Post on 14-May-2023
5. GESTÃO ESTRATÉGICA
O PLANEAMENTO FAZ-SE PARA O FUTURO
TRATA DOS EFEITOS FUTUROS DAS DECISÕES PRESENTES
DAQUI RESULTAM DUAS CONSEQUÊNCIAS:
PLANEAR PREVER
Projecção ou estimativa
de eventos futuros
É UM PROCESSO SISTEMÁTICO E CONTÍNUO DE PREPARAÇÃO E TOMADA
DE DECISÕES, ATRAVÉS DO QUAL OS RESPONSÁVEIS AVALIAM, PARA52
ORIENTAÇÕESALTERNATIVAS
QUADRO DEREFERÊNCIA
ACÇÕES ADESENVOLVER
SELECÇÃO
DECISÃOSELECÇÃODOS MEIOS
IMPLEMENTAÇÃO
CADA PROBLEMA IMPORTANTE REFERENTE AO FUTURO DA EMPRESA, AS
DIVERSAS SOLUÇÕES POSSÍVEIS E AS SUAS CONSEQUÊNCIAS,
ORGANIZAM A IMPLEMENTAÇÃO E A EXECUÇÃO DAS ESCOLHAS
EFECTUADAS E CONTROLAM A SUA REALIZAÇÃO.
O Processo de Planeamento
FORMULAÇÃO DE OBJECTIVOS
DEFINE ESTRATÉGIAS, POLÍTICAS E PLANOS
ORGANIZA E EXECUTA DECISÕES
AVALIA E EXECUTA AS ACÇÕES PLANEADAS53
AVALIAÇÃO FINAL, CONTROLO
NOVO CICLO
MISSÃO
A missão envolve a definição do que é a
organização, o que se propõe fazer, em que
negócio actua.
- declaração com algum grau de permanência
para comunicar a natureza existencial da
organização
- unificadora e desafiante
- ideias realizáveis e fonte de inspiração
- força motivadora e orientadora
- uma afirmação do sentido, imagem e
54
carácter da organização
- explicita a postura social da empresa e
envolve a definição do negócio
- representa um cenário desejável quanto ao
que a organização pretende para o futuro
A MISSÃO DEVE SER UMA AFIRMAÇÃO DO
SENTIDO, IMAGEM E CARÁCTER DA
ORGANIZAÇÃO E RESULTA DA INTERACÇÃO
ENTRE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS À
ORGANIZAÇÃO, E DAS NECESSIDADES E
VALORES DOS SEUS GESTORES
Âmbito da missão:
- indústria (sector)
- mercado (tipo de consumidor que pretende)
- geográfico (países, regiões)
- incidência vertical (grau de produção da
empresa)
55
- produtos / serviços
- tecnologias
A declaração de missão é:
um documento vivo da organização
fornece objectivos a todos os
trabalhadores bem interiorizados
garante que lutem todos no mesmo sentido
para atingir alvos comuns
futuras possibilidades motivadoras em que
todos podem participar
futuro que falta percorrer
definição do que é o sucesso para a
empresa
os seus credos e valores partilhados
E QUANDO HÁ FALTA DE FÉ NA MISSÃO?a empresa não foi suficientemente específica
OU
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não fez a ligação entre a estratégia daempresa e os objectivos específicos
AS MELHORES MISSÕES garantem informação e
inspiração aos funcionários
ENTÃO, COMO É QUE SE DEVE COMUNICAR A MISSÃO?
Deve existir desde logo uma política de
comunicação clara e deste modo conseguir o
apoio e compromisso dos empregados e
accionistas
MISSÃO declaração comunicação clara a todos
“o quê tradução dos elementos-chave dadeclaraçãoonde e da missão em objectivos de
desempenhocomo” para todos os trabalhadores da
empresa
Todos os trabalhadores da empresa têm queacreditar na missão
sob pena de não haver motivação para o57
cumprimento dos objectivos.
MCDONALD’S
“Satisfazer o apetite do mundo por boa comida, bem
servida,
a um preço que as pessoas possam pagar”
ramo satisfação do consumidorobjectivo =qualidade (?)
OBJECTIVOS DA EMPRESA
- dizem respeito ao que a empresa pretende
atingir através das suas actividades, em
determinados períodos e em variáveis
seleccionadas
- concretizam a missão e podem ser
definidos tendo a organização como um
todo ou p. ex. por departamentos
Os objectivos devem ser:58
- mensuráveis
- calendarizados
- exequíveis
- priorizados
- difíceis
Fases para a definição dos objectivos:
1ª Há determinadas áreas chave que permitem
apoiar a definição dos objectivos, por
isso temos que defini-las:
- produto
- recursos financeiros
- produtividade
- mercado
- rendibilidade
- etc.
2ª Definição do horizonte temporal a ser
coberto pelos objectivos => quantificação
(3 a 5 anos)
59
3ª Definição da magnitude dos objectivos
A) devem ser definidos a nível superior
Vantagem: por vezes conseguem-se
resultados quase impossíveis
Desvantagem: ao fim de algum tempo as
pessoas deixam de acreditar nos
objectivos, se estes não forem
realizáveis
B)devem ser desafiantes e realizáveis
Vantagem: mentalidade de vencedor, as
pessoas habituam-se a concretizar os
objectivos
Desvantagem: criam-se objectivos pouco
ambiciosos
4ª Passar os objectivos a escrito
compromisso
responsabilidade
Vantagem na definição dos objectivos:
60
- ajudam a definir a organização face ao
ambiente
- ajudam a coordenar decisões
- permitem avaliar o desempenho da
organização
- orientação mais clara face à tomada de
decisão
GERIR OU ADMINISTRAR:
Governar e conduzir a empresa e todas as etapas
que fazem parte do processo: planeamento,
organização, direcção e controlo
AS FUNÇÕES DE GESTÃO
Planear: Definir o rumo da organização:
Objectivos (o que se pretende atingir) e
Estratégia (o que fazer).
Organizar: Decidir sobre funções a
desempenhar pelos colaboradores e seu
61
relacionamento (vertical e horizontal).
Dirigir: Conseguir dos subordinados um
desempenho tal que permita atingir os
objectivos da organização.
Controlar: Verificar se os objectivos são
atingidos. Se não, compreender a razão dos
desvios e tomar medidas correctivas.
62
PLANEAR CONTROLARORGANIZARDIRIGIR
RETROACÇÃO
VISÃO SISTÉMICA DAS ORGANIZAÇÕES
A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO:
- conjunto de elementos (subsistemas)
- os subsistemas comunicam entre si em rede
(interagem)
- desenvolvimento de uma função ou actividade
- para atingir objectivos
Elementos integrantes do sistema:
objectivos
entradas ou inputs (recursos, energia,
informação)
processo de transformação (inputs =>
produtos)
saídas ou outputs (resultados ou produtos)
retroacção ou realimentação (processo de
regulação, ajuste)
AS EMPRESAS SÃO SISTEMAS ABERTOS PORQUE:
63
- trocam com o exterior matérias e energia
- adaptam-se às mudanças do meio externo
para
- mantêm um equilíbrio dinâmico para
sobreviver
- obtenção de informação para reduzir a
incerteza face à envolvente
- processo de reorganização e aprendizagem
permanente
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SISTEMA
CONJUNTO DE DOIS OU MAIS ELEMENTOS ONDE CADA UM TEM EFEITOS NO
COMPORTAMENTO DO TODO. CADA ELEMENTO AFECTA O TODO, OU SEJA, HÁ
INTERDEPENDÊNCIA DE EFEITOS, NÃO SENDO POSSÍVEL DIVIDIR O TODO EM
ELEMENTOS INDEPENDENTES, SEM COM ISSO AFECTAR AS CARACTERÍSTICAS
DO SISTEMA.
A CARACTERÍSTICA FUNDAMENTAL DE UM SISTEMA RESULTA DO SEU
FUNCIONAMENTO GLOBAL, TOTAL E INTEGRADO, CUJA RESULTANTE FINAL É
DIFERENTE DA SIMPLES SOMA DAS PARTES.
A empresa é uma organização, com objectivos próprios,
fazendo parte de um sistema social mais vasto em que se
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EM PRESA
Em pregados
Fornecedores
Accionistas e Financiadores
Estado
Clientes
$
$ $
$
$
$ Trabalho
B e S
B e S
Segurança e Infra-
-Estruturas
A ANÁLISE DO AMBIENTE
Nas últimas décadas:
- crescimento
- desenvolvimento
- MUDANÇA
as organizações consideram essencial
compreender
a evolução do meio envolvente para
detectar
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Organização da informação a dois níveis à
volta da empresa:
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AMBIENTE GERAL AMBIENTE
ESPECÍFICOAfecta o sistema Directamente ligado à
social em que a empresa actividade da empresa,
está inserida aos seus negócios
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ALGUMAS COMPONENTES DO AMBIENTE GERAL:
SOCIOCULTURAIS POLÍTICO-LEGAIS
- mercado de trabalho - legislação- conflitos económica- sindicatos fiscal- valores, atitudes laboral- leis de defesa do consumidor administrativa
- políticaeconómica
ECONÓMICO-INDUSTRIAIS TECNOLÓGICAS
- PIB - I & D- taxa de inflação - ciência etécnica
- BC - métodosprodutivos
- produtividade - novastecnologias
- poder de compra - infra-estruturas
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AMBIENTE ESPECÍFICO(Transaccional)
AMBIENTE GERALCULTURAL
CONCORRENTESFORNECEDORESSOCIAL
DEMOGRÁFICA
COMPONENTES DO AMBIENTE ESPECÍFICO:
As mais importantes são os consumidores, os
concorrentes e o sector.
OS CONSUMIDORES
estudos de mercado
necessidades de cada consumidor
diferentes
segmentação de mercado
uma fatia para cada empresa
oferta adequada para cada consumidor
A EMPRESA TEM QUE TER UM CONHECIMENTO COMPLETO DOS
70
AMBIENTE INTERNOOrganização
POLÍTICA
TECNOLÓGICAECONÓMICA
SECTOR
CONSUMIDORESGRUPOS
REGULAMENTADORES
ÉTICA
INDUSTRIAL
LEGAL
CONSUMIDORES PARA AÍ IDENTIFICAR AS SUAS
OPORTUNIDADES E POSSIBILIDADE DE SEGMENTAÇÃO DE
MERCADO
OS CONCORRENTES
A análise dos concorrentes:
reforça a anterior análise do
consumidor
revela oportunidades de mercado
mostra segmentos não satisfeitos
A EMPRESA TEM QUE SABER DETECTAR FALHAS DOS
CONCORRENTES PARA MELHOR RESPONDER AO MERCADO
QUE A CONCORRÊNCIA
O SECTOR
MODELO DAS 5 FORÇAS COMPETITIVAS (Michael Porter):
71
Ameaça deNovos
Concorrent
PoderNegocial
dos
PoderNegocial
dos
Competiçãoexistente entre
os actuais
A estratégia a desenvolver terá em conta:
- o interesse do sector
- a posição concorrencial da empresa
GRAU DE RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES:
- número e diversidade dos concorrentes
- quota de mercado de cada um
- custos
- diferenciação dos produtos
- inovação, marca, produtos, qualidade
- barreiras à saída
PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES:
- informação e conhecimento
- dimensão72
Ameaça deProdutosSubstitut
- capacidade de integração a montante
- produtos substitutos
- peso do produto nas compras totais
- sensibilidade ao preço
PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES:
- produtos substitutos
- número de fornecedores
- ameaça de integração a montante
AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES:
- obstáculos à entrada
- curva de experiência
- capital necessário
- atractividade do sector
AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS:
- desempenho dos produtos substitutos
- custos de mudança
- propensão do cliente para compra do
produto de substituição
73
- poder financeiro dos produtos de
substituição
A análise do sector fica completa com a
análise da FORÇA do ESTADO em que este
condiciona de forma directa ou indirecta os
negócios.
O ESTADO AFECTA TODAS ESTAS 5 FORÇAS POR MOTIVOS
TÉCNICOS
ECONÓMICOS
SEGURANÇA
LEGAIS
PROTECÇÃO DO AMBIENTE
ETC.
DIAGNÓSTICO INTERNO
Na análise do ambiente geral e específico da
organização:
- identificámos as ameaças e oportunidades74
de mercado.
Uma oportunidade de mercado pode não o ser para a
organização. Tal avaliação deve ser feita no seu
diagnóstico interno.
Na análise do ambiente interno da
organização:
- vamos identificar os pontos fortes e
fracos para avaliar quais as competências
distintivas da empresa face à
concorrência.
Para tal, é necessário conhecer:
- estrutura (comunicação e autoridade =>
organograma)
- cultura (conjunto de crenças, valores e
expectativas)
- recursos (humanos e materiais)
A ESTRATÉGIA A ADOPTAR PROCURARÁ EXPLORAR AS
OPORTUNIDADES QUE TENHAM COMO FACTORES CRÍTICOS DE
75
SUCESSO (FCS) AQUELES EM QUE A ORGANIZAÇÃO SE
ENCONTRA MAIS FORTE
A organização deve efectuar o seguinte:
Análise histórica da estratégia da
organização
Análise do desempenho baseada em
indicadores de rendibilidade
Análise económica e recursos existentes
Sistema de valores de gestores e
empregados
VANTAGENS COMPETITIVAS:
Uma vantagem competitiva é algo que é ou
pode ser feito particularmente bem
comparando com a concorrência:
a empresa tem uma vantagem competitiva
quando domina melhor que a concorrência
uma competência (distintiva) utilizada na
resposta a um FCS no domínio da sua76
actividade
a vantagem competitiva desenvolve-se do
interior da organização (como força
motriz) para o exterior (como FCS)
PONTOS FORTES => vantagem competitiva
PONTOS FRACOS => condicionam o futuro
Esta análise é feita comparando estes pontos
com:
1) Performance passada da organização
2) Concorrentes directos mais importantes
3) Indústria ou sector
Se a comparação revelar grandes diferenças
favoráveis, poderá certamente existir um
FCS
Cada empresa deverá avaliar se pode criar e manter
competências distintivas necessárias para apoiar e
sustentar vantagens competitivas de que precisa
para ter êxito no mercado competitivo:77
ANÁLISE INTERNAMarketing Análise profunda do volume de negócios
por produto, cliente, região, mercado;qual o impacto dos consumidores aoadquirirem o produto, imagem de marca
Produção Análise do processo produtivo (fabricação)domínio da tecnologia
Finanças Imagem exterior de solidez, tesourariadesafogada
Pessoal Qualificação elevada, pirâmide etária bemestruturada, bom clima de trabalho
Organização Estrutura estável e flexível, controloseficazes, estilos de liderança bemaceites
Determinação dos pontos fortes e pontos fracos
78
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E POSIÇÃO COMPETITIVA DA EMPRESA
A Estratégia empresarial irá proporcionar um
conjunto de normas e critérios para as
decisões futuras (longo prazo) da empresa.
MODELOS DE APOIO À SELECÇÃO DE ESTRATÉGIAS
1- Modelo Boston Consulting Group (BCG)
Objectivos:
Que produtos deve ter a empresa?
Que estratégia deve optar para cada um
desses produtos?
Como articular essas decisões com uma
estratégia global equilibrada de obtenção e
aplicação de fundos?
TAXA
DE
CRES
DAS
VENDAS
DO
FFORTE
“Estrelas”
contribuem para o
crescimento; geram
recursos financeiros
“Dilemas”
contribuem para o
crescimento; absorvem
recursos financeiros
F“Vacas Leiteiras” “Cães Rafeiros”
79
CIMENTO
PRODUTO
RACA
contribuem pouco para o
crescimento; geram
recursos financeiros
não contribuem para o
crescimento; não geram
recursos financeirosF O R T E F R A C A
Q U O T A D E M E R C A D O
O Modelo BCG Considera Haver Duas Variáveis
Com Base Nas Quais É Possível Orientar As
Decisões Estratégicas Sobre Os Produtos:
Quota De Mercado
Taxa De Crescimento De Mercado
DILEMAS
(Criançasdifíceis)(I)
São produtos com elevada taxa de
crescimento, em que detemos uma
fraca quota de mercado. É o caso de
um produto jovem que a empresa
esteja a lançar.ESTRELAS
(II)São aqueles que crescem a uma taxa
elevada e em que a empresa é líder
de mercado. Neste caso, as vendas
são elevadas, mas a manutenção ou
80
acréscimo de quota de mercado em
crescimento obriga a níveis de
investimento elevado.
VACAS
LEITEIRAS
(III)
São os que retratam uma posição de
liderança num mercado maduro. Como a
taxa de crescimento de mercado é já
reduzida, o nível de investimento é
mais baixo. As vendas são muito
elevadas, pelo que os cash-flows são
fortemente positivos.CÃES
RAFEIROS
(Pesos
mortos)
(IV)
São produtos maduros, ou mesmo em
declínio, detendo uma fraca posição
no mercado. Estes produtos não
requerem nem geram muitos fundos.
2- Teoria do Ciclo De Vida Dos Produtos
81
II
Manter a posição
I
Crescer rápido e
fortemente ou
abandonar
III
Rentabilizar
IV
Abandonar ou
conservar em
expectativa
A Teoria Do Ciclo De Vida Dos Produtos, Repousa Numa
I – IntroduçãoII – CrescimentoIII – MaturidadeIV – Declínio
Vendas
Lucro
Volume de
vendas
II
I
III
IV
82
Analogia Com A Biologia, Onde Os Produtos Conhecem Uma
Sucessão De Etapas, Que Os Levam Do Nascimento Até À
Morte. São Quarto Estas Etapas:
Introdução Ou Lançamento
Crescimento
Maturidade
Declínio
Introduçã
o
O produto é lançado no mercado; forte
investigação; grandes custos de produção e
marketing; despesas de distribuição; fraca
concorrência ou inexistente.
Crescimen
to
O produto triunfa ou fracassa; o mercado
alarga-se; as capacidades de produção
desenvolvem-se; o produto é melhorado; o
volume de negócios aumenta; os custos de
produção unitários diminuem; os ganhos
aumentam; os concorrentes são mais
numerosos.
Maturidad
e
Saturação de mercado; o mercado potencial
foi satisfeito; procura de substituição com
novas categorias ou modificações nos
produtos; pressão dos concorrentes muito
83
forte; entram no mercado novos produtores
com novas tecnologias oferecendo produtos
melhorados a preços mais baixos.
Declínio
O produto está velho ou passou de moda e as
vendas declinam; aparecimento de novos
produtos (melhorados/ adaptados);
capacidades de produção subutilizadas;
desinvestimento e reconversão.
AS ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
Distinguem-se quatro grandes orientações
estratégicas:
1- Especialização Orientação mais simples e mais corrente
A acção é relativamente fácil, rápida e
pouco arriscada (a empresa intervém num domínio
conhecido e já matrizado)
Michael Porter afirma que para conduzir uma
estratégia de especialização com sucesso são
84
possíveis 3 soluções:
1.1. Dominação ao nível geral de custos:
Um meio para dominar os concorrentes
consiste em produzir a um custo inferior:
Produzir uma organização sem falhas
Procurar as melhores fontes de
aprovisionamento
1.2. Diferenciação:
Consiste em criar um factor distinto no
produto ou no serviço oferecido pela
empresa com o objectivo de que este seja
visto como único ao nível do conjunto do
sector:
Produto ou serviço pela sua imagem,
concepção, marca,…
1.3. Concentração da actividade:
A empresa ataca um segmento preciso: um
grupo de consumidores ou um grupo de
produtos
85
2- Integração: Penetrar verticalmente, quer a montante,
quer a jusante, no domínio da actividade
estratégica actual
Exemplo:
Integração a Montante: A operação consiste em
a empresa se substituir a um fornecedor (p.ex.
a RENAULT decide fabricar os faróis)
Integração a Jusante: A empresa torna-se
concorrente dos seus próprios clientes (p.ex.
um produtor que decide comercializar
directamente os seus próprios produtos)
3- Diversificação: É conveniente ter uma visão dinâmica do
campo de actividade que a empresa deseja
abarcar, indicando como pensa fazer
evoluir a sua carteira de actividades.
86
Qual a direcção de crescimento?
Matriz de Crescimento de Ansoff
Mercado
ProdutoACTUAL POTENCIAL
ACTUAL
Penetração (expansão:
aumento das quotas de
mercado)
Desenvolvimento de novos
mercados
POTENCIALDesenvolvimento de novos
produtosDiversificação
Penetração/Especialização
Tentar aumentar as vendas com os produtos
fabricados pela empresa nos mercados já
explorados (fazer mais publicidade; realizar campanhas
de promoção de vendas; incitar os clientes a multiplicar o
número de compras)
Desenvolvimento de Novos Mercados
Colocar os produtos actuais em novos mercados
(expansão regional, nacional, internacional; exploração de
um outro segmento de clientes,…)
87
Desenvolvimento de Novos Produtos
Permite o crescimento da empresa graças à
venda de novos produtos no mercado (lançar um
novo produto; mudar as características, os atributos
superficiais de produtos já existentes)
Diversificação
Empresas que diversificam as actividades (a
YAMAHA p.ex. produz pianos e motas)
4- Internacionalização:A orientação para o estrangeiro através de:
Simples exportação
Implantação no estrangeiro
A ÉTICA NOS NEGÓCIOS
- Até há bem pouco tempo, as empresas não tinham
preocupações éticas num sentido de
responsabilidade social88
- A ética empresarial, enquanto disciplina que
estuda a actuação das pessoas nos negócios que
afectam (positiva ou negativamente) outras
pessoas, tornou-se um tema actual e polémico
- essencialmente pelas evidentes consequências
de agressão ao ambiente e delapidação de
recursos escassos
- bem como pelo avolumar de situações conhecidas
de fraude e corrupção, realçadas por uma
sociedade com pessoas cada vez mais bem
informadas e educadas e meios de comunicação
agressivos
Pirâmide de evolução moral das organizações:
¨ 1ª FASE => amoral => não há valores para além da
concorrência
“eles nunca vão saber” “toda a gente faz isso”
¨ 2ª FASE => legalista => possível má reputação para a
empresa
“as empresas obedecem à lei” “se não há impedimento
pode-se fazer”
“se há dúvidas consulta-se um advogado”
89
¨ 3ª FASE => procura do equilíbrio => uma atitude ética
pode ser recompensada
“lucro vs ética”
¨ 4ª FASE => códigos de ética => só há benefícios para a
empresa
“valores partilhados por todos”
¨ 5ª FASE => organização ética “o perfil ético e os
valores são completos”
CONTRATAÇÃOFORMAÇÃO DE PESSOAL
DESPEDIMENTOSISTEMA DE INCENTIVOS
ETC.
qualquer organização, para ser bem sucedida no
longo prazo, requer empenho, energia e
criatividade dos seus membros
o que só é possível90