UMPAN BALIK HASIL ASSESSMENT CENTRE UNTUK MENINGKATKAN KETERIKATAN KERJA KARYAWAN

TESIS

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Mencapai Derajat Magister Profesi Psikologi

Program Studi Magister Profesi Psikologi Minat Utama Psikologi Industri dan Organisasi

Diajukan Oleh Farisa H. Wedhalaksmi

08/266804/PPS/1707

Kepada PROGRAM MAGISTER PROFESI PSIKOLOGI

UNIVERSITAS GADJAH MADA YOGYAKARTA

2013

iv

DAFTAR ISI Halaman Judul ........................................................................................... i

Lembar pengesahan .................................................................................. ii

Lembar Pernyataan .................................................................................... iii

Daftar Isi ..................................................................................................... iv

Daftar Gambar ........................................................................................... v

Daftar Tabel ............................................................................................... vi

Daftar Lampiran ......................................................................................... vii

Ucapan Terima Kasih .............................................................................. .. viii

Abstrak ....................................................................................................... 1

Pengantar .................................................................................................. 1

Metode ....................................................................................................... 14

Subjek Penelitian .......................................................................... 14

Definisi Operasional ....................................................................... 15

Alat Ukur......................................................................................... 15

Rancangan Eksperimen ................................................................ 17

Manipulasi ..................................................................................... 19

Prosedur ....................................................................................... 19

Hasil .......................................................................................................... 25

Statistik Deskriptif........................................................................... 25

Uji Prasyarat……………………. ..................................................... 26

Uji Hipotesis ................................................................................... 26

Diskusi ....................................................................................................... 28

Kesimpulan .................................................................................................. 33

Saran .......................................................................................................... 33

Daftar Pustaka ............................................................................................ 34

v

DAFTAR GAMBAR Gambar 1. Kerangka Berpikir penelitian .................................................... 13

Gambar 2. Rancangan Eksperimen........................................................... 18

Gambar 3. Perubahan Indeks Keterikatan Kerja........................................ 27

vi

DAFTAR TABEL Tabel 1. Sebaran Butir Pernyataan Skala Keterikan Kerja........................... 17

Tabel 2. Statistik Deskriptif................................................ ............................ 25

Tabel 3. Hasil Analisis Data Keterikatan Kerja................................................ 27

vii

DAFTAR LAMPIRAN Lampiran A. Skala Penelitian......................................................................... 38

Lampiran B. Data Penelitian ........................................................................ 39

Lampiran C. Hasil Analisis Kuantitatif .......................................................... 41

Lampiran D. Cek Manipulasi.............. .......................................................... 45

Lampiran E. Hasil Cek Manipulasi........ ....................................................... 48

Lampiran F. Hasil Evaluasi Pelatihan .......................................................... 57

Lampiran G. Inform Consent Peserta Penelitian ............................................. 59

Lampiran H. Ijin Penelitian ............................................................................ 60

viii

UCAPAN TERIMA KASIH

Atas terselesaikannya tesis ini, penulis berterima kasih kepada Bapak Dr. IJK Sito

Meiyanto, selaku dosen pembimbing, Bapak Drs. Haryanto FR., MA., Psi, Bapak Drs.

Rachmat Hidayat, S.Psi., MSc., Ph.D dan Ibu Dra. Anita Lestari, Msi., Psi selaku dosen

penguji atas semua bimbingan dan arahannya.

Terima kasih juga penulis ucapkan kepada Kartika Rizki Astuti, M.Psi., Psi atas

masukannya yang sangat berharga dalam penyusunan modul dan kesediaannya

menjadi trainer penelitian ini.

Terima kasih kepada PT. Garuda Maintenance Facilities Aero-asia atas segala

kerjasamanya dalam penelitian ini.

Tak lupa, ucapan terima kasih diucapkan kepada orang tua dan adik tersayang,

suami tercinta Zaid Muttaqien, yang terkasih Jasmine Zaida, juga kepada pihak

pengelola Magister Profesi Psikologi dan teman-teman MAPRO angkatan V yang telah

memberikan dukungan luar biasa kepada penulis sepanjang menempuh masa

pendidikan di Magister Profesi Psikologi UGM.

Terakhir dan paling utama, Alhamdulillahi robbil alamin. Segaja puji bagi Allah, Tuhan

semesta alam yang telah membukakan pintu ilmu dan meminjamkan sedikit

pengetahuan kepada penulis. Sesungguhnya, seluruh ilmu yang ada di dunia hanyalah

setitik dari seluruh ilmu yang berada dalam kekuasaanNya.

1

UMPAN BALIK HASIL ASSESSMENT CENTRE UNTUK MENINGKATKAN WORK ENGAGEMENT KARYAWAN

Farisa H. Wedhalaksmi

Intisari

Penelitian terdahulu telah membuktikan adanya hubungan antara permasalahan kinerja dengan keterikatan kerja (work engagement) karyawan. Tingkat keterikatan kerja karyawan dipengaruhi oleh job demands dan job resources. Penelitian ini bertujuan untuk mengukur efektivitas pemberian umpan balik sebagai salah satu jenis job resources terhadap keterikatan kerja karyawan. Umpan balik berdasarkan hasil assessment centre dipilih karena pertimbangan objektivitas terhadap proses

pengambilan data. Asesor sebagai perwakilan dari pihak perusahaan diberikan pelatihan umpan balik untuk menjamin kualitas pemberian umpan balik. Subjek penelitian merupakan para pimpinan lini yang direkomendasi untuk mengikuti assesssment centre. Penelitian ini menggunakan rancangan eksperimen yaitu untreated control group design with pretest-posttest dengan melibatkan 16 peserta asesmen yang dibagi menjadi kelompok eksperimen (n=8) dan kelompok kontrol (n=8 orang). Variabel keterikatan kerja diukur dengan 17 aitem skala dari Ulrich Work Engagement Scale (UWES) yang telah diadaptasi. Hipotesis diuji dengan

menggunakan analisis kovarian (ANAKOVA) dengan menempatkan skor pra-tes sebagai kovarian. Penelitian ini menghasilkan bukti bahwa pemberian umpan balik hasil assessment centre dapat meningkatkan keterikatan kerja karyawan (F = 82,805, p<0,05). Nilai keterikatan kerja pada kelompok yang diberi perlakuan lebih tinggi dibandingkan kelompok yang tidak diberi perlakuan. Kata kunci: keterikatan kerja, umpan balik, assessment centre

Abstract

Previous research had verified correlation between performance problems and the work engagement. Employees’ work engagements were influenced by job demands and job resources. This study aimed to measure the effectiveness of feedback as one kind of job resources on employee engagement. Feedback based assessment centre report was selected due to the objectivity of the data collection process. Assesors as the company representative were being trained to deliver feedback in order to ensure quality of the feedback delivery. The subjects were supervisors recommended by company to attend assessment centre. This study used experimental design that was untreated control group design with pretest-posttest, involving 16 participants which were divided into an experimental group (n=8) and a control group (n=8). Work engagement was measured by 17 item Ulrich Work Engagement Scale (UWES) that had been adapted. Hypothesis was tested by using analysis of covariance (ANCOVA) technique by placing the pretest score as a covariant. The study produced evidence that feedback based assessment centre can increase employee work engagement (F = 82,805, p<0,05). The value of work engagement in the group treated with feedback was higher than the untreated group.

Keywords: work engagement, feedback, assessment centre

Pengantar

Persaingan bisnis di semua sektor industri meningkat tajam dalam era

globalisasi. Perusahaan menghadapi tantangan perubahan lingkungan yang luar

biasa seperti krisis keuangan, tidak menentunya kondisi ekonomi, serta

perkembangan pengetahuan dan teknologi. Kesuksesan sebuah organisasi di masa

depan akan bergantung pada kapasitas organisasi untuk belajar, mendapatkan

pengetahuan baru dan mengelola karyawan sebagai aset intelektual (Nafukho,

2

2009). Oleh sebab itu hanya perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif saja

lah yang mampu bertahan dan memenangkan persaingan bisnis tersebut.

Pertumbuhan industri penerbangan turut meningkatkan peluang bisnis

perawatan pesawat di Indonesia. Bahkan, dalam dua tahun terakhir kecenderungan

pasar perawatan pesawat di Amerika dan Eropa beralih ke kawasan Asia Pasifik.

Hanya saja, bisnis perawatan pesawat di Indonesia masih rawan direbut pihak asing.

Saat ini, dari seluruh permintaan jasa perawatan pesawat udara dalam negeri,

Indonesia hanya mampu memenuhi 30% dari seluruh permintaan tersebut. Hal ini

disebabkan antara lain karena industri jasa perawatan pesawat dalam negeri masih

kalah bersaing dengan industri jasa perawatan pesawat di luar negeri.

PT. Garuda Maintenance Facilities (PT. GMF) sebagai perusahaan

perawatan pesawat di Indonesia, saat ini sedang mengembangkan kapabilitasnya

untuk mengantisipasi pertumbuhan industri aviasi yang ditandai dengan kehadiran

jenis-jenis pesawat baru. Kini PT. GMF telah mendapatkan lisensi untuk merawat

pesawat Bombardier buatan Kanada. Selain pengembangan kapabilitas, PT. GMF

juga mengembangkan kapasitasnya untuk menangani pesawat dengan jenis Boeing

B737-NG dan Airbus A320 sebagai dua tipe pesawat yang paling banyak digunakan

maskapai penerbangan, karena sifatnya yang efisien dalam penggunaan bahan

bakar. Pengembangan kapasitas ini juga dilandasi adanya rencana PT. Garuda

Indonesia sebagai induk perusahaan untuk menggandakan jumlah pesawatnya dari

kondisi saat ini yang berjumlah 92 pesawat, menjadi 194 pesawat di tahun 2015.

Hanya saja, upaya perluasan jangkauan bisnis perusahaan masih terhambat

karena kualitas hasil kerja yang belum memadai. Berdasarkan wawancara awal

dengan pihak SDM PT. GMF pada akhir bulan Juli 2012, produktivitas perusahaan

masih belum optimal, ditandai dengan masih adanya keterlambatan dalam

penyelesaian perawatan pesawat yang disebut sebagai Turn-around Time (TAT) dan

masih tingginya biaya yang dikeluarkan akibat ketidaksempurnaan hasil perawatan

pesawat, yang disebut juga sebagai Cost of Poor Quality (COPQ).

Permasalahan terkait kinerja berkaitan erat dengan keterikatan kerja (work

engagement) karyawan. Berbagai penelitian menyebutkan bahwa keterikatan kerja

merupakan prediktor yang kuat terhadap kinerja (Halbesleben & Wheeler, 2008;

Markos & Sridevi, 2010). Tingginya beban kerja dan target waktu merupakan suatu

bentuk tuntutan kerja (job demand) yang dapat menimbulkan stres (Karasek, 1979).

Permasalahan mengenai TAT dan COPQ merupakan tantangan besar yang dihadapi

berbagai unit di PT. GMF terutama pada unit-unit produksi yang berkaitan langsung

dengan pesawat seperti unit Line Maintenance, Base Maintenance, Component

Maintenance dan Engine Maintenance.

3

Pada unit Line Maintenance maupun Base Maintenance, kurangnya

semangat untuk menunjukkan hasil kerja yang prima ditunjukkan para pimpinan lini

(supervisor) sehingga hal ini memicu penurunan motivasi karyawan di bawah

tanggung jawabnya. Sikap apatis yang disebabkan karena masalah ketersediaan

material juga ditunjukkan karyawan di unit Line Maintenance, Base Maintenance dan

Component Maintenance. Sementara kejenuhan dari unit Material Management

merupakan masalah tersendiri yang sering berakibat pada ketidakdisiplinan

melakukan koordinasi penggunaan material dan proses dokumentasi penggunaan

material. Karyawan di unit Engine Maintenance juga kurang menunjukkan sikap

proaktif untuk menyajikan kelengkapan peralatan sehingga memperpanjang proses

kerja bagi unit-unit produksi. Kurangnya kesadaran untuk menindaklanjuti hasil

temuan menyebabkan kualitas pengecekan dari unit Quality Assurance & Safety

menjadi dipertanyakan. Pemeriksa (inspector) di unit ini juga sering mengalami

kejenuhan karena pekerjaan yang bersifat administratif. Rendahnya semangat kerja

karyawan dalam memberikan kontribusi yang optimal pada akhirnya berdampak

pada pencapaian target di masing-masing unit kerja.

Beberapa tantangan yang dihadapi PT. GMF secara umum berkaitan dengan

pemenuhan material yang tidak sesuai dengan perencanaan yang telah dibuat. Hal

ini sering mengakibatkan ketidaksesuaian spesifikasi barang yang dibutuhkan atau

keterlambatan dalam pemenuhan material. Akibatnya para teknisi harus menunda

pekerjaannya hingga material yang dibutuhkan tersedia sehingga target

penyelesaian perawatan pesawat tidak tercapai. Berdasarkan data di tahun 2011,

dari target TAT sebesar 100%, unit Line Maintenence hanya dapat memenuhi 92%.

Kesenjangan ini tentu saja mengakibatkan hilangnya peluang (opportunity lost) bagi

pihak perusahaan jasa penerbangan. Semangat kerja di unit Line Maintenence

sendiri juga tidak bisa terbilang baik. Bahkan dikatakan bahwa dari semua unit

produksi yang ada, unit Line Maintenance merupakan unit kerja dengan tingkat

pencapaian performa kerja dalam hal service level agreement yang paling rendah.

Bila dikaitkan dengan kejenuhan yang juga dirasakan para pemeriksa di unit Quality

Assurance & Safety, permasalahan COPQ ini semakin terlihat. Pesawat yang

dinyatakan telah laik terbang sering mengalami keluhan ulang yang masuk kembali

ke bengkel perawatan dengan tanggung jawab dibebankan pada pihak PT. GMF.

Angka COPQ di unit Line Maintenence misalnya, dari target COPQ yang ditetapkan

sebesar 5%, namun kenyataannya pada tahun 2011, angka COPQ yang dimiliki

masih sebesar 9%.

4

Berdasarkan uraian sebelumnya, gambaran permasalahan yang terjadi

secara umum antara lain adalah kurangnya semangat kerja dari para karyawan,

adanya hambatan cenderung menurunkan dorongan untuk melakukan pekerjaan

sesuai dengan standar yang diharapkan perusahaan, adanya kejenuhan dalam

melakukan tugas sehari-hari yang menunjukkan bahwa karyawan kurang terinspirasi

dan kurang tertantang pada pekerjaannya, serta indikasi kurangnya konsentrasi

munculnya kesalahan berulang yang menunjukkan bahwa karyawan kurang

terhubung dalam pekerjaannya. Gejala-gejala tersebut memberikan indikasi

permasalahan mengenai keterikatan kerja karyawan. Karyawan dengan keterikatan

kerja yang rendah cenderung membuang energi mereka untuk kegiatan yang tidak

berguna sehingga apa yang ia kerjakan tidak mendukung performa organisasi.

Semakin rendah keterikatan kerja seseorang, ia akan semakin tinggi perilaku yang

merugikan perusahaan tempat ia bekerja (Johnson, 2011).

Keterikatan kerja merupakan perilaku positif dalam organisasi yang dipercaya

lebih kuat memprediksi kinerja bila dibandingkan dengan kepuasan kerja dan

komitmen afektif (Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008; Markos & Sridevi, 2010).

Harter, Schmidt, Hayes (2002) menyatakan bahwa keterikatan kerja memberikan

sumbangan sebesar 16% terhadap profitabilitas, 18% pada produktivitas, 25%

terhadap turnover pada perusahaan dengan turnover tinggi, 49% turnover pada

perusahaan dengan turnover rendah, 37% terhadap ketidakhadiran dan 60% pada

kualitas kerja. Peningkatan keterikatan kerja sangat penting artinya bagi produktivitas

perusahaan.

Keterikatan kerja adalah kondisi pikiran positif, dipenuhi hal-hal terkait

dengan pekerjaan yang ditandai dengan adanya semangat, pengabdian dan

kekhusukan. Semangat (Vigor) ditandai dengan adanya energi dan ketahanan

mental yang tinggi ketika bekerja, adanya kemauan untuk berusaha dalam suatu

bidang pekerjaan, serta adanya kegigihan dalam menghadapi hambatan.

Pengabdian (Dedication) merupakan kondisi ketika seseorang merasa terlibat,

antusias, bangga, merasa berarti, terinspirasi dan tertantang dalam melakukan

pekerjaannya. Kekhusukan (Absorption), yaitu kondisi dimana seseorang dengan

gembira dan penuh perhatian terhubung dengan pekerjaannya, merasakan kondisi

dimana waktu terasa berlalu dengan cepat dan memiliki kesulitan untuk memisahkan

diri dari pekerjaan (Schaufeli & Bakker, 2004; Schaufeli, Bakker & Salanova, 2006).

Karyawan yang terikat pada pekerjaannya akan memberikan intensitas yang lebih

banyak pada tugas mereka dalam waktu yang lebih panjang, memberikan lebih

banyak perhatian dan lebih fokus pada tanggung jawab mereka serta terlibat secara

emosional dalam peran mereka di organisasi.

5

Penyebab tinggi rendahnya keterikatan kerja karyawan dapat dijelaskan

berdasakan job demand-resource model. Keterikatan kerja dibentuk oleh dua faktor

utama yaitu job demands dan job resources. Job demands merupakan aspek fisik,

psikologis, sosial maupun organisasional yang membutuhkan usaha dalam bentuk

fisik, kognitif maupun emosional tertentu untuk memenuhinya. Meskipun job

demands tidak selalu menghasilkan efek negatif, namun job demands dapat berubah

menjadi stres kerja bila disertai dengan tuntutan yang membutuhkan usaha yang

besar, yang pada akhirnya dapat menimbukan efek negatif seperti depresi,

kecemasan dan burnout (Schaufeli & Bakker, 2004). Dalam kasus ini, beban kerja

yang bersifat rutin, pola kerja yang cenderung birokratif serta penempatan karyawan

yang relatif lama di suatu unit kerja merupakan job demands yang berpotensi

sebagai faktor yang mempengaruhi rendahnya keterikatan kerja karyawan.

Sebaliknya, job resources merupakan aspek-aspek fisik, sosial, maupun psikologis

dari pekerjaan yang mampu: (1) mengurangi tuntutan pekerjaan dalam kaitannya

dengan pengorbanan psikologis (psychological cost) yang diberikan karyawan; (2)

memberikan pengaruh pada pencapaian tujuan; (3) menstimulasi pengembangan

dan pembelajaran (Bakker & Demerouti, 2008; Schaufeli & Bakker, 2004).

Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris (2008) menyatakan bahwa job resources

memiliki pengaruh yang lebih besar terhadap keterikatan kerja bila dibandingkan

dengan job demands. Hal ini disebabkan karena job resources dapat menahan

pengaruh negatif akibat job demands. Bakker dan Demerouti (2008) menyatakan

bahwa job resources dapat berada pada tingkatan organisasi (misalnya gaji,

kesempatan berkarir dan keamanan kerja), tingkatan interaksi sosial (misalnya

hubungan dengan supervisor dan rekan kerja), tingkatan pengelolaan pekerjaan

(kejelasan tugas dan partisipasi dalam pengambilan keputusan), serta pada

tingkatan tugas (keberagaman tugas, otonomi, umpan balik dan signifikansi tugas).

Kahn (1990) memaparkan tiga kondisi psikologis yang mempengaruhi tingkat

keterikatan kerja seseorang, yaitu kebermaknaan (meaningfulness), keamanan

(safety), dan ketersediaan (availability). Kebermaknaan psikologis dipahami sebagai

perasaan bahwa seseorang menerima kembali hasil dari dalam peran kerja mereka.

Keamanan psikologis didefinisikan sebagai rasa mampu menunjukkan kinerja tanpa

takut konsekuensi negatif terhadap citra maupun status dirinya di tempat kerja.

Ketersediaan psikologis digambarkan sebagai rasa memiliki sumber daya fisik,

emosional, dan psikologis yang dibutuhkan untuk bekerja. Dari ketiga hal yang telah

disebutkan, kebermaknaan psikologis menyumbangkan pengaruh yang paling kuat

terhadap engagement (May, Gilson dan Harter, 2004).

6

Koyuncu, Burke & Fiksenbaum (2006) mengajukan pengalaman ketika bekerja

sebagai prediktor dari keterikatan kerja. Pengalaman ini bisa berupa kontrol,

penghargaan, pengakuan kinerja dan kesesuaian nilai dengan perusahaan.

Sementara, Harter, Schmidt & Hayes (2002) mengemukakan adanya empat hal yang

penting dipenuhi agar memunculkan keterikatan kerja, yaitu:

1. Kejelasan harapan mengenai target kerja dan ketersediaan materi dan

perlengkapan yang dibutuhkan,

2. Perasaan berkontribusi terhadap organisasi,

3. Perasaan memiliki organisasi, dan

4. Harapan atas adanya peluang untuk membahas kemajuan dan perkembangan.

Penjelasan paling umum dari sejumlah uraian di atas adalah bahwa

kemungkinan keterikatan kerja akan meningkat ketika karyawan yakin akan

menerima kembali hasil peran kerja mereka dalam bentuk pengakuan kinerja dan

peluang untuk berkembang. Mengacu pada pentingnya kebermaknaan psikologis

untuk meningkatkan keterikatan kerja, diperlukan adanya suatu bentuk komunikasi

dua arah antara karyawan dan pihak yang mewakili perusahaan yang berfokus untuk

memfasilitasi kemajuan dan perkembangan diri karyawan. Dialog merupakan satu-

satunya media penyampaian informasi secara lengkap untuk memastikan adanya

pemahaman (Lee, 2011). Bila dihubungkan dengan job resource-model, maka jenis

job resource yang memiliki pendekatan berupa dialog adalah pemberian umpan

balik. Schaufeli, Bakker & Van Rhenen (2009) telah membuktikan bahwa keterikatan

kerja karyawan dapat meningkat dengan adanya jenis intervensi ini.

Berdasarkan teori pertukaran sosial, perilaku muncul dari keinginan untuk

meminimalisasi pengalaman negatif dan memaksimalkan pengalaman positif. Ketika

karyawan merasa organisasi memberi imbalan atas pengetahuan, keterampilan dan

kinerja yang mereka berikan, maka karyawan akan membalasnya dengan perilaku

dan sikap positif di lingkungan kerja (Willis, 2010).

Umpan balik dalam suatu pengukuran psikologis pada umumnya merupakan

informasi yang membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang

diharapkan (International Task Force on Assessment Center Guidelines, 2009).

Umpan balik sebagai sebuah intervensi merupakan tindakan yang dilakukan pihak

lain untuk memberikan informasi terkait beberapa aspek dari performa individu

terhadap suatu tugas (Kluger & DeNisi, 1996). Lee (2011) mendefinisikan umpan

balik sebagai pertukaran informasi mengenai status dan kualitas produk kerja.

Berbeda dengan penilaian kinerja yang merupakan penilaian (judgement) atau hasil

evaluasi, titik berat umpan balik adalah pada nilai informasi yang dikandungnya.

Umpan balik digunakan untuk mendorong, mengarahkan, memperbaiki dan

7

mengatur upaya dan hasil kerja karena di dalamnya berisi peta sukses individu.

Karena sifatnya sebagai informasi, maka umpan balik harus disampaikan secara

netral dan tidak menimbulkan reaksi yang bersifat emosional. Dari ketiga definisi di

atas dapat ditarik garis merah bahwa umpan balik adalah suatu aktivitas yang

dilakukan pihak lain berupa penyampaian informasi mengenai status dan kualitas

dari beberapa aspek kinerja aktual individu terhadap suatu standar kerja yang

diharapkan .

Umpan balik tidak selalu menyenangkan sehingga dalam dialog interpersonal

memiliki resiko untuk menimbulkan menghasilkan emosi negatif yang menghambat

proses pembelajaran (Comer, 2007). Kluger dan DeNisi (1996) bahkan menyatakan

bahwa umpan balik dapat memberikan efek negatif rata-rata sebesar 38%. Umpan

balik yang tidak menyenangkan dapat berujung pada sikap negatif, kurangnya

penerimaan terhadap hasil umpan balik dan keengganan untuk memperbaiki perilaku

berdasarkan umpan balik yang diterima. Umpan balik harus dibangun atas informasi

yang menggambarkan permasalahan, tantangan, ide dan peluang yang ada (Lee,

2011).

Untuk mendapatkan kualitas yang tinggi, umpan balik harus bersifat

membangun, yaitu umpan balik yang berfokus pada tugas atau target jabatan, tidak

kepada individual. Umpan balik mempunyai 2 peran yaitu membantu individu untuk

memahami informasi kinerja dengan membandingkannya terhadap standar serta

dapat berfokus pada perbaikan kinerja dengan menunjukkan perilaku yang harus

dipelajari (Peacock, Scott, Murray dan Morss, 2012).

Schartel (2012) merumuskan bahwa umpan balik akan efektif bila

disampaikan dalam setting/ kondisi yang pantas, berfokus pada kinerja dibandingkan

pada individu, spesifik dan didasarkan pada pengamatan yang objektif,

menggunakan bahasa netral yang tidak menghakimi serta mengidentifikasi tindakan

dan rencana pengembangan. Umpan balik yang disampaikan secara adil dan wajar

akan menghasilkan penerimaan terhadap umpan balik tersebut dan reaksi-reaksi

yang lebih menguntungkan terhadap organisasi (Leung, Su dan Moris, 2001).

The Ken Blancard Companies (2007) menawarkan delapan pedoman

pemberian umpan balik, yaitu sebagai berikut:

1. Sasaran (Direction) yaitu pemahaman bersama mengenai tujuan, norma, peran

dan ekspektasi mengenai pekerjaan yang ditetapkan perusahaan. Pedoman

mengenai sasaran pekerjaan ini memungkinkan kedua belah pihak untuk kinerja

yang ada dengan target yang diinginkan untuk dapat melihat kesenjangan di

antaranya. Pedoman ini harus rinci dan terurai.

8

2. Kepercayaan (Trust) yaitu menumbuhkan kepercayaan dengan mempertahankan

keseimbangan antara menunjukkan informasi menganai perilaku bermasalah

dengan apresiasi perilaku yang diinginkan. Dalam proses ini, pemberi umpan

balik perlu meminta ijin untuk melakukan umpan balik.

3. Bebas dari penilaian sepihak (Non-judgemental) yaitu menghilangkan penilaian

dan penghakiman dengan berfokus pada perilaku yang menjadi masalah, bukan

pada individu sehingga dalam sesi umpan balik karyawan diberi kesempatan

untuk membela dirinya sendiri. Ketika proses penyampaian umpan balik, hal-hal

yang disampaikan tidak dihubungkan pada hal-hal terkait kepribadian ataupun

kehidupan pribadi karyawan, juga tidak berhubungan dengan kesalahan mereka

di masa lalu untuk menghukumnya. Pemberi umpan balik perlu peka terhadap

bahasa non-verbal dan intonasi bicara, menggunakan bahasa yang netral,

mendengarkan dengan hormat dan sopan serta mengekspresikan penghargaan

terhadap waktu dan usaha mereka.

4. Segera (Timely) yaitu memberikan umpan balik sesegera mungkin agar ingatan

karyawan mengenai kinerjanya masih dalam titik puncak.

5. Relevan (Relevant) yaitu memberikan penjelasan yang relevan mengenai

langkah terinci mengenai hal-hal yang selanjutnya harus ditempuh. Umpan balik

seharusnya difokuskan untuk bergerak maju, bukan membahas tentang peristiwa

di masa lalu. Langkah ini dapat dengan mudah dicapai dengan menjabarkan

komponen utama dan menyampaikan informasi secara langsung dan berfokus

pada bagaimana perilaku karyawan mempengaruhi perusahaan. Sesi umpan

balik berusaha mengeksplorasi alasan dibalik perilaku yang ditunjukkan

karyawan, dan bukan mengatasi perilaku tersebut sendiri.

6. Mempertimbangkan wewenang, kendali dan tanggung jawab karyawan dalam

menangani perilaku kinerja yang tidak diinginkan.

7. Spesifik dan deskriptif (Specific and descriptive). Terdapat model situasi-perilaku-

pengaruh (Situation-Behavior-Impact model) yang dapat menjadi pedoman

melakukan langkah ini. Hal pertama yang harus dilakukan adalah menjabarkan

situasi munculnya suatu perilaku. Hal yang kedua adalah menjabarkan perilaku

meliputi karakteristik, perilaku verbal dan non-verbal yang teramati yang perlu

untuk diubah atau ditingkatkan. Hal terakhir adalah menjabarkan konsekuensi

dari perilaku tersebut terhadap pihak lain dan bagaimana tingkat efektivitasnya

dalam menciptakan pengaruh.

8. Mendengarkan secara aktif (Active listening) agar terbuka terhadap hasil apapun.

Untuk dapat melakukan langkah ini, terdapat 5 aturan yang perlu dipatuhi.

Pertama, menggunakan kalimat positif. Kedua, mengolah kembali pernyataan

9

dalam istilah yang membangun. Ketiga, berempati, bukan bersimpati. Keempat,

mengajukan pertanyaan dalam bentuk positif dengan frase yang positif. Kelima,

menggunakan kata ganti saya untuk menyatakan keprihatinan dan

ketidaknyamanan terhadap perilaku tertentu untuk menghindari penilaian

sepihak.

Steelman dan Rutkowski (2004) menyimpulkan bahwa penerimaan terhadap

umpan balik negatif dimungkinkan bila memenuhi 3 kondisi. Pertama, umpan balik

yang disampaikan memiliki kualitas yang tinggi. Kedua, umpan balik didasarkan

pada sumber data yang kredibel. Terakhir, umpan balik disampaikan dengan cara

yang penuh perhatian.

Berbicara mengenai sumber data yang kredibel, sebagian besar perusahaan

menemukan bahwa umpan balik terhadap hasil assessment centre diterima dengan

lebih baik bila dibandingkan dengan umpan balik dari hasil informasi evaluatif lain

seperti penilaian kinerja (Thornton & Rupp, 2006). Hal ini disebabkan karena hasil

assessment centre didapat berdasarkan observasi terhadap kriteria yang diukur

melalui perilaku yang spesifik berdasarkan multi-metode dan dilakukan oleh multi-

asesor. Persepsi keadilan terhadap suatu proses evaluatif akan menghasilkan

penerimaan, bahkan bila individu menerima kritik terhadap kinerjanya (Leung, Su

dan Morris, 2001).

Assessment centre (AC) adalah prosedur yang digunakan untuk

mengevaluasi atribut perilaku atau kemampuan yang relevan terkait dengan

efektivitas organisasi (Thornton & Rupp, 2006). Fokus AC adalah bukti perilaku

aktual yang ditunjukkan peserta asesmen yang dapat diamati dan dievaluasi oleh

asesor terlatih, berdasarkan multi-kriteria dalam beberapa simulasi langsung terkait

situasi kerja sesungguhnya (Lievens, 2009). Setiap kriteria dalam AC harus dapat

diukur melalui lebih dari satu jenis simulasi. Suatu simulasi pun harus dapat

mengukur lebih dari satu kriteria. Asesor merupakan sebutan bagi orang yang

bertanggung jawab untuk mengamati dan mengevaluasi perilaku peserta asesmen.

Tugas utamanya merekam perilaku peserta asesmen dalam simulasi dan

menggunakan data tersebut untuk memberikan rating pada setiap dimensi perilaku

(Gatewood, Field, & Barrick, 2008).

Metode assessment centre merupakan metode yang valid dan dapat

diandalkan untuk menyeleksi karyawan di tingkat pimpinan lini atau tingkat

manajerial, untuk mendiagnosis kekuatan dan kelemahan terkait atribut kerja

individu, dan untuk menentukan kebutuhan perkembangan (Amen, 2010).

10

International Task Force on Assessment Centre Guideline (2009)

menyebutkan sepuluh elemen esensial dalam proses assessment centre:

1. Assessment centre dilakukan berdasarkan model kompetensi yang disusun dari

proses analisis jabatan terlebih dahulu. Model kompetensi yang dimaksud berisi

dimensi-dimensi yang secara jelas dapat mendeskripsikan perilaku yang dapat

terobservasi melalui prosedur dalam pelaksanaan assessment centre.

2. Adanya klasifikasi perilaku setelah proses pengamatan dalam setiap simulasi.

Perilaku yang ditunjukkan oleh peserta asesmen harus diklasifikasikan ke dalam

kategori yang bermakna sesuai dengan dimensi perilaku pada model kompetensi

yang dimiliki perusahaan.

3. Adanya teknik asesmen yang dedesain khusus untuk memberikan informasi

terkait dimensi perilaku dalam model kompetensi yang dimiliki perusahaan.

4. Menggunakan kombinasi beberapa jenis metode asesmen (multi-metode).

Beberapa metode digunakan dengan mempertimbangkan bahwa masing-

masing metode mempunyai kelebihan dan kelemahan. Kombinasi metode ini

digunakan untuk memanfaatkan masing-masing metode agar kelemahan dari

salah satu jenis metode dapat diatasi dengan penggunaan metode yang lain.

5. Adanya simulasi yang mencerminkan kondisi natural pada target jabatan yang

didesain untuk mengungkap perilaku yang menjadi prasyarat pada target jabatan

tersebut.

6. Dilakukan oleh sekelompok asesor terlatih untuk mengoptimalkan objektifitas

penilaian serta menekan bias (multi-asesor).

7. Adanya pelatihan terhadap asesor yang memastikan bahwa asesor yang terlibat

dapat menunjukkan kinerja sesuai dengan pedoman pelaksanaan assessment

centre.

8. Adanya prosedur sistematis yang dilakukan para asesor untuk merekam secara

akurat observasi yang mereka lakukan terhadap perilaku spesifik yang

ditunjukkan kandidat. Prosedur pencatatan dapat berupa cek lis, skala perilaku,

maupun catatan tangan. Perekam audio maupun video dapat digunakan sebagai

alat bantu dalam proses assessment centre.

9. Adanya integrasi data dari setiap perilaku partisipan yang didapatkan melalui

gabungan dari informasi yang dimiliki masing-masing asesor.

10. Adanya laporan hasil assessment centre yang mencerminkan performa

partisipan terhadap suatu tugas dalam jabatan tertentu berdasarkan seluruh data

yang terkumpul dari setiap simulasi yang diberikan yang telah dibahas bersama

oleh para asesor yang bertugas dalam sesi integrasi data.

11

Umpan balik seharusnya menjadi bagian dari setiap proses assessment

centre (Ballantyne & Povah, 2004). Namun demikian, International Task Force on

Assessment Centre Guideline (2009) menyatakan bahwa keberadaan dan format

pemberian umpan balik dalam suatu kesatuan assessment centre sangat

dipengaruhi oleh tujuan pelaksanaan pengukuran kompetensi. Tujuan assessment

center pada umumnya lebih ditekankan untuk memberikan data kepada organisasi

sebagai dasar pengambilan keputusan untuk seleksi, penempatan dan promosi

sehingga umpan balik yang diberikan kepada partisipan sebatas pada rekomendasi

kelayakan promosi disertai keterangan kekuatan dan kelemahan peserta secara

ringkas. Umpan balik terkait dengan kelebihan dan kelemahan partisipan yang

diberikan biasanya bersifat umum dan lebih singkat serta disampaikan oleh

karyawan di unit SDM.

Pelaksanaan assessment centre yang ditujukan untuk kepentingan

pengembangan akan menghasilkan output umpan balik berupa informasi kebutuhan

dan arah pengembangan jangka pendek. Ballantyne & Povah (2004) menyatakan

bahwa pihak yang paling ideal memberikan umpan balik adalah para asesor yang

tidak menjadi bagian dari struktur organisasi di perusahaan. Hal ini dilatarbelakangi

karena alasan objektivitas. Pemberian umpan balik oleh asesor eksternal juga lebih

sesuai karena dinilai lebih mampu menumbuhkan kepercayaan dan penerimaan

terhadap umpan balik yang diberikan.

Kompleksnya usaha yang perlu dilakukan untuk dapat melakukan aktivitas

assessment centre pada umumnya mendorong beberapa perusahaan untuk

memberikan sesi umpan balik langsung kepada para partisipan sebagai upaya

pengembangan. Hanya saja ada beberapa penyebab yang menjadi kendala bagi

perusahaan dalam mengimplementasikan umpan balik hasil assessment centre

antara lain keterbatasan sumber daya baik dalam hal tenaga (SDM), biaya, maupun

saran dan prasarana; kurangnya desain pengembangan yang tersedia berdasarkan

hasil assessment center dan belum tersedianya metode evaluasi terhadap hasil

penugasan. Terlebih lagi seperti yang disebutkan pada International Task Force on

Assessment Centre Guideline (2009), tujuan awal pelaksanaan assessment centre

yang sebelumnya ditetapkan perusahaan akan mempengaruhi beberapa keputusan

termasuk mengenai kualifikasi asesor serta materi seleksi dan pelatihan asesor.

Agar asesor dapat dilibatkan dalam pemberian umpan balik, maka pelatihan

yang memadai terkait keterampilan dalam memberikan sesi umpan balik yang

mendetail harus diberikan. Asesor yang terlibat juga harus memiliki kemahiran dalam

semua aspek yang berlangsung dalam proses assessment centre. Pelatihan khusus

berkaitan dengan umpan balik menjadi sangat penting karena pada hal ini

12

melibatkan proses tatap muka dimana terjadi level kontak yang tinggi yang menuntut

asesor untuk dapat membangun hubungan yang didasari rasa percaya dan empati.

Selain dituntut memberikan umpan balik yang bersifat positif dan negatif dengan

menyampaikan bukti-bukti perilaku yang didapatkan dari hasil assessment centre,

para asesor juga dituntut untuk mempertahankan dan meningkatkan harga diri dari

partisipan yang kemudian menjadi dasar untuk memotivasi partisipan agar terlibat

dalam rencana aksi tertentu sesuai dengan rekomendasi yang diberikan.

Umpan balik sebagai sebuah intervensi merupakan tindakan yang dilakukan

pihak lain untuk memberikan informasi terkait beberapa aspek dari performa individu

terhadap suatu tugas (Kluger & DeNisi, 1996). Umpan balik dari hasil AC diberikan

agar peserta dapat menyerap secara optimal manfaat yang terkandung dalam

proses asesmen. Nilai dari informasi yang didapat dari keseluruhan proses yang

dilakukan ditentukan dari seberapa efektif umpan balik ini diberikan. Dalam penelitian

ini, untuk dapat meningkatkan keterikatan kerja, jenis umpan balik yang diperlukan

adalah umpan balik yang komprehensif yang ditujukan ke arah pengembangan.

Informasi dalam umpan balik diberikan agar peserta memahami kelebihan dan

kekurangan terkait kompetensi yang dipersyaratkan untuk jabatan yang lebih tinggi.

Dengan mengetahui gap kompetensinya, maka partisipan secara pribadi dapat

menentukan langkah-langkah untuk pengembangan diri untuk memenuhi level

kompetensi yang dipersyaratkan.

Pelatihan terhadap asesor PT. GMF terkait keterampilan dalam pemberian

umpan balik masih perlu dilakukan. Sejumlah materi yang telah diberikan kepada

para asesor PT. GMF setelah proses seleksi mencakup materi-materi antara lain

sebagai berikut:

1. Pemahaman terhadap organisasi dan jenis pekerjaan yang ada di perusahaan.

2. Pengetahuan mengenai dimensi perilaku dalam model kompetensi yang

digunakan perusahaan, definisi dan hubungannya terhadap pencapaian kinerja.

3. Pengetahuan mengenai teknik asesment, konten simulasi, dimensi-dimensi

perilaku yang diungkap dalam setiap simulasi, serta contoh-contoh sampel

perilaku.

4. Kemampuan untuk melakukan observasi, pencatatan dan pengklasifikasian

perilaku ke dalam dimensi perilaku.

5. Kemampuan memberikan rating dan melakukan integrasi data.

6. Kemampuan untuk dapat berperan secara objektif dan konsisten dalam simulasi

yang membutuhkan interaksi dengan peserta asesmen.

7. Kemampuan untuk menuliskan laporan hasil assessment centre secara akurat.

8. Sikap profesional asesor.