Taşıt Teknolojileri Elektronik Dergisi (TATED)

Cilt: 2, No: 1, 2010 (33-47)

Electronic Journal of Vehicle Technologies (EJVT) Vol:2, No:1, 2010 (33-47)

TEKNOLOJĠK

ARAġTIRMALAR

www.teknolojikarastirmalar.com

e-ISSN: 1309-405X

Bu makaleye atıf yapmak için

Gerger A., Demir.B.., “Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma Kullanımı İle Servis Müşteri Memnuniyet Oranının Arttırılmasına Yönelik Bir Örnek ” Taşıt Teknolojileri Elektronik Dergisi 2010, (1) 33-47

How to cite this article

Gerger A., Demir.B.., , “A Sample For Increasing Of Proportion Of Service Customer Relationship With Using Lean Six Sigma In Automotive Services”

Electronic Journal of Vehicle Technologies, 2010, (1) 33-47

Makale (Article)

Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma Kullanımı İle Servis Müşteri Memnuniyet Oranının Arttırılmasına Yönelik Bir Örnek

Atakan GERGER

* Bülent DEMĠR

**

* Ege Üniversitesi Ege M.Y.O, Otomotiv Tek. Programı, 35100-Bornova/İZMİR, ** Ege Üniversitesi Ege M.Y.O. Otomotiv Tek. Programı, 35100-Bornova/İZMİR,

atakangerger@hotmail.com bulent.demir@ege.edu.tr

Özet

Günümüzde otomotiv firmalarının satış ve satış sonrası hizmetler faaliyetlerinde karlılık oranı giderek azalırken,

müşteri beklentileri sürekli değişmekte ve artış göstermektedir. Firmalar, müşteri memnuniyet düzeylerini ve

karlılıklarını arttırmak için çeşitli yöntemler uygulamaktadır. Bunlardan bazıları; Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM), Kaizen ve Yalın Altı Sigma‟dır.

Çalışmada, Altı Sigma metodolojisinin otomotiv sektörüne uygulanabilirliği üzerine örnek bir çalışma ele

alınmıştır. Aynı zamanda otomotiv satış sonrası hizmetler departmanlarında müşteri memnuniyetinin

arttırılmasına yönelik yöntemler ile israfları önlemek için Türkiye‟de yeni yeni yaygınlaşmaya başlayan

yöntemler irdelenmiştir.

Anahtar kelimeler: Otomotiv Satış Sonrası Hizmetleri, Altı Sigma, Yalın Yönetim, Müşteri Memnuniyeti, Kaizen

A Sample For Increasing Of Proportion Of Service Customer Relationship With Using Lean Six Sigma In Automotive Services

Abstract Nowadays as the internal rate of return in Automotive sales and Aftersales Services is dwindling down,

customer expectations constantly change and increase. In order that firms increase the levels of customer

satisfaction and their profitability, they employ different methods. Some of them are Customer Relationship

Management (C R M), Kaizen and Six Sigma.

In this facility, an example study has been handled on applicability of six sigma for automotive sector. At the

same time recent methods in Turkey have been examined because of preventing wastages with the help of

methods goal directed the increase of customer satisfaction in departments of automotive aftersales services.

Keywords: Automotive Aftersales Services, Six Sigma, Lean Management, Customer Relationship Management (CRM), Kaizen

1. GĠRĠġ

Bu çalışma ile Yalın Altı Sigmanın sadece üretim sektöründe değil, hizmet sektöründe de

uygulanabilirliğini göstermek hedeflenmiştir. Bu amaçla Otomotiv Sanayii ele alınmış ve Yalın Altı

Sigma kavramlarına değinilerek hizmet sektöründe örnek bir Yalın Altı Sigma proje çalışması

Teknolojik Araştırmalar: TATED 2010 (1) 33 - 47 Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma… …

34

değerlendirilmiştir. Böylece otomotiv sektöründe Yalın Altı Sigma çalışmalarının yaygınlaştırılması

amaçlanmaktadır.

Otomotiv sanayi, yan sanayisiyle birlikte yarattığı istihdam ve ekonomiye sağladığı katma değer ile ülke

ekonomilerine önemli katkılar sağlamaktadır (Bedir, 2002:1). Otomotiv sanayi, demir-çelik ve diğer hafif

metaller, petro-kimya, cam ve lastik gibi temel sanayi dallarında başlıca alıcı ve bu sektörlerdeki

teknolojik gelişmelerinde sürükleyicisidir. Turizm, alt yapı ve inşaat ile ulaştırma ve tarım sektörlerinin

gerek duyduğu her çeşit motorlu araç, sektör ürünleriyle sağlanmaktadır. Bu nedenle sektördeki

değişimler, ekonominin tümünü etkilemektedir (www.tubitak.gov.tr, 02.01.2010). Otomotiv Sanayi

küresel nitelikte ve yoğunluğu yüksek bir sanayi dalıdır. Dünya çapında 6 ülkeye ait 20 civarında şirket,

üretim ve ticaretin % 90‟ından fazlasına sahiptir ve bu nedenle üretimde küresel bir nitelik arz

etmektedir. Türkiye‟deki otomotiv sanayii, ithal ikamesi amacıyla 1960‟lı yıllarda kurulmuş, 1990‟larda

ise ihracata dönük bir sektör niteliği kazanmıştır. Türkiye‟de üretim için işbirliği yapan küresel şirketlerle

Türk ortakları arasında yoğun bir entegrasyon yaşanmış ve bu entegrasyon gelişme göstermiştir. Bu

sebeple otomotiv sanayiinde kullanılan üretim teknolojileri ve yöntemleri, uluslararası düzeyde

uygulanan teknoloji ve yöntemlerle eşdeğerdir (Sütbakan, 2004: 313). Ülkemizde üretilen araçların iç

piyasaya sunulduğu gibi dış piyasayada sunuluyor olması sebebiyle ürün ve hizmetlerin kalite düzeyinin

dünya standartlarında olması gerekmektedir. Bu nedenle işletmeler Toplam Kalite Yönetim stratejileri

uygulamaktadır. TKY‟de hedef, “ilk defasında doğru işi yapmaktır”. Dolayısıyla istenilen kalite

seviyesine ulaşmak için gerekli çalışmalar tasarrım aşamasında başlamakta, üretim, satış ve satış sonrası

hizmetlere kadar sürmektedir (Aydoğan, 2004: 133). Sektöründeki işletmeler yoğun bir rekabet ortamında

faaliyete bulunmaktadırlar. Bu nedenle işletmelerin pazarda rekabet güçlerini arttırabilmek için gerekli

olan örgütsel ve teknolojik düzenlemeleri yapmaları gerekmektedir. Müşteri isteklerininde sürekli

değiştiği ve teknolojik yeniliklerin hızla yapıldığı sektörde işletmelerin müşteri istek ve beklentilerini

karşılayabilmek için esnek bir yapıya sahip olmaları gerekmektedir (Tekin vd., 2005: 198).

Günümüz iş dünyasının temel sorunu karlılıktır (Slywotzky ve Morrison, 2000: 59). Firmalar yaşamlarını

sürdürebilmek için kar elde etmek zorundadırlar. Kar elde etmenin bir yolu da mutlu müşterilere sahip

olmaktır. Eğer firmanın müşterileri mutluysa o zaman firmanın rekabet edebilirliği artmaktadır (Gerger,

2004: 1). Sektörün sahip olduğu müşteriler daha çok marka ve maliyet göz önünde bulundurarak tercih ve

alım yaparken, artık servis ve sunulan hizmet kalitesinide göz önünde bulundurmakta ve sadece bir

markaya bağlanmamakta, tercihini maliyetin yanında memnuniyeti sağlayacak ve değerli olduğunu

hissettirecek hizmetin verildiği marka ve modele yönelir hale gelmiştir (Akçay ve Okay, 2009: 32). Satış

Sonrası Hizmetlerde mutlu ve memnun olmuş bir müşteriye sahip olmanın yolu müşteriyi dinlemek ve

anlamaktan geçmektedir. Bu anlamda firmaların temilcileri konumunda olan çalışanların “sözlerin ve

duyguların dikkatli dinleme ve yansıtma yoluyla, bilişsel olarak gerçekleştirilmesi ve bilerek yapılması

süreci” (Sezer, 2005: 77-78) anlamına gelen empati yeteneğinede sahip olmaları gerekmektedir. Firmanın

müşteri memnuniyetini sağlamada ve müşteriyi memnun etmedeki başarısı hizmet kalitesinin yanısıra

empati kurmada ne kadar başarılı olduğuyla da ilgilidir. Müşteri memnuniyetini sağlamada; servis teslim

hataları, müşteri ihtiyaç ve gereksinimlerinin yanıtlanma hataları ve kendiliğinden oluşan ve istenilmeyen

çalışan hareketleri gibi servis hatalarından uzak durulması gerekmektedir (Ennew ve Schoefer, 2004: 3-

4).

2. MÜġTERĠ MEMNUNĠYETĠNĠ VE KARLILIĞINI ARTTIRMAK ĠÇĠN ÇEġĠTLĠ

METODLAR

Uygulanan bu metotlardan bazıları; CRM olarak adlandırılan “Müşteri İlişkileri Yönetimi”, sürekli

gelişme olarak adlandırılan “Kaizen” ve Yalın Altı Sigma olarak ta adlandırılan “Altı Sigma”

metotlarıdır.

2.1 MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi (CRM)

CRM yani “Customer Relationship Management” ya da Türkçe kullanımıyla “Müşteri İlişkileri

Yönetimi”nin bilinen bir çok tanımı bulunmaktadır (Gerger, 2004:1). Newell (2004:3)‟e göre; CRM‟i

bireysel müşteriler için önemli olan değerleri anlamayı öğrenerek bu bilgileri müşterinin gerçekten

Gerger.A., Demir.B.

Teknolojik Araştırmalar: TATED 2010 (1) 33 - 47

35

istediği yararları sağlamak için kullanmak ve müşterinin firma ile iş yapmasını kolaylaştırmak süreci

olarak, şirket stratejisinin merkezine koyma olarak tanımlamıştır. Müşteri İlişkileri Yönetimi; pazarlama,

satış, servis yapma, müşteri hizmetleri ve e-ticaret gibi beş önemli unsuru ihtiva etmektedir (Özgener,

2002:323-324). CRM uygulayan firmalarda, hedeflenen müşteri bölümüyle hayat boyu ilişkilerin

geliştirilmesine odaklanılmakta ve sürdürülebilir bir karlılığı sağlamak ön plana çıkmaktadır (Ryals ve

Pay, 2001: 3-27). CRM değişim ihtiyacının ortaya çıkmasıyla gündeme gelmiştir. Müşteriler değişmekte,

sistemler değişmekte, en önemlisi ise dün doğru olarak bildiğimiz yargıların günümüz koşullarında

güncelliğini yitiriyor ya da yitirmiş olmasıdır. Gerçekte değişen insanın hayata bakış açısı olmaktadır.

Hedef her zaman daha iyi yaşam şartlarına ulaşmaya olan arzudur. Değişimin olabilmesi için mevcut

durumun yetersiz gelmesi yani mevcut durumdan memnun olunmaması gerekmektedir. Aksi halde zaten

değişim olmayacaktır. Günümüz rekabet dünyasında değişimi yakalayan firmalar öndedir. Art ık ürün

odaklı stratejiler değil müşteri odaklı stratejiler uygulanmaktadır. Bu nedenle müşterisini memnun

edebilen ve elinde tutabilen firmalar bir adım daha öndedir.

2. 2. Kaizen

Literatürde bir takım tanımları bulunmasına rağmen en çok kullanımıyla “Sürekli Gelişme” olarak

bildiğimiz Kaizen, aslında Japonca “KAI” (değişim) ve “ZEN” (daha iyi) sözcüklerinin birleşiminden

oluşarak “daha iyi değişim” anlamını almaktadır. Kaizen bir problem çözme yaklaşımıdır ki; bir

yapıdaki süreç geliştirmelerinde uygulanır. Kazien‟in amacı; bir süreç içindeki pahalı ancak değersiz

aktiviteleri elimine etmektir. Kaizen düşük performans süreçlerini hızlıca geliştirmek için çok verimli bir

metod olabilir. Eğer doğru yapılırsa, Kaizen 5 günde ya da daha az zamanda başarılı bir şekilde

bitirilebilir (http://store.isixsigma.com, 02.01.2009). Kaizen, sorunun net olarak tanımlandığı ve çözüm

yolunun bilindiği durumlarda uygulanmaktadır. Kaizenin temel şartı; mevcut durumu yetersiz bulup daha

ileri götürmektir (Yüksel, 1999:258). Ayrıca maliyet azaltılmasında da kullanılmaktadır. Kaizen

maliyetleme sisteminin amacı, kritik süreçlerde sürekli olarak iyileştirme sağlamak suretiyle olgunlaşmış

ve yeniliklere açık olmayan mamul hatlarında devamlı olarak maliyet azaltımı sağlayabilmektir

(Altınbay, 2006:107). Diğer kalite çalışmalarında olduğu üzere Kaizen projelerine de mutlaka tüm

yöneticilerin destek olması gerekmektedir. Ancak böylece bir projede başarıya ulaşması söz konusu

olacaktır.

Kaizen; Kaizen uygulanacak süreçte görevli kişilerden ve projeye direk etkisi olmayan ancak dolaylı

fayda sağlayabilecek kişilerden oluşan 5-7 kişilik bir proje ekibi tarafından yürütülür. Belirlenen proje bir

ekip liderince koordine edilir. Uygulamada Kaizenin üç evresi bulunmaktadır. Seçilen projeye göre 3 gün

ile 30 günlük bir zaman dilimini kapsayan bu evreler; Kaizen hazırlık, Kaizen haftası ve Kaizen

sonrasıdır. (SPAC, 2008:3). Bir çok kalite geliştirme araçlarında olduğu gibi Kaizen‟de TÖAİK

(DMAIC) problem çözme modeli temelline dayanmaktadır. TÖAİK; tanımlama, ölçme, analiz,

iyileştirme ve kontrol anlamına gelmektedir. Ekip tarafından gerçekleştirilen toplantılar, beyin fırtınası

şeklinde gerçekleştirilir ve buradan elde edilen sonuçlar gruplandırılıp, çözüm önerileri oluşturulur. Elde

edilen sonuçlar en önemliden daha az önemliye göre sıralandıktan sonra, iyileştirmeler en önemlilerden

başlayarak yapılır. İyileştirme çalışmaları (Kaizen sonrası aşamasında) yürütülürken detaylı bir Kaizen

planı oluşturulur ve bu plan doğrultusunda faaliyetler tesis edilir. Tespit edilen sorunların çözümleri ve

iyiliştirme metodları bilinmektedir ve kısa süreli oluşturulan ekipler tarafından hızlıca yürütülmektedir.

2. 3. Yalın Altı Sigma

Altı Sigma, Yalın Yönetimin artılarını da alarak Yalın Altı Sigma olarak ta adlandırılmaktadır. Dünyada

bir çok firma Altı Sigma uygulamaktadır. Motorola, bu konuda başarılı olan liderlerinden biridir (Doğu

ve Firuzan, 2008:1095).

2. 3. 1. Altı sigma

Yunan alfabesindeki küçük “sigma” harfi (σ), bir topluluğun standart sapmasını temsil etmek için

istatistikte kullanılan semboldür. Standart sapma herhangi bir nesne ya da süreç grubu içindeki

“değişkenlik” ya da tutarsızlık miktarının göstergesidir (Pande vd., 2003: 53). Altı Sigma, iyileştirme

Teknolojik Araştırmalar: TATED 2010 (1) 33 - 47 Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma… …

36

araçları ve problem çözme teknikleridir. Dünya çapında kalite demek olan ve uzun dönemde 3,4 ppm hata

oranını hedefleyen süreç yeterliliğinin istatistiksel olarak ölçümüdür (SPAC, 2008: 4). Altı Sigma,

müşteri gereksinimlerini tamamıyla ve karlı olarak tatmin etmeye çabalayan yaklaşımdır (Turan vd.,

2008: 58). Bir diğer tanımla Altı Sigma; kalite iyileştirmesi, maliyet azaltımı, müşteri bağlılığının ve

tatminin arttırılması ve şirket hedeflerinin sonuçlandırılması ile de eş anlamlıdır (Özturaç ve Bayraktar,

2007: 25). Altı Sigmanın temel ilkesi, hataların azaltılması ve süreçlerin iyileştirilmesinden elde edilen

finansal kazançların görünür kılınması ve sürekli izlenmesidir (Türkan vd., 2009: 106).

Altı Sigma uygulayan firmalar; üretkenlik, verimlilik, kalite, tasarruf ve müşteri memnununiyetinin

arttırılmasında çarpıcı başarılar elde etmektedirler. Kaizenin tersine 6σ projelerinde sorunun çözümü

bilinmemektedir. Kaizen‟de de olduğu üzere bir proje grubu vardır. Bu grup; yeşil kuşak, karakuşak,

uzman karakuşak, şampiyon (sponsor), proje sahibi ve sarı kuşak (ekip üyesi)‟dan oluşur (Işığı çok, 2007:

11-12). Operasyonel mükemmelliğe ulaşmak isteyen kuruluşlar, kalite fonksiyonu yayılım çalışmaları ile

uyum göstermesi, bünyesinde istatistik kullanımına imkan veren araçları barındırması ve tasarımda Altı

Sigma gibi ürün liderliğini destekleyen bir yönteme geçişi kolaylaştırması nedeniyle Altı Sigma‟yı

seçmektedirler (Aksoy ve Dinçmen, 2008:99). Müşterilerle yüz yüze görüşme, telefon ile görüşme ve

anket formu doldurma yöntemleriyle elde edilen veriler, analiz edilebilme kolaylığı getirmesi nedeniyle,

Altı Sigmanın tercih edilebilirliğini artmaktadır.

2. 3. 2. Yalın yönetim

Yalın üretim, 20.yüzyılının 2. yarısına damgasını vuran bir sistem olmakla beraber temeli 1950‟lerde

Taiichi Ohno ile Eiji Toyoto öncülüğünde Toyota firmasında atılmıştır (Tekin, 2003:119). “Yalın

Düşünce” değerin tanımlanması, değer yaratan adımlarının en iyi ve doğru bir biçimde sıralanması, bu

adımların gerektiği anda aksamaya uğramadan atılması ve giderek daha yüksek etkenlikle

gerçekleştirilmesinin yollarını arar. Yalın düşünce, giderek daha az (emek, ekipman, zaman ve alan)

harcayarak daha fazla üretebilmeyi ve müşterilerin asıl beklentilerine daha çok yaklaşmayı sağladığı için

yalındır (Womack ve Jones, 2002:11). Yalın düşüncenin amacı, yönetimin ilgi merkezini değiştirerek,

değerin “israf”tan elimine edilmesini sağlamak, organizasyonlar, teknolojiler, sabit kıymetler yerine,

kaynakların üretimini ve ürünü etkileyecek çalışmalara odaklanmak ve israflardan arınarak zenginliği

yakalamaktır. Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar proje yöneticisi, ekip

çalışması, bilgi kültürü, tedarikçilerle entegrasyon, eşzamanlı mühendislik ve tüketici oryanyasyonudur

(Zerenler ve İraz, 2006:763-764). Bugün başta otomotiv endüstrisinde olmak üzere birçok sektörde

kullanılmaktadır. Yalın üretimin daha fazla çeşitte ürünü, yüksek kalitede ve düşük fiyatta üretilebilmesi

Japon şirketlerine önemli avantajlar sağlamıştır (Çetin ve Altuğ, 2005:305).

2. 3. 3. Yalın Altı Sigma Kavramı

Diğer kalite geliştirme araçlarında olduğu üzere; Yalın Altı Sigma çalışmalarında DMAIC problem

çözme modelini kullanmaktadır.

ġekil 2.1 DMAIC1 problem çözme modeli.

1 DMAIC (TÖAİK): Tanımlama, Ölçme, Analiz, İyileştirme ve Kontrol aşamaları.

Gerger.A., Demir.B.

Teknolojik Araştırmalar: TATED 2010 (1) 33 - 47

37

Altı Sigma ve Yalın Yönetimin avantajları birleştirilerek her iki yönteminde güçlü yönlerini almıştır. Altı

Sigma ve Yalın Yönetimin kendine göre artıları ve eksileri bulunmaktadır. Her iki yönetemin birlikte

kullanılması daha iyi sonuçların elde edilmesini sağlayacaktır. Her iki yönteminde artıları Tablo 2.1„de

özetlenmektedir.

Tablo 2.1 Neden Yalın Altı Sigma? (SPAC, 2007: Ünite 02: 37)

Aslında Yalın Altı Sigma, Toplam Kalite Yönetimi üzerine inşa edilen bir modeldir. Bu sebeple;

otomotiv sektöründe de son derece başarılı bir şekilde kullanılmaktadır.

2.3.4 Yalın Altı Sigma’nın Otomotiv Sektöründe Uygulanabilirliği

Günümüzde Yalın Altı Sigma sadece otomotiv sektörünün üretim aşamasında değil aynı zamanda satış ve

satış sonrası hizmetler departmanlarında da aktif olarak kullanılmaya başlanmıştır. Türkiye‟de otomotiv

satış ve satış sonrası hizmetler alanında faaliyet göstermekte olan bazı otomotiv firmaları Yalın Altı

Sigma metodolojisini uygulamaktadır. Uygulanan konulardan bazıları aşağıdaki gibidir:

Müşteri memnuniyeti

Satış oranları, 2. el satış adetleri

Filo satış adetleri

Kasko-sigorta gelirleri

Servis araç girişleri

Servis gelişim projeleri

Servis cirosunun ve karlılığının arttırılması

Hareketsiz stok oranlarının azaltılması

Garanti dışı servis giriş adetlerinin arttırılması

İşletme masraflarının (elektrik, telefon, akaryakıt vb.) azaltılması

Satın alma süreçlerin iyileştirilmesi

Veri kalitesinin arttırılması

Gecikmiş alacakların tahsilatı

Stok yönetimi

3. ÖRNEK BĠR YALIN ALTI SĠGMA ÇALIġMASI

Bu çalışmada bir firmanın Yalın Altı Sigma Projesi uygulaması örnek alınmıştır. Firmada uygulanan

örnek projenin Altı Sigma araçları aşağıda verilmektedir.

3. 1. Tanımlama AĢaması

İsrafı Azalt

Hızı Arttır

Hızlı Aktiviteler

YA

LIN

YÖ

NE

TİM

Kaizen Araçları

Emek Odaklı

Kaliteyi Arttır

Değişkenliği Azalt

İstatistiksel Modeller

AL

TI

SİG

MA

Üst Yönetim Desteği

Şampiyonlar

Proje Liderleri

+

Teknolojik Araştırmalar: TATED 2010 (1) 33 - 47 Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma… …

38

2006_YK_06 – Servis Binek ve Ticari Genel Memnuniyetinin Arttırılması 2

PROJE BEYANI

SERVİS BİNEK VE TİCARİ GENEL MEMNUNİYETİNİN ARTTIRILMASI

Proje Tanımı (Ne?)

Müşteri memnuniyeti ve Sadakati artacak. Distribitör’den alınacak prim Binek Araçta 0,15 seviyesinden 0,27 seviyesine, Ticari Araçta ise 0,11 seviyesinden 0,36 seviyesine çıkacaktır. Proje getirisi olarak tüm potansiyeller açısından 22.000 €/Yıl toplam proje getirisi sağlanacaktır.

Kazanımlar (Nasıl?)

Binek Müşteri memnuniyet Oranı: %62,54 seviyesinden %67 seviyesine, Ticari Müşteri Memnuniyet Oranı ise: %33,96 seviyesinden %53 seviyesine getirilerek 22.000 €/yıl parasal kazanç sağlamak

Hedefler (Ne kadar?)

Kapsam : Binek ve Ticari Genel memnuniyetiKapsam Dışı : Satış Müşteri Memnuniyet Oranı

Proje Sınırları (Nerede?)

Zaman Planı (Ne zaman?)

Lider :Şampiyon :Süreç Sahibi :Üyeler :

Ekip Üyeleri (Kim?)

15.07.2006

15.08.2006

15.09.2006

15.10.2006

15.11.2006

31.12.2006

BAŞLANGIÇ

TANIMLAMA

ÖLÇME

ANALİZ

İYİLEŞTİRME

KONTROL

MÜŞTERİ

MEMNUNİYETİ

VE

SADAKATİ,

FO

PRİMİ

Yalın Altı Sigma proje uygulamalarında yöntem olarak öncelikli olarak bir proje beyanı oluşturularak yol

haritası belirlenmektedir. Bir proje beyanı oluşturulurken genel olarak:

Projenin tanımı yapılır

Hedefler ve kazanımlar belirlenir

Projenin sınırları oluşturulur

Ekip üyeleri belirlenir

Zaman planı hazırlanır.

Firmanın üst düzey yöneticilerinin projenin yapılmasına ve uygulanmasına karar verdikten sonra ilk

aşamada “proje beyanı” oluşturulmuştur. Bu beyanda; projenin tanımının yer aldığı, hedeflerin ve

kazanımların belirtildiği, projenin sınırlarının belirlendiği, ekip üyelerinin isimlerinin yer aldığı ve zaman

planının olduğu bir “proje beyanı” tesis edilmiştir. Böylelikle proje için bir yol haritası oluşturularak,

izlenecek süreçlerin termin zamanları belirlenmiştir.

Tablo 3. 1‟de firmanın proje beyanı görülmektedir.

Tablo 3.1 Proje beyan tablosu

Proje beyanında;

Proje sınırları ve kapsamı; binek ve ticari genel memnuniyeti olarak belirlenmiştir.

Projenin adı “Servis Binek ve Ticari Genel Memnuniyetinin Arttırılması” olarak tanımlanmıştır.

Projenin hedefi; binek müşteri memnuniyet oranını % 5, ticari müşteri memnuniyet oranı ise % 19

artırmaktır.

Proje kazanımı olarak; müşteri sadakatini, memnuniyetini ve gelirleri yükseltmektir.

Ekip üyelerine proje öncesi, sonrası ve sırasında projenin gelişimi için dört temel rol belirlenmiştir.

Bunlar; proje lideri, şampiyon, süreç sahibi ve üyelerdir.

Proje lideri, Yalın Altı Sigma araçlarını kullanarak projeyi yönetir. Koordinasyon ve

dökümantasyonu sağlayıp, iyileştirme sonuçlarını kontrol eder.

Gerger.A., Demir.B.

Teknolojik Araştırmalar: TATED 2010 (1) 33 - 47

39

Servis Süreci ve Müşteri

Memnuniyet Formu

doldurma

• Mekaniker tecrübesi

• Ekipman

• Prosedürler

• İlk seferde doğru tamir

• Yedekparça temini

• Yanlış parça siparişi yada gelmesi

• Müşteriye YP fiyatı bildirememe

• Parça sipariş formlarının dağınıklığı

• Randevu planlamasının yetersizliği

• Randevu alma süresi

• Randevu ve telefon sıklığı

• Aracın servise gelme zamanı

• Müşteri araç park yeri eksikliği

• Müşterye yeterli açıklama yapamama

• Hızlı parça temin edilememesi

• Servisteki aracın durumu ile ilgili bilgi alamama

• Son kontrol eksikliği

• Atölye iş planı yapılamaması

• Hızlı servis hizmetinin verilememesi

• Müşteri istekleri

• Müşteri çeşidi

• Servis süresi

• Zamanında teslimat

• İşemri açma süresi

• Doğru fatura

• Teslimat süres

• Teslimat sayısı

• Aracın teslim şekli

• Faturalama müşteri yoğunluğu

• Obisteki kesilmeler

• Veznedar tecrübesi

• Randevu teyidi

Supplier Input Process Output

Distribitör

firma

Son Kullanıcı

İnsan Kaynakları Yönetimi

Distribitör firma

TEMEL SÜREÇ ADIMLARI

BAŞLANGIÇ BİTİŞ

Binek

Memnuniyet

Oranı

Ticari

Memnuniyet Oranı

Randevu Alınması

Ön Kaydın

Yapılması

Aracın Servise Gelmesi

İş Emri Açılması

Aracın Teslimi

Müşteri MBA

Formunu Dol.

Faturalandırma

Aracın Teslime Hazırlan

ması

Servisin Gerçekleştirilmesi

Customer

Şampiyon, yönetim kademesindeki kişilerdir. Proje lideriyle projenin amacını gözden geçirip,

kaynakları sağlayıp projenin belirlenmesine yardımcı olurlar.

Süreç sahibi, firmanın sahibi ve üst düzey yönetim kademesinde bulunan kişilerdir.

Ekip üyeleri; verilen görevleri yerine getirirler, bilgi ve uzmanlığı paylaşıp, gerekli araçları

öğrenirler ve iyileştirilmiş araçları kullanırlar.

Son olarak proje beyanında zaman planlaması yapılmıştır. Bu planda proje süresi altı ay olup bu altı

aylık süreç içerisinde; tanımlama, ölçme, analiz, iyileştirme ve kontrol süreçleri termin süreleri

belirlenmiştir.

Tanımlama aşamasında firma, proje beyanından sonra ikinci aşama olarak SIPOC oluşturulmuştur.

SIPOC problemin tanımlanması ve projenin bir bütün olarak izlenmesi, yürütülmesi açısından son derece

önemlidir. SIPOC şu adımlardan oluşur; (SPAC, 2008: Ünite 4: 6)

Costumer (Müşteri): Prosesin çıktısını kim alıyor/kullanıyor(iç ya da dış müşteri)

Output (Çıktı) : Prosesten çıkan malzeme ve ya veri

Process (Süreç) : Müşteri isteklerini karşılamaya yönelik adımlar

Input (Girdi) : Proseste işlenecek malzeme ve ya veri

Supplier (Tedarikçi): Prosesimizde işleyeceğimiz girdileri sağlayan

SIPOC, girdinin müşteriye ulaşana kadar geçen sürecini ele alması nedeniyle, SIPOC‟un süreç

aşamasında işin akış diagramı oluşturularak, her bir süreç adımına etki eden adımların tespiti yapılmıştır.

Tablo 3.2‟de firmanın SIPOC çalışması görülmektedir. Bu örnekte otomotiv yetkili servisine gelen bir

müşteri aracının, servis sürecindeki adımları bulunmaktadır.

Bu süreçte girdileri etkileyen etmenler ile çıktı olarak elde edilen ürünler verilmektedir.

Tablo 3.2 SIPOC örneği

Teknolojik Araştırmalar: TATED 2010 (1) 33 - 47 Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma… …

40

SIPOC oluşturulmasını takiben “Detaylı Süreç Şeması” oluşturulmuştur. Firmanın detaylı süreç şeması

Tablo 3.3‟de görülmektedir. Detaylı süreç şeması adımları;

Randevu alınması,

Ön kaydın yapılması

Aracın servise gelmesi

İş emrinin(İş kabul kartı) açılması

Servis hizmetlerinin ve işlemlerinin gerçekleştirilmesi

Aracın teslime hazırlanması ve son kontrol

Faturalandırma

Aracın teslim edilmesi

Müşteri Memnuniyet Formunun doldurulması,

adımları olarak belirlenmiştir.

Tablo 3.3 Detaylı süreç şema örneği

Detaylı Süreç Şeması aşamasında süreç adımlarını etkileyen parametreler öncelikle belirlenmiş ve gerekli

sınıflandırmalar, firmanın müdahale edip edemeyeceği parametrelere göre düzenlenmiştir. Standart

işler/prosedürler, gürültüler ve süreç parametreleri Tablo 3.3‟de sol alt kısımda gösterilen sembollerle

gösterilmiştir. Burada; Gürültü Girdileri; çıktılar üzerinde etkisi olan fakat kontrolu güç olan ve ya mümkün

olmayan girdi değişkenleridir. Örnek olarak nem, sıcaklık gibi çevresel değişkenler verilebilir. Süreç

Parametreleri, çıktılar üzerinde etkileri olduğu düşünülen girdilerdir ve bu değişkenler bazen “anahtar”

değişkenler olarakta adlandırılmaktadır. Standart Operasyon Prosedürleri, sürecin işleyişine yönelik

standart prosedürlerdir (SPAC, 2008: Ünite 04:21).

3. 1. 1. Ölçme aĢaması

Tanımlama aşamasını takiben “Ölçme” aşamasına geçilmiştir. Bu aşamada; müşteri memnuniyet formu,

çağrı merkezi anketi ve müşteri memnuniyet anketi gibi çeşitli veri toplama teknikleri kullanılmıştır. Firma

kullanılmakta olan çeşitli anket sorularına bağlı olarak kendi iç kırılımlarını da dikkate alan sorular içeren

Gerger.A., Demir.B.

Teknolojik Araştırmalar: TATED 2010 (1) 33 - 47

41

bir anket formu hazırlamış, aracın müşteriye teslimi esnasında müşteriyle yüz yüze görüşülerek bu anketi

uygulamıştır. Bu anketlerle birlikte, firmanın Avrupa‟daki araç memnuniyet anket sonuçları, Türkiye

distribitörünün müşteri memnuniyet anket sonuçları ve genel müdürlük anket sonuçları da

değerlendirilmiştir. Uygulanan anketlerin sonuçları analiz edilmiştir. Firma anket ölçümlemesinde Likert

skalası kullanmış olup, anket sorularının ortalama puanını tespit etmiştir. Firmanın uygulamış olduğu

anketlerin sonuçları, Şekil 3.1‟de verilen ana etki grafiğinde gösterilerek, anket sorularının puan ortalaması

bu grafiğe göre 3,1 olarak elde edilmiştir. İlk etapta, ortalamanın altında kalan olumsuz yönler için

iyileştirme çalışmaları yapılmıştır. Buna ilişkin grafik Şekil 3.1‟de verilmektedir.

ġekil 3.1 Soru bazında anket puanlarını gösteren ana etki (Likert) grafiği

3. 1. 2. Analiz aĢaması

Analiz aşamasında, müşteri memnuniyetsizliğine sebep olan adımların neler olduğu belirlenmiştir. Bunun

neticesinde elde edilen veriler çeşitli istatistiksel yöntemler kullanılarak analiz edilmiştir. Analiz

neticesinde tespit edilen sorunların çok önemsenmeyen ancak son derece basit konular olduğu görülmüştür.

Analiz neticesinde müşterinin, hizmet kalitesinden daha çok ek hizmetlerin eksikliğinden şikayetçi olduğu

belirlenmiştir. Şekil 3.1‟de gösterilen ve uygulanan anket sonucu elde edilen zayıf noktalardan biri olan

“Alternatif ulaşım imkanların sunulması” ve “İşe başlamadan önce aracın muayene edilmesinin teklif

edilmesi” anket sorusunun sonuçları örnek olarak Şekil 3.2‟de verilmiştir.

ġekil. 3.2 “Alternatif ulaşım imkanların sunulması” sorusuna verilen cevapların görünümü

Ankette sorulan “Alternatif ulaşım imkanların sunulması” sorusuna verilen cevapların % 60,3‟nün hayır, %

34,5‟nun evet olduğu görülmektedir. Şekil 3.3‟de benzer olarak “işe başlamadan önce aracın muayene

Soru

Me

an

of

Pu

an

8a -

Soruları c

evplay

abilm

e/şi

k

7b -

Servis

son

rası

i rtib

atta

n

6b -

İste

nilen

tüm

işlerin

tam

a

6a -

Yapıla

n işin k

alite

si

5s -

Aracı

n te

slim

at s

ırasınd

ak

5r -

İlerid

e ge

reke

bilece

k ba

kı

5q -

Par

anızın k

arşılığ

ını a

lma

5p -

Yapıla

n işlerin

ve a

lınan

5o -

Araç

teslim

alm

aya

gidildi

5n -

Aracın

söz

verilen

sür

ede

5k -

Müş

teriy

e de

ğer v

erilm

esi

5j -

İhtiy

açları

doğr

u olarak

a

5i -

Müş

teri

ile m

akul b

ir sü

re

5h -

Perso

nelin

yak

ınlığ

ı ve

ya

5g -

Resep

siyo

n gö

revli

sinin

ye

5f -

Park

olana

klar

ı

5e -

Servis

bölüm

ünün

gen

el gör

5b -

Servis

bölüm

ü ça

lışm

a sa

at

5a -

Rande

vu a

labilm

e ko

laylığ

ı

4 - G

enel

ser

vis den

eyim

inde

n d

1a -

Gen

el o

lara

k ar

acınız

3,8

3,6

3,4

3,2

3,0

2,8

Main Effects Plot (data means) for Puan

Pu

an

Orta

lam

ası

Sorular

Sorulara verilen cevapların anket puanları

Count 35 20 3

Percent 60,3 34,5 5,2

Cum % 60,3 94,8 100,0

Co

un

t

Perc

en

t

5c - Alternatif ulaşım imkanlar *EVETHAYIR

60

45

30

15

0

100

75

50

25

0

Count 37 17 2 2

Percent 63,8 29,3 3,4 3,4

Cum % 63,8 93,1 96,6 100,0

Co

un

t

Perc

en

t

5l - İşe başlamadan önce aracın Other*EVETHAYIR

60

45

30

15

0

100

75

50

25

0

5c - Alternatif ulaşım imkanlarının sunuldu mu?

5l - İşe başlamadan önce aracın muayene edilmesinin teklif edilmesi

Katılım

cı

Teknolojik Araştırmalar: TATED 2010 (1) 33 - 47 Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma… …

42

Co

un

t

Pe

rc

en

t

5m - Tahmini bir f iy at çý karý lmCount

53,4 87,9 100,0

31 20 7

Percent 53,4 34,5 12,1

Cum %

*HAYIREVET

60

45

30

15

0

100

75

50

25

0

Co

un

t

Percen

t

5t - Bir sonraki periyodik baký

Count

3,4 3,4 1,7

Cum % 65,5 91,4 94,8 98,3 100,0

38 15 2 2 1

Percent 65,5 25,9

OtherEVET,AMA KABUL ETMEDÝ .BOÞ EVETHAYIR

60

45

30

15

0

100

75

50

25

0

5m - Tahmini bir fiyat çý karý lmasý

5t - Bir sonraki periyodik baký mý n ayarlanmasý ný n önerilmesi

edilmesinin teklif edilmesi” sorusuna verilen cevapların % 63,8‟in hayır, % 29,3‟ün evet olduğu

görülmektedir.

ġekil. 3.3 “İşe başlamadan önce aracın muayene edilmesinin teklif edilmesi” sorusuna verilen cevaplar

“Tahmini bir fiyat çıkarılması” ve “Bir sonraki periyodik bakımın önerilmesi” ile ilgili anket sorusunun

sonuçları örnek olarak Şekil 3.4 ve Şekil 3.5‟de verilmektedir. “Tahmini bir fiyat çıkarılması” sorusuna

müşterilerin % 53‟nün hayır, % 34,5 „nun evet dediği görülmektedir.

ġekil. 3.4 “Tahmini bir fiyat çıkarılması” sorusuna verilen cevapların görünümü

Şekil 3.5‟te verilen “Bir sonraki periyodik bakımın önerilmesi” sorusuna, ankete katılan müşterilerin %

66,5‟nun hayır, % 25,9‟nun evet dediği görülmektedir.

ġekil. 3.5 “Bir sonraki periyodik bakımın önerilmesi” sorusuna verilen cevapların görünümü

Count 31 20 7

Percent 53,4 34,5 12,1

Cum % 53,4 87,9 100,0

Co

un

t

Pe

rc

en

t

5m - Tahmini bir f iy at çıkarılm *HAYIREVET

60

45

30

15

0

100

75

50

25

0

Count 38 15 2 2 1

Percent 65,5 25,9 3,4 3,4 1,7

Cum % 65,5 91,4 94,8 98,3 100,0

Co

un

t

Percen

t

5t - Bir sonraki periyodik bakı OtherEVET,AMA KABUL ETMEDİ.BOŞEVETHAYIR

60

45

30

15

0

100

75

50

25

0

5m - Tahmini bir fiyat çıkarılması

5t - Bir sonraki periyodik bakımın ayarlanmasının önerilmesi

Katılım

cı

Count 35 20 3

Percent 60,3 34,5 5,2

Cum % 60,3 94,8 100,0C

ou

nt

Perc

en

t

5c - Alternatif ulaşım imkanlar *EVETHAYIR

60

45

30

15

0

100

75

50

25

0

Count 37 17 2 2

Percent 63,8 29,3 3,4 3,4

Cum % 63,8 93,1 96,6 100,0

Co

un

t

Perc

en

t

5l - İşe başlamadan önce aracın Other*EVETHAYIR

60

45

30

15

0

100

75

50

25

0

5c - Alternatif ulaşım imkanlarının sunuldu mu?

5l - İşe başlamadan önce aracın muayene edilmesinin teklif edilmesi

Katılım

cı

Gerger.A., Demir.B.

Teknolojik Araştırmalar: TATED 2010 (1) 33 - 47

43

Böylece projede müşteri memnuniyetinin tespiti amacıyla sorulan soruların değerlendirilmeleri ve analizleri

yapılarak firmanın zayıf noktaları belirlenmiş ve iyileştirme aşamasına geçilmiştir.

3. 1. 3. ĠyileĢtirme AĢaması

Anket sonucunda sorulan sorular sonucu tespit edilen zayıf ve güçlü yönler, belirlenmesinden sonra,

analizleri yapılarak değerlendirilmiştir. Bu aşamadan sonra zayıf yönlerin iyileştirilmesi aşamasına

geçilmiştir. Bu bağlamda aşağıdaki iyileştirme süreçleri uygulanmıştır.

1- Müşteri ile makul bir zaman içinde ilgilenilebilmesi ve müşteri memnuniyetinin arttırılması için servis

araç kabul departmanına iki adet müşteri kabul elemanı alınmasına karar verilmiştir. Böylece bir servis

danışmanı bir gün içinde en fazla 15 müşteriyle ilgilenmesi sağlanmıştır. Neticede her bir müşteriyle

daha fazla ilgilenilmesi temin edilmiştir.

2- Servisten çıkan her müşteri bir gün sonra aranarak firmadan ve servis işlemlerinden “Tam Anlamıyla

Memnun” olup olmadığı sorgulanmış ve müşterilerle yapılan tüm görüşmeler için telefon raporları

hazırlanmış, hazırlanan bu telefon raporları analiz edilerek gerekli düzeltici ve önleyici faaliyetler

gerçekleştirilmiştir.

3- Bir gün önceden randevular teyid edilerek, randevu teyidleri yapılan araçların iş emirlerinin açılması,

müşteri ve araç bilgilerinin güncellenmiştir.

4- Bir sonraki bakım ya da belirli bir km‟ye kadar idare edebilecek parçaların değişim zamanı yaklaştıkça

müşterinin aranıp bilgilendirilmesi sağlanmıştır.

5- Trafiğe çıkış tarihi itibariyle senesi dolan araçların sahipleri aranarak, servisi ziyaret etmeleri

hatırlatılmış, servisi uzun zamandır kullanmayan ya da kullanmaktan vazgeçen potansiyel müşteriler de

aranarak, müşteri sadakatinin arttırılması sağlanmıştır.

6- Müşteri ihtiyaçlarını daha doğru bir şekilde anlayabilmek ve müşterinin güveni kazanmak, müşteri

güveni ile birlikte aynı zamanda ekstradan yedek parça ve işçilik satabilmek amacıyla, bakım harici

işler için, servise gelen araçların en az % 60‟ına, bir uzman mekaniker müşteriyle birlikte test sürüşü

yapması uygulamasına başlanmıştır.

7- Aracın müşteriye, söz verilen sürede hazır olması amacıyla, şahsen ya da telefon ile randevu

verilmesinin ardından gerekli hazırlıklar, planlamalar sistematik olarak yapılmıştır. Aracın yedek parça

beklemesi, tamir süresinin uzaması ve müşterinin acilen bir araca gereksinim duyması gibi hallerde

kullanılmak üzere beş tane replacement car2 ayarlanmış ve gereksim duyan müşterilere önerilerek tahsis

edilmiştir.

8- Kullanılmakta olan bilgisiyar programına bir modül eklenerek işi biten araç müşterilerine aracının

tamir işlemlerinin bittiğine dair otomatik kısa mesaj (sms) gönderimi eklenmiştir.

9- Her iş kabul kartının arka kısmına, proforma faturaları eklenmiştir. Yapılan işlerin çıkan maliyetin ve

alınan ücretlerin açıklaması, proforma fatura üzerinden servis danışmanı tarafından müşteriye mutlaka

yapılması sağlanmıştır.

10- İleride gerekebilecek bakım ihtiyaçlarının açıklanması amacıyla, sistemdeki müşteri adres ve telefon

bilgileri güncellenmiştir. Aracın müşteriye teslimi sırasında; bir sonra ki bakım zamanı ve kilometresi

belirtilerek, yağ kartları doldurulmuş ve aracın sinyal koluna asılmıştır.

11- Yapılan işin kalitesini arttırmak amacıyla, servise giren her araca mutlaka son kontrol işlemi

yapılmıştır.

12- Belirli periyotlarda yayınlanan acil servis mesajları ve teknik bültenlerin, ilgili teknisyenlerce tarafından

düzenli bir şekilde okunması için gerekli önlemler alınmış ve uygulamaya konmuştur.

13- Aracını servise bırakan müşterilere, alternatif ulaşım olanaklarının sunulması amacıyla, taksi, otobüs,

metro ve dolmuş durakları yerleri ve güzergahlar hakkında bilgi içeren föyler bastırılmıştır.

3. 1. 4. Kontrol AĢaması

Yapılan iyileştirmelerin devamının sağlanmasına yönelik çalışmalardır. Bu aşamada her bir süreç adımı

yapılan iyileştirmeler dogrultusunda devam edebilmesi için aylık tablolarla denetlenmiştir. Bu denetimdeki

2 Replacement Car: Müşterinin acil durumlarda araca ihtiyaç duyması halinde karşılıksız olarak geçici süre ile verilen araç.

Teknolojik Araştırmalar: TATED 2010 (1) 33 - 47 Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma… …

44

BİNEK

TİCARİ

amaç elde edilen iyileştirmelerin sürekliliğini sağlamaktır. Değişen koşullara göre aksiyonların

uygulanmasının temin edilmesidir. Böylece hedeften sapma gibi durumlarda müşteri memnuniyet

değerlerinin yeniden hedef değerlere getirilmesi ve takibinin yapılması ve gerekli önlemlerin alınması

amaçlanmıştır.

4- DEĞERLENDĠRME

Projenin başlaması ve devamı esnasındaki veriler, önce ve sonra olarak sınıflandırıldıktan sonra zaman

serisi grafiği olarak şekil 4.1‟de gösterilmiştir. Grafikte, proje öncesi olan Temmuz 2005 / Haziran 2006

arası ortalamasıyla, proje başladığı tarihten sonraki proje sürecinin ortalaması görülmektedir. Grafikte

ayrıca firmanın servisinde binek araç ve ticari araç memnuniyetinin arttırılmasına yönelik çalışma sonrası

elde edilen verilerin dağılımı da görülmektedir.

ġekil 4.1 Binek araçlardaki müşteri memnuniyet oranlarının proje öncesi ve sonrası olarak zaman serisi

grafiğinde gösterilmesi.

Proje öncesi binek araçlarda müşteri memnuniyet puan ortalaması % 62,54 seviyesindeyken proje

sürecinde müşteri memnuniyet ortalaması % 66,37 seviyelerine çıkmıştır. Şekil 4.2‟de görüldüğü gibi ticari

araçlar müşteri memnuniyet puan ortalaması da, proje öncesi % 33,96 seviyesindeyken proje sonrasında bu

oran % 54,55 seviyelerine yükselmiştir.

ġekil 4.2 Ticari araçlardaki müşteri memnuniyet oranlarının proje öncesi ve sonrası olarak zaman serisi

grafiğinde gösterilmesi.

5. SONUÇ ve ÖNERĠLER

Müşteri odaklı bir sektör olmasından ötürü otomotivin doğasında gelişme ve ilerleme bulunmaktadır.

Müşteri beklentilerin sürekli arttığı günümüzde; firmalarda ürünlerindeki kaliteyi arttırmak, karlılığı

sağlamak ve müşteri memnuniyetini mümkün olan en üst seviyede tutmak durumundalar. Bunun yoluda

mümkün olduğunca maliyetleri kısmaktan geçmektedir. Bu sebeple firmalar yaşamlarını sürdürebilmek için

üretim ve üretim sonrası aşamalarda yeni yöntemler bulup en ileri teknolojiyi kullanırken, en az maliyetli

süreçleri kullanmak durumundalar. İşte bu noktada firmaların yardımına CRM, Kaizen ve Yalın Altı Sigma

Gerger.A., Demir.B.

Teknolojik Araştırmalar: TATED 2010 (1) 33 - 47

45

gibi süreç iyileştirme metodlar yetişmektedir. Bu metodlar sadece üretim aşamasında değil aynı zamanda

üretim sonrası süreçlerde de kullanıması kaçınılmaz hale gelerek çok yoğun bir şekilde kullanılmaya

başlanmıştır.

Başarılı sonuçlar elde etmek için tüm bu yöntemlerin ortak noktası, üst yönetimin desteğine ihtiyaç duyuyor

olmasıdır. Her üç yöntemde de mutlaka ekip çalışmasının olması ve Toplam Kalite Yönetiminde olduğu

üzere tüm çalışanlarca benimsenmelidir.

Bu tip yöntemleri uygularken en büyük yanılgı ya da hata sorumluluğu bir kişi ya da bir kaç kişi üzerine

vermek ve onlardan bu projelerin başarılı olmasını beklemektir. Ayrıca bu projeler uygulanırken, sorumlu

olarak belirlenen kişi ya da kişilere bu projelerin yan iş olarak verilmesidir. Oysa ki böylesine maddi ve

manevi kazancı yüksek olan işlerde başarının elde edilebilmesi ya da devamının tesis edilebilmesi için konu

üzerine derinlemesine odaklanmak gerekmektedir. Böylesine odaklanılan projeler başarılı olmaktadır. Aksi

halde bir moda akımı gibi gereksiz zaman ve kaynak ziyanından öteye gitmeyecektir.

Bu çalışmayla firmanın “servis müşteri memnuniyet puanı”nı yükseltmesi süreci ele alınmıştır. Bunun için

müşterinin servise gelmesinden çıkışına kadar ki tüm süreçler detaylı olarak incelenerek tüm adımlar

yeniden değerlendirmiştir. Yüz yüze görüşmeyle, telefon ile görüşmeyle ve anket çalışmasıyla elde edilen

veriler istatistiksel olarak analiz edilerek firmanın zayıf ya da aksayan yönler tespit edilmiştir. Aksadığı

tespit edilen süreçler çeşitli aksiyonlarla iyileştirilmiştir. Müşteri memnuniyet puanı proje öncesi binek

araçlarda % 62,54 seviyesindeyken proje çalışmaları neticesinde % 66,37 seviyesine yükseltilmiştir.

Müşteri memnuniyet puanı ticari araçlardaysa % 33,96‟dan % 54,55 seviyelerine çıkmıştır. Bu ortalamalar

yıllık bazda olduğundan projenin sürmüş olduğu altı ay gibi kısa bir süreç zarfı için oldukça yüksek

puanlardır. Projenin kontrol aşaması iyileşmelerin devam edip etmediğini ve süreklilik sağlayıp

sağlamadığını kontrol etmektedir. Bu nedenle bazı iyileştirme çalışmaları zamana yayılıp halen devam

etmektedir. 2009 sonu itibariyle binek araçlarda bu puan % 70,42 ticari araçlarda % 76,75 seviyesine

çıkmıştır.

CRM, Kaizen ve Yalın Altı Sigma gibi metodların otomotiv satış sonrası hizmetler kısmında da son derece

başarılı uygulamalarla yürütülmekte olduğu görülmektedir. Ancak diğer metodlardan daha kapsamlı olması

ve istatistiksel verileri kullanması ve analiz imkanının daha kolay olması Yalın Altı Sigma çalışmalarının

diğer metodlardan daha başarılı olmasını sağlamaktadır. Yalın Altı Sigma projelerinde bilgi daha yoğun

kullanılmakta ve istatistik temmelli eğitimler projelerinin başarıya ulaşmasında hayati bir önem arz

etmektir. İstatistik eğitimi alan yeşil/kara kuşaklar değerlendirme ve analiz aşamalarında daha başarılı

olmakta, başarının istatistiki olarak da ispatını sağlamaktadır. Bu sebeple; Yalın Altı Sigma otomotiv

sanayiinin tüm dallarında aktif olarak çok başarılı bir şekilde kullanılmaktadır.

5. KAYNAKLAR

Akçay, M. ve Okay, Ş. (2009). Otomotiv Yetkili Servis Dış Müşterilerinin Memnuniyet Düzeylerine Etki

Eden Faktörler Üzerine Bir Alan Araştırması, Selçuk Üniversitesi Teknik Bilimler Melek Yüksekokulu,

Teknik-Online Dergi, Cilt 8, Sayı 1: 30-47

Aksoy, E. ve Dinçmen, M. (2008). Süreç Mükemmelliği İçin Bilginin Yönetilmesi: Bilgi Odaklı Altı

Sigma, İtüdergisi/d Mühendislik, Cilt: 7, Sayı 5: 97-106

Altınbay, A. (2006). Kaizen Maliyetleme Sistemi, Afyon Kocatepe Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 8,

Sayı 1: 103-121

Aydoğan, E. (2004). İşletmelerde Teknoloji Yönetimi Bağlamında İleri Yönetim Teknlojileri ve

Otomotiv Sektöründe Bir Uygulama, Gazi Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı 2004-133

Teknolojik Araştırmalar: TATED 2010 (1) 33 - 47 Otomotiv Servis Hizmetlerinde Yalın Altı Sigma… …

46

Bedir, A. (2002). Türkiye’de Otomotiv Sektörü Gelişme Persfektifi. Ankara: Devlet Planlama Teşkilatı

İktisadi Sektörler ve Koordinasyon genel Müdürlüğü.

“CRM: Müşteriye Dair Her Şey”, http://www.microsoft.com/turkiye/dynamics/crm/crm_nedir.mspx

(Erişim: 02.01.2010)

Çetin, O. Ve Altuğ, N. (2005). Çevik Üretim. V. Ulusal Üretim Aşamaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret

Üniversitesi, 25-27 Kasım 2005 (301-306)

Doğu E.ve Firuzan A. R. (2008). Statistical Approach To Quality Improvement And Six Sigma

Improvement Model (DMAIC). Journel of Yasar University, 3(9), 1093-1110

Ennew, C. ve Schoefer, K. (2004). Service Failure and Service Recovery in Tourism: A Review. New

Delhi: Kanishka.

Gerger, A. (2004). Firmalarda CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) Uygulamaları: Bir Uygulama Örneği.

Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.

Işığıçok, E. (2007). Mükemmelliğe Giden Yolda Altı Sigma TÖAİK(DMAIC) Modeli, 8. Türkiye

Ekonometri ve İstatistik Kongresi, 24-25 Mayıs 2007, İnönü Üniversitesi, Malatya

Kırım, A. (2004). “CRM: Çok Konuşulan Ama Az bilinen Kavram”,

http://www.danismend.com/konular/pazarlamayon/CRM%20HAKKINDA.htm,15.6.2004)

“Learn key tools, techniques and apply via simulation case study”,

http://store.isixsigma.com/product.asp?P_ID=233 (Erişim: 02.01.2010)

Muammer Z. ve Rıfat İ. (2006). Japon Yönetim Anlayışı Ve Şirket Ağları (Keiretsu) Analizi. Selçuk

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Aralık, Sayı 16: 757-776

Newell, F. (2004). CRM Neden Başarılı Olamıyor Bırakın İlişkiyi Müşteriniz Yönetsin. İstanbul: Sistem

Yayıncılık

Tübitak, “Otomotiv Sanayii”, http://www.tubitak.gov.tr/tubitak_content_files/vizyon2023/mm/Ek3.pdf

(Erişim: 2.1.2010)

Dış Ticaret Müşteşarlığı, “Otomotiv Sektörü”,

http://www.dtm.gov.tr/dtmadmin/upload/ihr/otomotivelektrikdb/otomotiv_sektoru.doc

(Erişim:02.01.2010)

Özgener, Ş. (2002). İç Anadolu Bölgesi‟ndeki Küçük ve Orta Boy İşletmelerde Müşteri İlişkileri

Yönetimi Üzerine Bir Araştırma. Erciyes Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İşletme

Bölümü

Özturaç, K. N. Ve Bayraktar, D. (2007). Altı Sigma Proje Uygulamalarının Denetimi İçin Bir Uzman

Karar Destek Sistemi. İtü dergisi/b Sosyal Bilimler, Cilt: 4, Sayı: 2: 23-32

Pande, P. S. Vd., (2003). Six Sigma Yolu. İstanbul: Klan Yayınevi.

Ryals, Lynette & Payne Adrian. (2001). “Customer Relationship Management In Financial Service:

Towards Information-Enabled Relationship Marketing‟den aktaran Savaş, İpek & Tatlıdil, Rezan,

http://eab.ege.edu.tr/pdf/6_1/C6-S1-M7.pdf, (02.01.2010)

Gerger.A., Demir.B.

Teknolojik Araştırmalar: TATED 2010 (1) 33 - 47

47

Sezer, Ö. ve Damar, S. (2005). Empati Nedir, Empati Öğretilebilir mi?. İnönü Üniversitesi Eğitim

Fakültesi Dergisi, Cilt 6, Sayı 9: 77-78

Slywotzky, A. J. ve Morrison, D. J. (2000). Kar Bölgesi. İstanbul: Sistem Yayıncılık.

Sütbakan, İ. M: (2004). Otomotiv Yan Sanayii, Gemi İnşaatı Yan Sanayiinin Geliştirilmesinde Nasıl

Kullanılabilir? Gemi Mühendisliği ve Sanayimiz Sempozyomu, 24-25 Aralık 2004

Arıtürk T.vd., (2008). Yalın Altı Sigma. Ankara: SPAC Altı Sigma Danışmanlık Yayınları

Tekin, M. (2003). Üretim Yönetimi. Konya: Damla Ofset

Tekin, M. vd., (2005). Otomotiv Sektöründe Teknolojik İşbirlikleri Üzerine Bir Araştırma. Gazi

üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi (7/3) , 179-200

Turan, A. vd., (2008), Altı Sigma‟nın Kobi‟lerde Farkındalılığı, Ayırt Edici Faktörler ve Uygulama

Karakteristikleri: Aydın İlinde Amprik Bir Değerlendirme, Afyon Kocatepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi,

Cilt 10, Sayı 2: 57-78

Türkan, Y. S. vd., (2009). Evaluation Of Critical Success Factors Effects On Six Sigma Project Success

In Turkey‟s Manufacturing Sector. Journel of Engineering and Naurel Sciences (Mühendislik ve Fen

Bilimleri Dergisi), Sigma 27: 105-117

Womack, J P. ve Jones D. T. (2002). Yalın Düşünce, İstanbul: Sistem Yayıncılık.

Toplam Kalite Yönetiminin Uyg. Üzerine Bir Tartışma. Ç.Ü. İİBF Dergisi, Adana