SUPORT DE CURS

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUIORGANIZAȚIEI

(FMO)

BAȘCHIR Camelia

Grupa 122, Seria A

7.oct.2014

CURS 1.

Cuprins: Cap. 1: Concepte de bază ale managementului Cap. 2: Întreprinzătorii Cap. 3: Managerii Cap. 4: Liderii și leadership-ul Cap. 5: Knowledge management Cap. 6: Organizația și întreprinderea Cap. 7: Funcțiunile organizației

!! Cap. 8: Sistemul de management al organizației Cap. 9: Strategia organizației Cap. 10: Structura organizatorică Cap. 11: Sistemul informațional Cap: 12: Procesul decizional Cap. 13: Motivarea personalului Cap. 14: Cultra organizațională

!!-foarte important

13.oct.2014

CURS 2. Cap. 1

CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI

1.1 Tripla semnificație a managementului1.2 Managementul ca artă și știință1.3 Retrospectiva managementului1.4 Procesul de management1.5 Funcțiile managementului1.6 Obiectul de studiu al managementului organizației

1.1 TRIPLA SEMNIFICAȚIE A MANAGEMENTULUI

Managementul poate fi abordat astfel: ca activitate practică - înseamnă un tip special de muncă intelectuală

prin care o persoană(manager,lider)determină alte personae să realizezeanumite activități în vederea realizării unuia sau mai multor obiective.

ca centru de decizie - persoana sau grupul de persoane investite cu oautoritate formală în virtutea căreia iau decizii care influențeazăacțiunile, comportamentul/activitatea altor persoane.

ca disciplină științifică- explicarea naturii și trăsăturilor procesului demanagement, conturarea unui ansamblu organizatoric de cunoștințe specificformării managerilor și orientării activității lor.

1.2 MANAGEMENTUL CA ARTĂ ȘI ȘTIINȚĂ

Jean Jack Serven Screiber apreciază că:Managementul este cea mai nouă dintre științe și cea mai veche dintre arte.

Arta managementului constă în folosirea talentului conducătorului în desfășurarea procesului de management, așadar managementul ca artă presupune existent unor calități native ale conducătorului pe care să le valorifice în activitatea managerială.Screiber referindu-se la arta managementului apreciază că:Managementul este arta artelor întrucât presupune modelarea talentelor altora.

Știința managementului reprezintă studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor legi, principia, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici de management care să conducă la creșterea activității desfășurate în vedrea realizării obiectivelor.

Managementul științific constă în aplicarea legităților, conceptelor, metodelor și tehnicilor puse la dispoziție de știința managementului în practica socială.Practic, activitatea de zi cu zi a unui manager cuprinde atât managementul empiric (bazat pe calități native) cât și managementul științific (aplicarea cunoștințelor teoretice cu pricier la management în practică).

1.3 RETROSPECTIVA MANAGEMENTULUI ( Școlile de management)

Evoluția managementului a presupus gruparea concep țiilor similare ale specialiștilor în anumite ”curente de gândire„ denumite generic ”școli de

management”. Școala clasică Școala sociologică Școala cantitativă Școala sistemică

Școala clasică are ca reprezentați: F. W. Taylor, H. Fayol, G. Barth, H. Gant, Frank și Lillian Gilbreth, E. Filene.

Reprezentanții acestei școli consideră că întreprinderea desfășoară activități în domeniille (acestea au fost dezvoltate ca funcțiuni):

Tehnic Comercial Financiar

Contabil Securitate Administrativ(de management)

Din punct de vedere administrativ, specialiștii acestei școli definesc pentru prima dată funcțiile managementului:

A prevedea A organiza A comanda A coordona A controla

Caracteristici: Preocuparea pentru elaborarea unor principii științifice; Considerarea principiilor ca fiind universal valabile; Considerarea organizației ca sistem închis; Ignorarea aspectelor de natură umană ale managementului.

Școala sociologică (a relațiilor umane) are ca reprezentanți: H. Maslow; D. Mc. Gregor; E. Mayo; Gh. Argyris; C. Handy.

Unu dintre reprezentanții acestei școli, Mc. Gregor, formeaza două teorii X și Y ce caracterizează executanții în procesul muncii:

Teoria X- ființa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, pe care ar

evita-o dacă ar putea; datorită delăsării și disprețului față de muncă, oamenii... omul mediu preferă să fie condus, dorește să evite răspunderea, are ambiție

relativ redusă și mai presus de orice, vrea să fie liniștit omul mediu e egoist și indiferent la necesitățile organiz. Omul mediu dorește să-și maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile

psihosociale.

Teoria Y- Consumul de efort fizic și intelectual în muncă este tot atât de necesar precum

distracția și odihna; Omul mediu învață nu numai nu numai să accepte și să exercite sarcini și

responsabilități, dar și să-și asume din propria inițiativă Omul mediu are o mar capacitate de imaginație și creativitate, dar acest potențial

este doar parțial ultiziat Omul mediu nu dorește să-și maximizeze numai avantajele economice, ci și pe cele

de natură psihosociale

Controlul extern și amenințarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanților la realizarea obiectivelor

20.oct.2014

CURS 3. -continuare 1.3- curs 2

Școala cantitativă are ca reprezentanți: Adolf Kaufmann, J. Starr Caracteristici:

Folosirea conceptelor și metodelor matematice și statistice; Abordarea cu preponderență a funcțiilor de previziune și organizare; Abordarea cu prioritate a funcțiunilor de cercetare-dezvoltare, producție și

comercială Limita școlii cantitative: ignorarea unor elemente de natură calitativă.

Școala sistematică are ca reprezentanți: C. Barnard, h. A. Simon, A. Etzioni, R. Johnson, P. Drucker.

Un sistem e un ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiționare a cărui funcționare permite atingerea unor obiective.

Abordarea sistematică permite surprinderea fenomenelor economice și manageriale în dinamismul lor.

Sistem-productiv Man. Org.- sistem de conducere -social - sistem condus

Caracteristici ale organizției ca sistem: Integralitatea: exprimă legăturile care se stabilesc între elementele componente

ale sistemului. Ierarhizarea: se referă la agregarea strictă dupa raportul de subordonare și

supraordonare. Dinamismul: reprezintă modificarea în timp a variabilelor sistem. și a

legăturilor dintre aceste variabile și mediu. Finalitatea: orientarea spre atingerea obiectivelor.

Adoptabilitatea și stabilitatea: se referă la capacitatea sistemului de a ase adopta continuu influențelor unor variabile perturbatoare dar în același timp având

sau menținându-și o stabilitate relativă. Modalități specifice prin care reprezentanții acestei școli urmăresc

creșterea eficienței: Capacitatea organizației de a se adopta la cerințele mediului extern; Accentul pus pe relațiile dintre elementele componente ale sistemului; Structura reprezintă o altă cale de creștere a eficienței.

1.4. PROCESUL DE MANAGEMENT În orice organizație, procesele de muncă se impart în două categorii:

1)Procese de execuție- se referă la forța de muncă2)Procese de management/conducere- reprezintă ansamblul fazelor prin care

se determină obiectivele, se antrenează personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controlează modul de desfășurare a activității și se reglează funcționarea sistemului condus.Trăsături:

2.1 Interdependența activitășii component ( funcțiile managementului se influențează reciproc)2.2. Continuitatea ( în orice întreprindere activitățile sunt continue)2.3 Ciclicitatea

Un ciclu de management începe prin: Stabilirea obiectivelor Organizarea activității Coordonarea eforturilor Antrenarea personalului De control, reglare a funcțiilor sistemului condus

2.4 Progresivitatea 2.5 Eficacitatea (tendința oricărui manager de a înregistra rezultatele superioare prin exercitarea funcțiilor de management)

În opinia profesorului Constantin Pintilie, procesul de management cuprinde în raport cu intensitatea exercitată funcțiile de management. Procesul de management cuprinde 3 faze:1) Faza previzională= se caracterizează prin preponderența previziunii și

exercitarea într-o viziune prospective a celorlalte funcții; vizează

orizonturi mai mari de timp și se iau o serie de decizii strategice șitactice.

2) Faza operativă= se caracterizează prin prepararea organizării, coordonării și antrenării personalului pentru realizarea obiectivelor dar și pentru exercitarea unei prev pe termen scurt și pe un control operativ. (management operational); vizează orizonturi de tim mai scurte, se urmărește realizarea obiectivelor pe termen scurt, de regulă prin aplicarea unor programe.

3) Faza post-operativă= se caracterizează prin exercitarea cu preponderență a funcțiilor de control-reglare în vederea comensurăriiși interpretării rezultatelor, a depistării abaterilor de la obiective, a identificării cauzelor acestor abateri.

1.5. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI 1. Henry Fayol- Acest specialist a fost primul care a identificat functiile managementului:

a prevedea; a organiza; a comanda; a coordona; a controla.

2. L.Kazmier:

planificarea; organizarea; dirijarea; controlul.

3. Constantin Pintilie:

previziunea ; organizarea; motivarea(comanda) ; coordonarea ; controlul ; evaluarea; mentinerea si dezvoltarea unui climat bazat pe competitivitate ,cooperare

si creativitate.

4.Peter Drucker – (5 sarcini fundamentale ale oricarui manager) :

un manager trebuie sa defineasca obiectivele; un manager organizeaza ; un manager motiveaza si comunica; un manager are sarcina de a masura; un manager formeaza oameni si se formeaza sip e el insusi.

Functii: 1. Prevederea – ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina

obiectivele organizatiei si a componentelor acesteia. 2. Organizarea – “stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si

intelectuala a componentelor acestora (operativ, timpi,miscari), precum si gruparea acestora pe posture,compartimente si atribuirea lor personalului corespunzator anumitor criterii economice,tehnice si sociale,in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor stabilite prin prevedere. {de ansamblu si partial}

3. Coordonarea – “ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului organizatiei si a subsistemelor componente,in cadrul obiectivelor stabilite prin prevederea si a sistemului organizatoric creat”. {bilaterala (1sef-1subordonat) / multilaterala (1sef-mai multi subordonati)}

4. Antrenarea – “ansamblul proceselor prin care se determina personalul sa contribuie la realizarea obiectivelor stabilite,pe baza luarii in considerare a factorilor motivationali”.

5. Control-evaluare – “ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei si componentele acesteia sunt comparate cu obiectivele ,cu scopul depistarii abaterilor,a cauzelor care degenereaza si luarii unor decizii pt eliminarea deficientelor. Etape: -masurarea realizarilor obtinute -compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele stabilitae si identificarea abaterilor

-identificarea cauzelor -efectuarea corecturilor( pentru a avea o exercitarea eficienta,

trebuie sa fie continua, preventive si corectiva)

27.oct.2014

CURS 4. -continuare curs 3

1.6. OBIECTUL DE STUDIU AL MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI In abordarea obiectului de studiu al managementului organizatiei trebuie sa se aiba in vedere 2 categorii de aspecte:

1. Obiectul condus este reprezentat de “ansamblul persoanelor si/sausubdiviziunilor organizatorice ale unei organizatii care se afla in sferade influenta a subsistemului conducator.

2. Obiectul specific de studiu al managementului org. consta in studierearelatiilor de conducere care iau nastere in cadrul proceselor demanagement,cu scopul aplicarii celor mai adecvate tehnici, metode sisisteme de management,menit sa asigure cresterea eficacitatiiactivitatilor desfasurate.

Relatiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilescintre membrii unui sistem (organizatie) si intre acestia si componentii altorsisteme in procesele prevederii,organizarii,coordonarii,antrenarii sicontrolului activitatilor desfasurate in organizatia respective.

Relatiile de management se impart:

1. Relatii de autoritate – sunt raporturile care se stabilesc intre personae, amplasatepe niveluri ierarhice diferite, prin care unele dispun de competenta decizionala asupra altora.

1.1. Ierarhice – sunt raporturi intre salariati amplasati pe niveluri ierarhice diferite,intre care exista o subordonare ierarhica nemijlocita(seful serviciul financiar –contabilitate si executanti). 1.2. Functionale – sunt raporturile intre salariati amplasati pe niveluri ierarhice diferite intre care nu exista o relatie ierarhica de subordonare directa. 1.3. De stat major – se definesc ca ansamblul raporturilor dintre un colectiv de persoane specializate, caruia i se deleaga autoritate si

componentii compartimentelor implicate in solutionarea unor probleme complexe.

2. Relatiile de cooperare – raporturi care se stabilesc intre functii(posturi) de pe acelasi nivel ierarhic,dar care se afla in compartimente diferite.

3. Relatiile de control - sunt raporturi care se stabilesc intre personae sau compartimente care au sarcini,atributii de control si celelalte subdiviziuni organizatorice ale organizatiei.

Cap. 3MANAGERII

3.1. Definirea si caracteristicile managerilor.3.2. Tipologia managerilor3.3. Rolul managerilor3.4. Modalitati de crestere a eficacitatii managerilor :

3.1 DEFINIREA SI CARACTERISTICILE MANAGERILORManagerul este reprezentat de persoana care exercita functiile managementului

in virtutea obiectivelor, sarcinilor ,competentelor si responsabilitatilor specificfunctiei pe care o ocupa. Managerul este asadar orice persoana care detine o pozitie formala(oficiala) deconducere, care are in subordine cel putin un salariat si care adopta decizii princare influenteaza starea , comportamentul ,actiunile cel putin unei alte persoane.

Principalele calitati, cunostinte si aptitudini ale managerilor in viziunea luiRobert I. Katz, se impart in trei categorii:1. Cunostinte tehnice – sunt reprezentate de cunostintele din domeniul de specialitate

si abilitatile de a folosii aceste cunostinte in activitateadesfasurata.Indiferent de profesia de baza un astfel de manager cu o pregatire

intr-un domeniu,trebuie sa dispuna de cunostinte specific in domeniulrespectiv.

2. Calitatile umane- constau in abilitatile din domeniul relatiilor umane si deabilitatea de a folosi aceste cunostinte in activitatea desfasurata, cu scopulprincipal al motivarii personalului pt. participarea acestuia la realizareaobiectivelor.

3. Calitatile conceptuale- sunt reprezentate de abilitatea de a coordona si interogatoate interesele si activitatile din cadrul organizatiei,in general de a folosicunostintele si abilitatile necesare proceselor de influentare a altorpersonae,deci de management.

Cele trei categorii de calitati,aptitudini trebui sa se regaseasca in proportiidiferite la nivelul managerilor la nivelul ierarhic astfel:

La baza piramidei ierarhice,la nivelul managerilor inferiori predominante suntcalitatile,cunostintele tehnice (de specialitate);

La nivelul mediu se constata o crestere a cunostintelor tehnice si a calitatilorumane;

La nivel ierarhic superior predominante trebuie sa fie calitatile umane sicunostintele conceptuale de management.

3.2. TIPOLOGIA MANAGERILOR:

3.2.1. CLASIFICAREA MANAGERILOR :

A) In functie de nivelul ierarhic pot fi identificate trei categorii de manageri:

managerii de nivel inferior,sunt cei care lucreaza direct cu executantii si nu au in subordine alti manageri.

managerii de nivel mediu se situeaza la mai multe niveluri ierarhice,cuprins intre cel superior sic el inferior si pot avea in subordine atat executanti,cat si alti manageri.

managerii de nivel superior se situeaza in varful piramidei ierarhice,raspund,in general, de toate celelalte niveluri ierarhice si au in majoritatea cazurilor un subordine manageri.

B) In functie de sfera de cuprindere a activitatilor coordonate :

Manageri functionali sunt cei responsabili pt. o grupa omogena de activitati din cadrul organizatiei,grupate ,de obicei,intr-o functiune ,de unde si denumirea lor (ex: man.comercial ;man resurse umane ).

Manageri generali care conduc unitati complexe,in care se desfasoara activitati eterogene,care necesita o corelare si integrare a lor in nivelul organiz.

3.2.2.TIPURI DE MANAGERI :

Tipul de manager se explica prin ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calitatile , cunostintele si aptitudinile unei categorii de manageri, ce le confera aceeasi abordare a aspectelor de baza ale proceselor de management. Managerii din p.d.v al tipologiei,pot fi :

Participativi; Autoritari; Participativ-autoritar (mixt)

Participativ:

solida pregatire atat in domeniul de specialitate cat si in management,deunde lipsa de reticent apt a aborda toate problemele, in mod deschis impreuna cu subordonatii , sefii sau colegii.

aplicarea pe scara larga a delegarii in realizarea unor actiuni. usurinta contactelor umane, ce are la baza tactul de care da dovada si

intelegerea naturii umane. asigurarea unui climat de munca deschis favorabil persoanelor

subordinate.

Autoritar :

situarea pe primul plan a situatilor ierarhice de subordonare. utilizarea redusa a delegarii si consultarii subordonatilor. placerea de a comanda ,conduce la un climat de munca auster, nefavorabil

dezvoltarii personalitatii subordonatilor. exces de indrumari si controale. aspectele de natura umana au o pondere deschisa.

03.nov.2014

CURS 5.

3.2.3 STILUL DE MANAGEMENT- reprezinta manifestarea calitatilor , cunostintelor si aptitudinilor managerilor, in relatii cu subordonatii, sefii sau colegii. Stilurile de management autoritar,participative si mixt sunt influentate de mai multi factori :

autoritarismul exprimat prin gradul de concentrare a puterii de catre manager, de modul de luare a deciziilor, cu sau fara participarea subordonatilor.

directivitatea care consta in natura sugestiilor pe care managerii le dausubordonatilor pe parcursul desfasurarii activ.

relatia dintre manager si subordonati , in functie de care se precizeaza structura socio-afectiva a grupului.

orientarea managerilor in raport cu problemele subordonatilor , prin prisma prioritatii care se acorda problemelor organizatiei in raport cu interesele subordonatiilor.

metodele si tehnicile de management utilizate.

Avand in vedere ca unul dintre factorii importanti care influenteaza stilul demanagement o reprezinta personalitatea subordonatilor, psihologul American Mc.Gregor formuleaza doua teorii : Teoria X si Y ,in functie de care trebuie adoptat stilul de conducere astfel: pentru salariatii din teoria X se recomanda stilul de conducere autoritar ,iar pt cei din Y stilul participativ.

3.3. ROLUL MANAGERILOR:

In viziunea lui Mintzberg , managerii indeplinesc roluri in trei domenii :

Domeniul interpersonal au rol de reprezentare, rol de lider si agent de legatura.

Domeniul informational: observator active , diseminator, purtator de cuvant.

Domeniul decisional : intreprinzator,manuitor de disfunctionalitati, distribuitor de resurse, negociator.

3.4 . MODALITATI DE CRESTERE A EFICIENTEI MUNCII MANAGERILOR :

Principalele modalitati pt cresterea eficientei managerilor sunt:

programarea muncii managerilor; folosirea colaboratorilor moderni; utilizarea secretariatului; modernizarea instrumentarului managerial; organizarea ergonomica a muncii managerilor; perfectionarea raporturilor sefi-subordonati.

3.4.1 DEFICIENTE IN FOLOSIREA TIMPULUI DE MUNCA

In desfasurarea muncii managerilor au fost constatate deficient in folosirea timpului de munca astfel:

Referitoare la durata zilei de munca: 9-12 ore. Cauze: nivelul necorespunzator al organizarii muncii managerilor; complexitatea si dificultatea sarcinilor indeplinite de catre manageri. Referitoare la structura zilei de munca: ponderea redusa a timpului afectat muncii de conceptie si de stabilire a

perspective organizatiei. proportia redusa a timpului afectat documentarii. ponderea foarte mare a timpului afectat sedintelor. dispersia excesiva a timpului de lucru, astfel incat perioadele compacte

de munca sunt foarte reduse ca pondere.

3.4.2. PROGRAMAREA MUNCII MANAGERILOR : Premise in procesul de programare :

Sa fie capabil sa resolve complet si la un nivel calitativ corespunzator toate problemele in decursul celor 8 ore normate de lucru.

Sa aloce un interval de timp corespunzator problemelor de conceptie.

Sa prevada ,in timpul unei zile de lucru ,mai multe interval tampon ,caresa permita solutionarea unor problem neprevazute.

Asigurarea unor perioade compacte de munca.

3.4.3. FOLOSIREA COLABORATORILOR EXTERNI :

consultanti in management ; sefii compartimentelor informatice; specialisti in resurse umane; colective inter compartimentale.

3.4.4.UTILIZAREA SECRETARIATULUI :

Secretariatul reprezinta o componenta structurala cu rol complementar pe langaun post de manager, ale caror atributii constau in rezolvarea problemelor de natura administrative.

Functiile secretariatului :

1)Asistarea managerului care consta in participarea la organizarea active. prin:

- efectuarea unor lucrari specific (procesare la calculator,organizarea unor fisiere,etc);

- programarea actiunilor managerului; - -realizarea unor sarcini administrative.

2)Functia de filtru, ceea ce presupune:

- evidenta solicitarii de intalniri directe, a apelurilor telefonice si informarea managerului despre acestea;

- asigurarea legaturilor telefonice in intervalul si in afara organizatiei; - asigurarea unor perioade de lucru compacte pt. manager.

3)Functia de tratare a informatiilor care implica urmatoarele sarcini:

- primirea,inregistrarea si distribuirea corespondentei; - clasarea documentelor si tinerea evidentei.

10.nov.2014

CURS 6.

3.4.5. MODERNIZAREA INSTRUMENTARULUI MANAGERIAL :

DEF: Instrumentarul managerial consta in “ansamblul sistemelor,metodelor si tehnicilor de management folosite de catre managerii de pe diferite niveluri ierarhice ale organizatiei”.

Conditii de folosire :

Implicarea,mai ales la inceput,a persoanelor care cunosc respectivele metode si tehnici de management sau apelarea la o firma de consultant in domeniul managementului.

Sensibilizarea intregului personal asupra specificului metodei care va fi utulizata.

Informarea periodica a organismelor de management participative asupra rezultatelor obtinute.

3.4.6. ORGANIZAREA ERGONOMICA A MUNCII MANAGERULUI:

Principii ergonomice: Cerintele la care trebuie sa raspunda un asemenea loc de munca, organizat pe principii ergonomice, sunt:

- comoditatea;- confortul; - dotare tehnica adecvata (telefon,interfon,fax,calculator,internet)

Organizarea ergonomica a locului de munca:

Factorii de solicitare fizica importanti:

- factori de micro-climat (temperature,umiditate,radiatii); - iluminatul; - zgomotul.-

3.4.7. PERFECTIONAREA RAPORTURILOR SEFI-SUBORDONATI :

Raporturile sefi –subordonati sunt “o rezultanta a stilurilor de management practicate,a calitatii organizarii structural si informationale,a mecanismelordecizionale si a metodelor de management utilizate”. Calitatea raporturilor sefi-subordonati depinde de cunostintele,calitatile si aptitudinile de care dispun managerii,intre care:

- capacitatea de a intelege natura umana; - sesizarea elementelor care motiveaza subordonatii; - aptitudinea de a comunica; - sesizarea simtamintelor subordonatilor ; - recunoasterea inevitabilitatii eroilor.

Cap. 9 STRATEGIA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC

9.1 Conceptele de politica, strategie si tactica

9.2.Tipologia strategiilor si tacticilor organizatiei.

9.3. Conceptul de management strategic.

9.1.CONCEPTELE DE STRATEGIE,POLICITA SI TACTICA :

9.1.1. Strategia organizatiei: In literatura de specialitate ,exista o gama variata a abordarii strategiei. H.I.Ansoff preciza ca problemele specific careaplica la decizia strategica rezulta din raspunsurile la intrebarile: Care sunt obiectivele intreprinderii ? Intreprinderea va cauta sa se diversifice,ince domenii si cu ce intensitate ? Cum trebuie intreprinderea sa se dezvolte sis a exploateze pozitia sa actuala in domeniul alegerii produselor si pietelor ?

A.D.Chandler intelege prin strategie,”determinarea scopurilor si obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de actiune si alocarea resurselor necesare.”

Consideram ca strategia organizatiei consta in “Ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung,principalele modalitati de realizare,impreuna cu resursele allocate,in vederea obtinerii avantajului competitive potrivit misiunii organizatiei”. Din definitia prezentata reies componentele majore alestrategiei organizatiei:

Misiunea organizatiei, este reprezentata de punctul de vedere al managementului despre ce trebuie sa faca organizatia si ce doreste sa devina pe termen lung. Misiunea exprima conceptia (filosofia) managementului cu privire la modul de desfasurare a activitatilor.Specific misiunii este faptul ca ea reprezinta o enuntare de elemente necuantificabile.Exprima atitudine,viziune.

Obiectivele strategice sunt reprezentate de nivelurile de performant ape care organizatia doreste sa le atinga pe termen lung.

Optiunile strategice sunt reprezentate de modalitatile prin care managementul considera ca pot fi realizate obiectivele strategice.

Resursele se refera la potentialul de care dispune sau la care poate aveaacces organizatia pentru realizarea obiectivelor,concretizat in capital financiar,forta de munca,mijloace material si capital informational.Rezulta asadar ca resursele se impart in 4 categorii : A.Informationale; B.Umana; C.Financiare ; D.Materiala.

Termenele se refera la data declansarii strategiei, datele intermediare prevazute pt. realizarea diferitelor obiective derivate si data finala a incheierii aplicarii strategiei.

Avantajul competitive: desemnam realizarea, de o organizatie a unor produse sau servicii superioare pentru consumatori dintr-un punct de vedere semnificativ,comparative cu ofertele de articole similar sau substituibile ale majoritatii concurentilor.

In opinia lui M.Porter,exista 2 tipuri de avantaje competitive:

- de reducere a costurilor; - de diferentiere.

Sursa avantajului competitiv o reprezinta inovarea. Avantajul competitive trebuie sa fie greu de imitate pt. a fi durabil in timp.

Ierarhizarea obiectivelor si optiunilor strategice:

Nivelul 1 :Responsabilitatea o au managerii de nivel superior;La acest nivel se defines misiunea si obiectivele strategice.

Nivelul 2 :Responsabilitatea o au managerii funcionali; Se defines misiunea functiunii respective,obiectivele strategice ale functiunii si optiunile strategice ale functiunii.

Nivelul 3 :Responsabilitatea o au sefii de compartimente;Se defines obiectivele activitatii si optiunile strategice ale activitatii.

17.nov.2014

CURS 7.

9.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR SI A TACTICILOR ORGANIZATIEI.

Dupa sfera de cuprindere: Globale: Cuprind “Obiectivele fundamentale si optiunile majore ale

intregii organizatii,antrenand intregul potential al acesteia.Sunt realizate la nivelul organizatiei in ansamblul sau.

Partiale: Cuprind obiectivele derivate si optiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activitatii organizatiei,precum si

anumite parti din potentialul acesteia.Se delimiteaza fie d.p.d.v structural (pe compartimente fie d.p.d.v procesual (comerciale,de cercetare-dezvoltare)

Dupa dinamica obiectiva: De redresare: in cadrul lor se stabilesc obiective strategice la nivelul

obiectivelor dintr-o perioada anterioara,dar superioare obiectivelor din perioada imediat precedent.Acest tip strategic se adopta cand firma este in declin.

De consolidare: care cuprinde obiective strategice cantitative la nivelulcelor din perioada precedent dar superioare d.p.d.v calitativ realizarii din perioadele anterioare.Aceasta strategie se adopta in faza de maturitate a firmei.

De dezvoltare: presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelordin perioadele anterioare,atat d.p.d.v cantitativ,cat si calitativ.Aceasta strategie se adopta in faza de crestere a organizatiei.

Dupa natura obiectivelor privind sfera produselor,pietelor,tehnologiilor: De specializare: obiectivele stabilite prevad restrangerea gamei de

produse fabricate si imbunatatirea performantelor tehnice,economice si scociale ale acestora.

De diversificare: stabilirea obiectivelor prin care se urmareste largireagamei de produse fabricate sau componente ale produselor care se vor fabrica in cadrul intreprinderii.

Ofensive: stabilirea unor obiective de patrundere pe noi piete sau de crestere a ponderii pe care o detine intreprinderea pe pietele pe care este prezenta.

Defensive: stabilirea unor obiective prin care se urmareste renuntarea launele piete sau la diminuarea ponderii pe care o detine intreprinderea peanumite piete.

Dupa modul de obtinere a avantajului competitive:

orientate pe reducerea costurilor (stabilirea unor obiective pt. reducerea costurilor de productie care sa le permita o reducere a pretului produselor fata de concurenta). Pret=CTM+Prof.Unitar; CTM= Csal+Cmat.

orientate spre diferentierea produsului: stabilirea unor obiective prin care se vor urmari diferentierea produsului de produsele concurentei ,in general prin cresterea functiilor indeplinite de catre acestea.

axate pe gasirea unei nise a pietei: stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat in cadrul pietei.

orientate pe calitatea produsului: caracterizate prin stabilirea unor obiective prin care se urmareste obtinerea unor produse superioare d.p.d.v calitativ fata de competitor.

9.3. MANAGEMENT-STRATEGIC: process prin care se stabilesc obiectivele strategice, optiunile strategice, in functie de constrangerile endogene si exogene,se realizeaza schimbarile manageriale necesare si se adopta toate deciziile necesare aplicarii strategiei. Concret,managementul strategic presupune un set de decizii si actiuni prin care se implementeaza, controleazasi evalueaza strategiile elaborate.

Etapele managementului strategic:

Definirea domeniului de activitate(de afaceri) si a misiunii ; Stabilirea obiectivelor strategice ca niveluri de performanta dorite ; Formularea strategiei care sa permita realizarea obiectivelor ; Aplicarea si executarea strategiilor stabilite ; Evaluarea performantelor si/sau reformularea strategiei.

24.nov.2014

CURS 8. Cap. 7

FUNCTIUNILE ORGANIZATIEI

7.1. DEFINIREA ORGANIZARII PROCESUALE:

7.2. IDENTIFICAREA COMPONENTELOR ORGANIZARII PROCESUALE :

7.3. COMPONENTELE ORGANIZARII PROCESUALE

7.1. DEFINIREA ORGANIZARII PROCESUALE:

Procesul de munca: este reprezentat de o succesiune de miscari,timpi si operatii relative omogene ce au ca finalitate un produs,o lucrare sau un serviciu.

Organizarea = descompunerea unui process, fenomen sau obiect in elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii lor sub un efectde sinteza ameliorat.

Organizarea intreprinderii = descompunerea in elemente componente,analiza si recompunerea acelor elemente in functie de o serie de criterii tehnice ,economice,de personal,pentru realizarea sau atingerea obiectivelor stabilite in conditii de eficienta sporita.

Organizarea procesuala = descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in elemente componente (timpi,miscari,analiza acestora cu scopul recompunerii lor,in functie de omogenitatea si/sau complementaritatea lor,de nivelul si natura pregatirii personalului care le realizeaza,precum si de specificul metodelor,tehnicilor si instrumentelor folosite in realizarea obiectivelor cu un plus de eficienta.

7.2.IDENTIFICAREA COMPONENTELOR ORGANIZARII PROCESUALE :

Funțiunea comercială= ansamblul activităților menite să contribuie la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor organizației cu mediul extern, în vederea procurării mijloacelor necesare și vânzării produselor, serviciilor și/sau lucrărilor care fac obiectul de bază al acesteia.

Principalele activități sunt:

Aprovizionarea Vânzarea Marketingul

Funcțiunea cercetare-dezvoltare=ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul organizației, în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformării ideilor în noutăți utile în viitor.

Principalele activități sunt:

Cercetare științifică și dezvoltare tehnologică Introducerea progresului tehnic Asimilarea de noi produse

Funcțiunea de producție= ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de servire, prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor si/sau prestarii serviciilor care fac obiectul de baza al organizatiei.

Principalele activități sunt:

Fabricația sau exploatarea

Financiar-contabila = ansamblul activitatilor prin care se realizeaza obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare organizatiei, precum si inregistrarea si evidenta in expresia valorica a fenomenelor economice din cadrul acesteia.

Principalele activitati sunt:

Activitatea financiara= ansamblul atributiilor prin care se obtin si se folosesc mijloacele financiare necesare organizatiei ;

Activitatea contabila =inregistrarea si evidenta valorica a fenomenelor economice ;

Activitatea de control financiar =imbunatatirea activitatii financiare si sporirea eficientei economice a activitatilor.

Activitatea de control poate fi: -preventiv;-operativ;-post-operativ.

Resurse umane = ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman necesar.

Principalele activitati sunt:

planificarea necesarului de personal; selectia personalului; incadrarea personalului; formarea si perfectionarea personalului; motivarea personalului; formarea si perfectionarea personalului; motivarea personalului; promovarea personalului; retribuirea personalului

MANAGEMENT = ansamblul activitatilor de prevedere,organizare,coordonare,antrenare si control –evaluare realizate pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Interdependenta functiunilor organizatiei: Functiunile organizatiei se influenteaza reciproc,prin urmare, abordarea lor trebuie sa ia in considerare interdependenta dintre ele,iar managementul organizatiei trebuie sa preintampine,sa elimine sis a diminueze influentele negative care apar in modul de manifestare a functiunilor.

DINAMICA FUNCTIUNILOR ORGANIZATIEI: Intensitatea de manifestare a functiunilororganizatiei difera, este dinamica. Exista un decalaj intre intensitatea manifestarii functiunilor si nivelul rezultatelor obtinute. Acest decalaj se regaseste pe 3 perioade:

Amorsare = perioada inregistrata intre momentul in care incepe manifestarea functiunii si momentul obtinerii primelor rezultate(depunem effort dar nu inregistram rezultatele).;

Concomitenta = se situeaza intre momentele in care apar primele rezultatesi momentul in care este incetata manifestarea functiunii respective.;

Remanenta = apare intre momentul in care inceteaza manifestarea functiunii si momentul in care nu se mai obtin rezultate.

7.3.COMPONENTELE ORGANIZARII PROCESUALE:

Functiunea = cuprinde ansamblul activitatilor omogene si/sau complementare desfasurate de personal de o anumita specializare,folosind

metode si tehnici specific,cu scopul realizarii obiectivelor derivate de gradul 1.

Activitatea = ansamblul atributiilor omogene ce se indeplinesc de personal ce poseda cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mult mai restrains,cu scopul indeplinirii obiectivelor derivate de gradul 2.

Atributia= ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunostinte specific unui domeniu restrains,care concur la realizarea unorobiective specific.

Sarcina = component de baza a unui process de munca mai complex,sau un process de munca simplu,desfasurat cu scopul realizarii unui obiectiv individual,care de regula se atribuie unei singure persoane.

15.dec.2014

CURS 10. Cap. 10

STRUCTURA ORGANIZATORICA

5.1. CONCEPTUL DE STRUCTURA ORGANIZATORICA

5.2 COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

5.3 TIPURI DE STRUCTURA ORGANIZATORICA

5.4 STRUCTURA ORGANIZATORICA INFORMALA

5.1. Conceptul de structura organizatorica- este reprezentata de ansamblul persoanelor, a subdiviziunilor cu caracter organizatoric, precum și a raporturilor care se stabilesc intre acestea în vederea realizării obiectivelor organizației.

Structura organizatorica poate fi structura de management și structura de producție.

Structura organizatorica e formata din ansamblul managerilor, a organismelor de management participativ( AGA, CA, Comitet director) l, a compartimentelor funcționale, a relațiilor care se stabilesc intre acestea, prin ale căror decizii se asigura condițiile economice, tehnice și de personal, necesare desfășurării proceselor de munca în cadrul organizației și realizării obiectivelor acesteia.

Structura de producție consta în ansamblul executantilor, a compartimentelor operaționale, a relațiilor ce se stabilesc intre acestea în vederea desfășurării proceselor de munca pentru realizarea obiectului de baza al organizației.

5.2. Structura organizatorica formală are urmatoarele componente:

Postul- este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor și responsabilităților ce revin spre exercitarea unei persoane. Rezulta din definiția prezentata ca postul ate următoarele componente: obiective individuale, sarcini, competente și responsabilități.

o Obiectivele individuale- reprezinta exprimări cantitative si/sau calitative ale scopurilor de realizat la nivelul postului.

o Sarcina- este procesul de munca simplu sau o parte a unui proces de munca mai complex ce revine spre exercitarea unei persoane

o Competenta- se definește prin marjele, limitele intre care poate sa decidă titularul de post.

o Responsabilitatea- e răspunderea ce revine titularului de post pt rezultatele obținute din exercitarea sarcinilor

Printre aceste componente ale postului trebuie sa fie o armonie deplina, un echilibru perfect reflectat prin "triunghiul de aur al organizarii" .

Triunghiul de aur al organizării demonstrează faptul ca pt fiecare sarcina trebuie sa existe posibilitatea de decizie și asumarea responsabilității la nivelul postului.

Functia- este reprezentata de ansamblul posturilor care prezintă aceleașicaracteristici principale și care, de regula, au aceeași denumire. Frunțile sunt de doua tipuri

o Funcții de conducere( director)

o Funcție de execuție

Compartimentul- este reprezentat de ansamblul persoanelor care efectueazăactivități omogene si/sau complementare care sunt subordonate aceluiași manager.

Compartimentele pot fi grupate după:

o Natura activității:

Compartimentul aprovizionare

Vanzari

Resurse umane

PPUP

o În funcție de participarea la procesele de management :

Compartimente functionale( conta, financiar, resurse umane)

Compartimente operaționale ( secții și ateliere de producție)

o În funcție de amploarea obiectivelor:

Servicii

Birouri

Sectii

Ateliere

Nivelul ierarhic - este reprezentata de ansamblul subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanta( ca ne de legături) față de managementul de nivel superior al organizației.

Ponderea ierarhica- ( norma de conducere) reprezinta nr de persoane conduse nemijlocit de un manager.

Ponderea ierarhica este influențată de mai mulți factori:

o Natura lucrărilor efectuate de către subordonați

o Nivelul de pregătire și gradul de motivare al subordonaților

o Experiente și capacitatea managerului

o Numărul și frecvente legăturilor dintre subordonați și manageri

Pentru stabilirea ponderii ierarhice se impune inventarierea timpului referitor la:

o Convocarea subordonaților

o Comunicarea obiectivelor și sarcinilor

o Prezentarea de catre amanet a metodologiei de lucru

o Prez modului de colaborare sef- subordonat

o Controlul executării lucrarilor

o Recepția

Relații organizatorice- sunt raporturile care se stabilesc intre componentele de baza ale structurii organizatorice ale organizației( posturi, funcții compartimente). Relațiile organizatorice pot fi clasificate:

o De autoritate: sunt raporturi stabilite intre componente organizatorice amplasate pe niveluri ierarhice diferite. Relațiile de autoritate la rândul lor se împart în :

Ierarhice- se stabilesc intre salariați amplasați la niveluri ierarhice diverite intre care exista o subordonare ierarhica nemijlocita

Funcționale- intre salariați amplasați la niveluri ierarhice diferite intre care nu exista o subordonate ierarhica nemijlocita

De stat major- este specifica utilizării managementul ului prin proiect

o De cooperare- sunt raporturi

o De control-.

05.ian.2015

CURS 11. -continuare curs 10-

10.3 TIPURI DE STRUCTURA ORGANIZATORICA

Structurile organizatorice pot fi clasificate:

Structurarea autorității

o Structura ierarhica - de tip scala, se caracterizează prin transmiterea autorității de sus în jos pe linie ierarhica directa de la managerul de

nivel superior către subordonați.

Avantaje:

Delimitarea cu precizie a autorității și responsabilității atât pe niveluri ierarhice alw managementului, cât și pe fiecare man în

parte

Realizarea cu ușurință a controlului din partea managerilor

Respectarea principiului unității de decizie și acțiune, prin subordonarea unei persoane unui singur manager.

Principalul dezavantaj consta în nevoia găsirii unor manageri care sa posede cunoștințe din mai multe domenii( tehnic, organizatoric).

Acest tip de structura organizatorica se întâlnește foarte rar în cadrul organizațiilor, fiind specific întreprinderilor de dimensiuni mici și

microintreprinderilor. (1-9 salariați)

o Structura funcțională - se caracterizează prin constituirea pe lângă compartimentele operaționale și a unor compartimente funcționale,

acestea din urma având competenta decizionala asupra executantilor pt domeniul de specialitate pt care au fost create, alături de managerii

direcți cărora le sunt subordonați.

Taylor este cel care definit acest tip de structura organizatorica pornind de la ideea eliminării dificultăților generate de găsirea unor conducători care sa

îndeplinească sarcinile diverse care le reveneau în condițiile creșterii complexității activităților conduse.

Taylor a prevazut ca programarea de ansamblu a activităților tehnico- administrative, sa se realizeze de 4 specialiști administrativi și anume; Fct

administrativ, Fct cu instruirea, cu evidenta ch de timp și bănești și specialistul cu probleme de disciplina a muncii.

o Structura mixta (ierarhica-fct) - se caracterizează prin organizarea pe lângă compartimentele operaționale și a unor compartimente funcționale,

care însă nu Au competenta decizionala, asupra executantilor, aceștia răspunzând numai în fata șefilor ierarhici direcți.

Caracteristici:

Se organizează compartimente funcționale pt principalele domenii de specialitate, dar aceste compartimente nu sunt investite cu

competenta decizionala asupra executantilor. Aceste compartimente pregătesc deciziile, care vor fi luate de către managerii ierarhici

nemijlociti.

Având avantajul folosirii personalului de specialitate în cadrul acestor compartimente funcționale și al respectării principiului

unității de decizie și acțiune, acest tip de structura

În funcție de compartimentarea activităților:

o Structura functionala

o Structura teritoriala

o Pe produs

o De tip rețea- Rețeaua de firme consta în dezvoltarea și menținerea de relații care au un impact direct asupra afacerii. Rețeaua de firme este

abordata ca o relație interumana, pornind de la premisa ca relațiile dintre organizații sunt de fapt relații intre oameni ce aparțin

respectivelor entități

O rețea e un sistem multi-firma. Este o suma de firme ce livrează, ca un sistem coordonat, un produs final competitiv. O rețea strategica e o rețea ghidata de o firma

centrala.

Caracteristici:

- rețelele sunt un sistem multi-firma distinct si particular, care poate fi înțeles ca o forma de organizare

- cooperarea este cheia rețelelor. Relațiile organizatorice dintre firme în cadrul rețelei, nu sunt relații de autoritate ierarhice cine cooperare. Lipsa autorității

ierarhice arata Ca relațiile sunt guvernate de autoritate, sau, cu alte cuvinte, ierarhia este o forma de relaționare guvernata de autoritate

- Rețeaua de firme este caracterizate prin împărțirea de resurse.

- ajuta membrii sa realizeze o capacitate globala crescuta la un cost redus și cu un timp minim de întârziere.

- firmele care alcătuiesc rețeaua se afla în relație de interdependenta

o Matriciala- acest tip de structura organizatorica e specifica implementării managementului prin proiect. Aceasta presupune

constituirea unor echipe de proiect cu specialiști, având o pregătire eterogena, din diferite compartimente ale firmei în vederea realizării

unor proiecte sau acțiuni cu un puternic caracter inovational.

Potrivit specialistului S. Davis, structura matriceala presupune următoarele faze:

1. Piramida traditionala - consta intr'o abordare unitara a proiectelor la nivel de management superior

2. Matricea aflata temporar în afara structurii organizatorice formale, oficiale - când echipe temporare de lucru sunt constituite pt proiecte specifice, de regula de mare importanta sau urgente. În aceasta faza managerii subdiviziunilor funcționale

au rolul cel mai important.

3. Matricea aflata permanent în afara structurii organizatorice formale - când pt fiecare proiect se formează echipe de implementare, beneficiind de o mare autonomie

decizionala si operațională. În aceasta faza managerii de proiect au rolul cel maiimportant.

4. Matricea matura - faza în care se echilibrează influenta managerilor de proiect și a managerilor subdiviziunilor funcționale, consfintind succesul transformării

firmei intr'o entitate matriceala.

Avantaje:

Flexibilitatea acestei structuri și posibilitatea adaptării ei la diverse tipuri de activități și proiecte

Permiteti mai buna utilizare a resurselor prin partajarea acestora în funcție de nevoile specifice ale mai multor proiecte

Datorita configurației circuitelor și fluxurilor informaționale , informațiile circula mult mai rapida permițând obținerea la nivel

superior al feed-back-ului și adoptarea mai rapida a deciziilor la nivel departamnetal si chiar organizațional

Dezavantaje:

Încălcarea principiului organizatoric al unității de decizie și acțiune prin existenta unor multiple subordonari

Favorizarea apariției unor conflicte în procesul de alocare a resurselor pt diverse proiecte

Diluarea respectiv ca urmare a existentei mai multor proiecte

o Familiala

5.4 STRUCTURA INFORMALA - este reprezentata de ansamblul elementelor și a relațiilor câte se stabilesc intre acestea și oameni în mod spontan și natural.

Componente:

grupa informala - reprezentata de ansamblul persoanelor reunite în mod spontan și natural pe baza unor factori ( interese comune, prietenie) Care urmăresc

realizarea unor obiective comune. norma de conduita - a grupei informale reprezinta regula potrivit căreia fiecare

membru al grupei îndeplinește un anumit rol. liderul informal - este reprezentat de persoana care are o anumita influenta asupra

membrilor grupei informale și care este urmata de către aceștia în realizarea obiectivelor comune.

relațiile informale - sunt reprezentate de raporturile care se stabilesc intre membrii unui grup informal și intre grupele informale, în mod spontan și

natural. Ele pot fi de tip: șuviță, Margareta, ciorchine sau aleatorii.

5.5 MODALITĂȚI DE REPREZENTARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

Structura organizatorica formală este reprezentata prin următoarele modalități :

Regulamentul de organizare și funcționare (ROF) -

Prezentarea generala a organizației:

Dispoziții generale( act de înființare, contractt desocietate)

Prezentarea generala a modului de organizare

Atribuțiile organizatiei

Managementul org

Compartimente funcționale și operaționale

Dispoziții finale

Organigrama- poate fi definita ca reprezentarea grafica a structurii organizatorice cuprinzând toate componentele organizării formale:

o După sfera de cuprindere: generale și parțiale

o După modul de reprezentare: piramidale, ordonate de la stânga la dreapta, circulare

Fisa de post- cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competentele și responsabilitățile, ocupantului postului respectiv, precum și calitățile și

aptidunile necesare îndeplinirii acesteia.

Descrieri de funcții- este similara fisei postului cuprinzând elemente specifice posturilor de același fel

05.ian.2015

CURS 12. Cap. 12

PROCESUL DECIZIONAL

12.1. CONCEPTUL DE DECIZIE ȘI CERINȚELE DE RAȚIONALITATE ALE ACESTEIA

12.2. CLASIFICAREA DECIZIILOR

12.3. STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL

12.1.1. DEFINIREA DECIZIEI CA PROCES

În general, a decide înseamnă a alege dintr'o mulțime de variante de acțiune, ținând cont de anumite criterii, pe aceea care e considerata cea mai avantajoasa pt atingerea unor obiective.

Decizia de management reprezinta procesul de alegere a unei cai de acțiune dinmai multe posibile în vederea realizării unor obiective, a cărei aplicare influențează activitatea si/sau comportamentul a cel puțin unei alte persoane

decât decidentul. .(decizia de management = acea decizie care prin aplicare influenteaza starea,comportamentul,actiunile cel putin inca unei alte persoane.)

12.1.2. COMPONENTELE PROCESULUI DECIZIONAL

Procesul decizional cuprinde următoarele componente:

Decidentul e reprezentat de persoana sau mulțimea de persoane care urmeazăsa aleagă varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile.

Mulțimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinită și consta în ansamblul alternativelor pt realizarea unui obiectiv.

Criteriile decizionale sunt reprezentate de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul căruia se izolează aspecte alea realității în cadrul procesului decizional.

Obiectivele decizionale sunt reprezentate de nivelurile criteriilor decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale în fiecare stare a naturii sau stare a condițiilor obiectivr.

Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condițiilor interne și externe ale organizației care sunr influențate și influențează decizia.

Consecințele decizionale cuprind ansamblul rezultatelor potențiale ce s'ar obține potrivit fiecărui criteriu decizional și fiecărei stări a condițiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale.

12.1.3. CERINȚE DE RAȚIONALITATE A DECIZIEI DE MANAGEMENT

Pentru a fi de calitate, o decizie trebuie sa îndeplinească următorii parametri calitativi sau cerințe de raționalitate:

Sa fie fundamentată stiintiffic ( fundamentarea științei) - adică în abordarea deciziei trebuie sa se utilizeze un instrumentar decizional stiintific adecvat care sa înlăture emipirismul

Sa fie împuternicite( împuternicirea) - adică sa fie adoptata de decidentul în ale cărei competente intra

Sa fie clara, concinsa și ne-contradictorie

Sa fie oportună- sa fie adoptata

Sa fie eficienta în sensul de a genera prin aplicare efecte mai mari fata de costurile implicate

Sa fie completa, adică sa cuprindă toate elementele necesare înțelegerii ei și punerii în aplicare: decidentul, obiectivul decizional, persoana care urmează sa implementeze decizia, data adoptării deciziei, data aplicării deciziei

Sa fie integrata în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul organizației, adică sa fie armonizata atât de deciziile managerilor amplasati pe același nivel ierarhic

12.2 CLASIFICAREA DECIZIILOR

În funcție de orizontul de timp și implicațiile asupra firmei:

o Decizii strategice- vizează orizonturi de timp mari, mai mult de 1 an, serefera la probleme majore ale organizației respective și influențează întreaga activitate a acesteia sau principalele sale componente

o Tactice - se adopta pt perioade relativ mai scurte (1 an), se refera la domenii importante ale organizației și influențează numai o partea activității acesteia

o Decizii curente- se adopta cu o frecventa mare, pe un interval de timp foarte redus, iar aplicarea lor afectează în sector restrâns al activității organizației.

În funcție de gradul de cunoaștere a mediului de către decident

o Decizii în condiții de certitudine- caracterizate prin aceea ca de manifesta o singura stare a condițiilor obiective( a cărei probabilitate de manifestare este 1), se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se operează sunt controlabile

o Decizii în condiții de risc - se caracterizează prin aceea ca se manifesta cu o anumita probabilitate care poate fi determinata, mai multe stări ale condițiilor obiective care influențează consecințele ce caracterizează variantele decizionale

o În condiții de incertitudine caracterizate prin existenta a 2 sau mai multestări ale condițiilor obiective pt care nu se cunoaște nici măcar probabilitatea de manifestare a acestora

Nr de persoane participante la procesul decizional

o Decizii unipersonale- la fundamentarea și elaborarea lor, participa o singura persoana în toate etapele procesului decizional

o De grup- când la fundamentarea și elaborarea lor participa, în toateetapele sau numai în unele, mai multe persoane.

În funcție de periodicitate

o Unice- se fundamentează și se elaborează o singura data în cadrul organizației sau de un nr foarte redus de ori la intervale mari de timp

o Repetitive - sunt cele care se fundamentează și se elaborează de mai multe ori în perioada de funcționare a organizației

În Funcție de nr de criterii decizionale:

o Decizii unicritetiale- se fundamentează și elaborează pe baza unui criteriu decizional

o Multicritetiale- se fundamentează și elaborează pe baza mai multor criterii decizionale

12.3 STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL

Procesul dec necesita parcurgerea următoarelor etape:

Identificarea si definirea problemei Stabilirea variantelor posibile Stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale Caracterizarea variantelor prin prisma obiectivelor și evaluarea

consecințelor Alegerea variantei optime Aplicarea variantei alese Evaluarea rezultatelor

DE ÎNVĂȚAT PENTRU EXAMEN!!! (preadat)

Cap. 1 Concepte de baza ale managementului

1.1. Tripla semnificație a managementului1.2. Managementul ca ară și știință1.3. Retrospectiva managementului (școlile)1.4. Procesul de management1.5. Funcțiile managementului1.6. Obiectul de studiu al managementului organizației

Cap. 3 Managerii

3.1. Descrierea și caractersticile managementului 3.2. Tipologia managerilor 3.3. Rolurile managerilor 3.4. Modalități de creștere a eficienței muncii man.

Cap. 7 Funcțiunile organizației

7.1. Definiția organizației procesuale 7.2. Identificarea componentelor organizației procesuale

7.3 Conținutul componentelor organizației procesuale Cap. 10 Structura organizatorică

10.1. Conceptul de structură organizatorică 10.2. Componentele structurii organizatorice 10.3. Tipuri de structură organizatorică 10.4. Structura organizatorică informală 10.5. Modalități de reprezentare a structurii organizatorice

Cap. 12. Procesul decizional

12.1 Conceptul de decizie și cerințele de raționalitate ale acesteia 12.2 Tipologia deciziilor 12.3 Structura procesului decizional (din manual)

Cap. 11 Sistemul informațional

11.1. Concept 11.2. Componentele sistemului informațional 11.3. Funcțiile sistemului informațional 11.4. Cerințele de raționalitate ale informațiilor

Cap. 6 Organizația și întreprinderea

6.1. Conceptul de organizație 6.2. Conceptul de întreprindere

6.2.1 Definirea întreprinderii 6.3. Mediul ambiant extern al organizației