Post on 07-Feb-2023
Balázs László 2012: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának
vizsgálatára. In: Bakó Béla – Fűzfa Balázs (szerk.) bár Társadalomtudományi és művészeti folyóirat.
XVII. évf. 2. szám.
Balázs László
Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának vizsgálatára
Rezümé
Tanulmányomban a szervezeti kultúra és érzelmi intelligencia (EQ) közötti kapcsolatot
igyekszem körvonalazni, az eddig publikált munkák segítségével. Az ilyen irányú vizsgálatok
jellemzően két módszer között választanak. Egyrészt lehetősége van a kutatónak arra, hogy a
már korábban kidolgozott, a kutató számára optimálisnak tartott és hozzáférhető fogalmakkal
és módszerekkel dolgozzon. Ebben az esetben a problémát – a sok esetben még nem letisztult
– módszerek EQ szempontú összehangolása valamit az eredmények értelmezése okozza –
kutatók mindkét jelenség estében számos módszer és definíció közül választhatnak. Másrészt
nyilvánvalóan adott a lehetőség arra is, hogy a vizsgálni kívánt szempontoknak megfelelő
megközelítéssel és metodikával vizsgálja meg a problémát. Ebben az esetben a kutató saját
definíciókat és módszereket dolgoz ki a vizsgálni kívánt jelenségvilág megragadására. A
tanulmányomban bemutatott két vizsgálat mindkét módszert jól példázza, és alátámasztja,
hogy az az EQ és a szervezeti kultúra kapcsolatának feltárása még korántsem lezárt kutatási
terület.
Bevezetés
A szervezeti kultúra és az érzelmi intelligencia rokon fogalmak abban az értelemben, hogy
mind a két jelenségre számos definíció létezik. Míg a szervezeti kultúrakutatás hosszabb
múltra visszatekintő tudománytörténete érthető magyarázatként szolgálhat a számos
definícióra, addig az érzelmi intelligencia (EQ) kutatása alig több mint két évtizedre nyúlik
vissza, mégis jelentékeny megközelítésmódot alakítottak ki a kutatók. A sok definíció az
egyes területek kutatottságának mértékéről is árulkodik.
Tanulmányomban a két jelenség közötti kapcsolatot igyekszem körvonalazni, az eddig
publikált munkák segítségével. Az ilyen irányú vizsgálatok jellemzően két módszer között
választanak. Egyrészt lehetősége van a kutatónak arra, hogy a már korábban kidolgozott, a
kutató számára optimálisnak tartott és hozzáférhető fogalmakkal és módszerekkel dolgozzon.
Ebben az esetben a problémát – a sok esetben még nem letisztult – módszerek EQ szempontú
összehangolása valamit az eredmények értelmezése okozza – kutatók mindkét jelenség
Balázs László 2012: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának
vizsgálatára. In: Bakó Béla – Fűzfa Balázs (szerk.) bár Társadalomtudományi és művészeti folyóirat.
XVII. évf. 2. szám.
esetében számos módszer és definíció közül választhatnak. Másrészt nyilvánvalóan adott a
lehetőség arra is, hogy a vizsgálni kívánt szempontoknak megfelelő megközelítéssel és
metodikával vizsgálja meg a problémát. Ebben az esetben a kutató saját definíciókat és
módszereket dolgoz ki a vizsgálni kívánt jelenségvilág megragadására. Az alábbi két
vizsgálat mind a két lehetőséget jól példázza. Eredményeikkel újabb kutatási kérdéseket
vetnek fel.
A szervezeti kultúra EQ-t támogató elemeinek azonosítása
Higgs–Dulewicz vizsgálataiban egy korábban meghatározott szervezeti kultúra elméletre
alapoznak.1 Goffee és Jones által meghatározott szervezeti kultúra modell két dimenzió a
társas hajlam és a szolidaritás – mentén vizsgálva különbözteti meg a szervezeti kultúrákat.2
A társas hajlam alatt azokat a kapcsolatokat, hálózatokat érti, amelyeket életünk során
alakítunk ki, vagy a családunktól öröklünk. Ezek olyan természetes kapcsolatrendszerek, ahol
a közös értékek, a háttér, az érdekek és a családi kapcsolatok a meghatározók. A szolidaritás
olyan kapcsolatokat ír le, amelyek a nyilvánosság előtt léteznek. Ezek a közös feladatokon,
célokon és megosztott funkciókon fognak alapulni. Mindkét dimenzióban pozitív vagy
negatív érték is értelmezhető.
A két dimenzió – kiegészítve a pozitív és negatív értelmezéssel – négy kultúrát körvonalaz.
A magas társas hajlam és alacsony szolidaritás a networked ’hálózati’ kultúrákat jellemzi.
Ezzel szemben helyezkedik el a mercenary ’zsoldos’ kultúra. A másik dimenzióban a
fragmentedet ’szétesett’ kultúrát és a communal ’közösségi’ kultúrát határozta meg.3
1 HIGGS, MALCOLM – DULEWICZ, VICTOR Making Sense of Emotional Intelligence. Windsor, NFER Nelson,
1999. 2 GOFEE, ROB. – JONES, GARETH The Character of a Corporation. New York, Harper Collins, 1998.
3 A kultúrák jellemzőit részletezi: GOFFEE–JONES 1998)
Balázs László 2012: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának
vizsgálatára. In: Bakó Béla – Fűzfa Balázs (szerk.) bár Társadalomtudományi és művészeti folyóirat.
XVII. évf. 2. szám.
Goffee–Jones (1998)
Goffee és Jones nem egy teljesen helyes vagy eszményi kultúra modellt szándékoztak
megalkotni, hanem egy olyat, amely megfelel az üzleti életnek/elvárásoknak.
„… not a single one of the four cultures.. is good or bad by definition. The cultures
are only good or bad inasmuch as they fit with the competitive environment”4
A fentebb említett szerzőkön túl más szerzők is bizonyítják, hogy a kultúra egy összetett,
multi-dimenzionális fogalom, amely különböző összetevőket rejt magába, melyek
meghatároznak különböző, mégis egyedülálló kultúrákat a szervezetekben. A fentiekből
nyilvánvaló, hogy a kultúra olyan téma, melyet sokan, sokféleképpen értelmeztek. Az, amit
nem vitatnak, a kultúra összetettsége és sokoldalúsága.5
Goffee–Jones kultúramodelljével állította párhuzamba az EQ-t. Véleményük szerint az EQ
és annak hatása az egyéni teljesítményre nem csak az IQ-val és az MQ-val van
összefüggésben, hanem a vállalati kultúrával is. Ez alapján vázolható egy olyan EQ modell,
amely hatással lehet a teljesítményre az egyéni és szervezeti szinten is.6 Ugyanakkor ahhoz,
hogy megértsük a szerepet, amelyet a vállalati kultúra tölthet be az egyén szintjén az EQ-ban,
meg kellene vizsgálni, milyen esetleges viszony áll fenn a kettő között. Higgs és Dulewicz
kidolgozott egy elméleti keretet, amelyben azt vizsgálja, hogy a szervezeti kultúra az EQ
egyes összetevőhez miként viszonyul – támogat, elutasít, semleges. Ezt az elemzést
különösen azokkal a kapcsolatokkal vizsgálták meg, melyet Goffee és Jones kultúrakeretében
határoztak meg. Az alábbi táblázat ezt szemlélteti.
4 I.m. GOFFEE–JONES 1998: 37.
5 SCHEIN, EDGAR Organizational culture and leaderschip: A dynamic view. Josey-Bass, San Francisco, 1985.
6 I.m. HIGGS– DULEWICZ 1999.
Balázs László 2012: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának
vizsgálatára. In: Bakó Béla – Fűzfa Balázs (szerk.) bár Társadalomtudományi és művészeti folyóirat.
XVII. évf. 2. szám.
Kultúra EQ összetevők
Támogató Elutasító Semleges
Hálózati Interperszonális
érzékenység
Lelkiismeretesség és
integritás
Befolyásolás
Öntudatosság
Motiváció Határozottság
Indulatok
Rugalmasság
Közösségi Öntudatosság
Lelkiismeretesség és
integritás
Interperszonális
érzékenység
Határozottság
Befolyásolás
Motiváció
Indulatok
Rugalmasság
Zsoldos Motiváció
Indulatok
Rugalmasság
Határozottság
Befolyásolás
Interperszonális
érzékenység
Lelkiismeretesség
és integritás
Öntudatosság
Töredezett Határozottság
Motiváció
Interperszonális
érzékenység
Lelkiismeretesség
és integritás
Öntudatosság
Indulatok
Rugalmasság
Befolyásolás
Higgs–Dulewicz (1999)
Balázs László 2012: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának
vizsgálatára. In: Bakó Béla – Fűzfa Balázs (szerk.) bár Társadalomtudományi és művészeti folyóirat.
XVII. évf. 2. szám.
Szervezeti kultúra
IQ Vezetői
kompetenciák
EQ Drive
Adottságok
Constainers
Teljesítmény
Higgs–Dulewicz (1999)
Az EQ-val és a szervezeti kultúrával foglalkozó szakirodalomból nyilvánvalóvá válhat az
érdeklődő számára, hogy a két konstrukció között valamiféle kapcsolat van. Mindazonáltal
erre fókuszáló kutatások eredményei nem nyilvánvalóak. Habár több szerző javaslatot tesz az
EQ és a szervezeti kultúra kapcsolatára, a lehetséges összefüggéseket még empirikusan nem
tesztelték. Ennek megfelelően a korábban ismertetett elméleti keretre épülő kérdés ezt
igyekszik megragadni:
A szervezeti kultúra azon elemei, amelyek támogatják az EQ-t, kapcsolatban vannak e az
egyéni EQ magasabb szintjeivel?7
Az alább bemutatott vizsgálat erre a kérdésre keresi a választ. A kutatás adatait két kérdőív
segítségével gyűjtötték:
Érzelmi Intelligencia: Vezetői kérdőív (EIQ:M)
Egy énértékelő eszköz, amely 69 itemből áll. Megbízhatóságát több vizsgálattal
alátámasztották. A 69 kérdés (Likert skála) 7 elemet azonosít.8
7 HIGGS, MALCOLM – MCGUIRE, MARY Emotional Intelligence and Culture: an Exploration of the Relationship
Between Individual Emotional Intelligence and Organisational Culture. Working Paper Series. Henley
Management College. Greenlands Henley-on-Thames Oxon, 2001.
Balázs László 2012: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának
vizsgálatára. In: Bakó Béla – Fűzfa Balázs (szerk.) bár Társadalomtudományi és művészeti folyóirat.
XVII. évf. 2. szám.
Önismeret/Tudatosság: Mikor valaki tisztában van a saját érzéseivel, és képes arra,
hogy felismerje és kezelje ezeket az érzéseket abban a tudatban, hogy irányítani is
tudja őket. Az önismeret részét képezi az egyénnek magába vetett azon hite, hogy
képes az emóciók kezelésére, és azok hatásainak kontrollálására egy adott
munkakörnyezetben.
Érzelmi rugalmasság: Az a képesség, mikor valaki egyenletes teljesítményt nyújt
különféle szituációkban nagy nyomás alatt is, illetve a viselkedését az adott helyzet
kívánalmaihoz igazítja. Az egyénnek képesnek kell lennie arra, hogy összhangba
tudja hozni mindazt, amit egy szituáció megkíván a résztvevő egyének
szükségleteivel és gondolataival. A képesség, hogy huzamos ideig koncentráljon
egy munkafolyamatra, és hogy szüksége legyen rá, hogy lássa az eredményeket,
még akkor is, ha át kell lépnie a saját korlátait, vagy kritikával szembesül.
Motiváció: Az a vállalkozókedv és energia, mely arra ösztökél valakit, hogy
egyértelmű eredményeket érjen el, hatással legyen valamire vagy valakire, illetve,
hogy egyensúlyba hozza a rövid- és hosszútávú céljait, miközben olyan célokat tűz
ki maga elé, melyek sokat követelnek tőle, és a megvalósításukról elutasítás vagy
megkérdőjelezés ellenére sem tesz le.
Interperszonális érzékenység: Az egyén képessége arra, hogy tudatosítsa, és
figyelembe vegye mások szükségleteit és érzékenységét döntéshelyzetekben, illetve
ha valamilyen javaslattal él bizonyos problémák és kihívások megoldását tekintve.
Ez a képesség segíthet neki abban, hogy a többiek támogassák a döntéseit és
ötleteit. Folyamatosan lehetséges megoldásokon gondolkozik, és aktívan figyel,
illetve reflektál mások reakcióira és véleményére.
Befolyásolás: Valaki képessége arra, hogy meggyőzzön másokat, hogy változtassák
meg az álláspontjukat az ő helyzetük figyelembe vételével, felismerve, hogy
szükséges több oldalról körüljárni egy kérdést, valamint, hogy kimerítő
magyarázattal szolgáljon a változtatás ésszerűségének alátámasztására.
Intuitivitás: Az a képesség, mikor valaki egyértelmű elhatározásra jut, és az általa
hozott döntések megvalósítására törekszik olyan helyzetben, mikor hiányos vagy
kétértelmű információ áll a rendelkezésére, támaszkodva mind racionális, mind
8 HIGGS, MALCOLM – DULEWICZ, VICTOR The culture Inventory – An initial draft Unpublished working paper,
2000.
Balázs László 2012: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának
vizsgálatára. In: Bakó Béla – Fűzfa Balázs (szerk.) bár Társadalomtudományi és művészeti folyóirat.
XVII. évf. 2. szám.
érzelmi vagy intuitív megfigyelésekre adott problémákkal és következtetésekkel
kapcsolatban.
Lelkiismeretesség: Az egyén azon képessége, hogy egyértelműen elkötelezze magát
egy munkafolyamat mellett, miközben kihívásokkal szembesül, és hogy mind
szavakkal, mind tettekkel abba az irányba tereljen másokat, hogy támogassák a már
kiválasztott irányvonalat. Személyes elkötelezettség egy etikus megoldás
megtalálása mellett egy kényes üzleti problémával kapcsolatban.9
Érzelmi intelligencia: Cultural Audit (EI:CA) Test
Higgs és Dulewicz fejlesztette ki. 113 itemet tartalmaz, amelyek az EIQ:M eszközhöz
hasonlóan osztályoznak Likert skála segítségével. Az itemek a viselkedésekre és eljárásokra
vonatkoznak, amelyek észlelhetőek a szervezeten belül, és megjelenítik egy szervezet
kultúrájának a megnyilatkozásait. A kérdőív hét kulturális tényezőt határoz meg. Célja, hogy
jelezze, milyen mértékben támogatják az egyes kulturális megnyilvánulások az EQ egyes
elemeit. A kérdőív a kutatáskor kísérleti stádiumban volt. Az alábbi hét EQ kultúra elemet
vizsgálja:10
Önismeret/Tudatosság: Egy szervezeten belül fellelhetők olyan módszerek, melyek
segítik annak megértését, hogy a szervezet adott periódusban hogyan viszonyul a
saját üzleti folyamataihoz, termékeihez, piacaihoz és az üzletben érdekelt
személyekhez. Ez a megértés egy világos önképen alapszik, ami széles körben
elfogadott a szervezeten belül. A szervezet tudatában van annak, hogy a fentebb
felsoroltakkal kapcsolatos érzelmek milyen hatással vannak a döntésekre és
magatartásformákra. Azzal is tisztában van, hogy az érdekelt felek és kívülállók
milyennek látják a szervezetet és annak tevékenységét.
Érzelmi rugalmasság: Egy szervezeten belül fellelhetők olyan módszerek, amik
képessé teszik azt arra, hogy felvértezze magát a támadásokkal és kritikával
szemben, illetve hogy semmibe vegye azokat (különösen, ha úgy érzi, hogy
méltánytalan vagy igazságtalan eljárással áll szemben). Arra is képes, hogy
irányítsa a kommunikációs folyamatokat, olyan módon, ami biztosítja, hogy ilyen
támadások ne befolyásolják az üzleti stratégiát. Felismeri a szervezeten belül
9 I. m. HIGGS–DULEWICZ 2000: 74–76.
10 I. m. HIGGS–DULEWICZ 2000.
Balázs László 2012: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának
vizsgálatára. In: Bakó Béla – Fűzfa Balázs (szerk.) bár Társadalomtudományi és művészeti folyóirat.
XVII. évf. 2. szám.
felbukkanó potenciálisan ártalmas változásokat, melyeket erre kialakított, jól bevált
módszerek segítségével irányít és kezel.
Motiváció: Egy szervezet egyértelmű, hosszú távú célokat tűz ki maga elé, amiket
mindenki megért és a magáévá tesz. Ezek érintetlenségének biztosításához a
szervezet megfelelő intézkedésekkel reagál olyan helyzetekre, melyek
veszélyeztetik a működését. A rövid távú tevékenységek kerülendők, amennyiben a
belőlük származó előnyök akadályozhatják a hosszú távú célok megvalósítását. Az
üzleti életben előforduló visszaesések megoldandó problémákként merülnek fel,
ugyanakkor a hosszú távú célok megvalósítására szüntelenül törekszik.
Interperszonális érzékenység: Egy szervezet jól bevált módszerek segítségével
képes arra, hogy megértse az érdekelt felek érzéseit, szükségleteit és motivációit.
Ezt az információt arra használja, hogy megerősítse az üzleti stratégiáit,
tevékenységét és döntéseit. Megvannak az eszközei arra, hogy megfelelő módon
kezelje, ápolja az érdekelt személyekkel, illetve csoportokkal fenálló kapcsolatait.
Befolyásolás: A szervezet különféle módszerek segítségével biztosítja, hogy más
érdekelt csoportokkal való együttműködés esetén elő tudjon rukkolni olyan
meggyőző érvekkel, melyek elősegítik a szervezet fő elképzeléseivel, értékekeivel
és üzleti stratégiájával összhangban álló célok megvalósítását.
Intuitívitás: Azon folyamatok, melyek ösztönzik az egyéneket és csoportokat arra,
hogy az üzleti tevékenység megvalósításához elengedhetetlen döntéseket hozzanak
olyan helyzetekben, mikor hiányos vagy kétértelmű információ áll a
rendelkezésükre. Az a határ, amin belül a szervezet értékeli és támogatja azt, hogy
az egyének saját tapasztalataikra és megérzéseikre (melyek a tapasztalatokon
alapulnak) támaszkodva hozzanak döntéseket.
Lelkiismeretesség: Az a szituáció, mikor egy szervezetnek a nyilvánosság felé tett
közleményei, reklámjai, PR stratégiája és az általa támogatott értékek összhangban
vannak azzal, amilyennek az emberek látják az adott szervezetet. Valamint, mikor a
szervezet megnyilvánulásai összeegyeztethetők a társadalom által elvárt uralkodó
erkölcsi normákkal.11
Az eredmények azt jelzik, hogy van kapcsolat az egyén önértékelésen alapuló érzelmi
intelligencia profilja és a szervezeti kultúra azon elemei között, amelyek támogatják az egyéni
11
I. m. HIGGS–DULEWICZ 1999: 127–128.
Balázs László 2012: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának
vizsgálatára. In: Bakó Béla – Fűzfa Balázs (szerk.) bár Társadalomtudományi és művészeti folyóirat.
XVII. évf. 2. szám.
érzelmi intelligenciát. Az eredmények arra utalnak, hogy kapcsolat van a szervezeti kultúra (a
gyakorlatba az EI:CA) és egyéni EQ között. Azonban az előzetes eredmények
kiterjesztéséhez és alátámasztásához további – nagyobb mintán végzett – kutatásokra van
szükség.12
12
I. m. HIGGS–MCGUIRE 2001.
Balázs László 2012: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának
vizsgálatára. In: Bakó Béla – Fűzfa Balázs (szerk.) bár Társadalomtudományi és művészeti folyóirat.
XVII. évf. 2. szám.
EQ és High-tech szervezet kapcsolata
Az eddigi vizsgálatoktól eltérően egy 2002-ben készült disszertáció kapcsán azt vizsgálták,
hogy milyen kapcsolat van a high-tech (csúcstechnológiájú) szervezetek és az egyéni EQ
között. Alább – a disszertáció vonatkozó részeit feldolgozva – ismertetem a dolgozat
kérdésfelvetését és eredményeit.13
Herriford dolgozatában az alábbi kérdésekre keresi a választ:
Milyen kulturális sajátosságok lehetnek az okai annak, hogy a high-tech
szervezetek eltérést mutatnak más szervezetektől a munkakörnyezet tekintetében,
amely hasznosíthatná az érzelmi intelligenciát, ám mégsem segíti elő annak
kialakulását vagy fejlesztését?
Hogyan befolyásolják ezek a sajátosságok az érzelmi intelligencia egyéni esetekben
történő kialakulását(/fejlődését) és alkalmazását?
Ez a tanulmány az egyéni érzelmi intelligencia és a high-tech szervezetek kapcsolatát
vizsgálta. Annak érdekében, hogy a tanulmány rávilágítson az ezen a területen
foglalkoztatottak egész közösségére, a high-tech szervezetek összes kategóriáját belevonta a
vizsgálatba. Az adatok alapjául olyan középvezetőkkel készített sokrészes interjúk szolgáltak,
akik emellett átestek egy, a saját érzelmi intelligenciaszintjüket vizsgáló értékelésen is. Az
elemzés legfőbb célja az volt, hogy meghatározza a kultúra érzelmi intelligenciára gyakorolt
hatását, illetve hogy megpróbálja különféle mintákba rendezni ezt a hatást a célból, hogy
további elméletek születhessenek, melyek későbbi vizsgálatok tárgyát képezhetik.
Társadalmunkban sokan gondolják úgy, hogy a high-tech irányzatban dolgozók gyengébb
szociális és személyes készségekkel bírnak. Azonban az erre adott magyarázatok sokszor
következetlenek és megalapozatlanok. A tanulmány annak a megértését szolgálja, hogy miért
jellemzik a high-tech szférában dolgozókat általában magas értelmi, alacsony érzelmi
intelligenciával. Az általánosítások a információtechnológiával való asszociációval
kezdődnek, ezért ezen tanulmány részletesebb vizsgálatnak veti alá a high-tech szektorban
foglalkoztatottak közösségének kultúráját.
Cary Cherniss a The Emotionally Intelligent Workplace című könyvének első fejezetében
megnevezi ennek a problémának egy lehetséges okát – a környezet érzelmi intelligenciára
13
HERRIFORD, OLIVIA S. High-technology organizational culture and emotional intelligence. A Dissertation
Presented in Partial Fulfillment Of the Requirements for the Degree Doctor of Management in Organizational
Leadership. University of Phoenix, 2002.
Balázs László 2012: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának
vizsgálatára. In: Bakó Béla – Fűzfa Balázs (szerk.) bár Társadalomtudományi és művészeti folyóirat.
XVII. évf. 2. szám.
gyakorolt hatását. Cherniss azt állítja, hogy azok a feltételek, amelyek miatt az érzelmi
intelligencia annyira lényeges szerepet játszik a szervezeti hatékonyság elérésében, meg is
nehezítik annak elősegítését. A nagymértékben változó, dinamikus és versenyszellemű
modern szervezeti légkör nagy hangsúlyt fektet rövid távú eredmények elérésére, és gátolja a
hosszan tartó mérlegelést/elmélkedést, ami szükséges az érzelmi intelligencia fejlesztéséhez.14
A dolgozatban Herriford az érzelmi intelligencia definiálásánál a Goleman15
és Salovey–
Mayer16
definícióit vette alapul. Miszerint az érzelmi intelligencia (EI ~ emotional
intelligence / EQ ~ emotional quotient) – kifejezés arra a képességre utal, mikor valaki meg
tudja figyelni a saját és mások érzéseit, különbséget tud tenni köztük, valamint használni tudja
ezt az információt arra, hogy irányítsa a gondolkodásmódját, cselekedeteit és másokkal való
kapcsolatát. A szervezeti kultúrára vonatkozó meghatározások közül pedig a Schein-i
definícióig nyúlt vissza. Ennek megfelelően a High-tech szervezeti kultúra olyan kultúra,
mely közös feltevéseket, mindenki által támogatott értékeket és termékeket (amiket a
szervezetek átvesznek a high-tech környezettől, vagy az ott foglalkoztatottak közösségétől)
foglal magába. A dolgozatban előforduló egyéb fogalmak tisztázásától, jelen dolgozat
központi témáját figyelembe véve, eltekintek.
Herriford dolgozatának hipotézisei a következők:
Vezetőkkel készített részletes interjúk hatékony segítséget nyújthatnak egy, a
szervezeti kultúráról és a megkérdezettek által ahhoz a kultúrához társított
jelentésekről szóló esettanulmány kidolgozásához.
Az egyéni érzelmi intelligencia megállapítása/kiértékelése segítséget nyújt a
résztvevőknek olyan interjú kérdések megválaszolásában, melyek a high-tech
környezet és az EQ között fennálló kapcsolatra vonatkoznak.
A high-tech kultúra és egyéni érzelmi intelligencia közötti kapcsolat megértését
erősítheti a válaszadók erre a kapcsolatra vonatkozó megfigyeléseinek elemzése.
Dolgozat készítése kapcsán több korlátozó tényezőt is megemlít:
14
CHERNISS, CARY Emotional intelligence and organizational effectiveness. In: Cherniss C. – Goleman, D.
(szerk.) The emotionally intelligent workplace: How to select for, measure, and improve emotional intelligence
in individuals, groups, and organizations 1. San Francisco: Jossey-Bass. 2000. 3–12. 15
GOLEMAN, DANIEL Emotional intelligence. New York: Bantam Books. 1995. 16
SALOVEY, PETER – MAYER, JOHN D. Emotional intelligence. Imagination, Cognition, and Personality. 1990. 9,
185–211.
Balázs László 2012: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának
vizsgálatára. In: Bakó Béla – Fűzfa Balázs (szerk.) bár Társadalomtudományi és művészeti folyóirat.
XVII. évf. 2. szám.
A legfőbb tényező, ami lekorlátozza a tanulmányát, az az adatok természetéből ered,
amelyek a high-tech kultúra egyéni megfigyelései és értelmezései, valamint a megkérdezettek
érzelmi intelligenciáról alkotott fogalmából erednek. A megfigyelések és értelmezések
függnek attól, hogy az egyén milyen tapasztalatokkal és tudással rendelkezik a témával
kapcsolatban. Az is előfordulhat, hogy a résztvevők sajátos jelentést tulajdonítanak a
használatban lévő terminológiának, és néhány témát kényesnek találnak. Az emberi nyelv és
dialógusok ezen aspektusai általános és egyedi megfigyelésekhez vezethetnek, melyek
szükségessé teszik az adatok további elemzését, hogy értelmezhetőek legyenek.17
A tanulmány a Szilícium-völgy high-tech munkahelyeire korlátozódott két okból: (1) Ez a
régió az információtechnológiai szektor szinonímájává vált, (2) ez egy kényelmes megoldás
annak a kutatónak, aki ezen a területen él. Ennek a két leszűkítő/korlátozó tényezőnek
köszönhetően a minta nagyon kicsi és nem véletlenszerű. Így tehát, az eredmények nehezen
általánosíthatók, és további értelmezéseket tesznek lehetővé. Ezen felül, a tanulmány nem
vizsgálta az egyéni résztvevők érzelmi intelligenciáját, valamint nem kívánt olyan elméletet
felállítani, ami jellemző az ezen a területen dolgozók csoportjára összességében (mint például
a high-tech szervezetek középvezetőinek érzelmi intelligenciája). Az egyének EQ
pontszámairól a tanulmány nem számol be, és nem elemzi őket.
Összegezve Herriford az érzelmi intelligencia és a high-tech szervezeti kultúra közötti
kapcsolatot etnográfiai szempontból vizsgálja. A high-tech vezetők beszélnek az ezen a
területen dolgozók közösségéről, és arról, hogy ez a közösségi kultúra hogyan befolyásolja az
érzelmi intelligenciát. A kultúra, melyet jellemeznek, olyan szempontokat helyez előtérbe
(mint például az egyéni teljesítmény/előmenetel), amelyek vonzóvá teszik az adott kultúrát,
ugyanakkor nagyban megnehezítik a kötelezettségvállalást. A high-tech kultúra a személyes
identitást és értékeket helyezi a középpontba, miközben figyelmen kívül hagyja azokat az
alternatív kvalitásokat, amik elősegítik a társadalmi szempontból felelősségteljes viselkedést.
Ezzel olyan, a szervezetek által hasznosított és módszeresen elősegített, egyensúly nélküli
helyzetet teremt, melyben sajátos főnök-beosztott kapcsolatok alakulnak ki, s azok
folyományaként egyfajta torz EQ, amely az erős önorientált készségekben, illetve a gyenge,
másokra irányuló kompetenciákban nyilvánul meg. Az emberi értelem nyújtotta lehetőségek
megvalósításának érdekében a szervezeteknek elő kell mozdítaniuk egyensúlyban lévő
17
GIOIA, D. A. – PITRE, E. Multiparadigm perspectives on theory building. Academy of Management Review,
15(4), 1990. 584–602.
Balázs László 2012: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának
vizsgálatára. In: Bakó Béla – Fűzfa Balázs (szerk.) bár Társadalomtudományi és művészeti folyóirat.
XVII. évf. 2. szám.
érzelmi képességek létrejöttét, valamint olyan értékeket kell felkarolniuk, amik magukban
rejtik az emberi tapasztalat gazdagságát.
Összegzés
A két tanulmányt áttekintve látható, hogy van relevanciája az érzelmi intelligencia és a
szervezetei kultúra közötti kapcsolatok feltárásának. Ahogy azt a tanulmányom első felében
bemutatott vizsgálatok is igazolják, a két konstrukció közötti kapcsolat megfelelő metodikai
eszközökkel kimutatható. Ezen munkákra akaratlanul is reflektál Herriford disszertációja,
amelyben egyértelműen kimutatta, hogy a sajátos szervezeti kultúra sajátos érzelmi
intelligencia mintázatot eredményez. Ahogy az említett szerzők is megfogalmazzák, az EQ és
a szervezeti kultúra kapcsolatának feltárása még korántsem lezárt kutatási terület.
Balázs László 2012: Kísérletek az érzelmi intelligencia és a szervezeti kultúra kapcsolatának
vizsgálatára. In: Bakó Béla – Fűzfa Balázs (szerk.) bár Társadalomtudományi és művészeti folyóirat.
XVII. évf. 2. szám.
Felhasznált irodalom
CHERNISS, CARY. Emotional intelligence and organizational effectiveness. In: CHERNISS
CARY – GOLEMAN, DANIEL. (szerk.) The emotionally intelligent workplace: How to select
for, measure, and improve emotional intelligence in individuals, groups, and organizations
1. San Francisco: Jossey-Bass, 2000. 3–12.
GIOIA, D. A. – PITRE, E. Multiparadigm perspectives on theory building. Academy of
Management Review, 15(4), 1990. 584–602.
GOFEE, ROB – JONES, GARETH The Character of a Corporation New York, Harper Collins,
1998.
GOFEE, ROB – JONES, GARETH Organisational Culture and International HRM (Chapter 3) In:
JOYNT, P. – MORTON, B. (szerk). The Global HR Manager. London, IPD, 1999.
GOLEMAN, DANIEL Emotional intelligence. New York: Bantam Books, 1995.
GOLEMAN, DANIEL Érzelmi intelligencia a munkahelyen. Edge 2000, Budapest, 2004.
HERRIFORD, OLIVIA S. High-technology organizational culture and emotional intelligence. A
Dissertation Presented in Partial Fulfillment Of the Requirements for the Degree Doctor of
Management in Organizational Leadership. University of Phoenix, 2002.
HIGGS, MALCOLM – DULEWICZ, VICTOR Making Sense of Emotional Intelligence. Windsor,
NFER Nelson, 1999.
HIGGS, MALCOLM – DULEWICZ, VICTOR The culture Inventory – An initial draft Unpublished
working paper, 2000.
HIGGS, MALCOLM – MCGUIRE, MARY Emotional Intelligence and Culture: an Exploration of
the Relationship Between Individual Emotional Intelligence and Organisational Culture.
Working Paper Series. Henley Management College. Greenlands Henley-on-Thames
Oxon, 2001.
SALOVEY, PETER. – MAYER, JOHN D. Emotional intelligence. Imagination, Cognition, and
Personality, 1990. 9, 185–211.
SCHEIN, EDGAR. Organizational culture and leaderschip: A dynamic view. Josey-Bass, San
Francisco, 1985.