% 97% 98% 99% 100%

98

14. Persentase kasus terminal yang mendapat perawatan paliatif

1 Perspektif Proses Bisnis Internal

2 Sasaran Strategis Terwujudnya Peningkatan Pelayanan Lainnya

3 Nama Indikator : Persentase kasus terminal yang mendapat perawatan paliatif

4 Definisi Operasional : Pelayanan paliatif adalah pelayanan kepada pasien yang penyakitnya sudah tidak respon terhadap pengobatan dan tidak dapat disembuhkan secara medis (stadium akhir)

5 Formula :

%100minalpasien ter semuaJumlah

paliatif perawatanmendapat yang minalpasien terJumlah x

6 Bobot 4 %

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Pasien terminal yang mendapat perawatan paliatif

b.Kriteria Eksklusi: Semua pasien yang belum ditetapkan menjadi pasien terminal


Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome



Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie

12 Wilayah pengamatan : Semua Instalasi Pelayanan



14 Penanggung Jawab Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang

99

Indikator :



Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap tahun Lainnya


Tgl No Nama Pasien

No. MR Diagnosa Utama

Diagnosa Sekunder

Perawatan Paliatif Keterangan

Ya Tidak


Tahun 2021

Tahun 2022


15 % 20 % 25 % 30 % 35 %

100

15. Jumlah produk inovasi dan atau pengembangan layanan yang dihasilkan (Kamus)

1 Perspektif PROSES BISNIS INTERNAL

2 Sasaran Strategis Terwujudnya layanan yang inovatif

3 Nama Indikator : Jumlah produk inovasi dan atau pengembangan layanan yang dihasilkan

4 Definisi Operasional : Produk inovasi merupakan upaya peningkatan dan pengembangan layanan kesehatan yang sudah ada atau belum ada sama sekali dan berdasarkan pada tehnologi berbasis evidence.

5 Formula :

6 Bobot 4%

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Layanan Jantung

b.Kriteria Eksklusi: -

8


Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data : Instalasi PJT


Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie

12 Wilayah pengamatan : Instalasi PJT






101



17 Formulir Pengumpul Data


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

1 1 1 1 1

102

16. Persentase lahan atau asset yang dimanfaatkan untuk peningkatan pendapatan 1 Perspektif Proses Bisnis Internal

2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan pemanfaatan aset

3 Nama Indikator : Persentase lahan atau aset yang dimanfaatkan untuk peningkatan pendapatan

4 Definisi Operasional : Lahan atau aset yang akan dimanfaatkan dan dioptimalkan terdiri dari :

1. Bank dan ATM Center 2. Lahan Parkir 3. Lahan atau tanah depan IGD (sewa kios) 4. Rooftop Gedung CMU, IGD, Paviliun, PJT (sewa tower

telekomunikasi) 5. Lobby CMU, IRJ, PJT, Paviliun, depan Instalasi SIRS, Kantin Gizi

(restoran dan minimarket) 6. Ruang rapat dilingkungan RS (sewa ruang rapat)

5 Formula :

Luas Lahan/ aset yang telah dimanfaatkan

Total luas lahan /Aset yang tersedia𝑥100%

6 Bobot 4%

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Jumlah seluruh lahan / aset



Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data : Laporan Optimalisasi asset (Tim SIMAK)


Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie




103

14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur SDM, Pendidikan dan Umum





No Lahan / aset yang Dimanfaatkan Ket

18 Target capaian : Tahun

2020 Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

30% 35% 60% 80% 100%

104

17. Persentase Indikator Kinerja Individu (IKI) yang mencapai target 100% 1 Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi

2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan komitmen SDM

3 Nama Indikator : Persentase Indikator kinerja Individu (IKI) yang mencapai target 100 % (seratus persen)

4 Definisi Operasional : Indikator kinerja Individu atau disingkat dengan IKI adalah jenis Pengukuran Kinerja yang digunakan untuk mengukur seberapa baik seorang pegawai di unit kerja di lingkungan rumah sakit mencapai target kinerja sesuai kontrak yang telah ditetapkan.

IKI seseorng dikatakan mencapai target bila nilai IKI> 100%

Kriteria Penilaian IKI

Kwantitas Bobot Kwalitas Bobot Perilaku Bobot Nilai

60% 4.8 20% 5.00 20%

1.05 = 4.57 s/d 4.79

1 = 4.35 s/d 4.56

0.95 = 4.12 s/d 4.34

0.9 = 3.89 s/d 4.11

0.85 = lebih kecil dari 3.89

Pengukuran Indikator Kinerja Individu adalah proses yang secara teratur menilai dari hasil capaian yang dihasilkan oleh pegawai. Kegiatan ini mencakup penilaian Kwantitas,Kualitas dan Perilaku yang dihitung dengan mengalikan dengan bobot masing-masing.

5 Formula :

𝑥 100%

6 Bobot 4%

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi :



Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data : SIRS


Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya

105


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie




14 Penanggung Jawab Indikator : Bagian SDM

15 Periode pelaporan : tiap bulan


Internal : Lembar Capaian Kontrak Kinerja KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya

17 Formulir Pengumpul Data LEMBAR PENGUMPUL DATA PENILAIAN CAPAIAN KONTRAK KINERJA PEGAWAI

NO IKI BOBOT TARGET PENCAPAIAN NILAI NILAI TERBOBOT KET

√

√

Total Akhir 100%

Bobot tanpa nilai

NILAI IKU

18


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

30% 40% 50% 70% 80%

106

18. Jumlah pegawai yang mendapatkan pendidikan dan pelatihan (diklat) berkelanjutan 1 Perspektif Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi

2 SasaranStrategis Terwujudnyapenguatankompetensi SDM

3 NamaIndikator : Jumlah pegawai yang mendapatkan pendidikan dan pelatihan (diklat) berkelanjutan

4 Definisi Operasional : Pegawai yang mendapatkan pendidikan dan pelatihan yang berkelanjutan (diklat) sesuai dengan kompetensi yang dimiliki sebelumnya

5 Formula Jumlah pegawai yang mendapatkan pendidikan dan pelatihan berkelanjutan (diklat)

6 Bobot 4 %

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Pegawai yang mendapatkan pendidikan dan pelatihan berkelanjutan

b. Kriteria Eksklusi:

8


Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data : Laporan program kerja / laporan tahunan dari Seluruh unit kerja / laporan

Direktorat 10 Sampel (pilih salah satu dengan


Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie





Direktur SDM, Pendidikan & Umum




107


JUMLAHPEGAWAI YANG MENGIKUTIPENDIDIKANBERKELANJUTAN

No

Nama Unit Kerja Kompetensi Awal

Diklat Berkelanjutan yang diikuti

Jabatan Tahun

Penyelenggaran Diklat

1.

2.

3.


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

25 30 50 50 50

108

19. Jumlah penelitian terpublikasi yang berdampak terhadap pelayanan rumah sakit 1 Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi

2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan komitmen dan penguatan kompetensi SDM

3 Nama Indikator : Jumlah penelitian terpublikasi yang berdampak terhadap pelayanan rumah sakit

4 Definisi Operasional : Kegiatan pengumpulan data dengan menggunakan metode ilmiah secara tertata dan sistematis yang dilakukan di RSUP H. Adam Malik oleh SDM Internal yang hasilnya dapat diimplementasikan terhadap pengembangan dan peningkatan mutu pelayanan serta dimuat dalam jurnal Nasional maupun Internasional.

5 Formula :

Jumlah Penelitian terpublikasi yang dimanfaatkan untuk perbaikan layanan rumah sakit dalam satu tahun 6 Bobot 4%

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Penelitian terpublikasi dan berorientasi terhadap pelayanan



Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data : Litbang


Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie

12 Wilayah pengamatan : Litbang




15 Periode pelaporan : 1 tahun

109


Internal : Performance board KMKP : setiaptahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya


KEGIATAN PENELITIAN Tahun :

No Unit Kerja Judul Penelitian Peneliti

Tahun Penelitian

Jenis Publikasi/

Tahun

Rekomendasi terhadap pelayanan


Tahun 2021

Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024

6 6 8 8 10

110

20. Jumlah modul dan juknis yang dapat diimplementasikan atau dikembangkan 1 Perspektif Pengembangan SDM dan Organisasi

2 Sasaran Strategis Terwujudnya IT mandiri & pemanfaatan informasi berbasis tehnologi

3 Nama Indikator : Jumlah modul dan juknis yang dapat diimplementasikan atau dikembangkan

4 Definisi Operasional : Jumlah modul dan petunjuk teknis yang dapat diimplementasikan atau dikembangkan sesuai kebutuhan rumah sakit dan Permenkes Nomor 82 Tahun 2013 tentang Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit

5 Formula :

Jumlah Modul yang diimplementasikan 6 Bobot 4%

7

Kriteria:




Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome



Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie




14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Keuangan

15 Periode pelaporan : Per semester

111



17 Formulir Pengumpulan Data PENGUMPUL DATA

JUMLAH MODUL DAN JUKNIS YANG DAPAT DIIMPLEMENTASIKAN ATAU DIKEMBANGKAN

Bulan : .....................

No Nama Modul Juknis Diimplementasikan

Ya Tidak 1. 2. DST


15 20 5 5 5

112

21. Jumlah aplikasi eksternal yang terintegrasi dengan Sistem Informasi RS (Aplikasi BPJS, INA CbGs, SIMAK BMN, SISRUTE, SISMADAK, SIRSAK, SITT, DashboardYankes, SIRANAP, LIS, MIS, PACS, dll)

1 Perspektif Pengembangan SDM dan Organisasi

2 Sasaran Strategis Terwujudnya IT mandiri & pemanfaatan informasi berbasis tehnologi

3 Nama Indikator : Jumlah aplikasi eksternal yang terintegrasi dengan Sistem Informasi RS (Aplikasi BPJS, INA CbGs, SIMAK BMN, SISRUTE, SISMADAK, SIRSAK, SITT, DashboardYankes, SIRANAP, LIS, MIS, PACS, dll)

4 Definisi Operasional : Jumlah aplikasi diluar rumah sakit yang dapat diintegrasikan dengan Sistem Informasi Rumah Sakit yang dapat menunjang pelayanan rumah sakit

5 Formula :

Per aplikasi eksternal yang terintegrasi 6 Bobot 4%

7

Kriteria:




Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome



Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie




14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Keuangan

15 Periode pelaporan : Per semester

113



17 Formulir Pengumpulan Data PENGUMPUL DATA

JUMLAH APLIKASI EKSTERNAL YANG TERINTEGRASI DENGAN SISTEM INFORMASI RS

Bulan : .....................

No Nama Aplikasi Exkternal Terintegrasi

Ya Tidak 1. 2. DST


6 3 1 1 1

114

22. Penurunan jumlah rekomendasi temuan

1 Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi

2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan pengawasan internal atas pengendalian internal

3 Nama Indikator : Penurunan jumlah rekomendasi temuan

4 Definisi Operasional : Sistem Pengendalian Intern adalah proses yang integral pada tindakan dan kegiatan yang dilakukan secara terus menerus oleh pimpinan dan seluruh pegawai untuk memberikan keyakinan memadai atas tercapainya tujuan organisasi melalui kegiatan yang efektif dan efisien, keandalan, pelaporan keuangan, pengamanan aset negara, dan ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan.

Temuan pemeriksaan adalah kesimpulan akhir dari kegiatan pemeriksaan, yaitu auditor melakukan pemeriksaan dengan mengumpulkan bahan bukti audit kemudian melakukan analisis/evaluasi terhadap bahan bukti audit.

Temuan pemeriksaan dikatakan menurun apabila jumlah temuan dari hasil pemeriksaan berkurang setiap tahunnya.

Rekomendasi temuan audit merupakan solusi atau saran alternative untuk menyelesaikan/mengatasi masalah tertentu yang di deskripsikan dalam setiap unsur temuan audit.

5 Formula : Jumlah rekomendasi temuan audit tahun berjalan

6 Bobot 4 %

7

Kriteria:




Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data : Hasil Kegiatan Pemeriksaan


Melakukan Sampling:

Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

115

Diagram Pie





SPI





Tahun : No Unit Kerja Temuan Analisa/Evaluasi Rekomendasi Tindak Lanjut

1. 2. 3.

4.


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

10 8 6 4 2

116

23. RASIO PENDAPATAN PNBP TERHADAP BIAYA OPERASIONAL 1 Perspektif Keuangan

2 Sasaran Strategis Terwujudnya Keuangan Rumah Sakit Yang Sehat

3 Nama Indikator : RASIO PENDAPATAN PNBP TERHADAP BIAYA OPERASIONAL

4 Definisi Operasional : Pendapatan PNBP merupakan seluruh pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerja sama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN (rupiah murni)

Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU tidak termasuk biaya penyusutan

5 Formula :

𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑃𝑁𝐵𝑃

𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑥100%

6 Bobot 4%

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi :



Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data : Laporan Keuangan (Bagian Akuntansi dan Verifikasi),

Laporan Realisasi Belanja (SPTB dan SP2D) 10 Sampel (pilih salah satu dengan


Metode sampling:



Tidak

Ya


Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie


117



14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Perencanaan Keuangan dan BMN





Data SIRS


75% 75% 75% 75% 75%

118

24. Tersedianya Tarif Paket Layanan Umum 1 Perspektif Perspektif Keuangan

2 Sasaran Strategis Terwujudnya daya saing rumah sakit (Tarif dan pelayanan)

3 Nama Indikator Tersedianya tarif paket layanan umum

4 Definisi Operasional Tarif adalah Imbalan yang diterima oleh rumah sakit atas jasa layanan yang diberikan kepada pengguna jasa.

Tarif paket layanan adalah paket layanan rawat jalan dan rawat inap yang dapat diprediksi kebutuhan perawatan berdasarkan pengelompokan diagnosis penyakit dan atau prosedur.

Tarif paket layanan umum adalah Tarif yang diberlakukan kepada pasien non BPJS.

5 Formula -

6 Bobot IKU (%) 4%

7 Kriteria: a.Kriteria Inklusi : Tarif Rumah Sakit

b.Kriteria Eksklusi: Tarif BPJS 8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan

tanda "√") :

Struktur

Proses

Outcome

Proses & Outcome

9 Sumber Data :

Semua Unit Kerja


Melakukan Sampling:

Tidak

Ya

Metode sampling:




Diagram garis

Diagram Batang

Diagram Pie



14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Perencanaan Keuangan dan BMN

15 Periode Pelaporan Per tahun

Concurent Retospektif

119

16 Rencana penyebaran hasil capaian: Internal : Performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya


Rawat Inap

VIP I II IIINo Unit Kerja Diagnosa

KelasTarif

Rawat Jalan

KetNo PoliKlinik Diagnosa Tarif

18 Target Capaian Tahun 2020

Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

2 2 2 2 2

120

3.5. Road Map 5 Tahun kedepan

Gambar 3.2 Road Map 5 tahun (2020-2024)

121

Tabel 3.3 Matriks Roadmap Pengembangan Layanan

Nama Satker :

RSUP H. ADAM MALIK MEDAN

Visi :

“Menjadi Rumah Sakit Pendidikan dan Pusat Rujukan Nasional yang Bermutu dan Unggul Pada Tahun 2024” Misi : 1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang paripurna dan bermutu, berorientasi kepada keselamatan pasien dan kepuasan pelanggan

2. Melaksanakan pendidikan, pelatihan dan penelitian dengan berbasis kerjasama dalam konteks Academic Health System (AHS) dalam era Universal Health Coverage (UHC)

3. Meningkatkan kemitraan dengan RS jejaring dan institusi pendidikan 4. Menyelenggarakan Tata Kelola Keuangan yang Sehat

Layanan Unggulan : i. Pelayanan Jantung Terpadu ii. Pelayanan Onkologi yang Prima

No

URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

1 Prioritas layanan unggulan yang akan ditingkatkan/dikembangkan

• Inovasi layanan Zero Fluoroscopy structural intervention

•

• Inovasi pelayanan Cardiac Arrest Centre dengan penguatan call center kegawatdaruratan jantung

• Pelaksanaan tumor board

• Pelayanan home care

• Inovasi Pelayanan Advanced HF Management

• Pelayanan Terapi Kedokteran Nuklir

• Pelaksanaan tumor board

• Inovasi Pelayanan Structural Heart Disease

• Pengembangan Terapi Onkologi

• Inovasi pelayanan Advanced Arrhythmia Management

• Pelayanan Jantung dan Onkologi Terpadu yang prima

2 Pendukung tercapainya prioritas layanan

a. Sarana

Optimalisasi OK 11 untuk

tindakan biopsi

b. Prasarana • Pengembangan IT Mandiri dan pelayanan Telemedicine (Tele EKG, Tele Radiologi, Tele USG dan Tele Konsultasi)

• Pemanfaatan LINAC Baru

• Prasarana pelayanan paliatif

Pusat bantuan pelayanan kegawatdaruratan (Call Center khusus jantung)

• Digitalisasi Pelayanan

dan Administrasi

• IT Mandiri terintegrasi

122

c. Alat Kesehatan • Pengadaan alat medis variasi Stent dan set radial

• Pengadaan alat medis Mamografi dan Radiofrekuensi, CT Scan 128 slice, DR X-Ray Stationery, DR X-Ray Mobile)

• Penambahan alat Dosimetry IMRT, Elektrometer, Surveymeter, PTW

• Pengadaan alat medis variasi Stent dan set radial

• Penambahan alat medis Kedokteran Nuklir

• Pengadaan alat medis Brachiterapi

•

• Pengadaan mesin ACT Cathlab

• Pengadaan alat PET-CT

Pengadaan variasi Stent dan set radial

Pengadaan alat medis variasi Stent dan set radial

Pengadaan peralatan proteksi radiasi

3 Kebutuhan Anggaran 215,554,638,000 227,554,285,000 254,867,725,000 273,298,482,000 300,858,212,000

4 Proyeksi Pendapatan 691,032,936,000 665,094,500,000 693,349,200,000 732,016,600,000 791,117,500,000

5 Kebutuhan SDM (PNS : ......, BLU : ....

Pengembangan kompetensi

Penambahan SDM (operator, perawat , fisika medis dan radiografer)

Penguatan Sistem Pengawasan Internal Pemerintah (SPIP

Penambahan usulan SDM untuk instalasi penunjang (radiografer, fisika medis, Spesialis Radiologi)

• Pengembangan kompetensi dan penambahan SDM

• Penambahan usulan SDM untuk instalasi penunjang (radiografer, fisika medis, SDM, Sp. Radiologi)

• Pengembangan kompetensi dan penambahan SDM

• Penambahan usulan SDM untuk instalasi penunjang (radiografer, fisika medis, SDM, Sp. Radiologi

• Pengembangan kompetensi SDM

123

3.6. Program Kerja Strategis

Program kerja strategis merupakan rangkaian upaya utama yang diperlukan untuk memastikan tercapainya suatu sasaran strategis yang telah disusun. Program kerja strategis disusun untuk mewujudkan target Indikator Kinerja Utama setiap tahun. Program kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu 2020-2024. Program kerja strategis RSUP H. Adam Malik disusun dengan memperhatikan kebutuhan dan kemampuan rumah sakit.

Tabel 3.4 . Program Kerja Strategis

NO SASARAN

STRATEGIS 2020 2021 2022 2023 2024

A PERSPEKTIF STAKEHOLDER

1 Terwujudnya kepuasan stakeholder

1. Peningkatan kompetensi SDM

2. Pemenuhan sarana dan prasarana

3. Penempatan Pegawai sesuai dengan Kompetensi

4. Keamanan dan Kenyamanan Lingkungan Kerja

5. Tata Hubungan Kerja yang baik antar pegawai

6. Peningkatan Pengelolaan Remunerasi

7. Program Pendidikan Dokter Spesialis di RS Pendidikan Utama

8. Survey Simulasi Internal 9. Program peningkatan

kompetensi SDM terkait standar Akreditasi KARS Internasional

















8. Survey Simulasi Internal

9. Program peningkatan








8. Survey Simulasi Internal

9. Program peningkatan









kompetensi SDM terkait standar Akreditasi KARS

124

10. Penyempurnaan Dokumen Akreditasi RS


10. Survey Akreditasi KARS Internasional

kompetensi SDM terkait standar Akreditasi KARS Verfikasi

10. Akreditasi KARS Internasional

Verfikasi 10. Verfikasi Akreditasi

KARS Internasional

B PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL


1. Pembentukan Unit Usaha dan Program Kerja.

2. Persiapan pemasaran paket layanan unggulan dan paket MCU

3. Melakukan publikasi layanan melalui media sosial dan promosi ke instansi lain

4. Pemenuhan sarana dan prasarana di unit layanan

1. Pembentukan Unit Usaha dan Program Kerja.




5. Pembuatan PKS dengan instansi terkait

1. Unit Usaha dan Program Kerja.
















1. Menyusun program Academic Health System (AHS)

2. Program supervisi pendampingan pelayanan PPDS









125


1. Perawatan dan pemeliharaan sarana nonmedis secara berkesinambungan.

2. Pemenuhan sarana dan prasarana di semua unit

3. Pemeliharaan/kalibrasi/ perbaikan alat medis pelayanan kesehatan.

1. Perawatan dan pemeliharaan sarana nonmedis secara berkesinambungan

2. Pemeliharaan/kalibrasi/ perbaikan alat medis pelayanan kesehatan.


2. Pemeliharaan/ kalibrasi/ perbaikan alat medis pelayanan kesehatan.





4 Terwujudnya peningkatan layanan unggulan dan inovatif :

a. Layanan Jantung terpadu

1. Pemenuhan kebutuhan SDM TIM PPCI

2. Pemenuhan fasilitas sarana prasarana

3. Pengembangan sistem pelayanan kedaruratan (Stemi) yang terintegrasi dengan rumah sakit jejaring

4. Pemenuhan reward




4. Pemenuhan reward




4. Pemenuhan reward




4. Pemenuhan reward




4. Pemenuhan reward

b. Pelayanan Onkologi Yang Prima

1. Pembentukan KSM (Kelompok Staf Medis) Onkologi

2. Pembuatan regulasi pelayanan Onkologi

3. Pemenuhan sarana dan prasarana pelayanan Onkologi

4. Pemenuhan kebutuhan SDM pelayanan Onkologi

5. Peningkatan kompetensi SDM pelayanan onkologi

6. Pemenuhan SDM






6. Pemenuhan SDM
















126


8. Pemanfaatan alat medik untuk layanan onkologi (LINAC)

9. Optimalisasi tim Paliatif 10. Pengembangan

kompetensi SDM Paliatif 11. Pemenuhan sarana dan

prasarana pelayanan Paliatif

12. Kerjasama dengan jejaring Eksternal terkait pelayanan Paliatif

13. Penentuan inovasi layanan

14. Monitoring dan Evaluasi


8. Optimalisasi tim Paliatif dan Tim Manajemen Nyeri

9. Pengembangan kompetensi SDM Paliatif

10. Pemenuhan sarana dan prasarana pelayanan Paliatif

11. Kerjasama dengan jejaring Eksternal terkait pelayanan Paliatif



pelayanan onkologi 6. Pemenuhan SDM 7. Peningkatan

kompetensi SDM 8. Optimalisasi tim Paliatif

dan Tim Manajemen Nyeri



pelayanan onkologi 6. Pemenuhan SDM 7. Peningkatan

kompetensi SDM 8. Optimalisasi tim Paliatif




6. Pemenuhan SDM 7. Peningkatan kompetensi

SDM 8. Optimalisasi tim Paliatif





1. Penyusunan rencana terkait optimalisasi aset (lahan dan bangunan)

2. Pembuatan regulasi terkait optimalisasi asset

3. Pemenuhan sarana dan prasarana asset

4. Pemasaran/Publikasi terkait asset

5. Pembuatan MOU dengan pihak terkait


2. Pemasaran/Publikasi terkait aset











C Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi

127

1 Terwujudnya peningkatan komitmen dan penguatan kompetensi SDM

1. Penilaian Kinerja Pegawai

2. Pemetaan SDM yang akan dikembangkan

3. Program pendidikan berkelanjutan berdasarkan hasil pemetaan : a. Pendidikan S1 b. Pendidikan S2 c. Pendidikan Spesialis d. Pendidikan Sub Sesialis

4. Program Penelitian dan Pengembangan

















2 Terwujudnya IT

mandiri & pemanfaatan informasi berbasis tehnologi

1. Persiapan kebutuhan SDM dan infrastruktur serta implementasi Aplikasi Front Office

2. Integrasi sistem untuk Aplikasi Front Office dan klaim sesuai juknis

1. Operasional sistem untuk Front Office dan Back Office berjalan optimal

2. Integrasi sistem dengan aplikasi Kemenkes dan Kementrian lain yang menunjang kebutuhan informasi, data dan pelaporan rumah sakit

1. Pengembangan sistem yang mendukung kemudahan user dalam penggunaan aplikasi


1. Perencanaan dan pengembangan aplikasi - aplikasi yang inovatif sesuai dengan perkembangan teknologi yang dapat menjadi nilai jual untuk rumah sakit


1. Perencanaan dan pengembangan aplikasi - aplikasi yang inovatif sesuai dengan perkembangan teknologi yang dapat menjadi nilai jual untuk rumah sakit


128

3 Terwujudnya peningkatan sistem pengawasan internal pemerintah (SPIP)

1. Pengawasan kinerja unit 1. Pengawasan kinerja unit 1. Pengawasan kinerja unit 1. Pengawasan kinerja unit 1. Pengawasan kinerja unit

D Perspektif Financial

1 Terwujudnya keuangan yang sehat

1. Percepatan Klaim Pendapatan.

2. Memobilisasi Dana 3. Monev rasio kas 4. Penyesuaian dan

penyusunan Target 5. Pendapatan dan Pagu

Belanja




Belanja




Belanja




Belanja




Belanja


Penyusunan tarif paket layanan non BPJS untuk layanan unggulan

Penyusunan tarif paket lainnya Penyusunan tarif paket lainnya

Penyusunan tarif paket lainnya

Penyusunan tarif paket lainnya

129

BAB IV. PROYEKSI KEUANGAN Pelaksanaan program dan kegiatan yang direncanakan dalam Rencana Strategi Bisnis (RSB) untuk pencapaian sasaran strategis yang telah ditetapkan tidak terlepas dari dukungan dana yang akan dikelola oleh RSUP H. Adam Malik. Sebagai rumah sakit dengan pengelolaan keuangan BLU, RSUP H. Adam Malik mengelola dana yang bersumber dari APBN dan PNBP BLU. Pengelolaan dana PNBP BLU merupakan wujud fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU, yang merupakan tuntutan dari stakeholder atas perencanaan dan pertanggungjawaban anggaran BLU dalam pembiayaan atas pelaksanaan sasaran strategis yang telah ditetapkan. Dalam melaksanakan tupoksi pelayanan rumah sakit guna mencapai tujuan sesuai sasaran strategis diperlukan proyeksi finansial pada Rencana Strategis Bisnis tahun 2020 sampai dengan 2024 yang terdiri dari estimasi pendapatan dan estimasi anggaran.

4.1. Estimasi Pendapatan

Sebagai Instansi pemerintah dengan penerapan pengelolaan keuangan BLU, RSUP H. Adam Malik dalam melaksanakan program-program pemerintah menerima dana bersumber dari APBN. Untuk pendapatan RSUP H. Adam Malik dengan penerapan fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU bersumber dari PNBP BLU, yang merupakan penerimaan atas jasa pelayanan yang dibayarkan oleh masyarakat dan sumber lain yang sah. Pendapatan PNBP BLU menunjukkan kemampuan dalam pendanaan guna memenuhi anggaran operasional dan pengembangan secara mandiri tiap tahun.

130

Estimasi pendapatan selama lima tahunan periode RSB berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya pertahun selama lima tahun dapat diuraikan dalam tabel berikut :

Tabel 4.1. Estimasi Pendapatan

NO Sumber

Pendapatan Baseline 2019

Estimasi Pendapatan (Rp)

Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024

1 Dana Pemerintah

281,149,308,000 157,232,936,000 165,094,500,000 173,349,200,000 182,016,600,000 191,117,500,000

2 Penerimaan RS (Kontribusi Unit

Kerja)

400,000,000,000 533,800,000,000 500,000,000,000 520,000,000,000 550,000,000,000 600,000,000,000

a. Fungsional (IRNA, IRJ,

Diklit)

397.500.000.000 530,800,000,000 496,900,000,000 516,700,000,000 545,700,000,000 595,000,000,000

b. Non Fungsional

2,500,000,000 3,000,000,000 3,100,000,000 3,300,000,000 4,300,000,000 5,000,000,000

Total 681,149,308,000 691,032,936,000 665,094,500,000 693,349,200,000 732,016,600,000 791,117,500,000

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran Pencapaian sasaran strategis dalam Rencana Strategis Bisnis ini tidak terlepas dari program program pembangunan kesehatan pada Kementerian Kesehatan. Pelaksanaan program strategis dalam Rencana Strategis Bisnis harus selaras dan mendukung keberhasilan pelaksanaan program-program strategis Kementerian Kesehatan. RSUP H. Adam Malik sebagai Instansi vertikal Kementerian Kesehatan

131

yang menerapkan fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU, rencana kebutuhan anggaran dana RSUP H. Adam Malik untuk pelaksanaan program merupakan bagian dari rencana anggaran dana tingkat Kementerian Kesehatan. Rencana kebutuhan anggaran tersebut terbagi atas anggaran program kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.

a) Anggaran Kelangsungan Operasional Rencana kebutuhan anggaran operasi dipergunakan untuk melaksanakan program-program peningkatan sumberdaya yang dimiliki oleh RSUP H. Adam Malik, yang dimaksudkan untuk menjaga kelangsungan mutu pelayanan rumah sakit dengan tingkat aksesbilitas pelayanan yang terjangkau oleh masyarakat. Anggaran program kelangsungan operasi pelayanan rumah sakit berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besaran tiap tahun dalam RSB diuraikan dalam tabel berikut :

Tabel 4.2 . Estimasi Kebutuhan Anggaran

NO Jenis Kegiatan Baseline 2019

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)


1 APBN 230,752,979,000 132,232,936,000 138,844,500,000 145,786,700,000 153,076,000,000 160,729,900,000

a. Belanja Pegawai

108,028,401,000 106,173,394,000 111,482,000,000 117,056,100,000 122,908,900,000 129,054,400,000

b. Belanja Barang

122,724,578,000 26,059,542,000 27,362,500,000 28,730,600,000 30,167,100,000 31,675,500,000

2 BLU 508,589,866,000 473,891,085,000 425,000,000,000 442,000,000,000 467,500,000,000 510,000,000,000

Total 739,342,845,000 606,124,021,000 563,844,500,000 587,786,700,000 620,576,000,000 670,729,900,000

b) Anggaran Pengembangan Dari hasil analisa SWOT RSUP H. Adam Malik berada pada posisi kuadran dua, hal ini berarti diperlukan upaya-upaya penguatan kestabilan organsisasi atau penguatan mutu kelembagaan artinya melakukan prioritas strategis dengan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis serta kemampuan personil dengan memantapkan tingkat penguasaan layanannya peningkatan dan pengembangan sarana prasarana rumah sakit. Pengembangan ini dilaksanakan dengan program-program strategis tiap tahun dalam RSB, untuk menjamin kelangsungan program pengembangan dibutuhkan pembiayaan yang dituangkan dalam anggaran program pengambangan. Berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besaran tiap tahun dalam RSB, anggaran program pengembangan diuraikan dalam tabel berikut.

132

Tabel 4.3 Estimasi Kebutuhan Anggaran Pengembangan

NO Jenis Kegiatan Baseline 2019

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)


1 Pencapaian IKU

a. Perspektif Stakeholder 854,754,766 153,756,864,000 173,288,147,000 199,369,193,000 215,492,407,000 235,204,799,000

b. Perspektif Proses Bisnis 176,984,736,919 33,704,428,000 39,021,553,000 38,501,004,000 38,897,779,000 40,922,532,000

c. Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi 249,070,037,344 28,073,346,000 15,224,585,000 16,977,528,000 18,888,296,000 24,710,881,000

d. Perspektif Financial 5,566,803,438 20,000,000 20,000,000 20,000,000 20,000,000 20,000,000 Sub Total 432,476,332,467 215,554,638,000 227,554,285,000 254,867,725,000 273,298,482,000 300,858,212,000

2 Mitigasi Risiko

a. Perspektif Stakeholder

5,000,000,000 2,815,000,000 2,955,750,000 3,103,538,000 3,258,715,000 3,421,650,000

b. Perspektif Proses Bisnis

13,000,000,000 75,017,000,000 78,767,850,000 82,706,243,000 86,841,555,000 91,183,633,000

c. Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi

30,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000

d. Perspektif Financial 10,000,000 125,000,000 131,250,000 137,813,000 144,704,000 151,939,000

4.3. Rencana Pendanaan

Dengan pola keuangan BLU, RSUP RSUP H. Adam Malik merencanakan pendanaan untuk pelaksanaan program strategis dalam RSB bersumber dari dana APBN dan kemampuan PNBP BLU. Wujud fleksibilitas anggaran BLU dalam pengelolaan dana PNBP BLU adalah kewenangan untuk

133

menerapkan ambang batas anggaran, bahwa kenaikan/penurunan anggaran dana program kelangsungan operasi dan program pengembangan dapat dilaksanakan sesuai dengan proporsi kenaikan/penurunan pendapatan PNBP BLU pada tahun anggaran berjalan. Anggaran pembiayaan program strategis dalam RSB dipengaruhi oleh kemampuan RSUP RSUP H. Adam Malik untuk memperoleh pendapatan PNBP BLU, sehingga terdapat potensi pendapatan yang lebih rendah dari estimasi pendapatan pada tahun angggaran berjalan. Risiko yang ada atas kondisi ini adalah program-program strategis yang telah ditetapkan dalam RSB tidak dapat dilaksanakan. Mitigasi risiko atas program strategis yang tidak dapat dilaksanakan dari aspek anggaran dana yang tersedia, adalah dengan penerapan Fleksibilitas anggaran BLU berupa pelaksanakan ambang batas anggaran dan pemanfaatan saldo awal BLU sesuai dengan peraturan yang berlaku.

134

BAB V. PENUTUP

Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik berada pada kuadran Rekonsiliasi / Konsolidasi

sehingga strategi yang diperlukan adalah Strategi Penguatan Mutu Melalui sasaran strategis

dan indikator kinerja utama yang ada, diharapkan RSUP H.Adam Malik dapat mewujudkan visi

dan misi sesuai harapan stakeholder. Rencana Strategis Bisnis (RSB) menjadi pedoman dalam

pengembangan kedepan bagi Rumah Sakit dalam melayani masyarakat. Pengembangan

Produk Unggulan, dan penyiapan fasilitas yang mendukung dengan berfokus pada

keselamatan pasien dan standarisasi Internasional.

Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik harus dapat meningkatkan citra rumah sakit melalui

perbaikan etos dan budaya kerja dari semua orang yang bertugas di lingkungan Rumah Sakit

mulai dari Cleaning Service, Pegawai Administrasi, Perawat dan Dokter sehingga dapat

menarik minat masyarakat Sumatera terkhusus kota Medan untuk berobat.

rsup h. adam malik medan - E-Renggar

Documents

Transcript of rsup h. adam malik medan - E-Renggar