La gerencia publica: un estudio exploratorio de su

impacto en las administraciones municipales de

Quintana Roo.

ResumenLa literatura sobre la nueva gerencia pública es bastante

amplia. Una vertiente de la investigación en este tópico se

enfoca en analizar algunas de sus características: la visión

del ciudadano como cliente, la utilización de las tecnologías

de información, agenciación, y rendición de cuentas.

Siguiendo el estudio elaborado por Martínez Vilchis (2005),

esta ponencia tiene como objetivo primordial describir

algunos de los indicadores antes mencionados y analizar su

impacto tomando como estudio de caso los diez municipios del

Estado de Quintana Roo (2011-2013).

Para alcanzar tales metas se recurrirá a documentos oficiales

como el Plan de Desarrollo Municipal (2011-2013), programas

sectoriales, reglamentos municipales y demás normatividad.

También se construirán indicadores para determinar el impacto

de las variables en la administración pública y si guardan

correlación con demás variables como: el partido gobernante,

índice de marginación, índice de Desarrollo Humano, etc.

En suma, se comprobará si existe un cambio de modelo en las

administraciones municipales y en qué medida la gerencia

1

publica esta siendo desarrollada. Este tema es importante

debido a la poca investigación aplicada que existe entre el

modelo de la nueva gerencia pública y la administración

pública en Quintana Roo y sus municipios.

IntroducciónEl crecimiento de la sociedad y la democracia provocó que el

Estado fuera incapaz de cumplir uno de sus principios

básicos: la prestación de servicios públicos. El reclamo de

los ciudadanos hacia las instituciones desarrolladoras se

hizo inminente con la democracia, ahora quieren saber cómo se

gastan los recursos públicos y sobretodo que expliquen su

existencia, es aquí cuando surge la Gerencia Pública como

modelo propositivo. En México es posible identificar acciones

emprendidas por los gobiernos para reformar el paradigma de

la administración pública federal, estatal y municipal.

Siguiendo el estudio de Martinez Vilchis (2005), el

presente trabajo tiene por objeto identificar de que manera

la Gerencia Publica ha permeado las administraciones

municipales, en caso especifico, de Quintana Roo. Para lograr

el objetivo se indagará en los documentos oficiales como:

planes de desarrollo municipales, programas sectoriales,

manuales de procedimientos, informes de gobierno; con el fin

2

de demostrar si existe un cambio de paradigma en las

administraciones.

A través de conceptos clave de gerencia pública como: la

utilización de tecnologías de información, la visión del

ciudadano como cliente, los contratos y la rendición de

cuentas se construirán indicadores para medir el impacto en

las administraciones municipales. De igual manera se

demostrará si existe relación entre la gerencia pública e

indicadores de desarrollo como: el Índice de Desarrollo

Humano (IDH), el índice de Marginación (IM) demostrando si en

efecto la gerencia pública soluciona las vicisitudes del

Estado.

El presente trabajo está dividido en tres secciones: en la

primera, se describirán teóricamente las características de

la gerencia pública; en la segunda, se describirá la

metodología empleada para la construcción de los indicadores;

por último, se dará el análisis y los resultados obtenidos de

la investigación para finalmente dar las conclusiones.

Características de la Gerencia Pública.La nueva gerencia pública o new managment dista mucho de ser

una nueva teoría, a decir verdad este modelo ya comenzaba a

aplicarse desde del siglo pasado; sin embargo en México

apenas comienza a realizarse su adopción. El estudio

realizado por Vilchis (2005) denominado “Nueva Gerencia

3

Pública: Análisis comparativo de la administración estatal en

México”, el cual sirve de base para la realización de este

estudio, nos reveló la situación de la gerencia pública en

las administraciones estatales del país, este estudio es un

primer acercamiento para averiguar si las administraciones

estatales están cambiando y en qué medida la gerencia publica

esta permeando este cambio de paradigma.

La gerencia publica en palabras de Ruiz Alanís es “el

conjunto de todas aquellas propuestas de reconfiguración del

sector publico con miras a generar gobiernos que sustenten su

actuación en términos de resultados obtenidos y de impactos

reales observados” (2006: 243). Esta reconfiguración de la

que habla el autor implica ciertas características:

Noción del mercado que sustituye el esquema burocrático

del estado.

Establece mercados intragubernamentales y orienta al

gobierno hacia el consumo, no hacia el ciudadano.

Desarrolla la competencia en la provisión de bienes y

servicios públicos.

Introduce el espíritu empresarial en el gobierno.

(Guerrero, 2003: 3)

Este modelo administrativo resalta conceptos fundamentales:

Orientación al cliente: Sustituyendo al ciudadano como

contribuyente informado que conocen el nivel de eficiencia de4

los servicios públicos a través del pargo de impuestos

fomentado resultados electorales determinados por la

satisfacción de los servicios públicos y no en la opinión

pública y en campañas.

Privatización: traduciéndose en el aumento en la competencia

del sector publico lo cual genera rivalidad, disminución de

costos y mejores estándares .Este tipo de privatización se da

de dos maneras: exoprivatización, en la cual la

administración pública transfiere la producción de bienes y

servicios a la administración privada; y la

endoprivatización, que concibe al mercado desde adentro,

metodología y técnica de la gerencia privada.

Mercado: donde la contratación tiene por objeto fomentar la

competencia dando paso al servicio civil.

Competencia: busca la eficiencia en los servicios públicos

incentivando a los organismos estatales para que sean

competitivos eliminando los monopolios (Guerrero, 2003:8-

9).

Otro aspecto relevante que señala el autor son las

diversidades de la nueva gerencia pública respecto a la

administración pública, de las cuales se resaltan las

siguientes:

El principio causal es la economía

5

El foco organizativo el mercado y las relaciones de

intercambio

El núcleo procesal la catalaxia establecida en el

contrato

El corazón activo en la competencia

El fundamento jurídico en el derecho mercantil y no

administrativo

La orientación hacia el ser humano en lo privado y no lo

público

El fundamento axiológico en la eficiencia:

individualismo y no en el bienestar público.

La naturaleza científica en la transdisciplina económica

y no en la ciencia social. (Guerrero, 2003: 14)

Para el autor este tipo de gerencia es cataláctica, pues la

persona cooperante es evaluada en función de su valor de

contribución en el proceso de producción de bienes y

servicios, concerniendo a las cosas y no a los hombres

(Guerrero, 2003: 17).

La visión de Omar Guerrero respecto a la gerencia pública no

es muy positiva, este autor tiene una visión más

antropocéntrica de la administración, se puede observar que

para él, es el estado quien debe ofrecer y cubrir los

servicios públicos si estos recaen en las entidades privadas

6

seria un problema muy grande, pues entonces el Estado no

tendría necesidad de existir y los ciudadanos perderíamos

derechos muy importantes. No obstante, existen demás autores

un tanto más optimistas.

David Shand, al igual que Omar Guerrero establece los

componentes de la Gerencia Pública, los cuales son:

a) Enfoque en los resultados en términos de eficiencia,

eficacia y calidad de servicio

b) El remplazar las estructuras organizacionales altamente

centralizadas con un medio ambiente que descentralice la

gestión de las decisiones, la colocación de recursos y

la prestación del servicio sean llevadas de forma más

cercana al punto de la prestación, el cual provea un

espacio para la retroalimentación por parte de los

clientes y grupos de interés

c) Flexibilidad para explorar alternativas en la provisión

directa al público,

d) Nuevas políticas de manejo de personal que den mayor

flexibilidad al desarrollo del staff,

e) El uso de mecanismos para mejorar cuestiones tales como

el desempeño en la concesión y la creación de medios

competitivos y de mercado dentro de las organizaciones

del sector público,

f) Incentivos para mejorar el desempeño,7

g) El fortalecimiento de capacidades estratégicas al centro

para conducir al gobierno a dar respuesta a cambios

externos y a intereses diversos rápida y flexiblemente y

al menor costo

h) Mayor responsabilidad y transparencia en los requisitos

para reportar resultados (Shand, 1996, pág. 83)

Como podemos observar la visión de Shand no es tan pesimista

respecto al modelo, este autor expone los componentes del

paradigma administrativo de una manera menos tendenciosa.

De igual manera Shand establece dos niveles de cambio en la

adopción del modelo gerencial: micro y macro.

1. Cambios macro:

privatización y concesiones reduciendo el tamaño del

sector público.

2. Cambios micro:

Programas efectivos, mejorando las metas

Operaciones más eficientes; economizando en recursos

del staff y capital

Mejorar la calidad y prestación de servicios. (Shand,1996, pág. 81)

La mejora del cliente queda traducida en el tiempo utilizado

y documentación requerida para obtener un pasaporte, mientras

que la mejora en la calidad de servicio se traduciría en

menores tiempos de espera, además de obtener recursos en base

8

a resultados, por ejemplo: una escuela recibirá mayor

presupuesto si obtiene los mejores promedios de la prueba

Enlace. Lo que hace este modelo es fomentar la competencia,

quien de resultados recibirá mayor recompensa.

Para concluir con el marco teórico a continuación definiré

las variables que se usarán para medir la intensidad de la

gerencia pública en las administraciones municipales del

Estado de Quintana Roo.

Visión del ciudadano como cliente:

Gaebler (1992) y Barzelay (1998) consideraban que el gobierno

puede ser efectivamente dirigido al cliente y orientado a

servicios, señalando alguna de las ventajas que ofrece este

enfoque: estimular la innovación, forzar a los proveedores de

servicios a ser responsables ante sus clientes, proporcionar

a la ciudadanía la posibilidad de elegir entre las diferentes

clases de servicios, disminuir el despilfarro pues los

clientes igualan el suministro y la demanda; además, este

enfoque brinda mayores oportunidades para la equidad.

(Martínez Vilchis, 2005, pág. 16).

No obstante el concepto de cliente presenta algunos problemas

en el ámbito gubernamental pues varias agencias y programas

de gobierno tienen una multiplicidad de clientes, en las que

9

algunos son internos y otros son los atendidos por los

programas (beneficiarios); mientras que otros son grupos de

interés y actores políticos (Ingraham, 1999: 351).

Administración por contratos:

El contracting consiste en la utilización de la figura jurídica

del contrato escrito, como fórmula para solicitar a

dependencias del mismo gobierno realizar alguna tarea que

antes desarrollaba directamente la dependencia, con su

personal y con sus recursos.

Rendición de cuentas

Una de las herramientas de la rendición de cuentas que es

usada por los gobiernos la constituyen los sistemas de

medición del desempeño, los cuales además pueden proporcionar

información relevante para la toma de decisiones en la

gestión y en las políticas públicas (Martínez Vilchis, 2005,

pág. 22).

Mayor utilización de tecnologías de información.

Los beneficios que obtienen los gobiernos que introducen

TIC’s en su aparato estatal pueden ser los siguientes:

realizar ahorros en costos de trabajo y administrativos,

reduciendo el costo de la provisión del servicio; en áreas

10

como planeación y presupuesto, las tecnologías de información

proporcionan mejor análisis y soporte en la toma de

decisiones del proceso presupuestal, mejorando la eficiencia

de éste (Martínez Vilchis, 2005, pág. 23)

Una vez definido el marco teórico se procederá a explicar la

metodología y los resultados de su aplicación.

MetodologíaComo lo he venido anunciando este trabajo se basa en el

elaborado por Martínez Vilchis (2005) por lo que para medir

la intensidad de la gerencia publica en las administraciones

municipales de Quintana Roo se empleó la metodología usada

por este autor.

Primero revisé que tipo de variables eran factibles a

desarrollar en las administraciones municipales, ya que el

estudio de Vilchis (2005) está enfocado en las

administraciones estatales, optando por cuatro variables

propias de la gerencia pública:

Visualización del ciudadano como cliente (X1)

Mayor utilización de tecnologías de información (X2)

Rendición de cuentas (X3)

Contratos (X4)

Siguiendo el parámetro de Vilchis (2005) cada variable tiene

una serie de acciones complementarias de la gerencia pública.

Para medir la intensidad de la gerencia pública se asignaron

11

valores a cada una de las acciones en función del número de

acciones de cada variable, ya que no todas cuentan con la

misma cantidad de acciones.

Para estandarizar las variables por igual independientemente

de las acciones que contengan, determine un valor máximo de

10; la suma de todas las acciones de cada variable es 10.

Así pues, la variable X1 cuenta con 12 acciones que suman 78

(1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11+12); para hacer que la máxima suma

sea 10, al igual que Vilchis (2005), multiplique cada una por

10 y el resultado lo dividí entre 78.

Para la variable X2 que cuenta con 5 acciones que sumadas dan

15 (1+2+3+4+5) se hizo exactamente lo mismo se multiplicó

cada acción por 10 y se dividió entre 15. Lo mismo para la

variable X4 que cuenta con el mismo número de acciones;

Mientras que la ponderación de la variable X3 quedó 10/28, ya

que esta ultima cuenta con 7 acciones que sumadas dan 28.

VISION DEL CIUDADANO COMO CLIENTE (X1) Tipo de acciones Puntaj

eBuzones y sistemas

electrónicos de quejas ysugerencias

0.13

Línea telefónica de atenciónciudadana

0.26

Manuales de trámites deservicios públicos o guías

de usuarios

0.38

Ventanillas multitrámite 0.51Módulos de atención 0.64

12

ciudadanaEncuestas de opinión 0.77Métodos de consulta

ciudadana como referéndum oplebiscito

0.90

Programas a la calidad 1.02Premios a la calidad 1.15

Certificación de serviciosISO 9000

1.28

Existencia de instrumentosadministrativos de defensa

del ciudadano, como la“carta del ciudadano”

1.41

Órganos autónomos de defensadel ciudadano, como el

ombudsman

1.54

Total de puntos 10

Mayor utilización detecnologías de información

(X2) Tipo de acciones Punta

jePágina electrónica

del municipio0.67

Sistema electrónicode quejas y

sugerencias, guías detramites

1.33

Comunicación con losciudadanos vía mediosde comunicación, como

radio o TV

2.00

Sistemas electrónicosde procesos

administrativosinternos como

comprante(licitaciones

2.66

13

públicas) y elDeclarante

(declaracionespatrimoniales de

servidores públicos)e- goverment o

sistemas integralesde administración(prestación de

servicios públicos,como cobro de

impuesto)

3.33

Total de puntos 10

Rendición de cuentas (X3)

Tipo de acciones Puntaje

Desarrollo de sistemas electrónicos que brindantransparencia en las acciones gubernamentalescomo Compranet y Declaranet

0.37

Firma de convenios sobrecontrol y evaluación de la gestión pública.

0.74

Diseño de indicadores y estándares de medición para cobertura, impacto social, calidad o aplicación de recursos

1.11

Instrumentos de medicióndel desempeño como la “carta del ciudadano”

1.48

Desarrollo de sistemas de evaluación de desempeño

1.85

14

Auditorias y evaluaciones periódicas

2.22

Programas de transparencia, control yrendición de cuentas

2.22

Total de puntos 10

Contratos (X4)

Tipo de acciones puntajeContratación de servicios de entidades públicas y privadas para la realización de obras públicas (ley de obras públicas)

0.67

Contratación de entidades públicas y privadas para servicios profesionales como las asesorías y capacitación

1.33

Contratación para que las empresas produzcan un bien u ofrezcan algún servicio al gobierno

2.00

Contratación con institucionesbancarias para recaudar contribuciones

2.66

Contratación para que las empresas u organismos no gubernamentales den algún servicio o produzcan un bien para los ciudadanos

3.33

Total de puntos 10

Cada acción está valorada en dos tipos de componentes: el

organizacional y el normativo. El componente organizacional

se basa en la existencia de una oficina determinada dentro de15

la administración pública encargada de llevar a cabo la

acción; si fue posible identificar la dependencia encargada

de la implementación se asignó un valor de 0.5,de lo

contrario no se asignó ningún valor quedando en 0.

Por otro lado, el componente normativo se basó en lo

siguiente:

1. Objetivo

2. Medios requeridos para su cumplimiento

3. Indicadores de logros

4. Asignación de responsabilidad

5. Medición de impactos (Vilchis, 2009: 209)

Si fue posible identificar los requisitos del componente

normativo en cada acción, se asignó un valor de 0.1 por cada

uno que se cumplía. Así pues, se sumó el total de puntos que

arrojó cada acción obteniendo un valor por variable. Para

medir la intensidad de la gerencia pública se sumaron los

resultados de cada variable por municipio: Benito Juárez

(X1+X2+X3+X4), obteniendo así el indicador de gerencia

pública.

Debido a que la presente investigación se apoya en los

documentos oficiales, programas sectoriales y reglamentos

municipales para averiguar si se llevan a cabo acciones de

gerencia publica y no en encuestas; fue necesario determinar

el componente normativo y organizativo, pues no basta que

exista discursivamente, sino que haya un documento oficial

16

mostrando que la estructura administrativa tiene claro como

implementar el modelo dentro de sus actividades cotidianas.

Esto se hizo con el fin de lograr mayor objetividad en el

estudio.

Una vez obtenido el indicador de gerencia pública se procedió

a averiguar si existía correlación con algunos índices como

el Índice de Desarrollo Humano (IDH), el índice de

marginación (IM) y el partido gobernante, esto a través de

tablas cruzadas.

AnálisisA continuación se muestran los resultados de intensidad de

gerencia pública identificados en cada unos de los municipios

de Quintana Roo, junto con los indicadores de desarrollo.

Cuadro 1

Cuadro 1

17

Municip

iosNum

ero de

caracter

isticas

Visualiz

acion de

l ciudad

ano

como cl

iente

Mayor

utilizac

ión de

tecnolog

ias de

informa

ciónRen

dición

de cuen

tasCon

tratos

Indicad

or de

intensid

ad de G

PIDH

Partido

que

gobiern

a (PG)

Indice d

e Mar

ginación

(Escal

a 0-100

)

Gasto

adminis

trati

vo (Mile

s de p

esos)

Bacalar

411.2

95.3

10.59

3.6730.8

5NP

PRINP

NPBen

ito Juar

ez4

15.89

14.29

14.99

12.89

58.06

0.8827

Coalicio

n PAN/P

RD9.87

73,4

44,356

Cozume

l4

13.59

13.09

13.99

848.6

70.87

44PRI

10.962

656,26

4Feli

pe Carri

llo Puer

to4

6.633.3

8.094.63

22.65

0.7103

PRD29.9

3220

,853

Isla Mu

jeres

42.27

32.72

3.8711.8

60.87

5PAN

17.364

268,55

3Jose

Maria M

orelos

410.8

69.66

13.11

6.339.9

30.72

52PRD

30.995

186,70

1Laza

ro Carde

nas4

3.413.1

6.683.67

16.86

0.739

PAN27.8

7143

,235

Othon P

. Blanco

47.55

13.29

13.31

9.8343.9

80.83

45PRI

16.065

595,16

7Soli

daridad

411.6

613.6

914.7

99.93

50.07

0.8736

PRI9.54

41,4

43,049

Tulum

45.22

3.49.84

5.924.3

6NP

PRI19.0

72280

,918

Intensid

ad de la

utilizac

ión de l

as carac

teristic

as de la

Gerenc

ia Públi

ca

El cuadro anterior muestra los valores obtenidos de cada

variable, así como también el indicador de intensidad de

gerencia pública (IGP) y los índices de desarrollo de cada

municipio que incluye: el índice de marginación, Índice de

Desarrollo Humano, Partido Gobernante y el gasto

18

Municip

iosNum

ero de

caracter

isticas

Visualiz

acion de

l ciudad

ano

como cl

iente

Mayor

utilizac

ión de

tecnolog

ias de

informa

ciónRen

dición

de cuen

tasCon

tratos

Indicad

or de

intensid

ad de G

PIDH

Partido

que

gobiern

a (PG)

Indice d

e Mar

ginación

(Escal

a 0-100

)

Gasto

adminis

trati

vo (Mile

s de p

esos)

Bacalar

411.2

95.3

10.59

3.6730.8

5NP

PRINP

NPBen

ito Juar

ez4

15.89

14.29

14.99

12.89

58.06

0.8827

Coalicio

n PAN/P

RD9.87

73,4

44,356

Cozume

l4

13.59

13.09

13.99

848.6

70.87

44PRI

10.962

656,26

4Feli

pe Carri

llo Puer

to4

6.633.3

8.094.63

22.65

0.7103

PRD29.9

3220

,853

Isla Mu

jeres

42.27

32.72

3.8711.8

60.87

5PAN

17.364

268,55

3Jose

Maria M

orelos

410.8

69.66

13.11

6.339.9

30.72

52PRD

30.995

186,70

1Laza

ro Carde

nas4

3.413.1

6.683.67

16.86

0.739

PAN27.8

7143

,235

Othon P

. Blanco

47.55

13.29

13.31

9.8343.9

80.83

45PRI

16.065

595,16

7Soli

daridad

411.6

613.6

914.7

99.93

50.07

0.8736

PRI9.54

41,4

43,049

Tulum

45.22

3.49.84

5.924.3

6NP

PRI19.0

72280

,918

Intensid

ad de la

utilizac

ión de l

as carac

teristic

as de la

Gerenc

ia Públi

ca

administrativo. Este último netamente informativo ya que no

se usó para alguna correlación, pues no es posible determinar

si las administraciones con mayor intensidad de gerencia

pública necesariamente gastan menos, aquí influyen otros

factores como lo son el tamaño de la burocracia, de la

población, entre otras cosas.

Como se puede observar, los primeros resultados arrojaron al

municipio de Benito Juárez como aquel con mayor intensidad de

gerencia publica mientras que el municipio con menor

intensidad fue Isla Mujeres. Aquí surge la primera anomalía

del estudio, pues Isla Mujeres al igual que Benito Juárez

tiene concesionado el servicio del agua potable a Aguakan. En

este aspecto hay que destacar que Isla Mujeres más bien falló

respecto a la transparencia, pues no se encontró ni siquiera

el Plan de Desarrollo Municipal que es el documento base para

el desarrollo de las administraciones.

Una vez obtenido el índice de gerencia pública de cada

municipio se procedió a ordenarlos de menor a mayor

intensidad con la finalidad de obtener tres grupos que

permitieran ser estudiados en relación con los indicadores de

desarrollo. Para obtener las tres categorías de intensidad de

gerencia publica, se sacó la diferencia entre el puntaje más

alto que fue de Benito Juárez (58.06) y el puntaje más bajo

que fue Isla Mujeres (11.86) dando un resultado de 46.2;

posteriormente se dividió entre tres obteniendo el intervalo

19

entre categorías que fue de 15.4 para quedar de la siguiente

manera:

Clasificación de los municipios según su grado de intensidaden la aplicación de características de gerencia púbica.

Alta intensidad enla aplicación de

las característicasde la GP

Intensidad media enla aplicación de

las característicasde la GP

Baja intensidad enla aplicación de

características dela GP

(58.06-42.66) (42.66.27.26) (27.26-11.86)Benito JuárezSolidaridadCozumel

Othón. P. Blanco

José María MorelosBacalar

TulumFelipe Carrillo

PuertoLázaro CárdenasIsla Mujeres

Cuadro 2

Fuente: Elaboración propia a partir de indicadores.

En el primer cuadro se pueden observar los municipios que

obtuvieron los índices más altos de gerencia pública, no

obstante no quiere decir que apliquen al 100% las acciones de

gerencia pública; el municipio con mayor intensidad fue

Benito Juárez con apenas una calificación de 58.06, esto

quiere decir que aplica poco más de la mitad las acciones de

la gerencia pública más no aun en su totalidad.

20

Por otro lado, en el segundo grupo quedan agrupados los

municipios con una intensidad media que son José María

Morelos y Bacalar, estos dos municipios han demostrado una

mejora significativa en sus páginas electrónicas, más que

nada JMM pues Bacalar es un municipio de reciente creación,

sin embargo muy ambicioso en sus planes administrativos, tal

es así que considera mayores acciones de gerencia pública que

los municipios más antiguos del Estado.

Por último, en el tercer grupo se encuentran los municipios

con baja intensidad de gerencia pública que fueron: Tulum,

FCP, Lázaro Cárdenas e Isla Mujeres; en estos casi no se

encontraron acciones de gerencia pública y en algunos poca

transparencia y acceso a la información. Cabe destacar que

los municipios de FCP y JMM cuentan con premios de calidad OX

en sus páginas electrónicas cosa que los demás municipios no

cuentan, siguiendo los criterios de evaluación de dicho

organismo, no se entiende por qué razón los municipios con

mayor intensidad de gerencia pública no cuentan con dicho

distintivo habría que considerar otros factores.

Con fines de comprobar la hipótesis respecto a si existe

relación entre la gerencia pública y el desarrollo humano se

elaboraron los siguientes cuadros:

Tabla 1

Índice General de Intensidad

21

Bajo(Menor a27.26)

Medio(27.26-42.66)

Alto(Mayor a42.66)

Grado demarginac

ión

Bajo

BenitoJuárezCozumelOthón. P.Blanco

SolidaridadMedio

Isla MujeresTulum

Alto

LázaroCárdenasFelipeCarrilloPuerto

José MaríaMorelos

Fuente: Elaboración propia a partir de indicadores.

En este cuadro se puede observar que los municipios del grupo

con mayor intensidad de gerencia pública son los que

demuestran menor grado de marginación; No obstante Isla

Mujeres y Tulum se muestran como casos excepcionales pues no

cuentan con grados bajos de marginación sin embargo si de

intensidad de gerencia publica. El factor explicativo a esta

problemática puede deducirse a la falta de transparencia.

En cuanto a la relación entre el partido gobernante y el

desarrollo de acciones de gerencia pública los resultados

fueron los siguientes:

22

Cuadro 4

Índice general de intensidad (IGI)Bajo

(menor a 27.26)Medio

(27.26-42.66)Mayor

(mayor a 42.66)

Partidoque

gobierna

(PG)

PAN Isla MujeresLázaro Cárdenas

José María Morelos

PRI TulumCozumel

Othón P. BlancoSolidaridad

PRDFelipe Carrillo

PuertoBacalar

PAN/PRD Benito JuárezFuente: Elaboración propia a partir de indicadores.

Este cuadro arroja resultados muy interesantes. Se podría

pensar que los partidos con tendencia de izquierda son los

que menos aplicarían las acciones de la gerencia publica; y

que los de tendencia de derecha no tendrían ningún

inconveniente en la adopción del modelo, sin embargo no fue

así. Esto quiere decir que no existe relación alguna entre la

gerencia pública y el partido que gobierna, más bien la

gerencia publica va a estar determinada por otros factores,

la ideología partidista nada tiene que ver. Inclusive podemos

ver que la coalición PAN/PRD es la que obtuvo la mayor

23

calificación; no obstante, ya no les va tan bien yendo por

separado.

Por último, se muestra la tabla referente al Índice de

Desarrollo Humano.

Índice general de Intensidad (IGI)

Bajo(menor a27.26)

Medio(27.26-42.66)

Alto(mayor a 42.66)

IDH

Bajo(.7679-.710

3)

FelipeCarrilloPuertoLázaroCárdenas

José María Morelos

Medio(.8253-.767

9)

Alto(.8827-.825

3)Isla Mujeres

Benito JuárezCozumel

SolidaridadOthón. P. Blanco

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Cuadro 5

Fuente: el IDH fue consultado en el estudio realizado en el 2005por el Programa para el Desarrollo de las Naciones Unidas por sussiglas en ingles (UNDP) por esta razón tanto Tulum como Bacalar nocuentan con información ya que no existían como municipios en eseentonces.

Este cuadro nos demuestra que al parecer el IGI guarda mayor

relación con el IDH al igual que el grado de marginación,

pues los municipios con alto IDH son los que demuestran mayor

intensidad de gerencia pública. Al parecer cuando son

superados los problemas más básicos de la sociedad como la

cobertura de servicios públicos las administraciones

comienzan a modernizarse y a cambiar su estructura

administrativa, si un municipio cuenta con bajos ingresos y

escasos servicios públicos difícilmente buscara la concesión,

mejorar sus páginas electrónicas, la rendición de cuentas o

el trato a los ciudadanos, pues en municipios con bajo IDH la

educación es baja.

Conclusiones.

El presente estudio tuvo por objetivo explorar si se está

dando un cambio al interior de las administraciones

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municipales tomando la gerencia pública como el próximo

modelo a adoptar. Queda demostrado que en efecto las

administraciones municipales se encuentran desarrollando

acciones propias de la gerencia pública, unas de manera

incipiente, otras con el camino ya recorrido más de la mitad,

y otras que de plano no presentan avances.

A su vez se demostró que existe relación entre la gerencia

pública y el desarrollo de los municipios, pues a mayor

desarrollo es más factible que se adopte el modelo de

gerencia publica.

Este estudio encontró muchas limitaciones, me hubiese gustado

medir otra variable fundamental para la gerencia pública como

lo es la satisfacción del cliente, pero debido al tiempo y

recursos no fue posible, ya que para medir dicha variable es

necesario aplicar encuestas a los ciudadanos, midiendo como

perciben a la administración pública, la eficiencia en sus

trámites, la información, etc.; y para tener un muestreo

considerable se necesitaría aplicarlas en los diez

municipios. Sin embargo, el estudio pretendió desde un

principio ser exploratorio para que en un futuro permita

desarrollar estudios posteriores de la gerencia pública en

Quintana Roo, ya sea como caso de modelo exitoso o en su

contraparte como fracaso.

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Fuentes consultadas.

Guerrero, O. (2003). Nueva Gerencia Pública: ¿gobierno sin política? Revista Venezolana de Gerencia, 1-21.

Ingraham, P. (1999). Administración de calidad total en las organizaciones públicas: Perspectivas y dilemas. En C. Losada, ¿De burócratas a gerentes? Washington: BID.

Kliksberg, B. (2002). Una nueva Gerencia Púbica para la modernización del Estado y afrontar los desafios de la integración. Obtenido de Orion: http://orion2020.org/archivo/competencias_gerenciales/comunicacion_organizacional/s2_nuevagerenciapublica.pdf

Martíinez Vilchis, J. (2009). La nueva gerencia pública en México.Una medición de su intensidad e impactos en las entidades. Convergencia, 199-227.

Martínez Vilchis, J. (2005). Nueva Gerencia Pública: Análisis Comparativo de la Administracion Estatal en México. Convergencia, 13-49.

Ruíz Alanís, L. (2006). La nueva gerencia pública: Flamante mito de un viejo paradigma. Espacios Públicos, 239-251.

Shand, D. (1996). La nueva Gestión Pública: retos y temas de discusión en una perspectiva internacional. Revista de Administración Pública, 77-87.

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Torres Fragoso, J. (2008). Marco conceptual de la gerencia públicapara América Latina. Cuadernos de Administración(39), 11-18.

Páginas Web:

http://www.undp.org.mx/IMG/pdf/Quintana_Roo.pdf consultado el 29 de septiembre 2012-09-29

http://coespo.qroo.gob.mx/portal/datos_estadisticos_cartograficos/IndMarginacionporMunicipiosQRoo.2010.pdf consultado el 29 de septiembre de 2012

http://www.inegi.org.mx/sistemas/mexicocifras/default.aspx?e=23 consultado el 29 de septiembre de 2012

http://cancun.gob.mx/

http://www.solidaridad.gob.mx/2011/

www.opb.gob.mx/

www. bacalar .gob.mx/

www. felipecarrillopuerto .gob.mx/

www. josemariamorelos .gob.mx/

www. tulum .gob.mx/

www. lazarocardenas .gob.mx/

www. islamujeres .gob.mx/

www. cozumel .gob.mx/

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