1

Working Paper: Not for Quotation or Attribution without Consent of the Authors 

 

Valuing Networks for Emerging Musicians 

Phillip A. Cartwright Professor of Economics, ESG Management School and CEO, HorizonVU Music  Alex Gillett Lecturer in Marketing The York Management School, University of York  Gareth Dylan Smith Senior Lecturer, Institute of Contemporary Music Performance and  Facilitator, Boston University     

Introduction 

 

In their recent work, Cartwright and Smith, consider issues of emerging musicians innovating in networks as 

it pertains to marketing, promoting and selling independent music.1 Their focus is on networks, networking 

and the concept of orchestration which refers to using multiple platforms and channels to focus attention 

toward the object being consistent and persistent  in the message. In this paper the focus  is related to the 

work of Cartwright and Smith, but extends the discussion by addressing the  issue of value  in general and 

intangible value  in particular. As with Cartwright and Smith’s work,  the emerging musicians on whom we 

focus in this chapter are primarily popular and commercial musicians – that is those in, aspiring to, or on the 

periphery of the mainstream commercial music market where music is commoditized for mass consumption 

under  such  labels as “rock”, “country”, “pop”, “R’n’B” etc.2 The paper  sets out a practical  framework  for 

understanding where in a network intangible value can be found and captured. 

 

                                                            1 P. A. Cartwright  and Gareth Dylan Smith  (forthcoming, 2013), G. D. “Innovation and Value in Networks for Emerging Musicians”,  in  Strategies  and  Communications  for  Innovations,  2nd  Edition,  Eds.  Pfefferman,  N.,  Marshall,  T.  and Mortara, L.  Berlin: Springer‐Verlaag. 2 P. Tagg, (1982)  “Analysing Popular Music: Theory, method and practice”, Popular Music (2), P. 41.  

  2

This paper  focuses upon value generation. The key point  to be made about understanding value  for  this 

paper  is  the  considerable  importance  that  intangible  assets  play  in  understanding  valuation  for  artists. 

Specifically,  it  is argued  that  the neglect of  factoring  in  the value of  intangible assets  results  in assessing 

project value which  can be  significantly overstated.  It  is  recognized  that  there are many approaches and 

models  used  for  understanding  value  generation.  This  paper  does  not  suggest  that  there  is  only  one 

framework and the authors acknowledge the fact that no business decision is likely to be taken based only 

on numbers. The  theoretical  viewpoint  taken  in  this paper  relies heavily on  the  literature  from business 

strategy, marketing and finance. The authors acknowledge the anomalous character of the entertainment 

and music markets.  Specifically,  the  anomalous  character  of  these markets  derives  from  the  fact  that 

entertainment  it  is  almost  entirely  experiential  –  or  aesthetic  –  in  consumption.  Indeed,  artists  “create 

objects, emotional reactions, expressions, and  thoughts  through books, paintings, recordings, music,  film, 

performances and programs”.3 

 

Following  the  Introduction,  Section  II of  the paper  summarizes  key  concepts and a  seven‐point business 

process  is  suggested  in  Cartwright  and  Smith  and  Besson  and  Cartwright.4The  primary  focus  on 

“orchestration”  is  defined  in  terms  of  efforts  to  achieve  success  by  finding  and  managing  creative 

combinations  for value. The  remainder of  the section presents a  framework  for understanding value and 

the sources of value creation.  Section III of the paper builds on the importance of networks and elaborates 

on  the artist’s  touch points or  the points connecting either artist with  fan or artist with platform and  fan 

with platform in the case of digital contacts. Section IV sets forth and develops the concept of a value tree 

for emerging musicians. The paper concludes with a summary, conclusions and implications. 

   

Concepts and Process 

Networks and Business Process 

                                                            3 H.L. Vogel,  (2008),  Capital, Commerce and the Creative Industries. In Cherbo, J. M., Stewart, R. A., Wyszomirski, M. J., (eds), Understanding the Arts and the Creative Sector  in the United States, New Brunswick, NJ: Rutgers University Press, p. 143. 4 P. A. Cartwright, and Gareth Dylan Smith (forthcoming, 2013), Ibid and E. Besson, and  P. A. Cartwright (2013) “Managing Online Relationships: Emerging Musicians at Work”,  presentation at Digital Research Conference, ESG Management School, 21 June 2013, unpublished manscript. 

  3

Clearly, over the past several years, there have been many changes  in the structure of the music business 

with  the  increasing presence of  independent  labels  and  the  increasing number of platforms  as  tools  for 

promotion  of music. On  the  one  hand,  performers  are  offered  the  opportunity  to  promote  their music 

online  and  offline  at  little  or  no  cost,  excepting  for  time,  of  course.   On  the  other  hand,  it  is  entirely 

understandable that some performers feel overwhelmed by the ever‐growing number of opportunities to 

promote,  without  necessarily  realizing  growing  recognition  beyond  their  peers  or  achieving  financial 

returns.  

 

The music world has become much more complicated and this means finding ways to adapt and respond in 

a  changing environment. Amongst  the  implications of  complexity  is  the need  to  confront  and manage  a 

highly  networked  and  non‐linear  world  where  outcomes  are  less  predictable  than  ever  and  plotting  a 

meaningful course for success means  learning to “predict the unpredictable”.5  It  is widely recognized that 

networks  play  important  roles  in  success,  and  the  information  or  knowledge  that  is  both  input  into  a 

network and  that which  is gained as a  consequence of  reading network output has a  lot  to do with  the 

extent to which value is created and captured.  In simplest terms, networks including the players (musicians, 

intermediaries and fans), the relationships (links) and the value generated by each, lies at the heart of the 

argument. 

 

Networks are composed of links that connect nodes. It is inherent in the structure of a network that many 

components  of  a  network  are  required  for  the  provision  of  a  typical  service.6  .  Following  Rauch  and 

Hamilton, we define a network as a “…a group of agents who pursue repeated, enduring exchange relations 

with one another and, at the same time, lack a legitimate organizational authority to arbitrate and resolve 

disputes that may arise during the exchange.”7 The reference to lack of organizational authority is included 

                                                            5 E. Bonabeau  (2002), “Predicting the Unpredictable”,   Harvard Business Review, Cambridge: Harvard Business School Publishing, pp. 5‐10. 6 N. Economides (1996), “The Economics of Networks”,  International journal of Industrial Organization, 14, pp. 673‐699. 7 J. E. Rauch, J.E. and G.G. Hamilton (2001), “Networks and Markets”: Concepts for Bridging Disciplines”, in Networks and Markets, Ed. J. E. Rauch and A. Casella, New York: Russell Sage Foundation, pp. 1‐29.   

  4

in this definition to avoid issues arising as a consequence of hierarchy. This seems reasonable in our context, 

and  is  identified as  typical of modern  collaborative networks by Gloor,8 and of  this  type of network  in a 

specifically contemporary musical context by Smith.9  

 

Not  all  networks  are  the  same.  For  example  to  use  Negroponte’s  examples,  television  networks  and 

computer networks  are  very different.10 A  television network  is hierarchical  in  the  sense  that  there  is  a 

source  and  many  receptors.  On  the  other  hand,  computer  networks  are  a  lattice  of  heterogeneous 

processors  capable  of  acting  as  both  source  and  receptor. What  is  required  is  an  understanding  that 

networks are characterized by patterns and that patterns change over time. Following Sawhney and Parikh 

if one can understand the patterns and changes in the pattern, it is possible to identify value opportunities 

and how those value opportunities change.11 

 

Although  Sawhey  and  Parikh  focus  on  network  technologies,  their  model  has  a  correspondence  for   

purposes of this article. Information, inputs and outputs, are disconnected. That is, where once inputs and 

outputs  were  highly  centralized,  today  inputs  (videos,  for  example)  become  embedded  in  a  shared 

infrastructure  (a network server).12  It  is not necessarily the case that each song or video resides on every 

computing device owing to connectivity.    It  is  in this spirit that hand‐held devices are personalized; much 

less  needed  for  processing  functions  and  far more  used  for  performing  tasks  in  a  customized way  for 

individuals. At  the  front‐end  the  information  fragments or splits off  in many different directions  reaching 

users at different end‐user locations. 

 

Once one understands the network concepts of 1) the front‐end and inputs, 2) the back end or outputs and 

3)  the  idea  that  value  resides  is  the  exchange  associated  with  relationships,  the  importance  of  what 

                                                            8  P. Gloor    (2006),  Swarm  Creativity:  Competitive  advantage  through  collaborative  innovation  networks. New  York: Oxford University Press, p. 5.  9 Gareth Dylan  Smith    (in press)  “Constructing and  construing popular music education: preparing  for  the  future,  in Randles, C. (ed.) Music Education: Navigating the Future.  10 Negroponte, N. (1995),  Being Digital, New York: Vintage Books, p. 180.  11 M. Sawhney and D. Parikh (2001), “Where Value Lives in a Networked World,  Harvard Business Review, 79, 1, Boston: Harvard Business Publishing. 12 Ibid. 

  5

happens between the front‐end and the back‐end is essentially irrelevant and the value is to be realized by 

managing relationships. The highest value is to be found by focusing on and managing the most important 

relationships.  In  the  case  of  artists, much  of  the  value  is  generated  in  the  networking  associated with 

“orchestration” as described below. 

 

In  order  to  organize  and  direct  effort  businesses  need  a  framework  for  guiding  the mobilization  of  an 

organization in alignment with its strategic plan. The roadmap is an integrated process enabling everyone in 

the business to clearly understand each action and what decisions need to be made, who needs to make 

them and when.   Borrowing  from  the  information  technology and management  literatures  (for example, 

Hagel et al.)13 the road map proposed by Cartwright and Smith is as follows. 

 

1. Create–  create  the  “art  object”  in  as  a  consequence  of  a  creative  initiative  and 

perceived demand. Create refers to the process of creativity. Following Hagoort, the creative process 

involves  four phases: preparation which  in  the period  in which one  seeks  solutions  for problems 

given  known methods;  incubation  is  identified with  the  subconscious  and  is  associated with  the 

correlation  between  irrational  ideas  and  solutions;  illumination  is  the  perhaps  unexpected,  but 

intended,  conscious moment  in which  the problem  is  solved; and verification occurring when  the 

solution has been confirmed.14 The artistic process  in contrast,  is  thought of  in  terms of accident, 

chaos, or unpredictability.  

 

2. Distribute – release the information from the back‐end and move it to an accessible 

environment. Distribute refers to the act of making the object available or accessible to the end user.  

 

                                                            13  J.  Hagel,  S.  Durchslag,  and  J.S.  Brown  (2002),  “Orchestrating  Loosely  Coupled  Business  Process:  The  Secret  to Successful Collaboration”, Paper, Copyright Hagel, Brown, Durchslag. 14 G. Hagoort (2003),  Art Management Entrepreneurial Style, Delft : Eburon Publishers . p. 33 

  6

3. Store – placing  the object  in a place where  it can be accessed easily.   Store refers to  the 

storage  of  an  art  object  on  a  server  for  easy  accessibility. More  technically,  store  refers  to  the 

assignment of an object to a functional unit for retention and retrieval. 

 

4. Promote – letting users and potential users know where they can find the object (and why 

they  should  take  the  time  to  access  it). Broadly  speaking, promotion  refers  to  the use of  a wide 

variety of tactical marketing tools executed over the short‐term and designed to stimulate a market 

response. For example, promotion can involve pricing, refunds contests and tie‐ins. 

 

5.  Orchestrate  –using multiple  platforms  and  channels  to  focus  attention  toward  the  art 

object being consistent and persistent  in the message for value. This amounts to efforts to succeed 

by  finding  and  managing  creative  combinations  for  value.  Like  promotion,  the  objective  of 

orchestration  is  to  stimulate market  response,  but  the  focus  of  orchestration  is  on  process  and 

connectivity,  whereas  promotion  is  focused  on  tactical  content.  In  the  orchestration  stage,  the 

objective is to use channels, platform and network interconnectivities between groups of individuals 

(actors,  associations  or  groups)  or  individuals  (customers  or  fans).  The  power  of  creative 

combination,  the  compatible  and  consistent  combining  of  different  channels  to market  creative 

objects  is that the outputs can satisfy current end users, and possibly open up new markets while 

leveraging existing skill sets utilizing already available technology.  

 

6. Adapt – paying attention  to user  response and adapt  to  improve  the  response. Adapt or 

adaptation  is  associated with  change  in  response  to  the ways  in which  the  environment moves. 

When  artists  engage  in  the  artistic  and  creative  processes  presumably  there  is  some  adaptation 

taking  place.  Following  Axelrod  and  Cohen  adaptation  refers  to  a  process  of  adjustment  and 

selection that is successful.15 

 

                                                            15 R. Axelrod, R. and M. Cohen, (1999), Harnessing Complexity, New York: The Free Press.  

  7

7. Monitor  –  staying  up  the  environment  and  act  rapidly  when  signals  indicate  change.  

Monitoring refers to taking an active role in maintaining awareness of end‐user response as specified 

by Buisson et al.( 2006).  

 

For  the emerging musician, much of  the value generated will be  the  result of actions and  re‐actions  that 

take  place  in  the  orchestration  phase.  Going  a  step  further,  orchestration  involves  the  concept  of  the 

“groundswell” introduced by Li and Bernoff in which individuals using technologies “to get things that they 

need from each other, rather than from traditional institutions.” 16   

 

The  power  of  creative  combination,  the  compatible  and  consistent  combining  of  different  channels  to 

market creative objects is that the outputs can satisfy current end users, and possibly, open up new markets 

while leveraging existing skill sets utilizing already available technology. Well‐ executed orchestration is also 

cost‐effective as large investments can be avoided. 

 

Value 

 

Recognizing the  importance of networks and orchestration  leads to the understanding of the orchestrated 

network within which  value  is  created as  the  value  “engine”.   The  value engine  takes as  its  inputs both 

tangible and intangible assets. These assets are sourced externally and from within.  The engine drives value 

creation and captures the artist’s competitive advantage, the decision‐making process and the asset base in 

the market.   In order to create competitive advantage, the musician relies upon the execution of strategic 

initiatives, which are determined after consideration of the possibilities. The process  is dynamic, requiring 

both  adoption  and  adaptation  from  existing  examples  and  response  to  changing  circumstances.  The 

musician  responds  to  immediate  circumstances  and  needs  as well  as  the  larger,  external  environment. 

                                                            16 C.  Li, and J. Bernoff, J. (2008), Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies, Cambridge: Harvard Business School Press. The Groundswell according to Li and Bernoff is “a social trend in which people use technologies to get the things they need from each other, rather than from traditional institutions”.  

  8

Grasping the possibilities  is the source of future competitive advantage.   These are the decisions that the 

artist takes to enhance flexibility and strength.  

 

Understanding value and its creation requires connecting with the idea of value recognized or the value that 

the market considers as its valuation. How and when an artist’s project and the relevant assets are revealed 

or communicated will  impact realized value.   Like any business there are two  levels of  issues that must be 

addressed.  First,  the  traditional  issues  involve  how  the  artist’s  brand  and  profile  grow  relative  to  the 

market. Second, are  the  issues of gaining sufficient  financial support  for viability and sustainability of  the 

artist’s project.   These  issues are  related  to how and  to whom  the artist  connects.   These  two  facets of 

getting  to  the market,  traditional and  financial,  require an excellent understanding of what  the artist can 

deliver and setting fan expectations accordingly. 

 

One useful approach  for  addressing  the  complexities of understanding  value generation  is  the  resource‐

based approach.  Barney has argued that sustained competitive advantage derives from the resources and 

capabilities a firm (i.e., artist) controls that are valuable, rare, imperfectly imitable, and not substitutable.17 

These  resources and  capabilities  can be  viewed as bundles of  tangible and  intangible assets,  including a 

firm’s management skills,  its organizational processes and routines, and the  information and knowledge  it 

controls. In the context of this paper, the resource‐based approach suggests that differences in the relative 

success of artists are caused primarily by differences in resources and capabilities. The artist's resources and 

capabilities are the property or tangible assets as well as the  intangible assets associated with  intellectual 

property related to creative activities,  in addition to branding and associated marketing activities an artist 

uses to choose and implement strategies. There is some debate in the literature regarding the definition of 

capabilities.  Some  argue  that  capabilities  are  a  firm’s  capacity  to  dynamically  deploy  resources  and 

distinguish  between  resources  and  capabilities  on  the  basis  of  this  “dynamic  capabilities”  view.18 While 

                                                            17 J. Barney, (1991), “Firm resources and sustained competitive advantage,” Journal of Management, 17, pp. 99–120. 18 C. Helfatand and M. Peteraf  (2003),  “The dynamic  resource‐based view”, Strategic Management  Journal, 24, pp. 997‐1010; Teece, D.,   G. Pisano, and A. Shuen,  (1997), “ Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal, 18, pp. 509‐533. 

  9

scholars may debate the fine distinctions between resources and capabilities, these distinctions are likely to 

“become badly blurred” in practice19.  

 

The Touchpoints 

Touchpoints are the points at which Actors  interact with one another, where brands are experienced, and 

where value  is experienced, perceived, and co‐created.   Touchpoints are mentioned frequently within the 

services marketing and management  literature, within which  they are  referred  to as being where service 

recipients experience “moments of truth” (e.g. Grönroos).20  In the context of emerging artists, touchpoints 

for  their  fans might  include websites and social network profiles, email, concerts, playback of  recordings, 

face‐to‐face interaction at the merchandise stall before or after a gig, and so on.   

 

Marketing theory is apt here because artists establish touch‐points to connect with and grow their fanbase.  

Electronic methods such as websites and mobile phone apps offer even newer and  less established artists 

the  opportunity  to  reach  and  ‘touch’  an  internationally  dispersed  audience  and  have  a  presence  in 

geographic  territories  previously  accessible  for many  acts  only  through  touring,  radio  airplay  and  print 

media, and/or the distribution of physical products (i.e. CD, vinyl, t‐shirts etc.).    In recent times marketing 

thought has developed with an increasing recognition of the market as a network of interaction, rather than 

a one‐way transmission or a ‘push’/’pull’ transaction.  Two constructs helpful in conceptualising markets as 

networks are Relationship Marketing (RM) and the associated Service‐Dominant (S‐D) Logic. 

 

RM  theory  has  emerged  internationally  to  address  perceived  limitations  of  “traditional”  marketing 

approaches,  although  debate  remains  as  to  what  exactly  RM  is,  due  to  there  being  no  single  agreed 

                                                            19  J. Barney  (2002), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 2nd Ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, p. 157.    20 C. Grönroos, (2007), Service Management and Marketing. 3rd ed. Chichester, UK: Wiley and Sons. 

 

  10

definition. A useful summary is provided by Gummesson who states that “RM is a marketing perspective on 

the network organization and the network society”.21 Most recent definitions encompass relationships with 

any stakeholders including not‐for‐profit, government, and voluntary organisations:  

   

[The purpose of] marketing is to identify and establish, maintain and enhance, and when necessary 

terminate  relationships  with  customers  (and  other  parties)  so  that  the  objectives  regarding 

economic and other variables of all parties are met.   This  is achieved  through a mutual exchange 

and fulfilment of promises.22 

 

Gummesson  summarises  that  “relationship marketing  is  interaction  in networks of  relationships”.23  Such 

explanations  indicate the fuzzy nature and breadth of scope that characterise RM theory. Various models 

exist  to  conceptualise  the  scope  of  RM  but  again  no  general  framework  has  been  agreed,  although  a 

tentative  attempt was made  by  Clarkson  et  al.  based  upon  literature  published  in  the mid‐1990s;  this 

synthesis has been  supported and updated by Gillett.24 This  framework  identifies  four broad  stakeholder 

groups or ‘markets’: Customers, Suppliers, Internal, and External. Gillett raises the important point that the 

four  categories  are  not mutually  exclusive  and  that  there  are  areas  of  overlap where multiple  types  of 

relationship  exist  between  the  organisation  and  stakeholder  (in  Gillett’s  analysis  of  local  government 

procurement  the example  is given of  residents as being  ‘customers’ as well  as  internal  [e.g.] employees 

and/or suppliers to local authorities).  

 

                                                            21 E. Gummesson (2008) Total Relationship Marketing. 3rd Ed. Oxford, UK: Butterworth‐Heinemann. 22 C. Grönroos, Ibid.,p. 29. 23 E. Gummesson, Ibid., p. 5. 24 R.M. Clarkson, C. Clarke‐Hill, and T. Robinson, T. (1997), Towards A General Framework For Relationship Marketing: A  Literature  Review.  Unpublished  paper  presented  at  the  Academy  of  Marketing  Conference,  Manchester Metropolitan University. Manchester, UK, July 1997;  A.G. Gillett  (2012),  Local Government Procurement in England – A Relationship Marketing Approach,  PhD thesis, Teesside University Business School. 

 

 

  11

The more recent concept of Service‐Dominant (S‐D) logic for marketing (Vargo and Lusch) is consistent with 

both RM  and  the  resource based  theory of  the  firm.25   With  the  former,  S‐D has  a  shared emphasis on 

service and on markets as networks of  interaction and mutual exchange  (e.g., Grönroos; Gummesson).26  

With  the  latter  there  is  according  to  Arnould  a  shared  interest  in  the  strategic  value  of  firms’  skills, 

knowledge  and  cultural  competencies  (e.g., Day  and Wensley; Wernerfelt).27  In  S‐D Actors  create  value 

through  service  experiences  and  relationships,  co‐creating  and  sharing  tangible  and  intangible  resources 

with one another. From a marketing perspective this  is usually applied to co‐creation between customers 

and suppliers, although, as the S‐D Logic explains that every organisation is in the “service business”, and so 

the  terms  “customers” and  “suppliers” may be used very  loosely  to mean any one  (or any organisation) 

which exchanges value with others. Differentiation  is made between operant  resources, which are often 

invisible  and  intangible  and  produce  effects  such  as  core  competences  or  organisational  processes,  and 

operand resources – those upon which an operation or act is performed to produce an effect, such as land, 

minerals and other natural resources. Because operand resources are often finite, groups that possess them 

have  traditionally  been  considered  wealthy,  and  a  goods‐centred  logic  has  dominated  where  operand 

resources  are  considered  primary  (Vargo  and  Lusch,  2004).28  In  contrast,  S‐D  logic  places  greater 

significance  on  operant  resources,  which  lead  to  excellent  service  where  value  is  co‐created  between 

supplier  and  buyer.  A  supplier  offers  value  propositions  and  brings  resources  together  for  customers. 

Organisations  and  customers  interact  to  co‐create  value  in  use,  rather  than  organisations marketing  to 

customers.  

 

                                                            25 S.L. Vargo, and R. Lusch, (2004) ‘Evolving to a new dominant logic for marketing’, The Journal of Marketing, 68 (1), pp.  1‐17;  S.L.  Vargo,  S.L.  and  R.  Lusch,  (2008),  Service‐Dominant  Logic:  Continuing  the  Evolution.  Journal  of  the Academy of Marketing Science, 36, pp. 1‐10; S.L. Vargo and R. Lusch, (2011), Service‐dominant logic: a necessary step. European Journal of Marketing, 45 (7/8), pp. 1298 – 1309. 26 E. Gummesson, Ibid.; C. Grönroos, Ibid. 27 E.J. Arnould, (2008), “Service‐dominant logic and resource theory”, Journal of the Academy of Marketing Science, 36, pp.21‐24;  G.S. Day, and R. Wensley (1988), Assessing advantage: A framework for diagnosing competitive superiority. Journal   of  Marketing,   52 , pp. 1 – 20; B. Wernerfelt,   (1995),  The   resource‐based   view  of   the  firm:   Ten  years  after”, Strategic  Management  Journal,  16 ,   (March), pp. 171  – 174. 28 L. Vargo, and R. Lusch, (2004), Ibid. 

  12

These ideas shall be applied here using The Eruptörs as an illustrative example (The Eruptörs, 2013 online).  

For example, it is possible to view the three band members as suppliers of operant resources (e.g. expertise 

and creativity in their respective areas of instrumentation, access to one another’s networks of contacts) as 

well as operand resources (e.g. drum kits, guitars, recording studio, money to finance certain activities such 

as rehearsals, and so on). S‐D logic also positions the band collectively as a supplier and co‐creator of value 

with its network of relationships, perhaps most evidently when performing live where co‐creation may take 

the form of song requests or the rapport constructed through  iterative responses between musicians and 

the audience. Thus we see the realization of the Eruptörs’ entrepreneurial creativities.29  

 

The  scope  of  the  Eruptörs  network  is  illustrated with  reference  to  the  aforementioned  RM  framework 

comprising four types of relationship: Customer, Supplier, Internal, External.  This is summarised by Table 1, 

which provides an overview of the most significant parties with which the band interacts.   Note that there 

is some overlap, for example the PRS are ‘external’ in the sense that they represent the band’s performance 

copyright  interests  and  inform  European  and  UK  policy  on  behalf  of  all  of  their members,  as  well  as 

supplying royalty collection and distribution to the band.   

                                                            29 P. Burnard (2012), Musical Creativities in Practice. Oxford: Oxford University Press, P. 43. 

  13 

Table 1. The Scope of the Eruptörs’ Network of Relationships 

Customers  Suppliers  Internal  External 

Those  who  the  band  supplies  to  (directly or indirectly): 

Promoters of live music 

Venues 

Record  ‘companies’/labels  we license our music to 

Followers/Fans/Consumers  of music • Pre‐recorded • Live 

Media/production companies/TV  and  radio  who we supply with music  

Those who  supply  to  us (directly or indirectly): 

CD manufacturers 

Social  media websites 

‘guest’ musicians 

Music  services i.e.  ‘mastering’ of audio 

Art/graphic design 

Merchandise 

Instruments, equipment, repairs, endorsements 

Within the band 

Locations 

Communication 

Availability 

Complimentary experience  and skills  set,  fairly defined roles. 

Outside  of  the  band/broader stakeholders  including  political  legal and regulatory 

• Performance  royalty  societies (PRS and PPL) 

• Press/Media/cultural influences 

– Production companies – Magazines,  radio, 

websites – Other musicians 

• ‘Day jobs’ and education: – All university educated – Two  of  the  band  have 

PhDs – Alex  and  Gareth  work 

in  academia  (some contrast  with  our identities as musicians) 

• Legal contexts (copyright etc.)   

  14

Value and  the Value Tree 

 

Often, artists, especially emerging artists, have difficulties linking their activities with value creation. In part 

this  is due to the reluctance on the part of many musicians to consider themselves as a business and they 

resist practices associated with commercialization of music.30 There are also complexities of valuing tangible 

and intangible artist assets.  In this respect there may be a lack of training and experience in the “business 

of doing business”. It is also in part attributable to the considerable level of expertise that is required for a 

formal intangible valuation. There is an absence of a practical framework by which these artists can at least 

begin to link intangible assets with value.  

 

The complexity of identifying and bridging tangible and intangible assets to value can be quite challenging. 

In part the confusion arises as the difference  is not one of purpose or  life‐cycle, but of substance.31 More 

specifically,  tangible  assets  are  1)  considered  as  instrumental  to  the  course  of  doing  business  and  not 

purchased with  the  intention  of  re‐sale,  2)  long‐lived  in  nature,  and  therefore,  subject  to  depreciation, 

amortization, depletion or  impairment,  and 3)  regarded  as having physical  substance. The most obvious 

examples of tangible assets for the emerging musician  include transportation vehicles, musical equipment 

and peripherals.  

 

Intangible  assets  are much more  difficult  to  capture  in  terms  of  value.  Generally,  these  assets  are  1) 

considered as instrumental to the course of doing business and not purchased with the intention of re‐sale, 

2)  long‐lived  in nature , and therefore subject to depreciation, amortization, depletion or  impairment, and 

3) regarded as lacking physical substance. As discussed by Thomas Stewart intangible assets are defined in 

the context of “intellectual capital”.32  In Stewart’s framework, intangible assets are human, structural and 

customer  capital.    Human  capital  should  be  considered  as  capabilities  that  the  artists  or  musicians 

                                                            30 K. Kibacki and R. Croft (2005), “Paying the piper: a study of musicians and the music business”,  International Journal of Nonprofit Voluntary Sector Marketing, 10, pp.225‐237. 31 See  H. Solowy and M.J. Lebas  (2006), Financial Accounting and Reporting, A Global Perspective, 2nd ed.,London: Cengage Learning Business Press, p. 231. 32 T. Stewart (1998),  Intellectual Capital, The New Wealth of Organization, New York: Crown Publishers. 

  15

themselves bring to their project. These are the skills necessary to deliver entertainment to a customer or 

fan base. Structural capital is knowledge‐based. It pertains to knowledge self‐ developed, or when multiple 

persons  are  involved  it  is  as  a  consequence  of  joint  experience.  Finally,  customer  capital  refers  to  the 

consumers or the fans. In concrete terms, the Financial Standards Accounting Board defines  intangibles as 

belonging to one of five categories; marketing, customer, technology, contract and artistic.33  

 

One way to structure and understand profitability of a project, its actions, and underlying asset value is by 

using a value tree.34 A value tree may be focused on a project in a single period or over multiple periods. For 

simplicity, this paper considers a single‐period structure which incorporates the value engine.  A basic value 

tree is presented in Figure 1.  A complete delineation of the tree is a topic for future research. Value Drivers 

are  the  variable  influencing  the  value  of  a  project.  These  variables  support  actions  taken  in  the  value 

generation  process  and  these  actions  result  in  the  generation  of  revenue  or  the  imposition  of  costs.  

Examples  of  value  drivers  associated with  revenues  are  ticket  sales,  sales  of  recorded music  and  other 

merchandise.  Operating  costs  result  from  expenses  such  as  purchases  of  equipment  and  supplies, 

transportation, studio time, union dues, and management fees. 

 

 

Figure 1. Value Tree. The Tangible and Intangible Assets Underlying Value Drivers.  

 

 

 

 

  

 

                                                            33 See Financial Standards Accounting Board (2007),  Statement of Financial Accounting Standards No. 141, Norwalk, CT.: Financial Accounting  Standards Board. 34  P.  A.  Cartwright,  (1999),  “VBMarketing:  Understanding  Marketing  Efectiveness  through  Value  Generation”, Marketing and Research Today, 28, 4, Amsterdam: ESOMAR, pp. 145‐151.  

Project Value  

Net Operating Profit

Revenues

Operating Costs

Intangible Asset Valuation

Relationships

Knowledge

Internal 

External   

CustomersSuppliers External 

Training and Skills Industry Knowledge Intellectual Property 

  16

 

 

 

It is clear from Figure 1. That neglect of intangible assets valuation will tend to inflate the value of a given 

project. That is, as long as intangible asset value is greater than zero, simply deducting operating costs from 

revenues ignores the intangible value captured in the networks. 

 

Figure 1  is theoretical and raises all of the complex  issues of  intangible valuation and accounting. A more 

practical approach is to view the problem as a brand valuation issue.  In this regard, a suggested procedure 

is to, first, estimate the cost of re‐creating  the market position as it stands today. That is, consider carefully 

the  investments that have been made  in achieving the current market position. This  involves the physical 

investments  made  to‐date  and  the  time  cost  of  money.  Often,  a  comparative  approach  is  useful  in 

calculating the value of time. If a musician is found to have a primary source of employment, the hourly rate 

earned  in  that  employment might  serve  as  a  guide. Of  course  judgment  is  required,  but multiplying  a 

realistic earnings  rate by  the units of  time  invested yields a  starting  figure. Consider,  too,  the amount of 

expense associated with developing an artist signature, advertising and promotion, and fan mailing lists. 

 

If the band  is somewhat established, the next step  is to estimate the difference between the artist’s rate 

and the rate paid by bands that are considered as competitors. Ideally, “next best” competitors should be 

used  in  order  to  calculate  a  premium  for  the  band.  For  emerging  artists,  rates  are  likely  to  be  quite 

homogeneous, so the premium is zero. That is, ceteris paribus, there is likely to be very little rate between 

emerging artists Even  though  the premium might be small,  it  is a calculation worth considering. Multiply 

that  estimated  rate difference by  the number of hours  estimated  to be  scheduled  in  a  year. Adjust  the 

resulting figure upward or downward taking  into account expectations for the market. These expectations 

should include growth trends in the market and other market realities that are likely to impact the market. 

Finally, multiply the result by the number of years the band or artist is expected to perform.  

 

  17

While this procedure may be empirically sound, it may well be that the calculations are too complex, or in 

fact, impractical for the emerging musician in the absence of relevant financial assets such as education or 

published  and  registered  works  subject  to  appropriate  discounting.  If  this  is  the  case,  then  rational 

economics  argues  for  accepting  the  market  price  as  fundamentally  correct  reflecting  the  relevant 

fundamentals.  If  it  is  the  case  argued  that markets  for  emerging musicians  are  flawed  or  incomplete, 

perhaps owing  to  failure  to account  for  intangible assets,  then  the  issue of   how emerging musicians are 

paid is a legitimate topic for future research.  

 

Summary and Conclusions 

 

The fact that some value is intangible does not mean that it is also in‐valuable (i.e. that it cannot be valued). 

The intangible value is, moreover, often what sets one musical artist apart from another – at least from the 

point of view of listeners and fans. It is, therefore, crucial to value generation and perception in the case of 

any  band  or  artist  that  intangible  value  is  identified,  acknowledged,  and  exploited.  For  the musicians, 

locating,  identifying,  refining  and/or  preserving,  and  marketing  precisely  these  intangibly  –  but  not 

indefinably – valuable facets of one’s product or brand are central and vital aspects of what sets one apart 

in  a  crowded marketplace, where much music necessarily  sounds  very  similar, especially  in  a market  so 

dependent on  the prevailing model of grouping musical sounds by style and genre. This  is  to say  that,  in 

order,  for  instance,  for  an  artist  to  sound  like  an  R’n’B  artist,  there  are  fairly  narrow  (sonic  and  visual) 

parameters within which that artist can operate in terms of the product and brand without appearing to be 

something other than a) what they are trying to sell, and b) what the target market expects from the artist.  

Value  defined  in  this  chapter  as  “intangible”  is,  thus,  capture‐able.  It  is,  or  rather  its  effects  are,  also 

quantifiable, in terms of the monetary value and attendant potential career of product longevity that they 

purvey.  

 

It is important to consider and understand to whom, within an artist or band’s network, value is perceived 

as tangible or intangible. Aspects of a musician and his or her work, brand, product and marketability might 

  18

be  invisible to or unnoticed by some  in the network and yet glaringly obvious to others.   This emphasizes 

the need  to be part of  a network of  competent  actors or  agents working  cooperatively,  as explained  in 

Gloor’s Swarm Creativity model,35 in which individuals are found to perform to the greatest and best effect 

as components of innovative and collaborative creative swarms in which participants are invested to mutual 

benefit  (as  well  as  to  respective  individual  benefits).    Sennett  highlights  the  positive  outcomes  of  the 

dialogical character of  interactions  in the types of networks where RM and swarm creativity are observed 

and  thrive.  In  dialogical  interactions  such  as  inevitably  occur  and  recur  in  networked  “orchestration” 

situations as we have described above, agents performing different  roles often hold opposing views, and 

the  resulting  friction  is  instrumental  in achieving  the combined and  thus superior  results of stakeholders’ 

collaborative  efforts.36  Orchestration  is  essential  to  the  success  of  musicians  in  the  contemporary 

environment of  increasingly convergent media, where publishers arrange  for synchronizations  (‘syncs’) of 

music by established and emerging artists  to appear on multiple platforms  such as computer games and 

multi‐media advertising.  

 

Implications 

A key implication of this chapter is that artists seeking to derive value, and specifically financial value, from 

their music, could benefit significantly from a) working deliberately in creative collaborative networks with 

others, and b) conceptualizing this collective creativity37 in terms of orchestration as defined and explained 

in this chapter. There are also implications arising from this chapter for higher music education, especially in 

light of the recent and current trend towards institutionalizing music learning in commercial styles that has 

taken place particularly in the UK, across other countries in northern Europe (Italy, France, the Netherlands, 

Scandinavia) and, to a  lesser extent,  in the USA. Researchers  in music education have begun to recognize 

the  need  for  a  “pedagogy  for  employability”38  suited  to  the  entertainment  marketplace  of  the  new 

                                                            35 Gloor, P. (2006), Swarm Creativity: Competitive advantage through collaborative innovation networks. New York: Oxford University Press, P. 5. 36 Smith, G.D and Gillett, A. (2013) “Swarm Creativity and Relationship Marketing in Punk and Post‐Punk: A case study of the Eruptörs”, CEGBI/CSWL Summer Conference, York Management School, University of York, York, UK. 37 Burnard, P. (2012) Musical Creativities in Practice. Oxford: Oxford University Press, P. 43 38 Smith, G.D. (2013) “Pedagogy for Employability in a Foundation Degree (FdA) in Creative Musicianship: Introducing peer collaboration” in H. Gaunt and H. Westerlund (eds.) Collaboration in Higher Music Education. Farnham: Ashgate. 

  19

millennium, emphasizing music graduates as collaborative artistic entrepreneurs.39 However, this research 

is  largely under‐theorized  in terms of  its reference to and awareness of marketing and business  literature. 

As music business degrees also proliferate  in performance‐focused  institutions of higher music education 

that have  little tradition of business education and none of scholarship  in the field, there  is an  imperative 

for institutions and scholars to work in concert to ensure that emerging musicians and entrepreneurs are as 

business‐ready as they are performance ready.  

 

A further implication of this study lies in the potential problematization of the tacit, ill‐articulated paradigm 

underlying a  lot of scholarship  in the broad,  interdisciplinary area of popular music studies. Popular music 

scholars are prone  to  fetishize en masse  the  famous –  the  (literally) very popular musicians and bands – 

with minimal critique of the mechanisms underlying the commercial market success of those whose work 

they  study  in  this  (arguably  falsely)  canonized  vision  of  popular  music’s  historical  and  contemporary 

landscape.40 Re‐viewing  commercial musical  artists’ market  success  in  a  framework of  value  generation, 

using orchestration as one potential component of  this approach, could generate new understandings of 

commercial musics and musicians  that could benefit artists, consumers and all members of  (orchestrated 

and orchestrating) collaborative innovation networks.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                            39 Hallam, S. and Gaunt, H. (2012) Preparing for Success: A practical guide for young musicians. London, Institute of Education.  40 Smith, G.D. (in press) “Constructing and construing popular music education: preparing for the future, in Randles, C. (ed.) Music Education: Navigating the Future. 

  20

 

 

References 

Arnould, E.J.  (2008), “Service‐dominant  logic and  resource  theory”,  Journal of  the Academy of Marketing 

Science, 36, pp.21‐24. 

Axelrod, R. and Cohen, M. (1999), Harnessing Complexity, New York: The Free Press.  Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, pp.  99–120.  Barney, J. (2002), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 2nd Ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.  Cartwright, P.  A.  and Besson, Ekaterina.  (2013) “Managing Online Relationships: Emerging Musicians at Work”,  presentation at Digital Research Conference, ESG Management School, 21 June 2013, unpublished manscript. 

  Bonabeau,  E.  (2002),  “Predicting  the  Unpredictable”,    Harvard  Business  Review,  Cambridge:  Harvard Business School Publishing, pp. 5‐10.  Buisson, B., Cartwright, P. A. and Silberzhan, S. (2006), “Early Warning Systems and Firm Survival, the Role of Market Research in the Face of Major Market Disruptions,’ Excellence 2006, ed. D.S. Fellows, pp. 145‐158. ESOMAR World Research Papers, 2006, Amsterdam: ESOMAR.  Burnard, P. (2012),  Musical Creativities in Practice, Oxford: Oxford University Press.   Cartwright, P. A. (1999), “VBMarketing: Understanding Marketing Efectiveness through Value Generation”, Marketing and Research Today, 28, 4, Amsterdam: ESOMAR, pp. 145‐151.  Cartwright, P. A.  and  Smith, Gareth Dylan,  (2013,  forthcoming),    “Innovation  and Value  in Networks  for Emerging  Musicians,  Strategies  and  Communications  for  Innovations,  2nd  Edition,  Eds.  Pfefferman,  N., Marshall, T. and Mortara, L.  Berlin: Springer‐Verlaag.   Clarkson,  R.M.,  Clarke‐Hill,  C.  And  Robinson,  T.  (1997),  Towards  A  General  Framework  For  Relationship 

Marketing: A  Literature Review. Unpublished paper presented at  the Academy of Marketing Conference, 

Manchester Metropolitan University. Manchester, UK, July 1997. 

Day,  G.  S.,  and  Wensley,  R.  (1988),  Assessing  advantage:  A  framework for  diagnosing  competitive superiority. Journal  of  Marketing,  52, pp. 1 – 20.  Economides, N.  (1996), “The Economics of Networks”,  International  journal of  Industrial Organization, 14, pp. 673‐699.  Eruptörs (2013), Eruptors.com, accessible at  http://www.eruptors.com. Accessed 20 June 2013. 

Financial  Standards  Accounting  Board  (2007),  Statement  of  Financial  Accounting  Standards  No.  141, 

Norwalk, CT.: Financial Accounting  Standards Board. 

 

  21

Gillett, A.G. (2012),  Local Government Procurement in England – A Relationship Marketing Approach.  PhD 

thesis, Teesside University Business School. 

 

Gillett, A. &  Smith, G.D.  (2013),  “Swarm Creativity and Relationship Marketing  in Punk and Post‐Punk: A 

case study of the Eruptörs”, CEGBI/CSWL Summer Conference, York Management School, University of York, 

York, UK.  

Gloor, P. (2006), Swarm Creativity: Competitive advantage through collaborative innovation networks. New York: Oxford University Press. 

 Greco, M., Cricelli, L. and Grimaldi, M. (2013), “A strategic management framework of tangible and intangible assets”, European Management Journal, 31, 1, pp. 55‐66.  Grönroos, C. (2007), Service Management and Marketing. 3rd Ed. Chichester, UK: Wiley and Sons. 

Gummesson, E. (2008) Total Relationship Marketing. 3rd Ed. Oxford, UK: Butterworth‐Heinemann. 

Hagel, J., Durchslag, S. and Brown, J.S. (2002), “Orchestrating Loosely Coupled Business Process: The Secret to Successful Collaboration”, Paper, Copyright Hagel, Brown, Durchslag.  Hagoort, G. (2003),  Art Management Entrepreneurial Style, Delft : Eburon Publishers.  Hallam,  S.  and  Gaunt,  H.  (2012),  Preparing  for  Success:  A  practical  guide  for  young musicians,  London: Institute of Education.  Helfat, C. and Peteraf, M. (2003), “The dynamic resource‐based view”, SMJ, 24, pp. 997‐1010.    Knight,  J.A.  (1998), Value Based Management, Developing a Systematic Approach to Creating Shareholder Value,  New York: McGraw‐Hill.  Kibacki,  K.  and  Croft,  R.  (2005),  “Paying  the  piper:  a  study  of  musicians  and  the  music  business”,  International Journal of Nonprofit Voluntary Sector Marketing, 10, pp. 225‐237  Li,  C.  and  Bernoff,  J.  (2008).  Groundswell:  Winning  in  a  World  Transformed  by  Social  Technologies, Cambridge: Harvard Business School Press.  Low, J.  and Kalafut, P. (2002), Invisible Advantage, How Intangibles Are Driving Business Performance, Cambridge,  MA: Perseus Publishing .  Mitchell, w.J. (1996),  City of Bits: Space, Place and the Infobahn, Cambridge: MIT Press.  Mitchell,W.J. (1999),  e‐topia, Cambridge: MIT Press.   Mitchell, W.J. (2003),  Me++: The Cyborg Self and the Networked City, Cambridge: MIT Press.  Negroponte, N. (1995),  Being Digital, New York: Vintage Books.  Rauch,  J.E.  and  Hamilton,  G.G.  (2001),  “Networks  and Markets”:  Concepts  for  Bridging  Disciplines”,  in Networks and Markets, Ed. J.E. Rauch and A. Casella, New York: Russell Sage Foundation, pp. 1‐29.  Sawhney, M. and Parikh, D. (2001),   “Where Value Lives  in a Networked World,   Harvard Business Review, 79, 1, Boston: Harvard Business Publishing, pp. 79‐86. 

  22

 Smith, G.D.  (in press), Constructing and Construing Popular Music Education: Preparing  for  the  future,  in Randles, C., Ed., Music Education Navigating the Future. New York: Routledge.   Smith,  G.D.  (2013),  Pedagogy  for  Employability  in  a  Foundation  Degree  (FdA)  in  Creative Musicianship: 

Introducing  peer  collaboration,  in  Gaunt,  H.  and  Westerlund,  H.,  Eds.,  Collaboration  in  Higher  Music 

Education. Farnham: Ashgate, pp. 193‐198. 

Solowy, H.    and  Lebas,   M.J.    (2006),  Financial Accounting  and Reporting, A Global  Perspective,  2nd  ed., London: Cengage Learning Business Press.  Stewart, Thomas (1998),  Intellectual Capital, The New Wealth of Organization, New York: Crown Publishers.  Tagg, P. (1982), “Analysing Popular Music: Theory, Method and Practice”, Popular Music (2), 37‐67.   Throsby, D. and Zednick, A.    (2010),   “Do You Really Expect  to Get Paid”,   a  report commissioned by  the Austraila Council. Available at www.australiacouncil.gov.au/artistcareers.  Teece, D.,   Pisano, G. and Shuen, A.  (1997), “ Dynamic capabilities and  strategic management”, Strategic Management Journal, 18, pp. 509‐533.  Vargo, S.L. and Lusch, R.  (2004) ‘Evolving to a new dominant logic for marketing’, The Journal of Marketing, 

68 (1), pp. 1‐17. 

Vargo, S.L. and Lusch, R.  (2008), Service‐Dominant Logic: Continuing the Evolution. Journal of the Academy 

of Marketing Science, 36, pp. 1‐10. 

Vargo, S.L. and Lusch, R.  (2011), Service‐dominant logic: a necessary step. European Journal of Marketing, 

45 (7/8), pp. 1298 – 1309. 

Vogel,  H.  L.  (2008),  Capital,  Commerce  and  the  Creative  Industries.  In  Cherbo,  J.  M.,  Stewart,  R.  A., Wyszomirski,  M.  J.,    Eds.,  Understanding  the  Arts  and  the  Creative  Sector  in  the  United  States,  New Brunswick, NJ: Rutgers University Press, pp. 143‐154  Watts, D.J. (2003),  Six Degrees, the Science of a Connected Age, New York: W.W. Norton and Company.  

Wernerfelt, B.  (1995),  “The  resource‐based  view  of  the  firm:  Ten  years  after”,  Strategic  Management Journal,  16,   (March), pp. 171  – 174.  Yoffie, D.A. (1997), “ Introduction : CHESS and Competing in the Age of Digital Convergence “ in Competing in the Age of Digirtal Convergence, Ed. D. Yoffie, Cambridge, MA: Harvard University Press,  pp. 14 – 17.             

  23

    Biographical Information  Phillip A. Cartwright  is Professor of Economics  at  ESG Management  School  in Paris  and CEO, Horizonvu Group LLC (HorizonVU Music). He holds B.A. and M.A. degrees in economics from Texas Christian University and M.S. and Ph.D. Degrees  in economics  from  the University of  Illinois, Urbana‐Champaign. He has held posts at the University of Georgia, INSEAD, Imperial College and The American University of Paris and he has published extensively  in economics and business  journals. He has  twenty years of  successful  commercial experience with leading companies A.C. Nielsen, Ernst & Young, and Arthur Andersen. As CEO of Horizonvu Group  LLC,  Phillip  provides  marketing,  promotion,  publishing  and  management  services  to  emerging musicians around  the world. He  is a member of  the Recording Academy, Audio Engineering Society,  the Independent Filmmaker Project  and ASCAP.  

Alex Gillett  is Lecturer  in Marketing at The York Management School, University of York, United Kingdom.  He holds B.A. and MSc degrees from Teesside University, where he was also awarded a PhD in Marketing.  As well  as  marketing,  Alex’s  interests  span  the  music  and  soccer  industries,  social  enterprise,  and  public management.   He  is a member of The Association of Business Historians and the Performing Rights Society (PRS).  Outside of academia Alex plays guitar for The Eruptörs.  

Gareth Dylan Smith is a drummer, music educator and scholar based in London, England. He plays drums in 

alt. rock, punk and musical theatre bands, recording and performing around Europe and the US. He works 

as online  facilitator  for Boston University  in  the US and Senior Lecturer at  the  Institute of Contemporary 

Music  Performance  in  the UK, where  he  supervises  undergraduate  dissertations  and  teaches  classes  in 

Research  Skills,  Music  and  Society,  Directed  Instrumental  Skills,  and  History  &  Philosophy  of  Music 

Education.  Gareth’s  research  interests  include  drummers,  embodied  performance  in  drumming, 

intersections of music, education and entrepreneurship, curriculum, pedagogy and gender in popular music 

education,  musicians’  learning  profiles,  identity  and  learning  realization,  and  (auto)ethnographic 

methodologies.  He  has  presented  research  on  five  continents  and  published  widely  in  peer‐reviewed 

journals and books. In 2013 Ashgate published Gareth’s book I Drum Therefore I Am: Being and becoming a 

drummer. Gareth writes for DrDrumsBlog.com, and is Editor at SUS Music.