1

TEMEL YETENEKLER, ÖRNEK EDİNME VE

DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA

1. GİRİŞ Başta küreselleşme, bilgi teknolojileri, bireysel ve toplumsal beklentilerdeki farklılaşmalar

olmak üzere, çevresel faktörlerde meydana gelen değişimler nedeniyle işletmeler, giderek

yoğunlaşan bir rekabet ortamı içerisinde faaliyet göstermektedirler. Bu ortamda varlıklarını ve

karlılıklarını sürdürebilmek amacıyla çeşitli rekabet stratejileri geliştirmektedirler. Çevresel

faktörlerde meydana gelen değişimlere uygun biçimde karşılık verebilmek amacıyla

geliştirilen bu stratejiler, bazen yönetim politikalarıyla, bazen de örgütlenme yapılarıyla

ilişkili olabilmektedir. Bu bölümde söz konusu rekabet stratejilerinden daha çok yönetim

politikalarıyla ilişkili olan üçü ele alınacaktır: Temel yeteneklere (core competences)

odaklanma, örnek edinme (benchmarking) ve dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing).

Temel yetenekler, işletmelerin rekabet gücünü oluşturan benzersiz özellikleridir. Bu özellikler

rekabet sürecinde başka işletmeler tarafından örnek edinilmeye çalışılmaktadır. İşletmeler

temel yeteneklerine odaklanarak bazı işlevlerini farklı işletmelere devredebilmekte, yani dış

kaynaklardan yararlanabilmektedirler.

2. TEMEL YETENEKLERE ODAKLANMA Yönetim tarihinin gelişimi göz önüne alındığında, işletmelerin yönetim ve örgütlenme

anlayışlarını belirlemede yaşadıkları en önemli aşamalardan biri stratejik yönetim

yaklaşımının gündeme gelmesidir. Bu aşamada işletmeler ilgi odaklarını işletme içi süreçlerin

iyileştirilmesinden çevresel faktörlerdeki rekabete kaydırmışlardır (Barca, 2002). Stratejik

yönetim, temel olarak işletmelerin hedeflerine ulaşma sürecine uzun vadeli ve geniş bir

perspektifin egemen olması halidir. Uzun vade ile kastedilen gelecek yönelimli, sürdürülebilir

bir rekabet üstünlüğü oluşturma çabası; geniş bir perspektif ile kastedilen de kuruma bütüncül

bir açıdan yaklaşarak rekabet avantajı yakalamaktır.

2

2.1. Varlık, Yetenek ve Temel Yetenek Kavramları İşletme stratejilerinin bütüncül bir yaklaşımla ele alınmasında kullanılan en önemli araçlardan

biri işletmelerin iç ve dış çevrelerinin analiz edilmesidir. İç çevre analizi, işletme analizi

olarak da isimlendirilir ve işletme analizinin en önemli aşamalarından birisi işletmenin varlık

ve yeteneklerinin belirlenmesidir. İşletmelerin sahip olduğu iş ve faaliyetlerinde veya mal ve

hizmet üretiminde yararlandıkları maddi veya maddi olmayan tüm unsurlar “işletme

varlıkları” olarak adlandırılmaktadır. Bu varlıkların koordinasyon içerisinde kullanılabilme ve

amaca uygun faaliyetler gerçekleştirebilme kapasitesi ise “işletme yeteneği” kavramı

çerçevesinde değerlendirilmektedir. Bir anlamda un, su, şeker ve yağ varlık; helva yapabilme

ise yetenek kavramına karşılık gelmektedir ve aynı malzemeden de yapılsa bütün helvalar

farklı tatlarda olabilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004).

VARLIKLAR

YETENEKLER

TEMEL

YETENEKLER

SÜRDÜRÜLEBİLİR

TEMEL

YETENEKLER

Maddi Varlıklar

Maddi

Olmayan Varlıklar

Varlıkları

Kullanabilme

Becerisi

Temel yetenekler

Sürdürülebilir Temel

Yetenekler

Arsalar

Binalar

Makineler

Malzemeler

Finansal

varlıklar

İşgücü sayısı

Yönetim

yapısı vs.

Marka

Patent

Teknolojik sırlar

Bilgi ve deneyim

Toplumsal imaj

Kurum kimliği

Ürün saygınlığı

Güvenilirlik vs.

İşgücü

nitelikleri

Kabiliyet

Ustalık vs.

Değerli

Nadir

Taklit

edilemeyen

İkame

edilemeyen

yetenekler

Değişen çevre ile uyumlu olabilen

temel yeteneklerden

oluşur

Şekil 1. İşletmenin Varlıkları, Yetenekleri ve Temel Yetenekleri (Ülgen ve Mirze, 2004).

Her işletmenin birtakım varlıkları ve yetenekleri bulunmaktadır. Önemli olan, yani stratejik

üstünlük sağlayacak olan, işletmeye özgü ve farklı varlık ve yeteneklerdir. Varlıklar da

doğrudan sermaye gücüne dayandığından asıl fark yaratacak, farklılaştırılabilecek olan faktör,

yeteneklerdir. Temel (veya öz, çekirdek) yetenekler (veya yetkinlikler, beceriler); bir işletmeyi

başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan,

rakipler tarafından kolayca taklit veya ikame edilemeyen, değerli, nadir bilgi, beceri ve

yeteneklerdir. (Koçel, 2005; Ülgen ve Mirze, 2004).

3

İşletmeler üretim, pazarlama, dağıtım gibi birçok faaliyeti başarıyla gerçekleştiriyor

olabilirler. Ancak temel yetenekler faaliyetlerin yapılabilmesinden çok bu faaliyetleri farklı

biçimde yapılabilmesini sağlayan altyapı ile ilişkilidir. Örneğin Canon firmasının optik,

görüntüleme ve mikroişlemci konularındaki bilgisi, bu firmanın kamera, fotoğraf makinesi,

fotokopi cihazı, yazıcı, tarayıcı gibi pek çok alanda başarılı olmasını sağlayan temel

yeteneğidir (Koçel, 2005).

2.2. Temel Yetenekler Neden Önemlidir? İşletmeler artık birer hizmet veya ürün portföyü olarak değil, yetenek portföyü olarak

değerlendirilmelidir. Bu bakış açısına sahip olmayan işletmeler önemli fırsatları

kaçırabilecekler ve önemli tehditlerle karşılaşabileceklerdir (Hamel ve Prahalad, 1996):

Bunlardan biri yeni yatırım alanlarının gözden kaçırılmasıdır. Mevcut pazardaki yetenek

yapısı ve boşluklar dikkatle izlenmelidir.

İkincisi, işletmenin bütününde temel yeteneklerin aynı derecede önemsenmemesidir.

Ortaya çıkacak boşlukların doldurulması için bütün birimlerin aynı bakış açısına sahip

olmaları gerekmektedir.

İşletmelerin stratejik iş birimleri etrafında örgütlenerek uzmanlaşmaları bazı avantajlar

getirse de, temel yeteneklerin parçalanmasına ve yok olmasına neden olabilir.

Dördüncü bir faktör, temel yetenek bakış açısının eksikliğinin işletmeleri zamanla

tedarikçilerine bağımlı hale getirmesidir. Sadece pazar payına odaklanan işletmeler temel

yeteneklerini keşfetmekte zorlanabilirler.

Beşinci olarak, yalnızca nihai ürünlere odaklanan işletmeler gelecekte büyümeyi

sağlayacak temel yeteneklere yatırım yapamazlar.

Altıncısı, belli alanlarda temel yetenekler sahip işletmemeler bu yeteneklerini farklı

alanlarda da kullanabilirler.

Son olarak, temel yetenekler konusuna duyarlı olmayan işletmeler, karlılık nedeniyle

çekilmek zorunda kaldıkları alanlarda o zamana kadar biriktirmiş oldukları yeteneklerini

de farkında olmadan yitirebilirler. Örneğin Motorola 1970’te televizyon fabrikalarını

Matsushita’ya satmış ve televizyon sektöründen çekilmiştir. Ancak yıllar sonra farklı

ürünlerde kullanabilmek amacıyla video ekran yeteneğini yeniden oluşturmak için çok

çaba harcamak zorunda kalmıştır.

4

İlk artı 10

Mega fırsatlar

Boşlukları

doldurma

Beyaz alanlar

2.3. Temel Yetenekler Nasıl Yönetilir? İşletmelerin temel yeteneklerini ortaya yönetebilmeleri için öncelikle temel ideolojilerini, yani

vizyonlarını ortaya koymaları gerekmektedir. Bu ideolojiler temel yeteneklerin ortaya

çıkmasına zemin oluşturacak prensiplerdir. Örneğin 3M firmasının temel ideolojileri

yenilikçilik, mutlak dürüstlük, ferdi inisiyatife saygı, namuslu hataları hoş görmek, ürün kalite

ve güvenilirliği, “gerçek işimiz sorun çözmektir” felsefesiyken; Sony, halka yararlı teknolojik

ilerlemeden gelen neşeyi tatmak, Japon kültürünü ve millet statüsünü yükseltmek, öncü

olmak, imkânsızı gerçekleştirip başkasının kuyruğuna takılmamak, her bireyin kabiliyet ve

yaratıcılığına saygı göstermek gibi temel ideolojiler belirlemiştir (Collins ve Porras, 1994).

Temel ideolojinin belirlenmesinden sonra yetenek yönetiminin beş önemli aşaması daha

bulunmaktadır (Hamel ve Prahalad, 1994): Mevcut temel yeteneklerin belirlenmesi, temel

yetenek elde etme gündeminin saptanması, temel yeteneklerin oluşturulması,

konumlandırılması ve korunması. Burada bu aşamalardan en önemli ikisi, mevcut temel

yeteneklerin belirlenmesi ve yenilerinin oluşturulması üzerinde durulacaktır.

Öncelikle eldeki temel yeteneklerin envanteri çıkarılmalıdır. Bu aşamada, temel yeteneklerin

temel olmayan beceri, teknoloji, ürün ve hizmetlerden dikkatle ayrıştırılması gerekmektedir.

Bu süreç yalnızca teknik elemanlara bırakılmamalı, üst yönetim tarafından desteklenerek

bütün işletmeye yayılmalıdır. Temel yeteneklerin ne olduğu konusundaki kavrayış herkes

tarafından paylaşılmalıdır. Belirlenecek temel yeteneklerin sadece ürünleri merkez almaması,

müşterilerin algılaması yönünden de değerlendirilmesi, rakip işletmelerin temel yetenekleriyle

karşılaştırılması gerekmektedir.

İkinci aşamada yeni temel yeteneklerin oluşturulması için stratejiler geliştirilmelidir. Tabii

öncelikle yeni temel yetenekler geliştirmek ile mevcutları kullanmak arasında bir tercihte

bulunmak gerekecektir. Bu amaçla bir yetenek-ürün matrisinden yararlanılabilir.

Temel

Yetenek

Yeni

Mevcut

Mevcut Yeni

Pazar

Şekil 2. Yeni Temel Yetenekler Oluşturma (Hamel ve Prahalad, 1994).

5

Boşlukları doldurma alanı, mevcut temel yetenekleri daha iyi kullanarak pazardaki mevcut

yerimizi korumaya çalışma tercihini gösterir. İlk artı 10 bölgesi, mevcut pazarda gelecek 5-10

yıl içerisinde olmayı istediğimiz konum için hangi temel yetenekleri geliştirmemiz,

hangilerini de terk etmeye hazır olmamız gerektiği üzerinde durulan bölgedir. Beyaz alanlar,

mevcut temel yeteneklerden hangi yeni pazarlarda hangi yeni ürün ve hizmetler için

yararlanılabileceği üzerinde durulacağı alanlardır. Son olarak, mega fırsatlar bölgesinde,

işletmenin mevcut temel yetenekleriyle ulaşılamayacak pazarlara yönelik stratejiler gündeme

gelmelidir. Yeni pazarlar için gerekli temel yeteneklere sahip işletmelerle işbirliği yapılması

veya satın almalar gibi stratejiler bu bölge için uygun olabilir.

Daha sonraki aşamalarda belirlenen ve geliştirilen temel yetenekler pazarda uygun biçimde

konumlandırılmalı, yeteneklerin korunması ve sürekliliği için stratejiler geliştirilmelidir.

3. ÖRNEK EDİNME İşletmelerin rekabet ortamında temel yeteneklerini keşfetme yöntemlerinden biri de başka

işletmelerin en iyi uygulamalarını izlemektir. Aslında işletmeler çoğu zaman diğer

işletmelerin uygulamalarını kendi uygulamalarıyla kıyaslamaktadırlar. Özellikle çalışanlara

ödenen ücretler ve ürün-hizmet fiyatlarının belirlenmesi konusunda sık sık benzer işletmelerle

karşılaştırmalar yapılabilmektedir. Ancak bazen kıyaslama olarak da Türkçeleştirilen örnek

edinme (benchmarking) yaklaşımı biraz daha kapsamlı bir çerçevede ele alınmaktadır.

Örnek edinme, en kısa tanımıyla, en iyi uygulamaların taklit edilmesi sürecidir. İlk zamanlar

genellikle ürün ve maliyetlerin kıyaslanması söz konusuyken zamanla kıyaslamanın odağı

süreçlerin ve diğer temel yeteneklerin örnek alınmasına doğru evrilmiştir. Örneğin Henry

Ford’un dünyaca ünlü seri imalat bantlarını bir mezbahadan esinlenerek geliştirdiği

bilinmektedir. Örnek edinme bir yandan bir öğrenme sürecidir ve örnek edinme

uygulamalarının başarısı işletmelerin aynı zamanda birer öğrenen örgüt olabilmelerinde

yatmaktadır. Örnek edinme, Xerox firmasının öncülüğünde 1970’li yıllarda uygulanmaya

başlamış ve hızla yayılarak işletmeler için önemli bir stratejik araç haline gelmiştir. Örnek

edinme uygulamalarının tarihsel gelişimini beş aşamada incelemek mümkündür (Şekil 3).

1. Aşama 1950 - 1975 Tersine Mühendislik

2. Aşama 1976 - 1986 Rekabetçi Örnek Edinme

3. Aşama 1982 - 1988 Süreçlerde Örnek Edinme

4. Aşama 1988 ve sonrası Stratejik Örnek Edinme

5. Aşama 1993 ve sonrası Küresel Örnek Edinme

Şekil 3. Örnek Edinmenin Tarihsel Gelişimi (Demirci, 2008).

6

Tersine mühendislik aşamasında başka işletmelerin ürünlerinin sökülerek incelenmesi ve

üretim süreçlerine bu bilgilerin yansıtılması biçiminde bir örnek edinme uygulanmıştır. İkinci

aşamada, örneğin Xerox’un maliyetlerini düşürebilmek için Japon işletmelerini taklit etme

çabaları gibi rakiplere yönelik daha kapsamlı incelemeler gündeme gelmiştir. Üçüncü

aşamada rakip olmayan işletmelerin de yararlı olabilecek süreçleri örnek alınmaya

çalışılmıştır. Dördüncü aşamada süreçlerin geliştirilmesinin ötesinde, tümden değiştirilmesine

(reengineering) yönelik örnek edinme çabaları söz konusudur. Son aşamada ise günümüzde

internet ve bilgi teknolojilerinin de gelişmesiyle dünyanın her yerinden, rakip olan veya

olmayan çeşitli işletmelerin sürekli olarak izlenmesine yönelik örnek edinme uygulamaları

yürürlüktedir.

Örnek edinme işletmeler arasında belli bir anlaşma çerçevesinde kalınarak, en iyi

uygulamaların araştırılması ve işletmelere adapte edilmesi, böylece zayıf yönlerin

geliştirilmesi süreci olarak tanımlanmaktadır. Genel olarak işletmelerde ölçülebilen ve

gözlenebilen her şeyin örnek edinmeye konu olması mümkündür. Örnek edinmenin temel

özellikleri şu şekilde sıralanabilir (Efil, 1999):

Örnek edinme sürekli bir çalışmadır,

Bilgi sağlamaya dönük bir araştırma sürecidir,

Başkalarından öğrenme sürecidir,

Disiplin, zaman ve maliyet gerektiren bir süreçtir.

3.1. Örnek Edinme Türleri

Yazında dört temel tür örnek edinme yaklaşımından bahsedilmektedir: İç örnek edinme,

rekabetçi örnek edinme, işlevsel örnek edinme ve özgün örnek edinme (Yıldız, 2002; Efil,

1999, Tikici ve Kaya, 2004).

İç örnek edinme, birden çok tesisi bulunan veya geniş ve kurumsallaşmış departmanları

bulunan büyük işletmelerin kendi birimlerinin uygulamalarını birbirleriyle kıyaslamalarıdır.

Böylece işletmenin bir bölümündeki bir temel yetenekten diğer bölümler de

yararlanabilmektedir. Diğer örnek edinme türlerine göre daha kolaydır ancak katkısı en az

örnek edinme türüdür.

Rekabetçi örnek edinme, işletmenin rakiplerinden öğrenmesini hedefleyen stratejik bir örnek

edinme türüdür. Aslında bu türde örnek edinilecek işletmeyi bulmak kolaydır çünkü en

önemli rakibin ürün, hizmet veya süreçleri incelenecektir. Ancak rakiple bu konuda işbirliği

7

yapmak pek kolay olmayabileceği için uygulaması en zor örnek edinme türüdür. İşletmeye

olan katkısı iç örnek edinmeden daha fazladır.

İşlevsel örnek edinmede ise örnek alınacak işletmenin rakiplerden biri olması, hatta aynı

sektörden bir işletme olması bile gerekli değildir. Önemli olan belli bir konuda en iyi

uygulamanın kim tarafından gerçekleştirildiğinin belirlenmesi ve örnek alınmasıdır. Bu örnek

edinme türünde rekabet ön planda olmadığı için ortak çalışma yapılabilecek işletme

bulunması daha kolaydır. İşletmeye olan katkısı da diğer iki türden çok daha fazla

olabilmektedir.

Son örnek edinme türü ise özgün (jenerik) örnek edinmedir. İşlevsel örnek edinmeye

benzeyen bir örnek edinme türüdür. Aradaki temel farklılık işlevlerden ziyade kalite, ürün

geliştirme gibi başarılı işletmelerin kendine özgü olarak geliştirdikleri süreçlere

odaklanılmasıdır. Örnek alınan işletmeler farklı sektörlerden de olabilir. En geniş kapsamlı ve

işletmeye en çok katkısı olan örnek edinme türüdür.

3.2. Örnek Edinme Ne İşe Yarar? İşletmelerin örnek edinme faaliyetlerinde bulunmalarının çok çeşitli amaçları bulunmaktadır.

Bunların başında işletme performansının artırılması, performans değerlemede kullanılması,

sürekli bir gelişim, iyileştirme, değişim, kalite ve örgütsel öğrenme aracı olarak kullanılması

gelmektedir. Örnek edinme faaliyetiyle işletmeler kendi güçlü ve zayıf yönleriyle

rakiplerininkileri karşılaştırmaktadırlar. Çevresel gelişmelere daha çabuk uyum

sağlayabilmektedirler. Uyguladıkları stratejilerin gerçek katkısını anlayabilmektedirler.

Stratejik bakış açısının işletmenin içinden dışına yönelmesiyle birlikte işletmenin hızı

artmakta, müşteri memnuniyeti yükselmekte, kaynaklar daha verimli kullanılmakta,

maliyetler azalmakta, alınan tüm kararlar gerçekçi verilere dayanmakta ve yeni temel

yeteneklerin oluşturulmasına yönelik bir kültür teşvik edilmiş olmaktadır (Yıldız, 1992; Tikici

ve Kaya, 2004).

3.3. Örnek Edinme Nasıl Gerçekleştirilir? Örnek edinme faaliyeti genellikle beş aşamalı bir süreçten oluşmaktadır: Planlama, örnek

edinme takımını oluşturma, ortak belirleme, veri toplama ve analiz, uygulama (Fisher, 1998;

Yıldız, 1992; Tikici ve Kaya, 2004).

Planlama aşamasında öncelikle örnek edinme faaliyetinin amaçları belirlenmelidir. Nelerin

kıyaslanacağı tespit edilmelidir. Bir işletmenin bütün yönleri aynı anda kıyaslanamayacağına

göre, hangi ürün, hizmet veya süreçlerin kıyaslanacağının belirlenmesi ve belli bir sıralamaya

8

sokulması önem taşımaktadır. Bunun için öncelikle örnek edinmeyi yapacak işletmenin

kendisini ayrıntılı bir şekilde analiz etmesi ve bir süreç haritası çıkarması gerekmektedir.

Bunun için işletmenin kilit süreçlerinin belirlenmesi, iş akış şemaları, neden sonuç

diyagramları, tedarik zinciri analizleri ve süreç matrisleri gibi araçlar kullanılmaktadır.

Daha sonra örnek edinme sürecini yürütecek takım üyeleri belirlenmelidir. Kimlerin hangi

rollerden sorumlu oldukları ortaya konulmalı, gerekli eğitimler verilmeli, gerekirse işletme

dışından uzman desteği alınmalı ve ayrıntılı bir proje takvimi hazırlanmalıdır.

Üçüncü aşamada örnek edinilecek en iyi uygulama ve süreçlere sahip ortak işletmeler

belirlenmeli ve ikna edilerek örnek edinme sürecine yönelik bir anlaşmaya varılmalıdır. Ortak

işletmeler genellikle örnek edinme sürencinin karşılıklı olarak gerçekleştirilmesini

beklemekte, kendileri de süreçten bir şeyler öğrenmeyi hedeflemektedirler. Ortakların

belirlenmesinde; işletme yönetimi veya örnek edinme takımının beyin fırtınası sonuçlarından,

belli konularda en iyi seçilen, ödüller almış veya ulusal ve uluslararası önemli bazı

kuruluşlara üye olan işletmelerden yararlanılabilmektedir.

Dördüncü aşamada ortak işletme ile yapılan örnek edinme anlaşması çerçevesinde ortak

kuruluştan gerekli verilerin toplanması ve analiz edilmesi işlemleri gerçekleştirilmektedir. Bu

aşamanın en önemli amacı örnek edinen işletmenin kendi durumu ile ortak işletmenin

durumunu örnek edinme amaçları açısından karşılaştırması, aradaki farklılıkların nedenlerini

tespit etmesi ve farkın kapatılmasına yönelik olarak nelerin örnek alınabileceğini ortaya

koymasıdır.

Son aşama aslında en zor aşamadır. Genellikle işletme dışından bilgi toplama süreci başarıyla

tamamlansa bile asıl zor olan kısım toplanan bilgiler doğrultusunda işletme içi süreç ve

uygulamaların gerektiği şekilde değiştirilebilmesidir. Bunun için üst yönetimin kararlılığı,

uygun bir örgüt kültürü ve planlı bir örgütsel değişim uygulaması gerekmektedir. Toplanan ve

analiz edilen bilgilerin işletmeye uyarlanması, her bir birim için ortaya çıkan gerekliliklerin

ayrıştırılması ve uygulamacıların anlayabileceği biçime sokulması önemlidir. Ayrıca, örnek

edinme sürecinin sürekli izlenerek ve değerlendirilerek gerektiğinde müdahalelerde

bulunulması, ulaşılan sonuçların değerlendirilerek tüm çalışanlarla paylaşılması ve sonuçların

işletme stratejileriyle uyumlaştırılması da son aşamanın gereklilikleri arasındadır.

3.4. Örnek Edinmenin Etik Boyutu Örnek edinme sürecinde üzerinde durulması gereken bir diğer boyut da örnek edinmenin etik

boyutudur. Her ne kadar örnek edinme süreci karşılıklı bir anlaşma üzerinden yürütülse de,

9

ortak işletmelerin birbirlerinin pek çok yönünü görebiliyor olabilmelerinden ötürü etik

konulara dikkat edilmesi gerekmektedir. Örnek edinme süreci ile ilişkili başlıca etik

prensipler şunlardır: Yasalara uygun davranmak, bilgileri eşit biçimde paylaşmak, elde edilen

bilgileri amacı dışında kullanmamak ve izinsiz olarak üçüncü şahıslarla paylaşmamak, örnek

edinme sürecinin her aşamasında ortak işletmeyle uyumlu çalışabilmek üzere gerekli

hazırlıkları yapmak (Fisher, 1998).

4. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA İşletmelerin temel yeteneklerini geliştirmek amacıyla benimsedikleri örnek edinme

stratejisinin yanı sıra, temel yeteneklere odaklanılmasını sağlayan bir başka strateji de dış

kaynaklardan yararlanma (outsourcing)’dır. Dış kaynak kullanımı olarak da kullanılan

kavram işletmelerin bazı ürün ve hizmet süreçlerini tamamen veya kısmen başka işletmelere

devretmesini ifade etmektedir. Dış kaynaklardan yararlanma uygulamasının başlıca amacı

işletmelerin mümkün olduğunca temel yeteneklerine odaklanma, temel yetenekleri dışında

kalan süreçleri dışarıya devretme ve böylece maliyetleri azaltma düşüncesidir. Dış kaynak

sağlayan işletmeye sağlayıcı, kullanan işletmeye de kullanıcı denilmektedir.

4.1. Dış Kaynaklardan Yararlanma Uygulamalarının Gelişimi ve Kullanım Alanları Dış kaynaklardan yararlanma uygulamaları, özellikle 1980’li yıllardan sonra dünya

piyasalarında liberalleşme eğiliminin atmasıyla birlikte artan rekabetin, işletmeleri maliyet

azaltıcı önlemler almaya zorlaması sonucu ortaya çıkmıştır. Bilgi teknolojileri, iletişim ve

işletmelerin örgütlenme yapılarındaki gelişmeler de dış kaynaklardan yararlanma

uygulamalarının yayılımını kolaylaştırmıştır. Önceleri maliyetlerin kısılması için büyük

işletmeler bütün faaliyetleri kendilerinin gerçekleştirdikleri bütünleşmiş üretim sistemlerini

tercih ederlerken bu durum zamanla dezavantajlı hale gelmiştir. Dış kaynaklardan yararlanma

tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de işletmeler tarafından giderek artan oranlarda

kullanılmaktadır. Hem dünyada hem de ülkemizde pek çok işletme araç kiralama, personel

taşıma, yemek, temizlik, güvenlik, çeşitli mühendislik işleri, imalat ve montaj, işe alım,

bordrolama, eğitim, hukuki işler, çağrı merkezleri, bakım-onarım, bilgi teknolojileri ve bazı

finansal hizmetler gibi alanlarda dış kaynaklardan yararlanma yoluna gitmektedirler (Koçel,

2005; Özgener, 2004). Hatta işletmelerin pazarlama, insan kaynakları, muhasebe gibi temel

işlevlerinde bile belli ölçülerde veya tamamen dış kaynaklardan yararlanma yoluna

gidilebilmektedir. İşletmelerin dış kaynaklardan yararlanma yoluna gitmelerinin başlıca

nedenleri Şekil 4’te gösterilmektedir.

10

Örgütsel

nedenler

Yatırım bazlı

nedenler

Kazanç

kaynaklı

nedenler

Maliyet

kaynaklı

nedenler

Çalışan

kaynaklı

nedenler

Finansal

nedenler

En iyi yapılan işe

yoğunlaşarak

verimliliği

artırmak

Çekirdek iş

hacmini

arttırmak

Sağlayıcı işletmeler

aracılığıyla

pazar ve

fırsatları

tanımak

Sağlayıcı işletmenin üstün

performansı ve

düşük maliyet

yapısından

yararlanarak

maliyeti

düşürmek

Çalışanlara

güçlü bir

kariyer olanağı

sunmak

Varlıklara

yapılan

yatırımı,

kaynakları

başka amaçlar

için kullanmak

Değişen iş Başka türlü Gelişmiş Sabit maliyeti Temel alanlarda Varlıkları nakit koşullarına, ulaşılması kapasite, süreç değişken yükümlülük ve olarak tutmak

ürünlere, mümkün ve sistemler maliyete enerjiyi

servislere ve olmayan aracılığıyla çevirmek arttırmak

teknolojiye deneyim, büyümeyi

adapte yetkinlik ve hızlandırmak

olabilmek teknolojiyi elde

etmek

Örgütsel yapılanmayı

etkin hale

getirebilmek

Yönetim ve

kontrolü

kolaylaştırmak

Finansman sağlanamaya-

cağı durumlarda

bile satış ve

üretim

kapasitesini

arttırmak

Ürün ve servis değerini,

müşteri

memnuniyetini

ve hisse

değerlerini

arttırmak

Risk yönetimini geliştirmek

Sağlayıcı işletme

kapasitesinden

ticari şekilde

faydalanmak

Şekil 4. Dış Kaynaklardan Yararlanma Uygulamalarının Nedenleri (Erdemir, 2004)

4.2. Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Türleri ve Benzer Kavramlarla İlişkisi

Kavramsal anlamda her ne kadar çoğu kez birbirlerinin yerine kullanılıyor olsalar da dış

kaynaklardan yararlanma stratejisinin taşeron veya tedarikçi kullanımı ile bazı küçük

farklılıkları bulunmaktadır. Dış kaynaklardan yararlanma, bir şirketin kedisinin zaten

yapmakta olduğu veya yapabilecek olduğu bir çalışma sürecinin yerine getirilmesini başka bir

diğer ürün/hizmet sağlayıcıya bıraktığı zaman gerçekleşir. İşin yapılma sürecini bu konuda

uzmanlaşmış diğer işletmeye bırakır. Tedarikçiler ise genellikle işletmenin kuruluş sürecinden

itibaren tasarlanan üretim yapısı içerisinde düşünülmeyen ara mal ve hizmetlerin satın alındığı

işletmelerdir. Yine taşeronluk da, özellikle Türkiye uygulaması açısından, işletmedeki belli

işlerin farklı işletmelere ait elemanlarca gerçekleştirilmesidir. Ancak genellikle taşeron firma

elemanları da ana işletmenin yönetimi altında faaliyet gösterirler. Oysa dış kaynaklardan

11

yararlanma uygulamasında ana işletme dış kaynak sağlayan işletmeye işi nasıl yapacağını

değil, işin sonunda nasıl bir sonuca ulaşmak istediğini söyler (Erdemir, 2004).

Dış kaynaklardan yararlanma iki işletmenin kapsamlı bir çerçevede gerçekleştirdikleri, riski

paylaştıkları bir stratejik işbirliği biçimidir. Bu açıdan dış kaynaklardan yararlanma

uygulamaları işletmenin tedarik veya taşeron kullanımı uygulamalarından daha farklı ve

stratejik boyutu olan yönetsel bir araç olarak kabul edilmelidir. Stratejik boyuttan kasıt, dış

kaynaklardan yararlanma kararının etkisinin işletmenin tümüne yansımasıdır. Stratejik dış

kaynaklardan yararlanma kararı iki şekilde ortaya çıkmaktadır. Birincisi içsel bir faaliyetin

dışarıdan bir işletme tarafından ikame edilmesidir. Bu durumda işletmenin gerçekleştirdiği bir

faaliyet dışarıya aktarılır. Bu anlamda bir yatay bölüştürme söz konusudur. En çok kullanılan

dış kaynaklardan yararlanma yolu budur. İkincisi ise bir işletmenin, finansal veya yönetsel

kısıtlamalar nedeniyle değil de stratejik nedenlerle, daha önce gerçekleştirebileceği halde içsel

olarak gerçekleştirmediği bir iş veya hizmete ihtiyaç duyduğunda bunu dışarıdan temin etme

kararı vermesidir. Bu durumda ihtiyaç duyulan faaliyetin işletme bünyesinde

gerçekleştirilmesine yönelik bir çekimserlik olduğu anlaşılmaktadır. Dış kaynaklardan

yararlanma uygulamalarının değerlendirilmesinde ikame ve çekimserlik etkilerinin de dikkate

alınması gerekmektedir (Coşkun, 2002). Bu iki temel sınıflandırmanın dışında dışarıya iş

verme, fonksiyonel kaynak sağlama, dikey kaynak sağlama, bütünleşik kaynak sağlama ve

stratejik kaynak sağlama gibi dış kaynaklardan yararlanma türleri bulunmaktadır (Özgener,

2004).

4.3. Dış Kaynaklardan Yararlanma Süreci Dış kaynaklardan yararlanma kararı stratejik bir karardır. Bu nedenle dikkatli bir sürecin

sonunda karar verilmelidir. Genel olarak dış kaynaklardan yararlanma süreci üç aşamada

değerlendirilebilir: Stratejik analiz, sağlayıcı seçimi ve ilişkilerin yönetilmesi (Embleton ve

Wright, 1998).

Stratejik analiz sürecinde öncelikle hangi süreçlerin dışarıya devredileceğine karar verilmesi

gerekmektedir. Dışarıya devredilecek süreçlerin rutin, net bir şekilde tanımlanmış, kolaylıkla

ölçülüp yönetilebilecek, dışarıdan bir sağlayıcı tarafından yerine getirilebilecek özellikte

olması, ayrıca bu konuda rekabet edebilecek birkaç sağlayıcının bulunması gerekmektedir.

İkinci olarak, dış kaynaklardan yararlanmanın maliyetinin tüm yönleriyle gözden geçirilmesi

gerekmektedir. İşin astarının yüzünden pahalıya gelmesi olasılığını azaltmak için işgücü,

vergi, sigorta, yer, zaman maliyetleri yanında kurum kültürüne etkisi gibi sosyal maliyetlerin

de hesaplanması gerekmektedir. Üçüncü nokta, sağlayıcının ürün/hizmet kalitesinin belli

12

standartları karşılamasının ve bunun sürekli kılınmasının garanti edilmesidir. Sık sık sağlayıcı

değiştirmenin de maliyetleri bulunmaktadır. Bu nedenle dışarıdan sağlanacak ürün ve

hizmetlerin kalitesi, teslimat zamanı ve miktarına yönelik açık standart ve hedefler

belirlenmelidir. Son olarak hem uzun hem kısa vadede işe başlama, sürdürme, gerektiğinde

değişiklik yapabilecek esnekliğe sahip olma, son verme ve iptal etme gibi tüm aşamalarla

ilgili olarak ortaya çıkabilecek durumlara yönelik hükümlerin ayrıntılı olarak yer aldığı bir

sözleşme hazırlanmalıdır.

Hangi süreçlerin dışarıya devredileceği kararının verilmesinden sonraki aşama, sağlayıcı

işletmenin doğru seçilmesidir. Çünkü dış kaynaklardan yararlanma süreci iki işletme arasında

yakın işbirliğini gerektiren, birçok gelişmelere gebe, uzun bir süreçtir. Ortaya çıkabilecek

farklı durumların her iki işletme için de en az zararla atlatılabilmesi için sağlayıcı işletme

seçimine dikkat edilmelidir. Bu aşamada öncelikle çalışılabilecek işletmeler arasında bir

değerlendirme yapılarak benzer kültürel ve stratejik eğilimlere sahip olanlar belirlenmeye

çalışılır. Bu firmalardan kendilerini tanıtan bilgiler talep edilir ve dış kaynaklardan

yararlanma ile ilgili teklif istenir. Daha sonra aday işletmeler ziyaret edilerek kağıt üzerindeki

bilgiler gerçek durumla karşılaştırılır. Son olarak tercih edilen işletme ile karşılıklı

sorumlulukların belirlendiği bir sözleşme imzalanır.

Üçüncü aşama ise başlayan dış kaynaklardan yararlanma sürecinin yönetilmesidir. İşletmeler

dinamik çevrelerde faaliyet gösteren karmaşık sistemlerdir. Bu süreç içerisinde ortaya çeşitli

sorunların çıkması olasılığı yüksektir. Bu nedenle dış kaynaklardan yararlanma sürecinin

beceriyle yönetilmesi önem taşımaktadır. Bu nedenle dışarıya devredilen süreçler ile işletme

içinde kalan süreçler arasındaki koordinasyonu başarıyla yönetecek bir yönetim yapısı ve dış

kaynaklardan yararlanma sürecinin hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığını sürekli gözlemleyecek

bir denetim yapısı oluşturulmalıdır. Özellikle ikame türü bir dış kaynaklardan yararlanma

kararı verilmesinin çalışanların bir kısmı açısından işlerini kaybetme anlamına geldiği açıktır.

Bu durumun kimleri kapsayacağı açıklıkla paylaşılmalı ve gerekiyorsa bazı çalışanların başka

birimlerde, yeni yatırımlarda veya sağlayıcı işletmelerde istihdam edilmesine yönelik tedbirler

alınmalıdır. Aksi durumda çalışma barışının bozulması ve performans kaybı gibi önemli

sorunlar ortaya çıkabilecektir.

4.4. Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Avantaj ve Dezavantajları Dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının önceki bölümlerde de kısmen değinilen bazı

getirileri ve götürüleri bulunmaktadır. Dış kaynaklardan yararlanma kararının verilmesinde bu

yönlerin de göz önünde tutulması faydalı olacaktır.

13

Dış kaynaklardan yararlanma uygulamaları işletmelerde maliyetlerin azalması, sağlayıcı

firmalar aracılığıyla yeni teknolojilerin kullanılabilmesi, temel yeteneklere daha fazla

odaklanılabilmesi ve yeni temel yetenekler ile ilgili örnek edinme imkanı yaratması, sağlayıcı

işletmeler arasındaki rekabet sonucu kalitenin artması, işletmenin hangi süreçlerinin dışarıya

devredileceğinin değerlendirilmesi sonucu süreç yenileme faaliyetine imkan tanıması,

süreçlerde esnekliğin artması, zaman ve mekan tasarrufu, riski azaltma, yeni yönetim

uygulamalarının etkinliğini artırma, kaynakların yeniden dağılımını ve kaynak transferini

artırma, müşterilere daha yakından ürün/hizmet sağlayabilme, hesap verebilirlik ve

verimlilikte artış, hisse senedi fiyatlarında yükselme ve son olarak da sağlayıcı firmaya

sağlanan katma değer gibi çok sayıda avantajın yanında; faaliyet ve kontrol maliyetlerinin

artması, gizli bilgilerin çalınması, yanlış sağlayıcı seçiminin sonuçları, nitelikli çalışanların

kaybedilmesi, yanlış sözleşmeler imzalanabilmesi, yenilikçilik eğiliminin azalması,

sağlayıcıların pazara girme riskini artırması, temel yetkinliklerin ve dışarıya devredilen

süreçlerin yanlış tanımlanması, dışarıya devredilen işlerin tekrar içeri alınmasının zorlukları,

çalışma barışının bozulması ve işten çıkarmaların kurum imajına olumsuz etkileri gibi

dezavantajları olabilmektedir (Coşkun, 2002; Embleton ve Wright, 1998; Özgener, 2004).

Yararlanılan Kaynaklar

Barca M. (2002). “Stratejik Açı: Stratejik Düşünme Düzeyi, Tarzı ve Gerekliliği”. Dalay vd.

(Ed.) Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları. İstanbul: Beta Yayınları. s. 9- 26.

Collins J. C. ve Porras J. I. (1994). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies.

NY: Harper Business. Coşkun R. (2002). “Öz Yetkinliklere Odaklanma Stratejisi Olarak Dış Kaynak Kullanımı

(Outsourcing)”. Dalay vd. (Ed.) Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları.

İstanbul: Beta Yayınları. s. 197-217.

Demirci A. E. (2008). “Örnek Edinme (Benchmarking)”. Koparal C. (Ed.) Yönetim

Organizasyon. 6. Basım. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.

Efil İ. (1999). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. 6. Basım. İstanbul: Alfa Yayınları. Embleton P. R. ve Wright P. C. (1998). “A Practical Guide to Successful Outsourcing”.

Empowerment in Organizations. Vol. 6 No. 3, s. 94-106.

14

Erdemir E. (2004). “İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma: Eskişehir

Örneği”. OGU SBE Dergisi, 2004/1, s. 1-17.

Fisher J. G. (1998). Kıyaslama Yoluyla Performans Nasıl Artırılır. İstanbul: Rota Yayınları.

Hamel G. ve Prahalad C. K. (1996). Geleceği Kazanmak. İstanbul: İnkılâp Yayınları.

Koçel T. (2005). İşletme Yöneticiliği. 10. Bası. İstanbul: Arıkan Yayınları. Özgener Ş. (2004). “Bir Yönetim Stratejisi Olarak Outsourcing”. Bakan İ. (Ed.) Çağdaş

Yönetim Yaklaşımları. İstanbul: Beta Yayınları. s. 171-207.

Tikici M. ve Kaya Ü. E. (2004). “Kıyaslama”. Bakan İ. (Ed.) Çağdaş Yönetim Yaklaşımları.

İstanbul: Beta Yayınları. s. 297-317.

Ülgen H. ve Mirze K. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim. İstanbul: Arıkan Yayınları.

Yıldız G. (2002). “Kıyaslama”. Dalay vd. (Ed.) Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim

Yaklaşımları. İstanbul: Beta Yayınları. s. 183-196.