SVEUĈILIŠTE U SPLITU EKONOMSKI FAKULTET SPLIT

SVEUĈILIŠTE U SPLITU

EKONOMSKI FAKULTET SPLIT

DIPLOMSKI RAD

Faktori utjecaja na zadovoljstvo zaposlenih u

industrijskom poduzeću

Mentor: Studentica:

prof. dr. sc. Srećko Goić AnĊela Ţunić, univ. bacc. oec.

Broj indeksa: 2093677

Split, lipanj 2011.

SADRŢAJ

1. UVOD ................................................................................................................................. 1

1.1. Problem istraţivanja ........................................................................................................ 1

1.2. Predmet istraţivanja ....................................................................................................... 5

1.3. Istraţivaĉke hipoteze ...................................................................................................... 6

1.4. Ciljevi istraţivanja .......................................................................................................... 8

1.5. Metode istraţivanja ........................................................................................................ 9

1.6. Struktura diplomskog rada ........................................................................................... 11

2. TEORIJSKI ASPEKTI MOTIVACIJE I ZADOVOLJSTVA NA RADU ............... 12

2.1. Pojam i definiranje motivacije ...................................................................................... 12

2.2. Teorije motivacije ......................................................................................................... 14

2.2.1. Sadrţajne teorije motivacije ............................................................................... 15

2.2.2. Procesne teorije motivacije ................................................................................ 23

2.2.3. Suvremene teorije motivacije ............................................................................. 30

2.3. Motivacijske tehnike .................................................................................................... 35

2.3.1. Kompenzacije za obavljeni rad .......................................................................... 37

2.3.2. Kompenzacije po osnovi sudjelovanja zaposlenika u dobiti poduzeća .............. 41

2.3.3. Kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću ................................................. 44

2.4. Pojam i definiranje zadovoljstva .................................................................................. 46

2.5. Odnos motivacije i zadovoljstva .................................................................................. 48

2.6. Mjerenje motivacije i zadovoljstva .............................................................................. 50

2.6.1. Znaĉaj mjerenja motivacije i zadovoljstva ......................................................... 51

2.6.2. Instrumenti mjerenja motivacije i zadovoljstva ................................................. 52

3. PROMATRANO INDUSTRIJSKO PODUZEĆE ....................................................... 59

3.1. Djelatnost poduzeća ...................................................................................................... 59

3.2. Organizacijska i kadrovska struktura poduzeća ........................................................... 61

3.3. Kompenzacije u poduzeću ............................................................................................ 63

4. METODOLOGIJA ISTRAŢIVANJA .......................................................................... 66

4.1. Anketni upitnik ............................................................................................................. 66

4.2. Prostorni i vremenski obuhvat ...................................................................................... 66

4.3. Rezultati dobiveni anketom .......................................................................................... 67

5. REZULTATI ISTRAŢIVANJA FAKTORA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH .. 72

5.1. Povezanost intrinziĉnih i ekstrinziĉnih faktora motivacije s kretanjem ukupnog

zadovoljstva zaposlenih ............................................................................................................ 72

5.2. Kretanje zadovoljstva zaposlenih u podruţnicama promatranog poduzeća ................. 77

5.2.1. Testiranje korelacije faktora zadovoljstva zaposlenih u pojedinoj podruţnici s

kretanjem ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća ............................. 77

5.2.2. Promatranje kretanja pojedinih grupa faktora utjecaja na zadovoljstvo

zaposlenika promatranog poduzeća .................................................................................. 80

5.3. Utjecaj eksternih faktora na kretanje ukupnog zadovoljstva zaposlenih ...................... 89

5.3.1. Ispitivanje veze izmeĊu ukupnog zadovoljstva zaposlenih i broja zaposlenih u

poduzeću ........................................................................................................................... 89

5.3.2. Ispitivanje povezanosti bruto domaćeg proizvoda kroz promatrano razdoblje s

ukupnim zadovoljstvom zaposlenika ................................................................................ 92

5.3.3. Ispitivanje povezanosti kretanja prosjeĉne plaće na razini RH za promatrano

razdoblje sa kretanjem plaća i zadovoljstvom zaposlenika plaćama u poduzeću ............. 93

5.4. Svodni zakljuĉci o zadovoljstvu zaposlenih u promatranom poduzeću ....................... 95

6. ZAKLJUĈAK ................................................................................................................. 98

SAŢETAK NA HRVATSKOM JEZIKU .......................................................................... 102

SUMMARY ........................................................................................................................... 103

POPIS LITERATURE ......................................................................................................... 104

POPIS SLIKA ....................................................................................................................... 110

POPIS GRAFIKONA .......................................................................................................... 110

POPIS TABLICA ................................................................................................................. 110

PRILOG 1 ............................................................................................................................. 113

1

1. UVOD

1.1. Problem istraţivanja

Suvremene organizacije posluju u uvjetima neizvjesne i promjenjive okoline. Za njihov

opstanak bitno je da posjeduju uĉinkovite resurse kojima će steći prednost pred konkurentima.

Pod resursima se misli na materijalne, ali i nematerijalne faktore, meĊu kojima se istiĉu ljudi i

njihovi kapaciteti. Strateško voĊenje poduzeća ostvaruje se samo uz uvaţavanje prilika,

prijetnji i promjena u okolini kako bi se formiralo vodstvo i organizacijska kultura usklaĊeni s

takvom okolinom, uz strateško razvijanje resursa. Budući da su ljudi kljuĉni resurs

suvremenog poduzeća, veliki naglasak stavlja se na uĉinkovito upravljanje ljudima, njihovim

snagama, slabostima i temeljnim kompetencijama, a ne samo na upravljanje poduzećem.

U jednom meĊunarodnom istraţivanju1 u kojem je sudjelovao i Ekonomski institut-Zagreb

2

provedenom na uzorku od ĉetiri zemlje (Njemaĉka, Izrael, Kina, Hrvatska) o prihvaćanju

promjena od strane poduzeća i ustanova, ukazuje se na nove trendove u poslovanju poduzeća.

Suvremena poduzeća potaknuta promjenama u gospodarstvu, politici, tehnologiji i drugim

podruĉjima postavljaju nove ciljeve meĊu kojima se istiĉu: zadovoljstvo korisnika usluga,

proizvodnost i ostvarenje zadovoljavajuće dobiti te zadovoljstvo zaposlenih. Zadovoljni

zaposlenici bitni su za uspjeh i konkurentsku prednost, a za postizanje njihovog zadovoljstva

neizostavne su nove vrijednosti posla i nova motivacija. Plaća više nije najvaţniji faktor

motivacije, već se sagledavaju karakteristike okoline, proizvoda, mogućnosti napredovanja i

školovanja. Poduzeća nastoje stvoriti i zadrţati malu jezgru stalno zaposlenih, a dodatne

poslove povjeravaju honorarcima. Od zaposlenika se traţe nove sposobnosti kao što su

kreativnost, inovativnost, fleksibilnost, uĉenje, otpornost na stres, odgovornost, a na taj naĉin

moţe se provesti nagraĊivanje prema radu.3 NagraĊivanje zaposlenika postaje stimulativno,

1 Dierkes, M., The learning organization, Wissenschaftszentrum fur Sozialforschung, Berlin, Tel Aviv

University, Shanghai academy of Social Sciences, Ekonomski institut Zagreb. Prema: Marušić, S. (2006.),

Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str. 31.

2 Teodorović, I. (ur.) (1998.), Konkurentnost hrvatskih poduzeća, Ekonomski institut Zagreb; Marušić S., Horvat

B. (1998.), Poduzeće koje uĉi-Nova globalna strategija, Ekonomski pregled br.2-3, Zagreb. Prema: Marušić, S.,

op. cit., str. 31.

3 Marušić, S., op. cit., str. 14.

2

omogućuje se napredovanje po sposobnostima i obrazovanju, nagraĊuje se one pojedince koji

su spremni prilagoditi se promjenama. Temelj za napredovanje time postaje radna uspješnost,

a nagraĊuje se proaktivnost, a ne reaktivnost i senioritet.

U uvjetima rastuće turbulentnosti poslovne okoline ono što razlikuje uspješne organizacije od

neuspješnih izmeĊu ostaloga, naĉin je njihovog postupanja pema zaposlenicima. Uspješne

organizacije inzistiraju na motivaciji i uĉinkovitom voĊenju zaposlenika kako bi se osiguralo

njihovo zadovoljstvo i predanost poduzeću. Naglašena je vaţnost ulaganja u ljude jer oni

svojim kreativnim zamislima osiguravaju raznolikost proizvoda odnosno usluga koje se

pruţaju klijentima te tako donose poduzeću i dobit. Ljudski kapital predstavlja ţivi faktor

poduzeća koji se ne moţe kopirati i koji je jedinstven za svako poduzeće.4 Ljudi su kljuĉni

faktor bez kojih se većina procesa poslovanja u poduzeću ne bi mogla ostvariti. Ukoliko oni

ne pokaţu spremnost za suradnju već pruţe otpor dodijeljenim zadacima, nijedno se poduzeće

neće moći adaptirati na nuţne promjene, razvijati i samim time preţivjeti.

Bitno je ukazati na odnos motivacije i zadovoljstva zaposlenika. Jedna od definicija

motivacije navodi kako je motivacija: ''ponašanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuĊuje

potrebe izazvane u ĉovjeku, a razlog ponašanja je zadovoljenje potreba''.5 Prema Marušiću,

6

motivaciju moţemo promatrati i kao sastavnicu ciljeva suvremenog poduzeća, dakle

zadovoljstva korisnika, sastavnicu proizvodnosti, te motivaciju koja pomaţe zadovoljstvo na

radu. Isti autor sagledava motivaciju s aspekta teorija motivacije koje naglašavaju razliĉite

dimenzije ljudskog ponašanja. Tako teorije potreba istiĉu da ljudi nastoje zadovoljiti

fiziološke, psihološke i socijalne potrebe, dok teorije vanjskog utjecaja naglašavaju

ekstrinziĉne, a ne intrinziĉne uzroke ponašanja, dakle ĉinioce okruţenja koji utjeĉu na ljude.

Teorije oĉekivanja temelje se na pretpostavci da motivacija za rad pokreće ljude prema većim

uĉincima.7

Motivacija se moţe definirati i kao zajedniĉki pojam za sve unutarnje faktore koji

konsolidiraju intelektualnu i fiziĉku energiju, iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti,

4 Bahtijarević-Šiber, F.(1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, str. 25.

5 Ĉudina, M., Obradović, J.( 1965.), Psihologija, Panorama, Zagreb. Prema: Marušić, S., op. cit., str. 318.


7 Marušić, S., op. cit., str. 320.-326.

3

usmjeravaju ponašanje odreĊujući mu trajanje, intenzitet i smjer.8 Neki autori sagledavaju

motivaciju s aspekta pojedinaca i managera u kontekstu organizacije. Samo ulaganjem napora

postići će se rezultati. U tom smislu, motivacija je unutarnje stanje pojedinaca koje ih vodi

prema ostvarenju ciljeva, a s aspekta managera ona je proces usmjeravanja ljudi, njihovih

napora i aktivnosti ostvarenju postavljenih ciljeva, kojima će ljudi i sami teţiti.9

Na individualnu motivaciju utjeĉu ĉetiri kategorije faktora: 10

1. Individualne osobine zaposlenika - percepcije, oĉekivanja, vrijednosti, stavove, potrebe,

aspiracije, preferencije, demografske i socijalne osobine.

2. Karakteristike posla koje pojedinac obavlja - dakle potrebne vještine, raznolikost,

zanimljivost, autonomija, feedback o rezultatima te intrinziĉne nagrade.

3. Karakteristike radne situacije - obuhvaćaju utjecajne faktore iz neposredne radne okoline

kao što su suradnici, manageri i radni uvjeti, te faktore organizacijske prakse kao što su

politika nagraĊivanja, individualne nagrade, te organizacijska kultura i klima.

4. Šira društvena okolina koja ukljuĉuje i društveno-ekonomski razvoj, opći materijalni

standard, te sustav vrijednosti, a svi ti faktori utjeĉu na individualne preferencije poţeljnih

nagrada, pojedinaĉnog ponašanja, te vrednovanja ostvarenog.

Zadovoljstvo na radu moţe se definirati polazeći od općeg i pojedinaĉnog aspekta. Opći

pozitivan ili negativan stav rezultat je pozitivnih ili negativnih iskustva (dobri ili loši

suradnici, visoka ili niska plaća...). S pojedinaĉnog aspekta zadovoljstvo su meĊusobno

razliĉiti stavovi pojedinaca prema razliĉitim komponentama posla i zbroj pojedinih mjerljivih

ĉinitelja. Iz navedenog proizlaze dva moguća naĉina mjerenja zadovoljstva na radu: pitanja u

anketi na koje se odgovara pomoću stupnjeva odgovarajuće skale te upiti zaposlenome za

stavove o privlaĉnosti komponenata posla.11

8 Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 557.

9 Dubrin, A. J.(1990.), Essentials of Management, 2nd ed., Cincinnati, OH, South-Western Publ. Co., 292.

Prema: Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 558.

10 Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 558.-559.


4

Zadovoljstvo zaposlenika poslom odnosi se na njihove stavove prema radu, te naĉin na koji

doţivljavaju razne procese i organizacijsku klimu u poduzeću. Zadovoljstvo poslom moţe se

promatrati kao individualni afektivni odgovor na radno okruţenje i afektivni odnos prema

poslu, dakle to je poţeljno emocionalno stanje koje nastaje procjenom pozitivnih i negativnih

aspekata posla i doţivljaja na poslu od strane svakog zaposlenika. Mjerenje zadovoljstva

zaposlenika bitno je da bi se zakljuĉilo koliko su uĉinkoviti procesi upravljanja ljudskim

resursima te što zaposlenici misle o procesima i sustavima koji se na njih odnose.12

Ovakva

mjerenja moraju se kontinuirano provoditi u poduzeću, da bi se temeljem povratnih

informacija povećala efikasnost upravljanja ljudskim resursima te osigurala poticajna radna

okolina koja će zaposlenicima omogućiti ostvarivanje njihovih potencijala.

Zaposlenici su još vredniji za poduzeće ako su zadovoljni okolinom u kojoj rade. Ukoliko

smatraju da je njihov posao vaţan, uvjeti rada korektni i prihvatljivi, zaposlenici će biti

spremniji zalagati se i ostvarivati postavljene im zadatke. U radnom okruţenju postoje razne

mogućnosti utjecaja na zadovoljstvo zaposlenika koje je bitno unaprijediti ili promijeniti,

kako bi što više odgovarale zaposlenicima, odnosno povećale njihov stupanj zadovoljstva.

Promocijom ljudi i njihovog znanja osiguravaju se pretpostavke za povećanje produktivnosti

rada, informativnosti, tehnologije i drugih elemenata ekonomske i socijalne aktivnosti.13

To

znaĉi da će se odgovarajućim znanjima zaposlenika i vrednovanjem takvih znanja, osigurati

uvjeti za povećanu produktivnost zaposlenika, poboljšati će se njihova informiranost o

rezultatima rada, ali i omogućiti korištenje potrebnih tehnologija u poslovanju. Da bi se

stupanj korištenja znanja zaposlenika povećao potrebno je izmeĊu ostaloga, voditi raĉuna o

motivaciji i zadovoljstvu zaposlenih. Samim time povećat će se zadovoljstvo zaposlenih,

budući da će im se posvetiti potrebna pozornost. Za oĉekivati je da će zadovoljniji zaposlenici

imati veći i pozitivniji utjecaj na uspješnost i rezultate poduzeća. Treba naglasiti da na

zadovoljstvo zaposlenika utjeĉu i faktori izvan poduzeća i radnog okruţenja, pa veliko

zadovoljstvo radom neće uvijek osigurati uspješne rezultate poduzeću. Primjenjivanjem

filozofije ljudskih resursa i shvaćanjem njihove vaţnosti za organizacijski uspjeh, poduzeća bi

povećala svoje konkurentske sposobnosti, poslovnu izvrsnost i profitabilnost.

12

http://www.atadria.com/cro-aktualno.php (25.12.2010.)

13 Vujić, V. (2005.), Menadžment ljudskog kapitala, Sveuĉilište u Rijeci, Fakultet za turistiĉki i hotelski

menadţment, Opatija, str. 36.

http://www.atadria.com/cro-aktualno.php

5

U Hrvatskoj koncept managementa ljudskih resursa još nije u potpunosti razvijen i prihvaćen

u svim poduzećima, odnosno još nije u potpunosti usvojena filozofija ljudskih resursa kao

strateških resursa poduzeća. Samo su rijetka poduzeća shvatila kako su ljudi kljuĉni za

organizacijski uspjeh i razvila organizacijsku kulturu koja podupire ljude. Ona koja se

razvijaju u tom smjeru kontinuirano i sistematski mjere i prouĉavaju klimu i zadovoljstvo

zaposlenika, te time posredno zakljuĉuju o uĉinkovitosti naĉina upravljanja ljudskim

resursima u organizaciji. Poduzeća koja prate zadovoljstvo zaposlenih temeljem dobivenih

rezultata provode nuţna poboljšanja u odreĊenim podruĉjima i podiţu razinu motivacije i

zadovoljstva zaposlenika. Jedno od takvih uspješnih poduzeća svijesno potrebe redovitog

provoĊenja istraţivanja zadovoljstva svojih zaposlenika promatrat će se u ovom radu.

Kroz ovaj rad nastojat će se analizirati problematika zadovoljstva zaposlenih te njegovih

utjecajnih ĉimbenika na primjeru jednog industrijskog poduzeća kako bi se utvrdili faktori

koji utjeĉu na zadovoljstvo zaposlenika kao kljuĉnog pokazatelja motivacije za rad,

stimulativnosti posla i radne situacije. Analizirat će se podaci o zadovoljstvu zaposlenih

dobiveni istraţivanjem poduzeća u posljednjih sedam godina. Ukazat će se i na podruĉja

zadovoljstva i nezadovoljstva zaposlenika, kako bi se moglo zakljuĉiti o njihovim uzrocima te

osnovama za poduzimanje akcija koje prvenstveno ţele poboljšati zadovoljstvo zaposlenika.

1.2. Predmet istraţivanja

Iz prethodno navedenog problema proizlazi i predmet istraţivanja. Predmet istraţivanja ovog

rada bit će faktori zadovoljstva zaposlenika u jednom industrijskom poduzeću ĉije ime se neće

spominjati zbog zamolbe rukovodstva poduzeća. Koristit će se povjerljivi rezultati interno

provedenih istraţivanja na ovu temu. Promatrat će se faktori zadovoljstva na radu te njihova

meĊuovisnost kako bi se utvrdila znaĉajnost pojedinih faktora. Kao jedan od najvaţnijih

faktora koji utjeĉu na zadovoljstvo zaposlenih, posebno će se analizirati veza izmeĊu kretanja

plaća u promatranom poduzeću i kretanja zadovoljstva zaposlenih. Utjecajni faktori sagledat

će se i u kontekstu okruţenja u kojem poduzeće posluje.

6

1.3. Istraţivaĉke hipoteze

U radu će se postaviti sljedeće temeljne istraţivaĉke hipoteze i pomoćne hipoteze za razradu i

objašnjenje temeljnih:

H1- Intrinzični faktori pokazuju veću korelaciju s kretanjem ukupnog zadovoljstva

zaposlenih u promatranom poduzeću nego ekstrinzični.

U promatranom poduzeću zadovoljstvo zaposlenih prati se kroz više pojedinaĉnih faktora.

Neki su faktori vezani uz posao koji zaposlenici obavljaju, a drugi proizlaze iz

organizacijskog konteksta. To upućuje na Herzbergovu dvofaktorsku teoriju motivacije14

koja

govori o intrinziĉnim i ekstrinziĉnim faktorima motivacije. Intrinziĉni faktori ili motivatori

poput izazovnog posla, postignuća i uspjeha, odgovornosti, mogućnosti i razvoja, priznanja i

napredovanja, faktori su motivacije za rad i izvori zadovoljstva. Ekstrinziĉni faktori ili

higijenski mogu biti radni uvjeti, manageri, sigurnost posla, beneficije, politika poduzeća. Ovi

faktori samo sprjeĉavaju nezadovoljstvo i ne potiĉu na veći radni angaţman. Ovom hipotezom

nastojat će se empirijski valorizirati teorijske pretpostavke da je zadovoljstvo prvenstveno

funkcija kretanja intrinziĉnih faktora.

H2- Zadovoljstvo zaposlenih u sve tri podružnice promatranog poduzeća pokazuje sličnosti

u kretanju.

Iako se radi o tri podruţnice, odnosno pogona koji su smješteni u razliĉitim dijelovima

zemlje, za njih jednako vrijede opća politika poduzeća i pravila poslovanja. Iz toga proizlazi

da bi se zadovoljstvo zaposlenika trebalo sliĉno kretati. Pri ovoj se hipotezi utjecajni faktori iz

okoline poduzeća koji mogu utjecati na zadovoljstvo zaposlenika ne uzimaju u obzir.

Djelovanje faktora okoline moţe se znaĉajno razlikovati u mjestima gdje su smješteni

pojedini pogoni (Zagreb i Dalmacija), te se u sluĉaju odbacivanja hipoteze H2 moţe donijeti

zakljuĉak o postojanju znaĉajnog i uoĉljivog utjecaja faktora iz okoline na zadovoljstvo

zaposlenih.

H21- Pojedini faktor zadovoljstva zaposlenih u pojedinoj podružnici pokazuje pozitivnu

korelaciju s kretanjem ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća.

14

Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 574.-575.

7

Ukupno zadovoljstvo zaposlenika podrazumijeva zadovoljstvo po svim utjecajnim faktorima

koji se mjere. Svaki pojedini faktor zadovoljstva ima svoj udio u ukupnom zadovoljstvu, te

njegov rast ili pad tijekom promatranog perioda istraţivanja ne mora nuţno znaĉiti kretanje

ukupnog zadovoljstva u istom smjeru. Ovdje će se provjeriti, za sve tri podruţnice, koliko

odabrani faktor zadovoljstva zaposlenih prati kretanje ukupnog zadovoljstva, odnosno da li se

uistinu kreću u istom smjeru.

H22- Postoji sličnost u kretanju između pojedinih grupa faktora utjecaja na zadovoljstvo

zaposlenika promatranog poduzeća.

Istraţivanje zadovoljstva zaposlenih u promatranom poduzeću obuhvaća jedanaest faktora od

kojih svaki ima svoje kretanje tijekom promatranog perioda. Za pojedine faktore moţe se

pretpostaviti da imaju meĊusobnu povezanost s obzirom na usmjerenost na zadovoljavanje

sliĉnih potreba kod zaposlenika. Razliĉiti faktori zadovoljstva mogu imati sliĉan utjecaj na

stupanj zadovoljstva zaposlenika, pa tako i sliĉnost u kretanju. Promatrat će se meĊusobne

korelacije pojedinih grupa faktora za svaku podruţnicu zbog provjere istinitosti ove

pretpostavke.

H3- Eksterni faktori bitno utječu na kretanje ukupnog zadovoljstva zaposlenih u

promatranom periodu.

Istraţivanja zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća provode se kontinuirano i po

istoj metodologiji posljednjih sedam godina. Kroz takvo relativno dugo vremensko razdoblje

okolina u kojoj poduzeće djeluje mijenjala se i razvijala i kao takva utjecala na poslovanje

poduzeća pa i na procese upravljanja ljudskim resursima. Razliĉite akcije u poduzeću pod

utjecajem brojnih promjena u konaĉnici imaju za posljedicu veće ili manje zadovoljstvo

zaposlenika poslom. Ovim putem provjerit će se koliki i kakav je utjecaj vanjskih faktora na

zadovoljstvo zaposlenih u poduzeću.

H31- Postoji pozitivna veza između ukupnog zadovoljstva zaposlenih i broja zaposlenih u

poduzeću za promatrano razdoblje.

Trţište rada karakteriziraju brojni trendovi vezani uz kretanje radne snage. Takva kretanja

mogu se odraziti i na broj zaposlenih u poduzećima, budući da zaposlenici dolaze sa trţišta

rada. Kretanje broja zaposlenih u poduzeću ima dvojak utjecaj na zadovoljstvo zaposlenih. S

jedne strane, ako broj zaposlenih raste usljed novih zapošljavanja i otvaranja radnih mjesta, za

oĉekivati je da će se u poduzeću razviti klima povjerenja i prosperiteta, te da će se povećati

8

zadovoljstvo kako novozaposlenih tako i već postojećih zaposlenika. S druge strane,

smanjenje broja zaposlenih, trebalo bi dovesti do opadanja zadovoljstva zaposlenih zbog

straha zaposlenika od gubitaka radnih mjesta i ugroţavanja njihovog poloţaja u poduzeću.

H32- Kretanje bruto domaćeg proizvoda kroz promatrano razdoblje povezano je s ukupnim

zadovoljstvom zaposlenika.

Promjene u svim, pa tako i ekonomskim, ĉiniteljima okoline utjeĉu na aktivnosti koje se

provode u poduzeću. Pozitivno kretanje bruto domaćeg proizvoda u drţavi omogućava bolje

uvjete za poslovanje poduzeća. U poticajnoj okolini poduzeće se susreće sa većim brojem

prilika za razvoj što se odraţava i na njegovu politiku prema zaposlenicima. Iz pozitivnog

radnog okruţenja, ali i šireg okruţenja u kojem zaposlenici ţive, proizlazi i veće zadovoljstvo

zaposlenih. Testiranjem ove hipoteze provjerit će se da li je kretanje jednog od vaţnijih

eksternih ĉinitelja imalo utjecaja na stanje ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog

poduzeća.

H33- Kretanje prosječne plaće na razini RH za promatrano razdoblje povezano je s

kretanjem plaća i zadovoljstvom zaposlenika plaćama u poduzeću.

Kretanje plaće na razini drţave utjeĉe na oblikovanje plaća u promatranom poduzeću budući

da se plaće formiraju prema uvjetima trţišta rada i politici plaća kod konkurenata, a ne samo

prema dobiti vlastitog poduzeća. Ukoliko su plaće na razini drţave veće, poduzeće će takoĊer

nastojati povisiti plaće svojim zaposlenicima kako bi se pribliţili postojećim konkurentima.

Ovdje će se pretpostaviti da zadovoljstvo zaposlenika postojećim plaćama u poduzeću

proizlazi iz usporedbe s plaćama u okruţenju poduzeća jer će razlika u sustavu plaća uvijek

postojati meĊu poduzećima.

1.4. Ciljevi istraţivanja

Svrha ovog rada je dati teorijski uvid u problematiku motivacije i zadovoljstva zaposlenika te

empirijski ispitati povezanost motivacijskih faktora i zadovoljstva zaposlenika u odabranom

industrijskom poduzeću kroz odreĊeni period. Opći cilj ovog istraţivanja je analizirati faktore

koji utjeĉu na zadovoljstvo zaposlenika u odabranom industrijskom poduzeću. Da bi se dobio

9

uvid u stanje zadovoljstva i motivacije zaposlenika u promatranom poduzeću kroz provedeno

istraţivanje i analizu odabranih pokazatelja, potrebno je ostvariti nekoliko pomoćnih ciljeva.

Jedan od njih je teorijski obraditi odabranu problematiku te prikupiti podatke interno

provedenih istraţivanja o zadovoljstvu zaposlenika u odabranom poduzeću. Pomoćni ciljevi

su i utvrditi kretanje pojedinih utjecajnih faktora kroz odreĊeno razdoblje, meĊusobno ih

usporediti da bi se utvrdio njihov odnos i zakonitosti. Potrebno je utvrditi i objasniti odnos

zadovoljstva zaposlenih sa odabranim eksternim faktorima. Na taj naĉin empirijski se mogu

provjeriti postavljene istraţivaĉke hipoteze.

1.5. Metode istraţivanja

Za istraţivanje, razumijevanje i izlaganje rezultata ovog rada koristit će se uobiĉajene

znanstveno-istraţivaĉke metode:15

Induktivna metoda - sistematska i dosljedna primjena induktivnog naĉina

zakljuĉivanja kako bi se temeljem pojedinaĉnih ĉinjenica, konkretnih pojedinaĉnih

zapaţanja došlo do zakljuĉka o općem sudu tj. općih zakljuĉaka.

Deduktivna metoda - sistematska i dosljedna primjena deduktivnog naĉina

zakljuĉivanja kojim se iz općih stavova i postavki dolazi do konkretnih, posebnih

zakljuĉaka.

Metoda analize - postupak mišljenja od općega prema posebnom kojim se osnovni

sustav rašĉlanjuje na podsustave i njihove elemente te izuĉavanje svakog dijela i

elementa za sebe i u odnosu na druge dijelove.

Metoda sinteze - postupak znanstvenog istraţivanja i objašnjavanja stvarnosti putem

spajanja jednostavnih misaonih tvorevina u sloţene koji kao proces uopćavanja

podrazumijeva povezivanje analizom dobivenih elemenata.

15

Zelenika, R. ( 1998.), Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, Ekonomski fakultet u

Rijeci, Rijeka, str. 323.-347.

10

Metoda apstrakcije - misaoni postupak odvajanja bitnih elemenata od nebitnih

elemenata odreĊenog predmeta istraţivanja.

Metoda klasifikacije - najstarija znanstvena metoda kojom se opći pojam dijeli na

posebne koje taj pojam obuhvaća, To je postupak kojim se odreĊuje mjesto pojedinog

pojma u sustavu pojmova.

Metoda deskripcije - metoda koja se primjenjuje u poĉetnoj fazi znanstvenog

istraţivanja, a sastoji se od jednostavnog opisivanja ĉinjenica, procesa i predmeta u

prirodi i društvu te njihovih empirijskih potvrĊivanja odnosa i veza.

Metoda kompilacije - postupak preuzimanja tuĊih opaţanja, stavova, spoznaja i

zakljuĉaka koji nastaju kao rezultat tuĊih znanstvenoistraţivaĉkih radova, uz obvezno

citiranje svega što je od drugih autora preuzeto.

Komparativna metoda - postupak kojim se dolazi do raznih uopćavanja i novih

zakljuĉaka usporeĊivanjem istih ili srodnih ĉinjenica te utvrĊivanjem njihove sliĉnosti

i razlika u ponašanju i intenzitetu meĊu promatranim stvarima, pojavama ili

dogaĊajima.

Statistiĉka metoda - znanstvena metoda koja otkriva trend i statistiĉke zakonitosti

meĊu promatranim pojavama te tako omogućuje znanstveno predviĊanje tokova

kretanja, postupaka i razvoja pojava, opisivanje i objašnjavanje njihovih uzroĉno-

posljediĉnih odnosa. U ovom radu primijenit će se brojni metodski statistiĉki postupci,

ukljuĉujući i grafiĉko prikazivanje statistiĉkih podataka.

Istraţivanje će se provoditi korištenjem sekundarnih podataka odnosno podataka prikupljenih

anketiranjem zaposlenika poduzeća, ĉlanaka iz baza podataka, podataka iz statistiĉkih

ljetopisa, te dostupnih na internetu. Koristit će se i struĉna literature iz podruĉja istraţivanja

ovoga rada. Prikupljeni podaci adekvatno će se obraditi alatima MS Excelom te SPSS-om

(Statistical Package for the Social Sciences 17.0).

11

1.6. Struktura diplomskog rada

Uvodni dio ovoga rada sadrţavat će opis problema, predmeta, ciljeva, hipoteza, metoda i

strukture rada.

U drugom dijelu obradit će se teorijski aspekt predmeta istraţivanja. Razmotrit će se odnos

motivacije i zadovoljstva zaposlenika s posebnim osvrtom na oba podruĉja i njihove vaţne

aspekte. Prikazat će se definicije i teorije zadovoljstva radnika i njihove motivacije, kao i

najvaţnije tehnike istih. Osvrnut ćemo se i na metode i instrumente ispitivanja zadovoljstva

na radu.

Treći dio prikazat će odabrano industrijsko poduzeće, dati opis njegove djelatnosti i ostalih

bitnih elemenata kako bi se steklo uvid u njegovo poslovanje. Naziv poduzeća poznat je

mentoru i autorici, ali neće biti direktno spominjan u radu zbog zamolbe rukovodstva

poduzeća.

U ĉetvrtom dijelu opisat će se metodologija istraţivanja, odnosno provedena anketa u

poduzeću, vremenski i prostorni obuhvat provedenog istraţivanja te osnovni rezultati

istraţivanja.

U petom dijelu prikazat će se empirijsko istraţivanje faktora utjecaja na zadovoljstvo

zaposlenika, dakle testiranje hipoteza i dobiveni rezultati.

Posljednji dio odnosi se na zakljuĉna razmatranja koja će predstavljati sintezu u radu

iznesenih istraţivanja i zakljuĉaka. Dat će se i smjernice za moguća unaprjeĊenja promatranih

faktora u poduzeću. Na kraju rada dat će se saţetak, popis literature, popis tablica, slika,

grafikona i prilozi.

12

2. TEORIJSKI ASPEKTI MOTIVACIJE I ZADOVOLJSTVA NA RADU

2.1. Pojam i definiranje motivacije

Zaposlenici u svakom poduzeću predstavljaju kljuĉni element njegovog uspješnog poslovanja.

Oni svojim vještinama, znanjima i zalaganjem nesumnjivo doprinose ostvarivanju ciljeva

poduzeća. Da bi zaposlenici bili uĉinkovitiji u obavljanju poslovnih zadataka poduzeće im

mora osigurati takvu organizacijsku klimu koja će ih poticati u obavljanju dodijeljenih im

duţnosti. Drugim rijeĉima, potrebno je motivirati zaposlenike u najvećoj mogućoj mjeri.

Ukoliko poduzeće ne osigura sve što je potrebno za motiviranje svojih zaposlenih, velika je

vjerojatnost da će naići na negodovanje i nezadovoljstvo zaposlenih. Ljudi nisu samo kljuĉni

resurs u poduzeću, već i faktor kojim nije jednostavno upravljati zbog njegove jedinstvenosti.

Iz toga se nameće potreba razumijevanja ljudi i naĉina njihove motivacije, kako bi se u

krajnosti na nju moglo utjecati. Što je zapravo motivacija?

Pojam motivacije općenito odnosi se na stanje u kojem smo iznutra pobuĊeni nekim

potrebama, porivima, teţnjama, motivima, ali i usmjereni prema postizanju nekog cilja koji

nas izvana potiĉe na odreĊeno ponašanje.16

Da bi se razumjelo ponašanje ljudi kako u

svakodnevnom ţivotu tako i u poduzećima, vaţno je poznavati razloge odreĊenog ponašanja

ljudi, koji su to unutrašnji porivi i vanjski predmeti koji potiĉu na odreĊenu aktivnost i zašto

su neki uspješniji u obavljanju svojih aktivnosti od drugih ljudi. S aspekta rada i poduzeća,

moţe se reći da je motivacija za rad skupina faktora koji organiziraju, usmjeravaju i odreĊuju

intenzitet i trajanje radne aktivnosti.17

Drugim rijeĉima, da bi se usmjerilo ljude na obavljanje

njihovih duţnosti odreĊenim intenzitetom i odreĊenog trajanja potrebno je poznavati

motivacijske faktore koji mogu utjecati na njihovo ponašanje pri obavljanju radne aktivnosti.

U struĉnoj literaturi nudi se mnogo definicija motivacije, a ovdje će se navesti neke od njih.

Motivaciju se moţe definirati kao kompleks sila koje iniciraju i zadrţavaju osobu na radu u

16

Furlan I., Kljaić, S. i ostali (2005.), Psihologijski rječnik, Naklada Slap, Jastrebarsko, str. 275.


13

organizaciji, koje omogućuju poĉetak i odrţavanje aktivnosti u zacrtanom smjeru.18

Takve

pokretaĉke sile pokreću i zadrţavaju odreĊenu vrstu ponašanja kod ĉovjeka. Motivirajući

zaposlenike poduzeće si osigurava zadovoljne i struĉne ljude koji će svojim radom i

zalaganjem u organizaciji doprinijeti postizanju organizacijskih ciljeva i razvoja.

Jednostavna definicija motivacije istiĉe kako je motivacija ponašanje usmjereno prema cilju.19

U kontekstu organizacije to znaĉi da će motivirani zaposlenici teţiti postizanju ciljeva

organizacije u kojoj rade, a ne samo svojih individualnih ciljeva.

Motivacija kao sloţen i dinamiĉan koncept temelji se na potrebama, aspiracijama,

preferencijama i vrijednostima zaposlenih koje su jedinstvene za svakog pojedinog

zaposlenika, odnosno razlikuju se kod razliĉitih ljudi, ali i kod istog pojedinca s obzirom na

fazu osobnog razvoja i situaciju u ţivotu u kojoj se trenutno nalaze.20

Upravo zbog takvih

razlika meĊu pojedincima, jasno je da motivaciji treba posvetiti adekvatnu pozornost, te

promišljati o njenom utjecaju na rad i ţivot zaposlenika u organizacijama.

Kako je ranije reĉeno21

na individualnu motivaciju utjeĉu ĉetiri kategorije faktora:

individualne osobine, karakteristike posla, karakteristike organizacije u kojoj zaposlenici rade

i šire društveno okruţenje.

Iz svega navedenog vidljivo je kako motivacija moţe biti korisno oruĊe vodećim ljudima u

poduzeću kako bi na svojoj strani imali zadovoljne suradnike. Stoga je bitno poznavati ne

samo znaĉenje tog pojma već i moguće naĉine njene primjene u praksi.

18

Dubin, R. (1961.), Human Relations in Administration, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, str. 49. Prema:

Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 557.

19 Mondy, W., Noe, R. (1990.), Human Resource Management, Allyn and Bacon, Boston. Prema: Marušić, S.,

op. cit., str. 318.

20 Cuculić, M., Lalić, V. Kontinuirana poboljšanja- motiviranje, [online]

http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/8/Cuculic_Marijana.pdf (08.01.2011.)


http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/8/Cuculic_Marijana.pdf

14

2.2. Teorije motivacije

Teorije motivacije nastoje pronaći uzroke motivacije i objasniti kako se dolazi do odluke u

motivativnom ponašanju.22

One pruţaju odgovore na brojna pitanja vezana za motivaciju,

poĉevši od njene definicije do naĉina njena djelovanja, razvijanja i provoĊenja. Razvijene su

od strane raznih psiholoških škola koje istraţuju razliĉite dimenzije ljudskog ponašanja i

temeljem toga razlikuju pojedine teorije motivacije.

Promatranje motivacije u poslovanju poluĉilo je razne teorije spekulativne prirode koje se

oslanjaju na shvaćanje o ljudskoj prirodi. Postoje odreĊena shvaćanja o zaposlenima i

njihovom ponašanju koja utjeĉu na naĉin njihovog rukovoĊenja. Prema Becku23

postoje

sljedeća filozofska shvaćanja o zaposlenima:

Racionalno-ekonomsko biće – pretpostavka da su ljudi racionalna bića motivirana

ekonomskim razlozima i kao takvi donose racionalne ekonomske odluke.

Najdjelotvornije ih je motivirati na rad plaćama i nagradama, što pruţa mogućnost

njihove kontrole i manipulacije novĉanim poticajima.

Socijalno biće – shvaćanje prema kojem su ljudi socijalna, društvena bića sa

odreĊenim socijalnim potrebama koje se ne mogu zadovoljiti iskljuĉivo radom.

Hawthorne eksperiment proveden radi ispitivanja utjecaja rasvjete i raspodjele

odmora na proizvodnju, pokazao je da radni uĉinak radnika u pokusu moţe rasti bez

obzira na povoljne ili nepovoljne uvjete rasvjete.24

Ta saznanja upućuju na vaţnost

meĊuljudskih odnosa pri radnoj motivaciji i privrţenost zaposlenika njihovim

kolegama.

Samo-aktualizirajuće biće – shvaćanje prema kojem bi se ljudima trebalo omogućiti

ostvarenje njihovih potencijala budući da su oni motivirani prvenstveno

napredovanjem i postignućem. Dakle, zaposleni imaju velike potrebe za

samoaktualizacijom, odgovornosti na poslu, uvaţavanjem rezultata njihova rad i

intrinziĉno su motivirani.

Sloţeno biće – pretpostavlja se da su zaposleni kompleksna bića koja su motivirana

brojnim i razliĉitim motivima. Ljudi se meĊusobno razlikuju temeljem iskustva,

22 Furlan I., Kljaić, S. i ostali (2005.), Psihologijski rječnik, Naklada Slap, Jastrebarsko, str. 496.

23 Beck, R.C. (2003.), Motivacija : teorija i načela, Naklada Slap, Jastrebarsko, str. 390.

24 Furlan I., Kljaić, S. i ostali, op. cit., str. 150.

15

vještina i motiva i sve to odreĊuje njihovu radnu motivaciju. Ono što predstavlja

motiv za jednoga, ne mora biti motivirajuće za drugoga pojedinca, a u razliĉitim

razdobljima kod istog pojedinca takoĊer se razlikuju motivirajući ĉimbenici.

Postoje brojne teorije, kako je ranije reĉeno, a jedna od najĉešćih je klasifikacija teorija

motivacije na teorije potreba, vanjskih poticaja i oĉekivanja.25

Razne klasifikacije zapravo se

nadovezuju jedna na drugu pa se moţe govoriti o razvijanju postojećih, a ne traţenju novih

teorija motivacije. Bitno je da se temeljna naĉela ovih teorija primjenjuju u praksi kako bi se

provodilo uspješno motiviranje zaposlenika. Prema Bahtijarević-Šiber26

teorije motivacije

mogu se podijeliti u tri glavne kategorije: sadrţajne, procesne i suvremene teorije motivacije.

Ovdje ćemo se zadrţati na navedenoj podjeli i temeljitije obraditi svaku od tri navedene

kategorije.

2.2.1. Sadrţajne teorije motivacije

Sadrţajne teorije motivacije pri objašnjavanju ljudskog ponašanja polaze od koncepta potreba

koje utjeĉu na ljude i njihove postupke. Potreba se moţe definirati kao poremećaj ravnoteţe u

pojedincu ĉiji je uzrok fiziĉka ili psihiĉka deficijencija, a koje rezultiraju odreĊenim oblikom

ponašanja.27

Ljudi će se ponašati na odreĊeni naĉin pod utjecajem potreba koje u njima

stvaraju ţelje da ih odreĊenim ponašanjem zadovolje. Sadrţajne teorije motivacije nastoje

klasificirati potrebe, odrediti koje varijable utjeĉu na ponašanje, te utvrditi razloge zbog kojih

ljudi ţele ostvariti odreĊene ciljeve.28

Dakle, nastoje utvrditi što to u ljudima ili mjestu na

kojem rade utjeĉe na njihovo ponašanje, pokrećući ga ili podupirući ga, te koje to varijable

motiviraju ljude.

U ove teorije ubrajaju se: teorija hijerarhije potreba, dvofaktorska teorija motivacije, teorija

trostupanjske hijerarhije, teorija motivacije postignuća, i teorija motivacije uloga.

25

Marušić, S., op. cit., str. 320.-326.




16

Teorija hijerarhije potreba

Tvorac ove najpopularnije i relativno jednostavne teorije motivacije, koja uz ostale segmente

obraĊuje i motivaciju za rad je Abraham Maslow. Temeljne pretpostavke ove teorije odnose

se na relativnu nadmoćnost potreba i hijerarhijsku strukturu u koju su one organizirane.29

Da

li će se neke potrebe pojaviti ovisi o prethodnom zadovoljavanju neke druge potrebe, potrebe

su povezane sa stanjem zadovoljavanja ili nezadovoljavanja drugih potreba. One se

zadovoljavaju odreĊenim redoslijedom na naĉin da se prvo moraju zadovoljiti potrebe s niţe

hijerarhijske razine, a tek onda one s viših razina. Svaka razina potreba moţe potpuno

prevladati i dominirati u ljudskom organizmu kako bi se ponašanje organiziralo sa ciljem

zadovoljenja potreba.

Takva podjela potreba po konceptu hijerarhije vidljiva je na slici 1.

Razlikuje se pet razina potreba, a to su:30

1. Fiziološke potrebe - kao što su hrana, voda, odjeća i dom predstavljaju neizostavne potrebe

ĉijim se zadovoljavanjem odrţava ţivot. Nazivaju se i egzistencijalne potrebe jer su vezane za

ĉovjekovu egzistenciju. One su vaţnije od ostalih zbog pretpostavke da će ĉovjek kojemu

uglavnom nedostaje većina stvari (nezadovoljene druge potrebe), biti najviše motiviran

fiziološkim potrebama.

2. Potrebe za sigurnošću - kao što su zaštita od opasnosti koje prijete ĉovjeku, stabilnost,

sloboda od straha i kaosa, potrebe za redom, zakonom i granicama. U organizacijama te se

potrebe odnose na ekonomsku sigurnost te organiziranu radnu okolinu. One postaju znaĉajne

tek kada su fiziološke potrebe relativno dobro zadovoljene. Ukoliko redu, zakonu i autoritetu

društva prijeti opasnost, kod ljudi se javlja regresija sa viših potreba na ove potrebe.

3. Potrebe za pripadanjem i ljubavlju - potrebe pripadanja i naklonosti proizlaze iz ĉinjenice

da je ĉovjek društveno biće koje ima potrebu da pripada drugim ljudima, druţi se i osjeća.

Takve potrebe socijalizacije podrazumijevaju i da ĉovjek ţeli pruţiti drugima ono što od njih

traţi, primjerice ljubav.

4. Potrebe za poštovanjem - odnose se na ĉovjekove potrebe da bude prihvaćen u društvu, da

se njegov rad vrednuje kao vaţan i da doprinosi drugima. To su potrebe za samopoštovanjem,

ali i poštovanjem od drugih ljudi. Mogu se klasificirati u dvije grupe. Jedna grupa ovih

potreba obuhvaća: ţelje za snagom, postignućem, kompetencijom, nezavisnošću i slobodom,

29

Maslov, A.H. (1982.), Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, str. 94. - 95.

30 Maslov, A.H., op. cit., str. 92. - 101.

17

a druga obuhvaća: ţelje za dobrim glasom, statusom, slavom, dostojanstvom itd. Tek

zadovoljavanjem potreba samopoštovanja i uvaţavanja društva u kojem ţivi, te osiguranjem

ţeljenog socijalnog statusa, pojedinac moţe krenuti na zadovoljavanje potreba najvišeg ranga.

5. Potrebe za samoostvarivanjem - potrebe samoaktualizacije ukljuĉuju ţelje ĉovjeka da bude

ono što najviše i najbolje moţe biti, dakle da realizira i primijeni sva znanja, sposobnosti i

potencijale koje posjeduje. Kod ovih se potreba posebno istiĉu razlike meĊu ljudima kod

postavljanja i zadovoljavanja postavljenih ciljeva.

U svojoj teoriji Maslow je kasnije izmijenio odreĊene tvrdnje, tako da je uveo metapotrebe tj.

potrebe niţe, srednje i više razine, relativizirao ideju zadovoljenja potreba niţe kategorije kao

pretpostavku za aktiviranje viših potreba, te naglasio kako se vaţnost samoaktualizacije

povećava kada se zadovolji takva potreba.31

Mnogi su se autori kasnije nadovezivali na ovu

teoriju mijenjajući broj razina u hijerarhiji potreba. U nastavku rada prikazat će se i

Alderferova teorija koja predstavlja upravo razradu teorije hijerarhije potreba.

Slika 1. Hijerarhija potreba prema Maslowu

Izvor: Marušić, S. (2006.), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str. 322.

Iako ova teorija ima nedostatke zbog manjka empirijskih potvrda njenih glavnih postavki i

njene operacionalizacije, te preklapanja potreba i statiĉnosti, primjenjiva je i neizostavna u

procesu upravljanja ljudskim resursima. Usmjerava pozornost na postojanje razliĉitih potreba

koje ljudi imaju, a iz ĉega proizlazi razliĉito radno ponašanje. TakoĊer istiĉe znaĉajnost

potreba samoaktualizacije za koje se ljudima u poduzeću treba osigurati plodno tlo njihove

realizacije, dakle rasta i razvoja.

31


Potrebe za realizaciju

Poštovanje samoga sebe

Socijalne potrebe

Potrebe za sigurnost

Fiziološke potrebe

18

Dvofaktorska teorija motivacije

Sliĉna Maslowljevoj teoriji motivacije je dvofaktorska teorija, poznata i kao motivacijsko-

higijenska ili dvojna teorija motivacije koju je razvio Frederick Herzberg. Ova teorija polazi

od pretpostavki32

o postojanju dva odvojena kontinuuma i postojanja dvije vrste motivacijskih

faktora. Kontinuum zadovoljstva s poslom na svom suprotnom kraju ima odsutnost

zadovoljstva, a kod kontinuuma nezadovoljstva suprotni kraj je odsustvo nezadovoljstva, što

upućuje na odvojenost zadovoljstva i nezadovoljstva, a ne na njihovu suprotnost. To je

prikazano na slici 2.

Slika 2. Motivatori i faktori odrţavanja

Tradicionalni pogled

Zadovoljstvo Nezadovoljstvo

Herzbergov pogled

(motivatori)

Zadovoljstvo Nema zadovoljstva

(faktori odrţavanja)

Nema nezadovoljstva Nezadovoljstvo

Izvor: Knapić-Salamon, Upravljanje ljudima u organizacijama,voĊenje, [online]

http://www.pbf.hr/hr/content/download/3346/27402/version/1/file/management_11-12. pdf (10.03.2011.)

Intrinzični faktori ili motivatori (npr. zanimljivost posla, priznavanje zasluga u radu,

postignuće i uspjeh, odgovornost, napredovanje, potencijal razvoja), faktori su motivacije za

rad direktno vezani uz posao koji se obavlja. Oni motiviraju ljude na veće zalaganje i

angaţman na radu budući da povećavaju zadovoljstvo radom. Dakle, oni donose zadovoljstvo

poslom i to kada pojedinci izvršavaju svoj posao.

32

Furlan I., Kljaić, S. i ostali, op. cit., str. 496.

http://www.pbf.hr/hr/content/download/3346/27402/version/1/file/management_11-12.%20%20%20pdf

19

Ekstrinzični ili higijenski faktori (npr. naĉin rukovoĊenja, buka na radnom mjestu, sigurnost

posla, beneficije, politika poduzeća, meĊuljudski odnosi), faktori su koji odreĊuju da li su

ljudi aktivno nezadovoljni ili ne. Ovi faktori su povezani s vanjskim uvjetima i njihovo

odsustvo dovodi do nezadovoljstva zaposlenika.33

Oni sprjeĉavaju nezadovoljstvo i odnose se

na opći kontekst organizacije u kojoj pojedinci rade.

Nezadovoljstvo dovodi do sniţenja produktivnosti, ali higijenske mjere neće dovesti do

znaĉajnijeg poboljšanja produktivnosti.34

To znaĉi da zaposlenicima treba ponuditi adekvatne

vanjske uvjete za rad i poticajno djelovanje okoline, ali ako se ţeli osigurati bolje rezultate

rada potrebno je zadovoljiti unutarnje potrebe zaposlenika, pruţajući im ugled, druţenje,

izazov. Osim što naglašava vaţnost intrinziĉnih faktora motivacije koji jedino mogu voditi

većem zadovoljstvu radom, ova teorija upućuje i na aspekt preoblikovanja rada i obogaćenja

posla. Budući da se ljude moţe motivirati prvenstveno kroz posao koji obavljaju, najbolji

naĉin za to je oblikovanje izazovnih zadataka koji zahtijevaju odgovornost, kreativnost i

razvijanje potencijala rasta i razvoja kod zaposlenih. Ovoj teoriji zamjera se što odvaja faktore

motivacije za rad i ne istiĉe vaţnost razlika meĊu pojedincima koje takoĊer utjeĉu na

motivaciju.

Teorija trostupanjske hijerarhije

Ovu teoriju razvio je C. P. Alderfer, a naziva se još i teorija ERG što je skraćenica za

existence-relatedness-growth. Iz samog naziva vidljivo je da su temelji ove teorije tri

kategorije potreba i to potrebe egzistencije, povezanosti, rasta i razvoja. Prema Bahtijarević-

Šiber35

tri su bitne pretpostavke kod ove teorije. Jedna od njih je da zadovoljena potreba moţe

dovesti do daljnjeg motiviranja ponašanja temeljem mehanizma zadovoljenja-progresije.

Frustracija (neispunjenje) potreba višeg reda moţe dovesti do jaĉanja potreba niţeg reda na

principu frustracija-regresija. Posljednja pretpostavka prema autorici, odnosi se na simultano,

dvosmjerno djelovanje potreba jer se zadovoljenjem jedne kategorije potreba aktiviraju

potrebe iz ostalih kategorija.

33

Beck, R.C., op. cit., str. 391.

34 Beck, R.C., op. cit., str. 392.


20

Tri su razine potreba:36

1. Egzistencijalne potrebe - u ove se potrebe ubrajaju materijalne i fiziološke ţelje, ali i

faktori za njihovo zadovoljavanje (materijalni dobici i beneficije, fiziĉka radna okolina i sl.).

Pri zadovoljavanju ovih potreba vrijedi pretpostavka o nultoj sumi budući da je dobit jedne

osobe istodobno i gubitak za druge zbog ograniĉenosti resursa, odnosno materijalnih dobara

za njihovo zadovoljavanje. Pod utjecajem društva i vlastitih stavova, razliĉiti pojedinci imaju

razliĉite razine zadovoljenja ovih potreba koje smatraju dovoljnima.

2. Potrebe povezanosti - nazivaju se i socijalne potrebe i ukljuĉuju interpersonalne odnose kao

i faktore vezane za takve odnose (suradnici, prijatelji, manageri i sl.). Ovdje su bitni i procesi

prihvaćanja, razumijevanja i ostali koji se javljaju u interakciji meĊu pojedincima.

3. Potrebe rasta i razvoja - odnose se na ţelje pojedinaca da iskoriste svoje potencijale u

potpunosti i da ih dalje razvijaju. U sluĉaju povoljnih objektivnih prilika pojedinac će

zadovoljavanjem ovih potreba doprinijeti svojem daljnjem rastu i razvoju.

Na slici 3 prikazan je Alderferov model iz kojeg je vidljivo da nezadovoljenje potreba rasta i

razvoja dovodi do orijentiranja pojedinaca na druge potrebe, kao što su potrebe povezanosti.

Nepostojanjem mogućnosti osobnog razvoja u svojoj radnoj okolini pojedinci će postati

demotivirani i usmjeriti se na nešto drugo što će omogućiti da zadovolje svoje potrebe.

Razumljivo je stoga, da poduzeća trebaju osigurati motivirajuću radnu okolinu koja će

zadrţati zaposlenike i omogućiti im realiziranje njihovih potencijala.

Slika 3. Alderferov model

Ne Da

Izvor: Moorhead, G., Griffin, R. W. (1989.), Organizational Behaviour, Boston, MA, Houghton Mifflin, str. 115.

Prema: Bahtijarević-Šiber (1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, str. 567.

36


Da

Frustracija

egzistencijalnih potreba

Vaţnost egzistencijalnih

potreba

Zadovoljenje

egzistencijalnih potreba

Vaţnost potreba rasta i

razvoja

Zadovoljenje potreba

povezanosti Vaţnost potreba

povezanosti

Zadovoljenje potreba

rasta i razvoja

Ne

Da

21

Ova teorija upućuje na vaţnost praćenja ponašanja zaposlenih s aspekta frustracije potreba, a

ne samo njihovog zadovoljenja. Dakle, što se dogaĊa sa zaposlenima kada nemaju

mogućnosti zadovoljenja viših potreba primjerice napredovanja, kako će se to odraziti na

njihovo zalaganje u poduzeću. Nije iskljuĉeno ni povećavanje potreba rasta i razvoja bez

obzira na ĉinjenicu da su već zadovoljene, što managerima pruţa mogućnost oblikovanja

radnih zadataka koji će od zaposlenika traţiti veću angaţiranost i kreativnost.

Teorija motivacije postignuća

Teorija motivacije postignuća naglašava vaţnost intrinziĉne motivacije, uspješnog obavljanja

posla i postizanja zacrtanih ciljeva pri motivaciji zaposlenika. U njenom razvoju posebno se

istiĉu autori McClelland i Atkinson. Motivacija se promatra kao odreĊena struktura stavova i

vrijednosti koji su steĉeni socijalizacijom u društvu, a još jedno gledište na motivaciju

vidljivo je iz izraza:37

M= f (motiv postignuća) × (poticaji postignuća) × (oĉekivanje da izvršenje zadatka vodi

uspjehu)

Iz navedenog je vidljivo da je motivacija funkcija motiva postignuća, poticaja postignuća i

vjerovanja da će se postići uspjeh pri obavljanju radne aktivnosti. Motiv postignuća odnosi se

na tendenciju teţnje za uspjehom, sukladno tome motivacija se promatra kao rezultanta

tendencije za uspjehom i ţelje da se izbjegne neuspjeh.38

To znaĉi da će pojedinci biti

motiviraniji kad imaju veću ţelju za uspjehom i kada oĉekuju povoljan ishod, odnosno uspjeh

pri obavljanju posla. Atkinson naglašava da zadaci povezani sa postignućem izazivaju

pozitivna i negativna afektivna oĉekivanja, odnosno motiv da se priĊe i da se izbjegne

zadatak.39

To znaĉi da su pri obavljanju neke djelatnosti, pojedinci potaknuti djelovanjem

motiva da postignu uspjeh, ali i motiva da se zadatak izbjegne zbog straha od neuspjeha.

U kasnijem radu McClelland istiĉe još dva vaţna motiva zaposlenika i to moć i afilijaciju.

Potreba za moći pokazuje se tendencijom za utjecanjem na ponašanje drugih ljudi, a

afilijativna potreba se odnosi na teţnju za dobrim odnosima s drugim ljudima i za pomaganje

37

Buble, M. (2000.), Management, Ekonomski fakultet Split, Split, str. 497.


39 Evans, F. (1978.), Motivacija, Nolit, Beograd, str.77.

22

istima.40

Kod pojedinaca mogu postojati potrebe da kontroliraju druge i ostvaruju nadmoć nad

njima, ali i pomaţu svojim suradnicima pri obavljanju poslovnih duţnosti.

Ova teorija primjenjiva je posebno kod promatranja motivacije za rad zaposlenih na višim

razinama organizacije, ali i poslovima sa sloţenijim zadacima, primjerice managera i

poduzetnika. Upravo se kod ponašanja takvih pojedinaca ĉešće manifestira ţelja za uspjehom,

uglavnom zbog vrste posla kojim se bave. Usmjerenost na razumijevanje ponašanja

rukovodećih ljudi u organizaciji i njihove motivacije od velike je vaţnosti budući da oni vode

zaposlenike, a time i organizaciju prema poslovnom uspjehu ili propasti.

Teorija motivacije uloga

Razliĉiti poslovi zahtijevaju obavljanje razliĉitih zadataka i aktivnosti, odnosno

pretpostavljaju razliĉite uloge za njihovo odvijanje. Ljudi koji rade na razliĉitim vrstama

poslova imaju ne samo razliĉite vještine i sposobnosti, već i potrebe koje ţele zadovoljiti.

Jasno je da za razliĉite uloge u organizaciji postoje razliĉite motivacijske strategije. Na tome

se bazira teorija motivacije uloga koju je razvio John Miner.

Kako navodi Bahtijarević-Šiber, za objašnjenje motivacije razliĉitih uloga u organizaciji koje

karakteriziraju specifiĉne motivacijske strukture potreba, razvijene su razliĉite motivacijske

teorije. Razlikuju se managerska motivacija, profesionalna i poduzetniĉka motivaciju.41

Managerska motivacija obuhvaća zadovoljavanje potreba koje posjeduju manageri na

visokim hijerarhijama u organizaciji, a koje mogu biti pozitivan stav prema autoritetu, potreba

za moći, natjecanjem i potvrĊivanjem. Tu se radi o poslovima koji zahtijevaju obavljanje

višestrukih sloţenih aktivnosti, pa je znaĉajna i uloga motivacije. Pozitivan stav prema

autoritetu odnosi se na odrţavanje dobrih odnosa i poštivanje autoriteta. Manageri imaju i

potrebu da ostvare nadmoć i kontrolu nad svojim suradnicima prilikom voĊenja istih ka

ostvarenju zacrtanih ciljeva. Na ovakvim pozicijama ĉeste su i potreba za natjecanjem kako bi

se osvojilo što više priznanja i nagrada za postignuti rad, ali i potreba za potvrĊivanjem kao

sposobnog pojedinca pri voĊenju organizacije.

40



23

Profesionalna motivacija odnosi se na motivaciju struĉnjaka koji rade u organizacijama

zahvaljujući visokoj razini znanja o odreĊenim poslovima. Njihove potrebe su: potreba za

uĉenjem, neovisnim radom, statusom, pomaganjem drugima te potreba identifikacije s

profesijom. U svojem radu ovakvi pojedinci ţele nadograĊivati i razvijati postojeća znanja,

koja će pridonijeti njihovom boljem statusu kod klijenata. U svojem nezavisnom radu s

klijentima struĉnjaci osjećaju i potrebu da im pruţe svu pomoć u skladu s pravilima profesije

kojoj pripadaju.

Poduzetnička motivacija podrazumijeva motivaciju pojedinaca ĉija je uloga obavljanje

zahtjevnih zadataka nepredvidljivog ishoda. Ovdje se istiĉu potrebe: za postignućem,

izbjegavanjem rizika, povratnim informacijama, inovativnim rješenjima i anticipiranja

budućih mogućnosti. Kod poduzetniĉkih uloga ĉesto se manifestiraju potrebe da se prilikom

poduzimanja poslovnih pothvata izbjegne rizik od neuspjeha te postigne uspjeh. Potrebu

uspjeha dodatno jaĉa ţelja za inovativnim rješenjima koja se promatraju kao potvrda uspjeha i

poduzetniĉke sposobnosti. Da bi saznali kakve su uspjehe postigli poduzetnicima je potrebna

feedback (povratna) informacija od korisnika njihovih usluga, a za daljnje napredovanje

prisutna je potreba za planiranjem.

Teorija motivacije uloga nesumnjivo je pridonijela razlikovanju prirode poslova koji se

obavljaju u organizaciji, odnosno motivacijskih strategija za razliĉite uloge.

2.2.2. Procesne teorije motivacije

Procesne teorije motivacije bave se procesima koji ljude u radnim i ostalim situacijama potiĉu

na odreĊeno ponašanje. Nastoje objasniti cjelokupni proces od aktiviranja do obustavljanja

ponašanja. Orijentiraju se na oĉekivanja, vrijednosti, mišljenja i percepcije ljudi koji uvelike

utjeĉu na njihovu motivaciju. Temeljna pretpostavka ovih teorija je da ljudi svoje odluke o

tome kako će u odreĊenim situacijama reagirati donose na temelju doţivljaja vjerojatnosti da

neki cilj mogu postići i na privlaĉnosti odnosno valenciji tog cilja.42

Drugim rijeĉima, ljudi

svjesno procjenjuju razliĉite alternative reagiranja, ali i posljedice koje izbor odreĊene od njih

ima na njihovu dobrobit, primjerice u kojoj mjeri mogu ostvariti zacrtane ciljeve. TakoĊer

polaze od vjerojatnosti ostvarivanja rezultata i od privlaĉnosti toga rezultata.

42


24

Ove teorije se još nazivaju kognitivne ili teorije oĉekivanja, upravo zbog vaţnosti koje

oĉekivanje odreĊenih ishoda ima kod poticanja ljudi, odnosno njihovog motiviranja. Razliĉiti

ljudi razliĉito vrednuju nagrade koje mogu postići u svom radu i nisu im jednako privlaĉne

iste nagrade. Motivacija proizlazi i iz oĉekivanja da će se postići radna uspješnost

poduzimanjem odreĊenih aktivnosti sa ulaganjem napora, za što će biti adekvatno nagraĊeni.

To je jasno vidljivo na slici 4.

Slika 4. Opći model procesnih teorija motivacije

Izvor: Bahtijarević-Šiber (1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, str. 581.

U ove teorije ubrajaju se: Vroomova teorija očekivanja, teorija pravednosti u socijalnoj

razmjeni, te integrativni procesni model motivacije.

Vroomova teorija oĉekivanja

Autor kognitivnog modela motivacije je Vroom koji se usmjerio prvenstveno na istraţivanje

motivacije pri radu. Ova procesna teorija polazi od koncepta valencije i koncepta

oĉekivanja.43

Koncept valencije podrazumijeva shvaćanje pojedinaca da nisu sve alternative

jednako vaţne, odnosno da su neke mogućnosti privlaĉnije i poţeljnije. Upravo zato ljude

privlaĉe razliĉite nagrade za obavljeni rad. Pojedinci će uvijek teţiti pozitivnom i povoljnom

ishodu, s time da se privlaĉnost motivacijskih faktora ili nagrada razlikuje meĊu ljudima.

Valencija moţe biti pozitivna, negativna i indiferentna s obzirom na razmatrani ishod.

Pojedinci će teţiti ka odreĊenom ishodu ako je ona pozitivna, jer ako je negativna ili ako

osjećaju indiferentnost, vjerojatno će nastojati izbjeći takve neprivlaĉne mogućnosti.

43


Oĉekivanja

Oĉekivanja

Motivacija Aktivnost i

zalaganje

Radna

uspješnost

Nagrada

Valencija

Oĉekivanja

Oĉekivanja

Motivacija Aktivnost i

zalaganje

Radna

uspješnost

Nagrada

25

Koncept očekivanja podrazumijeva da na radno ponašanje utjeĉu oĉekivanja da će se postići

ţeljeni rezultat. Ljudi će biti motiviraniji ako vjeruju da će obavljanjem radnih zadataka

postići ţeljene ishode, primjerice nagrade koje ih najviše privlaĉe.

Sukladno tim postavkama proizlazi da je motivacija funkcija oĉekivanja ostvarenja ţeljenih

ishoda i valencije, odnosno privlaĉnosti tih ishoda.

Svaki pojedinac moţe odabrati jedan od mnogih naĉina ponašanja, oĉekujući pritom da će mu

odreĊeno ponašanje biti uspješno ili neuspješno i razlikujući ishode po njihovim

vrijednostima.

U ovoj teoriji bitno je naglasiti i instrumentalnost kao bitnu sastavnicu motivacije. Oĉekivanje

se tako definira kao opaţena vjerojatnost da će odreĊeni napor biti instrumentalan za

postizanje visoko vrednovanog cilja.44

Uloţeni napor, odnosno zalaganje postaje instrument

koji osigurava ostvarenje ţeljenog cilja. Sve ove komponente vidljive su na slici 5. Pojedinac

oĉekuje da će svojim zalaganjem doći do odreĊene razine uratka koja je instrumentalna pri

postizanju vaţnog cilja. Taj cilj za nekog moţe biti primjerice napredovanje, a za nekoga

društveno prihvaćanje. Instrumentalnost će biti visoka ukoliko pojedinac oĉekuje ostvarenje

ţeljenog cilja i tada će uloţiti veliki trud u radu.

Slika 5. Oĉekivanja-instrumentalnost-valencije

oĉekivanje instrumentalnost

Izvor: Beck, R.C. (2003.), Motivacija : teorija i načela, Naklada Slap, Jastrebarsko, str. 393.

44

Beck, R.C., op. cit., str. 392.

zalaganje

valencija ishoda

napredovanje +

plaća+

društveno prihvaćanje+

postignuće+

razina uratka

26

Teorija pravednosti u socijalnoj razmjeni

Autor ove teorije je Adams, pa se po njemu još naziva i Adamsova teorija jednakosti.45

Temeljni predmet njena prouĉavanja su stajališta ljudi o pitanju pravednosti dobivenih

nagrada i to prvenstveno materijalnih naknada. Neki autori ovu teoriju nazivaju teorijom

pravednosti (equity theory).46

Taj naziv proizlazi iz postojanja veće ili manje pravednosti

prilikom socijalnih odnosa. Pojedinci koji sudjeluju u takvim razmjenama oĉekuju da će biti

jednako namireni za obavljeno, odnosno da će dobiti nagrade koje su zasluţili za svoj rad.

Njihova percepcija jednakosti bitna je odrednica motivacije. Suprotnost ovoj percepciji je

percepcija nejednakosti koja proizlazi iz osjećaja da je jedan od sudionika socijalne razmjene

ostao uskraćen, odnosno da ga drugi sudionik nije adekvatno podmirio. Upravo doţivljena

nepravda pojedince motivira na promjene u ponašanju.

Ĉinjenica je da na individualni doţivljaj nejednakosti koji ova teorija istiĉe, utjeĉu i drugi

faktori.

Motivacija ĉovjeka da izvrši neku promjenu uvjetovana je osjećajem jednakosti ili

nejednakosti.47

Taj osjećaj rezultat je usporedbe pojedinca sa drugima iz njegove okoline,

odnosno odnosa ''moj dobitak''/''moje ulaganje'' sa odnosom ''njegovo ulaganje''/''njegov

dobitak'', ali i promatranjem pojedinog odnosa uloţeno (input) i dobiveno (output). Dakle,

pojedinac usporeĊuje svoje iskustvo, zalaganje, znanje, vještine i općenito doprinos odreĊenoj

organizaciji za koju radi (inputi) i beneficije, plaću, olakšice i ostale naknade koje dobiva za

obavljeni rad (outputi), ali promatra i druge koji takoĊer postupaju kao on. Ako ustanovi da

postoji nerazmjer izmeĊu promatranih odnosa, odnosno nejednakost tada nije postignuta

pravednost, pojedinac postaje nezadovoljan pa nastoji smanjiti i uspostaviti jednakost,

djelovanjem na brojnik ili nazivnik spomenutih razlomaka. Kao što je vidljivo sa slike 6,

pojedinac će u sluĉaju da osjeća da je nepravedno nagraĊen iskazati svoje nezadovoljstvo,

smanjiti outpute ili otići iz organizacije, ukoliko smatra da je nagraĊen u većoj mjeri on moţe

napornije raditi, a i ne mora.

45

Adams, J. S. (1999.), Motivation and Work Behaviour, McGraw-Hill, New York. Prema: Marušić, S., op. cit.,

str. 326.



27

Slika 6. Adamsova teorija pravednosti

Izvor: Weihrich, H., Koontz, H. (1998.), Menedžment, Mate, Zagreb, str. 474.

Razni su naĉini za rješavanje problema nejednakosti.48

Jedan od naĉina je djelovanjem na

vlastite inpute i outpute, primjerice povećanje svojeg radnog zalaganja (inputa) da bi se

pribliţilo većoj plaći u usporedbi sa drugima koji imaju iste inpute. Drugi naĉin je rezistencija

prema radu, primjerice napuštanje organizacije kada pojedinac procjeni da je podvrgnut

većim nepravdama i nejednakostima, odugovlaĉenje s izvršenjem, ulaganje manje napora,

prelazak na drugi posao. Primjenjuje se i racionalizacija nastalih razlika pronalaţenjem

opravdanja za te razlike, primjerice promjena doţivljaja sebe i naĉina usporedbe s drugima.

Moguće je i promijeniti referentnu grupu, usporeĊivati se s osobom na niţoj razini outputa.

Kako navodi Beck49

nedostaci ove teorije ogledaju se u isticanju plaće kao jedinog ishoda

rada, što naravno nije toĉno u industrijskom okruţenju, te teškoći utvrĊivanja prikladnosti

osoba za usporedbu.

Znaĉajnost ove teorije ogleda se i u njenom isticanju vaţnosti individualnih procjena radne

uspješnosti i zasluga kao i obavještavanja zaposlenika o osnovama njihovog nagraĊivanja i

vrednovanja njihovog rada. Istiĉe se i kako su pojedinci podloţni usporedbama sa svojim

kolegama kao osnovnim standardom, ali i postavljanju vlastitih mjerila o pravednosti naknada

za svoj rad.

48

Buble, M. (2000.), op. cit., str. 503.


Ravnoteţa ili

neravnoteţa

nagrada

Više no pravedna

nagrada

Pravedna

nagrada

Nepravedna

nagrada

Naporniji rad

Nagrada se smatra

danom unaprijed

Kontinuirano

odrţavanje iste

razine outputa

Nezadovoljstvo

Smanjenje outputa

Napuštanje

organizacije

28

Integrativni procesni model motivacije

Ovu procesnu teoriju motivacije osmislili su Porter i Lawler, ali zbog svojih ideja ona

pripada i u sadrţajne teorije motivacije, pa se takvo objedinjavanje relevantnih faktora radnog

ponašanja oĉituje i iz samog naziva. Posebno prevladavaju komponente Lawlerovog modela

oĉekivanja.

Ovaj je model vidljiv na slici 7. Na napor pojedinca koji će uloţiti u obavljanje odreĊenog

zadatka, utjeĉu vrijednost nagrade te vjerojatnost odnosa napor-nagrada. Takav uloţeni napor,

zajedno sa njegovim radnim sposobnostima te percepcijom zahtijevanog zadatka, rezultira u

odreĊenoj radnoj uspješnosti pojedinca tj. njegovom radnom uĉinku. Da li će pojedinac biti

zadovoljan ovisi o njegovom radnom uĉinku, odnosno nagradama koje za njega dobiva te

percepciji pravednosti tih nagrada. Postoje i dvije povratne veze i to izmeĊu zadovoljstva i

vrijednosti nagrade te izmeĊu izvršenja (radnog uĉinka) i percipiranog odnosa napor-nagrada.

Slika 7. Integrativni procesni model motivacije

Izvor: Weihrich, H., Koontz, H. (1998.), Menedžment, Mate, Zagreb, str. 472.

Vrijednost

nagrade

Pretpostavljena

vjerojatnost odnosa

napor-nagrada

Napor

(zalaganje)

Percepcija

zahtijevanog

zadatka

Radna

uspješnost

(izvršenje)

Vanjske

nagrade

Unutarnje

nagrade

Percepcija

pravednosti

nagrade

Zadovoljstvo Radna

uspješnost

(izvršenje)

Vanjske

nagrade

Unutarnje

nagrade

Percepcija

pravednosti

nagrade

Zadovoljstvo

Sposobnost

obavljanja

specificiranog

zadatka

Vrijednost

nagrade

Pretpostavljena

vjerojatnost odnosa

napor-nagrada

Napor

(zalaganje)

Percepcija

zahtijevanog

zadatka

Radna

uspješnost

(izvršenje)

Vanjske

nagrade

Unutarnje

nagrade

Percepcija

pravednosti

nagrade

Zadovoljstvo

Sposobnost

obavljanja

specificiranog

zadatka

Vrijednost

nagrade

Pretpostavljena

vjerojatnost odnosa

napor-nagrada

Napor

(zalaganje)

Percepcija

zahtijevanog

zadatka

29

Pojedinci odluĉuju koliki će napor uloţiti pri obavljanju aktivnosti i za to oĉekuje

odgovarajuće nagrade. Razlikuju se intrinziĉne (unutarnje) i ekstrinziĉne (vanjske) nagrade.

Tri su znaĉajna faktora koji utjeĉu na motivaciju za rad50

: valencija nagrade i dvije vrste

oĉekivanja. Valencija nagrade odnosi se na percipiranu vaţnost nagrade za rad ili

motivacijskog faktora, pri ĉemu su za pojedinca vaţniji oni faktori koji zadovoljavaju potrebe

više razine.

Z-U oĉekivanje odnosi se na oĉekivanje da će veće zalaganje rezultirati uspjehu pri obavljanju

zadataka. U-N oĉekivanje znaĉi da će uspjeh pri radu voditi dobivanju nagrade za obavljeni

rad. Z-U oĉekivanje podvrgnuto je odreĊenim determinantama, odnosno faktorima koji utjeĉu

na njega, jednako kao i U-N oĉekivanje.51

Objektivna situacija kao determinanta Z-U

oĉekivanja odnosi se na percepciju stvarnosti koju pojedinci imaju, dakle njihovu

interpretaciju stvarnosti. Pri procjeni individualne situacije vaţna je još jedna determinanta

oĉekivanja, a to su mišljenja drugih ljudi o situaciji jer su pojedinci podloţni mišljenju

drugih. Još jedna determinanta je iskustvo u sličnim situacijama koje pojedincima daje

sigurnost pri odluci da li poduzeti neku sliĉnu aktivnost ili ne. Od individualnih osobina istiĉe

se samopouzdanje kao karakteristika koja kod ljudi odreĊuje u kojoj mjeri će vjerovati u

vrijednost vlastitih sposobnosti pri obavljanju razliĉitih aktivnosti. Na U-N oĉekivanje takoĊer

utjeĉu neke determinante koje osim već navedenih obuhvaćaju i valenciju nagrade, unutarnju i

vanjsku kontrolu te toĉnost Z-U oĉekivanja. Objektivna situacija kod ove komponente odnosi

se na stvarnu praksu organizacije, a ne na percepciju pojedinaca o njoj. Unutarnja i vanjska

kontrola su karakteristike liĉnosti koje predstavljaju vjerovanje pojedinaca da imaju utjecaj na

odvijanje dogaĊaja odnosno da ne mogu utjecati na situacije oko sebe.

Prema Lawlerovoj teoriji valencije-instrumentalnosti-oĉekivanja52

intenzitet motivacije za

postizanje nekog cilja rezultat je umnoška izmeĊu vjerojatnosti Z-U (da će zalaganje

rezultirati uĉinkom) i vjerojatnosti U-N (da će uĉinak rezultirati nagradom), te vrijednosti te

nagrade za pojedinca (V). Jednostavnije prikazano: motivacija=(Z-U)*∑[(U-N)*V]

50

Cowling, A.G. et al. (1989.), Behavioral Sciences for Managers, Edward Arnold, London, 81. Prema:


51 Lawler, E.E. (1973.), Motivation in Work Organization, Belmont, CA, Brooks Cole, 53-54. Prema:

Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 593.-595.

52 Furlan I., Kljaić, S. i ostali, op. cit., str. 496.-497.

30

Ova teorija naglašava vaţnost mogućnosti mijenjanja radne okoline i općenito situacije u

organizacijama koju bi manageri trebali realizirati. Primjerice preoblikovanjem radnih

zadataka i uĉvršćivanje veza izmeĊu rada i nagrada za rad. Promjenom raznih segmenata u

postojećoj praksi moţe se utjecati na motiviranje zaposlenih i njihov odnos prema organizaciji

u kojoj rade. Istiĉe se i jedinstvenost svakog pojedinca, dakle njegovih oĉekivanja i

preferencija što se treba uvaţiti pri oblikovanju motivacijskih faktora za rad.

2.2.3. Suvremene teorije motivacije

Podruĉje motivacije zauzima vaţno mjesto u suvremenim poduzećima i u poslovima

managera koji su zaduţeni za voĊenje zaposlenika. Stoga je razumljivo da se pitanjima

motivacije kojima su se bavili brojni autori i iz ĉega su proizišle procesna i sadrţajna teorija

motivacije i danas bave autori koji istraţuju ovo podruĉje. Postoje mnogi naĉini motiviranja

koji imaju svoje prednosti i slabosti, a zahvaljujući kontinuiranim istraţivanjima i

prouĉavanjima motivacije ljudi razvile su se i suvremene strategije i naĉini motiviranja.

Razlozi koji su doveli do pojave novih teorija, odnosno strategija motivacije na podruĉju rada

mogu se saţeti u sljedeće:

nedostaci postojećih strategija motiviranja (nefleksibilnost, zastarjelost…)

zastarjelost strategija i potreba njihove prilagodbe suvremenim uvjetima poslovanja

pojava novih zadataka koji traţe drugaĉije naknade

povećavanje svijesti zaposlenika o njihovim pravima, kao i zahtijevanje boljih

uvjeta rada

povećani interes za motiviranje i voĊenje zaposlenika

Ukratko, posljednjih godina zaista se mijenja percepcija o zaposlenicima i poĉinje ih se

vrednovati kao kljuĉan resurs pri radu (iako ne u većini poduzeća), stoga se i veliki napori

ulaţu u oblikovanje motivacijskog sustava u organizacijama koji će zaposlenicima omogućiti

da svojim radom organizacijama osiguraju ţeljeni uspjeh.

Od suvremenih teorija motivacije prikazat će se motivacijska teorija podupiranja. Ova teorija

polazi od ideje da se ljude moţe motivirati pozitivnim i negativnim podupiranjem,

31

iskljuĉenjem ili kaţnjavanjem.53

Ponašanje pojedinaca rezultat je posljedica koje će proizaći

iz njega, stoga se njihovo ponašanje moţe kontrolirati pomoću posljedica. Primjerice,

zaposlenik će biti pohvaljen i nagraĊen ukoliko na vrijeme izvrši zadatke. Moguće je i

negativno podupiranje koje je usmjereno na poticanje ţeljenog naĉina ponašanja, tj. njegovo

podupiranje. Rijeĉ je o djelatnom uvjetovanju54

i Thorndikeovu zakonu55

koje dovodi do

kontroliranja ponašanja zaposlenika manipuliranjem njegovim posljedicama i tako

modificiranjem ponašanja, odnosno o zakonu efekta prema kojem će se ponašanje

najvjerojatnije ponoviti ukoliko ima zadovoljavajuće posljedice, a ako su one

nezadovoljavajuće, manja je vjerojatnost da će se takvo ponašanje ponoviti. Zakon efekta

jednostavno se definira i kao mijenjanje ponašanja zbog efekata ili uĉinaka koje izaziva.56

Na slici 8 vidljive su moguće opcije podupiranja zaposlenika na primjeru konkretnog poticaja.

Ovdje je naveden primjer poticanja zaposlenika na izvršavanje zadataka na vrijeme, pri ĉemu

su moguće vrste podupiranja pozitivno, negativno, otkazivanje i kaţnjavanje. Moţemo

općenito reći da za bilo koju vrstu poticaja zaposlenika, dakle zadavanja zadataka, manageri

mogu s obzirom na njihovo radno ponašanje, reagirati s pozitivnim ili negativnim opcijama

podupiranja. Mogu ih nagraditi za obavljeni zadatak ili na neki naĉin negativno poduprijeti jer

nisu obavili ono što se od njih traţi, iskljuĉiti iz organizacije ili kazniti.

53

Knapić-Salamon, Upravljanje ljudima u organizacijama,voĊenje, [online]


54 Knapić-Salamon, Upravljanje ljudima u organizacijama,voĊenje, [online]


55 Psihologija odgoja i obrazovanja, [online] http://www4.webng.com/sociolog/Xpoo/definicije%20pojmova.pdf

(12.03.2011.)




http://www4.webng.com/sociolog/Xpoo/definicije%20pojmova.pdf

32

Slika 8. Dostupne opcije podupiranja

Poticaj Zaposlenikovo Moguća akcija Vrsta podupiranja

radno ponašanje

Izvor: Knapić-Salamon, Upravljanje ljudima u organizacijama,voĊenje, [online]


Blizak pojmu podupiranja je pojam potkrepljenja, pa se moţe govoriti i o motivacijskoj teoriji

potkrepljenja. Potkrepljenje se odnosi na sve posljedice ponašanja koje povećavaju

vjerojatnost njegovog ponovnog pojavljivanja, a moţe biti pozitivno i negativno.57

Pozitivno

potkrepljenje odnosi se na povišice, pohvale, priznanja i sliĉne nagrade, općenito na

zadovoljavanje neke potrebe, a negativno potkrepljenje se odnosi na redukciju uskraćivanja

zadovoljavanja neke potrebe. Negativno potkrijepiti ponašanje zaposlenika ne znaĉi uistinu ih

kazniti, već samo prekinuti djelovanje na pojedinca kada on svojim ponašanjem pokaţe

ţeljenu reakciju, tj. uskratiti neki nepoţeljni podraţaj. Pozitivno potkrepljenje podrazumijeva

57

Psihologija odgoja i obrazovanja, [online] http://www4.webng.com/sociolog/Xpoo/definicije%20pojmova.pdf

(12.03.2011.)

Manageri na

vrijeme ţele sva

izvješća o proraĉunu

2. Znatno

kasni s

podnošenjem

izvješća o proraĉunu

1. Na

vrijeme

podnosi

izvješće o proraĉunu

4. Javno ukoriti

zaposlenika

3. Ne izreći pohvalu

koju zaposlenik cijeni

2. Ne ukoriti

zaposlenika

1. Pohvaliti i javno

odati priznanje

zaposlenikovom

ponašanju

Kaţnjavanje

Otkazivanje

Negativno

podupiranje

Pozitivno

podupiranje



33

nagraĊivanje za ţeljeno ponašanje, s tim da je odreĊena nagrada potkrepljivaĉ samo ako ima

utjecaj na pojedinca. Obje vrste uĉvršćuju ponašanje.

Razlika izmeĊu potkrepljenja i kazne vidljiva je u tablici 1. Moguće je potkrepljenje definirati

i kao podraţaj koji kao pozitivni ili negativni povećava vjerojatnost da će se poţeljno

ponašanje pojaviti, odnosno da se nepoţeljno ponašanje neće pojaviti.58

Primjerice ako

zaposlenici prime pohvalu, to je pozitivno potkrepljenje, dok uskraćivanje pohvale predstavlja

kaznu. TakoĊer, ako se zaposlenicima daje prigovor to je kazna, a uskraćivanje prigovora

predstavlja negativno potkrepljenje.

Tablica 1. Primjeri potkrepljivanja

Poţeljni podraţaj Nepoţeljni podraţaj

Dati

1. POZITIVNO

POTKREPLJENJE

(nagrada)

2. KAZNA

Uskratiti

3. KAZNA 4. NEGATIVNO

POTKREPLJENJE

(nagrada)

Primjeri:

1. Pohvala

2. Prigovor

3. Ne pohvaliti

4. Ne prigovoriti

Izvor: Furlan I., Kljaić, S. i ostali (2005.), Psihologijski rječnik, Naklada Slap, Jastrebarsko, str.358.

Teorija potkrepljenja usmjerava paţnju managera na mogućnost kontroliranja ponašanja

zaposlenika i odreĊenog manipuliranja posljedicama njihovog ponašanja, pri oblikovanju

radnih mjesta i motivacijskog sustava. Mogući joj je nedostatak naglašavanje materijalnih

nagrada i time zanemarivanje nagrada koje su vezane za zaposlenikove unutarnje potrebe.

Postoje brojne strategije motiviranja zaposlenika koje se primjenjuju u suvremenim uvjetima

poslovanja kao što su: obogaćenje posla, program plaća, program vlasništva zaposlenih nad

58


34

vlasniĉkim udjelom i klizno radno vrijeme.59

Ovdje su spomenute samo neke, a ostale tehnike

motivacije obradit će se u nastavku rada.

Obogaćenje posla naĉin je oblikovanja rada kojim se zaposlenicima pruţaju veće mogućnosti

osobnih dostignuća, napredovanja, priznanja kao i veća odgovornost i izazovi. Rutinski zadaci

sve se manje dodjeljuju zaposlenicima zbog njihovog negativnog djelovanja na motivaciju, tj.

povećanja frustriranosti i nezadovoljstva poslom. Stoga se ovom strategijom posao nastoji

obogatiti u svom opsegu ili broju aktivnosti i radnih zadataka te dubini ili stupnju

samostalnosti, odgovornosti i kontrole zaposlenog pri radu. Ovaj program naglašava neke

bitne dimenzije posla. Raznovrsnost kao dimenzija posla odnosi se na mogućnost korištenja

više razliĉite opreme i postupaka pri obavljanju većeg broja zadataka. Da bi se povećala

dimenzija identitet posla potrebno je da se zaposlenima omogući obavljanje širih, a ne usko

specijaliziranih zadataka kako bi oni mogli obavljati cjelokupan posao. Povećanjem važnosti

zadatka zaposleni koji ih obavljaju ostvaruju veći utjecaj na druge suradnike. Bitna je i

autonomija pri obavljanju posla koja zaposlenima znaĉi kontrolu nad njihovim zadacima i

radnom okruţenju. Posljednja dimenzija odnosi se na povratne informacije koje nadreĊeni

(manageri) trebaju davati zaposlenicima kako bi znali rezultate svoga rada.

Program plaća odnosi se na odreĊivanje takvih uvjeta pri obavljanju rada koji za veći i bolji

uĉinak omogućuju dodjeljivanje viših plaća, ali i na stvaranje radne klime u poduzeću koja će

poticati zaposlenike na veće zalaganje, veći rad i time dobivanje i drugih vrsta nagrada, a ne

samo plaća. Radi se o vezivanju plaće uz radni uĉinak. Ostale naknade koje zaposlenici mogu

dobiti razliĉite su olakšice poput osiguranja i bolovanja.

Program vlasništva zaposlenih nad odreĎenim udjelom odnosi se na mogućnost zaposlenika

da postanu vlasnici odreĊenog dijela poduzeća.

Klizno radno vrijeme ukljuĉuje raspored radnog vremena prema osobnom izboru zaposlenika

vremena za rad. Oni moraju odraditi odreĊeni broj sati tjedno, ali sami odreĊuju kada će to

biti unutar zadanih limita.

59

Knapić-Salamon, Upravljanje ljudima u organizacijama,voĊenje, [online]



35

2.3. Motivacijske tehnike

Primjena motivacijskih tehnika mora se prilagoditi okolnostima u kojima se nalazi odreĊeno

poduzeće i karakteristikama zaposlenih na koje će se primjenjivati, jer će se samo na taj naĉin

ostvariti prikladni splet kvalitetnih motivacijskih tehnika. Ukoliko su motivacijske tehnike,

bilo materijalne bilo nematerijalne, prikladne i uĉinkovite zaposleni će postati motiviraniji i

zadovoljniji i time korisniji poduzeću u kojem rade. Moraju se primjenjivati razliĉite

motivacijske tehnike u poslovanju, koje će odgovarati razliĉitim potrebama i radnim uĉincima

svakog pojedinog zaposlenog u poduzeću. Na managerima je da razviju prikladan splet

financijskih i nefinancijskih tehnika i kompenzacija pri motiviranju kako bi potaknuli

zaposlene na veću radnu angaţiranost i efikasnost.

Kompenzacije su vrsta motivacijskih tehnika, ukupne naknade koje zaposleni dobijaju za rad

koji obave. Kompenzacije mogu biti materijalne i nematerijalne prirode, ali zbog financijske

vrijednosti kompenzacija teško je govoriti o nematerijalnim kompenzacijama. Postoje

kompenzacije za zaposlenike i managerske kompenzacije, o kojima ovdje neće biti posebno

rijeĉi. Bez obzira o kojoj klasifikaciji kompenzacija se radilo, bitno je da kompenzacije koje

se koriste uistinu odgovaraju potrebama zaposlenih i pozitivno djeluju na njihovu radnu

motivaciju. Motivacijske tehnike koje će primjenjivati pri motiviranju zaposlenih moraju se

mijenjati sukladno potrebama zaposlenika i poslovanja.

Plaća se definira kao ''svota novca koju je poslodavac duţan isplatiti osobi u radnom odnosu

za rad što ga je ona za odreĊeno vrijeme obavila za njega''.60

Dakle, zaposlenik prima naknadu

od poslodavca za rad koji je odradio za njega. Kao što je vidljivo na slici 9, sastoji se od

osnovne plaće, stimulativnog dijela plaće, dodataka plaći, naknada i udjela u dobiti, a te se

komponente mogu svrstati u tri glavne kategorije kompenzacija koje će se prikazati u

nastavku rada.

Još jedna definicija plaće navodi da je plaća ''kompenzacijska kategorija koja se temelji na

odnosu izmeĊu poslodavca i zaposlenog, a podrazumijeva se da nastaje na temelju radnog

angaţmana iskazanog u vidu više ili manje mjerljivih rezultata, te da se isplaćuje u novcu ili

nekom drugom obliku, prepoznatljivom u odnosu na cilj koji se uvijek locira u radnom

60

Enciklopedija Leksikografskog zavoda, Tom 5, Jugoslavenski Leksikografski zavod, Zagreb, 1969., str. 149.

Prema: Buble, M. (2006.), Osnove menadžmenta, Sinergija-nakladništvo d.o.o., Zagreb, str. 288.

36

procesu.''61

Ovdje se naglašava da je plaća prvenstveno naknada u novcu koju zaposleni

dobiva za obavljeni rad, ali postoje i ostali oblici naknada koji su takoĊer kompenzacijska

kategorija.

Faktori koji utjeĉu na visinu plaće su sljedeći:62

vrijednost radne snage (odreĊena je društveno potrebnim radnim vremenom za njezinu

normalnu reprodukciju odnosno za oĉuvanje sposobnosti zaposlenika za kontinuirano

sudjelovanje u procesu proizvodnje, što se postiţe korištenjem sredstava za ţivot),

odnos izmeĊu ponude i potraţnje,

utjecaj sindikata,

utjecaj drţave,

radni uĉinak,

poslovni uspjeh poduzeća.

Najveći utjecaj na visinu plaće za izvršeni rad imaju prva ĉetiri faktora, posljednja dva faktora

znaĉajnija su kod plaće koja se vezuje uz dobit poduzeća.

Prema nekim autorima kao najvaţniji faktori koji utjeĉu na visinu plaće istiĉu se:63

Vrijednost poslova na radnom mjestu - poslovi se mogu razlikovati po zahtijevanom

znanju i iskustvu, odgovornosti, fiziĉkom i umnom naporu pojedinaca, uvjetima rada.

Stoga je bitno da se vrijednost radnih mjesta adekvatno utvrdi primjenom znanstvenih

metoda vrednovanja rada, kako bi se utvrdila rang lista s grupama poslova, odnosno

osnovnih plaća.

Radni doprinos - radni doprinos svakog zaposlenog potrebno je mjeriti i ocjenjivati s

obzirom na njegovo radno mjesto i radni doprinos njegovih kolega. Tek utvrĊenim

radnim uĉinkom odreĊuje se novĉani dodatak za uĉinak.

Trţište - na trţištu rada svako poduzeće susreće se s drugim poduzećima ĉiju politiku

plaća mora uzeti u obzir pri utvrĊivanju novĉanih iznosa za pojedina radna mjesta i

grupe poslova.

61

Galetić, L. (1996.), Upravljanje plaćama, RRIF-plus, Zagreb, str.14.

62 Ĉiĉin-Šain, Menadţerski sustav ocjenjivanja radne uspješnosti kadrova, [online]

http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/16.%20Men.%20sustav%20ocjenjivanja%2

0radne%20uspj.kadrova.pd (23.03.2011.)

63

Galetić, L., op. cit., str. 4.-6.

http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/16.%20Men.%20sustav%20ocjenjivanja%20radne%20uspj.kadrova.pd


37

Pritisak sindikata - pregovaraĉka snaga sindikata presudna je pri utvrĊivanju visine

plaća, budući da sindikati postaju sve znaĉajniji faktor pri unapreĊivanju proizvodnosti

i kvalitete rada, te povećanju radnog doprinosa zaposlenih u poduzeću.

Slika 9. Osnovne komponente plaće

Izvor: Buble, M. (2006.), Osnove menadžmenta, Sinergija-nakladništvo d.o.o., Zagreb, str. 289.

Kao što je već reĉeno, plaća zaposlenih se sastoji od nekoliko komponenata koje se svrstavaju

u tri glavne skupine: kompenzacije za obavljeni rad, kompenzacije po osnovi sudjelovanja

zaposlenika u dobiti poduzeća i kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću.64

2.3.1. Kompenzacije za obavljeni rad

Kompenzacije za obavljeni rad dodjeljuju se zaposlenicima ovisno o rezultatima rada i to

ovisno o ukupnoj uspješnosti poduzeća, pojedinih projekata grupa zaposlenika ili rezultatima

rada pojedinaĉnog zaposlenika. Osnovna plaća, stimulativni dio plaće i dodatci plaći kao

kompenzacije za izvršeni rad pripadaju zaposlenicima ukoliko efektivno obavljaju svoj posao.

64

Buble, M. (2006.), op. cit., str. 288.-304.

Plaća za izvršeni rad

Osnovna plaća

Stimulativni dio

Naknade plaće Udio u dobiti

Dodatci plaći

Plaća

38

Osnovna plaća predstavlja temeljni oblik kompenzacije i temelj za nadogradnju ostalih

novĉanih oblika kompenzacije. Izravna je kompenzacija materijalne naravi i dobija se za

posao koji se obavlja. OdreĊuje se postupkom vrednovanja posla nastavljajući se na analizu

posla i rezultate analize posla- opis posla i specifikaciju posla i to pomoću metoda rangiranja i

stupnjevanja koristeći pritom kvantitativne sumarne i analitiĉke analize. Postoje ĉetiri vrste

postupka vrednovanja poslova:65

postupak rangiranja s jednom rang listom za sve poslove

odnosno zahtjeve, postupak platnih grupa, postupak rangiranja usporedbom zahtjeva s rang

listom za svaki zahtjev te bodovni postupak. Navedeni postupci vidljivi su u tablici 2.

Postupak rangiranja s jednom rang listom za sve poslove odnosno zahtjeve - sumarno

rangiranje poslova bez provoĊenja sistemske analize pojedinih obiljeţja poslova.

Provodi se na naĉin da se najprije izvrši popis poslova koji će se meĊusobno

usporeĊivati poĉevši od najuţih organizacijskih jedinica, potom se izraĊuje rang‐lista s

rangovima od najsloţenijeg do najjednostavnijeg posla (posljednji rang). Dakle,

nakon skupnih opisa poslova poslovi se rangiraju od najsloţenijih do

najjednostavnijih.

Postupak platnih grupa - sumarno vrednovanje poslova unutar prethodno odreĊenog

broja opisanih platnih grupa. Potrebni koraci za ovaj postupak su: pripremanje

klasifikacijske skale, odreĊivanje broja platnih grupa (od 7 do 20), opisivanje platnih

grupa, svrstavanje pojedinih poslova u odgovarajuće platne grupe. Ovaj postupak je u

pravilu sumarno stupnjevanje jer svrstava poslove u definirane platne grupe.

Postupak rangiranja usporedbom zahtjeva s rang listom za svaki zahtjev - temelji se na

rangiranju svakog pojedinog zahtjeva unutar odreĊenog posla. Najĉešće se koriste

ĉetiri grupe zahtjeva: struĉnost, odgovornost, napori i radni uvjeti. Rašĉlanjivanjem

ovih zahtjeva dobiva se skala diferenciranja poslova, odnosno broju zahtjeva odgovara

broj rang-lista poslova. Nakon rangiranja poslova po svakom izabranom zahtjevu,

dodjeljuju se bodovi za svaki rang svakog pojedinog zahtjeva, te se zbrajaju

dodijeljeni bodovi za svaki posao po svakom zahtjevu. Na kraju se ovakvim

analitiĉkim rangiranjem rezultati sumiraju za konaĉne rangove svakog pojedinog

posla.

Bodovni postupak - analiza rada s aspekta svakog pojedinog zahtjeva i stupnja

intenziteta u zahtjevu. Stupnjevima intenziteta dodjeljuju se odreĊeni bodovi koji se

65

Buble, M. (2006.), op. cit., str. 290.-291.

39

zatim zbrajaju po svim stupnjevima u okviru zahtjeva i u konaĉnici se dobije broj

bodova za svaki posao. Drugim rijeĉima, stupnjevanjem bodovanjem svakom se

zahtjevu za posao dodjeljuje odreĊeni broj bodova, utvrĊuje se sloţenost rada prema

svim zahtjevima, te se ukupan broj bodova za svaki posao dobiva se zbrajanjem

bodova po svim zahtjevima.

Tablica 2. Postupci vrednovanja posla

Metode klasifikacije Metode kvalitativne analize

Sumarne Analitiĉke

Rangiranje

Postupak rangiranja s jednom

rang-listom za sve poslove

odnosno zahtjeve

Postupak rangiranja usporedbom

zahtjeva s rang-listom za svaki

zahtjev

Stupnjevanje Postupak platnih grupa Bodovni postupak

Izvor: Motivacijske tehnike, [online] http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp

(20.03.2011.)

Stimulativni-varijabilni dio plaće kao kompenzacija za obavljeni rad zastupljena je samo u

odreĊenim poduzećima koja su razvila ovakvu vrstu nagraĊivanja zaposlenih. Ovaj dio plaće

stimulira zaposlene na postizanje odreĊenih rezultata rada kako bi se u konaĉnici u

organizaciji u kojoj rade ostvarivali zadovoljavajući parametri uĉinka rada. Stimulativni dio

plaće vezuje se uz radnu uspješnost svakog pojedinca pojedinaĉno i utvrĊuje u ovisnosti o

stupnju izvršenja zadanog posla. Koriste se stimulativni dio plaće na temelju uĉinka i na

temelju premija.

Ukoliko se ţeli postići veće uĉinke koje je moguće kvantitativno izmjeriti, primjenjuje

se plaćanje po učinku i to:66

proporcionalni, degresivni, progresivni i diferencijalni

stimulativni dio plaće na temelju uĉinka.

Proporcionalni sustav plaćanja po učinku - kretanje plaće proporcionalno je razini

uĉinka koji ostvare zaposlenici. Plaća se moţe dodjeljivati sukladno broju ostvarenih

jedinica proizvoda što se naziva plaćanje po komadu, te ovisno o ostvarenim norma

satima rada i visini plaće po jedinici vremena, što predstavlja plaćanje po vremenskoj

normi.

66

Buble, M. (2006.), op. cit., str. 295.

http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp

40

Degresivni sustav plaćanja po učinku - porast plaće manji je od porasta uĉinka jer

plaća raste degresivno, a uĉinak linearnim rastom. Primjeri ovakvog sustava plaćanja

su sustav Halsey, Rowan i Barth.

Progresivni sustav plaćanja po učinku - porast plaće veći je od porasta uĉinka ĉime se

nastoji motivirati zaposlene na što veći rad i maksimiziranje uĉinaka.

Diferencijalni sustav plaćanja - kretanje osnovne plaće varira u razliĉitim zonama

uĉinka pa s obzirom na razliĉite visine stimulacije postoje razliĉiti diferencijalni

sustavi plaćanja. Primjeri ovakvih sustava su Taylorov sustav, sustav Merrick, Gantt, i

sustav Atkinson.

Stimulativni dio plaće na temelju premija ovisi o ekonomiziranju proizvodnim

ĉimbenicima. Postoje razne premije kao što su: premija za koliĉinu, kvalitetu, uštedu,

rokove, za korištenje radnog vremena, za paţljivost, itd. Plaćanjem po osnovi premija

nastoji se poticati optimalno korištenje resursa i ostvariti kvaliteta i rokovi te

minimizirati utroške rada.

Dodatci plaći dodjeljuju se za obavljanje rada u uvjetima koji mogu biti štetni za pojedinca i

radne grupe. OdreĊeni su zakonskim propisima i kolektivnim ugovorima kojima se uvode

ograniĉenja takvog rada s mogućim štetnim posljedicama. Postoji nekoliko vrsta takvih

kompenzacija, kao što su:67

dodaci za rad u smjenama, rad noću, rad na praznike,

prekovremeni rad, na dane tjednog odmora i za povremeno teţe uvjete rada.

Dodatak za rad u smjenama - dobivaju ga zaposleni koji rade u drugoj ili trećoj smjeni i njime

se potiĉe veće iskorištenje kapaciteta.

Dodatak za rad noću - dodjeljuje se zaposlenima za rad izmeĊu dvadeset i dva sata i pet sati

idućeg dana, a obraĉunava se sam ili kumulativno sa smjenskim radom.

Dodatak za rad na praznike - zaposlenima pripada ovakva kompenzacija kumulativno sa

naknadom plaće i plaćom za ostvareni rad ukoliko rade u dane praznika kada se inaĉe ne radi.

Dodatak za prekovremeni rad - dodjeljuje se zaposlenima za duţe radno vrijeme od

uobiĉajenoga punoga radnog vremena. Izriĉito je odreĊeno kada se ovakav rad moţe

obavljati, a kada ne.

67

Buble, M., Novak, M. (1977.), Vrednovanje rada i raspodjela osobnih dohodaka, Informator, Zagreb, str. 307.

41

Dodatak za rad na dane tjednog odmora - pripada zaposlenicima koji su morali raditi zbog

prirode posla u dane tjednog odmora. Zaposlenima se mora osigurati tjedni odmor u trajanju

od najmanje dvadeset i ĉetiri sata neprekidno, s time da im se kumulativno obraĉunavaju

plaća za ostvareni rad i ovakav dodatak plaći.

Dodatak za povremeno teže uvjete rada - dodjeljuje se zaposlenima za rad u uvjetima koji

imaju štetne utjecaje na zdravlje zaposlenika i ugroţavaju njihov ţivot, primjerice rad s

kemikalijama i otrovnim tekućinama, na visinama i otvorenim prostorima ili zatvorenim

prostorima povišene temperature.

Davanjem plaća koje se baziraju na ostvarenim performansama zaposlenika postiţe se

ostvarivanje ciljeva organizacije, osnaţivanje organizacijskih normi, motiviranje zaposlenih te

razlikovanje dobrih i loših performansi.68

To znaĉi da kriteriji za vrednovanje performansi

postaju kompatibilni sa strategijskim ciljevima, zaposlenici imaju kontrolu nad poslom koji

obavljaju da bi postigli ţeljene performanse, te dobrovoljno povećavaju radni uĉinak i

dobivaju nagrade za koje smatraju da su zadovoljavajuće i stimulativne.

2.3.2. Kompenzacije po osnovi sudjelovanja zaposlenika u dobiti poduzeća

Ova vrsta kompenzacija prisutna je u većini suvremenih poduzeća prvenstveno zbog

nastojanja zaposlenika da sudjeluju u upravljanju poduzećem i njegovom poslovnom

rezultatu. Primjena ovakvih sustava plaćanja javlja se potaknuta zahtjevima za većom

radnom, socijalnom i materijalnom sigurnosti zaposlenika, ali i uslijed novih oblika

organizacije proizvodnje u kojima je teško identificirati radni uĉinak pojedinca u smislu

veliĉine obraĉunske jedinice, duljine obraĉunskog razdoblja i njegove sloţenosti.69

Primjerice u radu autonomnih grupa gdje je grupni rad neizostavan, teško je utvrditi radni

uĉinak pojedinca, već se treba orijentirati na cijelu radnu grupu. Drţava svojim mjerama

takoĊer moţe poticati primjenu ovih kompenzacija u poduzećima, primjerice fiskalnim

68

Postolov, K. (2008.), Uloga zaposlenika u ostvarivanju organizacijske izvrsnosti, Poslovna izvrsnost, Vol. 2.,

No. 1., [online] http://hrcak.srce.hr/file/60562 (26.01.2011.)

69 Galetić, L., op. cit., str. 220.

http://hrcak.srce.hr/file/60562

42

mjerama djelomiĉnog osloboĊenja poreza zaposlenika pri kupovanju dionica svojega

poduzeća, kreditiranjem i savjetovanjem. Uz ove kompenzacije vezuju se dva koncepta koji

se temelje na dobrovoljnosti i obaveznosti. Mnogi autori govore o vaţnosti sudjelovanja

zaposlenika u dobiti poduzeća, naglašavajući sudjelovanje zaposlenih u profitu, te u

vlasništvu poduzeća.70

Ovakve kompenzacije isplaćuju se u raznim materijalnim oblicima, a

osim pojedinaĉne primjene ĉetiriju osnovnih vrsta koje će se navesti u nastavku,71

moguće

su i kombinacije sustava udjela zaposlenika u dobiti.

Sustavi direktnog udjela u dobiti - od ostvarene dobiti zaposlenima se isplaćuje odreĊeni

dio i to neposredno jednokratno protekom poslovne godine, tekućim isplatama tokom

godine ili s vremenskom odgodom iz za to formiranog fonda. Ovim kompenzacijama nastoji

se povećati interes zaposlenika za dobro poslovanje poduzeća i ostvarenje dobiti.

Sustav neposredne isplate temelji se na davanju odgovarajućeg dijela dobiti zaposlenima

jednokratno, prilikom isplaćivanja dividendi dioniĉarima.

Sustav tekućih isplata formira poseban fond s odgovarajućim dijelom dobiti iz poslovanja da

bi se iz njega tijekom godine isplaćivali odgovarajući iznosi zaposlenima kao dodatak

ostalim dijelovima plaća.

Sustav odgoĎenih isplata sva izdvajanja za zaposlene tijekom godine uplaćuje u posebno

formiran fond iz kojeg se, sa vremenskom odgodom od dvije do pet godina ili u posebnim

okolnostima poput odlaska zaposlenika u mirovinu, isplaćuju isplate zaposlenima.

Sustavi indirektnog udjela u dobiti - cilj im je potaknuti zaposlene na štednju raspoloţivih

resursa, a primjenjuju se Scanlon i Rucker sustav. Naglasak je na kontroliranju troškova i

uštedama, a manje na ostvarenoj dobiti.

Sustav Scanlon stimulira ljude na ostvarenje odreĊenih ušteda temeljem smanjenja stvarnih

troškova i ostvarenja veće proizvodnosti rada u odnosu na uobiĉajenu razinu, osiguravajući

70

Buble, M., Goić, S., Pavić, I. (1991.), Osnove stimulativnog plaćanja u poduzeću, Ekonomski fakultet, Split,

str. 127.-128.

71 Ĉiĉin-Šain, Menadţerski sustav ocjenjivanja radne uspješnosti kadrova, [online]





43

im odreĊeni postotak vrijednosti tih ušteda. Ovdje postoje sindikati koji zastupaju

zaposlenike pri ugovaranju ovakvih kompenzacija te grupni sustav nagraĊivanja.

Sustav Rucker osigurava zaposlenima premiju za svako povećanje novododane vrijednosti, u

postotku jednakom povećanju takve vrijednosti. Time se ţeli smanjiti udio troškova radne

snage u ukupnoj dodanoj vrijednosti. Zaposleni s unaprijed utvrĊenim postotkom udjela rada

sudjeluju u povećanju dodane vrijednosti.

Sustavi dioničarstva zaposlenih - zaposlenici poduzeća mogu pod povoljnijim uvjetima

kupiti dionice tog poduzeća postajući tako vlasnici kapitala i dividendi koje im se isplaćuju.

Oĉekuje se da će se radna uspješnost i zalaganje zaposlenih povećati ako oni postanu

suvlasnici, dioniĉari poduzeća.

Neposredno dioničarstvo - za svoj udio u dobiti zaposlenici dobivaju dionice koje mogu

prodati naknadno jer su u njihovom vlasništvu tj. individualizirane su. Ovakvi sustavi

nastoje individualiziranjem dionica zaposlenima osigurati sva prava koja proizlaze iz

posjedovanja tih dionica.

Posredno dioničarstvo - dionicama upravlja kolektivni organ-trust u ime i za raĉun

zaposlenih. Primjer ovakvog sustava je ESOP (engl. Employee Stock Ownership Plans) koji

potjeĉe iz SAD-a, a u Hrvatskoj podrazumijeva privatizaciju i udjele malih dioniĉara.

Zaposleni ovakvim naĉinom mogu sudjelovati u profitnim rezultatima poduzeća, jer

dobivaju dio vlasništva nad njime.

Sustavi štednje zaposlenih - predstavljaju osnivanje zajedniĉkog fonda poslodavaca i

zaposlenika u koji jedni i drugi usmjeravaju dio svoje dobiti, odnosno plaće. Sredstva iz

fonda oroĉavaju se na duţi niz godina kao kolektivno upravljana štednja i koriste se kao

sredstva za obiĉnu štednju, posudbu vlastitom poduzeću, za kupnju vrijednosnih papira, te

za otpremnine zaposlenima prilikom odlaska u mirovinu (specijalni mirovinski fondovi).

44

2.3.3. Kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću

Kompenzacije ove vrste proizlaze iz pripadnosti zaposlenika poduzeću i ne ovise o kvaliteti

rada kojeg obavljaju već o politici poduzeća i managerskom stilu. Zaposlenici imaju na njih

pravo upravo zbog samog statusa pripadnosti odreĊenom poduzeću, a isplaćuju im se u

obliku novca, dijela plaće, robe ili usluga. Postoje naknade plaće, novĉane pomoći i

beneficije koje poduzeća zaposlenima dodjeljuju sukladno obvezama zakona, kolektivnih

ugovora ili dobrovoljno.

Naknade plaće oblik su kompenzacija koje zaposlenici dobivaju za vrijeme godišnjih

odmora, bolovanja i drugih situacija kada nisu radili. Za razdoblja u kojima ne radi zbog

opravdanih razloga odreĊenih zakonom, drugim propisom ili kolektivnim ugovorom, radnik

ima pravo na naknadu plaće, kao i za vrijeme prekida rada do kojega je došlo krivnjom

poslodavca ili uslijed drugih okolnosti za koje radnik nije odgovoran.72

Zakonom o radu

propisane su naknade plaće i regulirano je ostvarenje prava na njih, iako se visina i konkretni

uvjeti njihovog dobivanja propisuju i drugim propisima, primjerice ugovorom o radu i

kolektivnim ugovorom.73

Isplaćuju se u sljedećim prilikama: za vrijeme bolovanja, korištenja godišnjeg odmora, za

vrijeme plaćenog dopusta, za vrijeme struĉnog obrazovanja i usavršavanja, za vrijeme

dobrovoljnog davanja krvi, za vrijeme vansezonskog poslovanja, za vrijeme odsustva s posla

zbog odazivanja na poziv organa vlasti do kojeg je došlo bez krivnje zaposlenih, za vrijeme

pritvora, za vrijeme praznika, za vrijeme prekida u radu, za vrijeme suspenzije, za vrijeme

dnevnog odmora zaposlenika, za vrijeme sistematskog pregleda, za vrijeme skraćenog radnog

dana mlaĊima od 18 godina, za vrijeme sluţbenog puta, za vrijeme sluţbenog izlaza iz

poduzeća.

Zakonom o radu74

odreĊene su i regulirane pojedine naknade plaće, neke od njih navest će se

u nastavku.

72

Zakon o radu, NN 149/2009, [online]

http://hidra.srce.hr/arhiva/263/55195/narodnenovine.nn.hr/clanci/sluzbeni/2009_12_149_3635.html

(23.03.2011.), ĉlanak 87. 73

Mlinarić, V. (2006.), Plaće, TIM-press, Zagreb, str. 63.

74 Zakon o radu, op. cit., ĉlanci 60., 65., 87.


45

Naknada plaće za vrijeme korištenja godišnjeg odmora - radnik ima pravo na naknadu plaće u

visini odreĊenoj kolektivnim ugovorom, pravilnikom o radu ili ugovorom o radu, a najmanje

u visini njegove prosjeĉne mjeseĉne plaće u prethodna tri mjeseca.

Naknada plaće za vrijeme plaćenog dopusta - radnik ima pravo na osloboĊenje od obveze

rada uz naknadu plaće (plaćeni dopust) do ukupno najviše sedam radnih dana godišnje za

vaţne osobne potrebe, a osobito u svezi sa sklapanjem braka, porodom supruge, teţom bolesti

ili smrću ĉlana uţe obitelji.

Naknada plaće za vrijeme struĉnog ili općega školovanja, osposobljavanja ili usavršavanja -

radnik ima pravo na plaćeni dopust za vrijeme struĉnog ili općega školovanja,

osposobljavanja ili usavršavanja te obrazovanja za potrebe radniĉkog vijeća ili sindikalnog

rada, pod uvjetima, u trajanju i uz naknadu odreĊenu kolektivnim ugovorom, sporazumom

sklopljenim izmeĊu radniĉkog vijeća i poslodavca ili pravilnikom o radu.

Naknada plaće za vrijeme dobrovoljnog davanja krvi - dobrovoljni davaoci krvi ostvaruju

pravo na jedan slobodan dan s naslova dobrovoljnog darivanja krvi, a ostvaruje se u tijeku

kalendarske godine, sukladno radnim obvezama.

Naknada plaće za vrijeme bolovanja- za razdoblja u kojima ne radi zbog opravdanih razloga

odreĊenih zakonom, drugim propisom ili kolektivnim ugovorom, radnik ima pravo na

naknadu plaće. Ova je naknada regulirana i drugim propisima (zakonom o zdravstvenom

osiguranju).

Zaposlenici imaju pravo i na primtke po osnovi potpora, nagrada, dnevnica, stipendija i

otpremnina, te nesamostalnog rada. Ovdje se ubrajaju: naknada troškova prijevoza na

sluţbenom putu te troškova prijevoza sa posla na posao, naknada troškova noćenja na

sluţbenom putu i za korištenje privatnog automobila u sluţbene svrhe.75

Ove vrste naknada

nemaju karakter plaća.

Novčane pomoći isplaćuju se u novcu nezavisno od izvršenog rada. Kolika će njihova visina

biti ovisi o ekonomskim mogućnostima poduzeća.

75

Ĉiĉin-Šain, Menadţerski sustav ocjenjivanja radne uspješnosti kadrova, [online]





46

Postoje sljedeće novĉane pomoći: novĉane pomoći u saniranju šteta od elementarnih

nepogoda, za školovanje djece, novĉane pomoći umirovljenicima, novĉane pomoći obitelji

poginulog ili umrlog, novĉane pomoći u sluĉaju socijalne potrebe.

Beneficije su pogodnosti koje poduzeće osigurava za svoje zaposlenike, a mogu se javiti u

materijalnim, novĉanim i usluţnim oblicima.

Primjenjuju se brojne beneficije kao što su: dodjela kredita za izgradnju, kupnju ili adaptaciju

stana uz programiranu povoljniju kamatu, pruţanje zdravstvenih usluga posredstvom vlastite

zdravstvene sluţbe, prijevoz na posao i s posla vlastitim autobusom, pruţanje usluga prehrane

tijekom rada vlastitim restoranom, pruţanje usluga stanovanja samcima posredstvom vlastitih

objekata za smještaj, diskontno snabdjevanje, kolektivno osiguranje, jubilarne nagrade,

prigodni pokloni djeci, preuzimanje troškova pogreba, školovanje zaposlenih. Iz navedenog je

vidljivo da ovakve pogodnosti mogu ići od onih najjednostavnijih poput posebnih

parkirališnih mjesta do sloţenijih poput pruţanja financijskih i pravnih savjeta i usluga

zaposlenima.

2.4. Pojam i definiranje zadovoljstva

Pitanje zadovoljstva na radu aktualno je pri upravljanju ljudskim resursima, jer osim

motiviranih zaposlenika, poduzeća ţele da imaju i kvalitetan kadar zadovoljnih ljudi.

Zadovoljstvo na radu pokazuje povezanost sa radnom uspješnosti, iako se ne moţe govoriti o

izravnoj povezanosti zadovoljstva i proizvodnosti, budući da su suvremeni zaposlenici

kompleksne liĉnosti na koje utjeĉe više faktora, a ne samo zadovoljstvo. Dakle, zadovoljstvo

zaposlenika ne mora uvijek povećati produktivnost, već je za višu produktivnost vaţnija

njihova angaţiranost i posvećenost poslu.

Zadovoljstvo na radu moţe se najjednostavnije definirati kao mentalni stav pojedinca u

odnosu na radnu okolinu koju meĊu ostalim ĉine poduzeće, rukovoditelji, suradnici i

organizacija rada.76

Iako su za zadovoljstvo zaposlenika presudni faktori okoline u kojoj radi,

76

Marušić, S., op. cit., str. 327.

47

kao i procesi i organizacijska klima poduzeća kojem pripada, na zadovoljstvo zaposlenika

utjeĉu i neki izvanjski faktori poput obiteljskih odnosa i psihofiziĉkog stanja pojedinca. Stoga

je vidljivo da se radi o konceptu koji obuhvaća više dimenzija i vaţnoj zadaći managera da

uĉinkovitim radnim okruţenjem pozitivno utjeĉu što je moguće više na povećanje

zadovoljstva zaposlenika.

Sliĉno prethodnoj definiciji je i definiranje zadovoljstva poslom kao emotivnog odnosa prema

poslu kao uţe odreĊenje, te šire odreĊenje zadovoljstva kao stava prema poslu.77

Stav prema

poslu vezuje se za razne pokazatelje kao što su: uĉestalost fluktuacije, identifikacija sa

organizacijom i poslom. Promatrajući zadovoljstvo poslom saznajemo koliko pojedinci vole

svoj posao. Zadovoljstvo poslom sadrţi sljedeće dimenzije:78

vezanost za grupu, zadovoljstvo

proizašlo iz obavljanja odreĊenog posla-intrinziĉno zadovoljstvo, osjećanje pripadnosti radnoj

organizaciji, te zadovoljstvo materijalnim statusom i statusom vezanim za obavljanje

odreĊenog posla.

Ukoliko se zadovoljstvo promatra kao zbroj pojedinih mjerljivih ĉimbenika, dakle polazeći od

faktorskog pristupa zadovoljstva na radu, moţe se zakljuĉiti kako za osnovu zadovoljstva

moraju prvo postojati egzistencijalni ĉinitelji okoline, a za veće zadovoljstvo moraju postojati

intrinziĉni motivi višega i najvišega ranga.79

Dakle, zaposlenima treba osigurati motive niţega

ranga - ekstrinziĉne poput plaće i uvjeta rada, da bi ih se moglo motivirati motivima viših

rangova poput odgovornosti, napredovanja i obrazovanja uz rad.

Uspješna poduzeća raspolaţu motiviranim zaposlenicima, ali onima kojima posao pruţa

veliko zadovoljstvo, pri ĉemu su utjecajni faktori na zadovoljstvo mogućnost graĊenja

karijere i napredovanja u poslu, timski rad i izazovan posao.80

Visoko postignuće utjeĉe na

zadovoljstvo poslom, odnosno zaposleni će biti zadovoljni tek kad ostvare postavljene ciljeve

u izazovnom poslu kojeg obavljaju. Zadovoljstvo poslom uvjetovano je izmeĊu ostalim i

postojanjem intrinziĉnih i ekstrinziĉnih motivatora, odnosno nagrada za ostvareno, ali i prilika

u kojima će moći napredovati.

77

Mihailović, D. (1985.), Motivacija za rad:sa postupcima i tehnikom mjerenja, Jugoslavenski zavod za

produktivnost rada, Beograd, str. 146.

78 Mihailović, D., op. cit., str. 147.


80 Bajalović, T., Ljudski resursi-zadovoljstvo poslom, [online] http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/11-

20/gm_16/3241.html (13.02.2011.)

http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/11-20/gm_16/3241.html


48

Zadovoljstvo poslom moţe se definirati kao pokazatelj motivacije zaposlenih, stimulativnosti

posla i ukupne radne situacije.81

Kao takvo, zadovoljstvo poslom sliĉnije je intrinziĉnoj

motivaciji, profesionalnim interesima i oĉekivanjima, te jednom općem odnosu prema vrsti

posla. Ono podrazumijeva afektivni odnos prema poslu, uzimajući u obzir sve aspekte posla

(povoljne i nepovoljne).

Povećanje razine zadovoljstva zaposlenih jedan je od naĉina postizanja veće organizacijske

izvrsnosti, a moţe se ostvariti adekvatnim nagradama, materijalnim i nematerijalnim

davanjima, te razlikovanjem plaća na pojedinim razinama u organizacijama. Poduzeća koja su

svjesna znaĉaja zadovoljstva zaposlenika svojom organizacijskom klimom i uspostavljanjem

adekvatnih odnosa izlaze u susret cilju odrţavanja i povećanja zadovoljstva na radu.

2.5. Odnos motivacije i zadovoljstva

Kako je ranije reĉeno, motivacija i zadovoljstvo nisu sinonimi, jer meĊu njima postoji vaţna

razlika. Motivacija se prvenstveno odnosi na ţudnju i napor za zadovoljenjem ţelja ili ciljeva,

te ostvarenjem rezultata, a zadovoljstvo se odnosi na ispunjenje koje se osjeća jer je ţelja

zadovoljena.82

Motivacija pojedinca potiĉe na ostvarenje rezultata, a kada se rezultat ostvari

pojedinac osjeća zadovoljstvo. Pogrešno je smatrati da zadovoljenje nekih potreba i motiva

pokreće odreĊeno ponašanje. To je vidljivo i na slici 10.

Slika 10. Motivacija i zadovoljstvo

Izvor: Weihrich, H., Koontz, H. (1998.), Menedţment, Mate, Zagreb, str. 465.

81

Tanasijević Zorica, Zadovoljstvo poslom-kljuĉni pokazatelj motivacije zaposlenih, [online]

http://www.cqm.rs/2009/pdf/4/23.pdf (30.03.2011.)

82

Cerović, Z. (2003.), Hotelski menadžment, Fakultet za turistiĉki i hotelski menadţment, Opatija, str. 646.

Motivacija Rezultat

Zadovoljstvo

http://www.cqm.rs/2009/pdf/4/23.pdf

49

Mogu se izdvojiti ĉetiri kombinacije motivacije i zadovoljstva, što je prikazano na slici 11.83

Slika 11. Odnos motivacije i zadovoljstva

ZADOVOLJSTVO

Visoko Nisko

MOTIVACIJA

Visoko Mv Zv Mv Zn

Nisko Mn Zv Mn Zn

Izvor: Buble, M. (2000.), Management, Ekonomski fakultet Split, Split, str. 520.

Kombinacija visoke motivacije i visokog zadovoljstva (Mv Zv) najbolja je jer se radi o dobro

izvršenoj selekciji i adekvatnom konceptu motivacije, njena suprotnost je kombinacija niske

motivacije i niskog zadovoljstva (Mn Zn). U takvim uvjetima zaposlenici će traţiti novo

radno okruţenje, odnosno potrebna je promjena posla i koncepta motivacije. Kombinacija

niske motivacije i visokog zadovoljstva (Mn Zv) zahtijeva promjenu postojećeg koncepta

motivacije, budući da su zaposlenici zadovoljni poslom, ali ne i motivirani. Posljednja

kombinacija visoke motivacije i niskog zadovoljstva (Mv Zn), predstavlja adekvatni koncept

motivacije, ali i opasnost da će zaposlenik traţiti novi posao unutar ili izvan postojećeg

poduzeća, budući da je nezadovoljan trenutnim poslom.

Razlika izmeĊu motivacije i zadovoljstva poslom odnosi se i na razliĉite orijentacije pri

njihovom odreĊenju. OdreĊenje motivacije zasniva se na konativnim komponentama, a

zadovoljstvo više na emotivnoj komponenti stavova prema poslu.84

Dakle, kod motivacije su

vaţne osobine koje pokreću i usmjeravaju ponašanje pojedinca, a pod zadovoljstvom se

podrazumijeva emotivna usmjerenost i vezanost radnika za posao kojeg obavljaju.

Zaposlenici mogu doţivjeti povoljne i nepovoljne elemente posla i radne situacije, što

odreĊuje njihovo zadovoljstvo poslom.

Vaţno je meĊusobno razlikovnje motivacije i zadovoljstva poslom, kako pojmovno tako i u

praksi pri objašnjavanju rezultata dobivenih istraţivanjima. Tako zaposlenici mogu biti

motivirani za bolji rad, ostvarivati visoku razinu produktivnosti, a da pritom nisu zadovoljni

poslom kojeg obavljaju. Moguće je i da zaposleni osjećaju veliko zadovoljstvo poslom kojeg

obavljaju i svime što on donosi, ali nisu dovoljno motivirani za bolji rad, nisu dovoljno

83

Buble, M. (2000.), op. cit., str. 520.


50

produktivni iz raznih razloga, primjerice jer ih poduzeće ne potiĉe dovoljno na veće radne

rezultate koji će se cijeniti. Ova razlika nije dovoljno naglašena u brojnim empirijskim

radovima, što umanjuje njihovu vrijednost.

2.6. Mjerenje motivacije i zadovoljstva

Mjerenje motiviranosti zaposlenih moţe se promatrati kao instrument analize i valorizacije

izvedenih mjera poboljšanja rada i poslovanja, te kao povratna veza prema novom radnom

ciklusu sa ili bez novih mjera poboljšanja rada.85

Nakon provoĊenja mjera za unapreĊenje

postojećeg stanja u poduzeću, potrebno je utvrditi koliko su one uistinu doprinijele

poboljšanju cjelokupne situacije u poduzeću, te koliko su ispravne. Razina motiviranosti i

zadovoljstva zaposlenika (kao rezultat njihovog mjerenja) ovdje se pokazuje kao koristan alat

za tu svrhu, budući da svaki radni ciklus treba prilagoditi zaposlenicima koji će svojim

zalaganjem osigurati njegovo kvalitetno izvoĊenje.

Efekti poduzetih napora za povećanje radne motivacije, tj. motiviranje zaposlenika na što veći

i kvalitetniji rad, podrazumijevaju i mogućnost sagledavanja te ocjenjivanja tih efekata.86

Prethodnim mjerenjem i kvantificiranjem ostvarenih efekata mogu se ocijeniti poduzete

aktivnosti, uvoĊenje odreĊenih stimulatora za rad i sliĉno.

Mjerenje motivacije i zadovoljstva nije jednostavan postupak, zbog nejedinstvenog odreĊenja

tih pojmova, te brojnih dimenzija koje obuhvaćaju. Ljudsko je ponašanje sloţena pojava i

obuhvaća više komponenti koje bi se moglo mjeriti i prouĉavati. Ĉesto su i zaposlenici

suzdrţani kod ovakvih mjerenja, primjerice strahuju od neţeljenih posljedica ukoliko iznesu

iskrene stavove o nadreĊenima ili smatraju da ta mjerenja nemaju smisla. Moţe se izdvojiti

nekoliko znaĉajnijih problema pri mjerenju motivacije i zadovoljstva:87

85

Buble, M. (2000.), op. cit., str. 516.


87 Mihailović, D., op. cit., str. 83. - 89.

51

Ispitanici ne ţele otkriti prave razloge vlastitog ponašanja jer smatraju da će

otkrivanjem pravih razloga doći u neţeljen poloţaj u radnoj organizaciji ili grupi.

Netoĉno odgovaranje javlja se i zbog nastojanja da se ispitanici prikaţu u što boljem

svjetlu.

Ispitanici nisu svjesni pravih razloga vlastitog ponašanja, stoga nisu ni svjesni motiva

koji ih pokreću na takvo ponašanje. Ĉesto navedeni razlozi nisu jedini i kljuĉni

uzroĉnici odreĊenom ponašanju, već samo jedan segment. To se moţe objasniti

postojanjem nesvjesnih struktura u ponašanju.

Ispitanici ĉesto daju socijalno prihvatljiv odgovor. Oni umjesto pravog razloga svoga

ponašanja, nastoje racionalizirati ne znajući pravi razlog ili znajući da bi otkrivanje

pravog razloga drugima ili njemu samome bilo neprijatno. Racionalizacije su

mehanizmi obrane kojima pojedinci umjesto uznemiravajućih sadrţaja iznose one

prihvatljive za njih i za socijalno okruţenje.

Ispitanike je teško motivirati na sudjelovanje u istraţivanju, posebno kada se koriste

ankete sa otvorenim odgovorima. Demotivirajuće mogu djelovati uĉestala anketiranja,

popunjavanja obrazaca i formulara, pogotovo ako se u vezi sa predmetom istraţivanja

ništa ne mijenja.

Navedene, ali i ostale probleme trebalo bi uzeti u obzir pri mjerenju motivacije i zadovoljstva

zaposlenika kako bi ovi postupci dali što kvalitetnije rezultate koji će poduzeću biti korisni za

razne svrhe. Kako bi se riješilo barem neke od problema pri ovakvim mjerenjima vaţno je

osigurati da tehniĉke strane upitnika ili toka intervjuiranja budu dovoljno motivirajuće. Tako

intervju treba zapoĉeti općim, otvorenim pitanjima, a upitnik kojeg se samostalno ispunjava

nedvosmislenim pitanjima, nove teme treba zapoĉeti novim uvodnim pitanjem ili

objašnjenjem. Vaţno je da ispitivaĉ pripazi na svoje ponašanje i ophoĊenje, te da se ispitanike

motivira na sudjelovanje u mjerenjima njihove motivacije i zadovoljstva.

2.6.1. Znaĉaj mjerenja motivacije i zadovoljstva

UtvrĊivanje i mjerenje motivacije i zadovoljstva zaposlenika predstavlja vaţnu odgovornost

svakog poduzeća koje ţeli ostvariti i zadrţati visoko motivirane zaposlenike. Vaţno je da se

52

takva mjerenja kontinuirano provode u poduzeću kako bi zaposlenici shvatili da se poduzeće

brine o njihovom poloţaju u poduzeću i da im nastoje povratnim informacijama osigurati

suradnju u formiranju uĉinkovitog motivacijskog sustava. TakoĊer moći će se utvrditi

promjene stanja motivacije i zadovoljstva zaposlenika tijekom vremena, te utvrditi što

pokazuje najveći utjecaj na ta dva podruĉja.

Mjerenje doprinosi većem razumijevanju motivacije i zadovoljstva što opet rezultira boljim

oblikovanjem radnog okruţenja i dodijeljenih radnih zadataka, sistema nagraĊivanja i

vrednovanja ostvarenih rezultata. Znaĉaj ovakvih postupaka ogleda se i u mogućnosti

poduzimanja akcija za unapreĊenje postojećeg zadovoljstva, bolje motiviranje te utvrĊivanje

razloga eventualnog nezadovoljstva zaposlenika.

Znaĉaj mjerenja motiviranosti za rad izraţen je kroz potrebe prouĉavanja, organiziranja ili

korigiranja odreĊenih organizacijskih i drugih postupaka usmjerenih ka što efikasnijem

izvoĊenju posla, te kroz praćenje postignutih efekata pokrenutih postupaka.88

Ono bi trebalo

predstavljati osnovu za izgradnju i usavršavanje sistema kompenzacija i motivacije za rad

svakog poduzeća. Postupcima mjerenja motivacije i zadovoljstva zaposlenika dobivaju se

informacije vaţne za razne postupke u poduzeću, primjerice za usavršavanje zaposlenika,

kretanje i napredovanje kadrova, organiziranje radnih zadataka, dakle za inovacije i promjene

u organizaciji rada kao i za rješavanje postojećih problema.

2.6.2. Instrumenti mjerenja motivacije i zadovoljstva

Mjerenje motivacije i zadovoljstva radom provodi se putem raznih tehnika, instrumenata i

indikatora koji proizlaze iz pojedinih pristupa mjerenja tih podruĉja. Svoje temelje nalaze u

psihologiji budući da se radi o istraţivanju kompleksnog ljudskog ponašanja. Većina tehnika

nastala je prilagodbom postupaka iz temeljnih istraţivanja motivacije, ĉak i kod ispitivanja

ţivotinja, a neki su postupci osmišljeni za konkretna poduzeća. Prema Mihailoviću89

postoje

tri vrste tehnika za mjerenje motivacije:

88

Mihailović, D., op.cit., str. 77.

89 Mihailović, D., op.cit., str. 91.-144.

53

1. Dubinske psihološke tehnike - javljaju se tridesetih godina dvadesetoga stoljeća te im

nakon pedesetih godina opada primjena zbog povećanog broja kritika. Uglavnom se oslanjaju

na teoriju projekcije izvedenu iz Frojdove psihologije liĉnosti. Ispitanik ovdje strukturira ili

interpretira odreĊeni materijal koji nije dovoljno strukturiran. Primjenjuje se devet vaţnijih

dubinskih psiholoških tehnika:

Dubinski intervju - provodi se putem ĉvrsto usmjerenog razgovora s intervjuiranim o

njegovom postojećem ili budućem poslu da bi se otkrile osobine pozitivnog ili negativnog

usmjerenja prema obavljanju odreĊenog posla. Preporuĉljivo je provoditi intervjue s grupama

od tri do pet ispitanika, koji su potencijalni izvršioci odreĊene radne aktivnosti ili onima koji

već obavljaju neki posao.

Test tematske apercepcije (TAT) - provodi se pomoću serije slika crno-bijele tehnike s

ljudskim figurama u nejasnim i neodreĊenim aktivnostima i poloţajima koje ispitanik mora

razmotriti i o njima napisati ili ispriĉati neku priĉu. Ovaj test primjenjuje se inaĉe u kliniĉkoj

psihologiji i psihijatriji, a za istraţivanje motivacije za rad zadrţava se osnovni princip ovoga

testa, a konstruiraju se posebne slike s radnim situacijama.

Test nedovršenih rečenica - ispitanik nastavlja nedovršene reĉenice koje poloviĉno odreĊuju

misao koju opisuju, ĉime se utvrĊuje stav ili osjećaj ispitanika prema predmetu ispitivanja. Do

zakljuĉka o stavu ispitanika dolazi se na osnovu serije nastavaka reĉenica. Koristi se ĉesto kod

ispitivanja sklonosti prema odreĊenim profesijama, kod ispitivanja profesionalnih interesa i u

profesionalnoj orijentaciji.

Test asocijacije riječi - ispitivaĉ nudi ispitaniku po jednu rijeĉ (usmeno ili u formi upitnika)

koja se tiĉe predmeta ispitivanja na koju on mora brzo odgovoriti drugom rijeĉi koje se sjeti.

Oĉekuje se da će ispitanik svojom asocijacijom izraziti vlastiti stav, emocionalnu reakciju i

nivo informiranosti. Ĉesto se koristi u istraţivanjima ekonomske propagande, marketinga i

sliĉnim pojavama.

Rorschachov test mrlja - od ispitanika se traţi da opiše deset standardnih, crno-bijelih i

obojanih mrlja tintom, kako bi se utvrdili indikatori naroĉitih teţnji liĉnosti. Odgovori

ispitanika se vrednuju i svrstavaju u kategorije mjesta na mrlji na kojima se vide odreĊene

stvari, karakteristike koje se naglašavaju, originalnost i sliĉno.

Ček-lista svojstava - ispitanik mora sa popisa ponuĊenih osobina liĉnosti, odabrati one

osobine liĉnosti koje najbolje odgovaraju odreĊenim zanimanjima s ponuĊenog popisa radnih

54

mjesta. Uglavnom se koristi za utvrĊivanje slike o zanimanju u okviru profesionalne

orijentacije i za ispitivanje profesionalnih interesa.

Testovi vizualizacije (igranja uloga) - od ispitanika se traţi da opiše ponašanje neke druge

osobe u odreĊenoj radnoj situaciji, pod pretpostavkom da će se tako doći do spoznaje o

njegovim motivima projiciranim kroz motive i ponašanje osobe koju opisuje. To proizlazi iz

ĉinjenice da ljudi slobodnije govore o nekom drugome, a teţe priznaju svoje motive i potrebe.

Ĉesto se koristi za ispitivanje motivacijskog nivoa pri rasporeĊivanju radnika na nove poslove

kod napredovanja, te općenito pri rasporeĊivanju na druge radne zadatke.

Rosenzweigov test frustracije - provodi se pomoću dvadeset ĉetiri slike na kojima je prikazana

osoba kojoj je ugroţen ţivot, nanesena nepravda ili je frustrirana. Ispitanik se projicira u

onoga tko se osjeća frustriranim odgovaranjem na rijeĉi osobe koja nanosi drugome

frustraciju. Ovo je preteţno kliniĉki instrument koji moţe otkriti dinamiĉke porive paranoidne

ili psihopatske liĉnosti, te pokrenuti dinamiĉke strukture i usmjerenja.

Semantički diferencijal - ovim testom ţeli se otkriti konotativno (intimno) znaĉenje rijeĉi

pored denotativnog (sluţbenog), da bi se utvrdila opterećenja i usmjerenja liĉnosti ispitanika

primjenom bipolarnih skala. Bipolarne skale sastoje se od fiziĉkih karakteristika, osobina ljudi

i nekih apstraktnih svojstava, te stupnjeva meĊusobno gradiranih od pozitivnog do negativnog

pola. Ispitanik svaki zadani pojam treba smjestiti na neko mjesto na skali koje odabere.

2. Indirektne tehnike (posredne) - zasnivaju se na tehniĉko-ekonomskim pokazateljima rada

pojedinca, radnih grupa, organizacija i širih društvenih zajednica. Osnovni tehniĉko-

ekonomski pokazatelji kojima se moţe pratiti nivo motiviranosti zaposlenika, pod uvjetom da

su im ostale komponente relativno nepromjenjive, su: produktivnost, ekonomiĉnost i

rentabilnost. Produktivnost rada daje odnos izmeĊu ostvarenih radnih efekata i uloţenog rada,

ekonomičnost rada pokazuje odnos izmeĊu utrošenih sredstava i ukupnog prihoda, a

rentabilnost rada pokazuje odnos izmeĊu dohotka i ukupnog prihoda.

Radna aktivnost posljedica je motiviranosti radnika, jer viši nivo motiviranosti za rad

omogućuje postizanje viših ekonomskih efekata rada. Budući da veća radna motivacija

uzrokuje veće radne rezultate, mjerenjem motivacije za rad mjeri se razina radnog uĉinka. Pri

mjerenju individualnog i grupnog uĉinka u neposrednoj proizvodnji mogu se koristiti

odreĊeni naĉini mjerenja. Jedno od mjerila radnog uĉinka koje ima individualni karakter je

norma rada, pri ĉemu je izvršenje norme mjerilo razine uĉinka i motivacije za rad. Ukoliko se

55

norma ne izvrši ispituju se faktori utjecaja na posao, radnu sredinu i izvršitelja. Za mjerenje

grupnog i kolektivnog radnog učinka mogu se koristiti brojni pokazatelji vezani za: opseg

proizvodnje, kvalitetu proizvoda, ostvarenje rokova proizvodnje, iskorištenje kapaciteta,

uštede u materijalu i energiji.

U pokazatelje radnih rezultata ubrajaju se svi postupci kojima se mjeri doprinos posla i

radnika ostvarenju radnih rezultata. To su: obujam ostvarenog posla, kvaliteta obavljenog

posla, uspješnost u korištenju sredstava za rad, odgovornost u radu, sloţenost poslova i drugi.

Primjena ovih pokazatelja ograniĉena je postojanjem brojnih utjecajnih faktora, pored

motiviranosti zaposlenika.

Ove se tehnike koriste kao dopuna dubinskim psihološkim tehnikama i sluţe za valorizaciju

već poduzetih mjera, dakle kao kontrolne tehnike.

3. Psihološke tehnike zasnovane na samoopisu - usmenom ili pismenom komunikacijom

ispitivaĉa i ispitanika dolazi se posrednim putem do podataka o iskustvenim sadrţajima.

Postupak se odvija verbalnom provokacijom i reakcijom (pitanje-odgovor) da bi se saopćilo

odreĊeno iskustvo. Kao prednosti ovih tehnika istiĉu se brzina ispitivanja, prikupljeni podaci

odnose se na sve vremenske dimenzije, nije potrebno neposredno prisustvo ispitivaĉa.

Nedostaci prikupljenih podataka ovim putem ogledaju se iz njihove podloţnosti ustaljenim

obiĉajima, sistemima vrijednosti i ţivotnom iskustvu ispitanika.

Od ovih tehnika najvaţnije su:

Tehnike intervjua - koriste se uglavnom kao dopunske tehnike drugim postupcima kod

prikupljanja podataka. Provode se verbalnom komunikacijom sa ispitanikom, a od svih vrsta

najpogodniji je orijentirani usmjereni intervju za mjerenje radne motivacije. Kod takvog

intervjua ispitivaĉ prethodno sastavlja listu pitanja vezanih za predmet istraţivanja kojih se

pridrţava pri razgovoru kao obrascem za voĊenje intervjua. Koriste se i dirigirani usmjereni

intervju kod kojega se ispitivaĉ striktno pridrţava redoslijeda i precizne formulacije pitanja, te

neusmjereni intervju koji podrazumijeva voĊenje spontanog razgovora. Moguće su razne

varijante odnosa broja ispitanika prema ispitivaĉu i njihovog meĊusobnog odnosa s obzirom

na formulacije odgovora na pitanja. S obzirom na njihovu funkciju razlikuju se dijagnostiĉki,

istraţivaĉki i terapeutski intervju. Na operativnom nivou tok ispitivanja dijeli se u dvije faze.

U pripremnoj fazi utvrĊuje se oštrina i usmjerenost intervjua, te zadaci ispitivaĉa. Druga faza

obuhvaća nekoliko zadataka za ispitivaĉa: uspostavljanje kontakata, izvoĊenje intervjua,

56

postavljanje dopunskih pitanja, zapisivanje odgovora i završavanje intervjua. Zbog male

standardiziranosti i neekonomiĉnosti ova se tehnika koristi uglavnom kao dopuna drugim

tehnikama.

Tehnike upitnika ili ankete - koriste pismeno formulirana otvorena ili zatvorena pitanja na

koja ispitanici sami daju odgovore, bez nadzora ili pod nadzorom ispitivaĉa. Trebalo bi teţiti

postavljanju zatvorenih pitanja, kod kojih ispitanik samo oznaĉava ponuĊene odgovore, ali

istovremeno i obuhvatiti otvorena pitanja da bi se dobila bolja slika o mislima i osjećajima

ispitanika. Stvaranje i eksploatacija upitnika sastoje se od nekoliko faza: planiranje stvaranja i

voĊenja ispitivanja, utvrĊivanje odnosa prema ostalim tehnikama ispitivanja, konstrukcija

upitnika, izrada uputstva za sudionike, predispitivanje, konaĉna verzija upitnika, aplikacija

upitnika, kontrola dobivenih podataka, obrada dobivenih podataka. Smisao ovih faza mora se

saĉuvati, iako se neke mogu izbjeći ovisno o opsegu istraţivanja. Središnja faza je

konstrukcija upitnika od koje ovisi uspješno ostvarivanje postavljenih ciljeva istraţivanja.

Tehnika upitnika nezamjenjiva je pri studiju deskriptivnog ponašanja i koristan instrument za

prikupljanje standardiziranih odgovora većeg broja ispitanika.

Tehnike skaliranja (skale procjene) - koriste se raznim skalama procjene za pretvaranje

kvalitativnih ĉinjenica u kvantitativne serije. Ovim tehnikama se predmeti procjenjivanja,

pojave ili procesi izraţeni u vidu atributa prevode na kvantitativne forme izraţene u vidu

varijabli. Bitno je dobro poznavanje predmeta mjerenja ako bi se mogli svrstati u skale i

povezati u logiĉki kontinuum. Tri su znaĉajnije skale u upotrebi:

Bogardusova skala socijalnog odstojanja - sadrţi stupnjeve oznaĉene stavovima koji

oznaĉavaju odreĊenu gradaciju odnosa, uglavnom ih ima od 1 do 5. Na temelju frekventnosti

ocjene dobiva se ocjena o odnosu ispitanika prema odreĊenoj socijalnoj pojavi, a na osnovu

uĉestalosti navoĊenja odreĊene gradacije dobiva se konaĉna ocjena o stavu ispitanika prema

toj pojavi. Ova skala sadrţi odreĊenu dimenziju odnosa procjenjivaĉa prema raznim

društvenim pojavama, vrijednostima, grupama i pojedincima.

Thurstonova skala - sadrţi niz tvrdnji koje izraţavaju stav prema ispitivanoj pojavi, a

ispitanik treba oznaĉiti sve one s kojima se slaţe. Takve se tvrdnje dekodiraju, tj. zbrajaju se

njihove vrijednosti dobivene prethodnim postupkom konstrukcije skale, a dobiveni zbroj dijeli

s brojem oznaĉenih tvrdnji. Tada se dobiva numeriĉki izraz pozitivnog ili negativnog stava

prema pojavi koja se ispituje.

Likertova skala - ispitanik za svaki od ponuĊenih sudova mora odabrati jedan od pet

odgovora, koji se potom dekodiraju (ocjenjuju se ocjenama od jedan do pet) i matematiĉki

57

obraĊuju, da bi se dobio konaĉni stav ispitanika. Ispitanik samoocjenjuje stav kroz jedan od

ponuĊenih alternativnih odgovora ili ocjena. Ove skale pogodne su za dijagnostiku jer ispituju

jedno mišljenje u dvije dimenzije, kontinuumu stavova i njihovom intenzitetu.

Kod ovih tehnika javljaju se problemi pouzdanosti, kao dobivanje dosljedno istih rezultata u

nekoliko ponovljenih mjerenja, te validnosti, odnosno da skala zaista mjeri ono ĉemu je

namijenjena.

Pri mjerenju zadovoljstva zaposlenika mogu se koristiti tehnike za mjerenje motivacije za rad

koje su prethodno opisane, pogotovo dubinske psihološke tehnike i tehnike zasnovane na

samoopisu. Kako je ranije reĉeno mogući naĉini mjerenja zadovoljstva na radu su provoĊenje

anketa s odreĊenim stupnjevima odgovarajuće skale te upiti zaposlenome za stavove o

privlaĉnosti komponenata posla.90

Putem anketa mogu se izraziti pokazatelji zadovoljstva te

dobiti mišljenje zaposlenika o vaţnim pitanjima iz poslovanja koja utjeĉu na razinu

motivacije zaposlenika, a time i na njihovu kvalitetu rada. Prikupljene podatke anketom

moguće je jednostavno obraditi i prezentirati. Posebno je znaĉajno istraţivanje stavova kojim

se izravno od zaposlenih dobivaju informacije o njihovom viĊenju raznih stvari u poduzeću.91

Mjerenje i istraţivanje zadovoljstva poslom poduzećima predstavlja korak prema postizanju

poslovne izvrsnosti i uĉinkovitom upravljanju ljudskim resursima. Rezultati istraţivanja

zadovoljstva zaposlenih postaju osnova za njegova daljnja unaprjeĊenja, daju sliku

zadovoljstva zaposlenih i uvid u njihove preferencije i stavove.

Općenito se razlikuju dva pristupa u mjerenju zadovoljstva poslom:92

Holistički pristup - temelji se na odreĊenju zadovoljstva poslom kao efektivnog, emotivnog

odnosa pojedinca prema poslu, ali i kao stava prema poslu. Skor općeg zadovoljstva poslom

dobiva se zbrajanjem odgovora na indikatorima koji predstavljaju vaţnost posla za pojedinca,

vezanost za posao, zanimljivost posla i sliĉno. MeĊu tehnikama koje su ovdje razvijene

najviše se koriste: Brajfild-Rotova skala, Kuninova skala lica, Hopokova skala.

90

Marušić, S., op. cit., str. 327.

91 Bajalović, T., Ljudski resursi-zadovoljstvo poslom, [online] http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/11-

20/gm_16/3241.html (13.02.2011.)

92 Mihailović, D., op.cit., str. 147. - 148.



58

Indirektni ili aditivni pristup - mjeri zadovoljstvo poslom preko pojedinih aspekata posla,

dakle temelji se na shvaćanju zadovoljstva kao proizvoda odnosa prema raznim ĉiniocima

posla, te kao sumom zadovoljstva pojedinim aspektima posla. Skor općeg zadovoljstva

poslom dobiva se ocjenjivanjem zadovoljstva pojedinim faktorima (aspektima) posla, ĉiji se

znaĉaj razlikuje i dobiva kao numeriĉka razlika izmeĊu aspiracija i razine zadovoljstva tih

aspiracija za svakog pojedinca. Kod korištenja tehnika i instrumenata proizašlih iz ovog

pristupa, vaţne su dvije orijentacije. Po jednoj, svi faktori koji ĉine zadovoljstvo imaju

pribliţno jednaku vaţnost, odnosno pondere. Znaĉajnija je orijentacija prema kojoj su faktori

zadovoljstva razliĉitog znaĉaja za opće zadovoljstvo poslom svakog pojedinca, stoga imaju

razliĉite numeriĉke vrijednosti, odnosno pondere.

Složeniji pristupi mjerenju zadovoljstva poslom temelje se na razlici izmeĊu vaţnosti,

aspiracije i dostizanja ciljeva, pri ĉemu su znaĉajniji za zadovoljstvo oni aspekti posla ĉiji je

znaĉaj više naglašen.

59

3. PROMATRANO INDUSTRIJSKO PODUZEĆE

3.1. Djelatnost poduzeća

Poduzeće nad ĉijim će se zaposlenicima provoditi istraţivanje neće biti imenovano, kao ni

njegovo rukovodstvo, ali će se ukratko prikazati o kakvom se industrijskom poduzeću radi. To

je nuţno jer svako poduzeće s obzirom na svoju strukturu i djelatnost svoje zaposlenike izlaţe

drugaĉijim okolnostima, te sukladno tome moţe implementirati odgovarajući motivacijski

sustav.

Promatrano poduzeće93

djeluje na podruĉju Hrvatske kao samostalni poslovni subjekt

devetnaest godina, a nastalo je izdvajanjem iz većeg kombinata i osnivanjem proizvodnih

pogona na tri lokacije i to: Split, Makarska, Muć. Danas posluje na šest lokacija u ĉetiri

zemlje, dvije u Rusiji, jedna u Rumunjskoj i Sloveniji, te dvije u Hrvatskoj (Solin i Zagreb). O

njegovom uspješnom poslovanju svjedoĉi i ekspanzija u navedenim stranim zemljama;

Sloveniji, Rumunjskoj i Rusiji. Poduzeće planira postati vodeće u svojoj djelatnosti na

istoĉnom dijelu europske regije, ĉemu će nesumnjivo pomoći odnosi koje razvija sa svojim

radnicima, dobavljaĉima, kupcima i lokalnom zajednicom, a koje karakterizira poštivanje,

timski rad, povjerenje i razumijevanje. Orijentirano je prvenstveno trţištu i interesima kupaca,

ali i interesima svih drugih zainteresiranih strana.

Poduzeće posjeduje vrhunske tehnologije i kapacitete potrebne za njegovu primarnu

djelatnost, a to je proizvodnja dijelova iz plastiĉnih masa koja udovoljava zahtjevima

standarda ISO 14001, ISO 9001 i ISO/TS 16949, kao i zakonskim i zahtjevima kupaca.

Temeljna naĉela poslovanja su cjelovito upravljanje kvalitetom i odrţivi razvoj. Politika

upravljanja poslovanjem dio je opće politike Društva i temelji se na principu procesa trajnog

poboljšanja. Kako je prethodno navedeno, razvijeni su sustavi upravljanja kvalitetom (ISO/TS

16949), zaštitom okoliša (ISO 14001) i materijalima, koji ĉine sustav poslovanja. MeĊu

ciljevima poslovanja istiĉu se sljedeći:94

Zadovoljstvo kupaca i otprema proizvoda u skladu s dogovorenim zahtjevima.

93

Brošura poduzeća sa internet stranice (02.04.2011.)

94 Brošura poduzeća sa internet stranice (02.04.2011.)

60

Promicanje timskog rada za stalno poboljšavanje uĉinkovitosti sustava upravljanja

kvalitetom i zaštitom okoliša i usklaĊivanje svih poslovnih procesa Društva.

Zadovoljstvo zaposlenih kroz kontinuirano osposobljavanje, motiviranje i rad u

propisanim uvjetima.

Agresivan razvoj i suradnja s eminentnimn europskim proizvoĊaĉima iz sliĉnih

djelatnosti, te ukljuĉenje u trendove globalizacije uz korištenje resursa bez narušavanja

okoliša.

Partnerski odnos s dobavljaĉima i zahtijevanje od njih da vlastitu Politiku prilagode

naĉelima cjelovitog upravljanja kvalitetom i odrţivog razvoja.

Povećanje profita kroz upravljanje troškovima poslovanja i uklanjanje nepotrebnih

troškova.

Ispunjenje zakonskih obveza i ostalih obvezujućih propisa i usklaĊenje sa zakonskom

regulativom i zahtjevima vezanim za aspekte okoliša na koje su se obvezali.

Sprjeĉavanje zagaĊivanja okoliša u svrhu trajnog smanjenja negativnog utjecaja na

okoliš.

Dostupnost informacija o razvojnim planovima i dostignućima Društva svim

zainteresiranim stranama, kao i brza i efikasna interna i eksterna komunikacija.

Osnovna djelatnost poduzeća je proizvodnja modula za motorna vozila i proizvoda iz

plastiĉnih masa. Proizvodnja za autoindustriju predstavlja pribliţno 90% ukupnog poslovanja.

Osim djelovanja u automobilskoj industriji i obavljanja poslova od izravno proizvodnih do

specijalistiĉkih u razliĉitim segmentima, poduzeće proizvodi i razne proizvode namijenjene

elektro-industriji, prehrambenoj industriji, domaćinstvu i bijeloj tehnici, koji ĉine mali udio

njihovog poslovanja. Neki od proizvoda koji spadaju u ovu kategoriju su: plastiĉna ambalaţa,

prehrambena ambalaţa, brizgani i ekstrudirani proizvodi za bijelu tehniku, vrtni program

cijevi i tehniĉke cijevi. Takva izrada proizvoda za primjenu u raznim granama industrije te

kao roba široke potrošnje, moguća je zahvaljujući upotrebi razliĉitih materijala i

mogućnostima tehnološke prerade. U djelatnosti ovog poduzeća ubrajaju se i sljedeće:

davanje savjeta, usmjeravanje i operativna pomoć pravnim osobama, savjeti i pomoć pravnim

osobama u vezi s planiranjem, organizacijom, efikasnošću i kontrolom, upravljaĉke

informacije, trgovaĉko posredovanje na domaćem i inozemnom trţištu.

Na tri glavne lokacije u Solinu, Zagrebu i Makarskoj pri proizvodnji dijelova iz plastiĉnih

masa koriste se suvremene tehnologije. Pogon u Makarskoj 2009. godine ugašen je zbog

61

utjecaja globalne ekonomske krize kako bi se efikasnije koristili resursi, a proizvodni program

preseljen je u pogon u Solinu.95

U sklopu svoje proizvodnje poduzeće nudi kupcima analizu

proizvoda i trţišta, dizajn, izrada CAD (engl. computer aided design) modela i odabir

materijala i tehnologije izrade. Koriste se znanja, iskustva i vještine u izradi proizvoda

podrţanoj raznovrsnim tehnologijama, na modernim strojevima.96

3.2. Organizacijska i kadrovska struktura poduzeća

Poduzeće97

je ustrojeno kao dioniĉko društvo i upisano u sudski registar kod Trgovaĉkog suda

u Splitu. Uvršteno je u kotacije na Zagrebaĉkoj burzi i izdaje redovne dionice pojedinaĉnog

nominalnog iznosa od sto kuna, koje se vode na ime. Dionice poduzeća u vlasništvu su većeg

broja dioniĉara, tj. pravnih i fiziĉkih osoba iz Hrvatske i inozemstva, s time da deset najvećih

dioniĉara ukupno imaju malo manje od 70% vlasništva. Upravljaĉku strukturu ĉine Uprava i

Nadzorni odbor. Upravu društva ĉine predsjednik i ĉetiri ĉlana, a nadzorni odbor predsjednik i

šest ĉlanova. Uprava suraĊuje s postojećim Radniĉkim vijećem u okviru Zakona. Ostvaruje se

i uspješna suradnja sa sindikatima kod kolektivnog pregovaranja te provedbe odredbi

Kolektivnog ugovora.

Globalna organizacijska shema tvrtke vidljiva je na slici 12. Na ĉelu poduzeća su predsjednik

uprave i ĉetiri ĉlana uprave. Ovo je funkcijski tip organizacijske strukture, sa razraĊenim

kljuĉnim funkcijama poput: istraţivanja i razvoja, nabave, prodaje, proizvodnje, financija i

raĉunovodstva.

95

http://www.business.hr/hr/Kompanije/Vijesti/AD-Plastik-premjestio-pogon-ekstruzije-iz-Makarske-u-Solin

(10.04.2011.)




62

Slika 12. Globalna organizacijska struktura tvrtke

PREDSJEDNIK UPRAVE

TAJNICA

PREDSJEDNIKA

UPRAVE

SAVJETNIK UPRAVE ZA

PRODAJU NA RUSKOM

TRŢIŠTU

ĈLAN UPRAVE ZA

KONTROLING,

RAĈUNOVODSTVO

I FINANCIJE

ĈLAN UPRAVE ZA

LJUDSKE RESURSE,

PRAVO, ORGANIZACIJU

I INFORMATIKU

ĈLAN UPRAVE ZA

RAZVOJ, PRODAJU I

NABAVU

ĈLAN UPRAVE ZA

LOGISTIKU, KVALITETU,

PROIZVODNJU I

FUNKCIJE PROIZVODNJE

SAVJETNIK ĈLANA

UPRAVE ZA

KONTROLING,

RAĈUNOVODSTVO I

FINANCIJE

ADMINISTRATIVNI

TAJNIK UREDA

UPRAVE

Promatrano poduzeće jedno je od rijetkih na našem podruĉju koje je prepoznalo vaţnost ljudi

kao resursa i faktora za postizanje konkurentske prednosti na trţištu, stoga ulaţe velike napore

u razvoj ljudskih potencijala kojima raspolaţe. Poduzeće je svjesno znaĉenja zaposlenika za

ostvarenje svoje vizije, misije i ciljeva. U razvoj ljudskog resursa kao njihovu najvredniju

imovinu kontinuirano se ulaţu velika sredstva.

Bez društva kćeri zaposleno je oko 1163 radnika u tri ustrojbena oblika: funkcionalnom,

projektnom i procesnom ustrojstvu. Ovi oblici paralelno funkcioniraju i u njima zaposlenici

obavljaju pojedine uloge, pri ĉemu su im dostupni razliĉiti modeli za njihovu

samoaktualizaciju. Kadrovsku strukturu ĉini preko 30% visoko obrazovanih kadrova i preko

60% kadrova srednje struĉne spreme, visoko kvalificiranih ili kvalificiranih, prosjeĉne ţivotne

dobi od 40 godina.

63

Veliki naglasak stavljen je na timski rad i suradnju zaposlenika, dakle postoje radni timovi

koje ĉine ljudi koji se u svojim razliĉitim osobinama meĊusobno nadopunjuju i teţe

postizanju zajedniĉkog cilja uz zajedniĉku odgovornost za rezultat. Neke od karakteristika

radnih timova su sljedeće:98

stupanj velikog povjerenja i otvorene komunikacije, dohvatljiv i

odreĊen cilj, periodiĉno i objektivno dijagnosticiranje uĉinkovitosti grupe, neformalna

atmosfera, formalni voĊa bez nastojanja dominacije nad grupom.

Kadrovi u poduzeću adekvatno su educirani kako bi mogli struĉnim znanjima i vještinama

obavljati dodijeljene im poslove. Osim potrebnih znanja zaposlenici posjeduju i potrebne

osobine liĉnosti za dodijeljene im poslove. Kompanija ulaţe i u obuku radnika za rad na

radnom mjestu, te u obrazovanje radnika za razliĉite zadaće. Razvojni programi se realiziraju

kroz odreĊeni broj tema za pojedina poslovna podruĉja. Provode se struĉna i profesionalna

usavršavanja, te unaprjeĊenja znanja stranih jezika i informatiĉke pismenosti. TakoĊer,

provodi se i mjerenje efektivnosti provedenih procesa obuke i obrazovanja, te na temelju

povratnih informacija korektivne aktivnosti. Prisutan je koncept stalnog razvoja, permanentne

obuke i obrazovanja.

3.3. Kompenzacije u poduzeću

Poduzeće posjeduje razraĊeni sustav priznavanja, evaluacije i nagraĊivanja unaprjeĊenja.

NagraĊuju se tehniĉko-tehnološka unaprjeĊenja da bi se pratio ubrzani tehnološki razvoj u

djelatnosti kojom se poduzeće bavi, a nagraĊuju se svi zaposlenici koji doprinose takvim

unaprjeĊenjima.

Velika ekonomska kriza koja je prije par godina ozbiljnije zahvatila Hrvatsku odrazila se i na

poslovanje ovoga poduzeća, tako da su 2009. godine plaće radnicima zamrznute na razini

2008. godine, a managerima i radnicima s posebnim ugovorima smanjene u odnosu na

prethodnu godinu, ĉlanovima Uprave 15%, a radnicima s posebnim ugovorima od 5 do

10%.99

98

Brošura poduzeća sa internet stranice (02.04.2011.)

99 http://www.poslovni.hr/vijesti/revoz-spasava-ad-plastik-109642.aspx (10.04.2011.)

http://www.poslovni.hr/vijesti/revoz-spasava-ad-plastik-109642.aspx

64

Radnici ovoga poduzeća ostvaruju pravo na plaću za obavljeni rad sukladno Pravilniku o

plaćama i drugim materijalnim pravima radnika.100

Temeljem navedenog Pravilnika plaća se

sastoji od osnovne plaće i dodataka na osnovnu plaću, koje se obraĉunavaju za razdoblje

kalendarskog mjeseca. Osnovna plaća je cijena rada u odnosu na planirani, oĉekivani ili

standardni uĉinak radnika. Materijalna stimulacija kao plaća ili dio plaće uvijek je vezana uz

rezultate rada radnika, te ostvarene rezultate Društva. Dodaci na osnovnu plaću su dijelovi

plaće koji pripadaju radniku.

Poduzeće dodjeljuje sljedeće dodatke na osnovnu plaću:

1. dodatak na staţ

2. dodatak za posebne uvjete rada i to: dodatak za noćni rad, dodatak za rad na

poslovima s posebnim uvjetima rada

3. dodatak za prekovremeni rad

4. dodatak za rad nedjeljom

5. dodatak za rad blagdanom i neradnim danom

6. dodatak za rad u smjenskom radu, za rad u drugoj smjeni

Radnik ima pravo na naknadu plaće u ovim sluĉajevima:

1. godišnji odmor i plaćeni dopust

2. drţavni blagdan i neradni dan odreĊen zakonom

3. obrazovanja i osposobljavanja, sukladno odluci ovlaštenog radnika

4. lijeĉniĉki pregled, prema nalogu ili odobrenju ovlaštenog radnika

5. dragovoljno davanje krvi, po odobrenju ovlaštenog radnika

6. traţenje zaposlenja tijekom otkaznog roka, sukladno odredbama zakona

7. drugi sluĉajevi opravdanog izostanka s posla tijekom radnog dana

8. obavljanje duţnosti sindikalnog povjerenika, predsjednika ili ĉlana radniĉkog

vijeća i povjerenika za zaštitu na radu, uz prethodno odobrenje ovlaštenog

radnika, sukladno kolektivnom ugovoru i/ili sporazumu

9. sluţbeno putovanje

100

Interni dokumenti poduzeća

65

Materijalna prava zaposlenika obuhvaćaju:

1. dodatak na plaću uz korištenje godišnjeg odmora

2. otpremnina, solidarna pomoć, jubilarne i prigodne nagrade

3. troškovi sluţbenog putovanja

4. terenski rad - dodatak

5. dodatak za odvojeni ţivot

6. meĊusobno iskljuĉenje dnevnice, terenskog dodatka i naknade za odvojeni

ţivot

7. troškovi prijevoza na posao i s posla

8. korištenje privatnog automobila u sluţbene svrhe

9. poklon djeci

10. nagrade uĉenicima i studentima

11. odreĊivanje opsega odnosno visine odreĊenih materijalnih prava

12. druga materijalna prava zaposlenika (trošak reprezentacije i propagande,

troškovi obrazovanja i osposobljavanja, nakande za izume i tehniĉka

unapreĊenja).

66

4. METODOLOGIJA ISTRAŢIVANJA

4.1. Anketni upitnik

Anketni upitnik za mjerenje stupnja motivacije i zadovoljstva sadrţi 11 elemenata za ocjenu

zadovoljstva zaposlenika, kako bi se utvrdilo kako zaposleni percipiraju razliĉite stvari u

poduzeću koje utjeĉu na njihovu motivaciju i zadovoljstvo. Ti elementi su redom: naĉin kako

sam voĊen, kvaliteta komunikacije pri radu, radni okoliš, radni odnosi (odnosi sa suradnicima

i voditeljem), potpora koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao, priznanja koja dobivam

za kvalitetno obavljen posao, mogućnost za razvoj (stjecanje novih vještina i znanja),

razumljivost ciljeva i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja, kvaliteta timskog rada,

povratne informacije koje dobivam o svom radu, potpora koju pruţam voditelju za dostizanje

ciljeva. Navedeni su elementi za ocjenu zadovoljstva, njihove sastavnice (tumaĉenje svakoga

od njih), te skala ocjena od 1 do 5 (vrlo slabo, slabo, dobro, vrlo dobro, odliĉno). Zaposlenici

trebaju zaokruţiti ocjenu od 1 do 5 za svaki od navedenih elemenata, te zaokruţiti pripadnost

jednoj od ĉetrnaest grupa poslova i jednoj od osam grupa radnih mjesta. PonuĊen im je i

prostor za prijedloge ukoliko ih imaju. Ispunjeni upitnik ostavlja se u kutije oznaĉene

natpisom „VAŠI ODGOVORI NA ANKETU MOTIVACIJA I ZADOVOLJSTVO“ u

proizvodnim pogonima ili u prostorijama Sluţbe ljudskih resursa (Solin), te Opće sluţbe

(Zagreb / Makarska ) do odreĊenog roka. Nakon ankete rezultati se objavljuju, a poduzeće

planira, objavljuje i provodi primjerene korektivne aktivnosti temeljem dobivenih rezultata.

Anketni upitnik koji se koristi u poduzeću prikazan je u Prilogu 1 na kraju rada.

4.2. Prostorni i vremenski obuhvat

Odjel za ljudske potencijale u poduzeću kontinuirano provodi anketu s ciljem mjerenja

zadovoljstva zaposlenika i provoĊenja potrebnih poboljšanja. Anketom su obuhvaćeni

zaposlenici u svim proizvodnim pogonima, dakle radne jedinice Solin, Zagreb i Makarska (do

njenog zatvaranja 2009. godine), te reţija van radnih jedinica: raĉunovodstvo i financije,

kontroling HR, pravo i zaštita, sektor kvalitete, planiranje proizvodnje, otprema i STP (stanica

67

za tehniĉki preged), operativna nabava, konstrukcija i razvoj proizvoda, istraţivanje trţišta i

koordinacija prodaje, razvoj procesa. Istraţivanje se uspješno provodi već dugi niz godina (od

2000. godine, od 2004. godine primjenjuje se isti upitnik) i to jedanput godišnje (u pravilu

krajem godine) da bi se utvrdila motiviranost za rad u cijelom poduzeću, ali i na pojedinim

radnim mjestima, te za prikupljanje prijedloga za jaĉanje motiviranosti i zadovoljstva

zaposlenika. Rezultati anketa prosljeĊuju se Upravi i direktorima pojedinih sektora-radnih

jedinica, kako bi potrebnim mjerama povećali zadovoljstvo i motiviranost zaposlenika.

4.3. Rezultati dobiveni anketom

Rezultati istraţivanja od 2004. do 2010. godine, koji su znaĉajni za ovaj rad, prikazuju se

sljedećim tablicama.

Tablica 3. Mjerenje zadovoljstva u radnoj jedinici Solin

Izvor: Interni dokumenti poduzeća

Red.br. ELEMENT OCJENE 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010.

1.Način kako sam vođen 3,99 3,25 2,96 3,00 2,93 2,70 2,86

2. Kvaliteta komunikacije pri

radu3,67 2,94 2,74 2,98 2,91 2,58 2,88

3. Radni okoliš 2,95 2,72 2,45 2,68 2,91 2,72 2,75

4.Radni odnosi sa

suradnicima i voditeljem3,85 3,07 3,11 3,00 3,07 2,72 3,12

5. Potpora koju dobivam da

kvalitetno obavim svoj

posao

3,48 2,71 2,67 2,65 2,77 2,46 2,44

6.Priznanja koja dobivam za

kvalitetno obavljen posao2,73 2,13 1,90 2,34 2,23 2,10 1,95

7. Mogućnost za

razvoj/stjecanje novih

vještina i znanja

2,96 2,49 2,20 2,50 2,51 2,34 2,27

8. Razumljivost ciljeva i

kvaliteta informacija koje

dobivam od voditelja

3,84 3,08 3,10 3,05 3,00 2,91 3,10

9. Kvaliteta timskog rada 3,41 2,81 2,83 2,85 2,88 2,61 2,79

10. Povratne informacije koje

dobivam o svom radu3,28 2,62 2,54 2,61 2,81 2,54 2,45

11. Potpora koju pružam

voditelju za dostizanje

ciljeva

4,01 3,70 3,53 3,53 3,86 3,45 3,61

kum UKUPNO: 3,47 2,87 2,73 2,84 2,90 2,65 2,75

RJ Solin

68

U tablici 3 moţe se vidjeti trend ocjene zadovoljstva zaposlenika u RJ Solin. U 2005. godini

vidljiv je pad zadovoljstva gledajući ukupan prosjek elemenata, u odnosu na prethodnu

godinu. Taj pad se nastavlja i u 2006. godini, da bi kroz sljedeće dvije godine došlo do

oporavka i rasta zadovoljstva. U 2009. godini praćenja zadovoljstva ponovno dolazi do

njegovog pada, a u posljednjoj godini biljeţi se rast zadovoljstva po svim elementima ocjene.

Vidljivo je i kako su kroz sve godine zaposlenici najviše ocjene dodijelili posljednjem

elementu, dakle potpori koju pruţaju svojim voditeljima.

Tablica 4. Mjerenje zadovoljstva u radnoj jedinici ‘’Profili’’Makarska


U tablici 4 moţe se vidjeti trend kretanja zadovoljstva zaposlenika u pogonu u Makarskoj. Za

posljednje dvije godine nema podataka, budući da je ovaj pogon 2009. godine ugašen.

Vidljivo je kako prosjeĉno zadovoljstvo po svim elementima ocjene ovdje ima tendenciju

rasta. Ovdje je takoĊer posljednji element dobio najveće ocjene kroz promatrane godine.

Red.br. ELEMENT OCJENE 2004. 2005. 2006. 2007. 2008.

1.Način kako sam vođen 2,78 3,22 3,79 3,72 3,86


radu2,72 3,04 3,58 3,61 3,79

3. Radni okoliš 2,47 2,85 3,02 3,46 3,71

4.Radni odnosi sa

suradnicima i voditeljem2,88 3,33 3,79 3,81 3,89



posao

2,46 2,92 3,65 3,46 3,71


kvalitetno obavljen posao1,80 2,15 3,21 3,15 3,54

7. Mogućnost za


vještina i znanja

2,03 3,22 3,28 3,33 3,50




3,21 3,59 3,88 3,72 3,89

9. Kvaliteta timskog rada 2,83 3,04 3,72 3,80 3,86


dobivam o svom radu2,52 2,67 3,28 3,37 3,64



ciljeva

3,61 3,67 4,09 4,09 4,11

kum UKUPNO: 2,66 3,06 3,57 3,59 3,77

RJ ''Profili'' Makarska

69

Tablica 5. Mjerenje zadovoljstva u radnoj jedinici Zagreb


Trend kretanja zadovoljstva zaposlenika u pogonu u Zagrebu razlikuje se od ostalih pogona,

što je vidljivo u tablici 5. Prve dvije godine dolazi do rasta zadovoljstva, odnosno prosjeka

elemenata ocjene zadovoljstva, da bi se kroz sljedeće dvije godine (2006. i 2007. godina) ovaj

prosjek zadrţao na istoj razini, ali manjoj u odnosu na prethodne godine. U 2008. i 2009.

godini biljeţi se padajuće kretanje zadovoljstva, a u posljednoj godini dolazi do rasta i to

najvišeg do tada. Posljednji element zadovoljstva i ovdje je dobio najveće ocjene kroz sve

promatrane godine.

Tablica 6. Kretanje ukupnog zadovoljstva za podruţnice promatranog poduzeća

RJ 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010.

Solin 3,47 2,87 2,73 2,84 2,90 2,65 2,75

Makarska 2,66 3,06 3,57 3,59 3,77 / /

Zagreb 3,17 3,25 3,04 3,04 2,91 2,78 3,42





radu3,23 3,19 3,05 3,08 2,91 2,82 3,40

3. Radni okoliš 2,79 3,19 2,95 2,88 3,04 2,82 3,46

4.Radni odnosi sa




posao

3,11 3,26 2,81 2,90 2,70 2,60 3,33



7. Mogućnost za


vještina i znanja

2,55 2,69 2,67 2,62 2,64 2,44 3,22




3,61 3,35 3,19 3,23 3,02 2,87 3,69






ciljeva

4,10 3,97 3,93 3,98 3,75 3,76 3,93

kum UKUPNO: 3,17 3,25 3,04 3,04 2,91 2,78 3,42

RJ Zagreb

70

U tablici 6 još jednom je prikazano kretanje ukupnog zadovoljstva (zadovoljstva po svim

faktorima), gledajući sve tri podruţnice. Kroz prve tri godine jedino podruţnica u Makarskoj

biljeţi rast ukupnog zadovoljstva, u Zagrebu se taj rast ostvaruje u drugoj godini mjerenja, a u

Solinu je prisutan konstantni pad zadovoljstva. U 2007. i 2008. godini radne jedinice Solin i

Makarska biljeţe rast ukupnog zadovoljstva, dok u Zagrebu dolazi do njegovog pada. U 2009.

godini u Solinu i Zagrebu nastavlja se pad, a u posljednjoj godini mjerenja prisutan je rast

ukupnog zadovoljstva zaposlenika u obje podruţnice. Iako je RJ Makarska ugašena 2009.

godine, vidljivo je da takvo zatvaranje nije znaĉajnije utjecalo na zadovoljstvo njenih

zaposlenika, budući da ono zadrţava konstantni rast kroz sve godine. To bi se moglo

protumaĉiti dobrim odnosom poduzeća prema zaposlenicima koji su adekvatno zbrinuti nakon

zatvaranja radnih mjesta. RJ Zagreb u kretanju ukupnog zadovoljstva pokazuje najviše

padova.

Tablica 7. Mjerenje zadovoljstva na razini cjelokupnog poduzeća





radu3,16 3,28 3,2 3,36 3,30 3,18 3,51

3. Radni okoliš 2,71 3,24 3,28 3,48 3,57 3,06 3,47

4.Radni odnosi sa




posao

3,18 3,15 3,14 3,43 3,15 3,02 3,41



7. Mogućnost za


vještina i znanja

2,60 2,94 3,08 3,29 3,09 2,70 3,10




3,59 3,44 3,65 3,64 3,42 3,26 3,65






ciljeva

3,87 3,76 4,07 4,09 4,18 3,86 4,06

kum UKUPNO: 3,14 3,22 3,33 3,45 3,34 3,10 3,45

Poduzeće (zbirno)

71

U tablici 7 navedeni su elementi ocjene zadovoljstva na razini poduzeća kao cjeline. Sve do

2007. godine zadovoljstvo zaposlenika biljeţi rast, promatrajući prosjek elemenata, a u

sljedeće dvije godine dolazi do njegovog pada. U posljednjoj godini mjerenja dolazi do

oporavka, dakle rasta zadovoljstva. Na grafikonu 1 moţe se vidjeti kako se kretalo

zadovoljstvo kroz posljednje tri godine mjerenja za svaki od elemenata ocjene. Posljednji

element ocjene i na razini cijelog poduzeća pokazuje najveće prosjeĉne ocjene u odnosu na

ostale elemente, kroz sve tri promatrane godine. Najniţe je ocijenjen šesti element, tj.

priznanja koja zaposlenici dobivaju za kvalitetno obavljeni posao. To upućuje na potrebu

poduzimanja korektivnih akcija kako bi se trud i zalaganje zaposlenika primjereno nagradili.

Grafikon 1. Trend ocjene zadovoljstva za cijelo poduzeće

Izvor: Autorica prema internoj dokumentaciji poduzeća

0

1

2

3

4

5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

pro

sje

čn

a o

cje

na

elementi ocjene

TREND OCJENE ZADOVOLJSTVA

2008.

2009.

2010.

72

5. REZULTATI ISTRAŢIVANJA FAKTORA ZADOVOLJSTVA

ZAPOSLENIH

5.1. Povezanost intrinziĉnih i ekstrinziĉnih faktora motivacije s kretanjem

ukupnog zadovoljstva zaposlenih

Anketom je obuhvaćeno jedanaest faktora zadovoljstva meĊu kojima su tri intrinziĉna ili

motivatora (priznanja koja dobivam za kvalitetno obavljen posao, mogućnost za razvoj,

potpora koju pruţam voditelju za dostizanje ciljeva), a ostali bi se mogli okarakterizirati kao

higijenski ili ekstrinziĉni faktori. Kako bi empirijski valorizirali teorijske pretpostavke da je

zadovoljstvo prvenstveno funkcija kretanja intrinziĉnih faktora, provodi se višestruka

(multipla) regresija koja obuhvaća svih sedam godina mjerenja zadovoljstva. Na poĉetku se

ispituje ovisnost ukupnog zadovoljstva (zadovoljstvo po svim faktorima na razini cjelokupnog

poduzeća) o intrinziĉnim faktorima, te Stepwise metodom ocijenjuje odgovarajući regresijski

model.

Tablica 8. Postupak Stepwise metode pri izboru parametara za ocijenjeni model s ukupnim zadovoljstvom kao

zavisnom varijablom

Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered

Variables Removed Method

1 Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja

. Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= ,050, Probability-of-F-to-remove >= ,100).

a. Dependent Variable: Ukupno zadovoljstvo

Izvor: Rezultati istraţivanja

U tablici 8 vidljivo je da se konaĉni regresijski model sastoji samo od jedne regresorske

varijable: mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja, jer je samo kod ovog

intrinziĉnog faktora empirijska razina signifikantnosti manja ili jednaka 5% (zadovoljen

kriterij ulaska).

Kao što je vidljivo iz tablice 9 vrijednost koeficijenta korelacije r = 0,930, i kao takav

pokazuje jaku i pozitivnu linearnu vezu izmeĊu varijabli modela. Koeficijent multiple

determinacije r2

= 0,864, što znaĉi da je ocijenjenim regresijskim modelom protumaĉeno

86,4% sume kvadrata ukupnih odstupanja zavisne varijable od njene aritmetiĉke sredine.

73

Moţe se zakljuĉiti da je protumaĉenost ocijenjenog modela visoka i da je dobra

reprezentativnost. Korigirani koeficijent determinacije je 𝑟2 = 0,837, a standardna greška

ocijenjene regresije je 𝜎 𝑦 = 0,05682 (pokazuje prosjeĉni stupanj varijacije stvarnih vrijednosti

ovisne varijable u odnosu na oĉekivane regresijske vrijednosti).

Tablica 9. Osnovni podaci o ocijenjenom modelu s ukupnim

zadovoljstvom kao zavisnom varijablom

Model Summary

b

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the

Estimate

1 ,930a ,864 ,837 ,05682

a. Predictors: (Constant), Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja

b. Dependent Variable: Ukupno zadovoljstvo


U tablici 10 vidljivi su podaci o protumaĉenim, neprotumaĉenim i ukupnim odstupanjima

ocijenjenog regresijskog modela i vrijednosti F-testa s empirijskom signifikantnosti. Suma

kvadrata protumaĉenog dijela odstupanja vrijednosti zavisne varijable od aritmetiĉke sredine

je SP = 0,103. Suma kvadrata neprotumaĉenog dijela odstupanja vrijednosti zavisne varijable

od aritmetiĉke sredine je SR = 0,016. Suma kvadrata ukupnih odstupanja vrijednosti zavisne

verijable od aritmetiĉke sredine je ST = 0,119. Empirijska signifikantnost ∝∗≈ 0< 5%, pa se

moţe zakljuĉiti da je ocijenjeni regresijski model statistiĉki znaĉajan.

Tablica 10. Tablica ANOVA (analize varijance) ocijenjenog regresijskog modela

ANOVA

b

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression ,103 1 ,103 31,796 ,002a

Residual ,016 5 ,003

Total ,119 6

a. Predictors: (Constant), Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja

b. Dependent Variable: Ukupno zadovoljstvo


74

Tablica 11. Ocijenjeni linearni regresijski model s ukupnim zadovoljstvom kao zavisnom varijablom

Coefficients

a

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

T Sig.

95,0% Confidence Interval for B

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Lower Bound Upper Bound Tolerance VIF

1 (Constant) 1,695 ,284 5,978 ,002 ,966 2,424

Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja

,537 ,095 ,930 5,639 ,002 ,292 ,781 1,000 1,000



U tablici 11 vidljivo je da je apsolutna vrijednost standardiziranog koeficijenta uz varijablu:

mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja, 0,930 iz ĉega proizlazi da ovaj

intrinziĉni faktor ima veliki relativni utjecaj na ukupno zadovoljstvo. Empirijska

signifikantnost za ovaj parametar manja je od 5%, pa se moţe zakljuĉiti da je promatrani

parametar statistiĉki znaĉajan. Ova varijabla ne uvjetuje problem multikolinearnosti

(meĊuovisnosti s drugim varijablama), što je vidljivo iz vrijednosti faktora inflacije varijance

(VIF< 5) i njegove reciproĉne vrijednosti (TOL> 20%). Iz ove tablice vidljiva je i intervalna

procjena statistiĉki znaĉajnog parametra uz 95% pouzdanosti. Moţe se potvrditi da ovaj

intrinziĉni parametar zadovoljstva pokazuje visoku korelaciju s ukupnim zadovoljstvom

zaposlenika promatranog industrijskog poduzeća.

Da bi se utvrdila korelacija ekstrinziĉnih faktora s kretanjem ukupnog zadovoljstva zaposlenih

u promatranom poduzeću, ispituje se ovisnost ukupnog zadovoljstva (zadovoljstvo po svim

faktorima na razini cjelokupnog poduzeća) o ekstrinziĉnim faktorima (preostalih osam

faktora) te Stepwise metodom ocijenjuje odgovarajući regresijski model.

Tablica 12. Postupak Stepwise metode pri izboru parametara za ocijenjeni model s ukupnim zadovoljstvom kao

zavisnom varijablom

Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered

Variables Removed Method

1 Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem

. Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= ,050, Probability-of-F-to-remove >= ,100).

2 Radni okoliš . Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= ,050, Probability-of-F-to-remove >= ,100).



75

U tablici 12 vidljivo je da se konaĉni regresijski model sastoji od dvije regresorske varijable:

radni odnosi sa suradnicima i voditeljem, te radni okoliš, koje su zadovoljile kriterij ulaska

(empirijska razina signifikantnosti manja ili jednaka 5%).

Tablica 13. Osnovni podaci o ocijenjenom modelu s ukupnim zadovoljstvom kao zavisnom varijablom

Model Summary

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the

Estimate

1 ,903a ,816 ,780 ,06607

2 ,975b ,951 ,926 ,03825

a. Predictors: (Constant), Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem

b. Predictors: (Constant), Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem, Radni okoliš


U tablici 13 izraĉunati su osnovni pokazatelji o ocijenjenom višestrukom modelu. Za drugi

konaĉni model, vrijednost koeficijenta korelacije r = 0,975, i kao takav pokazuje vrlo jaku i

pozitivnu linearnu vezu izmeĊu varijabli modela. Koeficijent multiple determinacije r2

=

0,951, što znaĉi da je ocijenjenim regresijskim modelom protumaĉeno 95,1% sume kvadrata

ukupnih odstupanja zavisne varijable (ukupnog zadovoljstva) od njene aritmetiĉke sredine.

Moţe se zakljuĉiti da je protumaĉenost ocijenjenog modela jako visoka, što upućuje na dobru

reprezentativnost. Korigirani koeficijent determinacije je 𝑟2 = 0,926, a standardna greška

ocijenjene regresije je 𝜎 𝑦 = 0,03825.

Tablica 14. Tablica ANOVA (analize varijance) ocijenjenog regresijskog modela

ANOVA

c

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression ,097 1 ,097 22,213 ,005a


Total ,119 6

2 Regression ,113 2 ,056 38,600 ,002b


Total ,119 6

a. Predictors: (Constant), Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem

b. Predictors: (Constant), Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem, Radni okoliš

c. Dependent Variable: Ukupno zadovoljstvo


76

U tablici 14 prikazani su podaci o protumaĉenim, neprotumaĉenim i ukupnim odstupanjima

ocijenjenih modela i vrijednosti F-testa s empirijskom signifikantnosti. Empirijska vrijednost

F-testa za konaĉni model je: SP = 0,113, SR = 0,006, ST = 0,119, F = 38,600. Empirijska

signifikantnost ∝∗≈ 0< 5%, pa se moţe zakljuĉiti da je ocijenjeni regresijski model statistiĉki

znaĉajan.

Tablica 15. Ocijenjeni linearni regresijski model s ukupnim zadovoljstvom kao zavisnom varijablom

Coefficients

a

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

95,0% Confidence Interval for B

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Lower Bound

Upper Bound Tolerance VIF

1 (Constant) -,163 ,733 -,222 ,833 -2,047 1,721

Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem

,963 ,204 ,903 4,713 ,005 ,438 1,488 1,000 1,000

2 (Constant) ,144 ,434 ,331 ,757 -1,062 1,350

Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem

,684 ,145 ,642 4,705 ,009 ,280 1,087 ,662 1,510

Radni okoliš ,213 ,064 ,451 3,305 ,030 ,034 ,392 ,662 1,510



U tablici 15 vidljivo je da na ukupno zadovoljstvo najveći relativni utjecaj ima ekstrinziĉni

faktor: radni odnosi sa suradnicima i voditeljem, jer je apsolutna vrijednost standardiziranog

koeficijenta uz tu varijablu najveća (0,642). Empirijska signifikantnost za promatrane

parametre manja je od 5%, pa se moţe zakljuĉiti da su statistiĉki znaĉajni. Iz vrijednosti

faktora inflacije varijance (VIF< 5) i njegove reciproĉne vrijednosti (TOL> 20%) vidljivo je

da varijable ne uvjetuju problem multikolinearnosti (meĊuovisnosti s drugim varijablama). U

tablici se moţe vidjeti intervalna procjena statistiĉki znaĉajnih parametara uz 95%

pouzdanosti.

Nakon provedenog testiranja ove hipoteze, moţe se potvrditi da intrinziĉni faktori pokazuju

veću korelaciju s kretanjem ukupnog zadovoljstva zaposlenih u promatranom poduzeću nego

ekstrinziĉni, što je prvenstveno vidljivo iz apsolutne vrijednosti standardiziranog koeficijenta

uz promatrane varijable, koja je veća uz intrinziĉni faktor zadovoljstva u ocijenjenom modelu.

Ovdje se polazi od Herzbergove teorije motivacije koja striktno razdvaja koncept zadovoljstva

i nezadovoljstva, naglašavajući intrinziĉne i ekstrinziĉne faktore za rad. Pokazalo se da su

77

intrinziĉni faktori bitni za ukupno zadovoljstvo poslom, ali treba naglasiti kako je u konaĉnici

zadovoljstvo zaposlenika rezultat njihovih stavova, doţivljaja, te raznih iskustva na poslu koje

ĉesto prati i nezadovoljstvo. Stoga se moţe zakljuĉiti kako je za ukupno zadovoljstvo bitno

osigurati postojanje intrinziĉnih i ekstrinziĉnih faktora, odnosno elemenata posla. Vaţnost

ekstrinziĉnih faktora ovdje se potvrĊuje sumiranjem dva dobivena ekstrinziĉna faktora

zadovoljstva, iz ĉega se moţe zakljuĉiti da je njihov ukupan znaĉaj za zadovoljstvo

zaposlenika nešto veći od znaĉaja promatranog intrinziĉnog faktora.

5.2. Kretanje zadovoljstva zaposlenih u podruţnicama promatranog poduzeća

5.2.1. Testiranje korelacije faktora zadovoljstva zaposlenih u pojedinoj

podruţnici s kretanjem ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog

poduzeća

Kako je ranije reĉeno, promatrano poduzeće na podruĉju Hrvatskoj djeluje u tri podruţnice,

iako treba naglasiti da je radna jedinica u Makarskoj zatvorena 2009. godine, pa se

zadovoljstvo zaposlenika u njoj mjerilo zakljuĉno sa 2008. godinom. Ovdje se testira hipoteza

da odreĊeni faktor zadovoljstva zaposlenih u pojedinoj podruţnici pokazuje pozitivnu

korelaciju s kretanjem ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća. Promatra se

faktor: mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja (osiguranje obuke tj.

obrazovanja prema potrebama radnog mjesta, razvoja karijere i prema ţeljama radnika).

Ispituje se samo navedeni faktor jer bi obuhvaćanje svih faktora na ovaj naĉin bilo

preopseţno. U prethodnom testiranju prve hipoteze pokazalo se da je ovo najvaţniji

intrinziĉni faktor za ukupno zadovoljstvo zaposlenika u promatranom poduzeću, ali njegov

znaĉaj moţe proizlaziti i iz razliĉitih mogućnosti pojedinih podruţnica da osiguraju resurse za

njegovu realizaciju. Zaposlenici su vrijedniji za poduzeće ako posjeduju adekvatna znanja i

vještine kojima će izaći ususret zadacima i ciljevima koje ono ţeli ostvariti, te će potrebnom

obukom uistinu postati koristan resurs u poslovanju.

Na poĉetku se promatra podruţnica u Zagrebu, te raĉuna linearna korelacija izmeĊu faktora:

mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja te ukupnog zadovoljstva (zadovoljstva

78

zaposlenih po svim faktorima za RJ Zagreb), tijekom promatranog perioda istraţivanja (od

2004. do 2010. godine).

Tablica 16. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli mogućnost za razvoj/stjecanje

novih vještina i znanja te ukupno zadovoljstvo, RJ Zagreb

Correlations

Mogućnost za razvoj/stjecanje novih

vještina i znanja Ukupno zadovoljstvo


Pearson Correlation 1 ,799*

Sig. (2-tailed) ,031

N 7 7

Ukupno zadovoljstvo Pearson Correlation ,799* 1


N 7 7

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


U tablici 16 moţe se vidjeti da je korelacija izmeĊu varijabli mogućnost za razvoj/stjecanje

novih vještina i znanja te ukupnog zadovoljstva u RJ Zagreb 𝑟 = 0,799. To znaĉi da postoji

jaka pozitivna korelacija izmeĊu promatranih varijabli, dakle ako doĊe do rasta faktora

mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja, moţe se oĉekivati da će doći i do rasta

ukupnog zadovoljstva zaposlenih. Empirijska signifikantnost Pearsonovog koeficijenta

korelacije ∝∗= 0,031 < 5%, pa se moţe zakljuĉiti da je statistiĉki znaĉajan uz signifikantnost

testa od 5%.

Za podruţnicu u Solinu raĉuna se linearna korelacija izmeĊu istog faktora zadovoljstva i

ukupnog zadovoljstva zaposlenih za ovu radnu jedinicu, tijekom promatranog perioda

istraţivanja (od 2004. do 2010. godine).


novih vještina i znanja te ukupno zadovoljstvo, RJ Solin

Correlations

Mogućnost za razvoj/stjecanje novih

vještina i znanja Ukupno

zadovoljstvo


Pearson Correlation 1 ,948**


N 7 7

Ukupno zadovoljstvo Pearson Correlation ,948** 1


N 7 7

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


79


novih vještina i znanja te ukupnog zadovoljstva u RJ Solin 𝑟 = 0,948. To znaĉi da i u ovoj

podruţnici postoji jaka pozitivna korelacija izmeĊu promatranih varijabli, što znaĉi da ako

doĊe do rasta faktora mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja, moţe se oĉekivati

i rast ukupnog zadovoljstva zaposlenih. Empirijska signifikantnost Pearsonovog koeficijenta

korelacije ∝∗= 0,001 < 5%, što upućuje na njegovu statistiĉku znaĉajanost uz signifikantnost

testa od 5%. Koeficijent je znaĉajan i uz signifikantnost od 1%.

Za podruţnicu u Makarskoj takoĊer se raĉuna linearna korelacija izmeĊu istog faktora

zadovoljstva i ukupnog zadovoljstva zaposlenih tijekom promatranog perioda istraţivanja (od

2004. do 2008. godine).


novih vještina i znanja te ukupno zadovoljstvo, RJ Makarska

Correlations

Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i

znanja Ukupno

zadovoljstvo


Pearson Correlation 1 ,888*


N 5 5

Ukupno zadovoljstvo Pearson Correlation ,888* 1


N 5 5

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).



novih vještina i znanja te ukupnog zadovoljstva u RJ Makarska 𝑟 = 0,888. Dakle, postoji jaka

pozitivna korelacija izmeĊu promatranih varijabli, ako doĊe do rasta faktora mogućnost za

razvoj/stjecanje novih vještina i znanja, moţe se oĉekivati da će doći i do rasta ukupnog

zadovoljstva zaposlenih. Pearsonov koeficijent korelacije ima empirijsku signifikantnost

∝∗= 0,044 < 5%, tj. statistiĉki je znaĉajan uz signifikantnost testa od 5%.

Moţe se zakljuĉiti da se prihvaća hipoteza da faktor mogućnost za razvoj/stjecanje novih

vještina i znanja zaposlenih u sve tri promatrane podruţnice pokazuje pozitivnu korelaciju s

kretanjem ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća. Usporedbom rezultata

80

za tri podruţnice proizlazi da je najmanja korelacija u Zagrebu, a najveća u Solinu. To moţe

znaĉiti da za zadovoljstvo zaposlenika u RJ Zagreb postoje neki drugi vaţniji segmenti posla

kojeg obavljaju, odnosno da promatrani faktor ne utjeĉe znaĉajno na njihovo ukupno

zadovoljstvo u usporedbi sa zaposlenima u ostalim podruţnicama. Obuka tj. obrazovanje

zaposlenika u promatranom poduzeću vaţan je cilj, ali mogućnosti za njihovo ostvarenje ne

moraju biti jednake na pojedinim podruĉjima, tj. moţda su u Solinu mogućnosti za razvoj

znanja i vještina zaposlenika veće i povoljnije. Najveća korelacija u Solinu moţe se

protumaĉiti i ĉinjenicom da je u Solinu sjedište poduzeća, a zatvaranjem pogona u Makarskoj

većina zaposlenika premještena je u Solin, što rezultira većim brojem zaposlenika te

potrebama za obukama na novim radnim mjestima.

5.2.2. Promatranje kretanja pojedinih grupa faktora utjecaja na zadovoljstvo

zaposlenika promatranog poduzeća

Testiranjem ove hipoteze utvrĊuje se da li postoji sliĉnost u kretanju izmeĊu grupa faktora

utjecaja na zadovoljstvo zaposlenika promatranog poduzeća, za sve tri podruţnice. Ovdje se

koristi multivarijantna klaster analiza i to nehijerarhijska k-means metoda (metoda k-

prosjeka). Faktori zadovoljstva dijele se u dva klastera, na naĉin da pripadaju onom klasteru s

kojim imaju najmanju Euklidsku udaljenost, dakle kojem su najbliţi. Ovdje vrijedi kriterij

minimalnih udaljenosti jedinica unutar klastera i maksimalnih udaljenosti izmeĊu klastera.101

Za podruţnicu u Zagrebu provedeno ANOVA testiranje odnosi se na svaku promatranu

varijablu (sedam godina mjerenja zadovoljstva) i dovodi do zakljuĉka da li se sredine

dobivenih klastera znaĉajno razlikuju. Budući da empirijske p-vrijednosti iz tablice 19 ne

premašuju graniĉnu signifikantnost od 5%, moţe se zakljuĉiti da se sredine izmeĊu

predloţenih klastera znaĉajno razlikuju. To znaĉi da se dobivene grupe faktora utjecaja na

zadovoljstvo zaposlenika u RJ Zagreb razliĉito kreću tijekom promatranog razdoblja.

101

Pivac, S. (2010.), Statistiĉke metode (predavanja, diplomski studij, kolegij "Statistiĉke metode"), Ekonomski

fakultet u Splitu, Split, str. 221., [online] www.efst.hr (09.05.2011.)

http://www.efst.hr/

81

Tablica 19. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, RJ Zagreb

ANOVA

Cluster Error

F Sig. Mean Square df Mean Square df

2004. godina 1,006 1 ,155 9 6,470 ,032

2005. godina ,503 1 ,078 9 6,485 ,031

2006. godina ,947 1 ,082 9 11,620 ,008

2007. godina ,876 1 ,102 9 8,587 ,017

2008. godina ,754 1 ,094 9 7,992 ,020

2009. godina ,510 1 ,100 9 5,109 ,050

2010. godina ,310 1 ,031 9 10,020 ,011

The F tests should be used only for descriptive purposes because the clusters have been chosen to maximize the differences among cases in different clusters. The observed significance levels are not corrected for this and thus cannot be interpreted as tests of the hypothesis that the cluster means are equal.


Tablica 20. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, RJ Zagreb

Cluster Membership

Case Number Faktori zadovoljstva Cluster Distance

1 Način kako sam vođen 2 0,762

2 Kvaliteta komunikacije pri radu 2 0,546

3 Radni okoliš 2 0,473


1 0,459

5 Potpora koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao

2 0,252

6 Priznanja koja dobivam za kvalitetno obavljen posao

2 1,231


2 0,652

8 Razumljivost ciljeva i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja

1 0,475

9 Kvaliteta timskog rada 1 0,59

10 Povratne informacije koje dobivam o svom radu

2 0,213

11 Potpora koju pružam voditelju za dostizanje ciljeva

1 1,356


82

U tablici 20 vidljivo je da su faktori zadovoljstva svrstani u dvije grupe. U prvi klaster

svrstani su sljedeći faktori: radni odnosi (odnosi sa suradnicima i voditeljem), razumljivost

ciljeva i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja, kvaliteta timskog rada i potpora koju

pruţam voditelju za dostizanje ciljeva. U drugi klaster svrstano je ostalih sedam faktora

zadovoljstva: naĉin kako sam voĊen, kvaliteta komunikacije pri radu, radni okoliš, potpora

koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao, priznanja koja dobivam za kvalitetno obavljen

posao, mogućnost za razvoj (stjecanje novih vještina i znanja), povratne informacije koje

dobivam o svom radu.

Ekstrinziĉni faktori rasporeĊeni su većinom u drugom klastera, s time da se u prvom klasteru

nalazi samo jedan intrinziĉni faktor (jedanaesti faktor), a preostala dva intrinziĉna faktora

(šesti i sedmi faktor) pripadaju drugom klasteru.

Za podruţnicu u Solinu provedeno ANOVA testiranje koje se odnosi na svaku promatranu

varijablu (sedam godina mjerenja zadovoljstva) vidljivo je u tablici 21. Empirijske p-

vrijednosti ne premašuju graniĉnu signifikantnost od 5%, što znaĉi da se sredine izmeĊu


zadovoljstvo zaposlenika u RJ Solin razliĉito kreću tijekom promatranog razdoblja.

Tablica 21. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, RJ Solin

ANOVA

Cluster Error


2004. godina 1,481 1 ,058 9 25,647 ,001

2005. godina 1,076 1 ,073 9 14,832 ,004

2006. godina 1,175 1 ,100 9 11,783 ,007

2007. godina ,701 1 ,041 9 17,051 ,003

2008. godina ,600 1 ,110 9 5,464 ,044

2009. godina ,459 1 ,079 9 5,789 ,040

2010. godina 1,233 1 ,095 9 13,004 ,006



83

Prema dobivenim podacima klasifikacije u tablici 22 moţe se vidjeti da su faktori

zadovoljstva u RJ Solin svrstani u dvije grupe. U prvi klaster svrstani su sljedeći faktori: naĉin

kako sam voĊen, kvaliteta komunikacije pri radu, radni odnosi (odnosi sa suradnicima i

voditeljem), razumljivost ciljeva i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja, te potpora

koju pruţam voditelju za dostizanje ciljeva. U drugi klaster svrstano je ostalih šest faktora

zadovoljstva: radni okoliš, potpora koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao, priznanja

koja dobivam za kvalitetno obavljen posao, mogućnost za razvoj (stjecanje novih vještina i

znanja), kvaliteta timskog rada, te povratne informacije koje dobivam o svom radu.

Promatrajući njihovo kretanje, odnosno dodijeljene ocjene od strane zaposlenika proizlazi da

su ekstrinziĉni faktori rasporeĊeni u jednakom omjeru u oba klastera. U prvom klasteru je

samo jedan intrinziĉni faktor (jedanaesti faktor).

Tablica 22. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, RJ Solin

Cluster Membership



2 Kvaliteta komunikacije pri radu

1 0,671



1 0,251


2 0,449


2 1,14


2 0,422


1 0,216



2 0,237


1 1,308


84

Za podruţnicu u Makarskoj provedeno ANOVA testiranje odnosi se na pet promatranih

varijabli (pet godina mjerenja zadovoljstva) i prikazano je u tablici 23. Empirijske p-

vrijednosti kreću se oko graniĉne signifikantnosti od 5%, što znaĉi da se sredine izmeĊu


zadovoljstvo zaposlenika u RJ Makarska razliĉito kreću tijekom promatranog razdoblja.

Tablica 23. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, RJ Makarska

ANOVA

Cluster Error


2004. godina 1,530 1 ,111 9 13,739 ,005

2005.godina ,834 1 ,110 9 7,600 ,022

2006.godina ,738 1 ,039 9 18,764 ,002

2007.godina ,522 1 ,022 9 23,794 ,001

2008.godina ,214 1 ,011 9 19,839 ,002



U tablici 24 dobiveni su podaci klasifikacije faktori zadovoljstva u RJ Makarska svrstani u

dvije grupe. U prvi klaster svrstani su sljedeći faktori: naĉin kako sam voĊen, kvaliteta

komunikacije pri radu, radni odnosi (odnosi sa suradnicima i voditeljem), razumljivost ciljeva

i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja, kvaliteta timskog rada, te potpora koju

pruţam voditelju za dostizanje ciljeva. U drugi klaster svrstano je ostalih pet faktora

zadovoljstva: radni okoliš, potpora koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao, priznanja

koja dobivam za kvalitetno obavljen posao, mogućnost za razvoj (stjecanje novih vještina i

znanja), te povratne informacije koje dobivam o svom radu.

Ekstrinziĉni faktori rasporeĊeni su većinom u prvom klasteru, a intrinziĉni faktori jednako su

svrstani kao i u prethodnim podruţnicama. Moţe se zakljuĉiti da su u ovoj podruţnici

ekstrinziĉni faktori znaĉajni za zadovoljstvo zaposlenika budući da se nalaze u prvom

klasteru, odnosno visoko su ocijenjeni.

85

Tablica 24. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, RJ Makarska

Cluster Membership



2 Kvaliteta komunikacije pri radu

1 0,504



1 0,129


2 0,466


2 0,798


2 0,525


1 0,358



2 0,281


1 0,839


Moţe se zakljuĉiti da pojedini faktori zadovoljstva u svakoj podruţnici pripadaju istoj grupi.

Sredine izmeĊu predloţenih klastera znaĉajno se razlikuju u svakoj podruţnici, odnosno

svaka grupa faktora ima svoje kretanje, koje je statistiĉki znaĉajno. Dobiveni klasteri u svakoj

podruţnici su signifikantni, što je vidljivo iz testa signifikantnosti u ANOVA-i.

Istom metodom ovdje se provodi ANOVA testiranje za razinu poduzeća u cjelini te se odnosi

na svaku promatranu varijablu (sedam godina mjerenja zadovoljstva) i dovodi do zakljuĉka da

li se sredine dobivenih klastera znaĉajno razlikuju. Empirijske p-vrijednosti iz tablice 25 ne

premašuju graniĉnu signifikantnost od 5%, pa se moţe zakljuĉiti da se sredine izmeĊu


86

zadovoljstvo zaposlenika na nivou poduzeća u cjelini razliĉito kreću tijekom promatranog

razdoblja.

Tablica 25. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, poduzeće

ANOVA

Cluster Error


2004. godina 1,512 1 ,105 9 14,393 ,004

2005. godina ,698 1 ,049 9 14,280 ,004

2006. godina 1,172 1 ,061 9 19,352 ,002

2007. godina ,556 1 ,056 9 10,004 ,011

2008. godina ,744 1 ,102 9 7,316 ,024

2009. godina ,645 1 ,078 9 8,276 ,018

2010. godina ,506 1 ,053 9 9,474 ,013



U tablici 26 vidljivi su podaci klasifikacije faktora zadovoljstva za razinu cjelokupnog

poduzeća. U prvi klaster svrstani su sljedeći faktori: naĉin kako sam voĊen, radni odnosi

(odnosi sa suradnicima i voditeljem), razumljivost ciljeva i kvaliteta informacija koje

dobivam od voditelja, te potpora koju pruţam voditelju za dostizanje ciljeva. U drugi klaster

svrstano je ostalih sedam faktora zadovoljstva: kvaliteta komunikacije pri radu, radni okoliš,

potpora koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao, priznanja koja dobivam za kvalitetno

obavljen posao, mogućnost za razvoj (stjecanje novih vještina i znanja), kvaliteta timskog

rada, te povratne informacije koje dobivam o svom radu.

Ekstrinziĉni faktori rasporeĊeni su većinom u drugom klasteru, a intrinziĉni faktori jednako su

svrstani kao i u prethodnim podruţnicama. Sliĉni rezultati klasifikacije dobiveni su za RJ

Zagreb.

87

Tablica 26. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, poduzeće

Cluster Membership


1 Način kako sam vođen 1 ,423

2 Kvaliteta komunikacije pri radu 2 ,560

3 Radni okoliš 2 ,618


1 ,178


2 ,407


2 1,408


2 ,403


1 ,375

9 Kvaliteta timskog rada 2 ,519


2 ,208


1 ,926


Klasifikacija faktora zadovoljstva prikazana je i u tablici 27, kako bi se usporedile sve

podruţnice i poduzeće u cjelini. Vidljivo je da su za sve tri podruţnice te poduzeće u cjelini

pojedini faktori (od trećeg do osmog, te deseti i jedanaesti faktor) klasificirani u iste grupe, pa

se moţe zakljuĉiti da imaju sliĉno kretanje. Preostala tri faktora (prvi, drugi i deveti faktor)

razliĉito su klasificirana. Tako su prva dva faktora isto grupirana u podruţnicama Solin i

Makarska, a deveti faktor u podruţnicama Zagreb i Makarska. Oĉito je da se svi intrinziĉni

faktori zadovoljstva (potpora koju pruţam voditelju za dostizanje ciljeva, priznanja koja

dobivam za kvalitetno obavljen posao te mogućnost za razvoj) nalaze u istim klasterima kod

promatranih podruţnica i poduzeća u cjelini, dok se za ekstrinziĉne to ne moţe reći. To

upućuje na sliĉnost u stajalištima zaposlenika promatranog poduzeća o intrinziĉnim

faktorima, odnosno na znaĉajnost ovih faktora za zadovoljstvo zaposlenika, posebice faktora

potpora koju pružam voditelju za dostizanje ciljeva koji pripada prvom klasteru i kojem su

zaposlenici dali visoke ocjene. TakoĊer vidljivo je da se najveća sliĉnost u kretanju izmeĊu

grupa faktora utjecaja na zadovoljstvo zaposlenika promatranog poduzeća, nalazi izmeĊu

podruţnica Solin i Makarska. Mogući uzroci sliĉnih stajališta zaposlenika su poloţaj

podruţnica na istom podruĉju (Dalmacija), te premještanje većine zaposlenika iz Makarske u

88

Solin (nakon zatvaranja podruţnice u Makarskoj). Poduzeće u cjelini po pripadnosti faktora

klasterima najsliĉnije je podruţnici u Solinu.

Tablica 27. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka za sve tri RJ i poduzeće

Faktori zadovoljstva Zagreb Solin Makarska Poduzeće

1 Način kako sam vođen 2 1 1 1

2 Kvaliteta komunikacije pri radu 2 1 1 2

3 Radni okoliš 2 2 2 2

4 Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem 1 1 1 1

5 Potpora koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao 2 2 2 2

6 Priznanja koja dobivam za kvalitetno obavljen posao 2 2 2 2

7 Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja 2 2 2 2

8

Razumljivost ciljeva i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja 1 1 1 1

9 Kvaliteta timskog rada 1 2 1 2

10

Povratne informacije koje dobivam o svom radu 2 2 2 2

11 Potpora koju pružam voditelju za dostizanje ciljeva 1 1 1 1


89

5.3. Utjecaj eksternih faktora na kretanje ukupnog zadovoljstva zaposlenih

5.3.1. Ispitivanje veze izmeĊu ukupnog zadovoljstva zaposlenih i broja

zaposlenih u poduzeću

Kretanje radne snage na razini drţave odraţava se na broj zaposlenika poduzeća koja u njoj

posluju. Pod utjecajem takvih kretanja i u promatranom poduzeću moţe doći do novih

zapošljavanja. Testiranje postojanja povezanosti izmeĊu broja zaposlenih u poduzeću i broja

zaposlenih na razini drţave prikazano je u tablici 28.

Tablica 28. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli broj zaposlenih u poduzeću te broj

zaposlenih na razini drţave

Correlations

Broj zaposlenih na razini RH,

godišnji prosjek Broj zaposlenih u

poduzeću

Broj zaposlenih na razini RH, godišnji prosjek

Pearson Correlation 1 -,285


N 7 7

Broj zaposlenih u poduzeću Pearson Correlation -,285 1


N 7 7


Iz tablice 28 vidljiva je korelacija izmeĊu varijabli broj zaposlenih u poduzeću i na razini

drţave te ona iznosi 𝑟 = -0,285. Prema tome, postoji slaba negativna veza izmeĊu promatranih

varijabli, ako doĊe do rasta faktora broj zaposlenih na razini drţave, moţe se oĉekivati da će

doći i do slabijeg pada broja zaposlenih u poduzeću. Empirijska signifikantnost Pearsonovog

koeficijenta korelacije iznosi ∝∗= 0,535 >5%, dakle on nije statistiĉki znaĉajan uz

signifikantnost testa od 5%.

UtvrĊena negativna veza izmeĊu promatranih varijabli moţe znaĉiti da na kretanje broja

zaposlenika ovoga poduzeća trendovi zapošljavanja u okolini nemaju znaĉajan utjecaj. Sve i

da doĊe do pozitivnih kretanja broja zaposlenika u drţavi odnosno u drugim poduzećima, u

promatranom poduzeću moţe doći do otpuštanja, dakle ovo poduzeće vodi svoju neovisnu

politiku zapošljavanja. Primjerice u poduzeću moţe doći do rasta broja zaposlenika i prilikom

smanjenja broja zaposlenika na razini drţave.

90

Nadalje, moţe se pretpostaviti da se faktor broj zaposlenih na razini drţave neće znaĉajno

odraziti na ukupno zadovoljstvo zaposlenika ovog poduzeća. U tablici 29 prikazani su

rezultati testiranja veze izmeĊu promatranih varijabli.

Tablica 29. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli broj zaposlenih na razini drţave te

ukupno zadovoljstvo

Correlations

Ukupno

zadovoljstvo

Broj zaposlenih na razini RH,

godišnji prosjek

Ukupno zadovoljstvo Pearson Correlation 1 ,222


N 7 7

Broj zaposlenih na razini RH, godišnji prosjek

Pearson Correlation ,222 1


N 7 7


Kako je prikazano u tablici 29, korelacija izmeĊu varijabli broj zaposlenih na razini drţave te

ukupno zadovoljstvo zaposlenika promatranog poduzeća iznosi 𝑟 = 0,222. To znaĉi da postoji

slaba pozitivna veza izmeĊu promatranih varijabli, dakle ako doĊe do rasta broja zaposlenih

na razini drţave, moţe se oĉekivati da će doći i do manjeg rasta ukupnog zadovoljstva

zaposlenih. Empirijska signifikantnost Pearsonovog koeficijenta korelacije ∝∗= 0,633 > 5%,

stoga dobiveni koeficijent nije statistiĉki znaĉajan uz signifikantnost testa od 5%. Postojanje

slabe, iako pozitivne veze izmeĊu varijabli, moţe upućivati da su zaposlenici svjesni da

njihovo poduzeće ima svoja pravila i politiku zapošljavanja, te im na taj naĉin garantira

odreĊenu sigurnost radnih mjesta, stoga se neće puno osvrtati na kretanja radne snage u

okolini već na kretanja u svojem poduzeću.

Da bi se ispitalo postoji li pozitivna veza izmeĊu ukupnog zadovoljstva zaposlenika

promatranog poduzeća i broja zaposlenih u poduzeću raĉuna se linearna korelacija izmeĊu te

dvije varijable. Polazi se od pretpostavke da usljed novih zapošljavanja u poduzeću nastaje

klima povjerenja i dobrih odnosa te se povećava zadovoljstvo zaposlenika.

91

Tablica 30. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli broj zaposlenih u poduzeću te

ukupno zadovoljstvo

Correlations

Broj zaposlenih u poduzeću

Ukupno zadovoljstvo

Broj zaposlenih u poduzeću Pearson Correlation 1 -,325


N 7 7

Ukupno zadovoljstvo Pearson Correlation -,325 1


N 7 7


Prema rezultatima iz tablice 30 moţe se vidjeti da je korelacija izmeĊu varijabli broj

zaposlenih u poduzeću te ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća 𝑟 =-0,325.

Dobivena slaba negativna veza izmeĊu promatranih varijabli znaĉi da ako doĊe do rasta broja

zaposlenih moţe se oĉekivati da će doći do pada ukupnog zadovoljstva zaposlenih - i obratno:

ako doĊe do smanjenja broja zaposlenih u poduzeću, moţe se oĉekivati porast ukupnog

zadovoljstva zaposlenih (preostalih u poduzeću). Dobivena empirijska signifikantnost

Pearsonovog koeficijenta korelacije iznosi ∝∗= 0,478 >5% i upućuje da on nije statistiĉki

znaĉajan, uz signifikantnost testa od 5%.

Ovim testiranjem odbacuje se postavljena hipoteza i zakljuĉuje da smanjenje broja zaposlenih

u poduzeću dovodi do većeg zadovoljstva zaposlenika, dakle postoji negativna veza izmeĊu

promatranih varijabli. Moţe se pretpostaviti da je ovakav pomalo zaĉuĊujući rezultat

testiranja posljedica razmišljanja i stavova zaposlenika da će njihov poloţaj u poduzeću biti

ugroţen ne smanjenjem broja zaposlenika već povećanjem zapošljavanja. Kod otvaranja

novih radnih mjesta i povećanja broja zaposlenih, postojeći zaposlenici susreću se s većom

konkurencijom u smislu većih zahtjeva za novim znanjima i boljim rezultatima, a ujedno

smanjenim mogućnostima za unaprjeĊenje i razvoj njihovih vještina. Takvi uvjeti u poduzeću

mogu kod zaposlenika uzrokovati osjećaje straha za svoju budućnost u poduzeću, pa tako i

smanjiti njihovo zadovoljstvo. Gledajući obratno to znaĉi da će u sluĉaju smanjenja broja

zaposlenih, oni koji ostaju u poduzeću iskazivati veće zadovoljstvo, osjećajući se kao da su u

povoljnijem poloţaju jer su zadrţali radni odnos. UtvrĊena veza izmeĊu broja zaposlenih na

razini drţave te ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća iako pozitivna,

slaba je i neznaĉajna, odnosno nešto jaĉi utjecaj na ukupno zadovoljstvo zaposlenika ima

kretanje broja zaposlenih u poduzeću.

92

5.3.2. Ispitivanje povezanosti bruto domaćeg proizvoda kroz promatrano

razdoblje s ukupnim zadovoljstvom zaposlenika

Testiranjem ove hipoteze ispituje se je li kretanje BDP-a povezano s ukupnim zadovoljstvom

zaposlenika promatranog industrijskog poduzeća, odnosno da li je opće stanje u gospodarstvu

moglo znaĉajnije utjecati na ukupno zadovoljstvo zaposlenika ovog poduzeća. Kroz

promatrano razdoblje mjerenja zadovoljstva zaposlenika bruto domaći proizvod mijenjao se i

svojim je kretanjem utjecao na poslovanje poduzeća, ali moguće i na zadovoljstvo njegovih

zaposlenika. Da bi se testirala navedena hipoteza raĉuna se linearna korelacija izmeĊu

ukupnog zadovoljstva (zadovoljstvo po svim faktorima na razini cjelokupnog poduzeća) i

bruto domaćeg proizvoda. Korišten je obraĉun BDP-a u trţišnim cijenama prema rashodnoj

metodi u tekućim cijenama, temeljen na podacima iz redovitih istraţivanja Drţavnog zavoda

za statistiku, Ministarstva financija, Hrvatske narodne banke te Financijske agencije.102

Tablica 31. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli bruto domaći proizvod te ukupno

zadovoljstvo

Correlations

Ukupno zadovoljstvo

Bruto domaći proizvod u mil.kn

Ukupno zadovoljstvo Pearson Correlation

1 ,436


N 7 7

Bruto domaći proizvod u mil.kn

Pearson Correlation

,436 1


N 7 7


U tablici 31 prikazana je korelacija izmeĊu varijabli bruto domaći proizvod u mil. kn za

promatrano razdoblje te ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća i ona

iznosi 𝑟 = 0,436. To znaĉi da postoji slaba pozitivna veza izmeĊu promatranih varijabli, dakle

ako doĊe do rasta bruto domaćeg proizvoda, moţe se oĉekivati da će doći i do manjeg rasta

ukupnog zadovoljstva zaposlenih. Empirijska signifikantnost Pearsonovog koeficijenta

korelacije ∝∗= 0,328 > 5%, pa se moţe zakljuĉiti da dobiveni koeficijent nije statistiĉki

102

www.dzs.hr

http://www.dzs.hr/

93

znaĉajan uz signifikantnost testa od 5%. Dakle, testirana hipoteza se prihvaća, s time da

kretanje BDP-a nije imalo znaĉajan utjecaj na stanje ukupnog zadovoljstva zaposlenika

tijekom promatranog perioda.

5.3.3. Ispitivanje povezanosti kretanja prosjeĉne plaće na razini RH za

promatrano razdoblje sa kretanjem plaća i zadovoljstvom zaposlenika

plaćama u poduzeću

Ovom hipotezom pretpostavlja se da postoji povezanost izmeĊu kretanja plaće na razini

drţave (RH) i kretanja plaća u promatranom poduzeću. Formirane plaće u poduzeću jedan su

od ĉimbenika koji mogu utjecati na zadovoljstvo zaposlenika, dakle pretpostavlja se da postoji

povezanost izmeĊu kretanja plaće na razini drţave i ukupnog zadovoljstva zaposlenika.

Korišteni su podaci o bruto isplaćenim plaćama po zaposlenome u pravnim osobama na razini

RH103

, a prosjeĉna mjeseĉna plaća104

u poduzeću dobivena je omjerom troškova zaposlenih sa

brojem zaposlenih.

Iz tablice 32 vidljiva je korelacija izmeĊu varijabli prosjeĉna plaća na razini RH i prosjeĉna

plaća u poduzeću koja iznosi 𝑟 = 0,456. Postoji slaba pozitivna veza izmeĊu promatranih

varijabli, dakle ako doĊe do rasta plaće na razini drţave, moţe se oĉekivati da će doći i do

rasta plaće zaposlenih u poduzeću. Empirijska signifikantnost Pearsonovog koeficijenta

korelacije iznosi ∝∗= 0,304 > 5%, što znaĉi da dobiveni koeficijent nije statistiĉki znaĉajan

uz signifikantnost testa od 5%. Moţe se zakljuĉiti da kretanje plaće na razini drţave (RH)

neznatno utjeĉe na oblikovanje plaća u promatranom poduzeću.

103

www.dzs.hr

104 Godišnja izvješća poduzeća, [online] www.fina.hr (02.05.2011.)

http://www.dzs.hr/

http://www.fina.hr/

94

Tablica 32. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli varijabli prosjeĉna plaća na razini

RH i prosjeĉna plaća u poduzeću

Correlations

Prosječna plaća na razini RH

Prosječna plaća u poduzeću

Prosječna plaća na razini RH Pearson Correlation 1 ,456


N 7 7

Prosječna plaća u poduzeću Pearson Correlation ,456 1


N 7 7


Nakon što je utvrĊeno postojanje povezanosti izmeĊu plaća, testira se povezanost izmeĊu

kretanja plaće na razini drţave i ukupnog zadovoljstva zaposlenika što je prikazano u tablici

33. Postoji slaba pozitivna veza (𝑟 = 0,333) izmeĊu varijabli, dakle ako doĊe do rasta plaće na

razini drţave, moţe se oĉekivati da će doći i do porasta zadovoljstva zaposlenika u

promatranom poduzeću. Empirijska signifikantnost Pearsonovog koeficijenta korelacije iznosi

∝∗= 0,465 >5%, što znaĉi da uz signifikantnost testa od 5% on nije statistiĉki znaĉajan.

Tablica 33. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli prosjeĉna plaća na razini RH i ukupno zadovoljstvo

Correlations


Ukupno zadovoljstvo


Pearson Correlation 1 ,333


N 7 7

Ukupno zadovoljstvo Pearson Correlation ,333 1


N 7 7


Iako provedeno testiranje nije statistiĉki znaĉajno postavljena hipoteza se prihvaća, dakle

postoji slabiji utjecaj plaće na razini drţave na zadovoljstvo zaposlenika promatranog

poduzeća. Takva povezanost moţe proizlaziti iz ovisnosti plaća u poduzeću o plaćama koje se

oblikuju u drugim pravnim osobama u drţavi. Primjerice, poduzeće moţe povisiti plaću

zaposlenicima potaknuto većim plaćama u ostalim poduzećima, a to će utjecati na povećanje

95

zadovoljstva njegovih zaposlenika. Plaća nije jedini, ali znaĉajan je faktor koji će zaposlenika

zadrţati u poduzeću i stvoriti ozraĉje koje će povećati zadovoljstvo zaposlenika.

5.4. Svodni zakljuĉci o zadovoljstvu zaposlenih u promatranom poduzeću

Na kraju moţe se sumirati rezultate istraţivanja zadovoljstva zaposlenika u odabranom

industrijskom poduzeću provedenog programom SPSS. Kod prve glavne hipoteze koja je

prihvaćena kao istinita, za odabir varijabli za višestruki regresijski model korištena je

STEPWISE metoda. UtvrĊeno je da intrinziĉni faktori (izluĉen je samo jedan faktor-

mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja) pokazuju veću korelaciju s kretanjem

ukupnog zadovoljstva zaposlenih nego ekstrinziĉni (radni odnosi sa suradnicima i voditeljem,

te radni okoliš). Ipak, gledajući sumarno utjecaj ekstrinziĉnih faktora na ukupno zadovoljstvo

zaposlenika veći je od promatranog intrinziĉnog faktora. Stoga se intrinziĉne faktore mora

sagledavati u kontekstu njihove uske povezanosti sa ekstrinziĉnim faktorima. Iako su za

zadovolstvo poslom znaĉajniji motivatori jer su direktno vezani uz posao, uz odsustvo

ekstrinziĉnih faktora poduzeće bi se moglo susresti s nezadovoljnim zaposlenicima.

Zaposlenicima se treba prvenstveno osigurati adekvatne higijenske mjere, poticajne vanjske

uvjete za rad, posebno organizranost radnog mjesta i odnose meĊusobnog uvaţavanja i

razumijevanja, kako bi se otklonilo nezadovoljstvo. Da bi ih se motiviralo i povećalo

zadovoljstvo poslom neizostavni su intrinziĉni faktori, prvenstveno faktor koji se odnosi na

obuku i obrazovanje zaposlenika, te prilike da u svom radu mogu kontinuirano napredvati i

postići uspjeh.

Druga glavna hipoteza raĉunanjem linearne korelacije i multivarijantnom klaster analizom

općenito je prihvaćena kao istinita, dakle zadovoljstvo zaposlenika u sve tri podruţnice

(Zagreb, Makarska i Solin) pokazuje sliĉnosti u kretanju. To je vjerojatno posljedica općih

pravila poslovanja promatranog poduzeća koja se jednako primjenjuju u svim podruţnicama,

ali ipak se moţe pretpostaviti da postoji odreĊeni utjecaj faktora iz okoline zbog kojih postoje

manje razlike meĊu podruţnicma i zadovoljstvom njihovih zaposlenika. To je vidljivo u prvoj

pomoćnoj hipotezi kojom se pokazalo da faktor mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i

znanja pokazuje pozitivnu vezu s ukupnim zadovoljstvom zaposlenika u svim podruţnicama,

96

ali ipak postoje razlike u intenzitetu korelacije meĊu podruţnicama. Poduzeće mora uzeti u

obzir da na razliĉitim mjestima poslovanja zadovoljstvo zaposlenika moţe se razlikovati,

makar se radilo o malim razlikama. Tako su mogućnosti za razvoj i usavršavanje

zaposlenicima znaĉajnije povezani sa ukupnim zadovoljstvom na podruĉju Dalmacije. Na tom

podruĉju moţe biti pogodnije provoĊenje aktivnosti obuke i obrazovanja vjerojatno zbog

blizine sjedišta poduzeća, manjih troškova realizacije, opsega i strukture poslova, usklaĊenosti

s trenutnim interesima poslovanja. Poduzeće mora nastojati da podjednako nudi

zaposlenicima u svim podruĉjima na kojima posluje, ono što oni smatraju vaţnim za svoje

zadovoljstvo, konkretno to moţe znaĉiti da poboljša aktivnosti usavršavanja radnika u

podruţnici u Zagrebu kod koje je korelacija s ukupnim zadovoljstvom najmanja.

Testiranjem druge pomoćne hipoteze zakljuĉuje se da postoje grupe utjecajnih faktora na

zadovoljstvo zaposlenika u svim podruţnicama koje su sliĉne u kretanju. Iako za svaku

podruţnicu postoje dvije grupe faktora, pokazalo se da je grupiranje većine faktora (svi

intrinziĉni i većina ekstrinziĉnih) u podruţnicama zajedniĉko, tj. temeljem njihovog kretanja

po godinama smješteni su u iste grupe. Zadovoljstvo zaposlenka najsliĉnije se kreće na

lokacijama Solin i Makarska, što je oĉekivano jer su meĊusobno bliske po prostornoj

udaljenosti, u sliĉnom su poslovnom okruţenju i uvjetima poslovanja, sliĉan je mentalitet

zaposlenika. Spoznajom da na odreĊenim podruĉjima postoje sliĉnosti u kretanju zadovoljstva

zaposlenika poduzeće moţe prilagoditi svoje strategije upravljanja radnom snagom, ponuditi

zaposlenicima one faktore koji su im najvaţniji, odnosno izaći u susret njihovim interesima.

Direktno od zaposlenika moglo bi se saznati razloge zbog kojih su u pojedinim godinama

mjerenja odreĊeni faktori imali visoke ocjene, odnosno bili znaĉajniji, te da li takva kretanja

mogu biti posljedica poduzetih mjera koje su se odrazile na zadovoljstvo zaposlenika ili nekih

drugih utjecajnih faktora.

Testirana treća glavna hipoteza pomoću linearne korelacije se odbacuje, odnosno ne moţe se

reći da postoji znaĉajan (direktni) utjecaj eksternih faktora na kretanje ukupnog zadovoljstva

zaposlenika. Poduzeće na zadovoljstvo zaposlenika najviše moţe samostalno utjecati, radnim

uvjetima i raznim programima koji se direktno tiĉu zaposlenika. Prva pomoćna hipoteza se

odbacuje, odnosno pokazalo se da izmeĊu broja zaposlenih u poduzeću i ukupnog

zadovoljstva zaposlenika postoji negativna korelacija, što moţe biti posljedica neadekvatno

ureĊenih radnih odnosa u poduzeću. Treba razviti klimu meĊusobnog uvaţavanja i

ravnopravnosti, te pravedne unutarnje konkurencije, gdje će zaposlenici meĊusobno

97

suraĊivati, a ne promatrati povećanje radne snage prijetećim za svoj poloţaj. Kretanje broja

zaposlenika u okolini poduzeća pokazuje slabi utjecaj na ukupno zadovoljstvo zaposlenika, te

upućuje na veći znaĉaj upravo kretanja broja zaposlenih u poduzeću, odnosno interne politike

zapošljavanja na zadovoljstvo. Druga pomoćna hipoteza kojom se pretpostavlja korelacija

izmeĊu varijabli bruto domaći proizvod i ukupno zadovoljstvo zaposlenika, prihvaća se kao

istinita. Utjecaj BDP-a kao ekonomskog ĉinitelja okoline ipak nije previše znaĉajan za

kretanje zadovoljstva zaposlenika u ovom poduzeću - razdoblja njegovog pozitivnog kretanja

i time povoljnijih uvjeta za poslovanje poduzeća, nemaju znaĉajnijeg odraza na porast

zadovoljstva u promatranom poduzeću. To bi moglo znaĉiti da poduzeće nedovoljno koristi

poticaje iz okoline, u uvjetima prosperiteta kada su oni mogući, što bi svakako doprinijelo

većem povećanju zadovoljstva zaposlenika.

Treća pomoćna hipoteza takoĊer se prihvaća, dakle kretanje plaće na razini drţave (RH)

utjeĉe na oblikovanje plaća u promatranom poduzeću kao i na kretanje ukupnog zadovoljstva

zaposlenika. U interesu je poduzeća da oblikuje plaće sukladno plaćama iz svojeg okruţenja i

djelatnosti kojom se bavi, što će zaposlenike zadrţati ili privući u poduzeće. Promatrajući ovaj

faktor okoline, ponovno se zakljuĉuje da se ne radi o znaĉajnom utjecaju, jer je plaća faktor

koji u suvremenom poslovnom okruţenju nije presudan za zadovoljstvo, jedan od razloga je i

što ona nije jedini ishod rada. Već se u prethodnim hipotezama pokazalo da zaposlenici cijene

radne odnose i mogućnosti razvoja, ali ne treba zanemariti i druge segmente posla poput

potpore koju dobivaju u svom radu. Poduzeće se ne smije zaustaviti na oblikovanju

odgovarajućih plaća već pri motiviranju zaposlenika oblikovati potpuniji splet faktora koji se

odnose na neke dugoroĉnije interese zaposlenika i potrebe koje će tako zadovoljiti.

98

6. ZAKLJUĈAK

Zadovoljstvo na radu i motivacija u suvremenom poslovnom okruţenju aspekti su kojima se

svako poduzeće koje ţeli opstati i napredovati mora baviti, ali i koje su već godinama predmet

prouĉavanja brojnih autora. U prouĉavanju motivacije, razlikuju se tri glavne kategorije

teorija motivacije: sadrţajne, procesne i suvremene. Sadrţajne teorije motivacije naglašavaju

vaţnost potreba koje zaposlenike motiviranju da ih odreĊenim ponašanjem zadovolje. Glavni

razlozi poduzetih postupaka tako se mogu saznati prouĉavanjem potreba zaposlenika.

Sukladno sadrţajnim teorijama motivacije potrebe se hijerarhijski zadovoljavaju od niţih

prema višima, kod zaposlenika su izraţenije potrebe samoostvarivanja, rasta i razvoja,

odrţavanja dobrih socijalnih odnosa te postignuća. Poduzeće treba osigurati radnu okolinu u

kojoj će zaposlenici moći zadovoljiti upravo te potrebe te će njihovo kreativno djelovanje tako

postati veće, a time i koristi poduzeća. Jedan od naĉina je uvoĊenje većih razlika meĊu radnim

mjestima na razliĉitim razinama i usmjeravanje na ţeljene potrebe.

Procesne teorije motivacije navode kako je oĉekivanje odreĊenih ishoda, privlaĉnost i

realizacija istih ono što odreĊuje da li će zaposlenici motivirano obavljati svoj posao. Pri

nagraĊivanju zaposlenika treba uzeti u obzir koliko svaki od njih smatra privlaĉnim i

vrijednim namijenjene im nagrade. Zbog razliĉitih percepcija pravednosti dodijeljenih

nagrada i zadaća zaposlenici bi mogli doći u konflikte, stoga poduzeće treba u svakodnevnoj

praksi uspostavljati ravnopravne mogućnosti i što jasnije kriterije nagraĊivanja. Pojedinci će

uloţiti napore u obavljanju posla sukladno oĉekivanjima da će od toga imati nekakve

subjektivne koristi, a poduzeće treba u takvim nastojanjim osigurati i svoju korist.

Prema suvremenim teorijama motivacije ţeljeni naĉin ponašanja kod zaposlenika moguće je

postići njegovim podupiranjem bilo pozitivnim ili negativnim, a odreĊeno ponašanje najĉešće

se ponavlja ukoliko ima pozitivne posljedice. Potkrepljenje zaposlenika u vidu zadovoljavanja

neke potrebe ili uskraćivanja nekog nepoţeljnog podraţaja, prvenstveno materijalnim

sredstvima, pruţa mogućnost kontroliranja ponašanja zaposlenika. U suvremenom poslovanju

najĉešće se primjenjuju motivacijske tehnike poput: obogaćenja posla, programa plaća,

programa vlasništva zaposlenih nad vlasniĉkim udjelom i kliznog radnog vremena.

99

Motivacijske tehnike splet su financijskih i nefinancijskih kompenzacija za kojim poseţu

poduzeća kao sredstvom pri poticanju zaposlenih na veću radnu angaţiranost i efikasnost.

Plaća kao kompenzacijska kategorija koja se temelji na odnosu izmeĊu poslodavca i

zaposlenog, odnosno kao naknada za rad sastoji se od kompenzacija za obavljeni rad,

kompenzacija po osnovi sudjelovanja zaposlenika u dobiti poduzeća i kompenzacija po

osnovi pripadnosti poduzeću. Osnovna plaća, stimulativni dio plaće i dodatci plaći pripadaju

kompenzacijama za izvršeni rad, sustavi indirektnog i direktnog udjela u dobiti, sustavi

štednje i dioniĉarstva zaposlenih ubrajaju se u kompenzacije po osnovi sudjelovanja

zaposlenika u dobiti poduzeća, dok su naknade plaće, novĉane pomoći i beneficije vrste

kompenzacija po osnovi pripadnosti poduzeću.

Zadovoljstvo na radu jedna je od sastavnica radne uspješnosti, iako samo zadovoljni

zaposlenici neće nuţno povećati produktivnost. Zadovoljni zaposlenici mogu pridonijeti

stvaranju pozitivnog okruţenja u poduzeću u kojem će se lakše realizirati njegove strategije.

Kao mentalni stav pojedinca u odnosu na radnu okolinu kojoj pripada, na zadovoljstvo mogu

utjecati faktori radne i vanjske okoline. Ono na što poduzeće moţe utjecati je radna okolina u

kojoj treba ponuditi zaposlenicima prije svega intrinziĉne faktore viših rangova poput

mogućnosti napredovanja i veće odgovornosti, kako bi mogli zadovoljiti svoje unutarnje

potrebe, interese i oĉekivanja, a time i osjećati veće zadovoljstvo. Motivaciju i zadovoljstvo

potrebno je promatrati odvojeno. Motivacija je napor, teţnja i unutarnje stanje pojedinaca

koje ih vodi prema ispunjenju rezultata, ona potiĉe na rezultate, dok se zadovoljstvo osjeća

kao posljedica ostvarenja rezultata i ciljeva. Potrebno je stvoriti što više povoljnih elementa

posla i radne situacije kako bi se osigurao kadar zadovoljnih, ali i motiviranih zaposlenika.

Mjerenjem motivacije i zadovoljstva pomoću raznih instrumenata moţe se valorizirati

postojeća radna praksa i temeljem dobivenih rezultata unijeti potrebna poboljšanja. Na taj

naĉin zaposlenicima se ujedno osigurava suradnja u formiranju poboljšanog motivacijskog

sustava ukoliko dobivaju povratne informacije o provedenim mjerenjima. Instrumenti za

mjerenje motivacije koji se najviše koriste su: dubinske psihološke tehnike, posredne i

psihološke tehnike zasnovane na samoopisu. Pri mjerenju zadovoljstva ono se moţe

promatrati kao emotivni odnos i stav pojedinca prema poslu (holistiĉki pristup) ili kao

proizvod odnosa prema raznim ĉiniocima posla (indirektni ili aditivni pristup).

100

Industrijsko poduzeće koje je promatrano u ovom radu djeluje na podruĉju Hrvatske i

inozemstva s osnovnom djelatnošću proizvodnje modula za motorna vozila i proizvoda iz

plastiĉnih masa, najvećim dijelom za autoindustriju. Da brine o zadovoljstvu zaposlenih

vidljivo je i iz ciljeva poslovanja, jedan od kojih je kontinuirano osposobljavanje, motiviranje

i rad u propisanim uvjetima. Provodi se obuka radnika za rad na radnom mjestu i obrazovanje

radnika kroz brojne razvojne programe. Potiĉe se timski rad i suradnja zaposlenika, a osim

potrebnih znanja od zaposlenika se traţe i potrebne osobine liĉnosti kako bi u potpunosti

odgovarali dodijeljenim poslovima. Sve zaposlenike koji su zasluţni za tehniĉko-tehnološka

unaprjeĊenja nagraĊuje se putem razraĊenog sustava priznavanja, evaluacije i nagraĊivanja.

Pravilnikom o plaćama i drugim materijalnim pravima radnika odreĊene su kompenzacije u

poduzeću. Redovito se mjeri i ocjenjuje stupanj motiviranosti i zadovoljstva zaposlenika u

radnim jedinicama Solin, Zagreb i Makarska pomoću anketnog upitnika od jedanaest faktora

zadovoljstva s ciljem povećanja istih. Stoga se za promatrano poduzeće moţe reći da shvaća

vaţnost takvih mjerenja i time doprinosi unaprjeĊenju procesa upravljanja ljudskim resursima

i stvaranju poticajne radne okoline.

U ovom radu testirane su postavljene hipoteze prema dobivenim rezultatima istraţivanja

zadovoljstva u promatranom poduzeću od 2004. do 2010. godine. Zadovoljstvo zaposlenika

prvenstveno je funkcija kretanja intrinziĉnih faktora ili motivatora, direktno vezanih uz posao

koji se obavlja. Posebno je znaĉajana mogućnost za razvoj i stjecanje novih vještina i znanja.

Pri provoĊenju obuke i obrazovanja treba se voditi prema potrebama radnog mjesta, ali i

interesima radnika. Osim razvoja karijere postoje još brojni aspekti posla koje treba

prilagoditi zaposlenicima poput zanimljivosti posla, i priznavanja zasluga u radu. Ne treba

zanemariti ni znaĉaj ekstrinziĉnih ili higijenskih faktora koji se odnose na opći kontekst

organizacije, poput ureĊenih radnih odnosa sa suradnicima i nadreĊenima, kulture

meĊusobnog uvaţavanja i poštovanja, radnog mjesta organiziranog na najbolji naĉin za

ispunjenje dodijeljenih zadataka. Navedena saznanja djelomiĉno su u skladu s Herzbergovom

teorijom motivacije, jer su intrinziĉni faktori uistinu nuţni za zadovoljstvo koje je funkcija

njihovog kretanja, ipak ekstrinziĉni faktori ovdje su se takoĊer pokazali kao utjecajni na

zadovoljstvo, a ne iskljuĉivo na nezadovoljstvo. Bitno je naglasiti nuţnost postojanja spleta

faktora obje vrste u odgovarajućem omjeru izlazeći u susret potrebama zaposlenika.

Faktor mogućnost za razvoj i stjecanje novih vještina i znanja svojim kretanjem znaĉajno

utjeĉe na kretanje ukupnog zadovoljstva zaposlenika u istom smjeru u sve tri podruţnice.

101

Razlika u jaĉini korelacije za tri podruţnice (Zagreb. Makarska, Solin) upućuje na potrebu

istraţivanja razloga zbog kojih je korelacija ovog faktora i ukupnog zadovoljstva u RJ Zagreb

najmanja te provoĊenja potrebnih poboljšanja uvjeta za obuku i obrazovanje kadrova.

Ukoliko zaposlenici prepoznaju napore poduzeća i njegovo ulaganje u razvoj njihovih vještina

i znanja, posljediĉno njihovo zadovoljstvo moţe se povećati.

Iako razliĉiti, većina od jedanaest mjerenih faktora utjecaja na zadovoljstvo imaju sliĉno

kretanje kroz promatrani period, odnosno zaposlenici su ih u svim podruţnicama i na razini

cjelokupnog poduzeća sliĉno vrednovali. Takva sliĉnost u kretanju faktora moţe znaĉiti da su

oni u svim podruţnicama sliĉno utjecali na zadovoljstvo jer je poduzeće na sliĉan naĉin

organiziralo njihovu provedbu u praksi. Ukoliko se pojedini od njih ţeli više istaknuti trebalo

bi ga oblikovati na drugaĉiji naĉin od dosadašnjega. Radni odnosi (odnosi sa suradnicima i

voditeljem), razumljivost ciljeva i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja te potpora

koju pruţam voditelju za dostizanje ciljeva, svrstani su u prvu grupu kod svih podruţnica i na

razini cjelokupnog poduzeća. Ovi faktori dobili su najviše ocjene i imaju veliki utjecaj na

ukupno zadovoljstvo zaposlenika. Faktori koji su smješteni u razliĉite grupe u podruţnicama

su: naĉin kako sam voĊen, kvaliteta komunikacije pri radu, kvaliteta timskog rada. Oni se

odnose na autoritet i struĉnost voditelja, resurse za komunikaciju i naĉin komunikacije izmeĊu

osoblja, angaţman zaposlenika i pristup poslu, te kao takvi najviše ovise o konkretnim

subjektima i uvjetima u kojima se realiziraju. Stoga nisu ni neoĉekivane njihove razlike u

kretanju.

Faktori okoline u kojoj poduzeće posluje (plaća na razini drţave, bruto domaći proizvod i broj

zaposlenih stanovnika) u promatranom periodu mjerenja zadovoljstva nisu pokazali znaĉajnu

korelaciju, pa se moţe pretpostaviti da i nisu imali znaĉajan utjecaj na stavove zaposlenika o

njihovom zadovoljstvu. Poboljšanje vanjskih ĉinitelja okoline moţe pozitivno djelovati na

poslovanje poduzeća ukoliko iskoristi prilike za razvoj, ali to ne mora nuţno znaĉiti da će

tako djelovati na zaposlenike. Potreban je aktivan pristup pri voĊenju zaposlenika i manje

oslanjanje na promjene i utjecaje iz okoline ĉak i kada su oni u korist poduzeću. Pokazalo se

da smanjenje zapošljavanja u okolini, ali i povećanje broja zaposlenika u poduzeću dovodi do

smanjenja zadovoljstva. Na poduzeću je da promijeni takav odnos, te stvori pozitivnije radno

ozraĉje u kojem će postojeći zaposlenici u pridošlicama vidjeti suradnike, a ne konkurente.

102

SAŢETAK NA HRVATSKOM JEZIKU

Upravljanje ljudskim resursima obuhvaća više podruĉja, jedno od kojih je motivacija i

zadovoljstvo zaposlenika. Zadovoljstvo se odnosi na stavove prema radu, individualni

odgovor na radno okruţenje, dok je motivacija skupina faktora koji odreĊuju ponašanje

zaposlenika i njihovu radnu aktivnost. Jedno od rijetkih poduzeća u Hrvatskoj koja shvaćaju

vaţnost tretiranja ljudskih resursa kao najvrednije imovine je promatrano industrijsko

poduzeće u ovom radu.

Dobiveni rezultati provedenog istraţivanja faktora utjecaja na zadovoljstvo zaposlenika mogu

poduzeću pruţiti smjernice za unaprjeĊenja odreĊenih aspekata zadovoljstva zaposlenika.

Sukladno teorijskim pretpostavkama zadovoljstvo zaposlenika uvjetovano je kretanjem

intrinziĉnih faktora, ali utjecaj ekstrinziĉnih takoĊer nije zanemariv. Tako su se kao

najutjecajniji pokazali faktori koji se odnose na mogućnost kontinuiranog napredovanja, radne

odnose i dobro organizirano radno mjesto. Zadovoljstvo zaposlenika sliĉno se kreće u

promatranim podruţnicama, ĉemu svjedoĉe faktori grupirani u iste grupe, s time da se kao

znaĉajni istiĉu mogućnost za razvoj, radni odnosi, razumljivost ciljeva i kvaliteta dobivenih

informacija te pruţanje potpore voditelju. Iz neznaĉajnog utjecaja vanjskih faktora na ukupno

zadovoljstvo zaposlenika proizlazi potreba razvijanja poslovne prakse u kojoj će se ljude

motivirati, ali i ĉiniti zadovoljnima poslom kojeg obavljaju. To se moţe postići

iskorišavanjem poticaja iz okoline, ali polazeći od dobro ureĊenih radnih uvjeta u poduzeću,

poput pravednih kompenzacija, te ravnopravnosti i suradnje.

103

SUMMARY

Human resources management comprises several areas, one of which is the motivation and

employee satisfaction. Satisfaction is related to attitudes toward work, individual response to

the work environment, while the motivation is a group of factors that determines the behavior

of employees and their working activity. One of the few companies in Croatia that understand

the importance of treating human resources as the most valuable asset is the industrial

enterprise observed in this paper.

Obtained results of the study of factors that have an impact on employee satisfaction can

provide to the company guidelines for improving certain aspects of employee satisfaction. In

accordance with the theoretical assumptions the employee satisfaction is influenced by the

movement of intrinsic factors, but influence of extrinsic factors also has to be considered. The

most influential factors are related to the possibility of continued progress, labor relations and

well organized workplace. Employee satisfaction has similar movement in the enterprise

divisions, which can be testified by factors grouped in the same groups, like: the possibility

for development, labor relations, user-friendliness of goals and quality of the obtained

information and giving support to managers. The need to develop business practice that will

motivate people, but also make them satisfied with their work, results from the insignificant

influence of external factors on total employee satisfaction results. This can be achieved by

using all stimulations from the environment, but starting from the well arranged working

conditions in company, such as fair compensations, equality and cooperation.

104

POPIS LITERATURE

Knjige

1. Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb

2. Beck, R.C. (2003.), Motivacija : teorija i načela, Naklada Slap, Jastrebarsko

3. Blanchard, K. H. (2007.), Recept za uspješno vodstvo : sastojak koji nedostaje u

motiviranju današnjih zaposlenika, "Katarina Zrinski", Varaţdin

4. Buble, M. (2000.), Management, Ekonomski fakultet Split, Split

5. Buble, M., Novak, M. (1977.), Vrednovanje rada i raspodjela osobnih dohodaka,

Informator, Zagreb

6. Buble, M., Goić, S., Pavić, I. (1991.), Osnove stimulativnog plaćanja u poduzeću,

Ekonomski fakultet, Split

7. Buble, M. (2006.), Osnove menadžmenta, Sinergija-nakladništvo d.o.o., Zagreb

8. Brkanić, V. (2008.), Troškovi osoblja i ravnopravni odnosi, RRIF-plus, Zagreb

9. Bruce, Willa M. (1992.), Balancing job satisfaction and performance : a guide for human

resource professionals, Quorum Books, Westport, USA

10. Cerović, Z. (2003.), Hotelski menadžment, Fakultet za turistiĉki i hotelski menadţment,

Opatija

11. Collins, E. G. C., Devanna, M. A. (2002.), Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću,MATE,

Zagreb

12. Denny, R. (2000.), Motivirani za uspjeh : menedžerske tehnike za veća dostignuća, MEP

Consult, Hita Consulting, Croma, Zagreb

13. Elliot, A.J., Dweck, C.S. (2005.), Handbook of Competence and Motivation, The Guilford

Press, New York

14. Evans, F. (1978.), Motivacija, Nolit, Beograd

15. Furlan I., Kljaić, S. i ostali (2005.), Psihologijski rječnik, Naklada Slap, Jastrebarsko

105

16. Galetić, L. (1996.), Upravljanje plaćama, RRIF-plus, Zagreb

17. Jurković, M. (1993.), Plaće i druga primanja, TEB - Biro za privredno savjetovanje,

Zagreb

18. Leburić, A. i ostali (2009.), Ljudski kapital kao razvojni faktor : rezultati sociološkog

istraživanja u Hrvatskoj, Redak, Split

19. Lovrinĉević, M. (2006.), Zadovoljstvo poslom i organizacijska predanost zaposlenih u

ESOP poduzeću - primjer poduzeća AD Plastik d.d., Ekonomski fakultet Split, Split

20. Maslov, A.H. (1982.), Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd

21. Marušić, S. (2006.), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb

22. Marušić, S. (1990.), Motivacija za rad i profesionalni razvoj, IV. promijenjeno i

dopunjeno izd., Ekonomski institut, Zagreb

23. Mihailović, D. (1985.), Motivacija za rad:sa postupcima i tehnikom mjerenja,

Jugoslavenski zavod za produktivnost rada, Beograd

24. Milkovich, G. (2006.), Plaće i modeli nagraĎivanja, Masmedia, Zagreb

25. Mlinarić, V. (2006.), Plaće, TIM-press, Zagreb

26. Noe, R. A. i ostali (2006.), Menadžment ljudskih potencijala : postizanje konkurentske

prednosti, Mate, Zagreb

27. Petar, S. (2004.), Ljudska strana upravljanja ljudima, Mozaik knjiga, Zagreb

28. Porter, L. (2003.), Motivation and work behaviour, McGraw-Hill, Irwin, Boston

29. Pervin, L.A.(1999.), Handbook of Personalit - Theory and Research, The Guilford Press,

New York

30. Petrić, B. (1998.), Plaće i nagraĎivanje : kako planirati i upravljati učinkovitim

programom plaća, Potecon, Zagreb

31. Rheinberg, F. (2004.), Motivacija, Naklada Slap, Jastrebarsko

106

32. Tkalac Verĉiĉ A., Sinĉić Ćorić D., Pološki Vokić N. (2010.), Priručnik za metodologiju

istraživačkog rada: kako osmisliti, provesti i opisati znanstveno i stručno istraživanje, M.E.P.

d.o.o., Zagreb

33. Tudor, G. (2010.), VoĎenje i motiviranje ljudi : kako nadahnuti svoje ljude, M.E.P. d.o.o.

Zagreb

34. Vujić, V. (2005.), Menadžment ljudskog kapitala, Sveuĉilište u Rijeci, Fakultet za

turistiĉki i hotelski menadţment, Opatija

35. Weihrich, H., Koontz, H. (1998.), Menedžment, Mate, Zagreb

36. Whitmore, J. (2006.), Trening za postizanje učinkovitosti : rast ljudskih potencijala,

učinkovitosti i svrhe, Mate, Zagreb

37. Wubbolding, R.E. (1998.), Kako uspješno voditi ljude : što reći kad ono što govorite nije

djelotvorno : novim načinom do bolje motivacije, veće produktivnosti i više kvalitete, Alinea,

Zagreb

38. Zelenika, R. (1998.), Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela,

Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka

Interni dokumenti poduzeća

Ĉlanci

1. Babić, M. (2006.), Samo zadovoljan zaposlenik je dobar zaposlenik, Svijet osiguranja :

časopis za pravo, ekonomiku i praksu osiguranja i reosiguranja, god. 9., br. 4., str. 64.-67.

2. Bogdanović, M. (2003), Teorije motivacije u funkciji menadţmenta, Poslovna analiza i

upravljanje, god. 8., br. 2/3., str. 3.-8.

3. Dropulić, P. (2011.), Motiviranje: i šefovi su samo ljudi, trebaju im pohvala i lijepa rijeĉ

zaposlenika, Lider, god. 7., br. 276., str. 50.-51.

4. Maškarin, H. (2005.), Zadovoljstvo poslom zaposlenika u hotelskoj industriji Hrvatske,

Tourism and hospitality management, god. 11., br. 1., str. 193.-206.

107

Internet izvori

1. Bajalović, T., Ljudski resursi-zadovoljstvo poslom, [online]

http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/11-20/gm_16/3241.html (13.02.2011.)

2. Brošura poduzeća sa internet stranice (02.04.2011.)

3. Cuculić, M., Lalić, V., Kontinuirana poboljšanja- motiviranje, [online]

http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/8/Cuculic_Marijana.pdf (08.01.2011.)

4. Ĉiĉin-Šain, Menadţerski sustav ocjenjivanja radne uspješnosti kadrova, [online]

http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/16.%20Men.%20sustav

%20ocjenjivanja%20radne%20uspj.kadrova.pd (23.03.2011.)

5. Godišnja izvješća poduzeća, [online] www.zse.hr (02.05.2011.)

6. Godišnja izvješća poduzeća, [online] www.fina.hr (02.05.2011.)

7. Ismail, A. (2009.), Posredni uĉinak pravedne raspodjele na odnos izmeĊu odreĊivanja plaća

i zadovoljstva poslom, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Rijeci: časopis za ekonomsku

teoriju i praksu, Vol. 27., No. 1., [online] http://hrcak.srce.hr/file/60404 (26.01.2011.)

8. Ispitivanje zadovoljstvom poslom, [online]

http://209.85.129.132/search?q=cache:9rjM7Y9x0GUJ:85.10.48.253/hvzftp/opatija_skup/09/

simic.pdf+zadovoljstvo+poslom&cd=13&hl=hr&ct=clnk&gl=hr

9. Izvješće o odrţivom razvoju, [online]

http://www.hrpsor.hr/pdf/07%2007%20Izvjesce%20o%20odrzivom%20razvoju%202006-

1.pdf (27.01.2011.)

10. Jambrek, I. (2008.), Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeću – ljudski faktor,

motivacija zaposlenika kao najvaţniji ĉimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća, Zbornik

Pravnog fakulteta Sveučilišta u Rijeci, Vol. 29., No. 2., [online] http://hrcak.srce.hr/file/63808

(25.12.2010.)

11. Knapić-Salamon, Upravljanje ljudima u organizacijama,voĊenje, [online]

http://www.pbf.hr/hr/content/download/3346/27402/version/1/file/management_11-12.pdf

(10.03.2011.)


http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/8/Cuculic_Marijana.pdf



http://www.zse.hr/

http://www.fina.hr/


http://209.85.129.132/search?q=cache:9rjM7Y9x0GUJ:85.10.48.253/hvzftp/opatija_skup/09/%20simic.pdf+zadovoljstvo+poslom&cd=13&hl=hr&ct=clnk&gl=hr

http://209.85.129.132/search?q=cache:9rjM7Y9x0GUJ:85.10.48.253/hvzftp/opatija_skup/09/%20simic.pdf+zadovoljstvo+poslom&cd=13&hl=hr&ct=clnk&gl=hr

http://www.hrpsor.hr/pdf/07%2007%20Izvjesce%20o%20odrzivom%20razvoju%202006-1.pdf

http://www.hrpsor.hr/pdf/07%2007%20Izvjesce%20o%20odrzivom%20razvoju%202006-1.pdf


http://www.pbf.hr/hr/content/download/3346/27402/version/1/file/management_11-12.pdf

108

12. Krapić, Nada i ostali (2006), Crte liĉnosti i stavovi prema radu i organizaciji kao

prediktori tjelesnih simptoma zaposlenika, Psihologijske teme : psihologijski godišnjak, str.

81-100, [online] http://hrcak.srce.hr/file/18191 (29.12.2010.)

13. Marušić, S. (2007.), Obrazovanje u poduzeću, stav prema uĉenju i europska

konkurentnost, Ekonomski pregled, Vol. 58., No. 9.-10., [online]

http://hrcak.srce.hr/file/26611 (10.01.2011.)

14. Meško Štok, Z. (2010.), Elementi organizacijske kulture koji vode do poslovne izvrsnosti,

Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Rijeci: časopis za ekonomsku teoriju i praksu,

Vol. 28., No. 2., [online] http://hrcak.srce.hr/file/93458 (05.01.2011.)

15. Moj posao-zadovoljstvo poslom, [online] http://www.moj-

posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=VodicKarijere27 (21.01.2011.)

16. Motivacijske tehnike, [online]

http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp (20.03.2011.)

17. NagraĊivanje radnika, [online]

http://info.grad.hr/!res/gf_osoblje/1078383457/doc/7920.nagradivanje.ppt (05.02.2011.)

18. Pivac, S. (2010.), Statistiĉke metode (predavanja, diplomski studij, kolegij "Statistiĉke

metode"), Ekonomski fakultet u Splitu, [online] www.efst.hr (09.05.2011.)

19. Plaće i radni odnosi, [online]

http://img.dashofer.sk/cif_hr/smup/smup_01.pdf?wa=WWW07IX (18.01.2011.)

20. Postolov, K. (2008.), Uloga zaposlenika u ostvarivanju organizacijske izvrsnosti,

Poslovna izvrsnost, Vol. 2., No. 1., [online] http://hrcak.srce.hr/file/60562 (26.01.2011.)

21. Procjena radnog uĉinka i nagraĊivanje, [online]

http://www.selectio.hr/content/view/28/87/lang,hrvatski/ (12.02.2011.)

22. Psihologija odgoja i obrazovanja, [online]

http://www4.webng.com/sociolog/Xpoo/definicije%20pojmova.pdf (12.03.2011.)




http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=VodicKarijere27

http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=VodicKarijere27

http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp

http://info.grad.hr/!res/gf_osoblje/1078383457/doc/7920.nagradivanje.ppt

http://www.efst.hr/

http://img.dashofer.sk/cif_hr/smup/smup_01.pdf?wa=WWW07IX


http://www.selectio.hr/content/view/28/87/lang,hrvatski/


109

23. Slakoper, D., Brkić, J. (1999), Rad u smjenama i kvaliteta ţivljenja, Arhiv za higijenu

rada i toksikologiju = Archives of industrial hygiene and toxicology, str. 395-401, [online]


24. Tanasijević Zorica, Zadovoljstvo poslom-kljuĉni pokazatelj motivacije zaposlenih,

[online] http://www.cqm.rs/2009/pdf/4/23.pdf (30.03.2011.)

25. Teorija razmjene i bihevioralna sociologija, [online]

http://www4.webng.com/sociolog/4sst/teorija%20razmjene%20i%20bihevioralna%20soc..ht

m (12.03.2011.)

26. Upravljanje ljudskim resursima, [online]

http://oliver.efos.hr/nastavnici/spfeifer/1Pojam_ciljevi_aktivnosti_ULJP.pdf (18.02.2011.)

27. Vukelić, I. (2005.), Plaća, organizacijska kultura i menadţerski stil u funkciji uspješnog

upravljanja prodajnom silom, Društvena istraživanja, Vol. 14., No. 3. (77), [online]


28. Zakon o radu, NN 149/2009, [online]

http://hidra.srce.hr/arhiva/263/55195/narodnenovine.nn.hr/clanci/sluzbeni/2009_12_149_363

5.html (23.03.2011.)

29. http://www.business.hr/hr/Kompanije/Vijesti/AD-Plastik-premjestio-pogon-ekstruzije-iz-

Makarske-u-Solin (10.04.2011.)

30. http://www.poslovni.hr/vijesti/revoz-spasava-ad-plastik-109642.aspx (10.04.2011.)

31. http://www.atadria.com/cro-aktualno.php (25.12.2010.)

32. www.dzs.hr

33. www.nn.hr


http://www.cqm.rs/2009/pdf/4/23.pdf

http://www4.webng.com/sociolog/4sst/teorija%20razmjene%20i%20bihevioralna%20soc..htm

http://www4.webng.com/sociolog/4sst/teorija%20razmjene%20i%20bihevioralna%20soc..htm

http://oliver.efos.hr/nastavnici/spfeifer/1Pojam_ciljevi_aktivnosti_ULJP.pdf








http://www.poslovni.hr/vijesti/revoz-spasava-ad-plastik-109642.aspx

http://www.atadria.com/cro-aktualno.php

http://www.dzs.hr/

http://www.nn.hr/

110

POPIS SLIKA

Slika 1. Hijerarhija potreba prema Maslowu ........................................................................... 17

Slika 2. Motivatori i faktori odrţavanja ................................................................................... 18

Slika 3. Alderferov model ........................................................................................................ 20

Slika 4. Opći model procesnih teorija motivacije .................................................................... 24

Slika 5. Oĉekivanja-instrumentalnost-valencije ....................................................................... 25

Slika 6. Adamsova teorija pravednosti ..................................................................................... 27

Slika 7. Integrativni procesni model motivacije ....................................................................... 28

Slika 8. Dostupne opcije podupiranja ...................................................................................... 32

Slika 9. Osnovne komponente plaće ........................................................................................ 37

Slika 10. Motivacija i zadovoljstvo .......................................................................................... 48

Slika 11. Odnos motivacije i zadovoljstva ............................................................................... 49

Slika 12. Globalna organizacijska struktura tvrtke .................................................................. 62

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1. Trend ocjene zadovoljstva za cijelo poduzeće ...................................................... 71

POPIS TABLICA

Tablica 1. Primjeri potkrepljivanja ........................................................................................... 33

Tablica 2. Postupci vrednovanja posla ..................................................................................... 39

Tablica 3. Mjerenje zadovoljstva u radnoj jedinici Solin ......................................................... 67

Tablica 4. Mjerenje zadovoljstva u radnoj jedinici ‘’Profili’’Makarska .................................. 68

Tablica 5. Mjerenje zadovoljstva u radnoj jedinici Zagreb ...................................................... 69

Tablica 6. Kretanje ukupnog zadovoljstva za podruţnice promatranog poduzeća .................. 69

Tablica 7. Mjerenje zadovoljstva na razini cjelokupnog poduzeća ......................................... 70

111

Tablica 8. Postupak Stepwise metode pri izboru parametara za ocijenjeni model s ukupnim

zadovoljstvom kao zavisnom varijablom ................................................................................. 72

Tablica 9. Osnovni podaci o ocijenjenom modelu s ukupnim zadovoljstvom kao zavisnom

varijablom ................................................................................................................................. 73

Tablica 10. Tablica ANOVA (analize varijance) ocijenjenog regresijskog modela ................ 73

Tablica 11. Ocijenjeni linearni regresijski model s ukupnim zadovoljstvom kao zavisnom

varijablom ................................................................................................................................. 74

Tablica 12. Postupak Stepwise metode pri izboru parametara za ocijenjeni model s ukupnim

zadovoljstvom kao zavisnom varijablom ................................................................................. 74

Tablica 13. Osnovni podaci o ocijenjenom modelu s ukupnim zadovoljstvom kao zavisnom

varijablom ................................................................................................................................. 75

Tablica 14. Tablica ANOVA (analize varijance) ocijenjenog regresijskog modela ................ 75

Tablica 15. Ocijenjeni linearni regresijski model s ukupnim zadovoljstvom kao zavisnom

varijablom ................................................................................................................................. 76

Tablica 16. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli mogućnost za

razvoj/stjecanje novih vještina i znanja te ukupno zadovoljstvo, RJ Zagreb ........................... 78


razvoj/stjecanje novih vještina i znanja te ukupno zadovoljstvo, RJ Solin .............................. 78


razvoj/stjecanje novih vještina i znanja te ukupno zadovoljstvo, RJ Makarska ...................... 79

Tablica 19. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, RJ Zagreb ............................... 81

Tablica 20. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, RJ

Zagreb………………………………………………………………………………………...81

Tablica 21. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, RJ Solin .................................. 82

Tablica 22. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, RJ Solin . 83

Tablica 23. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, RJ Makarska ........................... 84

Tablica 24. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, RJ

Makarska .................................................................................................................................. 85

Tablica 25. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, poduzeće ................................. 86

Tablica 26. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, poduzeće 87

Tablica 27. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka za sve tri RJ

i poduzeće ................................................................................................................................. 88

Tablica 28. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli broj zaposlenih u

poduzeću te broj zaposlenih na razini drţave ........................................................................... 89

112

Tablica 29. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli broj zaposlenih

na razini drţave te ukupno zadovoljstvo .................................................................................. 90

Tablica 30. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli broj zaposlenih u

poduzeću te ukupno zadovoljstvo ............................................................................................ 91

Tablica 31. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli bruto domaći

proizvod te ukupno zadovoljstvo ............................................................................................. 92

Tablica 32. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli varijabli

prosjeĉna plaća na razini RH i prosjeĉna plaća u poduzeću..................................................... 94

Tablica 33. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli prosjeĉna plaća

na razini RH i ukupno zadovoljstvo ......................................................................................... 94

113

PRILOG 1

Datum: __________ UPITNIK

za ocjenu zadovoljstva suradnika

Zaokruži pripadnost!

Grupe poslova:

a) Razvoj strojeva i alata/radionica b) konstrukcija/mjernica c) razvoj procesa/laboratorij d) koordinacija

Grupe radnih mjesta:

e) kontroling f) financije, računovodstvo g) HR, pravo i organizacija h) Zaštita i opdi poslovi

i) IT j) kvaliteta k) logistika

l) RJ Solin m) RJ Zagreb n) Pod.-HP

1 2 3 4 5 6 7 8 top

management

midlle

management

„bijeli

ovratnici“

line

management

operativna

reţija

proizvodni

radnici

administrativna

reţija

pomoćni

poslovi

direktor;

pomoćnik

direktora

voditelj

programa

prodaje;

rukovoditelj

Primjerice:

koor

poslovoĊa;

voditelj

Primjerice: radnik

proizvodnje

Primjerice: Primjerice:

inator;

konstruktor;

planer;

tehnolog;

terminer

instruktor;

kontrolor;

tehniĉar;

operater; radnik

odrţavanja;

radnik pripreme

proizvodnje:

referent

proizvodnje;

skladištar

tajnik;

administraivac;

inokorespodent;

referent

vozaĉ

kamiona;

zaštitar;

domar;

ĉistaĉica

PRIDONESITE POBOLJŠANJU

DJELOTVORNOSTI I REZULTATA U VAŠOJ SKUPINI TE JAČANJU POZITIVNE KULTURE

NA RADNOM MJESTU I U ORGANIZACIJI

114

Što nakon ankete? Rezultati de biti objavljeni, a Poduzede de planirati, objaviti i provoditi primjerene korektivne aktivnosti. Vraćanje upitnika: Anketa je anonimna i tajna. Ispunjeni upitnik ostavlja se u kutije označene natpisom „VAŠI

ODGOVORI NA ANKETU MOTIVACIJA I ZADOVOLJSTVO“ u proizvodnim pogonima ili u prostorijama Službe

ljudskih resursa (Solin) odnosno Opde službe (Zagreb / Makarska ), zaključno s 13.3.2009.

Postupak: Označite elemente zaokruživanjem ocjene od 1 do 5 OCJENA

R.B. ELEMENTI ZA OCJENU Sastavnice elementa vrlo

slabo slabo dobro vrlo

dobro odlično

1. NAČIN KAKO SAM VOĐEN

Dosljednost voditelja, sposobnost motivacije, vođenje osobnim primjerom, dostupnost voditelja, stručnost , autoritet. 1 2 3 4 5

2. KVALITETA KOMUNIKACIJE PRI RADU

Dostupnost i izmjena informacija potrebnih za posao, jasnoda ciljeva i očekivanja, komunikacija između osoblja, resursi za komunikaciju. 1 2 3 4 5

3. RADNI OKOLIŠ

Osvjetljenje, buka, čistoda, mikroklima, zaštita na radu, zaštita od požara, organiziranost radnog mjesta 1 2 3 4 5

4. RADNI ODNOSI. ODNOSI SA SURADNICIMA I VODITELJEM

Suradnički ili suparnički odnosi, međusobno uvažavanje, komunikacija, čine li odnosi pri radu rad ugodnim ili neugodnim. 1 2 3 4 5

5.

POTPORA KOJU DOBIVAM DA KVALITETNO OBAVIM SVOJ POSAO

Moralna potpora, jasnoda ciljeva, kvaliteta uputa za rad, korektivna djelovanja, resursi potrebni za rad, pomod. 1 2 3 4 5

6.

PRIZNANJA KOJA DOBIVAM ZA KVALITETNO OBAVLJEN POSAO

Pohvale, priznavanje efekata, napredovanje, isticanje u grupi, nagrade, utjecaj na pladu. 1 2 3 4 5

7.

MOGUĆNOST ZA RAZVOJ / STJECANJE NOVIH VJEŠTINA I ZNANJA

Osiguranje obuke - obrazovanja prema: potrebama radnog mjesta, razvoja karijere, željama radnika. 1 2 3 4 5

8.

RAZUMLJIVOST CILJEVA I KVALITETA INFORMACIJA KOJE DOBIVAM OD VODITELJA

Jasnoda ciljeva i očekivanja koja treba ispuniti na radnom mjestu, razumijevanje očekivanja kupca, upotrebljivost ulaznih informacija potrebnih za obavljanje posla. 1 2 3 4 5

9. KVALITETA TIMSKOG RADA

Jasna organizacija rada u timu i raspodjela zadada i odgovornosti, mogudnost inicijative, predlaganja, prostor za kreativnost, sagledavanje rezultata tima, okrenutost ostvarivanju ciljeva tvrtke. 1 2 3 4 5

10.

POVRATNE INFORMACIJE KOJE DOBIVAM O SVOM RADU

Informacija o dostizanju postavljenih ciljeva, ocjena kvalitete i kvantitete rada, povezanost rezultata sa bududim očekivanjima, korektivne i preventivne aktivnosti. 1 2 3 4 5

11.

POTPORA KOJU PRUŽAM VODITELJU ZA DOSTIZANJE CILJEVA

Moj angažman, posvedenost ciljevima, trud, kreacija, stav, pristup poslu, prihvadanje zadada, kvalitet i kvantitet obavljenog posla, unapređivanje poslova, trening, obučenost. 1 2 3 4 5

PROSTOR ZA PRIJEDLOGE:

SVEUĈILIŠTE U SPLITU EKONOMSKI FAKULTET SPLIT

Documents

Transcript of SVEUĈILIŠTE U SPLITU EKONOMSKI FAKULTET SPLIT