Introducere

Oamenii constituie “bunul cel mai de pret” al unei organizatii.

Dezvoltarea resurselor umane trebuie privita ca unul dintre

domeniile importante ale oricarei firme orientate spre viitor .

Aceasta activitatea poate fi considerate o investitie , ale carei

rezultate vor putea fi identificate pe masura trecerii timpului.

Performanta unei intreprinderi este conditionata in mod direct

de performanta penrsonalului sau. Motivatiile sunt acele elemente pe

care proprietarii si managerii le administreaza angajatilor

satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup . Acest

lucru ii determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,

actiunile si compartimentele lor sa contribuie la desfasurarea

activitatilor si implinirea obiectivelor firmei.

Rolul important al resurselor umane in sociatate si in

intreprindere se datoreaza unei caracteristici pe care numai fiinta

umana o detine – creativitatea.

Creativitatea este capacitatea de a crea. A crea inseamna a

produce idei originale si utile combinand elemente ce existau deja.

Creativitatea nu este o operatie impulsiva sau improvizata, ea

facand parte din cadrul obiectivelor de ameliorare si se practica cu

metoda. Pentru a beneficia deplin de metodele de creativitate exista

doua conditii:

A stapani ( a cunoaste si a sti aplica) metodele de

creativitate

A fi creativ prin fire ( in mod natural)

Alegerea unei metode depinde de tipul problemei si a grupului,

dar si de elemente ce tin de metoda in sine ( facilitate,

rapiditate, divergenta) , asa cum este prezentat in urmatoarea

schema:

Capitolu 1. Metode de stimulare a creativitatii

1.1. Brainstorming-ul

Metoda brainstorming-ului (asalt de idei, furtună în creier)

are drept scop emiterea unui număr cât mai mare de soluții, de idei,

privind modul de rezolvare a unei probleme, în vederea obținerii,

prin combinarea lor, a unei soluții complexe, creative, de rezolvare

a problemei puse în discuție.

Este o metodă de rezolvare creativă a problemelor, inițiată de A.

Osborn în 1948.

Această metodă se bazează pe patru principii fundamentale:

-         căutarea în voie a ideilor;

-         amânarea judecății ideilor;

-         cantitatea mare de idei;

-         schimbul fertil de idei.

Se desfășoară în cadrul unui grup de participanți nu foarte numeros

(maxim 30 de cursanți), iar profesorul trebuie să-și asume rolul de

moderator.

Durata optimă pentru o ședință de brainstorming este de 20-45 de

minute.

În cadrul brainstorming-ului se respectă un set de reguli foarte

importante:

toate ideile au caracter de cunoștințe și vor fi tratate ca

atare de către participanți;

exprimarea ideilor mai neobișnuite de către participanți va fi

încurajată de moderatorul discuțiilor;

nu se va critica nicio sugestie;

se încurajează combinațiile de idei,

regulile activității de brainstorming vor fi afișate într-un

loc de unde să poată fi văzute de către toți participanții;

momentele de tăcere (inevitabile) vor fi depășite de moderator

prin refocalizarea pe o idée emisă anterior, cerând

participanților extinderea, modificarea/remodelarea acesteia;

se solicită idei membrilor ,,tăcuți” ai grupului, ceea ce-i

investește pe aceștia cu structură de rol și de putere;

se pot folosi pauzele cu rolul de a remotiva discuția;

calitatea este mai puțin importantă decât cantitatea, dar

aceasta nu trebuie să-i oprească pe membrii grupului să

gândească creativ și inteligent.

Aceasta metoda se desfasoara in urmatoarele etape:

1. Etapa de pregătire care cuprinde:

faza de organizare;

faza de antrenament creativ;

faza de pregătire a ședinței.

2. Etapa productivă, de emitere de alternative creative:

stabilirea temei de lucru, a problemelor de dezbătut;

faza de soluționare a problemelor formulate.

3. Etapa selecției ideilor emise, care favorizează gândirea

critică:

analiza listei de idei emise și evaluarea gândirii critice;

faza optării pentru soluția finală.

Aceasta metoda prezinta urmatoarele avantaje:

stimularea creativității;

dezvoltarea gândirii critice și a capacității de argumentare;

dezvoltarea competențelor de comunicare;

formarea și dezvoltarea capacității reflective;

participarea activă a tuturor elevilor/cursanților;

sporirea încrederii în sine și a spiritului de inițiativă;

dezvoltarea unui climat educațional pozitiv.

Dezavantajele acestei metode sunt:

consum mare de timp;

reușita metodei depinde de calitățile moderatorului de a

conduce discuția în direcția dorită;

poate fi obositoare și solicitantă pentru participanți;

propune soluții posibile de rezolvare a problemei, nu și o

rezolvare efectivă a acesteia.

1.2. Sinectica

Sinectica numita si metoda asocierii libere de idei sau metoda

analogiilor este o metoda de creativitate in grup care a fost

elaborata de catre profesorul Williams I. Gordon de la Universitatea

Harward – SUA in anul 1961.

 

Sinectica își trage denumirea de la cuvântul grecesc "Synectikos",

care are semnificațiile de unire, combinare, analogie fără legătură

evidentă între componente.

Sinectica urmărește să îmbine în actul creației situații aparent

eterogene și din diferite domenii așa cum ar fi: trecerea de la

concret la abstract și invers; trecerea de la sistemele biologice la

cele tehnice; imaginarea unor soluții ce depășesc limitele

controlului rațional imediat etc.

 

Metoda presupune parcurgerea urmatoarelor etape de baza:

Enuntarea problemei in forma data;

Analiza problemei;

Sugestii imediate sau ”purjare”;

Enuntarea problemei asa cum asa a fost ea inteleasa;

Cresterea ”distantei metaforice” utilizand analogia

directa, analogia personala sau conflictul condensat;

Eventuala repetare a etapei 5 in alt context;

Adaptarea fortata a fanteziei;

Generarea unor solutii posibile

              In prima etapa, participantilor li se explica tema

printr-o enuntare generala a problemei, dupa care urmeaza o analiza

a acesteia, pornind de la general la particular.  

Pe timpul analizei persoana care  a prezentat problema o va descrie

si va raspunde la toate intrebarile care vor aparea in cursul

detalierii. In timpul analizei pot aparea solutii imediate la

problema prezentata. In acest sens noile idei pot fi definite ca

idei de principiu, idei fundamentale sau idei pilot.

Aceasta etapa este tocmai cea de ”purjare” deoarece este

destinata eliberarii mintii participantilor de orice idei

preconcepute care ar putea influenta in mod negativ gasirea de

solutii originale-viabile.

  Dupa aceasta etapa, problema poate fi redefinita dupa cum a

fost ea inteleasa, conducatorul grupului preluand sarcina de a

o dirija catre o ”excursie creativa” unde va predomina analogia,

inversia, empatia, fantezia, metafora, precum si alte tehnici

intuitive de creatie.

  Punand accent pe tehnica analogiilor directe, personale sau a

conflictului condensat se va produce distantare de problema de fata,

”fortand” in acest fel adaptarea fanteziei.

            Sinectica folosește două idei de bază:

      să faci ca un lucru ciudat să-ți devină familiar;

      să faci ca obișnuitul să devină ciudat;

Prima operație implică înțelegerea problemei în esență ei,

aceasta este fază analitică. Cea de a doua reprezintă o orientare

complet nouă, o privire total diferită asupra problemei de rezolvat,

încât să se obțină o nouă imagine din problema veche.     În acest

fel apar idei noi, soluții mai elegante de rezolvare a problemelor,

caracterizate printr-un înalt grad de utilitate și simplitate. 

Atat pentru a face straniul familiar, cat si familiarul

straniu, este necesara utilizarea sistematica a analogiei. Se

utilizeaza patru tipuri de analogii: personala, simbolica, directa,

fantastica.

Conform tehnicii analogiei personale, membrilor grupului (in

conditii practice legate de viata) li se sugereaza sa incerce sa se

simta ca parte a problemei considerate sau ca a obiectului implicat

in problema; sa se substituie cu obiectul sau cu o componenta a

problemei.

Analogia simbolica utilizeaza imagini poetice si simbolice,

inlocuieste  obiectul printr-o imagine, comprima elementele

problemei intr-un cuvant sau o fraza.

In cazul analogiei directe este vorba de inlocuirea

obiectului problema cu un obiect analog. Este vorba de cautare de

procese comparabile intr-un domeniu.

In analogia fantastica, magicul se substituie realului, se

insista asupra indeplinirii dorintelor, ignorandu-se legile naturii.

In cadrul secventelor de instruirea a cursantilor bazate pe

sinectica, profesorul va incuraja atitudinea creativa a acestora,

inlaturand ideile preconcepute, care pot influienta procesul de

creatie.

Etape:

-         enuntarea problemei de catre profesor / cursant;

-         familiarizarea elevilor cu elementele cunoscute ale

problemei;

-         detasarea temporara a elevilor de elementele

problemei;

-         cautarea deliberata a irelevantei aparente, fapt care

poate genera conexiuni surprinzatoare, neobisnuite;

-         potrivirea fortata a materialului irelevant

descoperit cu problema discutata;

-         inventarierea cailor posibile de relationare dintre

ideile aparent irelevante si elementele date ale

problemei, prin introducerea de idei noi. 

            Sinectica este prin excelență o metodă de grup, care

admite asociații de idei, continuarea ideilor altora, aprecierea

critică a ideilor și soluțiilor elaborate în timpul ședinței, fapt

pentru care mai este denumită și "evaluarea critică imediată". Spre

deosebire de asaltul de idei, care se limitează la folosirea

imaginației și gândirii creatoare doar în ședință, sinectica

realizează și alte etape, cum ar fi: elaborarea modelului,

experimentarea și confruntarea cu practica, cu realitatea domeniului

respectiv.

1.3. Metoda Philips 6/6

Metoda Philips 6/6 a fost elaborată de către profesorul de

literatură J. Donald Philips (de unde provine şi numele) care a

testat-o la Universitatea din Michigan. Este similară brainstorming-

ului şi tehnicii 6/3/5, însă se individualizează prin limitarea

discuţiei celor 6 participanţi la 6 minute. Acest fapt are ca scop

intensificarea producţiei creative, ca şi în cazul tehnicii 6/3/5.

Etapele metodei Philips 6/6:

1. Constituirea grupurilor de câte 6 (4 membri + 1 secretar + 1

conducător de grup). Secretarul fiecărul grup are în plus, sarcina

de a consemna ideile colegilor. Conducătorul este cel care dirijează

dezbaterea în cadrul grupului şi prezintă concluziile.

2. Înmânarea temei/problemei ce urmează a fi dezbătută în

particular, de către fiecare grup şi motivarea importanţei acesteia.

3. Desfăşurarea discuţiilor pe baza temei, în cadrul grupului,

timp de 6 minute. Acestea pot fi libere, în sensul că fiecare membru

propune un răspuns şi la sfârşit se reţin ideile cele mai importante

sau pot fi discuţii progresive în care fiecare participant expune în

cadrul grupului său o variantă care e analizată şi apoi se trece la

celelalte idei.

4. Colectarea soluţiilor elaborate. Conducătorii fiecărui grup

expun ideile la care au ajuns sau ele sunt predate în scris

coordonatorului colectivului (profesorului).

5. Discuţia colectivă este urmată de decizia co-lectivă în ceea

ce priveşte soluţia finală, pe baza ierarhizării variantelor pe

tablă.

6. Încheirea discuţiei se face în urma prezentării din partea

profesorului a concluziilor privind participarea la desfăşurarea

activităţii şi a eficienţei demersurilor întreprinse.

Avantajele metodei Philips 6/6 sunt similare braistorming-ului,

în ceea ce priveşte facilitarea comunicării, obţinerea într-un timp

scurt a numeroase idei, prin intensificarea demersului creativ şi

prin stimularea imaginaţiei tuturor participanţilor. Ea pemite

întărirea coeziunii grupului şi angajează cursantii în

(auto)evaluare. Cooperarea din interiorul echipei se îmbină cu

competiţia dintre grupuri.

Dezavantajele apar atunci când numărul participantilor nu este

multiplu de 6 şi mai pot fi create de limita de timp impusă, de 6

minute.

1.4. Reuniunea Panel

Reuniunea PANEL consta într-un dialog permanent cu aspect de

dezbatere între doua grupuri (unul de specialisti, altul de

cetateni), pentru a lua decizii pe baza informatiilor furnizate.

Juriul format din 5-7 experti propune solutii si le argumenteaza,

iar auditoriul pune intrebari, cenzurand si evaluand propunerile

juriului.

          Etape Reuniunii Panel sunt urmatoarele:

conducatorul expune materialele si informatiile

auditorul pune întrebari, iar conducatorul raspunde coordonând

în acelasi timp întâlnirea

raspunsurile se dau de specialistii pe probleme, individual sau

în colectiv

prin discutii se face o analiza a obiectivelor, etapelor,

factorilor de actiune si se stabilesc masuri concrete.

1.5. Metoda Delphi

Metoda reprezinta una dintre cele mai cunoscute si aplicate

metode de management. Stim faptul ca originea este direct legata de

corporatia Rand. In anii `50 ca o metoda dezvoltata pentru aplicatii

militare (ca multe alte instrumente si tehnici de management ale

personalului utilizate mai intai de armata).

Esential de cunoscut este faptul ca metoda s-a consolidat ca o

tehnica de previzionare sau de ajungere la un acord asupra unui

viitor comun prin sondaje succesive de opinie aplicate unui grup de

experti relevanti pentru domeniul de interes.

Aceasta tehnica presupune selectarea unui anumit grup de

experti care vor trebui sa-si exprime, de cele mai multe ori anonim

si separat, opinia asupra unui subiect sau set de probleme.

Asadar, vom pregati in prealabil un chestionar si vom alege un

moderator care va facilita colaborarea intre membrii grupului.

Fiecare participant va completa chestionarul si va primi feedback

structurat de la moderator, feedback care va incorpora toate

raspunsurile celorlalti participanti, impreuna cu argumentele

acestora, insa totul sub protectia anonimatului pentru a nu fi

influentat de alte elemente decat cele rationale si logice.

Conform specialistilor din domeniu, procesul se repeta, de

aceasta data respondentii putand oferi explicatii pentru opiniile

lor care difera semnificativ fata de cele ale celorlalti membri ai

grupului.

Statistic s-a constatat ca dupa un numit numar de iteratii

consensul asupra problematicii in discutie creste, ajungandu-se, de

regula, la un procent acceptabil de participanti care sa determine

un raspuns colectiv validat.

Esential de notat este faptul ca numarul de runde necesar se

poate stabili de la inceput sau pe parcurs, de catre moderator, in

functie de rezultate. Este important sa fie clarificate inca de la

inceput toate obiectivele proiectului:

Indicatorii cheie asupra carora se cauta consensul;

Procentul de respondenti „aliniati” pentru a fi considerat

un grad de consens acceptabil;

Modul de eliminare sau tratamentul optiunilor particulare

pentru a nu pierde sansa examinarii tuturor

opiniilor/solutiilor posibile;

Termenele limita pentru acordarea raspunsurilor;

Gradul de expertiza si de eterogenitate al grupului de

respondenti, pentru a nu afecta rezultatele obtinute.

1. Etapele principale ale analizei Delphi:

1) Cercetarea individuala a problemei de catre fiecare

respondent

2) Agregarea datelor pentru o viziune centralizata de catre

moderator

3) Reiterarea procesului in cazul lipsei consensului din

prima runda

4) Concluzia finala, redactarea raspunsului colectiv validat

Capitolul 2. Productivitatea resurselor umane

Datorită condiţiilor actuale ale economiei, procesului de

reforme structurale, manageri, indiferent de poziţia lor ierarhică

trebuie să îşi intensifice tot mai mult eforturile în ceea ce

priveşte participarea lor directă la utilizarea şi dezvoltarea

resurselor umane, conştienţi fiind de influenţa acestora asupra

succesului organizaţiei. Apariţia unor mecanisme care să asigure

adaptarea raţională a numărului şi structurii resurselor umane la

necesităţile întreprinderii a fost determinată de ideea unei

utilizări eficiente a acestora.

Din punct de vedere economico-financiar, analiza eficienţei

resurselor umane se realizează pe baza a doi indicatori, şi anume:

productivitatea muncii;

profitul pe un salariat.

2.1. Analiza eficienţei resurselor umane pe

baza productivităţii muncii

Productivitatea muncii este principalul indicator care

caracterizează eficienţa utilizării resurselor umane. Ea este o

categorie economică complexă şi dinamică, care exprimă însuţirea

muncii de a crea un anumit volum de bucuri într-o unitate de timp.

În contextul problematic al gestiunii resurselor umane,

prezintă importanţă abordarea pe scară largă a modalităţilor de

contabilizare şi măsurare ale acestora.

Modalităţile de măsurare a resurselor umane, pot fi grupate în

două categorii : prima vizează costurile factorului uman, iar cea

de-a foua priveşte valoarea economica a acestuia.

Categoria privind costurile factorului uman, operează cu costuri

istorice cât şi cu costuri de înlocuire. În ambele cazuri,

problemele care stau în centrul atenţiei privesc recrutatea,

formarea, integrarea, transferarea şi respectiv costurile

organizaţionale.

Aceste costuri, apar ca învestiţii care trebuie armonizate într-o

perioadă de timp aflată sub incidenţa unor variabile, cum ar fi :

speranţa de viaţă, calitatea sănătăţii, vârsta legală sau

contractuală a pensionării, probabilitatea de a părăsi

întreprinderea înaintea pensionării etc.

Valoarea economică a potenţialului uman, este rezultatul unui

ansamblu de componente în cadrul cărora se distring trei factori

determinanţi :

Productivitatea muncii, privită ca un ansamblu de servicii

ce se aşteaptă de la un individ;

Transferabilitatea, reprezentând performanţa ce se

aşteaptă de la un salariat transferat de la un serviciu la

un alt serviciu la acelaşi nivel ierarhic;

Promovabilitatea, respectiv capacitatea individului de a-

şi desfăşura activitatea la un nivel ierarhic superior în

situaţia în care va fi promovat

Într-o viziune integratoare, valoarea economică a factorului

uman se măsoară prin randamentul (productivitatea ) acestuia.

Analiza randamentului resurselor umane, suport al

diagnosticului, presupune examinarea a două forme de manifestare ale

acestuia şi anume, productivitatea muncii şi profitul pe salariat.

Productivitatea muncii este definită în literatura de

specialitate ca fiind forţa productivă a muncii, adică sub forma

capacităţii (posibilităţii) forţei de muncă de a crea, într-o

perioadă de timp, un anumit volum de bunuri şi de a presta anumite

servicii. În ultimă instanţă, caracterizează eficienţa cu care este

cheltuită o anumită cantitate de muncă.

Productivitatea muncii (W) este o categorie economică, complexă

şi dinamică, care în primul caz, se exprimă ca raport între volumul

producţiei (Q) şi cheltuielile de muncă (T) efectuate în cursul

perioadei de calcul: W = Q/T, iar cel de-al doilea, utilizează

raportul invers: W = T/Q.Creşterea neîntreruptă a productivităţii

muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului

producţiei, de reducere a costurilor de producţie şi de obţinere a

unor acumulări băneşti tot mai mari, ceea ce permite asigurarea unui

ritm înalt de dezvoltare a economiei naţionale şi ridicarea

nivelului de trai al populaţiei. De aceea, fiecare întreprindere

trebuie să se preocupe în permanenţă pentru descoperirea şi

mobilizarea tuturor rezervelor interne de creşterea a

productivităţii muncii.

În analiza eficienţei resurselor umane, nu ne referim la

productivitatea muncii în general, ci este necesar să folosim doi

indicatori derivaţi: productivitatea medie a muncii şi

productivitatea marginală a muncii.

Productivitatea medie a muncii (Wm) poate fi definită ca fiind

producţia obţinută (exprimată în cifră de afaceri, valoare adăugată,

producţie fabricată) în medie prin utilizarea unui singur salariat.

Productivitatea marginală a muncii (Wm), reflectă creşterea

producţiei obţinute (exprimată în cifră de afaceri, valoarea

adăugată, producţie fabricată) prin suplimentarea cu o unitatea a

forţei de muncă utilizate.

2.2. Metode de motivare a resurselor umane in

vederea cresterii productivitatii

Motivarea consta in corelarea necesitatilor , aspiratiilor si

intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea

obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor atribuite.

Cele trei componente ale motivatiei sunt:

Directia – ce anume incearca sa faca o persoana;

Efortul – cat de intens incearca;

Persistenta – cat timp continua sa incerce.

Un element esential care ajuta la definirea conceptului de

motivatie este interesul, care mediaza, ca un factor selectiv, intre

nevoia obiectiva si comportamentul uman. El determina baza

activitatii indivizilor si reflecta o cerinta sociala obiectiva,

imediata sau de perspectiva, nascandu-se astfel idealul si

aspiratia.

Motivatia poate imbraca mai multe forme. De regula, acestea se

clasifica in perechi opuse, doua cate doua.

A. Motivatia pozitiva si motivatia negativa

Motivatia pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor

personalului din participarea sa la procesul muncii, ca urmare a

sarcinilor atribuite.

Motivatia negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu

reducerea satisfactiilor, in cazul nerealizarii obiectivelor si a

sarcinilor repartizate.

B. Motivatia intrinseca si motivatia extrinseca

Motivatia intrinseca – factorii autodeterminati care ii

influenteaza pe oameni sa se comporte intr-un mod anume sau sa se

deplaseze intr-o directie anume. Printre acesti factori se numara

responsabilitatea (sentimentul ca munca ta este importanta si ca ai

puterea de control asupra propriilor tale resurse), autonomia

(libertatea de a actiona), posibilitatile de utilizare si dezvoltare

a aptitudinilor si capacitatilor, o munca interesanta si incitanta,

oportunitatile de avansare.

Motivatia extrinseca – ceea ce se face cu oamenii sau pentru ei,

in ideea de a-i motiva. Aici intra recompensele, cum ar fi

majorarile salariale, laudele sau promovarea, si pedepsele, cum ar

fi masurile disciplinare, retinerile din salariu sau criticile.

C. Motivatia cognitiva si motivatia afectiva

Acestea sunt forme ale motivatiei legate de unele trebuinte

imediate ale individului.

Motivatia cognitiva isi are originea in nevoia de a sti, de a

cunoaste, forma ei tipica fiind curiozitatea pentru nou, pentru

schimbare. Se numeste cognitiva deoarece actioneaza dinlauntrul

proceselor cognitive (perceptie, gandire, memorie, imaginatie),

stimuland activitatea intelectuala. Ea isi gaseste satisfactie in

nevoia de a intelege, explica, rezolva, ca scop in sine.

Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine

aprobarea din partea altor persoane, de a se simti bine in compania

altora (de exemplu, un student care invata pentru a nu pierde

ajutorarea parintilor, un lucrator care accepta o anumita sarcina

din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat).

Evaluarea performanţelor – urmăreste crearea unor sistememotivante de apreciere a performantelor angajatilor;

Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:

1.       Permite persoanei să identifice domeniile în care aredeficienţe pe care trebuie să le remedieze.

2.       Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabiliriiunei recompensări corecte, fie prin promovare, fie princompensaţii.

Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe bazacriteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fieatenţi să nu încalce prevederile legale.

Obiectivele evaluării performanţelor:

Îmbunătăţirea performanţelor Planificarea resurselor umane Salarizare Promovare Perfecţionare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace:

Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizeiposturilor;

Standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris)anagajaţilor;

Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile încare angajaţii nu sunt de acord cu rezultatele evaluării;

Evaluările trebuie să vizeze atât performanţele cât şicomportamentul pe post al angajatului.

  Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor

recompense financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi

motivante;

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de

recompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate cu

productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii

trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.

Principiile sistemelor de salarizare:

Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi

este necesar să se stabilească prin mecanismele pieţei;

Principiul negocierii salariilor;

Principiul salariilor minime;

Principiul la muncă egală, salariu egal;

Principiul liberalizării salariilor;

Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul

de calificare, condiţii de muncă;

Caracterul confidenţial al salariului.

Sisteme de salarizare:

După rezultate (în acord);

După timpul lucrat (în regie);

În funcţie de randamentul individual sau colectiv;

Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu

progresie inferioară creşterii randamentului.

Formele de salarizare folosite în România sunt:

salarizarea în regie ;

salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;

salarizarea în acord indirect ;

salarizarea prin cote procentuale ;

salariul de merit şi premii.

Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:

construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute

(lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne

distinctive in echipamentul de lucru);

asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza

diversificării sarcinilor pentru a solicita intregul potenţial

productiv al angajatilor;

înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor

legate de condiţiile de muncă;

organizarea competiţiei intraorganizaţionale intre indivizi şi

grupuri pe baza definirii clare a criteriilor şi obiectivelor

în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă

simultan la potentarea cooperării.

Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor - are drept scop

definirea modului în care obiectivele, sarcinile, competenţele şi

responsabilităţile vor fi organizate şi integrate în cadrul

posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creşterea

motivaţiei personalului şi realizarea unor corecţii necesare

periodice.