Perencanaan dan Pelaksanaan PerubahanDiajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen dan Organisasi
Disusun Oleh :
Anandya Kharisma (1104762)
Annisa Ratu Pertiwi (1100088)
Mahira Puris (1105470)
Sandy Fendrian (1105293)
Yolanda Krisna Putra (0906817)
JURUSAN PSIKOLOGI
FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
2013
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Mark Twain pernah berkata, 'satu-satunya orang yang suka perubahan adalah bayi dengan
popok basah!' Suka atau tidak, dalam masyarakat dinamis mengelilingi ing organisasi hari
ini, pertanyaan apakah perubahan akan terjadi tidak relevan. Perubahan akan terjadi. Hal ini
tidak lagi pilihan. Dalam stead, masalah adalah, bagaimana manajer dan pemimpin mengatasi
dengan rentetan evitable di perubahan yang menghadapi mereka sehari-hari berusaha
menjaga organisasi mereka layak dan saat ini? Meskipun perubahan adalah kenyataan hidup,
jika manajer untuk menjadi efektif, mereka tidak lagi dapat con tenda agar perubahan terjadi
sebagai akan. Mereka harus mampu mengembangkan strategi untuk merencanakan,
langsung, dan mengendalikan perubahan.
Dalam sebuah survei terhadap 400 eksekutif dari perusahaan Fortune 1000, 79 persen
dari para eksekutif yang diwawancarai dilaporkan l 'Laju perubahan perusahaan sebagai
'cepat' atau 'sangat cepat' dan, 61 persen menjadi lieved kecepatan akan memilih di masa
depan.' sebaliknya, sebagian execu tives melaporkan bahwa mereka tidak memiliki formal
rencana untuk menghadapi perubahan. Selain itu, ' 62 persen percaya mereka memiliki
pendekatan konservatif atau enggan untuk mengubah,' dan ' lebih dari 75 persen mengatakan
bahwa manajer Amerika menolak perubahan karena mereka ' terlalu jangka
pendekberorientasi,' mereka 'tidak ingin kehilangan kendali orang atau peristiwa,' mereka
memiliki 'kepentingan dalam status quo' dan mereka 'tidak tahu apa yang harus dilakukan
tentang perubahan.' '2 Ini penolakan terhadap perubahan bertentangan dengan manajer' peran
utama sebagai pemimpin. Anda akan ingat bahwa dalam Bab 1 kita didefinisikan pemimpin
kapal sebagai mempengaruhi perilaku orang lain, secara individu maupun dalam kelompok.
Mempengaruhi berarti bergerak dari satu perilaku lain; dengan kata lain, perubahan. Dalam
bab 4, kita bersama konten Warren Bennis kepemimpinan sebagai proses menciptakan dan
melaksanakan vi sion. Untuk menjadi seorang pemimpin, oleh karena itu, berarti bahwa
Anda harus belajar untuk mencintai perubahan karena intrinsik proses kepemimpinan. Para
pemimpin harus mengatasi perlawanan mereka berubah dan menjadi manajer perubahan.
Untuk menjadi manajer perubahan yang efektif, pemimpin harus memiliki lebih dari
kemampuan diagnostik yang baik. Setelah mereka telah menganalisis tuntutan lingkungan
mereka, mereka harus mampu beradaptasi gaya kepemimpinan mereka sesuai dengan
tuntutan-tuntutan ini dan mengembangkan sarana untuk mengubah beberapa atau semua
variabel yang lain situasional. Bab ini adalah yang pertama dari serangkaian empat bab
membahas berbagai aspek dan pendekatan untuk mengubah..
B. Rumusan Masalah
Masalah yang akan dibahas dalam pembahasan ini, di antaranya :
1. Apa yang dimaksud dengan planning/perencanaan?
2. Apa saja elemen elemen planning/perencanaan?
3. Apa saja langkah-langkah dalam planning/perencanaan?
4. Faktor apa saja yang terjadi dalam perubahan perencanaan?
C. Tujuan Penulisan Makalah
Tujuan penulisan makalah ini untuk memenuhi tugas Psikologi Manajemen dan
Organisasi yang diampuh oleh Drs. Engkos Kosasih, M.Pd
D. Kegunaan Penulisan Makalah
Kegunaan penulisan makalah ini, di antaranya :
1. Menambah khasanah pengetahuan penulis khususnya mengenai permasalahan yang
dibahas.
2. Mengasah kemampuan penulis dalam penulisan sebuah karya ilmiah sebagai salah satu
kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap mahasiswa.
E. Sistematika Penulisan Makalah
Makalah ini tersusun atas BAB I PENDAHULUAN yang terdiri dari Latar Belakang
Masalah, Rumusan Masalah, Tujuan Penulisan Makalah, Kegunaan Penulisan Makalah dan
Sistematika Penulisan Makalah.
BAB II PEMBAHASAN yang terdiri dari Pengertian Planning/perencanaan,
Implementing Change Atau Perubahan Implementasi
BAB III PENUTUP yang terdiri dari Kesimpulan
BAB II
PEMBAHASAN
Manajer Umum kerangka untuk memahami perubahan
Manajer yang tertarik dalam menerapkan beberapa perubahan dalam kelompok atau
organisasi mereka harus memiliki (atau dapat memperoleh penderita) keterampilan, pengetahuan
dan pelatihan dalam setidaknya dua bidang:
1. Diagnosis. Pertama, dan dalam beberapa hal yang paling penting, tahap apapun upaya
perubahan adalah diagnosis. Luas didefinisikan, keterampilan diagnosis melibatkan
teknik untuk mengajukan pertanyaan yang tepat, penginderaan ment environ organisasi,
membentuk pola-pola yang efektif pengamatan dan pengumpulan data, dan
mengembangkan cara untuk memproses dan menafsir data. Dalam mendiagnosis untuk
perubahan, manajer harus berusaha untuk mengetahui: () apa yang sebenarnya terjadi
sekarang dalam situasi tertentu; (b) apa mungkin terjadi di masa depan jika tidak ada
upaya perubahan yang dibuat; (c) apa yang akan orang-orang ideal seperti terjadi dalam
situasi ini; dan (d) apa blok, atau pembatasan, menghentikan gerakan dari ac tual ke
ideal?
2. Pelaksanaan. Tahap proses perubahan adalah terjemahan diagnostik data ke dalam
mengubah tujuan dan rencana, strategi dan proce-dures. Pertanyaan seperti berikut harus
bertanya: bagaimana dapat perubahan dilakukan secara kerja kelompok atau organisasi,
dan bagaimana akan kembali ceived? Apa adaptif, dan apa yang resisten terhadap
perubahan dalam lingkungan? plished? Bagaimana melihat gambar jangka panjang? Jika
kinerja tidak apa yang seharusnya, ada perbedaan yang jelas. Jika kinerja masalah, Anda
mungkin ingin mencari dis-crepancies di intervensi variabel, atau kondisi sumber daya
manusia. Sebagai contoh, ada banyak omset, absensi, atau keterlambatan? Bagaimana
keluhan, tingkat kecelakaan, dan semacamnya? Konsep-konsep yang Anda telah
mempelajari dalam buku ini dapat menghasilkan diagnostik pertanyaan untuk perubahan
situasi Anda memeriksa, seperti:
apa kepemimpinan, pengambilan keputusan dan pemecahan masalah keterampilan
tersedia? Apakah motivasi, komunikasi, komitmen terhadap tujuan dan iklim (semangat)?
(Likert, Bab 4)
Berapakah tingkat kesiapan orang yang terlibat? Mereka bersedia dan mampu mengambil
tanggung-jawab yang signifikan untuk kinerja mereka sendiri? (Hersey dan Blanchard,
Bab 8)
kebutuhan tingkat tampaknya paling penting bagi orang sekarang? (Maslow, Bab 2)
Apakah faktor higienis dan motivator? Orang dibayar cukup? Apakah kondisi kerja?
Keamanan pekerjaan adalah masalah? Bagaimana Apakah hubungan interpersonal?
Apakah orang-orang mengeluh tentang Manajer? Orang bisa mendapatkan pengakuan
untuk prestasi mereka? Ada banyak tantangan dalam pekerjaan? Apakah ada peluang
untuk pertumbuhan dan perkembangan? Orang-orang diberi banyak tanggung jawab?
(Herzberg, Bab 3)
Baik teori adalah hanya terorganisir common sense. Jadi menggunakan teori dan pertanyaan-
pertanyaan yang disajikan di sini untuk membantu Anda memilah-milah apa yang terjadi
dalam situasi Anda dan apa mungkin perlu diganti.
Sebuah analisis - perkembangan identifikasi masalah
Identifikasi masalah mengalir segera ke analisis. Setelah perbedaan (masalah) telah
diidentifikasi, tujuan dari analisis adalah untuk menentukan mengapa ada masalah.
Pemisahan antara identifikasi masalah dan analisis ini tidak selalu jelas, namun, karena
mengidentifikasi bidang perbedaan itulah sering bagian dari analisis. Setelah perbedaan telah
diidentifikasi dalam hasil akhir vari ables atau intervensi variabel, strategi yang paling alami
adalah untuk mulai memeriksa apa Likert panggilan kausal variabel independen ables yang
dapat diubah atau diubah oleh organisasi dan manajemen, gaya kepemimpinan atau
manajemen, International Rescue Committee ili struktur dan tujuan organisasi. Dengan kata
lain, Anda dapat mengidentifikasi apa di lingkungan yang mungkin menyebabkan
perbedaan?Sekali lagi, teori yang berbeda datang ke pikiran dan merangsang berbagai
pertanyaan.
apa gaya dominan kepemimpinan yang sedang digunakan? Bagaimana Apakah sesuai
dengan tingkat kesiapan orang-orang yang terlibat? (Hersey dan Blanchard, Bab 8)
apa yang asumsi-asumsi yang berlaku tentang sifat manusia ditaati oleh manajemen?
Seberapa baik anggapan-anggapan mencocokkan capabili hubungan dan potensi
orang yang terlibat? (McGregor, Bab 3)
orang dapat memenuhi berbagai kebutuhan dalam lingkungan ini? Bagaimana
peluang untuk kebutuhan kepuasan dibandingkan dengan kekuatan-tinggi kebutuhan
orang yang terlibat? (Maslow, Bab 2)
bagaimana harapan berbagai variabel situasional membandingkan dengan gaya
kepemimpinan yang sedang digunakan oleh manajemen? (Hersey dan Blanchard, Bab
7)
lagi, teori ini dan pertanyaan yang disajikan untuk menyarankan bagaimana konsep-konsep yang
dipelajari dapat membantu Anda untuk menganalisis masalah yang ada dalam lingkungan Anda
dan menyediakan pedoman untuk mengembangkan strategi untuk pelaksanaan perubahan.
Implementasi proses implementasi melibatkan berikut: mengidentifikasi mengubah asli solusi
dan strategi implementasi sesuai; antici pating kemungkinan konsekuensi dari masing-masing
gies alternatif strate; dan memilih strategi tertentu dan melaksanakan itu, setelah analisis selesai,
langkah berikutnya adalah untuk menentukan alternatif solusi untuk masalah (s). Seiring dengan
mengembangkan solusi alternatif ing adalah menentukan strategi implementasi sesuai. Dua teori
tampak membantu dalam merancang strategi Namur perubahan implemen, analisis Angkatan
lapangan dan Logis incrementalism.
Analisis angkatan lapangan
Analisis angkatan bidang, teknik yang dikembangkan oleh Kurt Lewin, menganggap
bahwa dalam situasi apa pun ada baik mengemudi dan menahan kekuatan yang mempengaruhi
perubahan yang mungkin occur.3 mengemudi kekuatan kekuatan-kekuatan mempengaruhi
situasi yang mendorong ke arah tertentu; mereka cenderung untuk memulai perubahan dan tetap
pergi. Dalam hal improv ing produktivitas dalam kelompok kerja, dorongan dari seorang
supervisor, insentif penghasilan, dan kompetisi mungkin contoh kekuatan. Penahanan pasukan
yang pasukan bertindak untuk menahan atau mengurangi kekuatan pendorong. Apatis,
permusuhan, dan miskin pemeliharaan peralatan mungkin contoh menahan kekuatan terhadap
peningkatan produksi. Keseimbangan tercapai ketika jumlah mengemudi memaksa sama
FIGURE 19-1
Driving and Restraining
Forces in Equilibrium
jumlah pasukan penahanan. Dalam contoh kita, keseimbangan mewakili hadir tingkat
produktivitas, seperti yang ditunjukkan pada gambar 19-1. Keseimbangan ini, atau hadir tingkat
produktivitas, bisa dinaikkan atau diturunkan oleh perubahan dalam hubungan antara
mengemudi dan kekuatan re-straining. Untuk ilustrasi, mari kita lihat dilema baru manajer yang
mengambil alih suatu kelompok kerja di mana produktivitas tinggi, tetapi pendahulu yang
menguras sumber daya manusia (intervensi vari ables). Mantan manajer telah marah
keseimbangan dengan meningkatkan kekuatan pendorong (yaitu, yang otokratis dan menjaga
tekanan pada pekerja) dan sehingga mencapai peningkatan output dalam jangka pendek. Dengan
melakukan ini, namun, manajer memupuk kekuatan ing greget baru, seperti peningkatan
permusuhan dan antagonisme. Pada saat keberangkatan mantan manajer, pasukan penahanan
mulai meningkat, dan hasil termanifestasi dalam omset, absen teeism dan kekuatan lain
penahanan,yang menurunkan produktivitas tak lama setelah tiba baru manajer. Sekarang
keseimbangan baru di produktivitas rendah yang dihadapi oleh manajer baru.
Sekarang hanya berasumsi bahwa kami baru manajer memutuskan untuk tidak
meningkatkan kekuatan pendorong tetapi untuk mengurangi pasukan penahanan. Manajer dapat
melakukan ini dengan mengambil waktu dari operasi produksi biasa dan terlibat dalam
pemecahan masalah dan di pelatihan dan pembangunan. Dalam jangka pendek, output akan
cenderung diturunkan masih lebih lanjut. Namun, jika tujuan dan pengetahuan teknis dari
kelompok yang di berkerut dalam jangka panjang, mereka dapat menjadi driving.forces baru,
dan, bersama dengan penghapusan permusuhan dan apatis yang telah menahan pasukan,
sekarang akan cenderung untuk memindahkan keseimbangan ke tingkat yang lebih tinggi dari
output.
Manajer yang sering dalam posisi di mana mereka harus mempertimbangkan tidak hanya
output tetapi juga intervensi variabel, tidak hanya jangka pendek tetapi juga jangka panjang
tujuan dalam mendiagnosis antar-hubungan ini. Analisis angkatan lapangan ini juga berguna
dalam menganalisis berbagai perubahan strategi yang dapat digunakan dalam situsi tertentu
Sekali Anda telah menentukan bahwa ada ketidaksesuaian antara apa yang sebenarnya terjadi
dan apa yang Anda ingin untuk terjadi dalam situasi dan telah melakukan beberapa analisis pada
Mengapa ancy discrep bahwa ada kemudian analisis Angkatan lapangan menjadi alat yang
berguna. Sebelum memulai setiap perubahan strategi, tampaknya tepat untuk mencegah saya apa
yang Anda miliki akan bagi Anda dalam hal ini mengubah usaha (mengemudi kekuatan) dan apa
yang Anda telah terjadi terhadap Anda (penahanan pasukan). Kami telah menemukan bahwa jika
Manajer mulai menerapkan strategi perubahan tanpa melakukan analisis semacam itu, mereka
bisa mendapatkan tertiup dari air dan tidak tahu mengapa. Sebuah contoh mungkin dapat
membantu.
Pada bulan Agustus, Inspektur antusias Nya sebagai sistant dan sekolah mengambil alih
sebuah pinggiran distrik sekolah di luar wilayah urban besar di Midwest. Keduanya
berkomitmen untuk mengubah predomi nant mengajar pendekatan yang digunakan dalam sistem
dari pendekatan guru yang berpusat di mana guru memberitahu siswa apa yang harus dilakukan,
bagaimana melakukannya, ketika untuk melakukannya, dan dimana untuk melakukannya (tinggi
Real tugas-rendah tionship gaya) anak berpusat pendekatan di mana siswa memainkan peran
penting dalam menentukan apa mereka untuk melakukan (hubungan rendah rendah tugas gaya).
Untuk mengimplementasikan perubahan yang mereka inginkan, para administrator dua
mempekerjakan manajer bisnis untuk menangani kantor dan dokumen. Mereka sendiri pada
dasarnya tidak punya kantor. Mereka meletakkan telepon di mobil mereka dan menghabiskan
sebagian besar waktu mereka keluar di sekolah dengan mengajarkan ers dan siswa. Mereka
menghabiskan lima belas untuk delapan belas jam sehari bekerja dengan dan mendukung guru
dan administrator yang ingin en gage dalam perilaku baru. Kemudian tiba-tiba, pada bulan
Januari, hanya enam bulan setelah mereka telah dipekerjakan, Dewan Sekolah disebut pertemuan
khusus dan dipecat administrator kedua oleh suara dari tujuh dua.
Mereka tidak percaya apa yang telah terjadi. Mereka segera mulai gugatan di pengadilan
terhadap dewan sekolah untuk proses. Mereka dikenakan bahwa Dewan telah menjabat sebagai
hakim dan juri. Di PA tion untuk pengadilan tindakan, para administrator menjadi martir
pendidikan dan memukul tur ceramah untuk berbicara tentang kejahatan sekolah. Dalam salah
satu perjalanan mereka, pengawas asisten diminta untuk berpartisipasi dalam seminar pasca
sarjana manajemen perubahan. Kelas pada waktu itu membahas kegunaan Angkatan lapangan
analisis. Administrator, yang tidak tahu teori Lewin's, diminta untuk berpikir tentang pasukan
mengemudi dan penahanan yang telah hadir dalam situasi perubahan. Dalam berpikir tentang
kekuatan pendorong yang mendorong untuk perubahan yang mereka inginkan, adminis trator
adalah cepat untuk nama antusiasme dan komitmen para administrator atas, beberapa guru dan
beberapa siswa, tapi benar-benar bisa tidak memikirkan setiap pendorong lainnya. Ketika ditanya
tentang jumlah guru dan siswa yang terlibat, administrator menyarankan bahwa mereka adalah
kelompok kecil tapi tumbuh.
Ketik kata kunci Anda di sini...Berpikir tentang menahan pasukan, penyok superinten
asisten mulai menyebutkan satu demi satu. Asisten mengatakan bahwa mereka tidak pernah
benar-benar mempunyai hubungan yang baik dengan Walikota, kepala polisi, atau editor kertas
kota. Orang-orang ini merasa bahwa para administrator dua tidak mendorong kelonggaran dalam
sekolah. Pada kenyataannya, kota kertas dicetak beberapa editorial terhadap benteng ef mereka.
Selain itu, Asosiasi guru telah menyatakan keprihatinan bahwa program-program yang didorong
yang meminta para guru untuk menganggap tanggung-jawab di luar kontrak mereka. Bahkan
orang tua-guru sebagai sociation (PTA) telah mengadakan beberapa pertemuan karena orangtua
con mereka mengenai disiplin di sekolah. Administrator juga melaporkan fakta bahwa pengawas
telah disewa oleh lima sampai empat suara dari Dewan dan bahwa beberapa pendukung telah
terpukul kalah dalam pemilihan bulan November nanti. Secara umum, pengawas asisten tersirat
bahwa kota telahsecara tradisional sangat konservatif dalam hal pendidikan, dan seterusnya.
Gambar 19-2 menunjukkan hubungan antara mengemudi dan re melelahkan pasukan dalam
situasi perubahan ini. Seperti yang dapat dilihat, bahkan dengan
FIGURE 19-2 Driving and Restraining Forces in an Educational Change Example
menambahkan beberapa anggota Dewan sebagai kekuatan dan tidak menyebutkan beberapa
guru dan siswa sebagai menahan kekuatan, kekuatan penahanan untuk mengubah sistem sekolah
ini dari pendekatan guru terpusat untuk pendekatan anak berpusat tidak hanya kalah jumlah,
tetapi dengan mudah melebihi kekuatan pendorong. Akibatnya, pasukan penahanan akhirnya
dikuasai pendorong dan mendorong keseimbangan lebih ke arah pendekatan guru berpusat.
Berikut adalah beberapa panduan untuk menggunakan analisis Angkatan lapangan untuk
mengembangkan strategi perubahan.
1. Jika kekuatan pendorong jauh lebih besar daripada pasukan penahanan yang berkuasa dan
frekuensi dalam situasi perubahan, manajer tertarik mengemudi untuk perubahan sering dapat
menekan dan mengalahkan pasukan penahanan.
2. Jika pasukan penahanan jauh lebih kuat daripada kekuatan pendorong, manajer tertarik
mengemudi untuk perubahan memiliki dua pilihan. Pertama, mereka dapat menyerah upaya
perubahan, menyadari bahwa hal itu akan terlalu sulit untuk menerapkan. Kedua, mereka dapat
mengejar perubahan upaya, tetapi berkonsentrasi pada menjaga kekuatan pendorong dalam
situasi ketika mereka mencoba, satu per satu, untuk mengubah setiap angkatan penahanan
menjadi kekuatan atau entah bagaimana untuk melumpuhkan setiap angkatan penahanan
sehingga mereka tidak lagi faktor dalam situasi. Pilihan kedua mungkin, tapi sangat memakan
waktu.
3. Jika kekuatan pendorong dan penahanan pasukan yang cukup sama dalam situasi perubahan,
manajer mungkin harus mulai mendorong kekuatan pendorong, sementara pada saat yang sama
berusaha untuk mengkonversi atau melumpuhkan beberapa atau semua pasukan penahanan.
Dalam contoh sekolah ini, situasi jelas mewakili ketidakseimbangan mendukung menahan
pasukan, namun para administrator bertindak seolah-olah pendorong jelas di pihak mereka. Jika
mereka menggunakan analisis Angkatan lapangan untuk mendiagnosis situasi mereka, mereka
akan melihat bahwa strategi perubahan mereka ditakdirkan sampai mereka mengambil beberapa
waktu untuk mencoba untuk bekerja pada pasukan penahanan.
Logis Incrementalism
Teori lain yang telah menerima penerimaan luas dalam merancang strategi implementasi
perubahan adalah James Brian Quinn logis di crementalism. Teori ini mengakui bahwa proses
menerapkan ing perubahan dalam organisasi besar kompleks dan memakan waktu. Dapat
mengerahkan kekuatan-kekuatan internal dan eksternal tekanan yang signifikan untuk melawan
tim manajemen senior rencana strategis reorganisasi perusahaan. James Brian Quinn, seorang
profesor Universitas Harvard manajemen, mempelajari sejumlah organisasi besar yang
mengalami perubahan signifikan dan ditentukan pola perencanaan pemimpin-pemimpin tingkat
corpo yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi yang efektifdan penerimaan
perubahan. Logis incrementalism menjelaskan proses dan berfokus pada evolusi perubahan
sebagai tujuan luas lebih sempit halus dan disesuaikan. Tahap-tahap Logis incrementalism
1. Umum berkaitan dengan kesadaran yang samar-samar merasa masalah atau kesempatan
2. Penyiaran ide umum tanpa rincian ide mengambang untuk reaksi pro dan con dan untuk
penyesuaian
3. Formal pengembangan rencana perubahan
4. Penggunaan krisis atau kesempatan untuk merangsang pelaksanaan perubahan rencana
pensiun manajer senior atau tiba-tiba kehilangan pangsa pasar dapat memfasilitasi cepat
penerimaan dan pelaksanaan perubahan 5. Adaptasi dari rencana sebagai implementasi
kemajuan
Logis incrementalism dipandang oleh banyak manajer top-level sebagai gambaran yang
akurat dari bagaimana perubahan berhasil dihasilkan dan diimplementasikan dalam sebuah
organisasi yang sehat. Dengan mengambang ide awal, seorang pemimpin dapat meningkatkan
kualitas informasi yang dihasilkan sebelum keputusan dibuat dan dapat mengatasi ers barri
politik dan emosional untuk mengubah. Awal keterlibatan oleh kelompok-kelompok yang lebih
rendah dapat membuat komitmen pribadi dan organisasi untuk perubahan rencana dan fa cilitate
implementasi yang efektif. Logis incrementalism bekerja paling baik bila manajer menggunakan
itu untuk berkonsentrasi pada beberapa perubahan kunci tekanan dan efektif dalam membangun
dan mengelola koalisi dukungan.
ORDE pertama dan urutan kedua perubahan
Sekarang bahwa dua teori membantu dalam merancang mengubah implementasi strategi
Angkatan lapangan analisis dan Logis incrementalism telah dibahas, beberapa pemahaman
tentang tingkat perubahan dan perubahan siklus tersedia mungkin berguna. Salah satu cara untuk
mendekati perubahan untuk diagnosis adalah untuk melihat itu dari tive perspec dua kerangka
kerja yang berbeda. Pendekatan ini penting karena perubahan tidak selalu terjadi dalam
lingkungan yang stabil. Organisasi telah mengalami perubahan revolusioner dalam teknologi,
kompetisi, dan kondisi sosial ekonomi; beberapa perubahan telah hancur di dustries dan
menciptakan yang baru.
Pemimpin perlu mengenali dan di bawah berdiri dua kerangka kerja dimana perubahan dapat
terjadi.
Proses perubahan yang paling manajer akrab dengan adalah dilanju ous, atau orde pertama,
perubahan yang terjadi dalam sistem stabil bahwa dirinya tetap tidak berubah. Proses perubahan
sebelumnya dis cussed dalam bab ini fokus pada mengelola perubahan orde pertama. Ini
First-Order Change Second-Order Change
Adaptation MetamorphosisFocus: Incremental
change within
organizations
Mechanisms:
Focus: Frame-breaking
change within
organizations
Mechanisms: • Life cycle Evolution Revolution
Focus: Incremental
change within established
industries
Mechanisms: 'Natural
Focus: Emergence,
transformation, and decline
of industries
Mechanisms: ^Punctuated
FIGURE 19-3 Models of Change Within Organizations and Industries
Source: Adapted, by permission of the publisher, from
Strategic Management Journal, 1990. © Wiley and Sons. All
rights reserved.
perubahan diperlukan untuk sebuah bisnis untuk tumbuh dan berkembang lingkungan yang
kompetitif.
Terputus, atau urutan kedua, perubahan terjadi ketika sifat dasar atau Serikat sistem
berubah.Kejatuhan komunisme dan pengenalan prinsip-prinsip demokratis dan bebas pasar di
Eropa Timur dan bekas Uni Soviet adalah contoh dari pergolakan dahsyat perubahan urutan
kedua. Beberapa industri yang saat ini mengalami besarnya perubahan urutan kedua mencakup
telekomunikasi, Jasa Keuangan, dan perawatan kesehatan, seperti perubahan terputus
merestrukturisasi industri, pindah batas-batasnya dan mengubah pangkalan kompetisi.
Gambar 19-3 mengidentifikasi saat ini teori perubahan dan hubungan mereka dengan
perubahan orde pertama dan kedua.Teori-teori adaptasi mempertahankan bahwa individu
perusahaan memantau lingkungan mereka terus-menerus dan membuat penyesuaian tujuan
mereka. Incrementalism mengacu pada organisasi perubahan dalam produk baru, struktur dan
proses; sumber daya ketergantungan mekanisme melihat perubahan organisasi sebagai respon
terhadap dependensi eksternal seperti pemasok, pasar atau kebijakan pemerintah. Teori-teori
evolusi menggambarkan perubahan orde pertama yang pengalaman industri. Seleksi alam
mekanisme Lihat masuk dan keluar dari perusahaan-perusahaan dalam industri sebagai metode
utama evolusi.kelembagaan isomorphism terjadi ketika organisasi perubahan untuk
menyesuaikan diri dengan norma-norma industri lingkungan.
Sebagai perusahaan mengalami berbagai tahapan dari siklus hidup organisasi, mereka
mengalami metamorfosis, perubahan urutan kedua. Metamorfosis berbeda dari adaptasi dalam
seluruh perusahaan berjalan melalui transfor-koordinasi dan muncul dengan konfigurasi yang
berbeda dan strategic intent. Contoh dari jenis perubahan dapat dilihat ketika penemu visioner
dengan usaha kecil membawa tim manajemen yang profesional dan usaha kecil metamorphoses
ke dalam menumbuhkan perusahaan dengan struktur organisasi yang berbeda dan fokus yang
kompetitif. Perubahan transformasi bagi anggota usaha kecil
Perubahan revolusioner terjadi ketika seluruh industri direstrukturisasi dan dilarutkan
selama periode singkat perubahan kuantum yang didahului dan diikuti oleh jangka panjang
stabilitas. Quantum spesiasi, sebuah istilah dari ilmu biologi, telah diusulkan sebagai mekanisme
melalui mana bentuk-bentuk organisasi yang baru muncul selama Revolusi. Pecahnya AT &T
menjadi lonceng bayi dan pengenalan pesaing baru ke perusahaan telekomunikasi jarak jauh
adalah contoh urutan kedua perubahan revolusioner dalam industri.
Paling perubahan organisasi Anda memulai sebagai pemimpin akan terjadi pada tingkat
perubahan orde pertama. Anda juga harus memahami peluang yang disajikan oleh perubahan
urutan kedua dan bekerja untuk memenuhi tantangan perubahan jenis ini dapat membuat.
Members do not understand the plan.
.
Failed
Implementa
tion
Partial
Implementa
tionPower and
authority are
the only
Participation
and education
are possible 3 2
Partial
Implementa
tion
Full
Implementa
tionMotivation
and selling
are possible
Requires full
use of the
social 4 1
FIGURE 19-4 Understanding Change
Source: Alan J. Rowe, Richard O. Mason, Karl E. Dickel, Richard B.
Mann, and Robert J. Mockler, Strategic Management: A
Methodological Approach, 4th ed. (Reading, Mass.: Addi-son-
Wesley, 1994), p. 482.
pemahaman kebutuhan anggota. Ada tiga out mungkin datang
tergantung pada interaksi: gagal implementasi, implementasi parsial,
dan implementasi penuh. Hasil ini adalah prod ucts pertandingan atau
ketidaksesuaian antara pemimpin dan pengikut. (Lihat juga Bab
12).Membiarkan kita meletakkan ide-ide ini ke dalam perspektif.
Kuadran 1: Implementasi penuh. Tingkat tinggi mengerti ing
kesiapan. Manajer dapat menggunakan proses perubahan sosial
dengan gaya kepemimpinan mendelegasikan, untuk mencapai
perubahan. Proses ini meliputi fasa berikut:
menentukan apa perubahan sosial diperlukan.
memperkenalkan perubahan itu.
mendapatkan komitmen perubahan.
menggunakan keputusan dan unsur-unsur pengaruh dari visi
untuk hasil model (Bab 4) untuk mendapatkan hasil. Ini
mungkin memerlukan beberapa penggunaan Lewin's proses
perubahan yang dibahas di bawah ini.
Kuadran 2: Implementasi parsial. Tingkat moderat di bawah
kesiapan berdiri.Sementara anggota memahami rencana, para
pengikut gerakan zaman manusia tidak mengerti kebutuhan anggota.
Manajer harus menggunakan gaya kepemimpinan partisipatif dengan
komunikasi multiway untuk mendapatkan pemahaman yang lebih
baik.
Kuadran 3: Gagal implementasi. Tingkat rendah mengerti ing
kesiapan. Ketidakcocokan jelas yang merekomendasikan gaya
mengatakan. Dalam situasi mirip dengan beberapa model
kepemimpinan yang dibahas dalam bab 4, terutama Fiedler model
kontingensi. Dalam model itu, ketika pemimpin memiliki hubungan
rendah pemimpin anggota dalam lingkungan terstruktur PBB dengan
kekuatan posisi mungkin rendah, pendekatan yang berorientasi pada
tugas pilihan.
Kuadran 4: Implementasi parsial. Tingkat moderat di bawah
kesiapan berdiri. Model ini jelas menunjukkan gaya penjualan. Salah
satu harus berhati-hati untuk tidak menarik terlalu dekat
perbandingan antara gambar 19-4 dan model kepemimpinan
situasional karena ada beberapa perbedaan.Tetapi juga ada kesamaan
mendasar dalam pendekatan mereka dalam keduanya mengakui
perlunya di bawah rencana berdiri dan kebutuhan.
Siklus perubahan
Tingkat perubahan. Dalam Bab 1, empat tingkat perubahan
dibahas: pengetahuan perubahan, perubahan sikap, individu menjadi
havior perubahan, dan kelompok atau kinerja organisasi berubah.
Perubahan pengetahuan cenderung yang termudah untuk membuat;
mereka dapat terjadi sebagai akibat dari membaca sebuah buku atau
artikel atau mendengar sesuatu yang baru dari seseorang yang
dihormati. Sikap yang berbeda dari pengetahuan dalam bahwa
mereka secara emosional diisi dengan cara yang positif atau negatif.
Tion PA emosi sering membuat sikap lebih sulit untuk mengubah
daripada pengetahuan.
Perubahan dalam perilaku individu tampaknya menjadi
signifikan lebih sulit dan memakan waktu daripada salah satu dari dua
tingkat sebelumnya. Sebagai contoh, manajer mungkin memiliki
pengetahuan tentang keuntungan dari pengikut peningkatan
keterlibatan dan partisipasi dalam keputusan mak ing dan mungkin
bahkan merasa bahwa peran serta seperti itu akan meningkatkan
kinerja mereka, namun mereka mungkin tidak dapat mendelegasikan
atau berbagi tanggung jawab pengambilan keputusan secara
signifikan dengan pengikut. Perbedaan antara pengetahuan, sikap dan
perilaku ini mungkin hasil dari memiliki pemimpin otoriter-pengikut
masa lalu. Pengalaman ini telah menyebabkan pola kebiasaan yang
terasa nyaman.Perilaku individu cukup sulit untuk berubah, tetapi
imple-menting perubahan dalam kelompok atau organisasi adalah
kelas-cated bahkan lebih. Gaya kepemimpinan manajer satu atau dua
mungkin diubah effec-tively, tapi secara drastis mengubah tingkat
pengikut partisipasi seluruh organisasi seluruh mungkin proses yang
sangat memakan waktu. Pada tingkat ini, Anda sedang mencoba
untuk mengubah cus toms, adat istiadat dan tradisi yang telah
dikembangkan selama bertahun-tahun. Tingkat perubahan yang
menjadi sangat signifikan ketika Anda memeriksa dua berbeda
mengubah siklus– the partisipatif perubahan siklus dan direc-tive
perubahan cycle.
Perubahan yang partisipatif.Partisipatif perubahan siklus adalah
imple mented ketika pengetahuan baru ini dibuat tersedia untuk
individu atau kelompok. Diharapkan bahwa kelompok akan
menerima data dan akan de velop sikap positif dan komitmen dalam
arah de diternakan perubahan. Pada tingkat ini, strategi yang efektif
mungkin untuk melibatkan individu atau kelompok langsung dalam
membantu untuk memilih atau memformalkan metode baru untuk
mendapatkan tujuan yang diinginkan.Langkah ini adalah kelompok
par ticipation dalam pemecahan masalah.
Langkah berikutnya akan untuk mencoba menerjemahkan
komitmen ini ke dalam perilaku aktual. Langkah ini secara signifikan
lebih sulit untuk dicapai.Sebagai contoh, itu adalah satu hal yang
perlu khawatir tentang pengikut peningkatan partisipasi dalam
pengambilan keputusan (sikap), tapi satu hal yang perlu benar-benar
mau terlibat dalam melakukan sesuatu (perilaku) tentang
masalah.Strategi yang efektif mungkin untuk mengidentifikasi
informal dan mal pemimpin di antara kelompok kerja dan
berkonsentrasi pada mendapatkan dukungan perilaku yang diinginkan
mengubah. Setelah perilaku para pemimpin kelompok telah berubah,
perubahan organisasi mungkin ef fected sebagai orang lain mulai pola
perilaku mereka setelah mereka per anak-anak yang mereka
menghormati dan melihat dalam peran kepemimpinan. Siklus pative
perubahan peran ini diilustrasikan pada gambar 19-5.
Direktif perubahan.Kami semua mungkin telah dihadapi dengan
ASI situ mirip dengan salah satu yang di mana ada pengumuman
pada hari Senin pagi bahwa 'hari ini semua anggota organisasi ini
akan mulai beroperasi sesuai dengan membentuk 10125.'Ini adalah
contoh di-rective perubahan siklus.Ini adalah melalui siklus
perubahan ini yang banyak pria-para pengikut gerakan zaman dahulu
telah berusaha untuk menerapkan ide-ide inovatif tersebut sebagai
manajemen dengan tujuan, pengembangan kerja, dan sejenisnya.
Siklus perubahan ini dimulai ketika perubahan dikenakan pada
organisasi total oleh beberapa kekuatan eksternal, seperti manajemen
yang lebih tinggi,
FIGURE 19-5 Participative Change Cycle
masyarakat, atau undang-undang baru. Pada gilirannya,
perubahan akan mempengaruhi perilaku ual asasi individu. Kontak
baru dan modus perilaku menciptakan pengetahuan baru, yang
cenderung untuk mengembangkan kecenderungan ke arah atau
terhadap perubahan.Siklus perubahan direktif ini digambarkan di
gambar 19-6.
Dalam kasus di mana perubahan dipaksa, perilaku baru kadang-
kadang menciptakan jenis pengetahuan yang mengembangkan
komitmen untuk perubahan, dan perubahan mulai menyerupai
partisipatif perubahan seperti itu memperkuat individu dan kelompok
perilaku.Harapannya adalah bahwa 'jika orang hanya akan memiliki
kesempatan untuk melihat bagaimana sistem baru bekerja, mereka
akan mendukung itu.'Ini diilustrasikan pada gambar 19-6 oleh garis
putus-putus.Urutan pergi dari kelompok perilaku, perilaku individu,
untuk pengalaman tepi dan kemudian kembali ke sikap.
Apakah ada strategi yang 'terbaik' untuk perubahan? Mengingat
pilihan menjadi tween mengubah polaritas Directive dan partisipatif,
kebanyakan ple peo akan cenderung lebih suka siklus perubahan
partisipatif. Tapi sama seperti kami berpendapat bahwa ada tidak ada
gaya kepemimpinan terbaik, juga ada tidak ada strategi terbaik untuk
menerapkan perubahan. Agen perubahan efektif diidentifikasi sebagai
orang-orang yang dapat menyesuaikan strategi mereka untuk tuntutan
lingkungan unik mereka.Dengan demikian, siklus partisipatif
perubahan bukanlah sebuah strategi perubahan yang lebih baik
daripada siklus direktif perubahan, dan sebaliknya.Strategi yang sesuai
tergantung pada situasi, dan ada keuntungan dan kerugian untuk
masing-masing.
Keuntungan dan kerugian perubahan siklus. Partic ipative
perubahan siklus cenderung akan lebih cocok untuk bekerja dengan
individu dan kelompok yang termotivasi prestasi, mencari respon-
FIGURE 19-6 Directive Change Cycle
sibility, dan memiliki gelar pengetahuan dan pengalaman yang
mungkin berguna dalam mengembangkan cara-cara baru operasi –
kata lain, orang-orang dengan moderat dengan kesiapan tugas-relevan
yang tinggi. Sekali perubahan dimulai, orang-orang sangat mampu
melakukan tanggung jawab pelaksanaan perubahan yang
diinginkan.Meskipun orang-orang ini mungkin menyambut perubahan
dan kebutuhan untuk meningkatkan, mereka dapat menjadi sangat
kaku dan menentang untuk mengubah jika dilaksanakan secara
directive (tinggi tugas-rendah hubungan). Gaya direktif perubahan
adalah incon sistent dengan persepsi mereka sendiri sebagai orang
yang bertanggung jawab, motivasi diri yang harus berkonsultasi
seluruh proses perubahan. Ketika mereka tidak berkonsultasi dan
perubahan dilaksanakan dalam cara yang otoriter, konflik sering hasil.
Contoh terjadi fre quently dalam organisasi di mana seorang manajer
merekrut atau mewarisi staf yang kompeten, kreatif yang bersedia
bekerja keras untuk mengimplementasikan program-program baru dan
kemudian berlanjut untuk mem-bypass staf benar-benar di cha
Gaya direktif perubahan mungkin tepat dan produktif dengan
individu dan kelompok yang tidak ambisius, tergantung, dan enggan
untuk mengambil tanggung jawab baru kecuali dipaksa untuk
melakukannya.Bahkan, orang-orang ini mungkin lebih suka arahan
dan struktur dari pemimpin mereka yang dihadapi dengan keputusan
mereka tidak bersedia atau ex perienced cukup untuk membuat.Sekali
lagi, diagnosis yang paling penting. Hanya sebagai tidak pantas untuk
seorang manajer untuk mencoba untuk melaksanakan perubahan
secara partisipatif dengan staf yang belum pernah diberi kesempatan
untuk mengambil tanggung jawab dan telah menjadi Encryption
penyok pada pengelola arah seperti itu adalah untuk menerapkan
perubahan di Cara kuat dengan staf yang siap untuk mengubah dan
bersedia untuk mengambil tanggung jawab untuk
mengimplementasikannya.
Ada perbedaan signifikan lain antara siklus dua perubahan ini.
Siklus partisipatif perubahan cenderung menjadi efektif bila
disebabkan oleh pemimpin yang memiliki kekuatan pribadi;
Begitulah, mereka memiliki rujukan, informasi, dan tenaga ahli.Di sisi
lain, siklus di-rective memerlukan bahwa pemimpin memiliki
kekuatan posisi yang signifikan; yaitu koersif, koneksi, hadiah, dan
kuasa yang sah. Manajer yang memutuskan untuk
mengimplementasikan perubahan otoriter, coer cive cara akan
bijaksana untuk memiliki dukungan dari atasan mereka dan sumber
daya lainnya, atau mereka dapat secara efektif diblokir oleh staf
mereka.
Keuntungan yang signifikan dari siklus partisipatif perubahan
adalah bahwa setelah perubahan diterima, itu cenderung menjadi
tahan lama.Karena setiap orang telah terlibat dalam pengembangan
perubahan, setiap orang cenderung sangat berkomitmen untuk
pelaksanaannya.Disadvan tage partisipatif perubahan adalah bahwa
cenderung lambat dan evolusi ary – dapat mengambil tahun untuk
melaksanakan perubahan yang signifikan.Advan tage perubahan
direktif, di sisi lain, adalah kecepatan.Menggunakan posisi kekuasaan,
pemimpin sering memberlakukan perubahan segera.Disadvan tage
strategi perubahan ini adalah bahwa itu cenderung menjadi stabil.Ini
dapat dilakukan hanya sebagai pemimpin memiliki kekuatan posisi
untuk membuatnya tetap.Ia sering hasil dalam permusuhan,
permusuhan, dan, dalam beberapa kasus, baik secara terbuka maupun
perilaku merusak dan menggulingkan.
Dalam hal analisis Angkatan lapangan, siklus direktif perubahan
bisa digunakan jika kekuatan pendorong yang mendorong perubahan
jauh melebihi pasukan penahanan yang menolak perubahan. Di sisi
lain, direktif perubahan siklus akan jatuh gagal jika kekuatan pasukan
penahanan yang bekerja melawan perubahan lebih besar daripada
kekuatan pendorong yang mendorong perubahan.
Siklus perubahan partisipatif yang tergantung pada kekuatan
pribadi bisa tepat dalam salah satu kasus yang baru saja
dijelaskan.Dengan fre quent dan kuat kekuatan pendorong yang
mendorong perubahan dalam situasi, pemimpin tidak mungkin untuk
menggunakan tugas tinggi, siklus direktif perubahan karena kekuatan
pendorong siap untuk efek perubahan dan tidak perlu dipaksa untuk
terlibat dalam perilaku yang diinginkan baru. Pada saat yang sama,
ketika pasukan penahanan dapat dengan mudah mengalahkan
kekuatan pendorong, manajer akan dianjurkan untuk memulai dengan
teknik partisipatif perubahan dirancang secara bertahap untuk
mengubah beberapa greget ing kekuatan ke kekuatan atau setidaknya
melumpuhkan pengaruh mereka dalam situasi. Dengan kata lain,
ketika yang aneh adalah terhadap Anda dan Anda memiliki sedikit
daya, taruhan terbaik Anda akan mencoba untuk memoderasi pasukan
melawan perubahan daripada mencoba untuk memaksa perubahan.
Siklus dua perubahan ini telah dijelaskan seolah-olah baik / atau
posisi. Menggunakan satu-satunya perubahan ini siklus exclu-
sively, namun, bisa mengakibatkan masalah. Misalnya, jika
manajer di-troduce mengubah hanya dalam arahan, tinggi tugas-
rendah hubungan manusia ner tanpa pergerakan ke arah
perubahan partisipatif, anggota staf mereka % u2014if mereka
memutuskan untuk tetap % u2014may bereaksi dalam dua cara.
Beberapa mungkin memerangi manajer gigi dan kuku dan
mengelola untuk merusak mereka. Orang lain mungkin gesper di
bawah otoritas mereka dan menjadi anggota staf sangat pasif,
tergantung, selalu membutuhkan manajer untuk memberitahu
mereka apa yang harus dilakukan dan kapan harus melakukannya
sebelum melakukan hal. Jenis-jenis orang mengatakan ya untuk
apa pun yang manajer ingin dan kemudian mengerang
mengerang dan menyeret kaki mereka kemudian. Tak satu pun
dari respons ini membuat untuk sebuah organisasi yang sangat
sehat. Di sisi lain ex treme, manajer yang tidak akan membuat
bergerak tanpa memeriksa dengan staf mereka dan mendapatkan
persetujuan penuh juga dapat melumpuhkan sendiri. Mereka
dapat membentuk sebuah jaringan rumit dari 'partisipatif'Komite
bahwa perubahan signifikan menjadi hampir mustahil.Dengan
demikian, pada kenyataannya, pertanyaannya adalah, 'Apa adalah
perpaduan yang tepat di rective dan partisipatif perubahan siklus
dalam situasi ini?'Daripada, 'mana yang harus saya gunakan?'
Pola komunikasi
Salah satu pertimbangan yang paling penting dalam menentukan
apakah menggunakan partisipatif atau direktif perubahan strategi atau
beberapa kombinasi dari dua adalah bagaimana pola-pola komunikasi
yang terstruktur dalam kelompok atau organisasi
mengimplementasikan change.11 dua cara paling banyak digunakan
dari penataan komunikasi, diilustrasikan pada gambar 19-7, adalah
bintang dan lingkaran.
Arrowed garis mewakili saluran komunikasi dua arah.Dalam
lingkaran, setiap orang dapat mengirim pesan ke kolega di kedua sisi,
dan, dengan demikian, kelompok gratis untuk berkomunikasi di cir
cle. Dengan kata lain, tidak ada dalam struktur komunikasi
FIGURE 19-7
Two Ways of
Structuring
Communications
Pola nikmat anggota kelompok satu atas yang lain sebagai pemimpin.
Pada dasarnya, ini menggambarkan organisasi demokratis, terbuka di
mana ada par ticipation dalam pengambilan keputusan oleh semua
anggota. Dalam pola kation bintang Gian, namun, satu individu (C) ini
pasti dalam posisi kapal pemimpin; C dapat berkomunikasi dengan
empat anggota lain dari kelompok dan mereka dapat berkomunikasi
dengan C tetapi tidak dengan satu sama lain. Kelompok ini merupakan
struktur otokratis, dengan C bertindak sebagai manajer. Baik dari
kelompok-kelompok ini mungkin analog dengan rombongan de
partment kepala, masing-masing memiliki departemen, tetapi semua
pelaporan eventu sekutu ke manajer sama. Pada kedua pola, A, B, D,
dan E adalah de partment kepala dan C adalah manajer.
Ada pola yang 'terbaik' komunikasi?Setelah ini dua pola
komunikasi telah diidentifikasi, biasa muncul pertanyaan tentang yang
adalah pola terbaik. Beberapa eksperimen klasik menyalurkan con
oleh Alex Bavelas berusaha untuk menjawab bahwa question.12 di
khusus par mereka dan, Bavelas tertarik dalam menentukan
bagaimana masing-masing dari pola-pola komunikasi ini
mempengaruhi efisiensi grup perfor-mance serta semangat kelompok.
Dalam satu percobaan, dua kelompok dimasukkan untuk bekerja
dalam pola-pola bintang dan lingkaran. Set lima kelereng diberikan
kepada setiap anggota kelompok lima. Kelereng masing-masing
menetapkan warna yang berbeda, tetapi satu warna adalah umum
untuk semua set. Dua kumpulan itu untuk menemukan warna yang
umum. Ketika yang telah dicapai, tugas adalah menyelesaikan com.
Pada intinya, itu adalah pola bintang, atau otokratis, melawan
lingkaran, atau Partai Demokrat, pola..
Pola bintang otokratis yang lebih cepat.Para pengikutnya empat
hanya harus menggambarkan mereka kelereng kepada
pemimpin.Setelah mencatat warna yang umum, pemimpin yang
ditunjuk mengirim informasi yang benar kembali.Pada sidang setelah
trial, kelompok bintang tiba di jawaban yang benar dalam av
Temperature sekitar tiga puluh hingga empat puluh detik.Teori grup
mengambil enam hingga sembilan puluh detik. Kelompok bintang ini
tidak hanya lebih cepat tetapi juga digunakan lebih sedikit pesan dan
mengembangkan cara yang lebih efisien memecahkan prob lems.
Selain itu, anggota kelompok dihormati pola komunikasi mereka.
Pola bintang, meskipun cepat, cenderung memiliki efek negatif
semangat.Sementara anggota kelompok memiliki opini yang baik dari
pola Ko-nication atau organisasi mereka, mereka punya pendapat yang
rendah dari mereka diri kecuali pemimpin (C).Dengan setiap
percobaan berikutnya mereka merasa kurang penting dan lebih
puas.Bahkan, salah satu pemimpin menerima pesan, ' cukup
permainan ini; Mari kita bermain tic-tac-toe.'Pada kesempatan lain,
pesan yang robek atau ditulis dalam bahasa Perancis atau Spanyol;
Namun, secara keseluruhan, kelompok masih lebih cepat dan lebih pro
ductive daripada kelompok lingkaran.
Lingkaran bisa digambarkan sebagai lambat, tidak akurat, tapi bahagia.Dikembangkan
tidak ada sistem untuk bekerja pada masalah, dan salah satu pemimpin tampaknya
muncul.Meskipun anggota secara terbuka kritis atau-ganization's produktivitas, mereka
tampaknya menikmati tugas.Tidak ada yang di tergoda sabotase, dengan, misalnya, mengirim
pesan dalam bahasa asing.
Dalam hal kinerja, segala sesuatu tampaknya mendukung kelompok otokratis, sampai
Bavelas membuat yang darurat yang disebut.Dia mengubah kelereng.Bukan warna solid yang
sederhana, setiap kelompok diberikan kelereng berwarna aneh yang sulit digambarkan.Tugas,
seperti sebelumnya, adalah untuk mengetahui marmer yang semua anggota grup memiliki
kesamaan. Kelereng baru diperlukan dekat observasi kepada satu sama lain. Bahkan, dua
anggota grup dapat melihat memenuhi lowon cal kelereng dan menggambarkan mereka berbeda.
Karena semangat baik dalam kelompok lingkaran, anggota ditarik untuk gether 'darurat' dan
mampu memecahkan masalah. Di sisi lain, anggota grup pola bintang tampak pemimpin untuk
memecahkan masalah dengan sedikit komitmen dari mereka.
Tugas baru bingung kedua kelompok.Kesalahan dipasang, dan butuh sepuluh menit atau
lebih untuk memecahkan masalah.Namun, akhirnya, lingkaran tampaknya beradaptasi terhadap
krisis, dan setelah jumlah persidangan telah memulihkan efisiensi sepenuhnya. Di sisi lain,
bintang bisa tampaknya tidak mengatasi itu, mengambil dua kali lebih banyak waktu dan
melakukan tiga untuk empat kali lebih banyak kesalahan sebagai lingkaran.
Mengapa Apakah pola bintang komunikasi biasanya lebih cepat?Es-sentially, karena itu
sekali jalan komunikasi sistem domi nated oleh pemimpin tunggal.Dengan pola komunikasi ini,
kemurnian urutan dikenakan pada kelompok yang dihilangkan pesan tambahan.Dalam lingkaran,
ada seperti itu jelas ada organisasi.Setiap anggota grup dapat berkomunikasi dengan dua
orang.Karena mereka memiliki semacam ini meningkatkan kemampuan sumber mo, mereka
tampaknya mendapatkan sekitar lebih dan dengan demikian menghabiskan lebih banyak waktu.
Karena anggota grup lingkaran mengirim pesan lain, namun, mereka dapat mengambil
keuntungan dari pos pemeriksaan lagi dan, dengan demikian, bisa lo cate dan memperbaiki lebih
dari kesalahan mereka.
Anggota grup lingkaran memiliki lebih banyak kesempatan untuk berpartisipasi dan
mengambil tanggung jawab. Mereka adalah kurang bergantung pada satu orang karena mereka
bisa memeriksa dengan anggota lain. Dengan demikian, mereka adalah lebih satis megah dan
bahagia. Pemimpin (C) di star juga merasa cukup bahagia dan puas, mungkin untuk alasan yang
sama sebagai anggota lingkaran pola % u2014C diberi tanggung jawab dan memiliki beberapa
sumber infor koordinasi dan pos pemeriksaan. Pada dasarnya, C adalah independen dan power
ful.
Dalam ringkasan, eksperimen ini menyarankan bahwa struktur hanya pola komunikasi
dapat mempengaruhi cara orang merasa dan bertindak persyaratan kemerdekaan, keamanan dan
tanggung jawab. Saan struktur yang sama ini juga dapat mempengaruhi efisiensi operasional
total kelompok dalam hal kecepatan, akurasi, dan adaptasi. Pada dasarnya, struktur tampaknya
mempengaruhi cara orang merasa dalam satu arah dan kecepatan dan akurasi lain. Meskipun
komunikasi dua pola yang dibahas telah dijelaskan seolah-olah mereka adalah baik / atau
struktur, pada kenyataannya, desain untuk sebuah organisasi yang efektif mungkin perlu untuk
menggabungkan keduanya. Sebagai contoh, dengan staf yang berpengalaman, seorang manajer
mungkin akan paling sesuai dengan struktur komunikasi tion pola dalam cara yang demokratis,
bebas-mendorong, seperti dalam lingkaran. Namun, dengan personil berpengalaman, manajer
mungkin menemukan sesuai untuk beroperasi dengan cara lebih otokratis, pola bintang.
Kelompok-kelompok ini mungkin pada tingkat yang berbeda dari komitmen, motivation dan
kemampuan untuk mengambil tanggung jawab, dan, oleh karena itu, berbagai jenis pola-pola
komunikasi yang diperlukan.
Hubungan antara pola komunikasi dan perubahan strategi
Struktur pola komunikasi tampaknya memiliki dua sig nificant hubungan dengan
partisipatif dan direktif mengubah strategi yang dibahas sebelumnya.Pertama, dalam
melaksanakan perubahan mulai-EGI, manajer atau pemimpin harus memasukkan ke dalam
strategi pengembangan pola komunikasi yang tepat.Dalam pengertian itu, pola terstruktur roda
Demokrat tampaknya kompatibel dengan siklus partisipatif perubahan, sedangkan terstruktur,
auto cratic pola bintang tampaknya tepat untuk siklus direktif perubahan. Pada kenyataannya,
hasil Bavelas's eksperimen dengan lingkaran dan bintang pola komunikasi tampaknya
mendukung disarankan advan tages dan kekurangan partisipatif dan direktif mengubah cy cles;
Itulah, partisipatif perubahan siklus lambat tetapi cenderung de velop keterlibatan dan
komitmen; siklus direktif perubahan cepat tetapi dapat membuat kebencian dan permusuhan.
Kedua, sebelum menerapkan strategi perubahan dalam International Rescue Committee tion
atau kelompok, agen perubahan harus tahu komunikasi yang struktur saat ini
beroperasi.Misalnya, jika organisasi telah dijalankan secara demokratis di mana komunikasi
tepuk tern Apakah tidak mendukung Manajer sebagai pemimpin atas salah satu pengikut,
manajer baru harus mungkin berpikir dua kali sebelum, menerapkan perubahan direktif, koersif.
Struktur komunikasi yang diperlukan strategi perubahan direktif akan mengganggu sudah LSM
lished pola komunikasi. Peringatan yang sama berlaku dengan seorang ager berusaha untuk
menerapkan perubahan yang partisipatif dalam organisasi yang selama bertahun-tahun telah
memiliki manajer dalam memimpin kuat -
Relationship between Communication Patterns and Change Strategies
Struktur pola komunikasi memiliki dua hubungan yang signifikan dengan partisipatif dan strategi
direktif.Pertama, dalam menerapkan strategi perubahan, manajer atau pemimpin harus
memasukkan ke dalam strategi pengembangan pola komunikasi yang tepat.Dalam hal ini, pola
roda terstruktur demokratis tampaknya kompatibel dengan siklus perubahan partisipatif,
sedangkan pola, bintang terstruktur otokratis tampaknya cocok untuk siklus perubahan
direktif.Bahkan, hasil percobaan Bavelas tentang komunikasi dengan pola lingkaran dan bintang
tampaknya mendukung keuntungan disarankan dan kerugian dari partisipatif dan siklus direktif
perubahan, yaitu, siklus perubahan partisipatif lambat tapi cenderung untuk mengembangkan
keterlibatan dan komitmen; yang direktif siklus perubahan cepat tetapi dapat menciptakan
kebencian dan permusuhan.
Kedua, sebelum menerapkan strategi perubahan dalam suatu organisasi atau kelompok, agen
perubahan harus tahu mana struktur komunikasi yang saat ini beroperasi.Misalnya, jika suatu
organisasi telah dijalankan secara demokratis di mana pola komunikasi tidak mendukung
manajer sebagai pemimpin atas salah satu pengikut, seorang manajer baru mungkin harus
berpikir dua kali sebelum, menerapkan direktif, perubahan koersif.Struktur komunikasi yang
diperlukan dari strategi perubahan direktif akan mengganggu pola komunikasi yang sudah
mapan.Peringatan yang sama berlaku bagi seorang manajer yang mencoba untuk menerapkan
perubahan secara partisipatif dalam suatu organisasi yang selama bertahun-tahun telah memiliki
manajer dalam posisi kepemimpinan. Dalam situasi seperti itu, pengawas dan anggota staf sering
belajar dan menjadi lebih tergantung dan kurang bertanggung jawab karena manajer selalu
mengasumsikan kepemimpinan.Sebagai hasilnya, mereka mungkin tidak siap untuk sistem, lebih
terbuka dan demokratis saat ini.
Kesimpulannya, tidak ada strategi yang terbaik untuk menerapkan perubahan dalam organisasi.
Strategi yang digunakan apakah partisipatif, direktif, atau beberapa kombinasi dari keduanya
tergantung pada situasi. Salah satu variabel yang tampaknya penting untuk menganalisis dalam
mengembangkan strategi perubahan appropriate adalah struktur sekarang pola komunikasi dalam
kelompok sasaran atau organisasi.
CHANGE PROCESS
Dalam memeriksa perubahan, Kurt Lewin mengidentifikasi tiga fase perubahan unfreezing,
perubahan, dan refreezing.
Unfreezing
Tujuan unfreezing adalah untuk memotivasi dan membuat individu atau kelompok siap untuk
berubah. Ini adalah proses pencairan di mana gaya yang bekerja pada individu diulang sehingga
sekarang mereka melihat perlunya perubahan. Menurut Edgar H. Schein, ketika unfreezing
secara drastis diperlukan, elemen berikut hadir:(1) Orang-orang yang berubah secara fisik
dihapus dari rutinitas biasa, sumber informasi, dan hubungan sosial, (2) semua dukungan sosial
dirusak dan dihancurkan, (3) individu yang berubah yang direndahkan dan dihina sehingga
mereka akan melihat sikap atau perilaku lama mereka sebagai hal yang tidak layak dan dengan
demikian termotivasi untuk berubah, (4) hadiah secara konsisten dikaitkan dengan kemauan
untuk berubah dan hukuman dengan keengganan untuk berubah.
Singkatnya, unfreezing adalah mogok dari folkways, adat, dan tradisi cara-cara lama dalam
melakukan sesuatu sehingga individu siap untuk menerima alternatif baru. Dalam hal analisis
kekuatan lapangan, Unfreezing dapat terjadi ketika salah satu kekuatan pendorong meningkat
atau kekuatan penahan dikurangi.
Changing
Sekali individu telah menjadi termotivasi untuk berubah, mereka siap untuk diberikan pola
perilaku baru. Proses ini kemungkinan besar terjadi oleh salah satu dari dua mekanisme:
identifikasi atau internalisasi. Identifikasi terjadi ketika satu atau lebih model yang disediakan
dalam environmentmodels dari siapa individu dapat mempelajari pola perilaku baru dengan
mengidentifikasi mereka dan berusaha untuk menjadi seperti mereka.Internalisasi terjadi ketika
individu ditempatkan dalam situasi di mana perilaku baru yang dituntut dari mereka. Mereka
belajar pola-pola perilaku baru bukan hanya karena mereka diperlukan untuk kelangsungan
hidup, tetapi juga karena kebutuhan baru kekuatan tinggi yang disebabkan oleh perilaku coping.
Internalisasi adalah hasil yang lebih umum pada mereka pengaruh mana arah perubahan yang
tersisa pada individu. Pengaruh yang terjadi pada program-program seperti Alcoholics
Anonymous, dalam psikoterapi atau konseling untuk populasi dirawat di rumah sakit atau
dipenjara, dalam retret agama, di [beberapa jenis] pelatihan hubungan manusia,. . . dan dalam
beberapa jenis program pendidikan progresif lebih mungkin terjadi melalui internalisasi atau,
setidaknya, untuk memimpin akhirnya internalisasi lebih.
Identifikasi dan internalisasi tidak baik, atau program aksi. Perubahan yang cukup efektif sering
merupakan hasil dari menggabungan keduanya menjadi sebuah strategi untuk perubahan.
Kepatuhan kadang-kadang dibahas sebagai mekanisme lain untuk mendorong perubahan. Hal ini
terjadi ketika seorang individu dipaksa untuk berubah dengan manipulasi langsung dari
penghargaan dan hukuman oleh seseorang dalam posisi kekuasaan. Dalam hal ini, perilaku
tampaknya telah berubah ketika agen perubahan hadir, tetapi sering turun saat supervisi dihapus.
Jadi, daripada membahas kekuatan atau kepatuhan sebagai mekanisme perubahan, kita harus
menganggapnya sebagai suatu alat untuk pencairan.
Refreezing
Proses dimana perilaku yang baru diperoleh datang untuk diintegrasikan sebagai perilaku
berpola ke kepribadian individu berkelanjutan atau hubungan emosional yang signifikan disebut
sebagai refreezing. Menurut Schein, jika perilaku baru telah terinternalisasi ketika sedang
belajar, "ini otomatis difasilitasi refreezing karena telah dipasang secara alami ke dalam
kepribadian individu. Jika telah dipelajari melalui identifikasi, ia akan bertahan hanya
sementara, kecuali model pengganti yang baru ditemukan atau dukungan sosial dan penguatan
diperoleh untuk ekspresi dari sikap baru.
Pernyataan ini menyoroti betapa pentingnya bagi seorang individu yang terlibat dalam proses
perubahan untuk berada di lingkungan yang terus-menerus memperkuat perubahan yang
diinginkan. Pengaruh program pelatihan yang baru, ketika orang kembali ke lingkungan
usahanya yang tidak memperkuat pola baru atau, lebih buruk lagi, adalah perseteruan terhadap
mereka.
Apa yang kita khawatir di refreezing adalah bahwa perilaku baru tidak bisa dipadamkan dari
waktu ke waktu. Untuk mencegah kepunahan, agen perubahan harus menjadwalkan penguat
dalam cara yang efektif. Tampaknya ada dua jadwal penguatan utama: kontinyu dan antar
mittent. Sebagaimana kita bahas pada Bab 10, dengan penguatan terus menerus, individu
mempelajari perilaku baru dengan cepat, tetapi jika lingkungan mereka berubahan ke salah satu
nonreinforcement, kepunahan dapat diharapkan untuk mengambil tempat yang relatif cepat.
Dengan penguatan intermiten, kepunahan jauh lebih lambat karena individu telah dikondisikan
untuk pergi untuk periode waktu tanpa ada penguat. Dengan demikian, untuk belajar cepat,
jadwal penguatan terus menerus harus digunakan. Tapi begitu individu telah belajar pola baru,
beralih ke penguatan intermiten harus memastikan perubahan jangka panjang.
Updated Lewin Model of Change
Lynn A. Isabella, seorang profesor manajemen di Southern Methodist University,
mengembangkan model bagaimana manajer menafsirkan organisasional peristiwa sebagai
perubahan terjadi dan terkait model ini untuk proses perubahan Lewin (lihat Gambar 19-8).
Isabella menjelaskan empat tahap yang berbeda, perpindahan dari satu tahap ke tahap lainnya
diawali oleh peristiwa pemicu dan personalisasi manajer dari pemicu itu.
Selama tahap antisipasi, manajer mengumpulkan rumor dan potongan-potongan informasi yang
tersebar menjadi kerangka acuan kohesif. Ketakutan dan spekulasi meuas. Sebuah pengumuman
yang pasti bahwa peristiwa perubahan akan terjadi sebagai pemicu untuk memindahkan manajer
dari antisipasi unfreezing konfirmasi.
Dalam konfirmasi, acara perubahan standar dan ditempatkan dalam kerangka acuan
konvensional. Manajer menafsirkan peristiwa dalam tahap ini atas dasar pemahaman tentang
bagaimana hal-hal tersebut bekerja di masa lalu dan melalui analogi untuk kegiatan serupa.
Sebagai proses perubahan sebenarnya dialami, pemicu kedua, orang bergeser menjadi negara di
mana perubahan yang diperlukan dan dibutuhkan bergerak.
Manajer mengubah pandangan mereka tentang peristiwa selama tahap diskriminasi. Pemahaman
individu terjadi manajer menafsirkan perubahan dengan membandingkan sebelum dan sesudah
gambar mental organisasi mereka atau organisasi lain yang telah mengalami perubahan sejenis.
Manajer juga sering merujuk kepada simbolisme tertentu, gerak tubuh, dan keputusan oleh CEO
dan tim manajemen senior. Sebagai manajer melihat peristiwa kecil yang merubah sebuah sinyal
permanen, mereka dipicu ke tahap akhir dari refreezing perubahan.
Pada tahap pasca, perubahan acara dievaluasi, dan pemenang dan yang gagal diidentifikasi.
Konsekuensi positif dan negatif dari perubahan tersebut dibahas dan menjadi bagian dari frame
manajer 'referensi.
Creating Psychological Safety in Change
Sebuah teori yang lebih baru terkait dengan analisis lapangan Lewin adalah tahap perubahan
adalah ide Edgar Schein keselamatan psikologis.
Kita tahu bahwa perubahan yang signifikan berarti casting dari aturan dan prosedur lama dan
mengenakan yang baru. Artinya, untuk setiap menja;ani perubahan organisasi, lengkap
memikirkan kembali rencananya dari visi untuk tugas-tugas tertentu. Namun, sebagai organisasi
"unfreezes," dalam jangka Lewin, dari cara-cara lama dalam berbisnis, ia menghadapi dua jenis
kecemasan, disarankan oleh Schein:
[Kecemasan 1] ... dikaitkan dengan ketidakmampuan atau keengganan untuk mempelajari
sesuatu yang baru karena tampak terlalu sulit atau mengganggu. [Kecemasan 2] ... adalah
kecemasan diinduksi untuk terus melakukan sesuatu yang akan menyebabkan kegagalan. "
Kecemasan 1 disebabkan oleh rasa takut berubah, kecemasan 2 disebabkan oleh takut tidak
berubah. Untuk perubahan terjadi, kecemasan 2 harus lebih besar dari kecemasan 1, yaitu takut
melakukan sesuatu yang baru (kecemasan 1) harus dikurangi, dan takut tidak melakukan sesuatu
yang baru (kecemasan 2) harus ditingkatkan. Manajemen puncak harus menciptakan keamanan
psikologis dalam membuat transisi ke arah baru tindakan.
Bagaimana keamanan psikologis dicapai? Salah satu metode adalah dengan menggunakan visi
yang kuat untuk mengurangi rasa takut perubahan dan meningkatkan rasa takut tidak berubah.
Visi ini dapat ditingkatkan melalui penggambaran potensi perubahan dan kelayakan. Apa yang
mungkin terlihat samar-samar dan tidak jelas dapat diberikan kehidupan dan makna melalui
penggambaran tersebut, simulasi, atau skenario.
Karena tujuannya adalah untuk fokus pada kecemasan 1 dan 2, pendekatan harus membangun
kepercayaan dalam arah baru sambil meningkatkan kecemasan tentang carakerja yang sekarang.
Selain itu, pendekatan harus mudah digunakan untuk menghindari kecemasan akibat
menggunakan metode itu sendiri. Singkatnya, dua fase dalam proses adalah:
Tahap 1. Meningkatkan kecemasan 2 (takut tidak berubah).
Tahap 2. Mengurangi kecemasan 1 (takut berubah).
MEMBAWA TEORI PERUBAHAN BERSAMA
Teori-teori yang dibahas di atas akan membantu manajer menentukan beberapa alternatif
solusi untuk identifikasi masalah dan menyarankan implementasi strategi yang sesuai. Sebagai
contoh, mari kita menguji kembali kasus administrator antusias sekolah kami yang ingin orang-
orang di sekolah dalam sistem mereka dan mengubah pendekatan pengajaran dominan dari guru,
berpusat pada anak. Kita menyarankan, jika mereka telah melakukan analisis medan kekuatan,
mereka akan kembali percaya bahwa pasukan penahanan bekerja melawan perubahan ini jauh
melebihi kekuatan pendorong dalam kekuasaan dan frekuensi. Analisis akan menyarankan
bahwa direktif, strategi perubahan koersif akan menjadi tidak efektif untuk menerapkan berubah
sejaksignifikantidak kaku harusterjadi sebelumpasukanpenahanan terhadapperubahanbisa
sajabergerak atau berubah menjadi kekuatan pendorong. Dengan demikian, upaya perubahan
partisipatif mungkin akan menjadi tepat bertujuan reeducating kekuatan menahan dengan
mengekspos mereka dengan cara yang tidak mengancam (melalui komunikasi dua arah) terhadap
pengetahuan baru diarahkan pada perubahan sikap dan tentunya perilaku mereka.
Meskipun pendekatan ini mungkin cocok, itu juga harus diakui bahwa hal itu akan
memakan waktu (empat sampai tujuh tahun). pemimpin dan asistennya tidak mungkin bersedia
untuk mengabdikan seperti itu waktu dan usaha untuk proyek perubahan. Jika mereka tidak,
maka mereka bisa memutuskan untuk tidak memasukkan bahwa sistem sekolah atau cara untuk
mengisi di dalam, pemaksaan direktif dan siap atas konsekuensi. Atau mereka bisa memilih aksi
mereka dari sejumlah alternatif lainnya yang mungkin telah dihasilkan.
PROSES PERUBAHAN-REKOMENDASI TINDAKAN
Setelah menunjukkan berbagai alternatif solusi yang tepat dan penerapan strategi,
seorang pemimpin atau manajer yang tertarik dalam perubahan harus mengantisipasi
kemungkinan konsekuensi (baik positif dan negative) mengambil setiap tindakan alternatif.
Ingat:
1. Kecuali ada kemungkinan besar bahwa konsekuensi yang diinginkan akan terjadi dan bahwa
konsekuensinya akan sama dengan kondisi yang akan ada jika masalah tidak hadir, maka Anda
belum memecahkan masalah atau mengubah situasi.
2. Solusi akhir untuk masalah (upaya perubahan) tidak mungkin dijawab semalaman dan, karena
itu, tujuan itu harus diatur sepanjang jalan menuju tujuan akhir (dengan pemecahan masalah).
Hasil akhir dari analisis (yang meliputi penentuan solusi alternatif) harus ada tindakan
yang dianjurkan yang akan mengurangi perbedaan antara aktual dan ideal. Meskipun tindakan
adalah hasil akhirnya, Anda harus ingat tindakan yang berdasarkan analisis sempurna mungkin
lebih buruk daripada tidak ada tindakan sama sekali. Terlalu sering, orang ingin buru-buru ke
tahap tindakan masalah sebelum mereka telah cukup menganalisis situasi. Pentingnya bagian
analisis tidak dapat diberikan terlalu banyak penekanan-analisis yang baik berkala membuat
tindakan jelas.
The "Victory" Model
Pemimpin berpengaruh tidak memulai dan melaksanakan proses perubahan dalam ruang
hampa. Perubahan ini dilakukan melalui kehati-hatian koreografi yang banyak bagian.
Pertimbangan yang matang dan penelaahan terhadap faktor yang mempengaruhi perubahan yang
berhasil dapat memiliki dampak positif pada apakah perubahan yang diusulkan akan terjadi.
Akronim "A VICTORY" 28 berfokus pada faktor-faktor penting untuk implementasi perubahan
yang sukses dan berfungsi sebagai penelaahan terhadap ide-ide yang disajikan dalam bab ini.
Kemampuan =. Apa kemampuan dan ketidakmampuan dari organisasi dan anggotanya
sehubungan dengan perubahan? Apakah sumber daya yang diperlukan dan kemampuan yang
tersedia?
V = Nilai. Berapa kompatibel sikap manajemen dan praktekdengan nilai-nilai, norma-norma
budaya, dan sikap yang diperlukan oleh perubahan?
/ = Idea / Informasi. Kompleks informasi tentang perubahan yang diajukan
harus disediakan sesederhana mungkin. Alasan dan kebutuhan untuk
perubahan harus dipahami oleh semua.
C = Keadaan. Faktor apa dalam organisasi mempengaruhi accep ¬ dikan dan pelaksanaan
perubahan?
T = Timing. Seberapa siap organisasi untuk menerapkan perubahan yang diajukan? Apakah
keadaan saat ini untuk keuntungan Anda?
O = Kewajiban. Apakah pengambil keputusan yang relevan dan "juara" merasakan perlunya
perubahan? Apakah mereka siap dan berkomitmen?
R = Resistance. Apa tingkat resistensi terhadap perubahan? Bagaimana Anda mengatasi atau
mengelola resistensi ini?
Y = Yield. Apa manfaat dari perubahan bagi mereka yang diminta untuk menyetujui atau
menerapkannya? Apakah manfaat terukur memfasilitasi pelaksanaan proses perubahan?
MENGELOLA KONFLIK DALAM KELOMPOK
Salah satu masalah yang sering terjadi selama upaya perubahan konflik antar-kelompok.
Sebuah organisasi total benar-benar merupakan gabungan dari berbagai unit kerja atau
kelompok. Yang penting untuk pencapaian organisasi-apakah kelompok bersifat formal atau
informal-adalah bahwa tiap kelompok-kelompok melihat tujuan mereka apakah sama dengan
tujuan organisasi atau, meskipun berbeda, lihat tujuan mereka sendiri sebagai standar kepuasan
langsung hasil dari bekerja untuk tujuan organisasi.
Pada kesempatan, kelompok atau bagian dari suatu organisasi datang lagi konflik.
Suasana antara kelompok-kelompok dapat mempengaruhi produktivitas total organisasi.
Menurut Schein,masalah ini ada karena sebagai kelompok menjadi lebih berkomitmen untuk
tujuan mereka sendiri dan norma-norma, mereka cenderung menjadi kompetitif dengan satu
sama lain dan berusaha untuk melemahkan aktivitas saingan mereka, sehingga ada kewajiban
bagi organisasi secara keseluruhan. Masalah keseluruhan, kemudian, adalah bagaimana
membangun tinggi-produktif, kolaboratif relasi antarkelompok.
Konsekuensi Persaingan Grup
Muzater Sherif adalah yang pertama mempelajari konsekuensi sistematis dari konflik
antarkelompok. Penelitian yang asli dan ulangan yang lebih baru telah menemukan efek dari
kompetisi individu yang konsisten bahwa mereka dapat dengan mudah menjadi described.
Seperti dilaporkan Schein, beberapa fenomena menarik terjadi baik di dalam dan akan bersaing
antar kelompok.
Selama kompetisi, masing-masing kelompok menjadi lebih kohesif, antar perbedaan
dalam dilupakan untuk saat ini sebagai loyalitas meningkat mengambil alih. Suasana Kelompok
menjadi lebih berorientasi tugas sebagai prestasi kelompok menjadi penting. Kepemimpinan
bergeser lebih ke arah gaya otokratis sebagai kelompok menjadi lebih toleran terhadap seseorang
yang memimpin. Kelompok ini menjadi lebih terorganisir dan sangat terstruktur, dan dengan
perubahan ini menuntut loyalitas lebih dan sesuai dari anggotanya dalam rangka untuk
menyajikan sebuah "front yang solid."
Pada saat yang sama bahwa fenomena yang terjadi dalam kelompok, hubungan antara
kelompok memiliki beberapa karakteristik umum. Setiap kelompok mulai melihat yang lain
sebagai musuh dan mendistorsi persepsi realitas-hanya mengakui kekuatan mereka sendiri dan
kelemahan dari kelompok lainnya. Permusuhan terhadap kelompok lain meningkat, sementara
komunikasi menurun. Sikap ini membuat lebih mudah untuk mempertahankan perasaan negatif
dan lebih sulit untuk memperbaiki persepsi yang salah. Jika kelompok dipaksa untuk
berinteraksi, seperti saat meja perundingan, baik yang benar-benar mendengarkan orang lain,
tetapi hanya untuk mendengarkan isyarat yang mendukung argumennya.
Schein menekankan bahwa, meskipun persaingan dan tanggapan yang dihasilkannya
mungkin sangat berguna untuk kelompok dalam membuat lebih efektif dan prestasi-termotivasi,
"faktor-faktor yang sama yang meningkatkan intra-group efektivitas mungkin memiliki
konsekuensi negatif untuk efektivitas antarkelompok." Sengketa buruh-manajemenmenjadi kasus
penting, karena partai-partai ini lebih menganggap diri mereka sebagai pesaing, semakin sulit
mereka merasa untuk menyelesaikan perbedaan mereka.
Ketika menang-kalah konfrontasi terjadi antara dua kelompok atau tim, meskipun ada
akhirnya adalah pemenang, yang kalah (jika tidak menang jelas) tidak yakin bahwa itu hilang,
dan ketegangan antarkelompok lebih tinggi dari sebelum kompetisi dimulai . Jika menang sudah
jelas, pemenang sering kehilangan esensi, menjadi puas, dan kurang ketertarikan dalam
pencapaian tujuan. Para musuh dalam hal ini sering berkembangnya konflik internal ketika
mencoba untuk menemukan penyebab hilangnya atau seseorang untuk disalahkan. Jika evaluasi
ulang terjadi, namun, kelompok itu mungkin merombak dan menjadi lebih kohesif dan efektif.
Ketika konsekuensi negatif dari konflik antarkelompok lebih besar daripada keuntungan,
manajemen mencari cara untuk mengurangi ketegangan antarkelompok ini. Seperti Schein
menyarankan, "Strategi dasar mengurangi konflik, ada menemukan tujuan di mana kelompok
dapat setuju dan untuk membangun kembali komunikasi yang sah antara kelompok." Dia
berpendapat bahwa strategi ini dapat dilaksanakan oleh setiap kombinasi dari berikut ini:
• Mencari musuh bersama
• Menemukan strategi negosiasi yang memaksa subkelompok dari kelompok kompetitif untuk
berinteraksi
• Menemukan tujuan superordinat
Mencegah Konflik antargolongan
Karena sulit untuk mengurangi konflik antarkelompok setelah berkembang, adalah
keinginan untuk mencegah terjadinya nya di tempat pertama. Terlibat konflik bisa dicegah
dengan beberapa cara. Pertama, manajemen harus menekankan kontribusi kepada tujuan
keseluruhan daripada pencapaian tujuan subkelompok. Kedua, upaya harus dilakukan untuk
meningkatkan frekuensi komunikasi dan interaksi antara kelompok dan mengembangkan sistem
penghargaan bagi kelompok-kelompok yang saling membantu. Ketiga, setiap kali seseorang
mungkin harus diberikan pengalaman di berbagai departemen untuk memperluas basis mereka
untuk empati dan di bawah berdiri dari antar kelompok.
Organisasi kolaboratif sering muncul untuk memiliki banyak tugas-terkait konflik.
Konflik jelas benar-benar meningkatkan keseluruhan efektivitas. Ini mungkin terjadi karena
dalam organisasi kolaboratif individu saling percaya dan jujur dan terbuka dalam berbagi
informasi dan ide-ide. Situasi kompetitif ditandai dengan menang-kalah konfrontasi, sebaliknya,
mungkin tampaknya memiliki tingkat yang lebih rendah dari konflik terbuka, karena interaksi
total secara signifikan kurang dan masing-masing kelompok berkomitmen untuk menahan
sumber daya dan informasi dari kelompok lain. Situasi seperti menurunkan potensi untuk semua
efektivitas organisasi.
Blake, Shepard, dan Mouton Model
Menurut Robert Blake, Herbert Shepard, dan Jane S. Mouton, ada tiga set sikap, atau
asumsi-asumsi dasar, bahwa orang dapat miliki terhadap konflik antarkelompok: (1) konflik
tidak bisa dihindari, pendapat adalah kemungkinan, (2) konflik tidak terelakkan, namun
perjanjian adalah memungkinkan, dan (3) meskipun ada konflik, kesepakatan adalah possible. Ini
set sikap akan menyebabkan perilaku diprediksi tergantung pada cara orang yang terlibat melihat
"taruhannya", yaitu, sejauh yang mereka melihat konflik sebagai nilai penting atau memiliki.
Seperti diilustrasikan dalam Gambar 19-9, jika orang berpikir konflik yang dapat
dihindari dan perjanjian tidak mungkin, perilaku mereka akan berkisar dari yang pasif menjadi
sangat aktif. Bila taruhannya rendah, mereka akan cenderung pasif dan bersedia untuk
membiarkan nasib (seperti lemparan koin) memutuskan konflik. Ketika taruhannya moderat,
mereka akan mengizinkan ketiga penilaian pihak untuk memutuskan konflik. Dan, akhirnya,
ketika taruhannya tinggi, mereka akan secara aktif terlibat dalam konfrontasi menang-kalah atau
kekuasaan perjuangannya.
PASSIVE
Indifference or IgnorancePeaceful Coexistence ("Smoothing Over") * LOW STAKES
Sumber: Diadaptasi Dari Robert R. Blake, Herbert A. Shepard, dan Jane S. Mouton, Mengelola
Konflik antargolongan di Industri (Houston: Teluk Publishing Company), hlm. 13. Hak Cipta ©
1964 oleh Metode Ilmiah, Inc Dicetak ulang atas ijin dari pemilik.
Jika orang berpikir konflik yang tidak terelakkan, namun jika hal itu terjadi maka
kesepakatan tidak mungkin, mereka akan pasif dan acuh tak acuh atau bodoh jika taruhannya
rendah. Ketika taruhannya moderat, mereka akan mengisolasi diri dari situasi konflik. Dan ketika
taruhannya tinggi dan mereka menemukan diri mereka terlibat aktif, mereka akhirnya akan
menarik diri.
Orang-orang yang berpikir bahwa, meskipun ada konflik, kesepakatan mungkin akan
pasif dan berusaha untuk mendamaikan situasi ketika taruhannya rendah. Ketika taruhannya
moderat, mereka akan terlibat dalam tawar-menawar atau beberapa bentuk negosiasi. Dan jika
taruhannya tinggi, mereka akan secara aktif terlibat dalam pemecahan masalah.
Dalam menggunakan model ini dalam konsultasi, kami berpendapat bahwa jika Anda memiliki
beberapa pengetahuan tentang sikap orang memiliki tentang potensi terlibat konflik dan apa
taruhannya bagi mereka, Anda dapat memprediksi perilaku mereka dan sebaliknya, jika Anda
mengamati perilaku orang selama konflik, Anda biasanya dapat memprediksi asumsi mereka
tentang konflik dalam situasi ini. Misalnya, jika Anda melihat orang-orang secara aktif terlibat
dalam perebutan kekuasaan menang-kalah, Anda dapat memprediksi bahwa taruhan dalam con ¬
terlibat konflik yang tinggi dan yang mereka pikir tidak mungkin kesepakatan. Pada saat yang
sama, jika Anda belajar bahwa orang-orang berpikir bahwa konflik tertentu yang dapat dihindari,
tetapi kesepakatan tidak mungkin dan taruhannya tinggi dalam situasi ini, Anda dapat
memprediksi bahwa jika konflik terjadi situasi akan memburuk dengan kekuatan menang-kalah
berjuang. Jika seperti perebutan kekuasaan menang-kalah terjadi, salah satu kemungkinan
intervensi mungkin untuk mencoba inisial untuk menurunkan taruhannya sehingga pihak yang
bertikai akan setidaknya memungkinkan intervensi pihak ketiga. Ketika intervensi yang dibuat,
upaya dapat diarahkan mengubah asumsi dari PEO ¬ ple terlibat untuk "meskipun ada konflik,
kesepakatan adalah mungkin." Ketika itu dilakukan, upaya untuk meningkatkan komitmen lagi
akan cenderung untuk memindahkan mereka ke modus pemecahan masalah aktif.
PERTUMBUHAN ORGANISASI
Diskusi kami sejauh ini dalam bab ini telah difokuskan pada perubahan atau bekerja pada
masalah dalam organisasi yang sudah ditetapkan. Betapa berbedanya adalah masalah dalam
organisasi baru atau muncul? Larry E. Greiner, University of Southern California, menawarkan
bantuan metode untuk memeriksa tumbuh organizations.
Greiner menyatakan bahwa organisasi tumbuh bergerak melalui lima periode relatif
tenang evolusi, yang masing-masing berakhir dengan periode
5. Crisis of ?
krisis dan revolusi. Menurut Greiner, "masing-masing periode evolusi ditandai oleh gaya
manajemen yang dominan digunakan untuk mencapai pertumbuhan, sementara setiap periode
revolusioner ditandai oleh masalah manajemen yang dominan yang harus diselesaikan sebelum
pertumbuhan akan terus berlanjut."
Seperti diilustrasikan dalam Gambar 19-10, tahap pertama pertumbuhan organisasi
disebut kreativitas. Tahap ini didominasi oleh para pendiri organisasi, dan penekanannya adalah
pada menciptakan baik SLT prod ¬ dan pasar. Ini "pendiri biasanya teknis atau entrepreneurially
berorientasi, dan mereka meremehkan manajemen kegiatan ¬ ikatan, energi fisik dan mental
yang diserap seluruhnya dalam membuat dan menjual produk baru." Tetapi sebagai organisasi
yang tumbuh, masalah manajemen terjadi yang tidak dapat ditangani melalui komunikasi
informal dan dedikasi. "Jadi para pendiri menemukan diri mereka dibebani dengan manajemen
yang tidak diinginkan tanggung ¬ hubungan ... dan konflik antara pemimpin harried tumbuh
lebih tegang.
Hal ini pada titik ini bahwa krisis kepemimpinan terjadi dan periode revolusi pertama
dimulai. Siapa yang akan memimpin organisasi keluar dari kebingungan dan memecahkan
masalah manajemen sepertin organisasi? Solusinya adalah dengan mencari dan menginstal
manajer yang kuat "yang diterima oleh para pendiri dan yang dapat menarik organisasi bersama-
sama." Krisis ini menyebabkan evolusi berikutnya ¬ ary periode pertumbuhan melalui arah.
Selama fase ini manajer baru dan staf kunci "mengambil sebagian besar tanggung jawab
untuk melembagakan arahan, sementara tingkat yang lebih rendah supervisi ¬ sors diperlakukan
lebih sebagai spesialis fungsional daripada otonom membuat manajer." Tuntutan rendah tingkat
manajer untuk otonomi lebih pada akhirnya mengarah pada revolusioner berikutnya riod-krisis
otonomi. Solusi untuk krisis ini adalah delegasi biasanya lebih besar.
Namun sulit bagi manajer puncak yang sebelumnya sukses menjadi direktif untuk
menyerah tanggung jawab. Selain itu, belasan pria tingkat ¬ rendah tidak terbiasa membuat
keputusan untuk diri mereka sendiri. Sebagaian banyak [organisasi] menggelepar selama ini
revolusioner periode, mengikuti metode terpusat, sementara karyawan tingkat yang lebih rendah
tumbuh lebih kecewa dan meninggalkan organization.
Ketika sebuah organisasi sampai ke tahap pertumbuhan delegasi, biasanya mulai
mengembangkan struktur organisasi yang terdesentralisasi, yang mempertinggi motivasi pada
tingkat yang lebih rendah. Namun, pada akhirnya, krisis berikutnya mulai berkembang sebagai
manajer puncak "arti bahwa mereka kehilangan kendali atas operasi lapangan yang sangat
beragam ... kebebasan melahirkan sikap picik."
Krisis kontrol sering mengakibatkan kembali ke sentralisasi, yang sekarang tidak pantas
dan menciptakan kebencian dan. permusuhan di antara mereka yang telah diberi kebebasan.
Sebuah solusi yang lebih efektif cenderung untuk memulai periode-the evolusi berikutnya tahap
koordinasi. Periode ini ditandai oleh penggunaan sistem formal untuk mencapai koordinasi yang
lebih besar, dengan manajemen puncak sebagai "anjing penjaga”. Namun sistem koordinasi
paling akhirnya terbawa dan menyebabkan periode-revolusioner berikutnya krisis birokrasi.
Krisis ini paling sering terjadi ketika "organisasi telah menjadi terlalu besar dan kompleks untuk
dikelola melalui program formal dan sistem kaku.
Jika krisis birokrasi yang harus diatasi, organisasi harus pindah ke periode-the evolusi
berikutnya fase kolaborasi. Sedangkan tahap koordinasi dikelola melalui sistem resmi dan
prosedur, tahap kolaborasi "menekankan spontanitas yang lebih besar dalam aksi manajemen
melalui tim dan konfrontasi terampil perbedaan antar kontrol sosial dan disiplin diri mengambil
alih kendali formal.."
Apa revolusi berikutnya akan tidak pasti, namun Greiner an-mengambil bagian yang akan
"pusat sekitar 'kejenuhan psikologis' dari karyawan yang tumbuh secara emosional dan fisik
kelelahan oleh ketegangan di-kerja tim dan tekanan berat untuk inovatif solusi . "
Kami menyarankan bahwa, untuk mengatasi dan bahkan menghindari berbagai krisis,
manajer bisa mencoba untuk bergerak melalui periode evolusi yang lebih dalam urutan yang
Kepemimpinan Situasional akan menyarankan-arah untuk koordinasi untuk kolaborasi untuk
delegasi-daripada pemesanan bahan digambarkan oleh Greiner.
ORGANISASI PEMBANGUNAN
Sepanjang bab ini kita telah membahas berbagai bingka bekerja bahwa manajer mungkin
menemukan berguna dalam membantu mereka melakukan perubahan dalam organisasi mereka.
Kebutuhan manajer untuk dapat merencanakan dan mengimplementasikan perubahan di masa
depan adalah diberikan, terutama karena orang mulai menuntut agar organisasi menjadi lebih
dari sekedar tempat untuk "mengambil cek gaji." Seperti Richard Beckhard dilihat itu, yang
tantangan perubahan yang dihadapi manajer adalah:
Bagaimana kita bisa optimal memobilisasi sumber daya manusia dan energi untuk mencapai misi
organisasi dan, pada saat yang sama, mempertahankan organisasi, layak semakin banyak orang
yang pribadi kebutuhan untuk harga diri, pertumbuhan dan kepuasan secara signifikan bertemu
di tempat kerja?
Sebuah respon berusaha untuk dilema ini dan kebutuhan yang sesuai untuk perubahan
dalam cara organisasi beroperasi telah menjadi bidang tumbuh pengembangan organisasi (OD).
Organisasi Efektivitas dan O.D.
Dalam mendefinisikan O.D. (Pengembangan organisasi) dari perspektif kami, penting
untuk diingat, seperti yang kita bahas dalam Bab 6, bahwa efektivitas organisasi tertentu
tergantung pada tujuan dan sasaran. Dengan demikian, kami tidak menerima satu set tujuan
normatif yang tepat untuk semua organisasi, seperti OD banyak teori dan praktisi tampaknya do.
Sebagai Warren Bennis menyarankan, filosofi dan values OD agen perubahan memberikan
"pedoman dan petunjuk untuk Perencanaan dan Pelaksanaan Perubahan apa yang akan dilakukan
dalam upaya [OD] dan bagaimana program akan berkembang dan dipertahankan ". Dengan nilai-
nilai kemanusiaan yang disampaikan oleh praktisi dan teoretisi OD, tidaklah sulit untuk
memahami mengapa tujuan pengembangan organisasi adalah Gener sekutu dilaporkan sebagai
bertujuan ke arah tipe, terbuka percaya intervensi organisasi dan OD tampaknya menekankan
penggunaan kolaboratif atau di strategi terpersonal untuk perubahan Seperti Bennis berpendapat:
Saya belum melihat program pengembangan organisasi yang menggunakan strategi intervensi
selain antarpribadi satu, dan ini adalah seri-ous ketika seseorang menganggap bahwa strategi
yang paling penting dari perubahan dalam masyarakat kita bersifat politis, hukum dan
technological.
Masalah dengan Pengembangan Organisasi
Jika memang benar bahwa kebanyakan O.D. konsultan dan praktisi menggunakan
kolaborasi strategi rative atau interpersonal perubahan dan, dengan demikian, hampir selalu
berkonsentrasi pada "variabel orang" dalam organisasi membantu, itu akan datang ¬ jelas
mengapa ada OD lebih intervensi kegagalan dibandingkan cesses. Pertama, seperti yang kita
telah menyarankan seluruh bab ini, menggunakan strategi yang sama untuk berubah sepanjang
waktu akan menyebabkan perubahan yang efektif dalam beberapa situasi, tetapi dalam banyak
orang lain mungkin tidak efektif. Tidak ada strategi yang terbaik dari perubahan. Efektif O.D.
intervensi tergantung pada mendiagnosis situasi dan menentukan pendekatan dengan probabilitas
keberhasilan tertinggi untuk lingkungan tertentu.
Kedua, jika seseorang menganalisis strategi perubahan interpersonal yang jadi sepuluh
digunakan dalam OD intervensi, kita dapat melihat bahwa ia cenderung-berkaitan dengan gaya
hubungan-rendah kepemimpinan tugas tinggi (S3). Menurut Kepemimpinan Situasional, ini
strategi perubahan antarpribadi akan sangat tepat dalam organisasi di mana anggotanya
cenderung memiliki tingkat sedang sampai tinggi kesiapan, yaitu, mereka dapat mengambil
kembali sponsibility untuk menerapkan perubahan yang diinginkan, tetapi hanya perlu beberapa
satu untuk membantu memfasilitasi itu. Seperti organisasi, seperti yang kita bahas di Bab 3,
mungkin akan diklasifikasikan oleh Chris Argyris sebagai YB. Atau ganization. Namun sebagai
Argyris berpendapat, kebanyakan organisasi tidak beroperasi dalam pola YB tetapi lebih
biasanya XA organizations. Organisasi-organisasi, dalam hal Kepemimpinan Situasional, akan
berada pada tingkat rendah kesiapan karena mereka tidak hanya mampu untuk mengarahkan
perubahan mereka sendiri tetapi juga sering bahkan tidak mau. Dengan demikian, salah satu
tantangan terbesar yang dihadapi bidang OD sedang mengembangkan strategi untuk
memindahkan organisasi dari XA ke YB dan dari rendahnya tingkat kesiapan (dalam hal
mengimplementasikan perubahan mereka sendiri) ke tingkat yang lebih tinggi. Akibatnya, O.D.
praktisi dan agen perubahan perlu mengembangkan keterampilan mereka dalam terstruktur,
strategi direktif perubahan, serta main ¬ pertahankan keterampilan mereka dalam interpersonal,
strategi perubahan partisipatif sehingga bahwa gerakan menuju "self-renewing" organisasi dapat
dimulai dengan beberapa harapan keberhasilan.
Dampak Perubahan pada Sistem Total
Dalam Bab 1, pentingnya menggabungkan sosial dan teknis menjadi sebuah konsep
sistem terpadu sosial stres. Seperti Robert H. Guest berpendapat:
Di pihaknya ilmuwan sosial sering membuat kesalahan berkonsentrasi pada motivasi manusia
dan perilaku kelompok tanpa sepenuhnya akuntansi untuk lingkungan teknis yang circumscribes,
bahkan menentukan, itu. Peran yang dimainkan aktor. Motivasi, struktur kelompok, proses
interaksi, otoritas-tidak satupun dari abstraksi perilaku terjadi dalam vacuum teknologi.
Sebuah contoh dramatis dari konsekuensi memperkenalkan tekniskal perubahan dan
mengabaikan konsekuensi terhadap sistem sosial adalah kasus pengenalan kapak baja untuk
sekelompok Australia aborigines. Suku ini cukup terisolasi, baik secara geografis dan sosial ,
dari pengaruh budaya Barat. Bahkan, kontak mereka hanyalah misi Anglikan yang didirikan di
ritoryter berdekatan. The kapak batu dipoles secara tradisional merupakan bagian dasar dari
teknologi suku itu. Digunakan oleh laki-laki, perempuan, dan anak-anak, kapak batu adalah
penting bagi perekonomian subsisten. Tapi lebih dari itu, itu actually kunci untuk kelancaran
sistem sosial, melainkan didefinisikan dalam hubungan terpersonal dan merupakan simbol
maskulinitas dan superioritas laki-laki. "Hanya laki-laki dewasa bisa membuat dan memiliki
sebuah kapak batu, seorang wanita atau seorang anak harus meminta izin untuk mendapatkan
satu."
Misi Anglikan, dalam upaya untuk membantu memperbaiki situasi kaum pribumi,
memperkenalkan kapak baja, produk teknologi Eropa. Itu diberikan tanpa pandang bulu untuk
pria, wanita, dan anak-anak. Karena alat ini lebih efisien daripada kapak batu, itu mudah
diterima, tapi menghasilkan dampak yang parah tak terduga oleh para misionaris atau suku.
Seperti Stephen Cain melaporkan:
Laki-laki dewasa tidak dapat membuat kapak baja dan tidak lagi harus membuat kapak batu.
Akibatnya, eksklusif nya kapak-kemampuan membuat tidak lagi keterampilan yang diperlukan
atau diinginkan, dan statusnya sebagai satu-satunya possessor dan dispenser elemen penting dari
teknologi yang hilang. Hasil keseluruhan paling drastis adalah bahwa nilai-nilai tradisional,
kepercayaan, dan pada titudes yang sengaja undermined.
Fokus dalam buku ini telah di manajemen sumber daya manusia, dan, sebagai hasilnya,
kami telah menghabiskan waktu sedikit tentang bagaimana tekniskal perubahan dapat berdampak
pada sistem total. Kami upaya dalam contoh ini adalah untuk menegaskan kembali bahwa
organisasi merupakan suatu "sistem sosial yang terbuka", yaitu, semua aspek perusahaan saling,
sebuah perubahan dalam setiap bagian dari organisasi dapat berdampak pada bagian lain atau
pada organisasi itu sendiri. Dengan demikian, perubahan yang diusulkan dalam setiap bagian
dari organisasi harus hati-hati dinilai dari segi kemungkinan dampak terhadap seluruh organisasi.
BAB III
KESIMPULAN
Perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk
mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi.
Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana
yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan
rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka
waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap
anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk
mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.
Faktor-faktor Dalam Perubahan
Kemampuan kita untuk menerima informasi baru dan perubahan cenderung mengurangi seiring
bertambahnya usia. Namun, dunia tentang kita adalah perubahan pada tingkat yang semakin
meningkat. Jadi kita harus beradaptasi terus-menerus dengan perubahan yang ada
tekanan. Bagaimana kita menanggapi perubahan dan apakah kita akan mengalami reaksi stres
tergantung pada beberapa factor.
DAFTAR PUSTAKA
Hersey, Paul., Blanchard, Kenneth H., and Johnson, Dewey E. (1996). Management of
organizational behavior: utilizing human resources (7th). USA: Prentice-hall
international, inc
Top Related