Post on 23-Feb-2023
Introducere
Oamenii constituie “bunul cel mai de pret” al unei organizatii.
Dezvoltarea resurselor umane trebuie privita ca unul dintre
domeniile importante ale oricarei firme orientate spre viitor .
Aceasta activitatea poate fi considerate o investitie , ale carei
rezultate vor putea fi identificate pe masura trecerii timpului.
Performanta unei intreprinderi este conditionata in mod direct
de performanta penrsonalului sau. Motivatiile sunt acele elemente pe
care proprietarii si managerii le administreaza angajatilor
satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup . Acest
lucru ii determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,
actiunile si compartimentele lor sa contribuie la desfasurarea
activitatilor si implinirea obiectivelor firmei.
Rolul important al resurselor umane in sociatate si in
intreprindere se datoreaza unei caracteristici pe care numai fiinta
umana o detine – creativitatea.
Creativitatea este capacitatea de a crea. A crea inseamna a
produce idei originale si utile combinand elemente ce existau deja.
Creativitatea nu este o operatie impulsiva sau improvizata, ea
facand parte din cadrul obiectivelor de ameliorare si se practica cu
metoda. Pentru a beneficia deplin de metodele de creativitate exista
doua conditii:
A stapani ( a cunoaste si a sti aplica) metodele de
creativitate
A fi creativ prin fire ( in mod natural)
Alegerea unei metode depinde de tipul problemei si a grupului,
dar si de elemente ce tin de metoda in sine ( facilitate,
rapiditate, divergenta) , asa cum este prezentat in urmatoarea
schema:
Capitolu 1. Metode de stimulare a creativitatii
1.1. Brainstorming-ul
Metoda brainstorming-ului (asalt de idei, furtună în creier)
are drept scop emiterea unui număr cât mai mare de soluții, de idei,
privind modul de rezolvare a unei probleme, în vederea obținerii,
prin combinarea lor, a unei soluții complexe, creative, de rezolvare
a problemei puse în discuție.
Este o metodă de rezolvare creativă a problemelor, inițiată de A.
Osborn în 1948.
Această metodă se bazează pe patru principii fundamentale:
- căutarea în voie a ideilor;
- amânarea judecății ideilor;
- cantitatea mare de idei;
- schimbul fertil de idei.
Se desfășoară în cadrul unui grup de participanți nu foarte numeros
(maxim 30 de cursanți), iar profesorul trebuie să-și asume rolul de
moderator.
Durata optimă pentru o ședință de brainstorming este de 20-45 de
minute.
În cadrul brainstorming-ului se respectă un set de reguli foarte
importante:
toate ideile au caracter de cunoștințe și vor fi tratate ca
atare de către participanți;
exprimarea ideilor mai neobișnuite de către participanți va fi
încurajată de moderatorul discuțiilor;
nu se va critica nicio sugestie;
se încurajează combinațiile de idei,
regulile activității de brainstorming vor fi afișate într-un
loc de unde să poată fi văzute de către toți participanții;
momentele de tăcere (inevitabile) vor fi depășite de moderator
prin refocalizarea pe o idée emisă anterior, cerând
participanților extinderea, modificarea/remodelarea acesteia;
se solicită idei membrilor ,,tăcuți” ai grupului, ceea ce-i
investește pe aceștia cu structură de rol și de putere;
se pot folosi pauzele cu rolul de a remotiva discuția;
calitatea este mai puțin importantă decât cantitatea, dar
aceasta nu trebuie să-i oprească pe membrii grupului să
gândească creativ și inteligent.
Aceasta metoda se desfasoara in urmatoarele etape:
1. Etapa de pregătire care cuprinde:
faza de organizare;
faza de antrenament creativ;
faza de pregătire a ședinței.
2. Etapa productivă, de emitere de alternative creative:
stabilirea temei de lucru, a problemelor de dezbătut;
faza de soluționare a problemelor formulate.
3. Etapa selecției ideilor emise, care favorizează gândirea
critică:
analiza listei de idei emise și evaluarea gândirii critice;
faza optării pentru soluția finală.
Aceasta metoda prezinta urmatoarele avantaje:
stimularea creativității;
dezvoltarea gândirii critice și a capacității de argumentare;
dezvoltarea competențelor de comunicare;
formarea și dezvoltarea capacității reflective;
participarea activă a tuturor elevilor/cursanților;
sporirea încrederii în sine și a spiritului de inițiativă;
dezvoltarea unui climat educațional pozitiv.
Dezavantajele acestei metode sunt:
consum mare de timp;
reușita metodei depinde de calitățile moderatorului de a
conduce discuția în direcția dorită;
poate fi obositoare și solicitantă pentru participanți;
propune soluții posibile de rezolvare a problemei, nu și o
rezolvare efectivă a acesteia.
1.2. Sinectica
Sinectica numita si metoda asocierii libere de idei sau metoda
analogiilor este o metoda de creativitate in grup care a fost
elaborata de catre profesorul Williams I. Gordon de la Universitatea
Harward – SUA in anul 1961.
Sinectica își trage denumirea de la cuvântul grecesc "Synectikos",
care are semnificațiile de unire, combinare, analogie fără legătură
evidentă între componente.
Sinectica urmărește să îmbine în actul creației situații aparent
eterogene și din diferite domenii așa cum ar fi: trecerea de la
concret la abstract și invers; trecerea de la sistemele biologice la
cele tehnice; imaginarea unor soluții ce depășesc limitele
controlului rațional imediat etc.
Metoda presupune parcurgerea urmatoarelor etape de baza:
Enuntarea problemei in forma data;
Analiza problemei;
Sugestii imediate sau ”purjare”;
Enuntarea problemei asa cum asa a fost ea inteleasa;
Cresterea ”distantei metaforice” utilizand analogia
directa, analogia personala sau conflictul condensat;
Eventuala repetare a etapei 5 in alt context;
Adaptarea fortata a fanteziei;
Generarea unor solutii posibile
In prima etapa, participantilor li se explica tema
printr-o enuntare generala a problemei, dupa care urmeaza o analiza
a acesteia, pornind de la general la particular.
Pe timpul analizei persoana care a prezentat problema o va descrie
si va raspunde la toate intrebarile care vor aparea in cursul
detalierii. In timpul analizei pot aparea solutii imediate la
problema prezentata. In acest sens noile idei pot fi definite ca
idei de principiu, idei fundamentale sau idei pilot.
Aceasta etapa este tocmai cea de ”purjare” deoarece este
destinata eliberarii mintii participantilor de orice idei
preconcepute care ar putea influenta in mod negativ gasirea de
solutii originale-viabile.
Dupa aceasta etapa, problema poate fi redefinita dupa cum a
fost ea inteleasa, conducatorul grupului preluand sarcina de a
o dirija catre o ”excursie creativa” unde va predomina analogia,
inversia, empatia, fantezia, metafora, precum si alte tehnici
intuitive de creatie.
Punand accent pe tehnica analogiilor directe, personale sau a
conflictului condensat se va produce distantare de problema de fata,
”fortand” in acest fel adaptarea fanteziei.
Sinectica folosește două idei de bază:
să faci ca un lucru ciudat să-ți devină familiar;
să faci ca obișnuitul să devină ciudat;
Prima operație implică înțelegerea problemei în esență ei,
aceasta este fază analitică. Cea de a doua reprezintă o orientare
complet nouă, o privire total diferită asupra problemei de rezolvat,
încât să se obțină o nouă imagine din problema veche. În acest
fel apar idei noi, soluții mai elegante de rezolvare a problemelor,
caracterizate printr-un înalt grad de utilitate și simplitate.
Atat pentru a face straniul familiar, cat si familiarul
straniu, este necesara utilizarea sistematica a analogiei. Se
utilizeaza patru tipuri de analogii: personala, simbolica, directa,
fantastica.
Conform tehnicii analogiei personale, membrilor grupului (in
conditii practice legate de viata) li se sugereaza sa incerce sa se
simta ca parte a problemei considerate sau ca a obiectului implicat
in problema; sa se substituie cu obiectul sau cu o componenta a
problemei.
Analogia simbolica utilizeaza imagini poetice si simbolice,
inlocuieste obiectul printr-o imagine, comprima elementele
problemei intr-un cuvant sau o fraza.
In cazul analogiei directe este vorba de inlocuirea
obiectului problema cu un obiect analog. Este vorba de cautare de
procese comparabile intr-un domeniu.
In analogia fantastica, magicul se substituie realului, se
insista asupra indeplinirii dorintelor, ignorandu-se legile naturii.
In cadrul secventelor de instruirea a cursantilor bazate pe
sinectica, profesorul va incuraja atitudinea creativa a acestora,
inlaturand ideile preconcepute, care pot influienta procesul de
creatie.
Etape:
- enuntarea problemei de catre profesor / cursant;
- familiarizarea elevilor cu elementele cunoscute ale
problemei;
- detasarea temporara a elevilor de elementele
problemei;
- cautarea deliberata a irelevantei aparente, fapt care
poate genera conexiuni surprinzatoare, neobisnuite;
- potrivirea fortata a materialului irelevant
descoperit cu problema discutata;
- inventarierea cailor posibile de relationare dintre
ideile aparent irelevante si elementele date ale
problemei, prin introducerea de idei noi.
Sinectica este prin excelență o metodă de grup, care
admite asociații de idei, continuarea ideilor altora, aprecierea
critică a ideilor și soluțiilor elaborate în timpul ședinței, fapt
pentru care mai este denumită și "evaluarea critică imediată". Spre
deosebire de asaltul de idei, care se limitează la folosirea
imaginației și gândirii creatoare doar în ședință, sinectica
realizează și alte etape, cum ar fi: elaborarea modelului,
experimentarea și confruntarea cu practica, cu realitatea domeniului
respectiv.
1.3. Metoda Philips 6/6
Metoda Philips 6/6 a fost elaborată de către profesorul de
literatură J. Donald Philips (de unde provine şi numele) care a
testat-o la Universitatea din Michigan. Este similară brainstorming-
ului şi tehnicii 6/3/5, însă se individualizează prin limitarea
discuţiei celor 6 participanţi la 6 minute. Acest fapt are ca scop
intensificarea producţiei creative, ca şi în cazul tehnicii 6/3/5.
Etapele metodei Philips 6/6:
1. Constituirea grupurilor de câte 6 (4 membri + 1 secretar + 1
conducător de grup). Secretarul fiecărul grup are în plus, sarcina
de a consemna ideile colegilor. Conducătorul este cel care dirijează
dezbaterea în cadrul grupului şi prezintă concluziile.
2. Înmânarea temei/problemei ce urmează a fi dezbătută în
particular, de către fiecare grup şi motivarea importanţei acesteia.
3. Desfăşurarea discuţiilor pe baza temei, în cadrul grupului,
timp de 6 minute. Acestea pot fi libere, în sensul că fiecare membru
propune un răspuns şi la sfârşit se reţin ideile cele mai importante
sau pot fi discuţii progresive în care fiecare participant expune în
cadrul grupului său o variantă care e analizată şi apoi se trece la
celelalte idei.
4. Colectarea soluţiilor elaborate. Conducătorii fiecărui grup
expun ideile la care au ajuns sau ele sunt predate în scris
coordonatorului colectivului (profesorului).
5. Discuţia colectivă este urmată de decizia co-lectivă în ceea
ce priveşte soluţia finală, pe baza ierarhizării variantelor pe
tablă.
6. Încheirea discuţiei se face în urma prezentării din partea
profesorului a concluziilor privind participarea la desfăşurarea
activităţii şi a eficienţei demersurilor întreprinse.
Avantajele metodei Philips 6/6 sunt similare braistorming-ului,
în ceea ce priveşte facilitarea comunicării, obţinerea într-un timp
scurt a numeroase idei, prin intensificarea demersului creativ şi
prin stimularea imaginaţiei tuturor participanţilor. Ea pemite
întărirea coeziunii grupului şi angajează cursantii în
(auto)evaluare. Cooperarea din interiorul echipei se îmbină cu
competiţia dintre grupuri.
Dezavantajele apar atunci când numărul participantilor nu este
multiplu de 6 şi mai pot fi create de limita de timp impusă, de 6
minute.
1.4. Reuniunea Panel
Reuniunea PANEL consta într-un dialog permanent cu aspect de
dezbatere între doua grupuri (unul de specialisti, altul de
cetateni), pentru a lua decizii pe baza informatiilor furnizate.
Juriul format din 5-7 experti propune solutii si le argumenteaza,
iar auditoriul pune intrebari, cenzurand si evaluand propunerile
juriului.
Etape Reuniunii Panel sunt urmatoarele:
conducatorul expune materialele si informatiile
auditorul pune întrebari, iar conducatorul raspunde coordonând
în acelasi timp întâlnirea
raspunsurile se dau de specialistii pe probleme, individual sau
în colectiv
prin discutii se face o analiza a obiectivelor, etapelor,
factorilor de actiune si se stabilesc masuri concrete.
1.5. Metoda Delphi
Metoda reprezinta una dintre cele mai cunoscute si aplicate
metode de management. Stim faptul ca originea este direct legata de
corporatia Rand. In anii `50 ca o metoda dezvoltata pentru aplicatii
militare (ca multe alte instrumente si tehnici de management ale
personalului utilizate mai intai de armata).
Esential de cunoscut este faptul ca metoda s-a consolidat ca o
tehnica de previzionare sau de ajungere la un acord asupra unui
viitor comun prin sondaje succesive de opinie aplicate unui grup de
experti relevanti pentru domeniul de interes.
Aceasta tehnica presupune selectarea unui anumit grup de
experti care vor trebui sa-si exprime, de cele mai multe ori anonim
si separat, opinia asupra unui subiect sau set de probleme.
Asadar, vom pregati in prealabil un chestionar si vom alege un
moderator care va facilita colaborarea intre membrii grupului.
Fiecare participant va completa chestionarul si va primi feedback
structurat de la moderator, feedback care va incorpora toate
raspunsurile celorlalti participanti, impreuna cu argumentele
acestora, insa totul sub protectia anonimatului pentru a nu fi
influentat de alte elemente decat cele rationale si logice.
Conform specialistilor din domeniu, procesul se repeta, de
aceasta data respondentii putand oferi explicatii pentru opiniile
lor care difera semnificativ fata de cele ale celorlalti membri ai
grupului.
Statistic s-a constatat ca dupa un numit numar de iteratii
consensul asupra problematicii in discutie creste, ajungandu-se, de
regula, la un procent acceptabil de participanti care sa determine
un raspuns colectiv validat.
Esential de notat este faptul ca numarul de runde necesar se
poate stabili de la inceput sau pe parcurs, de catre moderator, in
functie de rezultate. Este important sa fie clarificate inca de la
inceput toate obiectivele proiectului:
Indicatorii cheie asupra carora se cauta consensul;
Procentul de respondenti „aliniati” pentru a fi considerat
un grad de consens acceptabil;
Modul de eliminare sau tratamentul optiunilor particulare
pentru a nu pierde sansa examinarii tuturor
opiniilor/solutiilor posibile;
Termenele limita pentru acordarea raspunsurilor;
Gradul de expertiza si de eterogenitate al grupului de
respondenti, pentru a nu afecta rezultatele obtinute.
1. Etapele principale ale analizei Delphi:
1) Cercetarea individuala a problemei de catre fiecare
respondent
2) Agregarea datelor pentru o viziune centralizata de catre
moderator
3) Reiterarea procesului in cazul lipsei consensului din
prima runda
4) Concluzia finala, redactarea raspunsului colectiv validat
Capitolul 2. Productivitatea resurselor umane
Datorită condiţiilor actuale ale economiei, procesului de
reforme structurale, manageri, indiferent de poziţia lor ierarhică
trebuie să îşi intensifice tot mai mult eforturile în ceea ce
priveşte participarea lor directă la utilizarea şi dezvoltarea
resurselor umane, conştienţi fiind de influenţa acestora asupra
succesului organizaţiei. Apariţia unor mecanisme care să asigure
adaptarea raţională a numărului şi structurii resurselor umane la
necesităţile întreprinderii a fost determinată de ideea unei
utilizări eficiente a acestora.
Din punct de vedere economico-financiar, analiza eficienţei
resurselor umane se realizează pe baza a doi indicatori, şi anume:
productivitatea muncii;
profitul pe un salariat.
2.1. Analiza eficienţei resurselor umane pe
baza productivităţii muncii
Productivitatea muncii este principalul indicator care
caracterizează eficienţa utilizării resurselor umane. Ea este o
categorie economică complexă şi dinamică, care exprimă însuţirea
muncii de a crea un anumit volum de bucuri într-o unitate de timp.
În contextul problematic al gestiunii resurselor umane,
prezintă importanţă abordarea pe scară largă a modalităţilor de
contabilizare şi măsurare ale acestora.
Modalităţile de măsurare a resurselor umane, pot fi grupate în
două categorii : prima vizează costurile factorului uman, iar cea
de-a foua priveşte valoarea economica a acestuia.
Categoria privind costurile factorului uman, operează cu costuri
istorice cât şi cu costuri de înlocuire. În ambele cazuri,
problemele care stau în centrul atenţiei privesc recrutatea,
formarea, integrarea, transferarea şi respectiv costurile
organizaţionale.
Aceste costuri, apar ca învestiţii care trebuie armonizate într-o
perioadă de timp aflată sub incidenţa unor variabile, cum ar fi :
speranţa de viaţă, calitatea sănătăţii, vârsta legală sau
contractuală a pensionării, probabilitatea de a părăsi
întreprinderea înaintea pensionării etc.
Valoarea economică a potenţialului uman, este rezultatul unui
ansamblu de componente în cadrul cărora se distring trei factori
determinanţi :
Productivitatea muncii, privită ca un ansamblu de servicii
ce se aşteaptă de la un individ;
Transferabilitatea, reprezentând performanţa ce se
aşteaptă de la un salariat transferat de la un serviciu la
un alt serviciu la acelaşi nivel ierarhic;
Promovabilitatea, respectiv capacitatea individului de a-
şi desfăşura activitatea la un nivel ierarhic superior în
situaţia în care va fi promovat
Într-o viziune integratoare, valoarea economică a factorului
uman se măsoară prin randamentul (productivitatea ) acestuia.
Analiza randamentului resurselor umane, suport al
diagnosticului, presupune examinarea a două forme de manifestare ale
acestuia şi anume, productivitatea muncii şi profitul pe salariat.
Productivitatea muncii este definită în literatura de
specialitate ca fiind forţa productivă a muncii, adică sub forma
capacităţii (posibilităţii) forţei de muncă de a crea, într-o
perioadă de timp, un anumit volum de bunuri şi de a presta anumite
servicii. În ultimă instanţă, caracterizează eficienţa cu care este
cheltuită o anumită cantitate de muncă.
Productivitatea muncii (W) este o categorie economică, complexă
şi dinamică, care în primul caz, se exprimă ca raport între volumul
producţiei (Q) şi cheltuielile de muncă (T) efectuate în cursul
perioadei de calcul: W = Q/T, iar cel de-al doilea, utilizează
raportul invers: W = T/Q.Creşterea neîntreruptă a productivităţii
muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului
producţiei, de reducere a costurilor de producţie şi de obţinere a
unor acumulări băneşti tot mai mari, ceea ce permite asigurarea unui
ritm înalt de dezvoltare a economiei naţionale şi ridicarea
nivelului de trai al populaţiei. De aceea, fiecare întreprindere
trebuie să se preocupe în permanenţă pentru descoperirea şi
mobilizarea tuturor rezervelor interne de creşterea a
productivităţii muncii.
În analiza eficienţei resurselor umane, nu ne referim la
productivitatea muncii în general, ci este necesar să folosim doi
indicatori derivaţi: productivitatea medie a muncii şi
productivitatea marginală a muncii.
Productivitatea medie a muncii (Wm) poate fi definită ca fiind
producţia obţinută (exprimată în cifră de afaceri, valoare adăugată,
producţie fabricată) în medie prin utilizarea unui singur salariat.
Productivitatea marginală a muncii (Wm), reflectă creşterea
producţiei obţinute (exprimată în cifră de afaceri, valoarea
adăugată, producţie fabricată) prin suplimentarea cu o unitatea a
forţei de muncă utilizate.
2.2. Metode de motivare a resurselor umane in
vederea cresterii productivitatii
Motivarea consta in corelarea necesitatilor , aspiratiilor si
intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea
obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor atribuite.
Cele trei componente ale motivatiei sunt:
Directia – ce anume incearca sa faca o persoana;
Efortul – cat de intens incearca;
Persistenta – cat timp continua sa incerce.
Un element esential care ajuta la definirea conceptului de
motivatie este interesul, care mediaza, ca un factor selectiv, intre
nevoia obiectiva si comportamentul uman. El determina baza
activitatii indivizilor si reflecta o cerinta sociala obiectiva,
imediata sau de perspectiva, nascandu-se astfel idealul si
aspiratia.
Motivatia poate imbraca mai multe forme. De regula, acestea se
clasifica in perechi opuse, doua cate doua.
A. Motivatia pozitiva si motivatia negativa
Motivatia pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor
personalului din participarea sa la procesul muncii, ca urmare a
sarcinilor atribuite.
Motivatia negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu
reducerea satisfactiilor, in cazul nerealizarii obiectivelor si a
sarcinilor repartizate.
B. Motivatia intrinseca si motivatia extrinseca
Motivatia intrinseca – factorii autodeterminati care ii
influenteaza pe oameni sa se comporte intr-un mod anume sau sa se
deplaseze intr-o directie anume. Printre acesti factori se numara
responsabilitatea (sentimentul ca munca ta este importanta si ca ai
puterea de control asupra propriilor tale resurse), autonomia
(libertatea de a actiona), posibilitatile de utilizare si dezvoltare
a aptitudinilor si capacitatilor, o munca interesanta si incitanta,
oportunitatile de avansare.
Motivatia extrinseca – ceea ce se face cu oamenii sau pentru ei,
in ideea de a-i motiva. Aici intra recompensele, cum ar fi
majorarile salariale, laudele sau promovarea, si pedepsele, cum ar
fi masurile disciplinare, retinerile din salariu sau criticile.
C. Motivatia cognitiva si motivatia afectiva
Acestea sunt forme ale motivatiei legate de unele trebuinte
imediate ale individului.
Motivatia cognitiva isi are originea in nevoia de a sti, de a
cunoaste, forma ei tipica fiind curiozitatea pentru nou, pentru
schimbare. Se numeste cognitiva deoarece actioneaza dinlauntrul
proceselor cognitive (perceptie, gandire, memorie, imaginatie),
stimuland activitatea intelectuala. Ea isi gaseste satisfactie in
nevoia de a intelege, explica, rezolva, ca scop in sine.
Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine
aprobarea din partea altor persoane, de a se simti bine in compania
altora (de exemplu, un student care invata pentru a nu pierde
ajutorarea parintilor, un lucrator care accepta o anumita sarcina
din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat).
Evaluarea performanţelor – urmăreste crearea unor sistememotivante de apreciere a performantelor angajatilor;
Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:
1. Permite persoanei să identifice domeniile în care aredeficienţe pe care trebuie să le remedieze.
2. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabiliriiunei recompensări corecte, fie prin promovare, fie princompensaţii.
Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe bazacriteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fieatenţi să nu încalce prevederile legale.
Obiectivele evaluării performanţelor:
Îmbunătăţirea performanţelor Planificarea resurselor umane Salarizare Promovare Perfecţionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace:
Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizeiposturilor;
Standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris)anagajaţilor;
Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile încare angajaţii nu sunt de acord cu rezultatele evaluării;
Evaluările trebuie să vizeze atât performanţele cât şicomportamentul pe post al angajatului.
Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor
recompense financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi
motivante;
Salarizarea este componenta centrală a sistemului de
recompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate cu
productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii
trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.
Principiile sistemelor de salarizare:
Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi
este necesar să se stabilească prin mecanismele pieţei;
Principiul negocierii salariilor;
Principiul salariilor minime;
Principiul la muncă egală, salariu egal;
Principiul liberalizării salariilor;
Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul
de calificare, condiţii de muncă;
Caracterul confidenţial al salariului.
Sisteme de salarizare:
După rezultate (în acord);
După timpul lucrat (în regie);
În funcţie de randamentul individual sau colectiv;
Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu
progresie inferioară creşterii randamentului.
Formele de salarizare folosite în România sunt:
salarizarea în regie ;
salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;
salarizarea în acord indirect ;
salarizarea prin cote procentuale ;
salariul de merit şi premii.
Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:
construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute
(lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne
distinctive in echipamentul de lucru);
asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza
diversificării sarcinilor pentru a solicita intregul potenţial
productiv al angajatilor;
înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor
legate de condiţiile de muncă;
organizarea competiţiei intraorganizaţionale intre indivizi şi
grupuri pe baza definirii clare a criteriilor şi obiectivelor
în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă
simultan la potentarea cooperării.
Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor - are drept scop
definirea modului în care obiectivele, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile vor fi organizate şi integrate în cadrul
posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creşterea
motivaţiei personalului şi realizarea unor corecţii necesare
periodice.