Systemes De Gestion Des Ressources Humaines Et Performance Organisationnelle

SYSTEMES DE GESTION DES RESSOURCESHUMAINES ET PERFORMANCE

ORGANISATIONNELLELe cas des cooperatives du secteur financier

canadien

par

Michel ARCAND*

Guy ARCANDUniversite du Quebec a Trois Rivieres, Canada

Mohamed BAYADUniversite Nancy 2, France

et

Bruno FABIUniversite du Quebec a Trois Rivieres, Canada

RESUME**: La gestion des ressources humaines et son effet sur la

performance de la firme representent encore de nos jours une zone

d’indetermination. Plusieurs theories tentent d’ailleurs d’expliquer

cette importante relation. C’est l’approche configurationnelle des

ressources humaines qui servira de filtre theorique a cette recherche.

Validant cette approche aupres de 46 entreprises financieres cana-

diennes, nous avons demontre, en partie du moins, la robustesse de

cette approche strategique de gestion des ressources humaines. Il ne

fait aucun doute qu’une telle approche represente une alternative

strategique interessante, capable d’accroıtre l’efficacite de nos firmes

dans ce monde economique impitoyable et mondialise.

* Corresponding author: [email protected]** Abstract at the end of the article; Zusammenfassung am Ende desArtikels; resumen al fin del artıculo.

#CIRIEC 2004. Published by Blackwell Publishing Ltd, 9600 Garsington Road, Oxford OX4 2DQ, UKand 350 Main Street, Malden, MA 02148, USA

Annals of Public and Cooperative Economics 75:3 2004 pp. 497–524

1 Introduction

La transformation des environnements organisationnels oblige,plus que jamais, les firmes a se trouver un avantage competitif leurpermettant d’assurer leur perennite. Ne pouvant plus compter sur latechnologie et le capital pour assurer une telle finalite, c’est davantagevers la gestion strategique des ressources humaines (GSRH) quesemble desormais se tourner un tres grand nombre d’organisations(Barney, 1991, 1995; Ulrich, 1997, 1999). Loin de ne constituer qu’unepreoccupation propre aux gestionnaires, elle est aussi prise en con-sideration par plusieurs universitaires qui voient dans la GRH unprecieux materiau apte a accroıtre le niveau d’efficacite de la firme(Baron et Kreps, 1999a, 1999b; Pfeffer, 1998a, 1998b; Pfeffer et Veiga,1999).

Une des relations theoriques1 les plus en «vogue» en GSRH veutd’ailleurs que les activites de GRH presentent un effet significatif surle niveau d’efficacite organisationnelle lorsque celles-ci se voientregroupees sous forme de systemes coherents capables de repondreaux exigences strategiques de l’organisation2. Appelee approche con-figurationnelle des ressources humaines, cette perspective theoriquerepresente actuellement un des modeles strategiques qui semble leplus retenir l’interet des chercheurs de la GSRH (Huang, 2001;Wright, Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999).

En depit de fondements theoriques certains, l’utilite des regrou-pements strategiques de GRH semble encore loin de faire l’unanimiteparmi les chercheurs. En effet, une analyse critique de la litteratureen GSRH montre fort bien que les quelques etudes a avoir tente devalider les principes a la base de l’approche configurationnelle des RHpresentent des conclusions somme toute perfectibles. Parmi les prin-cipaux points d’achoppements, notons cette incapacite qu’ont lesetudes a prouver le principe d’egalite des systemes de GRH (Huang,2001). En effet, les resultats des recherches montrent, de manierequasi unanime, que seuls les regroupements de GRH composes

1 Parmi les approches les plus etudiees, notons les perspectivesuniversaliste, de contingence et configurationnelle des ressources humaines(cf. Wright, Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999).2 Selon ce principe (i.e. principe de l’egalite des systemes), un systemecompose d’activites de GRH traditionnelles evoluant dans un environnementde travail de type taylorien devrait etre aussi pertinent pour l’organisationqu’un systeme de GRH compose de pratiques mobilisatrices evoluant dans unenvironnement strategique innovant.

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d’activites mobilisatrices3 permettent d’accroıtre le niveau de per-formance organisationnelle. Ces conclusions s’opposent donc directe-ment aux fondements theoriques, tout autant qu’aux modeles surlesquels s’erige l’approche configurationnelle des RH. Mais pourquoiune telle inconsistance theorique? Serait-ce en raison d’une methodo-logie perfectible? Est-ce du a des erreurs de mesure associees auxvariables? Notre recherche se distancera des precedentes etudesen utilisant une methodologie a la fois qualitative et quantitativepermettant d’accroıtre, notamment, la robustesse de nos resultats.

Soulignons egalement le peu d’interet que semblent avoir ma-nifeste les chercheurs a l’endroit de l’ensemble des postulats constitu-ant l’univers theorique de l’approche configurationnelle. En d’autrestermes, peu d’etudes ont veritablement tente de valider empirique-ment, a la fois les premisses theoriques d’arrimage interne et d’ar-rimage externe des activites de GRH (Delery et Doty, 1996; Huang,2001). Cette recherche comblera cette faille. Finalement, nous tenter-ons de voir la pertinence des modeles classiques de gestion en milieucooperatif. Outre l’importance de tenter de generaliser la portee the-orique de ces modeles, cette etude servira egalement de guide utilepour les decideurs de cet important secteur d’activite economique.

2 Cadre theorique

2.1 Revue de la litterature

Tel que mentionne dans la precedente partie, nous avons etetemoins depuis la fin du siecle dernier d’une metamorphose sansprecedent de l’environnement economique mondial. En effet, jamaisau cours de l’histoire, les organisations n’auront eu a composer avecdes «equations d’affaires» presentant a la fois autant de variables etd’inconnues. Sous l’empire de ces nouvelles regles, tres peu d’organi-sations ne pourront garantir leur perennite sans l’adoption de strate-gies capables de leur assurer un avantage competitif durable (Huang,2001). Ainsi, l’approche configurationnelle (ou approche des regroupe-ments strategiques) de la GRH pourrait s’averer une alternativestrategique capable d’aider l’organisation a accroıtre son niveau

3 La pratiques mobilisatrices designent generalement l’ensemble desactivites de gestion participative, les pratiques de remuneration incitative,l’elargissement et l’enrichissement des taches, les activites de formationgenerale, etc.

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d’efficacite. Mais qu’en est-il reellement de cette approche strategiquede GRH?

En fait, deux principes semblent guider l’approche configura-tionnelle de la GRH. D’une part, nous retrouvons le principe d’ar-rimage interne (Internal Fit) des activites de GRH. L’arrimage internestipule que ce n’est pas de maniere individuelle que les activites deGRH peuvent aider la firme a accroıtre son niveau d’efficacite, maisplutot en regroupant ces pratiques RH sous forme de systemes cohe-rents et finis4 ou chaque activite presenterait une forte complementa-rite avec les autres (i.e. consistance interne elevee). Selon Baron etKreps (1999a, 1999b), ces regroupements de pratiques RH comple-mentaires et coherentes permettraient a la firme de beneficier d’effetsdits «techniques» capables d’influencer le niveau de performance del’organisation. Le principe est d’ailleurs defendable.

Par exemple, si une firme decide d’instaurer une politiquestructuree et intensive de formation et de developpement de sonpersonnel, elle se doit, parallelement, non seulement de mettre enoeuvre des pratiques de dotation formelles et valides lui permettantde recruter et de selectionner les elements les plus aptes a s’insererdans une telle politique RH, mais aussi, d’instaurer une serie demesures de GRH dont le but est d’eviter le roulement externe d’unpersonnel dont la valeur du capital humain s’est considerablementaccrue. Sans une telle harmonie entre les pratiques de GRH, l’orga-nisation perdrait, selon Baron et Kreps (1999a, 1999b), des beneficesconsiderables et ce, tant d’un point de vue social, economique quefinancier.5

Qui plus est, l’existence d’une forte complementarite entre lesactivites composant le systeme RH permettrait meme a la firme dejouir aussi d’un effet global (i.e. accroissement du niveau de perfor-mance organisationnelle) plus important que ce qu’aurait engendre lasomme des effets individuels de chacune des pratiques RH (Baron etKreps, 1999a, 1999b). Cette proposition theorique voulant qu’il puisseexister une synergie entre les activites de GRH a d’ailleurs ete valideeavec succes dans certaines recherches empiriques d’importance

4 L’approche configurationnelle pose comme principal postulat la notiond’equifinalite des activites de GRH. Selon ce principe, un regroupement estconstitue d’un groupe fini et determine d’activites RH capables de maximiserle niveau de performance de la firme.5 Certains auteurs reconnus tels Dyer et Reeves (1995) ou Whitfield etPoole (1997) supportent d’ailleurs cette proposition.


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(Arthur, 1994; Delery et Doty, 1996; Ichniowski, Shaw et Prennushi,1997; MacDuffie, 1995).

D’autre part, si le principe d’arrimage interne s’avere une con-dition necessaire a la construction de l’hypothese configurationnelledes RH, il n’en constitue toutefois pas une condition suffisante (Dyer,Boudreau et Milkovich, 1999). En effet, un deuxieme principe inter-vient pour completer cette importante perspective. Cette notion cons-titue ce que les specialistes de la strategie appellent l’arrimageexterne (External Fit). Sous un tel principe, les regroupements deGRH auraient un effet encore plus grand s’ils etaient alignes surune strategie organisationnelle compatible (Baron et Kreps, 1999a,1999b; Craft, 1988; Schuler, 1992; Schuler et Jackson, 1987).

En fait, lorsqu’elles respectent cette derniere condition, les acti-vites de GRH deviennent autant de variables instrumentales capablesd’encourager et de renforcer le type de comportement desire parles besoins strategiques de l’organisation (Schuler, 1992; Schuler etJackson, 1987). Puisant dans les travaux issus de la psychologieperceptuelle et cognitive,6 Baron et Kreps (1999a: 40) affirmaientd’ailleurs «( . . . ) que lorsque les pratiques de GRH presentent un fortniveau de consistance interne, plus elles auront tendance a vehiculerun seul et meme message a l’ensemble des employes, permettant ainsi aces derniers de mieux saisir les multiples attentes que l’organisationentretient a leur endroit, tout en adoptant les comportementsrecherches par la strategie de l’organisation» (traduction libre).

Ces principes d’arrimages interne et externe sont d’ailleurs aucœur de plusieurs importants modeles strategiques presents dans lalitterature academique. Parmi les modeles les plus importants etconnus, notons celui elabore par Porter (1980, 1985). De facon detail-lee, Porter affirme (1980, 1985) que trois strategies peuvent contri-buer a procurer a l’organisation un avantage sur ses concurrents.Ainsi, pour se demarquer, les organisations modernes peuvent, soitadopter une strategie de «minimisation des couts de production», unestrategie de «differenciation», ou un positionnement intermediaireque Porter (1980, 1985) nomme strategie de «focus».

Par definition, une organisation qui poursuit une strategie de«minimisation des couts de production» tentera de se creer un avan-tage competitif en proposant un service ou un produit de qualite et ce,

6 Les travaux de Katz et Kahn (1978) et de Schneider (1985) pretendentd’ailleurs qu’une organisation ne peut pleinement atteindre ses objectifs quedans la mesure ou elle peut compter sur la presence d’acteurs dont lescomportements peuvent s’arrimer aux exigences strategiques de l’entreprise.


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au moindre cout possible. Cette logique axee sur la «maximisation dela productivite» se fera notamment par l’introduction d’innovationtechnologique, la recherche d’economie d’echelle, le controle descouts de production et la reingenierie des divers processus productifs.

Une organisation qui poursuit, pour sa part, une strategie de«differenciation» tentera plutot de se demarquer de ses principauxcompetiteurs non pas en controlant rigoureusement ses couts de pro-duction, mais plutot en mettant l’emphase sur le developpement etl’innovation de produits ou de services. L’organisation qui poursuitune strategie dite de «focus» adoptera, quant a elle, une formule quipuise a la fois dans les deux precedentes configurations developpees parPorter (Gomez-Meija, Balkin et Cardy, 1995). Toutefois, comme nous lelaissions entrevoir precedemment, de telles strategies d’affaires nepourraient etre porteuses sans l’acquisition de RH possedant les com-portements necessaires capables de repondre aux exigences de chacunede ces strategies (Katz et Kahn, 1978; Schneider, 1985).

Ainsi, si une organisation adopte une strategie axee sur la «dif-ferenciation», elle se doit de compter sur des employes a la fois creat-eurs, cooperatifs et capables de partager les objectifs de l’organisation,mais aussi pouvant evoluer dans un environnement d’affaires nonprevisible. Certaines activites de GRH peuvent ainsi aider a renforcerde tels comportements. Par exemple, une telle organisation auraitavantage a instaurer une definition de poste non restrictive, une ouver-ture des divers canaux de communication, une structure fortementparticipative, une emphase sur le developpement elargi des compe-tences individuelles, une gestion de la performance axee sur le deve-loppement a long terme, une politique de maintien des emplois, etc.

Inversement, si une organisation poursuit une strategie de«minimisation des couts de production», elle se doit davantage decompter sur des employes cherchant un environnement «norme»minimisant ainsi toute forme d’incertitude reliee au travail, maisaussi recherchant un lieu de travail ou l’innovation et la creativiteseraient peu sollicitees. Dans un tel contexte, certaines activites deGRH seraient plus appropriees. Nous pouvons ainsi retrouver unedefinition de poste restrictive, une politique de formation orienteeessentiellement sur la tache, une gestion de la performance axeeprincipalement sur le controle des resultats, etc. Comme mentionneauparavant, la strategie de «focus» retrouve a la fois des caracteris-tiques empruntees aux deux precedentes strategies.

D’autres auteurs croient egalement aux avantages de devoirarrimer de maniere coherente les activites de GRH aux differentesoptions strategiques adoptees par l’organisation. Pensons au modele


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de Miles et Snow (1984) qui montre que sous chacune des troisprincipales options strategiques possibles (i.e. strategies du defenseur;de l’analyste; du prospecteur), doit se trouver une strategie de GRHcoherente7 capable d’aider a realiser la strategie organisationnelle.Cette logique d’arrimage entre la strategie de l’entreprise et la stra-tegie de GRH est aussi au cœur du modele de Dyer et Holder (1988).Pour ces auteurs, les orientations strategiques prises par l’entreprisene peuvent s’averer porteuses que dans la mesure ou cohabitent uncertain nombres d’activites specifiques de gestion des ressourceshumaines capables d’encourager ou de renforcer les comportementsrecherches par l’organisation. Une telle orientation est aussi a la basedes modeles de Walton (1985) et de Dowling et Schuler (1990).

Une revue critique de la litterature academique montre toute-fois que la logique configurationnelle des RH ne constitue pas exclu-sivement un phenomene theorique. En effet, quelques chercheurs onttente de verifier, en totalite ou en partie, les hypotheses liees al’approche configurationnelle des ressources humaines. Par exemple,les etudes menees par Arthur (1994) aupres de 30 petites acieriesamericaines, ainsi que celles d’Ichniowski, Shaw et Prennushi (1997)realisees aupres de 36 grandes acieries americaines se sont attardees averifier l’hypothese liee a la complementarite des pratiques de GRH(i.e. arrimage interne). Les resultats rapportes par Arthur (1994) toutautant que ceux presentes par Ichniowski, Shaw et Prennushi (1997)montrent, sans equivoque, que la presence de systemes coherents depratiques de GRH, principalement ceux constitues d’activites mobili-satrices (les autres types de regroupements n’ayant peu ou pasd’effets sur le niveau de performance organisationnelle) permet a lafirme d’accroıtre son niveau d’efficacite organisationnelle.

Bien qu’interessantes, ces etudes n’abordent en fait qu’unepartie de l’univers conceptuel de l’approche configurationnelle desressources humaines, soit l’hypothese liee a la complementarite despratiques de GRH. Nous devons toutefois consulter les etudes deMacDuffie (1995) effectuees dans 62 sites de construction automobileet celles de Delery et Doty (1996) realisees aupres de 192 banquesprivees americaines pour constater la pertinence de la theorie confi-gurationnelle. Tout comme l’avaient demontre les precedents auteurs,les travaux de MacDuffie (1995) et Delery et Doty (1996) montrentque les effets combines de certaines pratiques RH, notamment celles

7 Les travaux de Segev (1989) ont d’ailleurs demontre une tres grandeconvergence entre le modele de Porter (1980, 1985) et celui elabore par Mileset Snow (1984).


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de nature mobilisatrice (les autres types de regroupements n’ayantpeu ou pas d’effets sur le niveau de performance organisationnelle),semblent permettre aux organisations d’accroıtre leur niveau d’effi-cacite et ce, davantage que ne l’aurait fait la somme des effets indivi-duels que chaque pratique aurait autrement engendres. Poussant plusloin l’analyse, ces deux recherches revelent aussi que les effets com-bines des pratiques de GRH etaient d’autant plus significatifs lorsqueles regroupements de pratiques etaient correctement alignes sur desfacteurs de contingence comme, par exemple, la strategie de l’entre-prise.

La litterature academique comporte aussi certaines etudes quitentent de valider la relation entre la presence de certaines combinai-sons de pratiques de GRH et la performance de la firme. Bien que cesetudes n’aient pas explicitement valide l’hypothese voulant qu’ilexiste une complementarite entre les pratiques de GRH, elles presen-tent tout de meme des resultats qui s’apparentent a ceux retrouvesdans les recherches enumerees precedemment. Que ce soit larecherche de Kelley (1996) menee dans 973 entreprises du secteuramericain de fabrication de produits metalliques, celle de Dunlop etWeil (1996) realisee aupres de 42 entreprises americaines du secteuramericain du vetement ou celle effectuee par Youndt, Snell, Dean etLepak (1996) dans 97 entreprises du secteur manufacturier ameri-cain, toutes trois indiquent que la performance organisationnellesemble maximisee lorsqu’un regroupement de pratiques mobilisa-trices de GRH (les autres types de regroupements n’ayant peu oupas d’effets sur le niveau de performance organisationnelle) cor-respond a d’importants elements contingents comme la structure deproduction ou la strategie d’affaires de la firme.

2.2 Modele de recherche et hypotheses de travail

Configurations theoriques des systemes de GRH

Notre objectif de vouloir valider les hypotheses liees al’approche configurationnelle des RH nous oblige, a notre tour, aconstruire un modele theorique qui servira de pierre angulaire surlaquelle s’erige cette etude. Condition essentielle a la validation ulte-rieure de l’hypothese liee au principe de coherence interne des pra-tiques de RH, l’identification de regroupements ou de systemescomposes de pratiques complementaires de GRH represente notrepremiere etape. Pour notre recherche, nous adopterons trois systemesde GRH que nous avons essentiellement derives de la litteraturetheorique. Ces systemes seront, a quelques exceptions pres, similaires


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a ceux elabores initialement par les travaux theoriques de Walton(1985) et adoptes par Arthur (1994), mais egalement representatifsdes activites de GRH retrouvees lors d’une enquete menee par notregroupe de recherche aupres de cooperatives financieres de petite etmoyenne dimensions (CFPMD) canadiennes.8

Le premier systeme de GRH sera nomme «systeme base surl’engagement». Ce systeme de GRH est essentiellement composed’activites de gestion des ressources humaines que la litterature qua-lifie de «mobilisatrices». Le deuxieme systeme de GRH sera appele«systeme base sur le controle». Comme son nom l’indique, ce systemeregroupe un ensemble d’activites RH qualifiees de traditionnelles parles theoriciens des sciences de la gestion. Le troisieme systeme deGRH, que l’on nomme «systeme intermediaire», representera, quanta lui, un systeme «hybride» puisant a la fois dans les deux autressystemes. Le tableau suivant (cf. tableau 1) demontre les caracteris-tiques et l’importance relative des activites de GRH presentes danschacun des deux principaux systemes RH antagonistes.

Configurations strategiques

Nous devrons, par la suite, identifier les diverses configurationsstrategiques auxquelles seront alignes ulterieurement les regroupe-ments de pratiques de GRH. Cette deuxieme operation se veut unecondition essentielle a la verification de l’hypothese voulant que lessystemes de GRH soient d’autant plus efficaces lorsqu’ils sont alignessur des configurations strategiques correspondantes (principe del’arrimage externe).

Ainsi, nous utiliserons trois configurations strategiques issuesprincipalement de la litterature, mais dont les caracteristiques etaientaussi presentes lors de notre enquete realisee aupres de CFPMDcanadiennes (cf. note 12). Utilisant une appellation similaire a celleutilisee par Porter (1980, 1985), nous retrouverons donc une confi-guration strategique de «minimisation des couts», une configurationstrategique de «differenciation» et une troisieme configuration mito-yenne que nous nommerons strategie de «focus».

Theoriquement, il devrait y avoir arrimage entre un systeme deGRH base sur «l’engagement» et une strategie de developpement axee

8 Une enquete d’une duree de 11 mois a ete realisee aupres de plusieursCFPMD canadiennes dans le but de circonscrire les activites de gestionpropres a ce secteur d’activites economiques. Cette enquete nous a doncpermis d’eviter l’utilisation d’activites marginales.


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sur la «differenciation». Nous devrions egalement retrouver un ar-rimage theorique entre un systeme de GRH base sur le «controle» etune strategie organisationnelle orientee sur la «minimisation descouts». Finalement, il devrait y avoir arrimage entre une strategiede «focus» et un systeme de GRH «intermediaire». Les travaux deve-loppes par Arthur (1994) ont d’ailleurs fait la preuve que ces arrimagesetaient scientifiquement solides et coherents.

Si les notions d’arrimage interne et externe jouent un rolepreponderant dans notre modele d’analyse, constituant respective-ment nos variables independante et moderatrice, d’autres elementsdoivent egalement etre pris en compte. Ainsi, quatre variables

Tableau 1 – Regroupement de pratiques de GRH associees au systemed’engagement et au systeme de controle

Variables

Systeme

d’engagement

Systeme

de controle

Remuneration incitative

– partage des gains important accessoire

– partage des profits important accessoire

– selon l’evaluation annuelle important accessoire

Formation

– specifique accessoire important

– generale important accessoire

Dotation

– recrutement externe important accessoire

– utilisation de tests important accessoire

– utilisation d’entrevues important accessoire

Evaluation du rendement

– en fonction des resultats important accessoire

– en fonction des comportements important accessoire

Organisation du travail

– groupes de travail integres a la structure

organisationnelle

important accessoire

– groupes de travail en marge de la structure

organisationnelle

important accessoire

– groupes de projets important accessoire

– structure des postes individuels de travail

*enrichissement horizontal des taches important accessoire

*enrichissement vertical des taches important accessoire

Partage de l’information

– concurrence important accessoire

– marches important accessoire

– produits important accessoire

– donnees financieres de l’entreprise important accessoire

– donnees strategiques important accessoire

Securite en emploi

– politique formelle de preservation de l’emploi important accessoire


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dependantes serviront a mesurer le niveau de performance organisa-tionnelle, soit le niveau de satisfaction au travail des employes, l’effi-cacite RH, le retour sur l’investissement (RSI) et les trop-percus(profits) d’operation. L’utilisation de quatre variables dependantesconstitue une disposition methodologique nous permettant demesurer l’ensemble du concept de performance organisationnelle(Morin, Savoie et Beaudin, 1994).

Plus particulierement, le niveau de satisfaction au travail seradefini dans cette recherche comme etant: «( . . . ) le degre auquell’experience du travail est evaluee positivement par l’employe», etl’efficacite RH sera definie comme etant: «( . . . ) le degre auquel l’orga-nisation reduit la quantite des ressources utilisees, tout en assurant lebon fonctionnement du systeme» (Morin, Savoie et Beaudin, 1994: 82).En outre, le retour sur l’investissement sera defini comme etant:«( . . . ) le rendement de ce que les membres ont investi dans leur caisse,soit le rendement de l’avoir ordinaire», tandis que les trop-percus(profits) d’operation representeront simplement «( . . . ) la contributiondes operations de la cooperative financiere a sa rentabilite» (Mouve-ment Desjardins, 1998). Nous retiendrons aussi l’actif en millions dedollars, le nombre d’employes ainsi que la presence syndicale commevariables de controle.

Arrimages theoriques et hypotheses

La perspective configurationnelle reconnaıt donc que la GRHn’a de reelle capacite strategique que dans la mesure ou elle parvient aconstituer un regroupement coherent de pratiques RH capables des’harmoniser aux principales caracteristiques de l’organisation. Enlien avec cette definition, nous proposons deux hypotheses pour vali-der cette approche theorique (Doty et Glick, 1994).

La premiere hypothese tentera de valider la logique associee a lacoherence interne des pratiques de GRH. Si les modeles de travail(configurations) que nous avons derives de la litterature constituentreellement des regroupements coherents de pratiques RH capablesd’accroıtre la performance organisationnelle, alors:

Hypothese 1. Plus grande sera la similarite entre le systeme de GRHretrouve dans l’organisation et le systeme de GRH theorique, meilleuresera la performance organisationnelle.

La deuxieme hypothese propose, quant a elle, de completer laprecedente hypothese en considerant, cette fois-ci, la logique associeea l’arrimage externe. Si nos regroupements theoriques sont vrai-semblables, alors:


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Hypothese 2. Plus grande sera la similarite entre le systeme de GRHretrouve dans l’organisation et le systeme de GRH theorique, et pluscette derniere sera liee a une strategie d’affaires correspondante,meilleure sera la performance organisationnelle.

3 Methodologie

3.1 Echantillon

Coherente avec notre problematique de recherche, notre strate-gie de verification se fera par le biais d’etudes de cas multiples. Plusparticulierement, elle portera sur 46 cooperatives9 financieres depetite et moyenne dimensions (CFPMD) (N¼ 50, taux de reponse de92%) affiliees a l’une des 11 constituantes regionales10 de l’une desplus importantes institutions financieres cooperatives canadiennes.Comme seul critere d’eligibilite a la recherche, nous ne retenons queles CFPMD rattachees a cette constituante regionale dont l’actif totaldepassait, en 1997, les 10 millions de dollars.

3.2 Recueil de l’information

Plusieurs instruments11 de recueil de l’information ont aussi etenecessaires pour realiser cette etude. La mesure de la GRH fut rea-lisee a l’aide d’un questionnaire comportant en tout 20 questions (7dimensions RH). Pour chacune des questions, trois repondants parCFPMD dont le directeur general, un cadre designe par la directiongenerale et un representant des employes12 devaient indiquer sur uneechelle en sept points de type Likert le niveau d’implantation dechacune de ces 20 pratiques RH dans leur CFPMD (1¼ pas du toutimplantee; 7¼ fortement implantee) (cf. Annexe 1). La mesure del’orientation strategique fut egalement realisee a l’aide d’un question-naire comprenant 13 questions couvrant 10 des principales

9 Il y avait en tout 73 CFPMD dans cette population dont 50 repondaienta nos criteres d’inclusion.10 Seule cette constituante regionale fut interessee a s’impliquer dans lelong processus qu’exigeait cette recherche.11 Les lecteurs interesses peuvent communiquer avec l’auteur principalpour obtenir les questionnaires utilises lors de cette recherche.12 L’employe salarie etait soit le representant syndical ou un mandatairedesigne par les employes eux-memes.


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dimensions strategiques repertoriees dans la litterature theorique(Segev, 1989) (cf. Annexe 2). Concretement, nous demandions achacun des 46 directeurs generaux d’indiquer sur une echelle en 7 pointsle niveau de preoccupation que leur CFPMD entretenait a l’egard dechacune des 10 dimensions strategiques (1¼ preoccupation minimale;7¼ preoccupation maximale) (alpha de Cronbach¼ 0,8649).

La mesure du niveau de satisfaction des employes est aussieffectuee par questionnaire. Ce dernier comporte 20 questions cou-vrant l’ensemble des dimensions de la satisfaction au travail telles quedefinies par Larouche (1975) (cf. Annexe 3). Contrairement aux ques-tionnaires precedents, nous proposons une echelle continue en cinqpoints13, ou chacun des repondants14 devait indiquer sur un conti-nuum allant de «Pas du tout satisfait(e)» a «Extremement satisfait(e)»(n¼ 887, alpha de Cronbach¼ 0,9248) leur niveau de satisfaction parrapport a leur travail. Notons que l’indice de satisfaction represente,pour chaque CFPMD, la moyenne des 20 dimensions. Les question-naires evaluant les activites de GRH et les orientations strategiquesetaient completes en presence du chercheur principal, tandis que lesquestionnaires validant la satisfaction au travail etaient remplis parles repondants et expedies directement au chercheur principal. Lesinformations relatives a la productivite et a l’efficacite financiere nousont ete fournies par les rapports internes (cf. Annexe 4). Les donneesrelatives aux trois variables de controle nous ont ete transmises parles differentes CFPMD (cf. Annexe 4). Les donnees furent amasseesdurant l’annee 1997 et 1998.

3.3 Nature et mesure des configurations strategiques et dessystemes de GRH theoriques

Comme nous l’avons mentionne lors de la presentation du mo-dele, notre orientation methodologique nous obligeait a constituer desconfigurations theoriques auxquelles seront comparees les donneesissues des 46 organisations. Ces configurations theoriques represen-tent les trois configurations strategiques theoriques ainsi que les troisregroupements theoriques de GRH discutes lors de la presentationdu modele. Les mesures associees aux differents profils strategiques

13 L’echelle compte cinq points pour respecter la structure de l’inventaireoriginal.14 Les repondants constituaient l’ensemble des employes salariesreguliers au moment de l’enquete (887 repondants sur un total de 1 096employes reguliers) (test de conformite globale de t¼ 0,9122 a un seuil designification de 0,05).


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theoriques nous ont ete directement apportees par les estimationsempiriques etablies par Segev (1989). Ainsi, pour chacune des 10dimensions, Segev (1989) a estime un poids theorique15 allant de 1(faible importance strategique) a 7 (forte importance strategique) (cf.Annexe 5). Les mesures theoriques associees aux trois regroupementstheoriques de GRH ont ete definies grace au jugement de 10 expertsen GRH. Comme pour Segev (1989), les 10 experts devaient attribuerun poids theorique16 allant de 1 (faible importance theorique de lapratique) a 7 (forte importance theorique de la pratique) a chacunedes pratiques de GRH (cf. Annexe 5).

3.4 Methodes d’analyse

Les analyses choisies pour verifier les deux hypotheses confi-gurationnelles se veulent essentiellement de nature quantitative (cf.equations mathematiques a l’Annexe 6). Nous avons valide l’hypoth-ese de complementarite des pratiques de GRH (hypothese 1) enmesurant, pour chacune des 46 CFPMD, la somme des ecarts entreles valeurs RH theoriques et les valeurs RH effectivement retrouveesdans les firmes etudiees. Par hypothese, moins grand sera l’ecartentre les valeurs RH theoriques et les valeurs RH organisationnelles,plus grand sera le niveau de performance organisationnelle17.L’hypothese 2 se veut une simple extension de la premiere hypothese.En plus de tenir compte de la somme des ecarts entre les valeurs RHtheoriques et les valeurs RH organisationnelles, nous tenons egale-ment compte de la somme des ecarts existant entre les valeurs stra-tegiques theoriques et les valeurs strategiques retrouvees dans les 46organisations etudiees. D’autres analyses sont egalement utiliseespour verifier, cette fois-ci, l’egalite empirique des divers regroupe-ments de GRH. Pour ce faire, nous utilisons des analyses de typepost hoc.

15 Par exemple, la dimension «innovation de produits» aura un poids elevedans une strategie de differenciation, et un poids faible dans une strategie deminimisation des couts.16 Par exemple, dans un systeme d’engagement, le poids theoriqueaccorde a la pratique «securite d’emploi» sera theoriquement eleve, tandisque cette pratique n’a qu’un faible poids theorique dans un systeme axe sur lecontrole.17 Les lecteurs interesses par une discussion elaboree des equationsutilisees dans cette etude peuvent se referer a DOtC, Gli�k et Huber (1993).


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4 Resultats

Les resultats obtenus lors des diverses analyses semblent mon-trer, du moins partiellement, la pertinence de cette approche strate-gique. En ce qui concerne la premiere hypothese (cf. tableau 2) onconstate que plus une CFPMD est en mesure de minimiser l’ecart(distance) entre les valeurs RH theoriques et les valeurs RH organi-sationnelles, plus cette derniere semble capable de maximiser l’indicede satisfaction et le niveau de productivite du travail (efficacite RH).Cependant, la minimisation des ecarts (distances) entre les valeursRH theoriques et les valeurs RH organisationnelles ne semble cepen-dant pas en mesure de maximiser l’efficacite financiere des CFPMD.

De plus, d’autres analyses effectuees sur ces systemes strategi-ques de GRH montrent que ces regroupements permettent egalementde creer un effet «multiplie» ou «synergique» sur le niveau de perfor-mance des CFPMD. Ainsi, l’effet regroupe des pratiques de GRHexpliquerait une variance additionnelle de 7,4% du niveau de satisfac-tion organisationnelle et de 0,3% seulement du niveau d’efficacite desressources humaines. De telles conclusions vont dans le meme sensque les resultats obtenus par Arthur (1994), Delery et Doty (1996),Ichniowski, Shaw et Prennushi (1997) et MacDuffie (1995) et appui-ent les principes lies aux effets techniques engendres par le regroupe-ment coherent de telles activites (Baron et Kreps, 1999a, 1999b).

Des resultats similaires ont aussi ete trouves lors de la verifica-tion de la deuxieme hypothese (cf. Tableau 3). Ainsi, on remarque queplus une organisation est en mesure de minimiser l’ecart (distance)entre les valeurs RH theoriques et les valeurs RH organisationnelles,et plus cette derniere evoluera dans un cadre strategique coherent(i.e. minimisant l’ecart entre les valeurs strategiques theoriques et lesvaleurs strategiques organisationnelles), meilleur sera alors le niveaude satisfaction au travail et plus grand sera son indice de productivite

Tableau 2 – Synthese de l’hypothese 1

Satisfaction Trop-percus RSI Efficacite RH

ß stand. �R2 ß stand. �R2 ß stand. �R2 ß stand. �R2

Arrimage interne 0,356** 0,117 0,043 0,002 0,155 0,022 �0,325** 0,098

Legende:

*: p-value�0,10

**: p-value�0,05

***: p-value� 0,01


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du travail (efficacite RH). Comme pour l’hypothese precedente toute-fois, cette approche ne semble toutefois aucunement capable d’influ-encer l’efficacite financiere des CFPMD.

Cependant, meme si la double harmonisation entre l’arrimageinterne et l’arrimage externe semble capable de maximiser le niveaude satisfaction des travailleurs des CFPMD et la productivite autravail des employes (efficacite RH), une analyse de type post hocvisant a verifier l’egalite des regroupements amene un bemol sur lesresultats. En effet, nous constatons que la maximisation de la satisfac-tion au travail est surtout expliquee par l’alignement entre la strate-gie d’engagement et la strategie organisationnelle de differenciation.Il semble ainsi que les autres formes d’alignements n’auraient peu oupas d’influence sur l’accroissement de la satisfaction au travail. Bienqu’une telle conclusion soit rencontree dans la totalite des etudesempiriques analysees lors de cette recherche, il appert toutefois quede tels resultats vont directement a l’encontre des modeles theoriqueselabores par Porter (1980, 1985), Miles et Snow (1984), Dyer et Holder(1988) ou Walton (1985).

Cependant, nos analyses post hoc ont pu demontrer une equiva-lence (bien que tres modeste) entre les differents alignements quant aleur capacite a accroıtre le niveau de productivite au travail desemployes (efficacite RH). En d’autres termes, l’arrimage entre «mini-misation des couts et strategie de controle» permettrait tout autant ala CFPMD d’accroıtre son niveau de productivite du travail que ne leferait l’arrimage «differenciation et engagement». Cette conclusion vadans le sens meme des presupposes theoriques associes a l’approcheconfigurationnelle des ressources humaines. Les analyses ne permet-tent toutefois aucune explication quant a l’egalite des alignements enregard des resultats financiers des CFPMD.

Tableau 3 – Synthese de l’hypothese 2

Satisfaction Trop-percus RSI Efficacite RH

ß stand. �R2 ß stand. �R2 ß stand. �R2 ß stand. �R2

Arrimages

interne

et externe

0,431*** 0,178 0,057 0,003 0,206 0,041 �0,358** 0,123

Legende:

*: p-value� 0,10

**: p-value�0,05

***: p-value�0,01


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5 Conclusion

Les resultats semblent confirmer, dans une bonne mesure,l’approche configurationnelle des ressources humaines. D’une part,nous constatons qu’une CFPMD capable de constituer des regroupe-ments de GRH coherents se verra en mesure de maximiser a la fois leniveau de satisfaction de ses employes et la productivite au travail deces derniers. Qui plus est, cette recherche montre meme que la pre-sence de regroupements coherents de GRH aurait un effet synergiquesur certains parametres lies a l’efficacite, dont notamment le niveaude satisfaction au travail des employes.

Toutefois, les donnees obtenues nous obligent a une certaineprudence quant a la validation de l’hypothese voulant que les regrou-pements coherents de GRH sont d’autant plus utiles lorsqu’ils sontcorrectement alignes a une strategie d’affaires correspondante. Eneffet, nous constatons, pour la maximisation du niveau de satisfactiondu moins, que seul l’alignement entre la strategie d’engagement et lastrategie organisationnelle de differenciation semble en mesured’accroıtre cet important parametre. Cependant, les resultats mon-trent, bien que modestement toutefois, une certaine egalite quant al’utilite des alignements strategiques a accroıtre le niveau de produc-tivite du travail (efficacite RH).

Bien que les resultats semblent assez bien conforter les hypo-theses configurationnelles des ressources humaines, certaines questionsdemeurent encore sans explication. Si nous nous basons uniquementau niveau des resultats, pourquoi n’avons nous pas ete en mesured’accroıtre les variables financieres? Contrairement a la majorite desetudes, nous demeurons la seule recherche a n’avoir montre aucunimpact sur cette importante variable. Est-ce en raison de la composi-tion de notre echantillon? D’autres recherches en milieu cooperatifdevraient verifier cette problematique.

Aussi, lors de nos analyses post hoc, nous avons remarque, dansune situation du moins, la tres forte utilite strategique du regroupementconstitue d’activites mobilisatrices de GRH. Ces resultats ressemblentd’ailleurs fortement a ceux retrouves dans les recherches effectuees a cejour. Une telle situation jette un certain bemol sur l’egalite theoriquedes regroupements strategiques enoncee par Dyer et Holder (1988),Miles et Snow (1984), Porter (1980, 1985) ou Walton (1985). D’autresetudes doivent en effet revisiter cette importante hypothese.

Egalement, existe-t-il un modele propre aux entreprises coop-eratives? En effet, cette etude a demontre des comportements de la


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part des entreprises cooperatives etudiees qui sont relativement simi-laires a ceux demontres par les entreprises dites traditionnelles(Arthur, 1994; Delery et Doty, 1996, Ichniowski, Shaw et Prennushi,1997, MacDuffie, 1995). Doit-on ainsi cesser les recherches? Nouspensons qu’une analyse comparative entre un nombre eleve d’entre-prises cooperatives et d’organisations traditionnelles pourrait permet-tre de mieux nuancer ou de renforcer les conclusions apportees parcette recherche. Une analyse comparative entre des cooperativesfinancieres et des banques traditionnelles pourrait donc s’averer unesolution de recherche interessante.

Nous croyons egalement qu’il serait tres utile de chercherd’autres avenues methodologiques pour tenter de comprendre cetimportant phenomene. En effet, ayant eu a mener plusieurs entrevuesdans les 46 CFPMD, nous avons constate, que dans quelques cas, lapresence d’alignements strategiques theoriquement solides ne sem-blaient pas en mesure d’accroıtre le niveau d’efficacite de certainesorganisations. Bien que nous n’avons que tres peu de materiaux nouspermettant de comprendre et d’expliquer plus en detail ces quelquesobservations, il se pourrait que certaines variables telles que parexemple, l’historique des relations de travail, l’intensite de la concur-rence percue par les employes, les conditions d’implantation des acti-vites, l’experience d’implantation des pratiques de GRH (i.e. anneesd’implantation), etc. puissent jouer un role mediateur dans l’efficacitedes regroupements. Des recherches pointant en ce sens pourraientnous aider a aller bien au-dela des modeles preconcus (Lengnick-Hallet Lengnick-Hall, 1988).

Il est clair que cette recherche a permis d’eclairer, un peu plusdu moins, un phenomene theorique tres peu connu et aussi tresdifficile d’acces. En depit d’un echantillon certainement perfectible,cette recherche fut toutefois l’une des rares etudes (a l’exception deDelery et Doty, 1996) a avoir veritablement emprunte une analysedont les objectifs etaient a la fois theoriques et empiriques. C’est doncen prenant en compte les commentaires ci-dessus que nous reutiliser-ons notre analyse theorique pour demontrer avec plus de force lapertinence theorique de cette approche strategique.


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Human resource management bundles and organizationalperformance: the case of the Canadian financial cooperative

industry

The effects of human resource management on performance are stillopen to debate. Furthermore, many theories try to explain this import-ant relation. In this study, the configurational perspective is empiric-ally verified. We investigate the configurational effects using datafrom a sample of 46 Canadian financial firms. With no doubt, theresults demonstrate that this perspective can be used to structure the-oretical arguments that explain significant levels of variation in firmperformance. This perspective can be viewed as an interesting strategicalternative to explain the effects of human resource management onperformance.

Humanressourcenmanagement-Verfahren undorganisatorische Performance: der Fall des Sektors der

kanadischen Finanzgenossenschaften

Die Wirkungen des Humanressourcen-Managements auf die Perfor-mance stehen immer noch zur Debatte. Viele Theorien versuchen, diesewichtige Beziehung zu erklaren. In diesem Beitrag wird die konfigur-ationale Perspektive empirisch verifiziert. Wir untersuchen die konfi-gurationalen Wirkungen unter Verwendung von Daten aus einerStichprobe von 46 kanadischen Finanzinstituten. Das Ergebnis zeigtzweifellos, dass diese Perspektive angewandt werden kann, um theore-tische Argumente zur Erklarung signifikanter Niveaus der Variationder Unternehmens-Performance zu strukturieren. Diese Perspektivekann als eine interessante strategische Alternative angesehen werden,


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um die Wirkungen des Humanressourcen-Managements auf diePerformance zu erklaren.

Sistemas de gestion de los recursos humanos y resultados: elcaso de las cooperativas de credito canadienses

La gestion de los recursos humanos y su efecto sobre los resultados dela empresa representan, todavıa en la actualidad, una zona de inde-terminacion. Varias teorıas tratan, por otra parte, de explicar estaimportante relacion. Este es el enfoque que sirve de filtro teorico aesta investigacion. Validando este enfoque a traves de 46 empresasfinancieras canadienses se demuestra, al menos en parte, la robustezde este enfoque estrategico de la gestion de recursos humanos. No cabeduda de que el mismo representa una alternativa estrategica intere-sante, capaz de incrementar la eficiencia de estas empresas en unmundo economico despiadado y mundializado.


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Annexe 1:Dimensions et indicateurs du questionnaire portant sur les pratiques

de GRH

Dimensions Indicateurs

1. Remuneration incitative 1.1 . . . partage des gains de performance

1.2 . . . partage des trop-percus

1.3 . . . primes aux employes performants

2. Formation 2.1 . . . programmes specifiques

2.2 . . . programmes generaux

3. Dotation 3.1 . . . recours au recrutement externe

3.2 . . . evaluation par l’usage de tests structures

3.3 . . . evaluation par l’usage d’entrevues structurees

4. Evaluation du rendement 4.1 . . . a l’aide d’objectifs mesurables

4.2 . . . a l’aide de comportements observables

5. Organisation du travail 5.1 . . . implication dans des equipes de travail,

5.2 . . . consultation par le biais de comites

5.3 . . . resolution de problemes par des equipes de projet

5.4 . . . travail sur des postes de niveaux similaires

5.5 . . . travail sur des postes de niveaux superieurs

6. Communication 6.1 . . . partage des informations strategiques

6.2 . . . partage des informations financieres

6.3 . . . partage des informations sur les nouveaux

produits et services

6.4 . . . partage des informations sur la concurrence

7. Securite d’emploi 7.1 . . . protection des emplois des travailleurs

Annexe 2:Dimensions et indicateurs du questionnaire portant sur le

positionnement strategique


1. Innovation technologique 1.1 . . . offre de services automatises

2. Offre de produits et services 2.1 . . . offre de produits et de services

3. Innovation de produits 3.1 . . . offre de produits ou services bancaires non

conventionnels

4. Qualite 4.1 . . . niveau de qualite de service

5. Prix 5.1 . . . prix de revient des produits et services

6. Marketing 6.1 . . . ressources allouees aux activites marketing

7. Ressources 7.1 . . . ressources allouees au soutien d’investissements

a long terme

7.2 . . . ressources allouees aux ressources humaines et

materielles

7.3 . . . ressources allouees aux equipements

technologiques

8. Processus strategique 8.1 . . . centralisation sur les acquis


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Annexe 3:Dimensions et indicateurs du questionnaire portant sur la satisfaction


1. Affectation du personnel . . . de la distribution des taches selon les talents

des employes

2. Altruisme . . . de la possibilite d’etre utile a mon organisation

3. Attrait au travail . . . de la possibilite de faire du travail interessant

4. Autonomie . . . de la possibilite d’organiser mon travail

5. Autorite . . . de la possibilite d’avoir d’autres travailleurs sous

mes ordres

6. Avancement . . . de mes chances d’avancement

7. Communication I . . . de la possibilite de communiquer avec mes

superieurs

8. Communication II . . . de la possibilite de communiquer avec mes pairs

9. Conditions de travail . . . de la qualite des conditions physiques de travail

10. Degre de responsabilite . . . des responsabilites qui me sont confiees

11. Evaluation . . . de la facon dont mon travail est evalue

12. Innovation . . . de la possibilite d’appliquer de nouvelles methodes

de travail

13. Reconnaissance . . . de l’estime que l’on me temoigne pour un travail

bien fait

14. Politique de l’organisation . . . de la gestion de mon organisation

15. Salaire . . . du salaire que je recois pour le travail que je fais

16. Securite d’emploi . . . de ma securite d’emploi

17. Supervision humaine . . . de l’entente qui existe entre mon superieur et ses

employes

18. Supervision technique . . . de la competence technique de mon superieur

19. Utilisation des habiletes . . . de la possibilite d’utiliser mes capacites

20. Variete . . . de la possibilite de faire du travail varie

Annexe 2 – Suite


8.2 . . . centralisation sur les opportunites d’affaires

9. Risque 9.1 . . . niveau de tolerance aux risques

10. Proactivite de gestion 10.1 . . . proactivite dans la prise de decision

Annexe 4:

Definition des variables dependantes et de controle

La mesure de l’efficacite des RH

L’ecart des effectifs, represente un ratio dont le numerateur serapporte aux heures effectivement travaillees (ou effectif reel) et le


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denominateur represente les heures theoriquement requises (oueffectif theorique).

La mesure des trop-percus

La mesure des trop-percus s’exprime en dollars par 100 dollarsd’actif moyen et se calcule par la difference entre le ratio des trop-percus generes par le capital et celui des trop-percus nets.

La mesure des RSI

Cette mesure s’obtient en divisant les trop-percus nets de laperiode, exprimes sur une base annuelle, par l’avoir ordinairemoyen. L’avoir ordinaire se compose des principaux postes del’avoir des membres, a l’exception des parts sociales et des partsprivilegiees.

Les variables de controle

La taille de la CFC represente le nombre de travailleurs regu-liers (i.e. l’ensemble des employes non cadres, a l’exception toutefoisdes employes occasionnels ou sur appel) et l’actif global de la CFC enmillions de dollars. La presence syndicale est mesuree de manieredichotomique (1¼ presence d’un syndicat; 0¼ absence de syndicat).

18 Notons encore une fois que les chiffres retrouves dans cette matrice nepeuvent etre inferieurs a 1 ou superieur a 7.

Annexe 5:Presentation des typologies theoriques18

Profils strategiques theoriques Cout Focus Differenciation

Innovation technologique 5,58 5,75 5,56

Offre de produits et services 5,95 2,38 4,26

Innovation de produits 3,26 3,63 6,11

Qualite 3,53 4,14 6,53

Ressources

– investissement long terme 5,80 4,92 4,38

– investissement materiel et RH 6,32 4,81 4,68

– investissement informatique 3,29 3,00 5,73

Prix 2,32 2,88 5,47

Marketing 2,53 3,38 6,58

Processus strategique


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Annexe – Suite

Profils RH theoriques Controle Intermediaire Engagement

– processus interne 6,28 5,69 4,68

– processus externe 4,72 4,81 6,06

Risque 2,94 3,86 4,18

Proactivite dans le style de gestion 3,29 4,08 6,06

Remuneration incitative

– partage des gains de performance 3,6 4,7 5,7

– partage des trop-percus 3,5 4,7 5,9

– primes aux employes performants 4,1 5,2 6,3

Formation

– programmes specifiques 5,8 4,6 3,3

– programmes generaux 3,2 4,6 6,0

Dotation

– recours au recrutement externe 3,1 4,4 5,8

– utilisation de tests 3,8 4,9 6,0

– utilisation d’entrevues 3,8 4,9 6,0

Evaluation du rendement

– a l’aide d’objectifs mesurables 3,9 4,6 5,3

– a l’aide de comportements observables 3,1 4,5 5,8

Organisation du travail

– implication dans des equipes de travail 2,3 4,2 6,1

– consultation par le biais de comites 3,5 4,6 5,7

– resolution de problemes par des equipes

de projet

2,7 4,5 6,2

– travail sur des postes de niveaux similaires 2,9 4,1 5,3

– travail sur des postes de niveaux superieurs 2,6 4,3 6,0

Communication

– partage des informations strategiques 3,1 4,3 5,4

– partage des informations financieres 3,8 4,6 5,4

– partage des informations sur les nouveaux

produits et services

4,3 5,0 5,6

– partage des informations sur la concurrence 3,4 4,6 5,8

Securite d’emploi

– protection des emplois des travailleurs 3,2 4,3 5,4

Annexe 6:

Les equations mathematiques

La methodologie utilisee nous oblige a recourir a certainesformules ou equations mathematiques servant, entre autres choses,a mesurer la distance entre deux systemes. Plus precisement, nousavons utilise l’equation (cf. equation A) developpee par Doty et Glick(1994) pour estimer le niveau de similarite entre les systemes de


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(Equation A)

Dio ¼ffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiffiðXi � XoÞWðXi � XoÞ

p;

ouDio¼distance entre le systeme de travail theorique i et le systeme

de travail de l’organisation oXi¼ un vecteur de dimension i � j representant la valeur du

systeme de travail theorique i par rapport a l’attribut jXo¼ un vecteur de dimension o � j representant la valeur du

systeme de travail de l’organisation o par rapport a l’attribut jW¼ une matrice diagonale de dimension j � j representant

l’importance theoriquede l’attribut j par rapport au systeme de travail theorique i

(Equation B)

FitIT ¼ �I

min Dio

i ¼ 1

0@

1A

ouDio est determine par l’equation A

Imin Dio

i ¼ 1

0@

1A

prend la valeur minimum du vecteur Dio parmi tousles systemes de travail theoriques i pour chacunedes valeurs prises par le systeme de travail del’organisation o

travail theoriques et les systemes de travail retrouves dans les organ-isations. Notons que les indices de similarite constituent des intrantsdans la mesure des arrimages internes et externes (i.e. hypotheses 1et 2).

Pour mesurer le niveau d’arrimage interne, nous utiliserons, cettefois-ci, une autre formule mathematique (cf. equation B) (Doty etGlick, 1994; Doty, Glick et Huber, 1993). L’arrimage interne (FitIT)constitue simplement l’inverse additif de l’ecart entre le systeme detravail retrouve dans l’organisation et le systeme de travail theoriqueressemblant le plus a celui retrouve dans la firme.


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Pour mesurer le modele complet, c’est-a-dire l’arrimage interne etl’arrimage externe, nous utiliserons une troisieme equation mathe-matique (cf. equation C). Cet arrimage complet (FitCIT) representel’inverse additif de l’ecart entre le systeme de travail retrouve enmilieu organisationnel et le systeme de travail theorique en tenantcompte, cette fois-ci, des ecarts des parametres strategiques, c’est-a-dire theoriques et organisationnels.

(Equation C)FitCIT ¼ �D0

io

oui est determine par

Imin Dc

io

i ¼ 1

0@

1A

Dcio ¼ distance entre les attributs contextuels du systeme de

travail theorique i et les attribut contextuels du systemede travail de l’organisation o

Imin Dc

io

i ¼ 1

0@

1A

prend la distance minimale entre les differentsattributs contextuels et les divers systemes de travailtheoriques i


#CIRIEC 2004

Systemes De Gestion Des Ressources Humaines Et Performance Organisationnelle

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