Post on 08-Feb-2023
La gerencia publica: un estudio exploratorio de su
impacto en las administraciones municipales de
Quintana Roo.
ResumenLa literatura sobre la nueva gerencia pública es bastante
amplia. Una vertiente de la investigación en este tópico se
enfoca en analizar algunas de sus características: la visión
del ciudadano como cliente, la utilización de las tecnologías
de información, agenciación, y rendición de cuentas.
Siguiendo el estudio elaborado por Martínez Vilchis (2005),
esta ponencia tiene como objetivo primordial describir
algunos de los indicadores antes mencionados y analizar su
impacto tomando como estudio de caso los diez municipios del
Estado de Quintana Roo (2011-2013).
Para alcanzar tales metas se recurrirá a documentos oficiales
como el Plan de Desarrollo Municipal (2011-2013), programas
sectoriales, reglamentos municipales y demás normatividad.
También se construirán indicadores para determinar el impacto
de las variables en la administración pública y si guardan
correlación con demás variables como: el partido gobernante,
índice de marginación, índice de Desarrollo Humano, etc.
En suma, se comprobará si existe un cambio de modelo en las
administraciones municipales y en qué medida la gerencia
1
publica esta siendo desarrollada. Este tema es importante
debido a la poca investigación aplicada que existe entre el
modelo de la nueva gerencia pública y la administración
pública en Quintana Roo y sus municipios.
IntroducciónEl crecimiento de la sociedad y la democracia provocó que el
Estado fuera incapaz de cumplir uno de sus principios
básicos: la prestación de servicios públicos. El reclamo de
los ciudadanos hacia las instituciones desarrolladoras se
hizo inminente con la democracia, ahora quieren saber cómo se
gastan los recursos públicos y sobretodo que expliquen su
existencia, es aquí cuando surge la Gerencia Pública como
modelo propositivo. En México es posible identificar acciones
emprendidas por los gobiernos para reformar el paradigma de
la administración pública federal, estatal y municipal.
Siguiendo el estudio de Martinez Vilchis (2005), el
presente trabajo tiene por objeto identificar de que manera
la Gerencia Publica ha permeado las administraciones
municipales, en caso especifico, de Quintana Roo. Para lograr
el objetivo se indagará en los documentos oficiales como:
planes de desarrollo municipales, programas sectoriales,
manuales de procedimientos, informes de gobierno; con el fin
2
de demostrar si existe un cambio de paradigma en las
administraciones.
A través de conceptos clave de gerencia pública como: la
utilización de tecnologías de información, la visión del
ciudadano como cliente, los contratos y la rendición de
cuentas se construirán indicadores para medir el impacto en
las administraciones municipales. De igual manera se
demostrará si existe relación entre la gerencia pública e
indicadores de desarrollo como: el Índice de Desarrollo
Humano (IDH), el índice de Marginación (IM) demostrando si en
efecto la gerencia pública soluciona las vicisitudes del
Estado.
El presente trabajo está dividido en tres secciones: en la
primera, se describirán teóricamente las características de
la gerencia pública; en la segunda, se describirá la
metodología empleada para la construcción de los indicadores;
por último, se dará el análisis y los resultados obtenidos de
la investigación para finalmente dar las conclusiones.
Características de la Gerencia Pública.La nueva gerencia pública o new managment dista mucho de ser
una nueva teoría, a decir verdad este modelo ya comenzaba a
aplicarse desde del siglo pasado; sin embargo en México
apenas comienza a realizarse su adopción. El estudio
realizado por Vilchis (2005) denominado “Nueva Gerencia
3
Pública: Análisis comparativo de la administración estatal en
México”, el cual sirve de base para la realización de este
estudio, nos reveló la situación de la gerencia pública en
las administraciones estatales del país, este estudio es un
primer acercamiento para averiguar si las administraciones
estatales están cambiando y en qué medida la gerencia publica
esta permeando este cambio de paradigma.
La gerencia publica en palabras de Ruiz Alanís es “el
conjunto de todas aquellas propuestas de reconfiguración del
sector publico con miras a generar gobiernos que sustenten su
actuación en términos de resultados obtenidos y de impactos
reales observados” (2006: 243). Esta reconfiguración de la
que habla el autor implica ciertas características:
Noción del mercado que sustituye el esquema burocrático
del estado.
Establece mercados intragubernamentales y orienta al
gobierno hacia el consumo, no hacia el ciudadano.
Desarrolla la competencia en la provisión de bienes y
servicios públicos.
Introduce el espíritu empresarial en el gobierno.
(Guerrero, 2003: 3)
Este modelo administrativo resalta conceptos fundamentales:
Orientación al cliente: Sustituyendo al ciudadano como
contribuyente informado que conocen el nivel de eficiencia de4
los servicios públicos a través del pargo de impuestos
fomentado resultados electorales determinados por la
satisfacción de los servicios públicos y no en la opinión
pública y en campañas.
Privatización: traduciéndose en el aumento en la competencia
del sector publico lo cual genera rivalidad, disminución de
costos y mejores estándares .Este tipo de privatización se da
de dos maneras: exoprivatización, en la cual la
administración pública transfiere la producción de bienes y
servicios a la administración privada; y la
endoprivatización, que concibe al mercado desde adentro,
metodología y técnica de la gerencia privada.
Mercado: donde la contratación tiene por objeto fomentar la
competencia dando paso al servicio civil.
Competencia: busca la eficiencia en los servicios públicos
incentivando a los organismos estatales para que sean
competitivos eliminando los monopolios (Guerrero, 2003:8-
9).
Otro aspecto relevante que señala el autor son las
diversidades de la nueva gerencia pública respecto a la
administración pública, de las cuales se resaltan las
siguientes:
El principio causal es la economía
5
El foco organizativo el mercado y las relaciones de
intercambio
El núcleo procesal la catalaxia establecida en el
contrato
El corazón activo en la competencia
El fundamento jurídico en el derecho mercantil y no
administrativo
La orientación hacia el ser humano en lo privado y no lo
público
El fundamento axiológico en la eficiencia:
individualismo y no en el bienestar público.
La naturaleza científica en la transdisciplina económica
y no en la ciencia social. (Guerrero, 2003: 14)
Para el autor este tipo de gerencia es cataláctica, pues la
persona cooperante es evaluada en función de su valor de
contribución en el proceso de producción de bienes y
servicios, concerniendo a las cosas y no a los hombres
(Guerrero, 2003: 17).
La visión de Omar Guerrero respecto a la gerencia pública no
es muy positiva, este autor tiene una visión más
antropocéntrica de la administración, se puede observar que
para él, es el estado quien debe ofrecer y cubrir los
servicios públicos si estos recaen en las entidades privadas
6
seria un problema muy grande, pues entonces el Estado no
tendría necesidad de existir y los ciudadanos perderíamos
derechos muy importantes. No obstante, existen demás autores
un tanto más optimistas.
David Shand, al igual que Omar Guerrero establece los
componentes de la Gerencia Pública, los cuales son:
a) Enfoque en los resultados en términos de eficiencia,
eficacia y calidad de servicio
b) El remplazar las estructuras organizacionales altamente
centralizadas con un medio ambiente que descentralice la
gestión de las decisiones, la colocación de recursos y
la prestación del servicio sean llevadas de forma más
cercana al punto de la prestación, el cual provea un
espacio para la retroalimentación por parte de los
clientes y grupos de interés
c) Flexibilidad para explorar alternativas en la provisión
directa al público,
d) Nuevas políticas de manejo de personal que den mayor
flexibilidad al desarrollo del staff,
e) El uso de mecanismos para mejorar cuestiones tales como
el desempeño en la concesión y la creación de medios
competitivos y de mercado dentro de las organizaciones
del sector público,
f) Incentivos para mejorar el desempeño,7
g) El fortalecimiento de capacidades estratégicas al centro
para conducir al gobierno a dar respuesta a cambios
externos y a intereses diversos rápida y flexiblemente y
al menor costo
h) Mayor responsabilidad y transparencia en los requisitos
para reportar resultados (Shand, 1996, pág. 83)
Como podemos observar la visión de Shand no es tan pesimista
respecto al modelo, este autor expone los componentes del
paradigma administrativo de una manera menos tendenciosa.
De igual manera Shand establece dos niveles de cambio en la
adopción del modelo gerencial: micro y macro.
1. Cambios macro:
privatización y concesiones reduciendo el tamaño del
sector público.
2. Cambios micro:
Programas efectivos, mejorando las metas
Operaciones más eficientes; economizando en recursos
del staff y capital
Mejorar la calidad y prestación de servicios. (Shand,1996, pág. 81)
La mejora del cliente queda traducida en el tiempo utilizado
y documentación requerida para obtener un pasaporte, mientras
que la mejora en la calidad de servicio se traduciría en
menores tiempos de espera, además de obtener recursos en base
8
a resultados, por ejemplo: una escuela recibirá mayor
presupuesto si obtiene los mejores promedios de la prueba
Enlace. Lo que hace este modelo es fomentar la competencia,
quien de resultados recibirá mayor recompensa.
Para concluir con el marco teórico a continuación definiré
las variables que se usarán para medir la intensidad de la
gerencia pública en las administraciones municipales del
Estado de Quintana Roo.
Visión del ciudadano como cliente:
Gaebler (1992) y Barzelay (1998) consideraban que el gobierno
puede ser efectivamente dirigido al cliente y orientado a
servicios, señalando alguna de las ventajas que ofrece este
enfoque: estimular la innovación, forzar a los proveedores de
servicios a ser responsables ante sus clientes, proporcionar
a la ciudadanía la posibilidad de elegir entre las diferentes
clases de servicios, disminuir el despilfarro pues los
clientes igualan el suministro y la demanda; además, este
enfoque brinda mayores oportunidades para la equidad.
(Martínez Vilchis, 2005, pág. 16).
No obstante el concepto de cliente presenta algunos problemas
en el ámbito gubernamental pues varias agencias y programas
de gobierno tienen una multiplicidad de clientes, en las que
9
algunos son internos y otros son los atendidos por los
programas (beneficiarios); mientras que otros son grupos de
interés y actores políticos (Ingraham, 1999: 351).
Administración por contratos:
El contracting consiste en la utilización de la figura jurídica
del contrato escrito, como fórmula para solicitar a
dependencias del mismo gobierno realizar alguna tarea que
antes desarrollaba directamente la dependencia, con su
personal y con sus recursos.
Rendición de cuentas
Una de las herramientas de la rendición de cuentas que es
usada por los gobiernos la constituyen los sistemas de
medición del desempeño, los cuales además pueden proporcionar
información relevante para la toma de decisiones en la
gestión y en las políticas públicas (Martínez Vilchis, 2005,
pág. 22).
Mayor utilización de tecnologías de información.
Los beneficios que obtienen los gobiernos que introducen
TIC’s en su aparato estatal pueden ser los siguientes:
realizar ahorros en costos de trabajo y administrativos,
reduciendo el costo de la provisión del servicio; en áreas
10
como planeación y presupuesto, las tecnologías de información
proporcionan mejor análisis y soporte en la toma de
decisiones del proceso presupuestal, mejorando la eficiencia
de éste (Martínez Vilchis, 2005, pág. 23)
Una vez definido el marco teórico se procederá a explicar la
metodología y los resultados de su aplicación.
MetodologíaComo lo he venido anunciando este trabajo se basa en el
elaborado por Martínez Vilchis (2005) por lo que para medir
la intensidad de la gerencia publica en las administraciones
municipales de Quintana Roo se empleó la metodología usada
por este autor.
Primero revisé que tipo de variables eran factibles a
desarrollar en las administraciones municipales, ya que el
estudio de Vilchis (2005) está enfocado en las
administraciones estatales, optando por cuatro variables
propias de la gerencia pública:
Visualización del ciudadano como cliente (X1)
Mayor utilización de tecnologías de información (X2)
Rendición de cuentas (X3)
Contratos (X4)
Siguiendo el parámetro de Vilchis (2005) cada variable tiene
una serie de acciones complementarias de la gerencia pública.
Para medir la intensidad de la gerencia pública se asignaron
11
valores a cada una de las acciones en función del número de
acciones de cada variable, ya que no todas cuentan con la
misma cantidad de acciones.
Para estandarizar las variables por igual independientemente
de las acciones que contengan, determine un valor máximo de
10; la suma de todas las acciones de cada variable es 10.
Así pues, la variable X1 cuenta con 12 acciones que suman 78
(1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11+12); para hacer que la máxima suma
sea 10, al igual que Vilchis (2005), multiplique cada una por
10 y el resultado lo dividí entre 78.
Para la variable X2 que cuenta con 5 acciones que sumadas dan
15 (1+2+3+4+5) se hizo exactamente lo mismo se multiplicó
cada acción por 10 y se dividió entre 15. Lo mismo para la
variable X4 que cuenta con el mismo número de acciones;
Mientras que la ponderación de la variable X3 quedó 10/28, ya
que esta ultima cuenta con 7 acciones que sumadas dan 28.
VISION DEL CIUDADANO COMO CLIENTE (X1) Tipo de acciones Puntaj
eBuzones y sistemas
electrónicos de quejas ysugerencias
0.13
Línea telefónica de atenciónciudadana
0.26
Manuales de trámites deservicios públicos o guías
de usuarios
0.38
Ventanillas multitrámite 0.51Módulos de atención 0.64
12
ciudadanaEncuestas de opinión 0.77Métodos de consulta
ciudadana como referéndum oplebiscito
0.90
Programas a la calidad 1.02Premios a la calidad 1.15
Certificación de serviciosISO 9000
1.28
Existencia de instrumentosadministrativos de defensa
del ciudadano, como la“carta del ciudadano”
1.41
Órganos autónomos de defensadel ciudadano, como el
ombudsman
1.54
Total de puntos 10
Mayor utilización detecnologías de información
(X2) Tipo de acciones Punta
jePágina electrónica
del municipio0.67
Sistema electrónicode quejas y
sugerencias, guías detramites
1.33
Comunicación con losciudadanos vía mediosde comunicación, como
radio o TV
2.00
Sistemas electrónicosde procesos
administrativosinternos como
comprante(licitaciones
2.66
13
públicas) y elDeclarante
(declaracionespatrimoniales de
servidores públicos)e- goverment o
sistemas integralesde administración(prestación de
servicios públicos,como cobro de
impuesto)
3.33
Total de puntos 10
Rendición de cuentas (X3)
Tipo de acciones Puntaje
Desarrollo de sistemas electrónicos que brindantransparencia en las acciones gubernamentalescomo Compranet y Declaranet
0.37
Firma de convenios sobrecontrol y evaluación de la gestión pública.
0.74
Diseño de indicadores y estándares de medición para cobertura, impacto social, calidad o aplicación de recursos
1.11
Instrumentos de medicióndel desempeño como la “carta del ciudadano”
1.48
Desarrollo de sistemas de evaluación de desempeño
1.85
14
Auditorias y evaluaciones periódicas
2.22
Programas de transparencia, control yrendición de cuentas
2.22
Total de puntos 10
Contratos (X4)
Tipo de acciones puntajeContratación de servicios de entidades públicas y privadas para la realización de obras públicas (ley de obras públicas)
0.67
Contratación de entidades públicas y privadas para servicios profesionales como las asesorías y capacitación
1.33
Contratación para que las empresas produzcan un bien u ofrezcan algún servicio al gobierno
2.00
Contratación con institucionesbancarias para recaudar contribuciones
2.66
Contratación para que las empresas u organismos no gubernamentales den algún servicio o produzcan un bien para los ciudadanos
3.33
Total de puntos 10
Cada acción está valorada en dos tipos de componentes: el
organizacional y el normativo. El componente organizacional
se basa en la existencia de una oficina determinada dentro de15
la administración pública encargada de llevar a cabo la
acción; si fue posible identificar la dependencia encargada
de la implementación se asignó un valor de 0.5,de lo
contrario no se asignó ningún valor quedando en 0.
Por otro lado, el componente normativo se basó en lo
siguiente:
1. Objetivo
2. Medios requeridos para su cumplimiento
3. Indicadores de logros
4. Asignación de responsabilidad
5. Medición de impactos (Vilchis, 2009: 209)
Si fue posible identificar los requisitos del componente
normativo en cada acción, se asignó un valor de 0.1 por cada
uno que se cumplía. Así pues, se sumó el total de puntos que
arrojó cada acción obteniendo un valor por variable. Para
medir la intensidad de la gerencia pública se sumaron los
resultados de cada variable por municipio: Benito Juárez
(X1+X2+X3+X4), obteniendo así el indicador de gerencia
pública.
Debido a que la presente investigación se apoya en los
documentos oficiales, programas sectoriales y reglamentos
municipales para averiguar si se llevan a cabo acciones de
gerencia publica y no en encuestas; fue necesario determinar
el componente normativo y organizativo, pues no basta que
exista discursivamente, sino que haya un documento oficial
16
mostrando que la estructura administrativa tiene claro como
implementar el modelo dentro de sus actividades cotidianas.
Esto se hizo con el fin de lograr mayor objetividad en el
estudio.
Una vez obtenido el indicador de gerencia pública se procedió
a averiguar si existía correlación con algunos índices como
el Índice de Desarrollo Humano (IDH), el índice de
marginación (IM) y el partido gobernante, esto a través de
tablas cruzadas.
AnálisisA continuación se muestran los resultados de intensidad de
gerencia pública identificados en cada unos de los municipios
de Quintana Roo, junto con los indicadores de desarrollo.
Cuadro 1
Cuadro 1
17
Municip
iosNum
ero de
caracter
isticas
Visualiz
acion de
l ciudad
ano
como cl
iente
Mayor
utilizac
ión de
tecnolog
ias de
informa
ciónRen
dición
de cuen
tasCon
tratos
Indicad
or de
intensid
ad de G
PIDH
Partido
que
gobiern
a (PG)
Indice d
e Mar
ginación
(Escal
a 0-100
)
Gasto
adminis
trati
vo (Mile
s de p
esos)
Bacalar
411.2
95.3
10.59
3.6730.8
5NP
PRINP
NPBen
ito Juar
ez4
15.89
14.29
14.99
12.89
58.06
0.8827
Coalicio
n PAN/P
RD9.87
73,4
44,356
Cozume
l4
13.59
13.09
13.99
848.6
70.87
44PRI
10.962
656,26
4Feli
pe Carri
llo Puer
to4
6.633.3
8.094.63
22.65
0.7103
PRD29.9
3220
,853
Isla Mu
jeres
42.27
32.72
3.8711.8
60.87
5PAN
17.364
268,55
3Jose
Maria M
orelos
410.8
69.66
13.11
6.339.9
30.72
52PRD
30.995
186,70
1Laza
ro Carde
nas4
3.413.1
6.683.67
16.86
0.739
PAN27.8
7143
,235
Othon P
. Blanco
47.55
13.29
13.31
9.8343.9
80.83
45PRI
16.065
595,16
7Soli
daridad
411.6
613.6
914.7
99.93
50.07
0.8736
PRI9.54
41,4
43,049
Tulum
45.22
3.49.84
5.924.3
6NP
PRI19.0
72280
,918
Intensid
ad de la
utilizac
ión de l
as carac
teristic
as de la
Gerenc
ia Públi
ca
El cuadro anterior muestra los valores obtenidos de cada
variable, así como también el indicador de intensidad de
gerencia pública (IGP) y los índices de desarrollo de cada
municipio que incluye: el índice de marginación, Índice de
Desarrollo Humano, Partido Gobernante y el gasto
18
Municip
iosNum
ero de
caracter
isticas
Visualiz
acion de
l ciudad
ano
como cl
iente
Mayor
utilizac
ión de
tecnolog
ias de
informa
ciónRen
dición
de cuen
tasCon
tratos
Indicad
or de
intensid
ad de G
PIDH
Partido
que
gobiern
a (PG)
Indice d
e Mar
ginación
(Escal
a 0-100
)
Gasto
adminis
trati
vo (Mile
s de p
esos)
Bacalar
411.2
95.3
10.59
3.6730.8
5NP
PRINP
NPBen
ito Juar
ez4
15.89
14.29
14.99
12.89
58.06
0.8827
Coalicio
n PAN/P
RD9.87
73,4
44,356
Cozume
l4
13.59
13.09
13.99
848.6
70.87
44PRI
10.962
656,26
4Feli
pe Carri
llo Puer
to4
6.633.3
8.094.63
22.65
0.7103
PRD29.9
3220
,853
Isla Mu
jeres
42.27
32.72
3.8711.8
60.87
5PAN
17.364
268,55
3Jose
Maria M
orelos
410.8
69.66
13.11
6.339.9
30.72
52PRD
30.995
186,70
1Laza
ro Carde
nas4
3.413.1
6.683.67
16.86
0.739
PAN27.8
7143
,235
Othon P
. Blanco
47.55
13.29
13.31
9.8343.9
80.83
45PRI
16.065
595,16
7Soli
daridad
411.6
613.6
914.7
99.93
50.07
0.8736
PRI9.54
41,4
43,049
Tulum
45.22
3.49.84
5.924.3
6NP
PRI19.0
72280
,918
Intensid
ad de la
utilizac
ión de l
as carac
teristic
as de la
Gerenc
ia Públi
ca
administrativo. Este último netamente informativo ya que no
se usó para alguna correlación, pues no es posible determinar
si las administraciones con mayor intensidad de gerencia
pública necesariamente gastan menos, aquí influyen otros
factores como lo son el tamaño de la burocracia, de la
población, entre otras cosas.
Como se puede observar, los primeros resultados arrojaron al
municipio de Benito Juárez como aquel con mayor intensidad de
gerencia publica mientras que el municipio con menor
intensidad fue Isla Mujeres. Aquí surge la primera anomalía
del estudio, pues Isla Mujeres al igual que Benito Juárez
tiene concesionado el servicio del agua potable a Aguakan. En
este aspecto hay que destacar que Isla Mujeres más bien falló
respecto a la transparencia, pues no se encontró ni siquiera
el Plan de Desarrollo Municipal que es el documento base para
el desarrollo de las administraciones.
Una vez obtenido el índice de gerencia pública de cada
municipio se procedió a ordenarlos de menor a mayor
intensidad con la finalidad de obtener tres grupos que
permitieran ser estudiados en relación con los indicadores de
desarrollo. Para obtener las tres categorías de intensidad de
gerencia publica, se sacó la diferencia entre el puntaje más
alto que fue de Benito Juárez (58.06) y el puntaje más bajo
que fue Isla Mujeres (11.86) dando un resultado de 46.2;
posteriormente se dividió entre tres obteniendo el intervalo
19
entre categorías que fue de 15.4 para quedar de la siguiente
manera:
Clasificación de los municipios según su grado de intensidaden la aplicación de características de gerencia púbica.
Alta intensidad enla aplicación de
las característicasde la GP
Intensidad media enla aplicación de
las característicasde la GP
Baja intensidad enla aplicación de
características dela GP
(58.06-42.66) (42.66.27.26) (27.26-11.86)Benito JuárezSolidaridadCozumel
Othón. P. Blanco
José María MorelosBacalar
TulumFelipe Carrillo
PuertoLázaro CárdenasIsla Mujeres
Cuadro 2
Fuente: Elaboración propia a partir de indicadores.
En el primer cuadro se pueden observar los municipios que
obtuvieron los índices más altos de gerencia pública, no
obstante no quiere decir que apliquen al 100% las acciones de
gerencia pública; el municipio con mayor intensidad fue
Benito Juárez con apenas una calificación de 58.06, esto
quiere decir que aplica poco más de la mitad las acciones de
la gerencia pública más no aun en su totalidad.
20
Por otro lado, en el segundo grupo quedan agrupados los
municipios con una intensidad media que son José María
Morelos y Bacalar, estos dos municipios han demostrado una
mejora significativa en sus páginas electrónicas, más que
nada JMM pues Bacalar es un municipio de reciente creación,
sin embargo muy ambicioso en sus planes administrativos, tal
es así que considera mayores acciones de gerencia pública que
los municipios más antiguos del Estado.
Por último, en el tercer grupo se encuentran los municipios
con baja intensidad de gerencia pública que fueron: Tulum,
FCP, Lázaro Cárdenas e Isla Mujeres; en estos casi no se
encontraron acciones de gerencia pública y en algunos poca
transparencia y acceso a la información. Cabe destacar que
los municipios de FCP y JMM cuentan con premios de calidad OX
en sus páginas electrónicas cosa que los demás municipios no
cuentan, siguiendo los criterios de evaluación de dicho
organismo, no se entiende por qué razón los municipios con
mayor intensidad de gerencia pública no cuentan con dicho
distintivo habría que considerar otros factores.
Con fines de comprobar la hipótesis respecto a si existe
relación entre la gerencia pública y el desarrollo humano se
elaboraron los siguientes cuadros:
Tabla 1
Índice General de Intensidad
21
Bajo(Menor a27.26)
Medio(27.26-42.66)
Alto(Mayor a42.66)
Grado demarginac
ión
Bajo
BenitoJuárezCozumelOthón. P.Blanco
SolidaridadMedio
Isla MujeresTulum
Alto
LázaroCárdenasFelipeCarrilloPuerto
José MaríaMorelos
Fuente: Elaboración propia a partir de indicadores.
En este cuadro se puede observar que los municipios del grupo
con mayor intensidad de gerencia pública son los que
demuestran menor grado de marginación; No obstante Isla
Mujeres y Tulum se muestran como casos excepcionales pues no
cuentan con grados bajos de marginación sin embargo si de
intensidad de gerencia publica. El factor explicativo a esta
problemática puede deducirse a la falta de transparencia.
En cuanto a la relación entre el partido gobernante y el
desarrollo de acciones de gerencia pública los resultados
fueron los siguientes:
22
Cuadro 4
Índice general de intensidad (IGI)Bajo
(menor a 27.26)Medio
(27.26-42.66)Mayor
(mayor a 42.66)
Partidoque
gobierna
(PG)
PAN Isla MujeresLázaro Cárdenas
José María Morelos
PRI TulumCozumel
Othón P. BlancoSolidaridad
PRDFelipe Carrillo
PuertoBacalar
PAN/PRD Benito JuárezFuente: Elaboración propia a partir de indicadores.
Este cuadro arroja resultados muy interesantes. Se podría
pensar que los partidos con tendencia de izquierda son los
que menos aplicarían las acciones de la gerencia publica; y
que los de tendencia de derecha no tendrían ningún
inconveniente en la adopción del modelo, sin embargo no fue
así. Esto quiere decir que no existe relación alguna entre la
gerencia pública y el partido que gobierna, más bien la
gerencia publica va a estar determinada por otros factores,
la ideología partidista nada tiene que ver. Inclusive podemos
ver que la coalición PAN/PRD es la que obtuvo la mayor
23
calificación; no obstante, ya no les va tan bien yendo por
separado.
Por último, se muestra la tabla referente al Índice de
Desarrollo Humano.
Índice general de Intensidad (IGI)
Bajo(menor a27.26)
Medio(27.26-42.66)
Alto(mayor a 42.66)
IDH
Bajo(.7679-.710
3)
FelipeCarrilloPuertoLázaroCárdenas
José María Morelos
Medio(.8253-.767
9)
Alto(.8827-.825
3)Isla Mujeres
Benito JuárezCozumel
SolidaridadOthón. P. Blanco
24
Cuadro 5
Fuente: el IDH fue consultado en el estudio realizado en el 2005por el Programa para el Desarrollo de las Naciones Unidas por sussiglas en ingles (UNDP) por esta razón tanto Tulum como Bacalar nocuentan con información ya que no existían como municipios en eseentonces.
Este cuadro nos demuestra que al parecer el IGI guarda mayor
relación con el IDH al igual que el grado de marginación,
pues los municipios con alto IDH son los que demuestran mayor
intensidad de gerencia pública. Al parecer cuando son
superados los problemas más básicos de la sociedad como la
cobertura de servicios públicos las administraciones
comienzan a modernizarse y a cambiar su estructura
administrativa, si un municipio cuenta con bajos ingresos y
escasos servicios públicos difícilmente buscara la concesión,
mejorar sus páginas electrónicas, la rendición de cuentas o
el trato a los ciudadanos, pues en municipios con bajo IDH la
educación es baja.
Conclusiones.
El presente estudio tuvo por objetivo explorar si se está
dando un cambio al interior de las administraciones
25
municipales tomando la gerencia pública como el próximo
modelo a adoptar. Queda demostrado que en efecto las
administraciones municipales se encuentran desarrollando
acciones propias de la gerencia pública, unas de manera
incipiente, otras con el camino ya recorrido más de la mitad,
y otras que de plano no presentan avances.
A su vez se demostró que existe relación entre la gerencia
pública y el desarrollo de los municipios, pues a mayor
desarrollo es más factible que se adopte el modelo de
gerencia publica.
Este estudio encontró muchas limitaciones, me hubiese gustado
medir otra variable fundamental para la gerencia pública como
lo es la satisfacción del cliente, pero debido al tiempo y
recursos no fue posible, ya que para medir dicha variable es
necesario aplicar encuestas a los ciudadanos, midiendo como
perciben a la administración pública, la eficiencia en sus
trámites, la información, etc.; y para tener un muestreo
considerable se necesitaría aplicarlas en los diez
municipios. Sin embargo, el estudio pretendió desde un
principio ser exploratorio para que en un futuro permita
desarrollar estudios posteriores de la gerencia pública en
Quintana Roo, ya sea como caso de modelo exitoso o en su
contraparte como fracaso.
26
Fuentes consultadas.
Guerrero, O. (2003). Nueva Gerencia Pública: ¿gobierno sin política? Revista Venezolana de Gerencia, 1-21.
Ingraham, P. (1999). Administración de calidad total en las organizaciones públicas: Perspectivas y dilemas. En C. Losada, ¿De burócratas a gerentes? Washington: BID.
Kliksberg, B. (2002). Una nueva Gerencia Púbica para la modernización del Estado y afrontar los desafios de la integración. Obtenido de Orion: http://orion2020.org/archivo/competencias_gerenciales/comunicacion_organizacional/s2_nuevagerenciapublica.pdf
Martíinez Vilchis, J. (2009). La nueva gerencia pública en México.Una medición de su intensidad e impactos en las entidades. Convergencia, 199-227.
Martínez Vilchis, J. (2005). Nueva Gerencia Pública: Análisis Comparativo de la Administracion Estatal en México. Convergencia, 13-49.
Ruíz Alanís, L. (2006). La nueva gerencia pública: Flamante mito de un viejo paradigma. Espacios Públicos, 239-251.
Shand, D. (1996). La nueva Gestión Pública: retos y temas de discusión en una perspectiva internacional. Revista de Administración Pública, 77-87.
27
Torres Fragoso, J. (2008). Marco conceptual de la gerencia públicapara América Latina. Cuadernos de Administración(39), 11-18.
Páginas Web:
http://www.undp.org.mx/IMG/pdf/Quintana_Roo.pdf consultado el 29 de septiembre 2012-09-29
http://coespo.qroo.gob.mx/portal/datos_estadisticos_cartograficos/IndMarginacionporMunicipiosQRoo.2010.pdf consultado el 29 de septiembre de 2012
http://www.inegi.org.mx/sistemas/mexicocifras/default.aspx?e=23 consultado el 29 de septiembre de 2012
http://cancun.gob.mx/
http://www.solidaridad.gob.mx/2011/
www.opb.gob.mx/
www. bacalar .gob.mx/
www. felipecarrillopuerto .gob.mx/
www. josemariamorelos .gob.mx/
www. tulum .gob.mx/
www. lazarocardenas .gob.mx/
www. islamujeres .gob.mx/
www. cozumel .gob.mx/
28