Post on 15-Jan-2016
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 1
Pendahuluan
Pada bedah buku Competitive Strategy ini akan digunakan sistem pembahasan dengan
metode gambar.
Pada sisi sebelah kiri gambar adalah:
A. Bagian: Review
Terdiri dari:
1. The Wheel of Competitive Strategy (Roda Strategi Bersaing)
2. Konteks Strategi Bersaing
3. Tes Konsistensi
4. Formulasi Strategi Bersaing
B. Bagian: Pokok Bahasan
Terdiri dari:
1. Bagian satu: General Analytical Technique, meliputi:
a. Konsep analisis struktural sebagai suatu kerangka untuk memahami lima
kekuatan mendasar persaingan suatu industri.
b. Identifikasi tiga strategi kompetitif generik.
c. Analisis kompetitor.
d. Perilaku perusahaan menghadapi sinyal pasar.
e. Bagaimana membahas, mempengaruhi dan beraksi terhadap gerakan kompetitif.
f. Konsep analisis struktural untuk mengembangkan strategi terhadap para pembeli
dan para rekanan.
g. Menganalisis sifat persaingan dalam satu industri.
h. Evolusi industri dan implikasinya terhadap strategi kompetitif.
2. Lingkungan generik industri, meliputi:
i. Strategi bersaing pada industri yang terfragmentasi.
j. Formulasi strategi pada industri baru.
k. Formulasi strategi pada industri yang menghadapi pertumbuhan yang pesat ke
tingkat maturitas.
l. Formulasi strategi pada industri yang mengalami penurunan.
m. Formulasi strategi pada industri global.
3. Keputusan-keputusan strategik
n. Strategi pada industri dengan integrasi.
o. Strategi pada industri dengan pengembangan kapasitas utama
p. Strategi Entry.
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 2
Sisi sebelah kanan gambar
C. Bagian Appendix
Terdiri dari:
1. Growth share matrix.
2. Analisis pesaing.
3. Sumber-sumber data untuk analisis industri.
COMPETITIVE STRATEGY
APPENDIX REVIEW III. General
Analytical
Techniques
Context
Test of Consistency
Process of Formulating Strategy
A.
Portofolio
Techniques in
Competitor
Analysis
Classic
Approach to
Formulation of
Strategy
II. Generic Industri
Environment
I. Strategic
Decisions
B.
Conducting
Industri Analysis
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 3
REVIEW PENDEKATAN KLASIK UNTUK FORMULASI STRATEGI
Pada dasarnya, pengembangan suatu strategi persaingan adalah mengembangkan
suatu formula yang luas tentang bagaimana suatu bisnis akan bersaing? Apakah sasaran
yang akan dicapai? Dan kebijakan-kebijakan apa yang diperlukan untuk pencapaian
sasaran-sasaran tersebut.
Pada dasarnya, pengembangan suatu strategi persaingan adalah mengembangkan
suatu formula yang luas tentang bagaimana suatu bisnis akan bersaing? Apakah sasaran
yang akan dicapai? Dan kebijakan-kebijakan apa yang diperlukan untuk pencapaian
sasaran-sasaran tersebut.
Review ini dimaksudkan agar para pembaca dapat menggunakannya sebagai suatu
langkah awal, sebelum terlibat dalam kerangka kerja analitikal pada buku karya Michael E.
Porter, review ini menguraikan mengenai pendekatan klasik formula strategi yang terdiri
dari:
1. Roda strategi bersaing
2. Konteks dimana strategi bersaing disusun
3. Test kombasitensi
4. Proses menyusun suatu strategi bersaing
1. Roda strategi bersaing (the wheel of competitive strategy)
Bagan I menggambarkan bahwa strategi bersaing adalah suatu kombinasi dan sasaran-
sasaran yang diperjuangkan oleh perusahaan yang diperjuangkan untuk dicapai; serta cara-
cara (kebijakan-kebijakan) untuk mencapainya. Perusahaan yang berbeda akan
mengabaikannya peran berbeda-beda pada konsep tersebut. Misalnya kekurangan
perusahaan akan menyebutkannya sebagai misi atau “obyektive”, sementara perusahaan
yang lain akan menyebutkannya dengan “goals”. Sedangkan perusahaan.
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 4
Bagan 1
Roda Strategi Bersaing
Bagan “Roda Strategi Bersaing” adalah suatu bagan mengartikulasikan semua aspek
kunci dari suatu strategi bersaing dari mata perusahaan yang diungkapkan pada sehelai
kertas. Lingkaran ditengah roda tersebut menunjukkan sasaran-sasaran perusahaan yang
menjabarkan secara luas definisi mengenai bagaimana dia ingin bersaing serta penjabaran
secara spesifik sasaran-sasaran ekonomis dan sasaran-sasaran non ekonomis. Pada tepi pada
lingkaran roda tersebut menunjukkan adalah kebijakan-kebijakan kunci operasional yang
akan dibuat oleh perusahaan untuk dapat mencapai sasaran-sasaran. Pada masing-masing
judul pada tepi roda tersebut suatu pemakaian yang bukanlah dengan kunci kebijakan
BERBAGAI SASARAN
Mendefinisikan tentang
bagaimana bisnis akan
bersaing
Sasaran untuk
keuntungan,
pertumbuhan, bagian
pasar, tanggap tanggung
jawab sosial, dls.
Lini Produk Target Pasar
Marketing
Penjualan
Keuangan dan
Pengendalian
Riset dan
Pengembangan
Pembelian
Ketenagakerjaaan Manufaktur
Distribusi
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 5
operasional pada bidang fungsional harus diungkapkan dari kegiatan-kegiatan perusahaan.
Tergantung kepada sifat dari bisnis, manajemen dapat lebih spesifik atau kurang spesifik di
dalam mengartikulasikan kebijakan-kebijakan kunci operasional; setelah diungkapkan
secara spesifik, konsep strategi dapat digunakan untuk menandai perusahaan keseluruhan
dari perusahaan tersebut. Sebagai suatu roda, kebijakan-kebijakan tersebut. Sebagai suatu
roda, kebijakan-kebijakan tersebut harus terpancar dari dan merefleksikan lingkaran dalam
roda, dengan kata lain kebijakan harus terkait satu sama lain, sehingga roda akan dapat
berputar.
Bagan 2 menggambarkan bahwa pada tingkat yang luas menyusun strategi bersaing
melibatkan pertimbangan dari empat faktor utama yang menentukkan batas-batas apa yang
akan dapat dicapai oleh perusahaan. Kekuatan dan kelemahan adalah profil dari kekayaan
serta ketrampilan relatif dibandingkan dengan para pesaingnya, termasuk di dalamnya
sumber daya keuangan, pasar, teknologikal, identifikasi merek dan lain-lain. Nilai-nilai
pribadi organisasi dan motivasi-motivasi serta harapan-harapan dari para eksekutif utama
dan orang-orang yang harus melaksanakan strategi yang ditetapkan. Kekuatan dan
kelemahan dikombinasikan dengan nilai-nilai yang menumbuhkan batasan-batasan internal
bagi suatu perusahaan terhadap strategi bersaing bagi suatu perusahaan.
Bagan 2
Konteks dimana Strategi Bersaing di Formulasikan
Kekuatan & Kelemahan
Perusahaan
S-W
S
Peluang &
Kendala Industri
(Ekonumerik &
Teknik)
O-T
Nilai-nilai
Pribadi dari Para
Pelaksana Utama
Harapan-
Harapan Luas
dari Mayarakat
Strategi
Bersaing
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 6
Batas-batas eksternal disebutkan oleh indusitri serta lingkungan yang lebih luas.
Peluang-peluang dan kendala-kendala industri akakn menimbulkan lingkungan
persaingan yang di dalamnya mengandung risiko-risiko maupun hasil-hasil yang
potensional.
Harapan-harapan masyarakat luas akan berdampak terhadap perusahaan. Antara lain:
Kebijakan pemerintah
Perhatian-perhatian sosial
Harapan-harapan yang berkembang
Dan lain sebagainya
Keempat faktor tersebut harus dipertimbangkan sebelum suatu bisnis menetapkan
tujuan-tujuan serta kebijakan-kebijakan yang dapat ditetapkan secara realistis.
Pengetesan kecukupan sasaran dan kebijakan yang diusulkan dilakukan untuk
mengetahui tingkat konsistensinya dengan Bagan 3. Sebagai berikut:
Bagan 3 Test Konsistensi
A. Konsitensi Internal
Apakah sasaran-sasaran tersebut akan dapat dicapai?
Apakah kebijakan-kebijakan operasional utama mendukung pencapaian sasaran?
Apakah kebijakan-kebijakan operasional saling mengenalkan?
B. Kesuksesan Dengan Lingkungan
Apakah sasaran dan kebijakan akan menggunakan peluang-peluang industri?
Apakah sasaran dan kebijakan tersebut memperbalikan kendala dalam industri (termasuk
resiko dari respons persaingan) pada tingkat sumber daya yang ada?
Apakah waktu dan sasaran dan kebijakan tersebut mencerminkan kemampuan dari
lingkungan untuk menyerap berbagai tindakan tersebut?
Apakah sasaran dan kebijakan tersebut responsive terhadap harapan-harapan masyarakat
luas?
C. Kesuksesan Dengan Sumberdaya
Apakah sasaran dan kebijakan tersebut sesuai dengan sumberdaya yang tersedia pada
perusahaaan relatif dibandingkan dengan para pesaing?
Apakah waktu dari sasaran dan kebijakan tersebut mencerminkan kemampuan organisasi
tersebut untuk kembali?
D. Komunikasi Dan Implementasi
Apakah sasaran-sasaran tersebut tidak dimengerti sepenuhnya oleh para pelaksana utama?
Apakah terdapat cukup keserasian antara sasaran dan kebijakan tersebut dengan nilai-nilai
daripada pelaksana utama untuk meyakinkan akan adanya komitmen?
Apakah terdapat kemampuan manajerial yang cukup agar menjamin implementasi yang
efektif?
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 7
Bagan 4 menggambarkan proses untuk penyusunan strategi bersaing.
Bagan 4 Proses Formulasi Strategi Bersaing
A. Apa Yang Dilakukan Oleh Bisnis Dewasa Ini?
1. Identifikasi
Apakah strategi implisit dan eksplisit saat ini?
2. Asumsi-asumsi yang dipakai
Asumsi-asumsi apa yang berkaitan dengan:
Posisi relatif perusahaan
Kekuatan dan kelemahan
Para pesaing
Trend industri
Harus dibentuk untuk strategi berjalan!
B. Apa Yang Terjadi Pada Lingkungan?
1. Analisis Industri
Apakah faktor-faktor utama untuk kebutuhan pesaing dan untuk peluangdan kendala
penting?
2. Analisis Pesaing
Apakah kemampuan-kemampuan serta keterbatasan-keterbatasan dari para kompetitornya
ada dan competitor potensial, dan apa kemungkinan gerakan-gerakan dimasa mendatang?
3. Analisis Lingkungan Sosial
Apakah faktor-faktor penting dari pemerintah, sosial dan politik yang dapat memberikan
peluang ataupun kendala?
4. Kekuatan dan Kelemahan
Dengan analisis industri dan analisis para pesaing, apakah kekuatan serta kelemahan-
kelemahan perusahaan relatif terhadap para pesaing saat ini dan pesaing dimasa mendatang?
C. Apa Yang Sebaiknya Dilakukan Oleh Perusahaan?
1. Test Asumsi dan Strategi
Bagaimana asumsi-asumsi dibuat pada strategi saat ini dibandingkan dengan analisis B di
atas? Dan bagaimana strategi tersebut, apakah memenuhi test bagan 1-3?
2. Alternatif Stratejik
Strategi alternatif apa yang diperlukan sebagai hasil dari analisis tersebut di atas? (apakah
strategi yang ada merupakan salah satu diantara alternatif tersebut?)
3. Pilihan Stratejik
Alternatif strategi mana yang paling sesuai dengan situasi perusahaan bila dikaitkan dengan
peluang-peluang serta kendala-kendala.
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 8
BAGIAN I
TEHNIK-TEHNIK ANALITIKAL UMUM
Bagian ini meletakkan dasar-dasar analitikal untuk mengembangkanstrategi bersaing. Bab I,
mengenalkan konsep analisis sturuktural sebagai suatu kerangka untuk memahami lima
kekuatan mendasar persaingan pada suatu industri. Kerangka ini merupakan suatu titik
awal, dimana akan dilanjutkan dengan diskusi. Kerangka analisis struktural ini digunakan
pada bab 2 untuk mengidentifikasi secara luas tiga strategi kompetitif yang generik, yang
mungkin bisa dipergunakan dalam jangka panjang.
Bab 3, 4 dan 5, mengupas bagian-bagian utama dari formulasi strategi kompetitif analisis
kompetitor. Bab 3, disajikan suatu kerangka untuk analisis kompetitor, yang akan
membantu dalam mendiagnosa masalah-masalah gerakan dari para kompetitor dan
kemampuannya untuk bereaksi. Bab 3 mengungkapkan berbagai pertanyaan rinci yang
dapat membantu analisis untuk menilai suatu kompetitor tertentu.
Bab 4, menunjukkan bagaimana perilaku perusahaan menghadapi sejumlah jenis sinyal-
sinyal pasar yang dapat digunakan untuk melengkapi analisis kompetitor dan sebagai suatu
dasar untuk melakukan tindakan-tindakan strategi.
Bab 5, akan membahas tentang bagaimana untuk membahas, mempengaruhi dan beraksi
terhadap gerakan-gerakan kompetitif.
Bab 6, membahas konsep analisis struktural untuk mengembangkan strategi terhadap para
pembeli dan para rekanan. Dua bab terakhirdari bagian I akan membahas secara bersama
analisis industri dan analisis kompetitif.
Bab 7, membahas bagaimana cara untuk menganalisis sifat persaingan didalam suatu
industri, menggunakan konsep kelompok-kelompok strategi dan prinsip mobilitas
hambatan. Hambatan yang ada untuk masuk kedalam posisi stratejik.
Bab 8, menyimpulkan diskusi dari tehnik-tehnik analisi umum dengan memeriksa lembaga
dan untuk memprediksi pasar evolusi industri dan berbgai implikasi dan evolusi terhadap
strategi kompetitif.
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 9
BAGIAN I. TEKNIK ANALITIKAL UMUM
1. ANALISIS STRUKTURAL INDUSTRI
Determinan Struktural dari Intensitas Persaingan
Analisis Struktural dan Strategi Bersaing
Analisis Struktural dan Definisi Industri
2. STRATEGI-STRATEGI BERSAING GENERIK
Tiga Strategi Generik
Terjebak di Tengah
Berbagai Resiko dari Berbagai Strategi Generik
3. KERANGKA KERJA UNTUK ANALISIS PERSAINGAN
Berbagai Komponen Analisis Pesaing
Menempatkan Empat Komponen Secara Bersama --- Profil Respon dari Pesaing
Analisis Pesaing dan Peramalan Industri
Kebutuhan akan Suatu Sistem Intelijen untuk Pesaing
4. SINYAL PASAR
Berbagai Tipe Sinyal Pasar
Menggunakan Sejarah untuk Mengidentifikasi Sinyal
Apakah Perhatian ke Sinyal Pasar Merupakan Suatu Gangguan?
5. GERAKAN-GERAKAN PERSAINGAN
Ketidakstabilan Industri: Kemungkinan Adanya Perang Persaingan
Berbagai Gerakan Persaingan
Komitmen
Titik-titik Fokal
Sebuah Catatan Tentang Informasi dan Kerahasiaan
6. STRATEGI UNTUK PARA PEMBELI DAN REKANAN
Pemilihan Pembeli
Strategi Pembelian
7. ANALISIS STRUKTURAL DALAM INDUSTRI
Berbagai Dimensi dari Strategi Persaingan
Kelompok-kelompok Stratejik
Kelompok Stratejik dan Keuntungan bagi suatu Perusahaan
Berbagai Implikasi untuk Formula Strategi
Peta Kelompok Stratejik sebagai suatu Perangkat Analitikal
8. EVOLUSI INDUSTRI
Konsep Dasar dalam Evolusi Industri
Berbagi Proses Evolusioner
Hubungan Kunci pada Evolusi Industri
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 10
BAGIAN II. LINGKUNGAN INDUSTRI GENERIK
9. STRATEGI PERSAINGAN PADA INDUSTRI-INDUSTRI YANG
TERFRAKMENTASI
Hal-hal yang Membuat Suatu Industri Terfrakmentasi
Mengatasi Frakmentasi
Menghadapi Frakmentasi
Jebakan-jebakan Potensial Stratejik
Memformulasikan Strategi
10. STRATEGI PERSAINGAN PADA INDUSTRI-INDUSTRI YANG SEDANG
TUMBUH
Lingkungan Struktural
Berbagai Masalah Pengembangan Industri yang Dihadapi
Pasar-pasar Awal dan Akhir
Berbagai Tekhnik untuk Peramalan
Industri-industri Baru Mana yang akan Dimasuki
11. TRANSISI KE INDUSTRI YANG TELAH MATANG
Perubahan Industri Selama Transisi
Beberapa Implikasi Stratejik dari Transisi
Beberapa Hambatan Stratejik dalam Transisi
Berbagai Implikasi Organisasional dari Matriks
Transisi Industri dan General Manager
12. STRATEGI PERSAINGAN PADA INDUSTRI-INDUSTRI YANG MENURUN
Determinan Struktural pada Persaingan yang Menurun
Berbagai Alternatif Strategi pada Industri yang Menurun
Memilih Suatu Strategi pada Industri yang Menurun
Mempersiapkan Suatu Penurunan
13. PERSAINGAN PADA INDUSTRI-INDUSTRI GLOBAL
Berbagai Sumber dan Berbagai Hambatan pada Persaingan Global
Evolusi ke Berbagai Industri Global
Persaingan pada Berbagai Industri Global
Berbagai Alternatif pada Industri Global
BAGIAN III. KEPUTUSAN-KEPUTUSAN STRATEJIK
14. ANALISIS STRATEJIK DARI INTEGRASI VERTIKAL
Strategi Manfaat dan Biaya dari Integrasi Vertikal
Berbagai Isu Stratejik Khusus pada Integrasi Kebelakang
Berbagai Isu Stratejik Khusus pada Integrasi Kebelakang
Kontrak-kontrak Jangka Panjang dan Ekonomi Informasi
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 11
Berbagai Ilusi pada Keputusan Integrasi Vertikal
15. PERLUASAN KAPASITAS
Berbagai Elemen dari Keputusan Menaikkan Kapasitas
Berbagai Penyebab Kapasitas yang Berlebihan
Berbagai Strategi Preemptive
16. MEMASUKI BISNIS BARU
Masuk Melaui Pengembangan Internal
Masuk Melalui Akuisitas
Masuk Berturutan
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 12
1. ANALISIS STRUKTURAL INDUSTRI
Tingkat persaingan didalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan dalam persaingan
yang Nampak pada bagian I.I.
Bagan 1.1. Kekuatan-kekuatan Pengendali Persaingan Industri
Kumpulan-kumpulan dari kekuatan-kekuatan ini menentukan besarnya laba potensial pada
industri tersebut, dimana potensi laba diukur dengan hasil jangka panjang dari model yang
dimutasikan. Tidak semua industri memiliki potensi yang sama. Mereka berbeda secara
fundamental didalam kaitannya dengan potensi laba, dikarenakan kekuatan kolektif dari
kekuatan-kekuatannya berbeda.
Pendatang
Potensial
Para Rekanan
Kendala bagi
Pendatang Baru
Para Pembeli
Substitusi
Para Pesaing Industri
Persaingan Diantara
Perusahaan yang Ada
Posisi Tawar
Para Pembeli
Kendala dari Produk
Substusi/Jasa Substitusi
Posisi Tawar
Para Rekanan
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 13
Determinan Struktural Intensitas Persaingan
Sebelum perubahan lebih lanjut pula dibuat beberapa definisi operasional untuk
menggunakan sudut pandang:
Industri adalah sekelompok perusahaan yang memproduksikan produk yang dapat
saling menggantikan.
Kompetisi dalam suatu industri secara terus menerus labanya untuk menarik ke
bawah tingkat keuntungan dari modal yang di tanamkan ke tingkat keuntungan
kompetitif yang paling rendah yaitu sama dengan tingkat bunga dari surat berharga
pemerintah jangka panjang disesuaikan ke atas dengan resiko kerugian modal.
Catatan: Para investor tidak dapat menginvestasikan tingkat keuntungan dibawah tingkat
ini dalam jangka panjang, karena alternatif-alternatif yang ada pada industri-industri yang
lain.
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 14
A. KENDALA MEMASUKI INDUSTRI
1. HAMBATAN MASUK
a. Skala Ekonomis
b. Diferensiasi Produk
c. Kebutuhan Modal
d. Biaya untuk Karyawati
e. Akses Pada Saham Distribusi
f. Kebijakan Pemerintah
2. KEMUNGKINAN RETALIASI
3. BATASAN HARGA
4. PROPERTY HAMBATAN MASUK
5. PENGALAMAN DAN SKALA SEBAGAI HAMBATAN MASUK
B. INTENSITAS PERSAINGAN DIANTARA PERSAINGAN YANG ADA
Bentuk untuk dapat memenangkan persaingan, antara lain:
Persaingan Harga
Persaingan Investasi
Penjualan Produk
Meningkatkan pelayanan pelanggan atau jaminan / garansi
Persaingan yang intens adalah akibat dari faktor-faktor struktural, antara lain:
Pesaing yang kekuatannya berimbang
Pertumbuhan industri yang lambat
Biaya tetap yang tinggi serta biaya persediaan yang tinggi
Kurangnya diferensiasi atau biaya berubah,
Kapasitas yang terus dipacu ditambah (berkaitan dengan skala ekonomis)
Perbedaan diantara para kompetitor
Taruhan strategi yang tinggi
Hambatan keluar yang tinggi
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 15
HAMBATAN MASUK DAN HAMBATAN KELUAR
Hambatan Keluar
Rendah Tinggi
Hambatan Masuk
Rendah Hasil Rendah
dan Stabil Hasil Rendah dan Berisiko
Tinggi Hasil Tinggi dan Stabil
Hasil Tinggi dan Berisiko
Tabel 1.2 Hambatan dan Tingkat Keuntungan
C. KENDALA DARI PRODUK PENGGANTI
Semua perusahaan pada suatu industri pada umumnya bersaing dengan industri-
industri yang menghasilkan produk pengganti.
Semakin menarik hanya akternatif yang ditawarkan oleh produk pengganti, akan
semakin sulit bagi perusahaan untuk mempertahankan tingkat keuntungannya.
Contoh, para produsen gula menghadapi persaingan dari produk sirup fluktosa,
jagung pada skala besar komernsial.
Produk-produk pengganti yang perlu dicermati adalah produk pengganti yang:
a. Yang kinerja harganya dapat mengakibatkan adanya trade-off dari para
konsumen untuk beralih ke produk tersebut.
b. Yang dihasilkan oleh industri-industri dengan tingkat keuntungan yang tinggi.
D. POSISI TAWAR DARI PARA PEMBELI
Kelompok pembeli akan kuat:
1. Bilamana para pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam partai besar
dibandingkan dengan penjualan dari perusahaan
2. Produk dibeli dari industri mencerminkan sebagian besar hanya dari pembeli
3. Produk yang dibeli tersebut adalah standar atau tidak berbeda
4. Produk tersebut menghadapi biaya berpindah
5. Menghasilkan tingkat keuntungan yang rendah
6. Para pembeli sangat berpotensi untuk melakukan integrasi kebelakang
7. Produk industri tidak menentukan kualitas dari produk para pembeli
8. Para pembeli memilih informasi yang lengkap.
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 16
Mengubah kekuatan pembeli:
Pilihan perusahaan untuk menentukan untuk menjual pada kelompok para pembeli harus
dipandang sebagai keputusan statejik yang penting perusahaan dapat memperbaiki proses
stratejiknya dengan memilih para pembeli yang kekuatannya lemah agar dapat
dipengaruhinya.
E. POSISI TAWAR PARA REKANAN
Para rekanana dapat memperoleh posisi tawar yang kuat dalam suatu industri dengan
membuatkan rencana untuk menaikkan harga-harga barang pasokan atau mengurangi
kualitas dari barang / jasa yang dipasok. Oleh karenanya maka rekanan yang kuat dapat
menyediakan keuntungan dari suatu industri, bilamana industri tidak dapat membebankan
kenaikan bahan tersebut kepada harga produk.
Posisi tawar rekanan akan menjadi kuat bila:
1. Rekanan didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi
dibandingkan dengan industri yang membeli bahan.
2. Tidak diharuskan mencantumkan dengan produk-produk imitasi.
3. Industri bukan merupakan pelanggan utama dari grup rekanan.
4. Produk dari rekanan merupakan bagian penting dari grup bisnis para pembeli.
5. Produk dari grup rekanan telah terdeferensiasi atau membuat biaya berganti menjadi
mahal.
6. Para rekanan dapat menciptakan kendala melalui integrasi kedepan.
6. STRATEGI KOMPETITIF GENERIK
Bagan 2.1 TIGA STRATEGI GENERIK
Keuntungan Stratejik
Keunikan yang Diharapkan dari para Pelanggan Posisi Biaya Rendah
Targ
et S
trate
jik
Industri secara
Luas Diferensiasi
Kepemimpinan Biaya
secara Menyeluruh
Hanya Segmen Tertentu
F O K U S
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 17
TIGA STRATEGI GENERIK
a. Kepemimpinan biaya secara menyeluruh
b. Diferensiasi
c. Fokus
a. Kepemimpinan Biaya Secara Menyeluruh (Overall Cost Leadership)
Strategi ini banyak digunakan pada decade 70-an, sejalan dengan populenya konsep
kurva pengalaman (experience curve concept). Strategi ini menuntut pembangunan fasilitas
yang dapat digunakan secara efisien, mengupayakan pengurangan biaya, pengendalian
biaya dan overhead secara ketat, dan biaya perolehan dan pengembangan, pelayanan,
armada penjualan, advertensi seminimal mungkin.
Posisi biaya yang rendah memberikan suatu pertahanan terhadap para pesaing. Di
samping itu posisi tersebut juga memberikan kekuatan bagi perusahaan terhadap para
pembeli yang kuat, karena para pembeli hanya akan kuat bilamana dapat menurunkan
biaya sampai pada tingkat yang sama dengan pesaing lain yang paling efisien. Posisi
biaya yang rendah juga melindungi dari para rekanan yang kuat, yaitu dengan
memberikan biaya lebih banyak fleksibilitas dengan tetap bertahan pada hanya input
mengalami kenaikan. Faktor-faktor yang mengarah pada posisi biaya yang rendah juga
akan memunculkan hambatan masuk bagi para pendatang baru. Posisi ini akan
melindungi dari lima kekuatan persaingan.
b. Diferensiasi
Diferensiasi dapat diungkapkan dalam beberapa bentuk, yaitu:
Disen atau citra merek
Teknologi
Bentuk
Layanan Pelanggan
Dimensi lain
Bila diferensiasi dapat dicapai, ini dapat merupakan suatu strategi yang tangguh,
disamping dapat memperoleh penghasilan diatas rerata dan industri, juga akan memiliki
posisi yang tangguh di dalam menghadapi 5 kekuatan kompetitif.
c. Fokus
Strategi yang terfokus pada suatu kelompok pembeli tertentu, lini produk tertentu, fokus
dapat memiliki bentuk yang beraneka macam. Strategi fokus dilandasi pada suatu
anggapan bahwa perusahaan akan mampu melayani target stratejiknya yang sempat
secara lebih efektif atau lebih efisien kita dibandingkan dengan para kompetitornya yang
menghadapi persaingan yang lebih luas.
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 18
BEBERAPA PERSYARATAN DARI STRATEGI GENERIK
Strategi Generik Ketrampilan dan Sumber Daya
yang Diperlukan Persyaratan Organisasional
COST
LEADERSHIP
Investasi modal yang besar
dan akses terhadap modal
Ketrampilan proses persuasi
Supervisi tenaga kerja secara
intensitas
Disen produk untuk
memudahkan pengolahan
Sistem distribusi yang murah
Pengendalian biaya yang
ketat
Laporan pengawasan yang
sering terperinci
Organisasi dan tanggung
jawab yang terstruktur
Insentif didasarkan pada
pemenuhan target-target
kuantitatif yang ketat
DIFERENSIASI
Kemampuan marketing yang
kuat
Produk pemesanan
Watak kreatif
Kemampuan yang kuat pada
riset dasar
Reputasi usaha dalam
kualitas atau kepemimpinan
tekhnologi
Tradisi yang lama dalam
industri alias kombinasi yang
unik dari kumpilan diambil
dari bisnis-bisnis lain
Kerjasama yang kuat dari
para saluran
Koordinasi yang kuat
diantara fungsi-fungsi pada
penelitian dan
pengembangan,
pengembangan produksi dan
pasar
Penilaian yang subyektif dan
insentif, ketimbang aturan-
aturan kuantitatif
Kemampuan untuk menarik
pekerja dengan ketrampilan
dengan para ilmuwan atau-
atau orang kreatif
FOKUS
Kombinasi dari kebijakan-
kebijakan di atas diarahkan pada
sasaran stratejik tertentu
Kombinasi dari kebijakan-
kebijakan di atas yang
diarahkan pada sasaran strategi
tertentu
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 19
7. SUATU KERANGKA ANALISIS KOMPETITOR
Bagan 3.1 BERBAGAI KOMPONEN ANALISIS PESAING
8. BERBAGAI SINYAL PASAR
Sinyal pasar dapat membrikan dua fungsi yang amat berbeda:
a. Sinyal bisa merupakan indikasi yang benar mengenai motif-motif pesaing, tujuan
ataupun sasaran
Apa yang Mendorong Pesaing Apa yang Dilakukan Pesaing
dan yang bisa Dilakukan
SASARAN MENDATANG
Pada Setiap Tingkat Manajemen
dan Pada Berbagai Dimensi
STRATEGI SAAT INI
Bagaimana Bisnis ini Bersaing
PROFIL RESPON PESAING
Apakah pesaing puas dengan posisinya
sekarang?
Apakah yang mungkin dilakukan dalam
langkah-langkah atau pergeseran strategi
dari para pesaing?
Dimanakah titik lemah dari para -
pesaing?
Apakah yang menimbulkan balas -
dendam yang kusam dan paling efektif
dari para kompetitor?
BERBAGAI ASUMSI
Mengenai diri dan mengenai
industri
BERBAGAI KEMAMPUAN
Berbagai kekuatan dan
kelemahan
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 20
b. Sinyal bisa merupakan tujuan, yaitu sinyal yang memang di disen untuk menuju
perusahaan lain untuk bertindak atau tidak bertindak untuk keuntungan bagi si
pengirim sinyal.
Beberapa sinyal pasar yang penting:
1) Pengumuman sebelum gerakan dilakukan
2) Pengumuman setelah tindakan dilakukan
3) Diskusi public mengenai industri oleh para pesaing
4) Diskusi dan penjelasan para pesaing mengenai langkah gerakannya
5) Kiat-kiat para pesaing mengenai apa yang bisa mereka lakukan
6) Cara-cara dimana perubahan-perubahan stratejik pertama-tama dilaksanakan
7) Penyimpanan dari sasaran-sasaran masa lalu
8) Penyimpanan dari persediaan industri
9) Imbangan silang (Cross parry)
10) Merek dagang untuk melawan
11) Tuntutan pribadi terhadap anti-trust.
8. EVOLUSI INDUSTRI
Bagan 8.1 TAHAP-TAHAP PADA SIKLUS KEHIDUPAN
CATATAN:
1. Durasi tahapan berbeda dari satu industri dengan industri yang lain, seringkali tahapan-
tahapan itu tidak jelas pada industri tertentu.
2. Pertumbuhan industri tidak selalu berbentuk kurva S terkadang pada industri tertentu
tahapannya meloncat dari pengenalan langsung menurun, melompati tahapan tumbuh
dan dewasa. Disamping itu ada industri yang tahap tumbuhnya dapat diperkuat lagi
setelah tahap menurun.
Pengenalan Tumbuh Dewasa Menurun
Waktu
Penjualan
Industri
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 21
BAGIAN II
LINGKUNGAN GENERIK INDUSTRI
Bagian II dibangun diatas landasan teknik-teknik analitikal untuk formulasi stategi
kompetitif yang telah dibahas pada bagian I. Pada bagian ini akan dibahas analisis strategi
yang lebih spesifik pada beberapa tipe lingkungan industri yang penting. Lingkungan
industri berbeda terutama dalam kaitannya dengan implikasi pada landasan stratejik pada
sejumlah dimensi utama sebagai berikut:
Konsentrasi industri
Tahap kematagan industri
Paparan pada persaingan internasional
Pada bagian II dipilih lingkunagan generik industri berdasarkan dimensi-dimensi tersebut
sebagai dasar pembahasan. Pada masing-masing lingkungan tersebut, apek-aspek penting
dari struktur industri, isu-isu kunci stratejik, karateristik dari berbagai alternatif dan
kelemahan-kelamahan stratejik di atas.
Lima lingkungan generic dibahas dalam bagian II ini. Bab 9 membahas stratejik bersaing
pada industri yang terfragmentasi atau pada industri dimana tingkat konsentrasi industri
rendah. Bab 10, 11 dan 12 membahas formulasi pada industri yang berada pada tingkat
maturitas yang berbeda.
Bab 10 membahas pada industri baru. Bab 11 membahas industri yang menghadapi transisi
yang sulit dari pertumbuhan yang pesat ke tingkat kematangan, dan Bab 12 membahas
industri yang menghadapi masalah-masalah unik dari industri yang mengalami penurunan.
Akhirnya bab 13 membahas formulasi strategi pada industri global.
Lingkungan yang dibahas pada bagian II ini semua didasarkan pada satu dimensi struktural
utama pada industri, dan masing-masing bab ini membahas implikasi-implikasi dari strategi
bersaing dari satu dimensi. Sekalipun bab membahas lingkungan yang “mutually exclusive”
(misalnya: suatu industri mungkin merupakan industri yang baru atau industri yang sedang
menurun, tetapi tidak keduanya), tetapi bagi beberapa lingkungan industri tidak demikian.
Misalnya suatu industri global mungkin terfragmentasi atau sedang bertransfer ke maturitas.
Anda harus mulai dengan mencirikan lingkungan khusus/tertentu untuk industri yang akan
anda pelajari dengan kerangka pada bagian II. Pada industri yang masuk pada lebih dari
satu lingkungan yang sedang diteliti, masalah untuk mengembangkan strategi kompetitif
adalah menggambarkan berbagai implikasi stratejik dari masing-masing aspek yang penting
pada struktur industri.
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 22
BAGIAN III
KEPUTUSAN-KEPUTUSAN STRATEJIK
Bagian III dikembangkan dari struktur analitikal pada bagian I yaitu untuk mengkaji
masing-masing tipe utama dari keputusan stratejik yang terjadi pada suatu industri, yaitu:
Integrasi Vertikal ( Bab 14)
Pengembangan Kapasitas utama (Bab 15)
Entri (Bab 16)
Sedangkan divestasi keputusan stratejik utama yang lain telah dibahas secara mendalam
pada bab 12, yang membahas serta menganalisis berbagai masalah persaingan pada industri
yang telah mengalami penurunan-penurunan.
Masing-masing bagian pada bagian III akan membawa konsep-konsep pada bagian I yang
berkaitan pada keputusan stratejik tertentu yang sedang dibahas. Disamping itu bagian III
juga mengenalkan tambahan teori ekonomi dan juga peritimbangan-pertimbangan
adsminitratif untuk mengelola serta memotivasi suatu organisasi yang berkaitan dengan
masing-masing tujuan dan keputusan stratejik.
Bagian III di disen tidak hanya untuk membantu perusahaan untuk mengambil keputusan
stratejik, tetapi juga memberikan wawasan tentang bagaimana para kompetitor, para
pelanggan, para rekanan dan para pendatang potensial akan menempatkan diri mereka.
Sehingga hal ini akan memperkuat dan mempertajam konsep-konsep yang telah dibahas
pada bagian I dan bagian III.
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 23
APPENDIX A
TEKNIK-TEKNIK PORTOFOLIO PADA ANALISIS KOMPETITOR
Banyak tekhnik-tekhnik analisis portofolio, diantaranya adalah:
1. Matrik Pertumbuhan / Bagian Pasar BCG
2. Tabel Posisi Perusahaan / Daya Tarik Industri dari GE yang Dikembangkan oleh Mc
Kinsey.
1. THE GROWTH / SHARE MATRIK
Didasarkan penggunaan pertumbuhan industri dan bagian pasar relatif sebagai proksi
untuk:
a. Porsi Kompetitif dan suatu unit bisnis pada industri, dan
b. Hasil arus kas bersih yang diperlukan untuk mengoperasikan unit bisnis tersebut.
Formula ini mencerminkan asumsi-asumsi bahwa kurva pengalaman dioperasikan dan
bahwa perusahaan dengan bagian pasar relatif terbesar, dengan sendirinya akan menjadi
produsen dengan biaya yang terendah.
Anggapan tersebut menyebabkan munculnya suatu bagan portofolio yang nampak pada
bagan I berikut.
Pada bagan tersebut masing-masing unit bisnis suatu perusahaan dapat dicantumkan.
Sekalipun pertumbuhan dan bagian pasar relatif ditetapkan secara terpisah, bagan
tersebut pada umumnya akan terbagi menjadi empat kuadran. Inti dari gagasan ini
adalah bahwa unit-unit bisnis tersebut akan ditempatkan masing-masing pada kuadran,
dimana secara mendasar masing-masing memiliki ….
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 24
Bagan A.1 Matriks Pertumbuhan / Bagian Pasar
Posisi arus kas yang secara mendasar berbeda dan perlu dan perlu dikelola secara berbeda,
yang akan mengakibatkan berbagai implikasi. Bagaimana suatu perusahaan harus
mengelola portofolionya secara keseluruhan.
Sapi Perah (Cash Cow)
Bisnis dengan bagian pasar relatif yang besar pada pasar yang tumbuh rendah akan
menghasilkan arus kas yang sehat, yang dapat dipergunakan untuk perdanaan
pengembangan bisnis.
Anjing (Dogs)
Bisnis dengan bagian pasar relatif yang rendah pada pasar yang pertumbuhannya
rendah, dan penggunaan kas nya cukup. Mereka adalah jebakan kas, dikarenakan posisi
kompetitifnya yang rendah.
RENDAH TINGGI 1.0
BAGIAN PASAR RELATIF
PENGHASIL KAS
TIN
GG
I R
EN
DA
H
GR
OW
TH
Pem
ak
aia
n K
as
10
%
TANDA
TANYA
ARUS KAS NEGATIF
YANG BESAR
BINTANG
SEDERHANA
atau
ARUS KAS
SAPI PERAH
ARUS KAS POSITIF
YANG BESAR
ANJING
SEDERHANA
ARUS KAS
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 25
Bintang (Stars)
Bisnis dengan bagian pasar relatif yang tinggi pada pasar dengan tingkat pertumbuhan
yang tinggi, pada umumnya memerlukan sejumlah besar kas untuk mempertahankan
posisi pasarnya, dengan posisi pasarnya yang kuat, bisnis ini akan menghasilkan laba
yang tinggi. Mereka mungkin mendekati keseimbangan kas.
Tanda Tanya (Question Marks), terkadang juga disebut dengan kucing liar (Wild Cats).
Bisnis dengan bagian pasar relatif rendah pada pasar yang tumbuh cepat, bisnis ini
memerlukan banyak dana kas untuk membelanjai pertumbuhannya dan merupakan
penghasil kas yang lemah dikarenakan posisi kompetitifnya yang lemah.
Idealnya Sapi Perah digunakan untuk membuat “Tanda Tanya“ menjadi Bintang.
Dikarenakan di dalam melakukan hal tersebut diperlukan banyak modal untuk mendanai
pertumbuhan yang pesat serta untuk meningkatkan bagian pasar, maka keputusan
mengenai bisnis pada kuadran tanda tanya mana yang akan dibangun menjadi “Bintang“
menjadi sebuah kunci stratejik. Setelah bintang bisnis tersebut akan berkembang menjadi
“Sapi Perah“, karena pertumbuhan pasarnya menjadi lemah. Bisnis yang ada pada kuadran
Tanda Tanya yang tidak termasuk untuk didanai, sebaiknya dijual (sehingga menghasilkan
kas) sehingga mereka menjadi anjing. Anjing-anjing harus dijual atau disingkirkan dari
portofolio. Suatu perusahaan harus dapat mengelola portofolionya sesuai dengan BCG,
sehingga kejadian menurut urutan yang dikehendaki akan terjadi sehingga portofolio
tersebut akan menjaga keseimbangan kas.
Keterbatasan
Penerapan model portofolio ini tergantung pada sejumlah syarat, diantara syarat yang
terpenting adalah:
Pasar harus didefinisikan secara tepat dengan mempertimbangkan pengalaman penting
dan saling ketergantungan dengan berbagai pasar. Hal ini merupakan suatu masalah
yang rumit yang memilih sejumlah analisis.
Struktur industri (Bagian I) dan di dalam suatu industri (Bagian 7) adalah sedemikian
rupa sehingga bagian pasar relatif merupakan penentuan yang baik untuk posisi
kompetitif dan biaya-biaya relatif. Hal ini sering tidak benar.
Pertumbuhan pasar merupakan penentu yang baik bagi investasi kas yang diperlukan.
Namun keuntungan (dan arus kas) sangat tergantung pula dengan hal-hal yang lain.
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 26
PENGGUNAAN ANALISIS PESAING
Metode pertumbuhan dan pangsa pasar itu sendiri tidaklah sangat bermanfaat di
dalam menentukan strategi suatu bisnis tertentu. Banyak analisis lain yang di ungkapkan
pada buku ini perlu untuk menentukan posisi kompetitif dari suatu unit bisnis, dan
mengabaikan posisi tersebut ke dalam suatu strategi yang kongkrit. Saran untuk “menuai”
atau” mengarah ke suatu bintang” adalah tidak cukup untuk memedomani suatu tindakan
manajerial. Sekilas analisis ini dibuat, nilai tambah dari gambar diagram portofolio sendiri
akan rendah.
Namun, matrik pertumbuhan dan bagian pasar dapat merupakan suatu komponen
dari suatu analisis kompetitor, bila digabungkan dengan analisis-analisis lain yang
digambarkan pada Bab III.
BAGAN A.2
LAYAR POSISI PERUSAHAAN/DAYA TARIK INDUSTRI
Kriteria:
Besar
Pertumbuhan
Bagian Pasar
Keuntungan
Marjin
Posisi
Teknologikal
Kekuatan /
Kelemahan
Citra
Polusi
SDM
TINGGI
TIN
GG
I
SEDANG RENDAH
SE
DA
NG
RE
ND
AH
DAYA TARIK INDUSTRI
DA
YA
TA
RI
K I
ND
US
TR
I
Kriteria:
Besar
Pertumbuhan
Pasar, Harga
Diversitas Pasar
Struktur Persaingan
Keuntungan
Industri
Peran Teknikal
Sosial
Lingkungan
Hukum
SDM
BANGUN
PERTAHANKAN
PANEN / TINGGALKAN
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 27
SUMBER-SUMBER DATA UNTUK ANALISIS INDUSTRI
PARA PENGAMAT
INDUSTRI
Pemda
Pemerintah Pusat
Organisasi Internasional
Kelompok Pemerhati (Lembaga
Konsumen, Dls)
Komunitas Keuangan (Analisis
Surat Berharga)
Lembaga-Lembaga Yang Terlibat
Dalam Peraturan, Promosi
Industri, Keuangan, Dls.
Setting Organisasi Standar
Union
Press, Terutama Trade Press
dan Press Lokal
Organisasi Lokal (Kadinda)
PARA
PELANGGAN INDUSTRI
PARA
DISTRIBUTOR
PARA
PELANGGAN
Wawancara sumber-sumber
mengenai pesaing dari sumber di
dalam perusahaan
SERVICE ORGANIZATIONS
Staf riset pasar
Tenaga penjual
Service organizations
Eks karyawan perusahaan pesaing,
pengamat ataupun organisasi jasa
Staf engineering
Bagian pembelian – dalam kontrak
dengan para rekanan
Bagian riset dan pengembangan
Asosiasi Niaga
Bank Investor
Para Konsultan
Para Auditor
Bank Komersial
Agen Advertensi
Review Strategi Porter – MM UMY Halaman 28
APPENDIX B
BAGAIMANA MELAKUKAN SUATU ANALISIS INDUSTRI
Langkah-langkah mereview industri:
1. Siapa yang berada dalam industri.
Bagan B-1
Kategori data untuk analisis industri:
Lini Produk
Para pembeli dan perilaku pembeli
Tingkat pertumbuhan (tingkat, pola dan determinan)
Teknologi produksi dan distribusi (struktur biaya, skala ekonomis, nilai tambah,
logistik, tenaga kerja)
Marketing dan penjualan (segmentasi pasar, praktek-praktek marketing)
Rekaman
Satuan distribusi
Inovasi (tipe, sumber, tingkat, skala ekonomis)
Kompetitor (strategi, sasaran, kekuatan dan kelemahan serta berbagai asumsi)
Lingkungan sosial, politik dan hukum
Lingkungan ekonomi makro.
Kompilasi:
Berdasar Perusahaan
Berdasar Tahun
Berdasarkan wilayah Fungsional
2. Studi Industri
3. Laporan-laporan tahunan
SUMBER-SUMBER YANG DITERBITKAN UNTUK ANALISIS INDUSTRI DAN
PERSAINGAN
1. Berbagai studi tentang industri
2. Trade association
3. Berbagai majalah niaga
4. Press bisnis
5. Petunjuk tentang perusahaan dan data statistik
6. Berbagai dokumen perusahaan
7. Sumber-sumber dari pemerintah
8. Sumber-sumber lain