Bab II

Rantai Nilai dan Keunggulan Bersaing

1. Rantai Nilai

a. Secara singkat tentang Rantai Nilai

Rantai nilai merupakan alat dasar untuk mendiagnosis keunggulan

pesaing dan menemukan cara untuk menciptakan dan

mempertahankannya.Rantai nilai juga bisa dikatakan sebagai alat dasar

untuk menguraikan perusahaan-perusahaan menjadi aktivitas-aktivitas

yang relevan secara strategis untuk memahami perilaku biaya dan

sumber diferensiasi yang sudah ada dan yang potensial.Penulis

menyebutkan bahwa rantai nilai yang ditanamkan ke dalam arus

aktifitas disebut sistem nilai.

Dalam pengertian bersaing, nilai adalah jumlah yang pembeli

bersedia bayarkan untuk apa yang perusahaan berikan kepada mereka.

Nilai diukur dengan pendapatan total, cerminan harga produk yang

dibebankan oleh perusahaan dan unit yang dapat

dijualnya.Menciptakan nilai untuk pembeli yang melebihi biaya

pembuatannya adalah tujuan dari setiap strategi generik.

Rantai nilai tersebut memperlihatkan nilai total dan terdiri dari

aktifitas nilai dan margin. Aktifitas nilai adalah aktifitas yang terpisah

secara fisik dan teknologi yang diselenggarakan oleh perusahaan.

Margin adalah perbedaan antara nilai total dan biaya kolektif

pelaksanaan aktifitas nilai.

b. Aktifitas Rantai Nilai

1

Terdapat beberapa macam aktifitas yang mana disebutkan dalam

buku Michael E. Porter, bahwa aktifitas tersebut terbagi dalam aktifitas

primer dan aktifitas pendukung. Adapun penjelasan dari kedua

aktifitas tersebut adalah sebagai berikut:

- Aktifitas Primer

Aktifitas primer menekankan pada lima kategori generik

aktifitas yang diperlukan dalam bersaing. Kelima kategori tersebut

adalah logistik ke dalam, operasi, logistik ke luar, pemasaran dan

penjualan serta pelayanan.

- Aktifitas Pendukung

Berkenaan dengan aktifitas primer, tiap kategori aktifitas

pendukung dapat dibagi menjadi beberapa aktifitas nilai yang

berbeda yang khas untuk industri tertentu. Seperti pengembangan

teknologi, aktifitas yang yang terpisah mungkin mencakup desain

komponen, desain bagian, pengujian lapangan, perekayasaan

proses dan memilih teknologi.Berdasarkan aktifitas tersebut maka

jenis aktifitas pun terbagi menjadi dua yakni aktifitas langsung dan

tidak langsung.

2

c. Keterikatan vertikal

Walaupun aktifitas nilai merupakan balok pembangunan

keunggulan bersaing, rantai nilai bukanlah sekumpulan aktifitas yang

berdiri sendiri melanikan sebuah sistem yang saling

bergantung.Aktifitas nilai dihubungkan dengan keterikatan di dalam

rantai nilai. Keterikatan adalah hubungan antara cara satu aktifitas nilai

dilaksanakan dan biaya atau kinerja aktifitas lain.

Keterikatan di antara aktiftas tersebut muncul dari beberapa sebab,

yakni: fungsi yang sama yang dapat dilaksanakan dengan cara yang

berbeda; biaya atau kinerja aktifitas langsung ditingkatkan melalui

upaya yang lebih besar dalam aktifitas tak langsung; aktifitas yang

dilaksanakan di dalam perusahaan mengurangi kebutuhan untuk

melakukan peragaan, menjelaskan atau memperbaiki produk di

lapangan; serta fungsi pemastian mutu dapat dilaksanakan dengan cara

yang berbeda. Keterikatan vertikal terjadi dengan pola: pemasok

perusahaan penyalur pembeli (4P).

d. Rantai Nilai Pembeli

Diferensiasi perusahaan berasal dari bagaimana rantai nilainya

berhubungan dengan rantai nilai pembeli. Ini adalah fungsi dari cara

produk fisik perusahaan digunakan dalam aktifitas pembeli tertentu

diamana produk tersebut dikonsumsi.

3

2. Cakupan Bersaing dan Rantai Nilai

a. Empat Dimensi Cakupan: cakupan segmen, cakupan vertikal, cakupan

geografis dan cakupan industri.

b. Rantai Nilai dan Struktur Industri

Struktur industri membentuk rantai nilai perusahaan dan sekaligus

merupakan cerminan dari rantai nilai kolektif pesaing.

3. Rantai Nilai dan Struktur Organisasi

Struktur organisasi mengelompokkan aktifitas tertentu di bawah

unit organisasi seperti pemasaran dan produksi.Logika dari

pengelompokkan itu adalah bahwa aktifitas memiliki kesamaan yang harus

dimanfaatkan dengan menyatukannya di dalam suatu departemen.

4

Bab III

Keunggulan Biaya

1. Rantai Nilai dan Analisis Biaya

a. Menetapkan Rantai Nilai pada Analisis Biaya

Keunggulan biaya merupakan satu dari dua jenis keunggulan

bersaing yang mungkin dimiliki perusahaan.Biaya juga sangat penting

bagi strategi diferensiasi karena diferensiator harus mempertahankan

proksimitas biaya dengan para pesaing.

Titik tolak untuk melaksanakan analisis biaya adalah menetapkan

rantai nilai perusahaan dan menetapkan biaya operasional dan asset

bagi aktifitas nilai. Untuk tujuan analisis biaya, pemisahan rantai nilai

generic ke dalan setiap aktifitas nilai sebaiknya mencerminkan tiga

prinsip yang saling berkaitan yakni: ukuran dan pertumbuhan biaya

yang diwakili aktifitas; perilaku biaya aktifitas; perbedaan pesaing

dalam melakukan aktifitas.

b. Menetapkan Biaya dan Aset

Karena asset mahal serta pemilihan dan penggunaannya seringkali

melibatkan kompromi dengan biaya operasional maka asset haru

ditetapkan pada aktifitas nilai sedemikian rupa sehingga

memungkinkan analisis perilaku biaya.

2. Perilaku Biaya

a. 10 Penentu Biaya

Terdapat sepuluh hal yang menentukan biaya, antara lain adalah:

ekonomi skala, pembelajaran, pola pendayagunaan kapasitas,

keterkaitan, antarhubungan, pemaduan, penetapan waktu, kebijakan

yang sifatnya deskrit, lokasi dan beberapa faktor kelembagaan.

b. Biaya Masukan yang dibeli

c. Perilaku Biaya Segmen

d. Dinamika Biaya

e.

5

3. Keunggulan Biaya

a. Menentukan Biaya Relatif Pesaing

b. Mencapai Keunggulan Biaya: dengan cara mengendalikan kesepuluh

factor penentu biaya.

c. Daya Tahan Keunggulan Biaya

d. Pelaksanaan dan Keunggulan Biaya

e. Jebakan dalam Strategi Kepemimpinan Biaya

Adapun beberapa hal yang dapat menjebak adalah terlalu berfokus

pada biaya aktifitas manufaktur; mengabaikan pembelian;

mengabaikan aktifitas tak langsung atau kecil; kekeliruan persepsi

tentang penentu biaya; kegagalan mendayagunakan keterkaitan;

pengurangan biaya yang bertentangan; subsidi silang tak sengaja;

pemikiran tambahan dan perusakan diferensiasi.

4. Langkah-langkah dan Analisis Biaya Strategik

Sejumlah langkah yang diperlukan dalam analisis biaya adalah sebagai

berikut:

a. Mengenali rantai nilai yang tepat dan menetapkan biaya dan

harta kepadanya

b. Mendiagnosis penentu biaya setiap aktifitas nilai dan

interaksinya satu sama lain

c. Mengenali rantai nilai pesaing dan menentukan biaya relative

pesaing dan sumber perbedaan biaya

d. Menyusun strategi untuk memperoleh posisi biaya relative

dengan mengendalikan penentu biaya atau mengkonfigurasi

ulang ranati nilai dan atau nilai hilir

e. Memastikan bahwa upaya pengurangan biaya tidak

menggerogoti diferensiasi atau mengadakan pilihan sadar

melakukan hal itu

f. Menguji strategi pengurangan biaya untuk mengetahui

kelestariannya.

6

Bab IV

DIFERENSIASI

Perusahaan mendiferensiasikan diri dengan pesaingnya jika perusahaan

tersebut dapat memiliki keunikan dalam sesuatu yang dinilai penting oleh

pembeli.Diferensiasi merupakan salah satu dari dua jenis keunggulan bersaing

yang dimiliki perusahaan.Meskipun diferensiasi mempunyai arti penting, sumber-

sumber yang memungkinkan dilakukannya diferensiasi seringkali tidak dipahami

dengan baik. Perusahaan seringkali memandang sumber yang potensial bagi

diferensiasi dari sudut yang terlalu sempit. Mereka memandang diferensiasi dari

segi produk fisik atau praktek pemasaran, bukannya sebagai hal yang bisa

diciptakan di mana saja dalam rantai nilai yang ada.Perusahaan yang

mengusahakan diferensiasi (disebut juga diferensiator) pun seringkali tidak

menaruh perhatian cukup besar pada biaya diferensiasi atau pada daya tahan

diferensiasi yang telah diciptakan.Berhasilnya strategi diferensiasi merupakan

hasil tindakan terkoordinasi oleh semua bagian perusahaan bersangkutan, bukan

hasil tindakan departemen pemasaran saja. Diferensiasi biasanya memerlukan

biaya tinggi dan akan saya tunjukkan cara menentukan biaya diferensiasi serta

terjadinya perbedaan biaya diferensiasi diantara pesaing. Kemudian akan saya

uraikan cara mendiagnosis jenis-jenis diferensiasi yang penting bagi pembeli,

dengan menggunakan rantai nilai pembeli sebagai alat untuk melakukan hal itu.

Sumber Diferensiasi

Perusahaan melakukan diferensiasi terhadap para pesaingnya bilamana dia

berhasil menampilkan keunikan yang dinilai penting oleh pembeli, selain dari

sekadar penawaran harga rendah.Diferensiasi memungkinkan perusahmaan untuk

menawarkan dengan harga tinggi (harga premi) menjual produknya semakin

banyak pada harga tertentu atau memperoleh sejumlah manfaat yang setara,

misalnya besarnya kesetiaan pembeli selama masa menurunnya permintaan dalam

daur usaha.Diferensiasi memungkinkan perusahaan meraih prestasi unggul jika

7

harga premi yang berhasil di tawarkan lebih besar dari pada biaya tambah

manapun dari usaha memperoleh keunikan itu.

Diferensiasi dan Rantai Nilai

Diferensiasi tidak dapat dipahami dengan hanya memandang perusahaan

bersangkutan secara keseluruhan, melaikan melalui sejumlah kegiatan sfesifik

yang dilakukan perusahaan dan pengaruh kegiatan tersebut terhadap

pembeli.Diferensiasi tumbuh dari rantai nilai perusahaan.Sebenarnya setiap

aktivitas nilai merupakan sumber potensial bagi keunikan.Pengadaan bahan

mentah dan masukan lainnya dapat mempengaruhi kinerja produk akhir sehingga

dapat mempengaruhi diferensiasi.

Perusahaan dapat meningkatkan peran saluran distribusi sebagai sumber

diferensiasi dengan cara berikut:

Menyeleksi pesaing untuk mencapai konsistensi dalam sarana,

kemampuan atau citra

Menetapkan standar dan kebijakan mengenai cara pengoperasian saluran

Menyediakan bahan pengiklan dan pelatihan (training) untuk digunakan

saluran

Menyediakan dana supaya saluran dapat menawarkan kredit

Perusahaan seringkali mencampur aduk konsep kualitas dengan konsep

diferensiasi.Diferensiasi memang mencakup mutu, tetapi merupakan konsep yang

lebih luas.Mutu pada umumnya berhubungan dengan produk fisik.Strategi

diferensiasi berupaya menciptakan nilai bagi pembeli diseluruh rantai nilai yang

ada.

Penentu Keunikan

Keunikan perusahaan dalam sebuah aktivitas nilai ditentukan oleh

sejumlah penentu pokok (basic drivers).Penentu keunikan adalah alasan mendasar

yang menyebabkan sebuah aktivitas menjadi aktivitas unik.Tanpa

mengidentifikasi penentu keunikan ini, perusahaan tidak dapat benar-benar

8

mengembangkan sarana menciptakan bentuk bentuk diferensiasi baru atau

mendiagnosis daya tahan diferensiasi yang ada. Penentu keunikan yang pokok

telah disusun menurut derajat kepentingan mereka sebagai berikut:

Pilihan kebijakan.

Keterkaitan (Linkages).

Keterkaitan dengan rantai nilai yang ada

Keterkaitan dengan pemasok

Keterkaitan dengan saluran distribusi

Pengaturan waktu

Lokasi

Hubungan timbal balik

Pembelajaran dan pelimpahan

Integrasi

Skala dan

Faktor kelembagaan

Biaya Diferensiasi

Biaya diferensiasi mencerminkan faktor penentu biaya bagi aktivitas nilai

yang menjadi landasan terwujudnya keunikan. Hubungan antara keunikan dan

faktor penentu biaya memiliki dua bentuk yang terkait:

Yang membuat sebuah aktivitas bersifat unik (faktor penentu keunikan)

dapat berpengaruh pada faktor penentu biaya.

Faktor penentu biaya dapat berpengaruh pada biaya menjadi unik

Nilai Pembeli dan Diferensiasi

9

Keunikan tidak mendorong tercapainya diferensiasi kecuali jika keunikan

ini memiliki nilai bagi pembeli, perusahaan yang berhasil melakukan diferensiasi

selalu berusaha mencari cara menciptakan nilai bagi pembeli sehingga

menghasilkan harga premi yang lebih tinggi daripada biaya ekstra yang telah

dikeluarkan. Titik tolak untuk memahami hal-hal yang bernilai bagi pembeli

adalah rantai nilai pembeli (buyer’s value chain).

Nilai Bagi Pembeli

Bagi pembeli, perusahaan menciptakan nilai yang dapat dipakai untuk

membenarkan harga premi (preferensi pada harga yang sama) lewat dua

mekanisme. Yaitu dengan menurunkan biaya pembeli dan dengan menaikkan

kinerja pembeli.

Rantai Nilai dan Nilai Pembeli

Perusahaan menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinerja pembeli

lewat adanya dampak rantai nilainya terhadap rantai nilai pembeli.Perusahaan

dapat mempengaruhi rantai nilai pembei hanya dengan menyediakan masukan

bagi salah satu aktivitas pembeli.Namun.seringkali produk perusahaan memiliki

dampak langsung atau dampak tk langsung atas rantai nilai pembeli dan dampak

ini menjangkau lebih jauh dari aktivitas penggunaan produk itu yang

sesungguhnya.

Strategi Diferensiasi

Diferensiasi berakar dari upaya menciptakan nlai pembeli secara

unik.Diferensiasi dapat tercapai lewat pemenuhan kriteria pemakaian atau kriteria

pengisyaratan, walaupun dalam bentuknya yang paling tahan lama.Untuk

mencapai diferensiasi yang tahan lama, perusahaan perlu melaksanakan secara

unik sejumlah aktivitas nilai yang mempunyai dampak atas kriteria pembelian

itu.Untuk bisa memenuhi sejumlah kriteria nilai misalnya seperti pengiklanan

yang harus cerdik, banyak melakukan inovasi dan sebagainya.Komponen akhir

pada strategi diferensiasi adalah daya tahan. Diferensiasi tidak akan mendorong

10

tercapainya premi harga dalam jangka panjang kecuali jika sumbernya tetap

memiliki nilai bagi pembeli dan tidak bisa ditiru pesaing. Jadi, perusahaan harus

menemukan sumber keunikan yang tahan lama dan terlindung oleh penghalang

peniruan.

Membuat Biaya Diferensiasi Sebagai Sebuah Keuntungan

Mengekploitasi semua sumber diferensiasi yang tidak mahal

Meminimumkan biaya diferensiasi dengan mengendalikan faktor penentu

biaya, khususnya biaya persyaratan.

Menekankan bentuk diferensiasi yang memungkinkan perusahaan

memperoleh keuntungan biaya diferensiasi

Menurunkan biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi nilai

pembeli.

Daya Tahan Diferensiasi

Daya tahan diferensiasi ditentukan oleh dua hal: langgengnya nilai yang

terlihat pembeli dan tiadanya peniruan dari pesaing. Selalu ada resiko bahwa

kebutuhan atau persepsi pembeli akan berubah sehingga menghilangkan nilai pada

bentuk tertentu diferensiasi. Pesaing bisa juga meniru strategi perusahaan

bersangkutan atau mencari strategi baru yang lebih maju dari pada strategi yang

telah dipilih perusahaan itu.

Daya tahan diferensiasi perusahaan terhadap pesaing tergantung pada sumber

daya tahan itu.Supaya berdaya tahan, diferensiasi harus di dasarkan pada sumber

yang memiliki penghalang mobilitas untu mencegah peniruan dari pesaing.

Diferensiasi akan memiliki daya tahan lebih lama dalam kondisi berikut:

Sumber keunikan perusahaan memerlukan penghalang

Perusahaan mempunyai keunggulan biaya dalam mendiferensiasikan diri

Sumber diferensiasi banyak jumlahnya

Perusahaan menciptakan biaya pengalihan pada saat mendiferensiasikan

diri.

11

Langkah-langkah dalam Diferensiasi

Semua konsep yang dibahas dalam bab ini dapat diringkas dengan

membuat garis besar langkah-langkah analisis yang diperlukan untuk menentukan

landasan bagi diferensiasi dan menyeleksi strategi diferensiasi.

1. Menentukan pembeli sesungguhnya. Pembeli sesungguhnya yaitu bukan

lembaga, perusahaan atau rumah tangga namun pembeli sesungguhnya

yaitu satu atau lebih orang yang ada dalam entitas pembeli dan berfungsi

menafsirkan kriteria pemakaian atau mendefinisikan kriteria

pengisyaratan.

2. Mengidentifikasi rantai nilai pembeli dan dampak perusahaan atas rantai

nilai ini. Dampak langsung dan tak langsung perusahaan atas rantai nilai

pembeli akan menentukan nilai yang diciptakan perusahaan bagi

pembelinya dengan menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinerja

pembeli.

3. Menentukan susunan peringkat kriteria pembelian pembeli. Ada dua

bentuk kriteria pembelian: kriteria pemakaian dan kriteria pengisyaratan.

Sedangkan keunikan dalam dalam memenuhi kriteria pengisyaratan

memungkinkan diwujudkannya nilai itu. Pengidentifikasian kriteria

pembelian berakar pada analisis rantai nilai pembeli, wawancara pembeli,

dan keahlian perusahaan. Proses ini harus dijalankan berulang-ulang dan

harus terus diperbaiki sejalan dengan berlangsungnya analisis tersebut.

4. Menilai sumber keunikan yang sudah ada atau yang mungkin ada dalam

ranta nilai perusahaan. Diferensiasi dapat berakar pada keunikan di

sepanjang rantai nilai perusahaan. Perusahaan harus menentukan aktivitas

nilai yang akan mempengaruhi masing-masing kriteria pembeli. Kemudian

perusahaan harus mengidentifikasi sumber keunikan yang relatif terhadap

para pesaingnya, serta sumber keunikan yg potensial. Karena diferensiasi

merupakan hal yang pada hakikatnya bersifat relatif, rantai nilai

perusahaan harus dibandingkan dengan rantai nilai pesaing.

12

5. Mengidentifikasi biaya sumber diferensiasi yang sudah ada dan yang

potensial. Dengan mengeluarkan biaya yang lebih besar bagi aktivitas

trtentu untuk supaya menjadi unik.

6. Memilih konfigurasi aktivitas nilai yang mencipatakan diferensiasi paling

bernilai bagi pembeli relatif terhadap biaya diferensiasi.

7. Meguji daya tahan strategi diferensiasi yang telah dipilih, dan

8. Menurunkan biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi bentuk

diferensiasi yang telah dipilih.

BAB V

13

TEKNOLOGI DAN KEUNGGULAN BERSAING

Perubahan teknologi merupakan salah satu faktor utama pendorong

persaingan.Perubahan teknologi berperan penting dalam mendorong perubahan

struktur industri serta mendorong terciptanya industri baru. Perubahan teknologi

juga merupakan faktor penyeimbang yang penting, yaitu hal yang merongrong

keunggulan bersaing perusahaan yang terlindung kuat sekalipun dan sekligus

mendorong perusahaan lain maju ke depan. Banyak perusahaan besar dewasa ini

merupakan perusahaan yang tumbuh karena adanya perubahan teknologi yang

bias mereka manfaatkan. Dari semua hal yang bisa mengubah aturan persaingan,

perubahan teknologi adalah salah satu dari yang paling menonjol.

Bab ini akan diawali dengan uraian mengenai keterkaitan antara teknologi

dan persaingan. Didalam bab ini akan memeriksa beberapa metode yang

diperlukan untuk memilih starategi teknologi. Strategi teknologi harus mencakup

sejumlah pilihan mengenai hal-hal sebagai berikut :

a. Harus berinvestasi dalam teknologi penting yang mana.

b. Apakah perusahaan perlu menjadi pemimpin dalam teknologi ini.

c. Kapan saatnya dan bagaimana caranya melinsensikan teknologi.

1. Teknologi dan Persaingan

Setiap perusahaan melibatkan sejumlah besar teknologi. Pentingnya

teknologi bagi persaingan tidak ditentukan oleh kadar keilmiahannya ataupun

oleh penampilannya dalam produk fisik. Setiap jenis teknologi yang dipakai

perusahaan dapat memiliki dampak yang penting pada pesaingan.Teknologi

penting bagi persaingan jika berpengaruh secara signifikan terhadap

keunggulan bersaing perusahaan atau terhadap struktur industri. Didalam

teknologi dan persaingan dibagi 3 yaitu :

a. Teknologi dan Rantai Nilai

Alat pokok untuk memahami peran teknologi dalam keunggulan

bersaing ialah rantai nilai.Setiap aktivitas nilai yang dilakukan

14

perusahaan merupakan suatu perwujudan teknlogi, dan perubahan

teknologi dapat mempengaruhi persaingan lewat dampaknya

terhadap hampir setiap aktivitas.Teknologi yang dipakai ini bisa saja

teknologi yang sangat biasa seperti seperangkat prosedur

kepegawaian, dan umumnya melibatkan sejumlah disiplin ilmu atau

subteknologi.Misalnya teknologi penanganan bahan seperti yang

dipakai dalam bidang logistic, bisa melibatkan sejumlah disiplin

ilmu seperti rekayasa industri (industrial engineering), elekronika,

dan teknologi bahan (materials technology).

Pembutan desain dengan bantuan komputer merupakan contoh

teknologi yang mulai banyak dipakai untuk menggantikan cara

tradisional dalam pengembangan produk baru. Perkembangan yang

sudah dewasa ini terjadi dalam teknologi sistem informasi membuka

kesempatan untuk secara besar-besaran mengubah proses pembelian,

yaitu dengan mengubah prosedur pemesanan serta mempermudah

diwujudkannya keterkaitan dengan pemasok. Manajemen sumber

daya manusia memanfaatkan penelitian motivasi dan sejumlah

teknologi untuk menentukan jenis pelatihan (training).

Teknologi sistem informasi merupakan hal yang menjamah kke

segala arah khususnya dalam rantai nilai, karena aktivitas nnilai

menciptakan dan memakai informasi.Sistem informasi dipakai

dalam aktivitas penyusunan jadwal, aktivitas pengendalian, aktivitas

pengoptimuman, aktivitas pengukuran, dan aktivitas penyelesain

lainnya.Misalnya, logistic ke dalam memakai sistem informasi jenis

tertentu untuk mengendalikan penanganan material, menyusun

jadwal penyerahan material, dan mengelola inventarisasi bahan

mentah. Teknologi lain yang juga memiliki peran merata dalam

rantai nilai ialah teknologi kantor atau teknologi administrasi, karena

fungsi klerikal dan fungsi lainnya harus dilaksnakan sebagai bagian

dari banyak aktivitas nilai. Meskipun teknologi kantor dapat

digolongkan sebagai teknologi sistem informasi. Berbagai teknologi

15

yangada dalam berbagai aktivitas nilai dapat dihubungkan satu sama

lain, dan keterhubungan ini merupakan sebuah sumber keterkaitan

yang penting dalam rantai nilai. Misalnya, teknologi produk terkait

dengan teknologi penservisan produk sedangkan teknologi

komponen terkait dengan teknologi produk menyeluruh.

Pilihan teknologi tertentu bagi salah satu bagian rantai nilai dapat

menimbulkan implikasi tertentu terhadap bagian lain dari rantai nilai

itu.Dalam kasus ekstrim, mengubah teknologi dalam salah satu

aktivitas dapat mengakibatkan perlunya perusahaan besar dalam

konfigurasi rantai nilai bersangkutan. Misalnya dipakainya bagian-

bagian mesin dari keramik, dapat menimbulkan implikasi bahwa

sejumlah langkah tertentu dalam proses manufaktur menjadi tidak

perlu lagi, disamping memiliki dampak besar lainnya terhadap rantai

nilai bersangkutan. Kerterkaitan dengan pemasok dan saluran pun

seringkali menuntut adanya saling ketergntungan diantara berbagai

teknologi yang dipakai untuk melaksanakan berbagai teknologi yang

digunakan untuk melaksanakan berbagai aktivitas.Contoh yang

bagus yaitu mengenai saling ketergantunga teknologi dalam berbagai

aktivitas nilai adalah sistem pemesanan tempat Sabre yangditerapkan

oleh American Airline.American Airline menyewakan terminal

kepada para agen perjalanan, dan hal ini memungkinkan

dilakukannya pemesanan tempat dan tiket secara otomatis.Sistem ini

merupakan sebuah sumber diferensiasi bagi American

Airline.Namun, disampin itu, sistem ini pun dipakai oleh American

Airline sendiri untuk mengatur pengeluaran tiket dan pemberian

boarding pass serta penyusunan jadwal rute. American Airline juga

menjual lisensi pemakian sistem ini kepada perusahaan penerbangan

lain. Oleh karena itu, teknologi merupakan hal yang merata dalam

sebuah perusahaan dan bergantung sebagian padasaluran yang

dipakai pembeli serta teknologi yang dipakai pemasok.Akibatnya,

perkembangan teknologi merangkum bidang-bidang ang letak jauh

16

di luar wilayah yang secara tradisional merupakan wilayah

penelitian dan pengembangan, dan mau tak mau melibatkan

pemasok dan pembeli.

b. Teknologi dan Keunggulan Bersaing

Teknologi berpengaruh padakeunggulan bersaing jika memiliki

peran signifikan dalam menentukan posisi biaya relatif atau

diferensiasi relatif.Karena teknologi terwujud dalam setiap aktivitas

nilai dan berperan dalam mewujudkan keterkaitan di antara berbagai

aktivitas, maka teknologi dapat memiliki pengaruh besar terhadap

biaya dan diferensiasi. Selain mempengaruhi biaya atau diferensiasi,

teknologi dapat mempengaruhi keunggulan bersaing dengan

caramengubah atau mempengaruhi semua faktor penentu biaya atau

keunikan lainnya. Perkembangan teknologi dapat meningkatkan atau

menurunkan ekonomi skala, membuka kemungkinan bagi berbagai

antarhubungan yang sebelumnya tidak mungkin terjadi, menciptakan

peluang untuk mencapai keunggulan dalam penentuan waktu, dan

mempengaruhi hampir semua faktor penentu biaya atau keunikan

lainnya.Jadi perusahaan dapat memakai perkembangannya, atau

untuk menjadi perusahaan yang pertama atau barangkali satu-

satunya perusahaan yang memanfaatkan faktor penentu

tertentu.Contoh mengenai peran teknologi dalam mengubah posisi

biaya relatif sudah mulai bisa kita lihat dalam industri

alumunium.Sebagian besar perusahaan peleburan alumunium di

Jepang termasuk dalam produsen biaya tinggi ini. Untuk mengatasi

masalah ini, sejumlah perusahaan Jepang telah berusaha keras dan

berhasil menciptaka teknologi pereduksian karbotermis, sebuah

teknologi terobosan yang secara dramatis menurunkan konsumsi

energy dengan cara mengkonversikan bauksit dan biji-biji tambang

terkait lainnya langsung menjadi ingot alumunium tanpa melewati

tahap alumina. Dalam kasus ini, sebuah teknologi baru telah menjadi

faktor penentu biaya yang kemudian diangkat menjadi sebuah

17

kebijakan. Pereduksian karbotermis dengan cara mengurangi

konsumsi energi juga akan menghilangkan pentingnya lokasi dan

faktor kelembagaan sebagai faktor penentu biaya, karena lokasi dan

kebijkan penetapan harga pemerintah untuk energi sangat

berpengaruh terhadap biaya listrik.

Tes Perubahan Teknologi yang Dikehendaki

Keterkaitan antara perubahan teknologi dan keunggulan bersaing

memungkinkan dibuatnya sejumlah tes untuk menentukan apakah

sebuah perubahan teknologi akan menguntungkan atau tidak.

Perubahan teknologi itu sendiri menurunkan biaya atau

meningkatkan diferensiasi, dan kepeloporan perusahaan dalam

teknologi bersangkutan bersifat tahan lama. Suatu perubahan

teknologi akan meningkatkan keunggulan bersaing jika perubahan

ini cenderung menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi

serta dapat dilindungi dari peniruan. Faktor-faktor yang menentukan

daya tahan sebuah kepeloporan teknologi akan diuraikan berikut ini :

1) Perubahan Teknologi Menggeser Faktor Penentu Biaya Atau

Keunikan Ke Arah Yang Menguntungkan Perusahaan.

Mengubah teknologi sebuah aktivitas niali, atau mengubah

produk dengan cara yang berpengaruh pada suatu aktivitas nilai, bisa

mempengaruhi faktor penentu biaya atau keunikan yang ada dalam

aktivitas itu. Misalnya, sebuah proses perakitan baru yang lebih peka

terhadap skala dibandingkan dengan proses perakitan sebelumnya

memelopori penggunaan proses baru ini, meskipun akhirnya para

pesaing juga memakai teknologi itu.

2) Memelopori Perubahan Teknologi Memberikan Keunggulan

Sebagai Pemakai Pertama Disamping Keunggulan Lainnya

Yang Merupakan Bagian Dari Hakikat Teknologi Itu Sendiri.

18

Biarpun inovator akhirnya ditiru pesaing, kepeloporan tetap

bisa memberikan berbagai keunggulan bagi perusahaan

bersangkutan sebagai pemakai pertama teknologi baru, yaitu

keunggulan dalam hal biaya dan diferensiasi, dan keunggulan ini

bisa tetap dimilikinya walaupun peniruan telah terjadi.

3) Perubahan Teknologi Memperbaiki Keseluruhan Struktur

Industri.

Sebuah perubahan teknologi yang memperbaiki keseluruhan

struktur industri adalah perubahan yang dikehendaki walaupun

perubahan ini mudah ditiru. Perubahan teknologi yang tidak lulus

dari tes tadi tidak akan memperbaiki posisi bersaing perusahaan,

walaupun perubahan ini barangkali merupakan prestasi teknologi

yang cukup besar.

c. Teknologi dan Struktur Industri

Teknologi juga menyebabkan determinan (faktor penentu)

penting bagi keseluruhan struktur induistri jika teknologi yang

dipakai dalam sebuah aktvitas nilai menjadi teknologi yang

lazim.Menyebarnya perubahan teknologi berpotensi mempengaruhi

setiap kekuatan bersaing yang ada, serta memperbaiki atau

memperburuk daya tarik industri.Jadi, walaupun teknologi tidak

menghasilkan keunggulan bersaing bagi perusahaan, teknologi itu

bisa mempengaruhi potensi kemampulabaan perusahaan.Sebaliknya,

perubahan teknologi yang baru itu ditiru oleh para pesaing.Bahwa

perubahan teknologi berpotensi mempengaruhi struktur industri

berarti bahwa perusahaan tidak boleh menentapkan strategi industri

tanpa terlebih dahulu mempertimbangkan dampak strategi ini

terhadap struktur industri.

Teknologi dan Penghalang Masuk

19

Perubahan teknologi merupakan determinan kuat bagi penghalang

masuk.Perubahan teknologi dapat mempertinggi atau memperendah

ekonomi skala dalam hampir semua aktivitas nilai.Misalnya, sistem

manufaktur yang luwes sering kali berdampak mengurangi ekonomi

skala.Perubahan teknologi dapat juga meningkatkan ekonomi skala dalam

fungsi perkembangan teknologi itu sendiri, yaitu dengan mempercepat

langkah peluncuran produksi baru atau meningkatkan investasi yang

diperlukan bagi sebuah model baru.Perubahan teknologi juga bisa

mengubah jumlah modal diperlukan untuk bersaing dalam sebuah industri.

Misalnya, bergesernya pemakaian teknologi proses dalam memproduksi

tepung jagung dan sirup jagung, yaitu dari teknologi proses kelompok

(batch process technology) ke teknologi proses berkelnajutan (continuos

process technology), secara signifikan telah meningkatkan modal yang

diperlukan bagi penggilingan jagung sistem basah (corn wetmilling).

Teknologi dan Kekuatan Pembeli

Perubahan teknologi dapat menggeser hubungan tawar-menawar

(pertawaran) antara industri dan para pembelinya. Perubahan teknologi

juga bisa mempengaruhi mudah-tidaknya pembeli melakukan intergitas ke

belakang (backward integration),suatu teknik terpenting yang bisa

dilakukan pembeli untuk meningkatkan posisi tawar-menawarnya.

Misalnya, dalam industri jasa komputer, biaya komputer sedang menurun

dengan cepat karena adanya perubahn teknologi, dan hal ini berdampak

besar terhadap kemampuan perusahaan semacam ADP untuk menjual

waktu pemakaian (timesharing), karena banyak pembeli yang sekarang

mampu memiliki komputer sendiri.

Teknologi dan Kekuatan Pemasok

Perubahan teknologi dapat menggeser hubungan tawar-menawar

anatar industri dan para pemasoknya.Misalnya, dalam industri pemasngan

atap, peluncuran membranatap dengan bahan dasar karet telah

mengundang masuknya pemasok rsin yang kuat untuk menggantikan

20

pemasok aspal yang kurang kuat.Perubahan teknologi bisa juga membuka

peluang bagi penggunaan sejumlah masukan pengganti dalam produk

perusahaan sehingga perusahaan memiliki kekuatan tawar-menawar

terhadap pemasok.Misalnya, industri kaleng telah memetik mnfaat dari

kerasnya persaingan antara perusahaan alumunium dan perusahaan baja

dalam usaha mereka menjadi pemasok bagi industri itu, dan persaingan

keras ini terjadi karena adanya perubahan teknologi dalam kaleng

alumunium.

Teknologi dan Substitusi

Barangkali dari smeua pengaruh yang dimiliki teknologi terhadap

struktur industri, yang paling lazim diketahui ialah dampaknya terhadap

substitusi. Perubahan teknologi menciptakan produk atau kegunaan produk

yang sepenuhnya baru sehingga merupakan substitusi bagi produk lain.

Misalnya, fiberglass merupakan substitusi bagi plastic atau kayu, word

processors bagi mesin tik, dan microwave oven bagi oven

konvensioanal.Perubahan teknologi mempengaruhi nialai relatif/harga

maupun biaya beralih produk substitusi. Persaingan teknologi antara

paraprodusen produk substitusi dalam memenangkan nilai relatif/harga

merupakan intisari proses substitusi.

Teknologi dan Persaingan

Teknologi bisa mengubah secara dramatis struktur biaya dan,

karenanya, mempengaruhi keputusan penetapan harga. Misalnya,

pergeseran ke pemakaian teknologi proses berkelanjutan dalam industri

penggilingan jaung sistem basah, seperti yang telah dikemukakan

sebelumnya, juga telah menaikkan biaya tetap serta mendorong terjadinya

persaingan yang lebih ketat dalam industri itu.

Sebuah dampak potensial lain dari teknologi terhadap persaingan

terwujud lewat pengaruh teknologi terhadap penghalang keluar. Misalnya,

dalam sejumlah industri distribusi, otomatisasi penanganan material telah

meninggikan penghalang keluar karena dengan otomatisasi ini peralatan

untuk menangani material menjadi terspesialisasi: berbagai alat dipakai

21

untuk menangani berbagai barang yang bergerak lewat gudang. Oleh

karena itu, fasilitas yang dulunya serba guna telah berganti menjadi

fasilitas yang terpesialisasi dan bersifat padat modal.

Perubahan Teknologi dan Batas Industri

Batas industri seringkali tidak jelas, karena perbedaan antara produk

sebuah industri dan produk substitusi, antara perusahaan yang sudah ada

dan perusahaan yang berpotensi masuk, dan antara perusahaan yang sudah

ada dan pemasok atau pembeli seringkali merupakan perbedaan yang

ditntukan tanpa patokan jelas.Perubahan teknologi juga bisa meningkatkan

kierja (performance) produk, sehingga mengundang masuknya pembeli

baru dan pesaing baru ke pasar.Akhirnya, perubahan teknologi bisa

meningkatkan antar hubungan antara industri yang satu dan industri

lainnya.Dalam industri jasa keuangan, komputer, dan telekomunikasi,

perubahan teknologi mengaburkan batas industri dan mempersatukan

industri yang satu dengan industri lainnya.

Perubahan Teknologi dan Daya Tarik Industri

Kadang-kadang ada pendapat bahwa perubahan teknologi selalu

memperbaiki struktur industri.Meskipun demikian, dari pembahan

sebelumnya telah jelas bahwa perubahan teknologi juga bisa memperburuk

struktur industri.Dampak perubahan teknologi terhadap daya tarik industri

ditentukan oleh hakikat dampak ini terhadap kelima kekuatan yang ada.

Peran perubahan teknologi dalam mengubah struktur industri

merupakan teka-teki yang harus dijawab oleh perusahaan yang sedang

mempertimbangka untuk melakukan inovasi. Sebuah inovasi yang

meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan akhirnya bisa merongrong

struktur industri jika inovasi ini ditiru oleh para pesaing lain. Perusahan

harus mengetahui peran ganda perubahan teknologi dalam membentuk

keunggulan bersaing serta struktur industri pada saat hendak memilih

strategi teknologi dan melakukan investasi teknlogi.

2. Strategi Teknologi

22

Strategi teknologi ialah pendekatan terhadap pengembangan dan

penggunaan teknologi.Meskipun strategi teknologi merangkum peran

organisasi formal penelitian dan pengembangan, dia juga harus lebih luas

dari peran organisasi ini karena meratanya dampak teknologi terhadap

rantai nilai. Staretgi teknologi harus menanggapi tiga masalah luas :

a. Teknologi apa yang prlu dikembangkan.

b. Apakah kepeloporan teknologi dalam teknologi itu perlu

diusahakan.

c. Peran pelisensian teknologi.

Pilihan dalam tiap bidang harus didasarkan pada bagaimana strategi

teknologi dapat meningkatkan dengan paling baik keunggulan bersaing

yang dapat bertahan lama dalam suatu perusahaan.

Memilih Teknologi untuk Dikembangkan

Didalam sebuah strategi teknologi yang menjadi inti ialah jenis

keunggulan bersaing yang oleh perusahaan tengah dicoba

diusahakan.Teknologi yang perlu dikembangkan ialah teknologi yang bisa

memberikan sumbangan terbesar bagi strategi generik perusahaan dan

yang kemungkinan berhasil dalam pengembangannya cukup besar. Penting

juga bagi strategi teknologi perusahaan untuk menjangkau lebih jauh dari

batas tradisional penelitian dan pengembangan produk dan proses.

Misalnya, departemen sistem informasi bisa memiliki dampak lebih besar

terhadap perubahan teknologi dalam sejumlah perusahan dewasa ini

dibandingkan dengan departemen penelitian dan pengembangan.

Teknologi penting lain seperti transportasi, penanganan material,

komuniksi, dan otomanisasi kantor juga layak mendapatkan perhatian

lebih besar daripada sekedar perhatian ad hoc atau informal. Crown Cork

and Seal merupakan contoh bagus mengenai keterkaitan antara strategi

teknologi dan keunggulan bersaing. Crown memfokuskan perhatian pada

23

pembeli terpilih dan menyediakan kaleng beserta pelayanan yang sangat

bertanggung jawab.

Tabel 5-1 Teknologi Produk dan Proses serta Strategi Generik

KEPEMIMPINAN

BIAYA

DIFERENSIASI FOKUS BIAYA FOKUS

DIFERENSIASI

CONTOH-CONTOK KEBIJAKAN TEKNOLOGI

Perubahan

Teknologi

Produk

Pengembangan

produk untuk

mengurangi biaya

produk dengan

memperkecil

kandungan bahan,

mempermudah

proses

pembuatan,menyed

erhanakan

ketentutan logistik,

dan sebagainya

Pengembangan

produk untuk

meningkatkan mutu

produk, ciri produk,

kepepatan

pengantaran, atau

biaya beralih.

Pengembangan

produk untuk

mendesain

kinerja yang

besarnya sesuai

dengan

kebutuhan

segmen sasaran

Desain produk

untuk memenuhi

kebutuhan

segmen tertentu

dengan lebih baik

di bandingkan

dengan pesaing

yang mempunyai

target luas

Perubahan

Teknologi

Proses

Perbaikan proses

kurva belajar untuk

mengurangi

pemakaian bahan

atau merunkan

masukan tenaga

kerja

pengembangan

proses untuk

meningkatkan

ekonomi skala

Pengembangan

proses untuk

menciptakan

toleransi tinggi,

memperbesar

pengendalian mutu,

penyusun jadwal

yang lebih andal,

mempercepat

waktu menanggapi

pesanan, dan

menciptakan

Pengembangan

proses untuk

menyelaraskan

rantai nilai

dengan

kebutuhan

pembeli untuk

menurunkan

biaya melayani

segmen itu

Pengembangan

proses untuk

menyelaraskan

rantai nilai

dengan kebutuhan

segmen untuk

meningkatkannila

i pembeli

24

dimensi lain yang

mempertinggi nilai

pembeli

Kepemimpinan atau Kepengikutan Teknologi

Masalah besar kedua yang harus dijawab prusahaan dalam usahanya

menyusun strategi teknologi ialah perlu tidaknya mengusahakan kepemimpinan

teknologi. Pengertian kepemimpinan teknologi relatif jelas: perusahaan berupaya

menjadi yang pertama yang memperkennalkan perubahan teknologi yang

mendukung strategi generiknya. Sebagai sebuah strategi, kepengikutan teknologi

haruslah merupakan strategi yang pilih secara sadar dan dilaksanakan dengan

aktif.Strategi ini dipilih perusahaan yang secra eksplisit memilih tidak menjadi

yang pertama dalam hal melakukan inovasi, dan pengertian inilah yang dikaji

disini.

Keputusan menjadi pemimpin atau pengikut teknologi bisa menjadi jalan

mewujudkan biaya rendah atau diferensiasi, sebagaimana diilustrasikan dalam

Tabel 5.2.

Tabel 5-2 Kepemimpinan Teknologi Dan Keunggulan Bersaing

KEPEMIMPINAN

TEKNOLOGI

KEPENGIKUTAN

TEKNOLOGI

Keunggulan Memelopori desain produk Menurunkan biaya produk

25

Biaya berbiaya terendah.

Menjadi perusahan pertama yang

menjalani kurva belajar.

Menciptiakan biaya terendah untuk

melaksankan aktifitas nilai.

atau aktifitas nilai dengan

cara belajar dari pengalaman

pemimpim.

Menghindari biaya

penelitian dan

pengembangan dengan

meniru

Diferensiasi Memelopori sebuah produk unik

yang meningkatkan nilai pembeli

Melakukan inovasi dalam aktifitas

lain untuk mengingkatkan nilai

pembeli

Menyesuasikan produk atau

sistem penyerahan barang

suapaya lebih dekat dengan

kebutuhan pembeli dengan

cara belajar dari pengalaman

pemimpin.

Perusahaan cenderung memandang kepemimpinan teknologi terutama

sebagai wahana mencapai diferensiasi, sedangkan bertindak sebagai pengikut

dianggap sebagai pendekatan untuk mencapai biaya rendah. Namun,jika

pemimpin teknologi merupakan yang pertama dalam memakai proses baru

berbiaya rendah, dia bisa menjadi produsen berbiaya rendah. Atau, jika pengikut

bisa belajar dari kesalahan pemimpin dan mengubah teknologi produk untuk

memnuhi kebutuhan pembeli secara lebih baik, pengikut bisa mencapai

diferensiasi.

Keputusan untuk menjadi pemimpin atau pengikut teknlogi dalam sebuah

teknologi yang penting didasarkan pada tiga faktor yaitu :

a. Daya tahan kepeloporan teknologi, yaitu seberapa lama perusahaan bisa

mempertahankan kepeloporannya dalam sebuah teknologi terhadap para

pesaing.

b. Keunggulan sebagai pelaku pertama, yaitu keuntungan yang bisa

diperoleh perusahaan dari menjadi yang pertama memakai sebuah

teknologi baru.

26

c. Kerugian sebagai pelaku pertama, yaitu kerugian yang dihadapi

perusahaan karena menjadi pelaku pertama, bukan menunggu pihak lain.

Daya Tahan Kepeloporan Teknologi

Kepemimpinan teknologi disukai jika kepeloporan teknologinya bisa

dipertahankan karena (1) pesaing tidak bisa meniru teknologi bersangkutan, atau

(2) perusahaan melakukan inovasi dengan cepat atau lebih cepat daripada yang

bisa dikejar pesaing.Kondisi yang kedua tadi penting karena teknologi seringkali

menyebar, seingga pemimpin teknologi menjadi target yang harus selalu

bergerak.Kodak, misalnya, berhasilmempertahankan kepemimpinan dalam bidang

fotografi amatir terutama karena terus-menerus menciptakan sistem kamera dan

film dengan susunan baha kimia yang baru, termasuk disc camera (sebagai produk

terbaru Kodak), bukannya karena memiliki sebuah teknologi tertentu yang tidak

bisa ditiru pesaing. Daya tahan kepeloporan teknologi ditentukan oleh 4 faktor

yaitu :

a. Sumber perubahan teknologi.

b. Ada tidaknya keunggulan biaya atau keunggulan diferensiasi dalam

aktivitas pengembangan teknologi.

c. keterampilan teknologi relatif.

d. Laju penyebaran teknologi.

Keuntungan Sebagai Pelaku Pertama

Kepemimpinan teknologi memiliki makna strategi yang diinginkan bila hal

ini memberikan keuntunga sebagai pelaku utama.Keuntungan ini memungkinkan

pemimpin menerjemahkan keunggulan teknologi menjadi keunggulan bersaing

yang tetap bertahan walaupun keunggulan teknologinya sendiri sudah tidak ada.

Dari semua keuntungan yang mungkin diperoleh dari menjadi pelaku pertama,

yang penting antara lain adalah sebagi berikut :

a. Reputasi.

b. Merebut Posisi.

27

c. Biaya Beralih.

d. Pilihan Saluran.

e. Kurva Belajar Yang Menjadi Hak Milik.

f. Akses Yang Menguntungkan ke Fasilitas, Masukan, Atau Sumber Daya

Langka.

g. Pendefinisian Standar.

h. Penghalang Kelembagaan.

i. Laba Awal.

Kerugian Sebagai Pelaku Pertama

Disamping memperoleh keuntungan tertentu, pelaku pertama seringkali

menghadapi kerugian tertentu.Kerugian sebagai pelaku pertama berasal dari dua

sumber utama, yaitu biaya kepeloporan dan risiko berubahnya kondisi.

a. Biaya Kepeloporan. Pelaku pertama seringkali menanggung biaya

kepeloporan yang cukup besar, yang antara lain mencakup sebagai

berikut:

1) Biaya memperoleh persetujuan pemerintah.

2) Biaya mematuhi peraturan tertentu.

3) Biaya mendidik pembeli.

4) Biaya mengembangkan prasarana dalam bidang-bidang seperti

fasilitas penservisan dan pelatihan.

5) Biaya mengembangkan masukan yang diperlukan seperti sumber

bahan mentah dan mesin jenis baru.

6) Biaya melakukan investasi dalam pengembangan produk

komplementer.

7) Mahalnya harga masukan awal karena langkanya persediaan atau

kecilnya skala kebutuhan.

b. Ketidakpastian Permintaan. Pelaku pertama menanggung risiko

ketidakpastian permintaan masa mendatang. Pelaku pertama harus emiliki

28

kapasitas terlebih dulu, sedangkan pelaku kemudian (pesaing baru) bisa

mengambil keputusan berdasarkan informasi yang lebih baru.

c. Perubahan Kebutuhan Pembeli. Pelaku pertama menghadapi risiko

kerugian jika kebutuhan pembeli berubah dan teknologinya tidak lagi

dinilai tinggi. Keuntungan reputasi sebagai pelaku pertama juga bisa

lenyap jika kebutuhan pembeli berubah sehingga pelaku pertama ini

memperoleh identifikasi sebagai generasi teknologi lama.

d. Kespesifikan Investasi Terhadap Generasi Teknologi Awal atau

Biaya Faktor. Pelaku pertama bisa menghadapi kerugian jika investasi

awal bersifat spesifik terhadap teknologi sekarang dan tidak mudah

dimodifikasi bagi generasi berikutnya. Misalnya, dalam industri

semikonduktor, Philco merupakan salah satu pelaku pertama dalam

membangun pabrik otomatis yang besar.

e. Ketidaksinambungan Teknologi. Ketidaksinambungan teknologi

merugikan pelaku pertama karena hal ini membuat investasi awal yang

dilakukan perusahaan itu dalam teknologi yang telah mapan menjadi

kuno. Ketidaksinambungan teknologi merupakan pergeseran besar dalam

teknologi sehingga pelaku pertama tidak siap menanggapinya karena telah

melakukan investasi dalam teknologi yang lama itu.

f. Peniruan Biaya Rendah. Pelaku pertama rawan terhadap peniruan oleh

pengikut yang mampu meniru inovasi dengan biaya lebih rendah daripada

biaya yang sebelumnya diperlukan untuk melakukan inovsi itu. Namun,

pengikut seringkali harus menanggung sejumlah biaya peniruan dan

penyesuaian sehingga hal ini bbisa menguntungkan pelaku pertama.

Pelisensian Teknologi

Masalah luas ketiga dalam strategi teknologi ialah pelisensian teknologi, yang

merupakan suatu bentuk koalisi dengan peruahaan lai.Perusahaan yang memiliki

29

teknologi unik seringkali memperoleh permintaan lisensi, atau dipaksa oleh

peraturan pemerintah untuk memberikan lisensi.Jika teknologi yang bersangkutan

merupakan sumber penting keunggulan bersaing, keputusan untuk memberikan

lisensi merupakan hal fatal.Namun, banyak perusahaan yang telah menyia-

nyiakan keunggulan bersaing yang bersumber pada tteknologi karena mengambl

keputusan pemberian lisensi yang tidk semestinya.

Kapan Perusahaan Harus Memberikan Lisensi ?

Jika teknologi merupakan sumber keunggulan bersaing, perusahaan harus

menganggap pemberian lisensi kepada perusahaan lain sebagai langkah berisiko

sehingga harus memutuskan untuk mengambil langkah ini dalam beberapa

kondisi khusus saja. Namun, memberikan lisensi barangkali merupakan hal yang

secara strategi menguntungkan jika itu dilakukan dalam keadaan tertentu saja.

Lisensi diberikan pada saat yaitu:

a. Ketidakmampuan Mengeksploitasi Teknologi.

b. Menyadap Pasar Yang Belum Ada.

c. Menstandardisasi Teknologinya dengan Cepat.

d. Buruknya Struktur Industri.

e. Menciptakan Pesaing yang Baik.

f. Quid Pro Quo (Lisensi untuk Lisensi).

Memilih Penerima Lisensi

Perusahaan harus memberikan lisensinya bukan pesaing atau kepada pesaing

yang baik. Karena bukan pesaing pun bisa dengan cepat berubah menjadi pesaing,

perusahaan harus memperkecil risiko ini dengan cara menetapkan syarat

pemberian lisensi yang cukup ketat atau dengan memastikan bahwa bukan

pesaing tidak akan merubah menjadi pesaing. Utuk memastikan bahwa calon

penerima lisensi adalah bukan pesaing. Perusahaan tidak saja harus

mempertimbangkan pasar atau bagian pasar yang selama ini dibayarnya, tetapi

juga pasar yang barangkali akan dimasukinya dikemudian hari.

30

Jika perusahaan memberikan lisensi kepada pesaing, maka perlu dipastikan

bahwa pesaing ini adalah pesaing yang baik, bukan sembarang pesaing.Demikian

pula, jika memberikan lisensi merupakan ketetntuan pemerintah, perusahaan harus

memilih pesaing yang baik, bukan sebarang pesaing.Lisensi harus memuat klausal

perpanjangan, bilamana mungkin, guna menghindarkan keterkaitan tanpa batas

waktu untuk menyerahkan teknologi karena mugkin saja pada suatu ketika

penerima lisensi memutuskan untuk menjadi pesaing.

Risiko Memberikan Lisensi

Memberikan lisensi seringkali memperlemah, bukan memperkuat,kunggulan

bersaing perusahaan yang bersangkutan. Dua risiko paling lazim dalam

memberikan lisensi adalah : (1) Menciptakan pesaing dan memperlemah

keunggulan bersaing demi memperoleh imbalan royalti yang kecil. (2)

Memberikan lisensi seringkali merupakan cara mudah untuk memperoleh laba

jangka pendek, tetapi bisa menggerogoti laba perusahaan dalam jangka panjang

karena melemahkan keunggulan bersaing perusahaan itu.

3. Evolusi Teknologi

Perubahan teknologi sangat berperan dalam persaingan, perusahaan

perlu meramalkan arah revolusi teknologi supaya bisa mengantisipasi

perubahan teknologi dan, karenanya, memperbaiki posisinya.Inovasi

merupakan tanggapan terhadap intensif yang diciptakan oleh struktur

industri secara keseluruhan dan sekaligus merupakan pembentuk struktur

itu. Evolusi teknologi dalam industri merupakan hasil dari interaksi

sejumlah kekuatan sebagai berikut:

a. Perubahan Skala. Sejalan dengan meningkatmya skala

perusahaan dan industri, teknologi produk dan teknologi proses

yang baru bisa menjadi layak dilaksanakan.

31

b. Belajar. Dengan berjalannya waktu, perusahaan belajar mengenai

desain produk dan cara melaksanakan berbagai aktivitas nilai, dan

hal ini menghailkan perubahan pada teknologi yang dipakai.

c. Pengurangan ketidakpastian dan peniruan. Dengan semakin

bertambahnya pengetahuan perusahaan tentang apa yang

diinginkan pembeli dan semakin seringnya terjadi peniruan, mau

tak mau akan timbul tekanan untuk mengadakan standardisasi.

d. Penyebaran teknologi. Teknologi menyebar lewat berbagai

mekanisme seperti yang telah diuraikan sebelumnya.

e. Berkurangnya kepuasan dari inovasi teknologi dalam aktivitas

nilai. Teknologi bisa mencapai batas tertentu dan setelah itu sulit

dicapai perbaikan lebih lanjut.

Meningkatnya skala membuatproduksi masal menjadi layak

dilaksanakan, dan hal ini diperkuat oleh meningkatnya strandardisasi

produk. Menyebarnya teknologi menghilangkan perbedaan produk dan

memaksa perusahaan melakukan inovasi proses supaya bisa tetap bersaing

dalam hal biaya. Akhirnya, inovasi proses mencapai tahap berkurangnya

kepuasan, dan ini mengurangi aktivitas inovatif. Timbul tidaknya pola

daur hidup atau pola tertentu dalam inivasi teknologi dalam industri

tertentu ditentukan oleh sejumlah karakteristik industri tertentu, yaitu:

a. Kemampuan intrinsic untuk didiferensiasikan secara fisik.

Produk yang bisa dideferensiasikan secara fisik, seperti mobil atau

alat mesin, memugkinkan dibuatnya banyak desain dan ciri.

b. Segmentasi kebutuhan pembeli. Dalam hal ini dimana

kebutuhan pebeli sangat berbeda-beda, pesaing bisa meluncurkan

desain yang semakin lama semakin terspesialisasi untuk melayani

berbagai segmen pembeli.

c. Kepekaan terhadap skala dan hasil belajar. Besarnya keekaan

teknologi industri terhadap skala atau hasil belajar, relatif terhadap

32

besrnya ukuran industri bersangkutan, akan mempengaruhi

besarnya tekanan mengadakan standardisasi.

d. Keterkaitan teknologi antara berbagai aktivitas nilai.

Teknologi dalam produk dan teknologi dalam aktivitas nilai

seringkali saling terkait. Misalnya, megubah salah satu

subteknologi dalam sebuah produk seringkai mengharuskan pula

diubahnya sub-subteknologi yang lain,sednagkan mengubah

proses produksi menyebabkan pula berubahnya kebutuhan logistik

keluar dan kedalam.

e. Logika substitusi. Tekanan produk substitusi merupakan faktor

penentu penting lainnya terhadap pola evolusi teknologi. Titik

berat perubahan teknologi yang terjadi merupakan hasil dari

hakikat ancaman produk substitusi itu sendiri, yaitu apakah

ancaman itu bersumber pada biaya atau pada difersnsiasi.

Misalnya, tantangna awal yang dipahami popok sekali pakai ialah

menurunkan biayanya agar mendekati biaya popok kain dan servis

popok.

f. Batasan Teknologi. Sebagian teknologi menawarkan

kemungkinan jauh lebih banyak bagi perbaikan dibidang biaya dan

kinerja dibandingkan dengan sebagian teknologi lainnya. Dalam

produk seperti pesawat terbang komersial dan semikonduktor,

misalnya,saat tercapainya titik batas manfaat dari berbagai usaha

inovasi produk relatif lambat.

g. Sumber Teknologi. Karakteristik industri terakhir yang

membentuk pola perubahan teknologi ialah sumber teknologi yang

dipakai dalam industri bersangkutan.

4. Merumuskan Startegi Teknologi

33

Semua konsep didalam bab ini menyiratkan sejumlah langkah analitis

yang bisa dipakai dalam merumuskanstrategi teknologi supaya teknologi

bisa diubah menjadi senjata bersaing, bukan hanya menjadi daya tarik

ilmiah.

a. Mengidentifikasi semua teknologi dan subteknologi yang ada

dalam rantai nilai. Setiap aktivitas nilai melibatkan satu

teknologi atau lebih. Titik tolak dalam merumuskan strategi

teknologi ialah mengidentifikasi semua teknologi dan

subteknologi,termasuk teknologi yang paling sederhana, yang

dipakai perusahaan atau para pesaingnya.

b. Mengidentifikasi teknologi yang memiliki potensi untuk

dipakai di industri lain atau demi pengembangan ilmiah.

Teknologi berasaldari luar industri, dan teknologi semacam itu

dapat menjadi sumber perubahan yang tidak berkesinambungan

dan kekacuan persaingan dalam industri.

c. Memastikanjalur perubahan yang mungkin ditempuh oleh

teknologi baru. Perusahaan harus memperkirakan arah yang

mungkin ditempuh perubahan teknologi dalam setiap aktivitas

nilai serta dalam rantai nilai pemasok dan pembeli, termasuk

teknologi yang sebenarnya tidak berhubungan dengan industri

bersangkutan.

d. Menentukan teknologi dan perubahan teknologi potensial

mana yang paling signifikan bagikeunggulan bersaing dan

struktur industri. Tidaksemua teknologi dalam rantai nilai

mempunyai makna sifnifikan bagi persaingan.Perubahan teknologi

yang signifikan adalah perubahan yang lulus dari keempat tes

yang dibahas dalam bab ini, yaitu perubahan :

1) Menciptakan keunggulan bersaing yang tahan lama.

2) Menggeser faktor penentu biaya atau keunikan ke arahyang

menguntungkan perusahaan.

3) Menghasilkan keunggulan sebagai pelaku pertama.

34

4) Memperbaiki struktur industri secara keseluruhan.

e. Mengukur kemapuan relatif perusahaan dalam hal teknologi

penting dan biaya melakukan perbaikan. Perusahaan harus

mengetahui kekuatan relatifnya dalam teknologi kunci dan

mengukur kemampuannya secara realistis untuk terus mengikuti

perubahanteknologi.

f. Memilih sebuah strategi teknologi yang merangkum semua

teknologi penting sehingga memperkuat strategi bersaing

perusahaan secara menyeluruh. Strategi harus memperkuat

keunggulan bersaing tahan lama yang sedang diusahakan

perusahaan. Teknologi yang paling penting bagi keunggulan

bersaing adalah teknologi yang memungkinkan perusahaan

mempertahankan posisi pelopornya, teknologi yang menggeser

faktor penentu biaya atau difernsiasi kea rah yang

menguntungkannya,atau teknologi yang memungkinkan

tercapainya keunggulan sebagai pelaku pertama.

g. Memperkuat strategi teknologi unit-unit usaha pada tingkat

perusahaan induk. Walaupunteknologi pada akhirnya terkait

pada masing-masing unit usaha, perusahaan yang telah

terdiversifikasi bisa memainkan dua peran kunci untuk

memperkuat posisi teknologinya secara menyeluruh. Peran kunci

pertama ialah membantu memantau dampak yang mungkin timbul

dari berinvestasi dengan cara mengidentifikasi dan menganalisis

semua aliran teknologi yang berkemungkinan mempunyai dampak

luas, dan kemudian memberikan informasi mengenai hal ini

kepada masing-masing unit usaha. Peran kunci kedua bagi

perusahaan induk dalam hal strategi teknologi ialah mencari

mengeksplorasi, dan menciptakan antarhubungan teknologi

diantara unit-unit usahanya. Unit usaha bisa memperoleh

keungulan bersaing jika ia bisa mengesploitasi antar hubungan

teknologi dengan unit usaha lainnya.

35

Bab VI

Pemilihan Pesaing

Pesaing biasanya dipandang sebagai ancaman oleh kebanyakan perusahaan.Pesaing memang bisa menjadi ancaman.Namun, pesaing yang ‘tepat’ justru dapat memperkuat, bukannya memperlemah, posisi bersaing perusahaan dibanyak industri.Pesaing yang “baik” justru dapat menunjang berbagai tujuan yang strategis yang memungkinkan meningkatnya keunggulan bersaing jangka panjang suatu perusahaan serta bertambah baiknya struktur industri. Dalam bab ini akan diuraikan cara sebuah perusahaan dapat memahami dan mempengaruhi berbagai pesaingnya guna meningkatkan keunggulan bersaingnya serta memperbaiki struktur industri dan membantu perusahaan mengidentifikasi pesaing yang layak diserang serta pesaing yang tidak layak diserang karena menguntungkan kedudukannya sendiri dan struktur industri. Bab ini diawali dengan mengidentifikasi manfaat potensial kemudian mengenali pesaing yang baik dan buruk stelah landasan itu diuraikan barulah menunjukkan cara bagaimana perusahaan dapat mempengaruhi pesaing dan meminimalkan resiko dalam proses persaingan ini. Seteah itu barulah mengidentifikasi konfigurasi yg layak baginya dalam persaingan tersebut. Akhirnya bab ini akan menggaris bawahi sejumlah jebakan dalam menangani pesaing yang telah dipilih lewat prinsip-prinsip pemilihan pesaing.

Manfaat Strategi Pesaing

Manfaat strategi pesaing dapat digolongkan kedalam empat kategori umum: meningkatkan keunggulan bersaing, memperbaiki struktur industri yang ada, membantu perkembangan pasar dan menghalangi masuknya pesaing baru. Manfaat khusus yang benar-benar diperoleh akan ditentukan oleh jenis industrinya dan strategi yang diambil oleh perusahaan bersangkutan.

Memperbaiki Struktur Industri yang Sedang Berjalan

Hadirnya pesaing dapat juga menguntungkan keseluruhan struktur industri dalam berbagai cara:

Meningkatkan Permintaan Industri, Adanya pesaing dapat meningkatkan permintaan industri secara keseluruhan dan dalam proses ini, meningkatkan volume penjualan perusahaan bersangkutan. Misalnya, jika besar kecilnya seluruh pengiklanan dari kalangan industri, maka perusahaan dapat memetik manfaat dari periklanan yang dilakukan pesaing.

36

Menjadi sumber kedua atau ketiga.Dalam banyak industri, khususnya industri yang membutuhkan bahan mentah penting atau masukan lainnya, pembeli biasanya menginginkan adanya smuber kedua atau ketiga supaya dapat memperkecil resiko gangguan persediaan bahan mentah dan atau supaya dapat memperoleh kekuatan untuk menghadapi posisi tawar-menawar pihak pemasok.Adanya pesaing yang baik sebagai sumber kedua atau ketiga dapat mengambil alih beban perusahaan.

Memperkuat unsur-unsur yang diinginkan dalam struktur industri.Adanya pesaing yang baik dapat memperkuat aspek-aspek yang diinginkan dalam struktur industri atau memperlancar perubahan struktur sehingga meningkatkan daya tarik industri bersangkutan.

Membantu Pengembangan Pasar

Pesaing dapat membantu mengembangkan pasar dalam industri yang sedang tumbuh atau dalam industri yang teknologi proses atau teknologi produknya sedang berkembang:

Ikut memikul beban biaya pengembangan pasar.Pesaing dapat ikut memikul beban biaya pengembangan pasar bagi produk atau teknologi baru.

Memperkecil resiko pembeli. Kehadiran pesaing barangkali diperlukan dalam pasar baru (atau teknologi baru) agar dapat menjadi sumber alternatif bagi pembeli, meskipun pembeli umumnya membutuhkan adanya sumber lain dikemudian hari.

Membantu menstandarkan atau mengabsahkan teknologi. Hadirnya pesaing dengan memakai teknologi yang sama sebagai sebuah perusahaan dapat mempercepat proses pengabsahan teknologi bersangkutan atau proses dimana teknologi itu menjadi standar.

Mempromosikan citra industri yang bersangkutan.Hadirnya pesaing yang tepat dapat meningkatkan citra sebuah industri. Perusahaan mapan yang memiliki reputasi dalam bisnis lain dapat membantu sebuah industri memperoleh kredibilitas dengan cara mengisyaratkan bahwa industri ini absah dan bahwa janji yang diberikan oleh perusahaan didalamnya akan terpenuhi.

Menangkal Masuknya Pesaing Baru

Pesaing berperan penting dalam menangkal masuknya pesaing baru atau dalam meningkatkan daya tahan keunggulan bersaing sebuah perusahaan. Pesaing yang tepat dapat memperkuat strategi pertahanan sebuah perusahaan dalam berbagai cara: Meningkatkan kemungkinan dan intensitas pembalasan. Menjadi

37

lambang sulitnya meraih keberhasilan memasuki pasar.Menghambat jalan masuk yang logis.Dan memadati saluran distribusi.

Apa yang Menjadikan Pesaing “Baik”?

Tidak semua pesaing sama menariknya atau sama tidak menariknya. Pesaing yang baik ialah pesaing yang dapat melaksanakan sejumlah fungsi bermanfaat seperti yang telah diuraikan sebelumnya.Tanpa menimbulkan ancaman jangka panjang yang terlalu berat.Pesaing yang baik ialah pesaing yang kehadirannya memungkinkan perusahaan mencapai keseimbangan industri yang stabil dan menguntungkan tanpa berlangsungnya perseteruan secara berkepanjangan.Pesaing yang buruk umumnya memiliki karakteristik sebaliknya.

Tes tentang Pesaing yang Baik

Pesaing yang baik memiliki sejumlah karakteristik tertentu.Namun, karena sasaran, straegi dan kemampuannya bukanlah hal yang statis, penilaian mengenai apakah pesaing yang bersangkutan adalah pesaing yang baik atau buruk dapat berubah-ubah. Dilihat dari: Memiliki Kredibilitas dan Sehat. Kelemahan yang Tampak Jelas dan Disadari Sendiri.Memahami Peraturan yang Ada. Asumsi Realistis. Pengetahuan Tentang Biaya dan lain sebagainya.

Mendiagnosis Pesaing yang Baik

Untuk mendiagnosis baik tidaknya sebuah pesaing diperlukan analisis lengkap tentang pesaing itu. Sasaran, asumsi, strategi dan kemampuan yang dimiliki pesaing berperan dalam menentukan apakah ia merupakan pesaing yang baik atau buruk bagi perusahaan tertentu. Karena tak satupun pesaing akan pernah lulus dari semua test tentang pesaing yang baik, perlu ditentukan apakah karakteristik yang dinginkan dan ada pada pesaing yang bersangkutan lebih besar dari pada karkteristiknya yang merongrong industri atau posisi perusahaan yang bersangkutan. Jika pesaing yang ada adalah pesaing yang cukup buruk, perusahaan yang memiliki keunggulan bersaing yang signifikan pun barangkali akan merasa tidak tertarik bersaing dalam industri berssangkutan.

Mempengaruhi Pola Pesaing

Manfaat adanya pesaing yang baik menunjukkan bahwa perusahaan tidak boleh mengambil sikap tidak pandang bulu dalam menyerang pesaing.Artinya ada pesaing yang sebaiknya diserang dan ada sebaiknya tidak diserang. Disamping itu, manfaat adanya pesaing yang baik juga menunjukkan bahwa barangkali akan menguntungkan perusahaan bersangkutan jika dia mendorong masuknya pesaing baru asalkan mereka lulus dari tes mengenai pesaing yang baik. Karena biasanya

38

lebih menguntungkan memiliki pesaing pada awal masa perkembangan industri, bukannya pada masa kematangan, maka barangkali masuk akal pula bahwa pada masa awal ini didorong masuknya pesaing yang tidak akan mampu meraih keberhasilan jangka panjang. Taktik memilih pesaing seperti berikut ini dapat dilakukan dibanyak industri:

Pelisensian Teknologi. Perusahaan dapat melisensikan teknologinya pada masa awal perkembangan industri bersangkutan kepada para pesaing yang baik dengan syarat-syarat yang ringan. Jika perusahaan itu memilih pesaing yang tepat, maka hal itu barangkali akan secara efektif menghambat masuknya pesaing lain.

Melakukan Pembalasan Secara Selektif. Perusahaan dapat mengambil tindakan pembalasan besar-besaran terhadap pesaing yang buruk, sehingga memungkinkan pesaing yang baik memasuki industri bersangkutan atau memperoleh pangsa pasar tanpa perlawanan dari pihak lain.

Menghambat Masuknya Pesaing Secara Selektif. Perusahaan dapat menahan diri untuk tidak berinvestasi dalam menciptakan hambatan masuk ke segmen dimana hadirnya pesaing yang baik dapat memperbaiki posisinya.Risiko taktik ini adalah adanya pesaing buruk yang memilih menempati segmen yang tidak memiliki hambatan masuk sebagai segmen dari strategi ambisisusnya untuk memasuki segmen lainnya.

Berkoalisi untuk Menarik Masuknya Pesaing Baru. Perusahaan dapat mengadakan kontrak dengan perusahaan lain yang berpotensi menjadi pesaing yang baik untuk menjadi sumber pasokan produk tertentu yang ada dalam lini produk bersangkutan, dan produk ini dijual lewat saluran distribusi sebuah perusahaan. Barangkali pesaing ini kemudian mengambil tindakan logis, yaitu berekspansi untuk melayani segmen lain yang tidak menarik bagi perusahaan itu. Bentuk koalisi ini dapat berdampak menurunkan hambatan masuk bagi pesaing yang baik.

Jebakan dalam Pemilihan Pesaing

Prinsip-prinsip pemilihan pesaing tidak selalu dilaksanakan.Jebakan berikut tampaknya merupakan sebagian dari jebakan yang paling lazim.

Gagal Membedakan Pesaing yang Baik dan Buruk.Banyak perusahaan tidak mengenali pesaing yang baik dan pesaing yang tidak baik.Ini membut perusahaan mengambil langkah tanpa pandang bulu atau yang lebih buruk lagi menyerang pesaing yang baik tanpa mengutak atik pesaing yang buruk.

39

Mendesak Pesaing Hingga Putus Asa. Perusahaan seringkali gagal memikirkan dengan cermat akibat dari meraih keberhasilan yang terlau besar melawan pesaing.Mendesak pesaingnya hingga putus asa mengundang resiko berupa konsekuensi berat.

Memiliki Pangsa Pasar yang Terlalu Besar.Pangsa pasar yang besar barangkali sebenarnya bisa mendorong turunnya tingkat laba. Seringkali arah tindakan terbaik yang perlu diambil perusahaan berpangsa pasar besar ialah mencari pertumbuhan dalam hal lain. Bukannya terus berusaha memperbesar lagi pangsa pasar diindustri bersangkutan. Demikian pula, perusahaan berpangsa pasar tinggi barangkali akan leih beruntung jika mencari jalan memperbesar industri atau profitabilitas secara keseluruhan.

Menyerang Pemimpin yang Baik.Pengikut kadang-kadang melakukan hal yang fatal, yaitu menyerang pemimpin yang baik.Pemimpin ini kemudian terpaksa melakukan pembalasan sehingga posisi profitabilitasnya lumayan yang telah dinikmati pengikut itu menjadi posisi profitabilitas marginal.

Memastikan Industri yang Memiliki Pesaing Terlalu Banyak.Memasuki industri yang pesaingnya terlalu banyak dapat mencelakakan perusahaan bersangkutan dikancah pengepungan berkepanjangan, walaupun perusahaan itu mempunyai keunggulan bersaing.Biaya mengubah pesaing buruk menjadi pesaing baik bisa sangat besar, mencakup hilangnya sejumlah manfaat yang bisa dipetik dari masuknya perusahaan bersangkutan keindutri itu.Pesaing merupakan berkah sekaligus kutukan.Hanya memandang pesaing sebagai kutukan mengundang resiko merongrong tidak saja keunggulan bersaing perusahaan bersangkutan melainkan juga struktur industri tersebut secara keseluruhan.Perusahaan harus bersaing secara agresif, tetapi tidak dengan membabi buta.

Pesaing yang baik memiliki sejumlah karakteristik tertentu.Namun, karena

sasaran, straegi dan kemampuannya bukanlah hal yang statis, penilaian mengenai

apakah pesaing yang bersangkutan adalah pesaing yang baik atau buruk dapat

berubah-ubah. Dilihat dari: Memiliki Kredibilitas dan Sehat. Kelemahan yang

40

Tampak Jelas dan Disadari Sendiri.Memahami Peraturan yang Ada. Asumsi

Realistis. Pengetahuan Tentang Biaya dan lain sebagainya.

Mendiagnosis Pesaing yang Baik

Untuk mendiagnosis baik tidaknya sebuah pesaing diperlukan analisis

lengkap tentang pesaing itu. Sasaran, asumsi, strategi dan kemampuan yang

dimiliki pesaing berperan dalam menentukan apakah ia merupakan pesaing yang

baik atau buruk bagi perusahaan tertentu. Karena tak satupun pesaing akan pernah

lulus dari semua test tentang pesaing yang baik, perlu ditentukan apakah

karakteristik yang dinginkan dan ada pada pesaing yang bersangkutan lebih besar

dari pada karkteristiknya yang merongrong industri atau posisi perusahaan yang

bersangkutan. Jika pesaing yang ada adalah pesaing yang cukup buruk,

perusahaan yang memiliki keunggulan bersaing yang signifikan pun barangkali

akan merasa tidak tertarik bersaing dalam industri berssangkutan.

Mempengaruhi Pola Pesaing

Manfaat adanya pesaing yang baik menunjukkan bahwa perusahaan tidak

boleh mengambil sikap tidak pandang bulu dalam menyerang pesaing.Artinya ada

pesaing yang sebaiknya diserang dan ada sebaiknya tidak diserang. Disamping itu,

manfaat adanya pesaing yang baik juga menunjukkan bahwa barangkali akan

menguntungkan perusahaan bersangkutan jika dia mendorong masuknya pesaing

baru asalkan mereka lulus dari tes mengenai pesaing yang baik. Karena biasanya

lebih menguntungkan memiliki pesaing pada awal masa perkembangan industri,

bukannya pada masa kematangan, maka barangkali masuk akal pula bahwa pada

masa awal ini didorong masuknya pesaing yang tidak akan mampu meraih

keberhasilan jangka panjang. Taktik memilih pesaing seperti berikut ini dapat

dilakukan dibanyak industri:

Pelisensian Teknologi. Perusahaan dapat melisensikan teknologinya pada

masa awal perkembangan industri bersangkutan kepada para pesaing yang baik

dengan syarat-syarat yang ringan. Jika perusahaan itu memilih pesaing yang tepat,

maka hal itu barangkali akan secara efektif menghambat masuknya pesaing lain.

41

Melakukan Pembalasan Secara Selektif. Perusahaan dapat mengambil

tindakan pembalasan besar-besaran terhadap pesaing yang buruk, sehingga

memungkinkan pesaing yang baik memasuki industri bersangkutan atau

memperoleh pangsa pasar tanpa perlawanan dari pihak lain.

Menghambat Masuknya Pesaing Secara Selektif. Perusahaan dapat

menahan diri untuk tidak berinvestasi dalam menciptakan hambatan masuk ke

segmen dimana hadirnya pesaing yang baik dapat memperbaiki posisinya.Risiko

taktik ini adalah adanya pesaing buruk yang memilih menempati segmen yang

tidak memiliki hambatan masuk sebagai segmen dari strategi ambisisusnya untuk

memasuki segmen lainnya.

Berkoalisi untuk Menarik Masuknya Pesaing Baru. Perusahaan dapat

mengadakan kontrak dengan perusahaan lain yang berpotensi menjadi pesaing

yang baik untuk menjadi sumber pasokan produk tertentu yang ada dalam lini

produk bersangkutan, dan produk ini dijual lewat saluran distribusi sebuah

perusahaan. Barangkali pesaing ini kemudian mengambil tindakan logis, yaitu

berekspansi untuk melayani segmen lain yang tidak menarik bagi perusahaan itu.

Bentuk koalisi ini dapat berdampak menurunkan hambatan masuk bagi pesaing

yang baik.

Jebakan dalam Pemilihan Pesaing

Prinsip-prinsip pemilihan pesaing tidak selalu dilaksanakan.Jebakan berikut

tampaknya merupakan sebagian dari jebakan yang paling lazim.

Gagal Membedakan Pesaing yang Baik dan Buruk.Banyak perusahaan

tidak mengenali pesaing yang baik dan pesaing yang tidak baik.Ini membut

perusahaan mengambil langkah tanpa pandang bulu atau yang lebih buruk lagi

menyerang pesaing yang baik tanpa mengutak atik pesaing yang buruk.

Mendesak Pesaing Hingga Putus Asa. Perusahaan seringkali gagal

memikirkan dengan cermat akibat dari meraih keberhasilan yang terlau besar

42

melawan pesaing.Mendesak pesaingnya hingga putus asa mengundang resiko

berupa konsekuensi berat.

Memiliki Pangsa Pasar yang Terlalu Besar.Pangsa pasar yang besar

barangkali sebenarnya bisa mendorong turunnya tingkat laba. Seringkali arah

tindakan terbaik yang perlu diambil perusahaan berpangsa pasar besar ialah

mencari pertumbuhan dalam hal lain. Bukannya terus berusaha memperbesar lagi

pangsa pasar diindustri bersangkutan. Demikian pula, perusahaan berpangsa pasar

tinggi barangkali akan leih beruntung jika mencari jalan memperbesar industri

atau profitabilitas secara keseluruhan.

Menyerang Pemimpin yang Baik.Pengikut kadang-kadang melakukan hal

yang fatal, yaitu menyerang pemimpin yang baik.Pemimpin ini kemudian

terpaksa melakukan pembalasan sehingga posisi profitabilitasnya lumayan yang

telah dinikmati pengikut itu menjadi posisi profitabilitas marginal.

Memastikan Industri yang Memiliki Pesaing Terlalu Banyak.Memasuki

industri yang pesaingnya terlalu banyak dapat mencelakakan perusahaan

bersangkutan dikancah pengepungan berkepanjangan, walaupun perusahaan itu

mempunyai keunggulan bersaing.Biaya mengubah pesaing buruk menjadi pesaing

baik bisa sangat besar, mencakup hilangnya sejumlah manfaat yang bisa dipetik

dari masuknya perusahaan bersangkutan keindutri itu.Pesaing merupakan berkah

sekaligus kutukan.Hanya memandang pesaing sebagai kutukan mengundang

resiko merongrong tidak saja keunggulan bersaing perusahaan bersangkutan

melainkan juga struktur industri tersebut secara keseluruhan.Perusahaan harus

bersaing secara agresif, tetapi tidak dengan membabi buta.

43