Tokoh Strategi porter
Transcript of Tokoh Strategi porter
Tokoh Strategi: Porter, Sang Peramu Strategi Perusahaan
Teori Porter
Bagi yang telah berkecimpung di sebuah perusahaan atau mulai meramu strategi
demi membuat perusahaan baru, tidak akan melupakan satu nama tokoh strategi
perusahaan, Porter. Porter meninggalkan sebuah karya yang hingga kini sering
dijadikan dasar ketika sebuah perusahaan akan memasuki pasar baru.
Ketika perusahaan akan membuka pasar baru, Anda tentunya akan sering
menggunakan model yang dikeluarkan oleh Porter. Porter mengeluarkan Porter
Fives Forces Model sebagai gambaran bagi industri yang akan menganalisis sebuah
pasar baru. Model tersebut dapat menjadi panduan cukup ampuh agar perusahaan
Anda tidak layu sebelum berkembang di pasar baru tersebut.
Sebuah perusahaan, setidaknya, harus mengetahui 5 faktor penentu keberjalanan
usahanya. Kelima faktor tersebut adalah sebagai berikut:
1. persaingan kompetitif,
2. kekuatan pemasok,
3. kekuatan konsumen,
4. hambatan dari produk-produk subtitusi, dan
5. hambatan dari pendatang baru.
Kelima faktor tersebut harus dikombinasikan dalam analisisnya. Analisis yang
mendalam mengenai faktor-faktor tersebut akan menentukan sukses atau tidaknya
sebuah perusahaan memasuki pasar baru.
Persaingan kompetitif berkaitan dengan seberapa sengitnya perusahaan bertarung
di pasar. Semakin homogen perusahaan yang terlibat, persaingan pun akan
semakin besar. Selain itu, strategi yang digunakan perusahaan pun mempengaruhi
tingkat persaingan. Semakin serupa strategi yang digunakan, tentunya tingkat
persaingan pun akan semakin tinggi.
Tidak bisa terbantahkan lagi, pemasok menjadi salah satu stakeholder penting
dalam rantai usaha sebuah perusahaan. Pemasok yang memiliki nilai tawar tinggi,
tentunya, akan menjadikannya semakin memiliki kekuatan dalam mengendalikan
kegiatan usaha. Hal ini ditandai dengan apakah pemasok tersebut merupakan satu-
satunya pemasok yang terlibat atau tidak ada barang subtitusi lain yang bisa
dijadikan sebagai bahan baku.
Konsumen di sisi lain menjadi salah satu tolak ukur penentu keberhasilan
perusahaan. Dalam bahasa pemasaran, semakin kecil tingkat diferensiasi
antarproduk, akan memberikan kesempatan konsumen untuk cepat beralih mencari
produk perusahaan lain. Apalagi, jika tidak ada perbedaan mencolok. Misalnya,
faktor harga ketika konsumen beralih ke perusahaan lain.
Tantangan dari barang-barang subtitusi dan adanya pendatang baru juga
mempengaruhi performansi perusahaan. Tantangan pendatang baru ini dapat dilihat
apakah tingkat kemudahan perusahaan memasuki pasar. Semakin mudah sebuah
perusahaan masuk, akan semakin banyak perusahaan yang akan masuk ke pasar.
Pada akhirnya, akan mempersengit tingkat persaingan.
Sekilas Tentang Porter
Michel Eugene Porter atau lebih dikenal dengan nama Porter dilahirkan 63 tahun
lalu atau tepatnya pada 1947. Porter merupakan professor di Sekolah Bisnis
Harvard (Harvard Business Harvard). Porter menyelesaikan pendidikan sarjananya
di Pricenton University pada bidang Teknik Mesin dan Aeronautika.
Setelah itu, ia melanjutkan pendidikannya dan meraih gelar M.B.A. yang didapat dari
Harvard Business School. Tidak puas dengan meraih gelar M.B.A dari kampus
bisnis terkemuka di dunia, ia melanjutkan pendidikannya untuk meraih gelar Ph.D. di
universitas yang sama.
Porter dikenal sebagai ahli strategi perusahaan yang ulung. Tidak tanggung-
tanggung, beragam buku telah ia pubilkasikan. Di antaranya, Competitive Strategy
dan Competitive Advantage. Selain itu, Porter sering mempublikasikan beragam
artikel dan penelitian mengenai strategi perusahaan.
Totalnya, Porter telah mempublikasikan 18 buku dan lebih dari 250 artikel. Atas
karya-karya di bidang strtegi perusahaan, Porter seringkali disebut sebagai bapak
strategi modern, khususnya untuk bisnis.
Atas berbagai karyanya, Harvard Business School membangun sebuah pusat
strategi dan kompetitif yang diberi nama Institute for Strategy and Competitiveness.
Beragam penghargaan telah diraih oleh sang peramu strategi ini. Bukunya yang
berjudul Competitive Advantage dinobatkan sebagai salah satu karya paling penting
dalam bidang manajemen.
The Academy of Management menyatakan Porter sebagai salah satu penghargaan
bergengsi mereka, yakni The highest award for the contribution to Management.
Pada 2008, pemerintah Amerika Serikat memberikan penghargaan seumur hidup,
First Ever Life Time Achievement Award karena kontribusinya dalam pengembangan
ekonomi.
Strategi Genetik Porter
Strategi ini fundamental dalam mengawali pemikiran strategis. Pemikiran strategis
berfikir tentang keunggulan biaya secara menyeluruh, differensiasi, dan fokus. Keunggulan
biaya secarta menyeluruh. Bisnis berupaya dahsyat untuk mencapai biaya produksi dan
distribusi minimal sehingga mampu menentukan harga yang lebih rendah dari pesaing dan
memperoleh pangsa pasar yang besar. Bisnis pengguna strategi ini terampil dalam
perekayasaan, pembeian, produksi, dan distribusi fisik serta sedikit upaya pemasaran. Akan
tetapi, penggunaan strategi ini memicu pesaing lebih murah lagi dan menghantam bisnis kita
yang mengandalkan total masa depan pada biaya rendah. Berbagai studi dipahami perang
harga hanyalah memberikan kerugian. Differensiasi. Bisnis berkonsentrasi mencapai kinerja
lebih pada area benefit pelanggan yang dinilai penting oleh mayoritas pasar. Bisnis
penganut strategi, menggali power yang akan berkontribusi pada keunikan. Seperti bisnis
yang berkomitmen menjadi pemimpin kualitas memerlukan elemen-elemen pembentuk
kualitas yang terbaik, memadukan elemen-elemen tersebut dengan baik, memeriksa secara
hati-hati, dan mengkomunikasikannya dengan efektif. Fokus. Bisnis memfokuskan diri demi
satu atau lebih segmen pasar yang sempit. Bisnis tersebut, sangat memahami kebutuhan
segmen dan berlari mengejar kepemimpinan biaya atau differensiasi. Cost leadership,
differensiasi, dan fokus merupakan strategi generik yang dapat dipilih. Pemilihan strategi
fokus dalam keberadaannya mampu mengcover cost leadership dan differensiasi dimana
secara sendiri cost leadership dengan differensiasi berselisih paham. Untuk menjadi unik
memerlukan tambahan sumber daya yang tidak lain mendongkrak biaya. Tambahan biaya
tersebut, menjadikan produk unik atau khusus untuk segmen tertentu dimana keunikan
mampu memberikan peluang pengesetan harga yang sesuai dan tidak terjebak price war.
Dengan demikian, hanya ada satu kunci saja dalam strategi generic,yaitu, Fokus dan Fokus.
Masukkan istilah pencarian AndaKirim formulir pencarian.
Manajemen Strategis Michael Eugene Porter
(Vibiznews - Strategic Management) - Michael Eugene Porter adalah warga Negara amerika
seorang akademisi yang berfokus pada manajemen dan ekonomi. Dia memberikan konribusi
yang berarti pada manajemen strategis dan teori-teori strategi. Sebagian besar masyarakat
bisnis masih meyakini bahwa teori manajemen strategis populer dari begawan Michael Porter
sebagai salah satu teori yang masih relevan saat ini. Porter yakin untuk mampu memenangi
persaingan, perusahaan harus memiliki minimal satu dari tiga strategi generik: menjadi cost-
leader, membuat diferensiasi, dan fokus mengincar pasar ceruk(nichemarket)tertentu.
Lebih dari 20 tahun yang lalu (sekitar tahun 1980), Michael Porter, seorang guru besar
manajemen di Harvard Business School mengeluarkan teori value chain dalam bukunya yang
berjudul “Competitive Strategy”. Teori ini menjelaskan bagaimana proses penciptaan value
terjadi di dalam perusahaan melalui suatu aktivitas utama disertai aktivitas pendukung.
Menurut Porter, secara umum aktivitas utama itu terdiri dari logistik ke dalam (inbound
logistics), operasi dan produksi, logistik ke luar (outbound logistics) atau distribusi,
pemasaran dan penjualan, serta layanan kepada pelanggan. Sedangkan aktivitas pendukung
semua aktivitas utama di atas secara umum terdiri dari pengadaan (procurement), manajemen
sumber daya manusia, pengembangan teknologi (termasuk teknologi informasi), serta
infrastruktur kantor yang terdiri dari keuangan, akuntansi, dan administrasi.
Michael Porter juga mengembangkan five forces analysis adalah kerangka untuk menganalisa
industri dan pengembangan pada tahun 1979 , lima kekuatan itu adalah :
a. Persaingan/Rivalry.
Organisasi rumah sakit Anda berada di dalam industri pelayanan kesehatan yang
penuh pemain. Tidak semua pemain adalah pesaing anda, oleh karena itu anda harus
berhati hati menentukan siapa pesaing terdekat anda, yang agak jauh, dan yang bukan
pesaing anda. Hal ini penting dilakukan karena Anda perlu memfokuskan strategi
persaingan pada hal hal tertentu.
b. Pendatang baru.
Banyak pembuat keputusan yang terlena karena keberhasilannya (complacency)
sehingga tidak memperhitungkan organisasi kecil yang sewaktu waktu dapat menjadi
pesaing dan mencaplok pangsa pasar Anda. Anda harus mengenali siapa yang
berpotensi menjadi pesaing Anda.
c. Kekuatan Pemasok.
Kadang kala anda "terjebak" menggunakan peralatan tertentu dimana pemasoknya
memiliki kekuatan untuk mendikte nda sehingga Anda tergantung kepada pemasok
tersebut. Biasanya keadaan ini berlaku untuk barang barang yang hanya sedikit sekali
mempunyai pesaing. Tetapi ada kalanya sebagai pelanggan anda memiliki kekuatan
besar untuk mendikte pemasok. Keadaan ini terjadi karena anda merupakan pemakai
terbesar produk tersebut dan atau produk tersebut memiliki banyak pesaing. Sebagai
pelanggan tentu Anda tidak perlu menekan pemasok Anda, sebaliknya anda perlu
melakukan kerja sama dengan pemasok sehingga mereka akan dapat mendukung
pemasarananda.
d. Kekuatan Konsumen.
Di dalam situasi persiangan yang hebat, dimana hampir di setiap area
pemukiman terdapat fasilitas kesehatan (pemerintah dan swasta), maka
kekuatan konsumen untuk memilih sangat besar. Mereka boleh datang ke
rumah sakit Anda atau rumah sakit pesaing Anda. Masing masing rumah sakit
memang cenderung memiliki pasar sasarannya, tetapi banyak pasien tidak
tergantung kepada rumah sakit.
e. Substitusi.
Pelayanan Anda adalah jasa kesehatan, yang bermain industri ini bukan hanya
rumah sakit, tetapi juga klinik spesialis, klinik 24 jam, balai pengobatan,
puskesmas, dsb. Artinya pesaing yang Anda harus perhitungkan sebenarnya
bukan hanya rumah sakit (di lokasi yang sama/berdekatan, target yang
sama/hampir sama, maupun yang berbeda), tetapi juga fasilitas kesehatan lain,
bahkan pengobatan tradisional, alternatif, dsb. Masih ada lagi strategi-strategi
Porter yang menarik untuk dipelajari seperti strategic group analysis, cluster
dan economic .
I. STRATEGI UTAMA Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Keempat belas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985): 1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi
vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi
forward dan backward saja.
a. Forward Integration TIPE-TIPE STRATEGI
Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi
perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan
strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan
seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan
strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s
generic strategies dan Glueck’s generic
strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.
Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (I) Strategi Utama,
(II) Strategi Generik Porter dan Strategi Generik Glueck, (III) Efektivitas Industri vs
Posisi Kompetitif.
I. STRATEGI UTAMA
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe
turunannya. Keempat belas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David,
1998; Porter 1980 dan 1985):
1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi
vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi
forward dan backward saja.
a. Forward Integration
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar
atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk
melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini
sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar
hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi
biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang
merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan
Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca
Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli
perusahaanfastfood.
b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan
kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu
membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan
pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan
perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian
Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya.
Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.
Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar
mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya”
menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan, sampai pada level
tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul
dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Oleh karenanya,
kecenderungan perusahaan untuk melakukanouts our c ing kemudian menjadi berkembang pesat.
Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada
berbagai koperasi di Jawa Tengah.
c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam
kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai
suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan
yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta
mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth
Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang
yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing
langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi
lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko
obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk
Bank Mandiri.
2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya yang
intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini
meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang
ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini
umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam
penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran
barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas.
Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok
lainnya merupakan contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan
berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlahdetail er obat-
nya.
b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat
ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional
semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat
pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada
Porter's Generic Strategies Dan Glueck's Generic Strategies.
TIPE-TIPE STRATEGI Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan
seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan
strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s
generic strategies dan Glueck’s generic
strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.
Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (I) Strategi Utama,
(II) Strategi Generik Porter dan Strategi Generik Glueck, (III) Efektivitas Industri vs
Posisi Kompetitif.
I. STRATEGI UTAMA Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Keempat belas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985): 1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi
vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi
forward dan backward saja.
a. Forward Integration
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar
atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk
melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini
sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar
hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi
biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang
merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan
Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca
Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli
perusahaanfastfood.
b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan
kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu
membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan
pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan
perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian
Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya.
Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.
Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar
mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya”
menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan, sampai pada level
tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul
dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Oleh karenanya,
kecenderungan perusahaan untuk melakukanouts our c ing kemudian menjadi berkembang pesat.
Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada
berbagai koperasi di Jawa Tengah.
c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam
kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai
suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan
yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta
mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth
Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang
yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing
langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi
lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko
obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk
Bank Mandiri.
2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya yang
intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini
meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang
ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini
umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam
penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran
barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas.
Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok
lainnya merupakan contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan
berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlahdetail er obat-
nya.
b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat
ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional
semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat
pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada