Wojciech Niemczyk

Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu

Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania

Katedra Zarządzania Finansami

ROLA SYSTEMÓW ERP W PROCESIE BUDOWANIA PRZEWAGI

KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW

Streszczenie: Artykuł podsumowuje badania literaturowe dotyczące zastosowania i perspektyw implementacji systemów typu ERP w przedsiębiorstwach kierujących się motywem budowania przewagi konkurencyjnej. W

kontekście spowolnienia gospodarczego rozwój metod umożliwiających wykorzystanie przewag konkurencyjnych jest niejednokrotnie determinantem kontynuacji egzystencji firmy. Czynnikami w dużej mierze

determinującymi sukces firmy po wdrożeniu systemu zarządzania zasobami typu ERP są stopień integracji systemu ERP z innymi aplikacjami wykorzystywanymi w przedsiębiorstwie, dostosowanie systemu do

faktycznych potrzeb informacyjnych podmiotów zarządzających przedsiębiorstwem, cele i strategia firmy a także kompatybilność systemu z rozwiązaniami przetwarzania w chmurze (cloud computing) w celu

uniezależnienia użytkowników od zasobów zlokalizowanych stacjonarnie w przedsiębiorstwie.

Słowa kluczowe: Systemy ERP, MRP, MRP II, przewaga konkurencyjna, przetwarzanie w chmurze, cloud computing, business intelligence, zarządzanie wiedzą.

Wprowadzenie

W każdym sektorze biznesu rynek wymusza na przedsiębiorstwach bycie coraz bardziej

konkurencyjnym. Menedżerowie poszukują nowych przestrzeni aktywności i ścieżek

penetracji globalnych rynków, nie ustają w poszukiwaniu dróg szybszego wdrożenia

produktów i usług co jest też pochodną coraz krótszego cyklu życia produktu i kanibalizacji1

produktów w ramach oferowanego asortymentu, eksplorują nowe kanały dystrybucji oraz

1

1 vide. case sprzedaży tabletów iPad w relacji do sprzedaży komputerów przenośnych Macbook firmy Apple. Więcej na stronie www [Dostęp z dnia 1.05.2013]: http://www.slashgear.com/apple-ceo-if-we-dont-cannibalize-

someone-else-will-12268995/ oraz http://allthingsd.com/20130123/apple-ceo-dont-fear-cannibalization-embrace-it/

drogi do tworzenia trwałych kontaktów z partnerami biznesowymi oraz klientami. Można

pokusić się o stwierdzenie, że tym parametrem który stanowi o motywacji menadżerów jest

właśnie poszukiwanie luk przewagi konkurencyjnej, które zarządzana przez nich firma może

wypełnić w oparciu o, z reguły unikatowe, zasoby będące w jej posiadaniu. Pierwszym

krokiem, aby sprostać wszystkim tym wyzwaniom oraz permanentnym zmianom,

niejednokrotnie o charakterze strukturalnym bądź strategicznym, jest zwiększenie

wewnątrzkorporacyjnej kontroli nad tym, co w ostatnich latach stało się najistotniejszym, z

zarządczego punktu widzenia, zasobem i źródłem sukcesu takich globalnych potęg jak

Google czy Yahoo – nad informacją. To właśnie przedsiębiorstwa, które nauczyły się

wykorzystywać informacje o swoich wewnętrznych procesach, w celu permanentnej

optymalizacji funkcjonowania poszczególnych departamentów, dziś stają się lokalnymi i

coraz częściej globalnymi liderami2. Znajduje to także potwierdzenie w aktualnych decyzja

choćby kapituły konkursu im. Jana Wejcherta które przyznało miano zarządzających firmami-

liderami polskiego rynku takim tuzom biznesu jak Wojciech Sobieraj - twórca najbardziej

rewolucyjnego startupu na rynku bankowości detaliczej w Polsce od 1990 roku tj. banku

Alior Sync - czy Rafał Brzoska - prezes i założyciel firmy inPost - organizacji, która rzuciła

wyzwanie monopoliście rynku pocztowego w Polsce, spółce Poczta Polska, a aktualnie z

sukcesem zdobywa rynki krajów wschodzących oraz Europy Zachodniej w segmencie

kurierskim przez konsekwentne budowanie sieci samoobsługowych paczkomatów pod własną

marką. Sukces wspomnianych powyżej oraz wielu innych firm nie byłby możliwy gdyby nie

m.in. złożone systemy wspierające aktywność przedsiębiorstw w jej kluczowych obszarach

np. systemy ERP, ERP II - które stanowią przedmiot eseju autora – czy systemy typu BI

(Business Intelligence). Systemy klasy ERP/ERPII (Enterprise Resource Planning) stanowią3

najbardziej zaawansowaną grupę zintegrowanych systemów wspierających zarządzanie

przedsiębiorstwem. Systemy tej klasy zawierają, oparte na planowaniu i technikach

prognozowania oraz ekonometrii, mechanizmy wspierające zarządzanie całym

przedsiębiorstwem oraz integrują wszystkie obszary jego działalności. Skuteczne wdrożenie

systemu wspomnianej klasy może nieść ze sobą, jak doskonale pokazują przykłady wcześniej

wymienionych firm, szereg korzyści, począwszy od ogólnych i niewymiernych, w postaci

usprawnienia zarządzania całością przedsiębiorstwa i polepszenia obiegu informacji, poprzez

2

2 vide. case DB Schenker

3 P. Soja.,Rozwój zintegrowanych systemów zarządzania klasy ERP, PWSZ Chełm, Materiały IV Konferencji Entuzjastów Informatyki PWSZ w Chełmie,. Chełm, ss. 202-208

korzyści mierzalne znajdujące odzwierciedlenie w poprawie wskaźników aktywności

gospodarczej, co prowadzi ostatecznie do poprawy wskaźnikowej oceny zadłużenia,

rentowności i sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa4.

Geneza systemów ERP / ERP II

Geneza systemów z grupy ERP sięga5 lat 50-tych XX w. U swego zarania nosiły one miano

systemów Inventory Control (IC), a ich zadaniem było wyłącznie zarządzanie stanem

magazynowym (zapasami). Ewolucję systemów zintegrowanych na przestrzeni ostatnich lat

prezentuje poniższy wykres (Wyk. 1)

Wyk.1. Ewolucja systemów zintegrowanych w przedsiębiorstwach.

Źródło: T. Parys, System ERPII najwyższą formą zintegrowanego systemu informatycznego zarządzania,

Teoretyczne podstawy budowy SWO, [dostęp z dnia 1.05.2013] http://www.swo.ae.katowice.pl/_pdf/268.pdf

3

4 Ibidem, s.204

5 http://www.systemyerp.com.pl/system-erp/284-historia-erp.html

Ze względu na przydatność w odniesieniu do różnych kategorii decyzji, a także poziomów

zastosowania w strukturze organizacji, stosowane obecnie systemy informatyczne (SI),

wspierające zarządzanie można podzielić na następujące kategorie6:

• systemy transakcyjne TPS (Transaction Processing Systems),

• systemy nowoczesnego biura OAS (Office Automation Systems),

• systemy informacyjne zarządzania MIS (Management Information Systems),

• systemy wspomagania klasy ERP (Enterprise Resource Planning),

• systemy sterowania i zarządzania produkcją MES (Manufacturing Executing Systems),

• zintegrowane systemy zarządzania CIM (Computer Integrated Manufacturing),

• systemy wspomagania zarządzania MSS (Management Support Systems),

• systemy wspomagania decyzji DSS (Decision Support Systems),

• systemy informacyjne kierownictwa EIS (Executive Information Systems),

• systemy wspomagające kierownictwo ESS (Executive Support Systems) oraz

• systemy eksperckie ES (Expert Systems)

Termin „Systemy Informatyczne klasy ERP” został użyty po raz pierwszy w roku 1990 przez

Gartner Group. ERP korzeniami sięgają metodologii MRP oraz MRP II. Wykształciły się

poprzez cykliczne modyfikowanie przez rozbudowę systemów oraz przez dodawanie

kolejnych modułów i często nazywane są po prostu MRP III (Money Resource Planning III tj.

Modele Planowania Zasobów Finansowych). Nowoczesne systemy zintegrowane, oprócz

spełniania standardu MRP II dotyczącego optymalizacji zasobów rzeczowych, umożliwiają

planowanie i zarządzanie finansami przedsiębiorstwa. Systemy takie określane są mianem

systemów ERP– tj. Enterprise Resource Planning7 . Można powiedzieć, że od tego miejsca to

systemy informatyczne, poprzez swą ewolucję, same zaczęły tworzyć standardy planowania

zasobów przedsiębiorstwa. Systemy ERP zaabsorbowały metodologię MRP II i dodały do niej

4

6 P. Ziobrowski , Informatyczne systemy zarządzania i ich bezpieczeństwo, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanistyczno-Menedżerskiej „Milenium”, Nr 1(3) Zarządzanie i Marketing, Gniezno 2009, s.120.

7 Enterprise Resource Planning – Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa, to zbiór aplikacji, które pozwalają integrować działania przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach zarządzania, zapewniając optymalne

wykorzystanie zasobów oraz uporządkowanie i przejrzystość procesów wewnętrznych.

nowe komponenty8, związane z zarządzaniem płynnością, zarządzaniem wolnymi środkami

czy analizą rentowności inwestycji finansowych. Dzięki możliwości zlokalizowania systemu

zintegrowanego przedsiębiorstwa w sieci internetowej następuje integracja pomiędzy

systemami poszczególnych przedsiębiorstw9 oraz włączenie do systemu informatycznego

klientów10 przedsiębiorstwa, korzystających z udostępnionych zasobów systemu poprzez

przeglądarkę WWW. Systemy ERP uzupełnia się niejednokrotnie dodatkowymi modułami,

którymi mogą być np:

• CRM (Customer Relationship Management) czyli Zarządzanie Relacjami z Klientami,

• hurtownie danych,

• KM czyli Knowledge Management (zarządzanie wiedzą),

• GM/dystrybucja,

• SCA (Supply Chain Automation),

• e-biznes - przyjmowanie i wysyłanie zamówień przez internet,

• moduły rachunkowości zarządczej.

Kompleksowe zestawienie systemów ERP wraz z ulokowaniem wyżej wspomnianych modułów dodatkowych (modułów wsparcia, modułów uzupełniających) prezentuje niniejszy graf (Rys.1):

Rys.1 Ogólny model systemów typu ERP II.

Źródło: Z.J. Klonowski, Systemy informatyczne zarządzania przedsiębiorstwem - modele rozwoju i właściwości funkcjonalne, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2004, s. 100

5

8 Oficjalny standard ERP nie został do tej pory zdefiniowany jednak część autorów przyjmuje, że podstawowy system ERP to MRP II plus rachunkowość zarządcza, cash-flow i rachunek kosztów.

9 B2B - Business to Business

10 B2C – Business to Customer

Zintegrowane systemy informatyczne zarządzania, umożliwiające pracę w sieci WWW

nazywane są właśnie systemami klasy ERP II. Przykładową matrycę implementacyjną dot.

potencjalnych obszarów wdrożeń ERP/ERP II w przedsiębiorstwach celem wygenerowania

przewagi konkurencyjnej przedstawia tabela poniżej:

Miejsce powstawania

przestrzeni dla przewagi

konkurencyjnej

Obszar i charakter potencjalnej przewagi

konkurencyjnej

Produkcja

• tworzenie budżetu dla każdego (izolowalnego) procesu

produkcyjnego,

• obsługa magazynowa (integracja w łańcuchu

przyczynowości relacji B2C tj. produkcja-magazyn-

sprzedaż-księgowość-dział prawny),

• wyznaczanie kosztów produkcji (TKW),

• ustalanie terminarza produkcji,

• zarządzanie zmianami w kodach, składzie,

charakterystyce i typie produktów,

• estymacja zdolności produkcyjnych,

• kontrola procesu produkcji (m.in. śledzenie drogi

produktu w zakładach produkcyjnych),

6

Zakupy

• współpraca z aplikacją magazynową,

• rejestracja zakupów, przyjęć towarów i faktur od

dostawców,

• automatyczna prezentacja propozycji zakupów na

podstawie analizy potrzeb produkcyjnych, stanu

surowców w magazynie, budżetu, aktualnych umów

handlowych etc.

Zapasy

• rejestracja wszelkich informacji o zakupach, partiach

towarów, rezerwacjach, produkcji i zamówieniach,

• przeprowadzanie analizy zapotrzebowania,

• wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów i zapasów,

Dostawcy • sterowanie zakupami i rozliczeniami,

Odbiorcy / Klienci

• baza danych,

• przetwarzanie zamówień,

• obsługa specyficznych zamówień (produkty na

żądanie: assemble-to-order, bespoke-to-order),

• sterowanie zamówieniami i rozliczeniami

indywidualnie dla każdego odbiorcy,

Sprzedaż

• agregacja zamówień,

• opracowywanie ofert,

• wystawianie potwierdzeń dostawy,

Projekty

• tworzenie budżetów projektów,

• tworzenie harmonogramów projektów poprzez

integrację z aplikacjami zewnętrznymi np. MS Project,

AutoCAD etc.

• rejestracja kosztów i przychodów projektów,

7

Płace/Kadry

• rejestracja stanu zatrudnienia,

• analiza business intelligence średniej, mediany,

rozpiętości jak również odchyleń standardowych

wynagrodzeń pracowniczych wg. statusu pracy, grupy

pracowniczej, miejsca pracy etc.

• rejestracja wypłat i wynagrodzeń, urlopów, postępów

w zdobywaniu kwalifikacji zawodowych i

wykształcenia

Środki trwałe

• ewidencja środków trwałych i wyposażenia,

• automatyczne obliczanie i księgowanie amortyzacji

księgowej i podatkowej,

• automatyzacja kontaktów z bankiem w ramach

leasingu środków trwałych

Finanse

• prowadzenie wszystkich rozrachunków finansowo –

księgowych,

• integracja z koreporacyjnym systemem home banking

• możliwość korzystania z nieograniczonej liczby modeli

budżetowych,

• przeprowadzanie dokładnych analiz w określonym

przedziale czasowym,

• kontrola przepływu i postępu prac nad dokumentami

księgowymi,

• możliwość przygotowania customizowalnych raportów

finansowych dla poszczególnych grup odbiorców,

• elektroniczny transfer dokumentów (EDI - Electronic

Data Interchange),

Tab.1. Matryca implementacyjna ERP/ERPII

Źródło: Opracowanie własne

ERP przeznaczone jest przede wszystkim dla przedsiębiorstw produkcyjnych. System

obejmuje całość procesów produkcji i dystrybucji, integruje różne obszary działania

przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i 8

pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu. W nowoczesnych aplikacjach ERP

pracujących on-line informacje są uaktualniane w czasie rzeczywistym i dostępne w

momencie podejmowania decyzji. Nie bez znaczenia jest dla rozwoju rynku aplikacji ERP

również dynamiczny rozwój koncepcji przetwarzania w chmurze tj. Cloud Computing11 co

umożliwia zarządzającym podgląd kluczowych parametrów produkcyjnych, finansowych i

magazynowych wyłącznie przy wykorzystaniu standardowej przeglądarki internetowej.

Zintegrowany system ERP pozwala na symulację różnorodnych działań, ich analizę oraz

skutki, pozwala to na lepsze planowanie i zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie. System

ERP to podstawa skutecznego zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem, jednakże

zwrócić należy szczególną uwagę na problematykę zapewnienia opłacalności, czyli

efektywności rozpatrywanej ze względu na kryterium ekonomicznej maksymalizacji

współczynnika efektów do nakładów, systemów klasy ERP szczególnie w sektorze małych i

średnich przedsiębiorstw (MSP). Jak już wspomniano zasadniczy problem w zapewnieniu

opłacalności systemów klasy ERP w sektorze MSP związany jest z relacją kosztów i korzyści,

a ta z kolei zależna jest od wielkości przedsiębiorstwa. Koszty stałe zastosowania systemu

ERP związane są przede wszystkim z inwestycją w sprzęt i oprogramowanie. Ich wysokość

uzależniona jest od funkcjonalności oprogramowania, jak również liczby użytkowników.

Część zmienna kosztów odnosi się do:

· pielęgnacji danych podstawowych oraz

· nakładów na wdrożenie, przeszkolenie pracowników oraz funkcjonowanie tzw. Back-

office’u tj. Grupy konsultantów rozwiązujących kluczowe problemu użytkowników z

aplikacją ERP.

·Przewidywane korzyści natomiast można podzielić na 2 grupy:

· korzyści z racjonalizacji, które wynikają przede wszystkim z bardziej racjonalnego

opracowania niezbędnych procesów (operacji) gospodarczych

· korzyści ze wspomagania decyzyjnego będące w szczególności rezultatem funkcji,

które nie mogły być w ogóle lub w sposób racjonalny realizowane w ramach

dotychczasowego rozwiązania (przede wszystkim tzw. funkcje dyspozycyjne,

planowania oraz statystyczne).

9

11 M.E. Kuc, W. Niemczyk, Rynek usług cloud computing – współczesne wyzwania, zagrożenia, trendy, perspektywy. Zarządzanie i Finanse, Journal of Management and Finance, Sopot 2013, s. 392

Metody i determinanty osiągania przewagi konkurencyjnej dzięki systemom ERP

Organizacja gospodarcza może osiągnąć przewagę konkurencyjną na poziomie działań

operacyjnych, jeśli posiada pomysł na prowadzenie działalności lepiej niż konkurencja oraz

narzędzia, które umożliwią wprowadzenie tego pomysłu w życie. Doprowadzenie do tej

sytuacji może następować dwojako12:

1. metoda pomysł - technologia: Firma może poprzez analizę sytuacji strategicznej i

operacyjnej wypracować nowy, wzorcowy model działalności a następnie dobrać do

tego modelu środki techniczne i metody zarządzania umożliwiające jego praktyczną

implementację. Model ten zakłada stworzenie idealnego modelu działania organizacji,

bez określania technicznych środków jego późniejszej realizacji. Model taki musi

zawierać wzorcowe procesy gospodarcze oraz ich porównanie z aktualnie istniejącymi

w celu identyfikacji głównych problemów i „wąskich gardeł”. W kolejnym etapie

firma musi dobrać takie metody zarządzania i elementy technologii informacyjnej,

które umożliwią realizację procesów jak najbardziej zbliżonych do wzorcowych oraz

wyeliminują zidentyfikowane w pierwszej fazie problemy oraz „wąskie gardła”

procesów zarządczych.

2. metoda technologia-pomysł: W drodze analizy istniejących na rynku technologii i

metod zarządzania organizacja może wybrać takie, których zastosowanie zmieni

sposób funkcjonowania firmy i efektywność podejmowanych przez nią aktywności.

W tym koncepcie to obecność narzędzi wspierających procesy zarządcze skłania

zarządzających organizacją do identyfikacji obszarów w których można wdrożyć

wspomniane narzędzia klasy ERP.

W literaturze przedmiotu podkreśla się, że system zintegrowany, a zatem również system

ERP stanowi istotny parametr, umożliwiający dokonywanie daleko idących zmian

organizacyjnych. Kubiak oraz Korowicki piszą wręcz: „Reorganizacja procesów stanowi dla

przedsiębiorstwa wielkie wyzwanie, ponieważ wymusza zmianę dotychczasowej strategii i

przebiegu czynności, realizacji zadań, metod i sposobów pracy oraz dróg i metod

podejmowania decyzji. W działalności gospodarczej wymagane jest podejście elastyczne,

10

12 P. Lech, Zintegrowane systemy zarządzania ERP/ERP II. Wykorzystanie w biznesie, wdrażanie, Difin, Warszawa 2003, s.100

innowacyjne, zorientowane na klienta, jakość i szybkość działania oraz potanienie produktu

poprzez obniżkę kosztów. Zintegrowane systemy informatyczne stwarzają techniczne

możliwości obsługi tych procesów gospodarczych”13. Rola systemów zintegrowanych jako

faktora facylitującego zmianę i generowanie przewag konkurencyjnych polega na agregacji i

udostępnieniu aktualnych i dopasowanych do potrzeb użytkowników informacji wielu

osobom i w wielu miejscach organizacji oraz na umożliwianiu jednoczesnej centralizacji i

decentralizacji wybranych segmentów działalności14. Ponadto systemy klasy ERP

umożliwiają odwzorowanie organizacji procesowej przedsiębiorstwa, a niektóre wspomagają

modelowanie procesów gospodarczych za pomocą specjalistycznych narzędzi i

referencyjnych modeli procesów15. Za przykład modelu referencyjnego może nam, zdaniem

części badaczy przedmiotu, posłużyć system Oracle Business Process Modeller bądź SAP R/3

Business Engineer. Rola systemów klasy ERP w zmianie procesów przedsiębiorstwa nie

ogranicza się jednakże do facylitacji wykonania czynności w nowy sposób poprzez

dostarczanie informacji o niemożliwej do uzyskania w inny sposób jakości i zasięgu.

Bancroft, Seip i Sprengel definiując16 rolę TI w reengineeringu procesów gospodarczych na

przykładzie systemu SAP R/3 opisują dwa sposoby, na które SAP umożliwia i ułatwia proces

zmian: „Po pierwsze zapewnia on system, który jest zintegrowany i oparty na najlepszych

praktykach (best practices). Dostarcza on wielu usprawnień, które przedsiębiorstwa

identyfikują w procesie reengineeringu. Po drugie R3 zmusza zespół wdrożeniowy do

określenia w jaki sposób chce on zorganizować i prowadzić działalność w zintegrowany

sposób na szczegółowym poziomie.” W systemach typu ERP II istotny jest podział17 procesów

realizowanych i obsługiwanych na procesy wewnętrzne (back-office) i zewnętrzne (front-

office). Rozróżnia się podsystemy obsługujące zaplecze przedsiębiorstwa, np. gospodarka

magazynowa, księgowość, płace, gospodarka majątkiem i inne, określane jako aplikacje back-

11

13 B. Kubiak, A. Korowicki, Reorganizacja procesów wspomagana zintegrowanymi systemami klasy ERP, cz.II, Info-Man 2/3 1999 s. 14

14 M. Lasek, SAP R/3 w optymalizacji procesów gospodarczych przedsiębiorstwa, Human Computer Interaction’97, red. B. Kubiak, A. Korowicki, Fundacja Rozwoju UG, Gdańsk 1997, s.101

15 G. Keller, T. Teufel, SAP R/3 Process – Oriented Implementation, Addison Wesley Longman 1998, s.54

16N.H. Bancroft , H. Seip, A. Sprenge, Implementing SAP R/3, Second Edition, Manning Publications Co., Greenwich 1998, s.122

17 Z.J. Klonowski,., Systemy informatyczne zarządzania przedsiębiorstwem - modele rozwoju i właściwości funkcjonalne, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2004.

office, oraz podsystemy obsługujące symultanicznie obiekty i procesy wewnętrzne i

zewnętrzne (obrzeże organizacji), np. zaopatrze- nie, marketing, sprzedaż, serwis, egzekucja

należności i inne określane jako aplikacje front office. Otwarcie gospodarki oraz postępujące

rozpraszanie procesów na wiele współdziałających podmiotów powodują, że wiele procesów

– dotychczas realizowanych (zamkniętych) w jednej organizacji – ma swoje początki i

zakończenia poza określoną organizacją. W systemach ERP przeważają procesy typu back

office. Cały rozwój funkcjonalności systemów, przekształcający je w systemy ERP II,

skoncentrowany jest natomiast w zasadzie na procesach obrzeża organizacji i jej dalszego

otoczenia. Wdrożenie systemu nie tylko umożliwia, ale wręcz wymusza powstanie zmian w

organizacji. Stwierdzenie, iż budowa systemu oparta jest na najlepszych praktykach (best

practices) oznacza, iż w programie zakodowane są sposoby wykonania standardowych

procesów biznesowych, oparte na doświadczeniach wielu przedsiębiorstw, które

uczestniczyły w procesie powstawania systemu bądź to jako doradcy czy konsultanci, bądź

jako podmioty, w których dokonywane było wdrożenie18. Te sposoby wykonywania procesów

mogą być przez system niejako narzucane czy sugerowane organizacjom podejmującym

wdrożenie. System ERP odgrywa tu więc aktywną rolę w procesie zmian. Przymus dokonania

zmian jest akcentowany również przez część znawców przedmiotu, którzy zwracają uwagę na

bardzo ciekawe zjawisko, polegające na wymuszeniu zmian przez strukturę systemu: piszą

oni, że nawet przedsiębiorstwo, które nie miało w planach podjęcia zmian organizacyjnych

będzie musiało wykonać „pewien poziom reengineeringu” aby skutecznie wdrożyć system.

Przedsiębiorstwo fukcjonujące w warunkach konkurencji funkcjonuje w oparciu o procesy

(konkretne aktywności). Porter dzieli te aktywności na dwa ich obszary:

1. wspierające

2. kluczowe (główne)

Podział ów został również zaprezentowany na rysunku poniżej (Rys. 2). Podział ten ma swoje

źródło w pytaniu, gdzie powstaje (bądź gdzie potencjalnie może powstać)

największa wartość dodana dla organizacji. Porter uważa, że obszary, w których firmy

powinny budować swoją przewagę to te, które dotyczą bezpośrednio oferowanych usług i

produktów. Pozostałe jednak nie mogą być pomijane gdyż, jak widać na diagramie, marże

12

18 Duże systemy zintegrowane klasy ERP są nieustannie rozszerzane i modyfikowane. Doświadczenia z wdrożeń w przedsiębiorstwach różnych branż, dotyczące innowacyjnych sposobów wykonywania pracy są przenoszone

do systemu.

budują wszystkie procesy. Zdaniem M. Portera19 firma powinna mieć jedną specjalizację,

jeden kluczowy czynnik budowy przewagi rynkowej nad konkurencją. Nie można skutecznie

konkurować „we wszystkim i ze wszystkimi”.

Rys.2. Łańcuch wartości

Źródło: M.E. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników. Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006, s.65

Zadaniem wzorowego systemu informatycznego dedykowanego dla potrzeb zarządzania

wieloobszarowego, w tym systemu klasy ERP, jest zapewnienie koordynacji działań ogniw

łańcucha i zgromadzonej wokół nich informacji tak aby w pełni osiągnąć postawione przed

systemem zestawy celów20. Rysunek poniżej prezentuje zależność między potencjalnym

pułapem osiągalnych przewag konkurencyjnych a technologiczno-merytorycznym

zaawansowaniem narzędzia wspomagającego zarządzanie przedsiębiorstwem:

13

19 M.E. Porter, Strategie Konkurencji, MT Biznes, Warszawa 2006

20 E. Gołembska, M. Szymczak, Logistyka Międzynarodowa, AE w Poznaniu,Poznań 2000, s.

Rys.3 Zawansowanie merytoryczno-technologiczne a przewaga konkurencyjna generowana przez system

zintegrowany

Źródło: O systemach zintegrowanych (ERP) i CRM. [dostęp z dnia 23.04.2013] http://www.egov.pl/kim/wp-content/uploads/2011/05/wyklad6_ig1.pdf

Szczególnie w czasach spowolnienia gospodarczego i kryzysu, przedsiębiorstwa są zmuszone

do permanentnej kontroli kosztów, obserwacji sytuacji finansowej, troski o rzetelne i

wiarygodne prognozy popytu oraz efektywnego zarządzania procesami produkcyjnymi i

logistycznymi. Analiza strategii działania spółek wyłaniaja dwa podstawowe modele

budowania pozycji konkurencyjnej. Pierwszy kładzie nacisk na obszar zwiększania

wolumenu produkcji i kontroli kosztów, drugi na jakość, różnorodność i elastyczność

produkcji. Firmy funkcjonujące w reżimie produkcji masowej niejednokrotnie zwracają

uwagę na kwestię utrzymania marż, monitoringu kosztów i optymalizacji zasobów

produkcyjnych. W ich przypadku szczególne znaczenie zyskuje obszar skutecznego

zarządzania magazynami zarówno surowców jak i półproduktów oraz wyrobów gotowych

(Supply Chain Management) oraz efektywnego planowania produkcji i prognozowania

przyszłego popytu, co w efekcie prowadzi do redukcji kosztów i większej produktywności.

Sprawne prowadzenie gospodarki magazynowej, ma niebagatelne znaczenie w kontekście

terminowości oraz jakości dostaw (wskaźnik OTIF - On Time In Full). Brak mechanizmów

planistycznych (w tym wyliczania zapotrzebowania materiałowego) oraz nieporządek na

magazynie mogą skutkować zbyt wysokim poziomem zapasów i zaleganiem tzw. nierotów.

Uwolnienie tego kapitału może znacząco wpłynąć na płynność finansową, zdolność

inwestycjną firmy i zysk. Niebagatelne wydaje się również skrupulatne kontrolowanie pracy

14

magazynierów i eliminacja pomyłek. Duże znaczenie zyskują rozwiązania do sprawnego

zarządzania magazynem wysokiego składowania. Optymalizują i automatyzują one pracę

magazynierów.

W obecnie panujących warunkach gry konkurencyjnej oraz ostudzenia popytu konsumentów,

krytyczne znaczenie dla przetrwania i rozwoju wielu firm w warunkach silnej konkurencji ma

planowanie popytu oraz operacji w łańcuchu dostaw. Menedżerowie odpowiedzialni za ten

obszar muszą liczyć się z niebezpieczeństwem utraty sprzedaży na skutek ograniczonych

możliwości rozpoznania zmian potrzeb klientów na poszczególnych rynkach czy w kanałach

sprzedaży. Wyzwaniem jest również realizowanie dostaw przy utrzymaniu niskiego poziomu

zapasów oraz zwiększenie trafności prognoz dotyczących popytu. Mając na uwadze

powyższe problemy, przedsiębiorstwa decydują się na wprowadzenie koncepcji Demand

Driven Supply Network. Firmy zwracające uwagę na elastyczność produkcji oczekują

również błyskawicznej informacji na temat sytuacji finansowej, a w szczególności Cash Flow.

Istotne jest także wygodne i szybkie tworzenie budżetów (często w ramach pracy grupowej

on-line), dostosowywanie ich pod kątem zmiennych warunków rynkowych oraz bieżąca

kontrola. Wiele firm z branży produktów konsumenckich widzi swoją przewagę we

wprowadzeniu rozwiązań klasy Business Intelligence, które umożliwią błyskawiczny dostęp

do przejrzystej informacji o kondycji finansowej i przekrojowych, zagregowanych raportów

na temat trafności podejmowanych działań. Priorytetem staje się też permanentna kalkulacja

aktualnego technicznego kosztu wytworzenia (TKW), analiza marży na pokrycie21 oraz

wyliczanie wymaganego poziomu produkcji i zakupów.

15

21 ang. Contribution Margin

Wnioski

Syntetyzując wnioski literatury przedmiotu stwierdzić należy, iż wzorcowy system ERP powinna cechować:

• wiarygodność (musi występować określony stopień wiarygodności, że informacja jest prawdziwa)

• relewantność (system dostarcza pełnej informacji w odniesieniu do potrzeb użytkownika)

• dostępność (zachowanie akceptowalnego czasu odpowiedzi systemu, wykorzystanie technologii przetwarzania w chmurze tj. cloud computingu)

• bezpieczeństwo (możliwość odtworzenia kluczowych elementów systemu w przypadku awarii)

• poufność dostępu (autoryzacja dostępu, kodowania, wykorzystanie kart inteligentnych i protokołów szyfrowania)

• przyswajalność (dodatkowe przekształcenia postaci bazodanowych są zbędne; informacja jest prezentowana przez system w czytelnej i zrozumiałej formie)

Do niewątpliwych zalet wynikających z wdrożeń systemów ERP które mogą przyczynić się do wygenerowania w organizacji przewag konkurencyjnych należy zaliczyć:

• możliwość integracji z innymi systemami w obrębie przedsiębiorstwa22

• możliwość integracji z innymi systemami działającymi w kooperujących przedsiębiorstwach23

• korygowanie wolumenów produkcji do zgłaszanego przez klientów popytu

• możliwość prognozowania i symulacji zgłaszanego popytu

• planowanie ścieżek (przebiegu) procesu zaopatrzenia, magazynowania, transportu, produkcji wzdłuż wszystkich ogniw łańcucha

• definiowanie szans i wąskich gardeł łańcucha dostaw

• możliwość planowania kierunków i optymalizacji źródeł dostaw

• transparentność relacji pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw.

16

22 Literatura przedmiotu wzmiankuje tu o systemach obsługi kadrowej, Business Intelligence czy chociażby systemach zarządzania ryzykiem i ciągłością biznesową

23 Ma to szczególne znaczenie dla firm rozważających stworzenie bądź przystąpienie do grupy zakupowej jak również dla przedsiębiorstw tworzących klastry kooperacyjne.

Podsumowanie

Duża złożoność procesów biznesowych jak również konieczność szybkiego i niezawodnego

dostępu do informacji zmusza przedsiębiorstwa do wdrażania technologii, które pozwolą na

osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na dynamicznym rynku. Jedną z takich technologii jest

niewątpliwie ERP. Implementacja systemu wspomagającego zarządzanie np. ERP powinna

być poprzedzona wnikliwą analizą nakładów i efektów, pozwalającą zrozumieć znaczenie i

wpływ wdrożenia narzędzia na wyniki partykularnej firmy i każdego jej obszaru działania.

Wybór systemu ERP powinien być świadomy: celu każdego jego elementu i skutków jego

zastosowania. Wdrażanie wybranego systemu ERP z pominięciem wspomnianej analizy może

kreować zrandomizowane efekty, zaś późniejsze kosztowne dostosowywanie go do własnych

potrzeb, z reguły unicestwia potencjalne finansowe korzyści z jego wdrożenia. Zastosowanie

zintegrowanego standardowego oprogramowania klasy ERP w sektorze MSP może być tylko

wtedy opłacalne i zarazem zgodne z koncepcją przewag konkurencyjnych gdy obok

potencjału racjonalizatorskiego wykorzystany będzie również potencjał wspomagania

decyzyjnego a przedsiębiorstwo będzie dysponowało określonym zasobem przewag

konkurencyjnych i rozwojowych których dalszego wykorzystania oczekuje podmiot

zarządzający organizacją.

Podsumowując, stosowanie narzędzi teleinformatycznych, jakimi z pewnością są narzędzia

ERP, w procesie organizacji i zarządzania oraz innowacyjne działanie, czyli poszukiwanie

nowych rozwiązań, ma dla każdej firmy znaczenia strategiczne24 – dające istotne źródło

przewagi konkurencyjnej. Koncepcja wewnętrznej reorganizacji systemów przedsiębiorstwa,

a następnie integracja z systemami teleinformatycznymi partnerów biznesowych – w ramach

budowy zintegrowanego łańcucha wartości dodanej zgodnego z kontekstem rozważań o

którym mówił Michael Porter – stanowić będzie w najbliższych latach kluczowy czynnik

rozwoju organizacji biznesowych w globalnej gospodarce.

17

24 http://www.aglomeracja.holdikom.com.pl/LinkClick.aspx?fileticket=TO0eb0Qtegw=&tabid=96 (dostęp z dnia: 22.04.2013)

Bibliografia

1. Abt S., (2001), Logistyka w teorii i praktyce, AE, Poznań.,

2. Adamczewski, P., (1999), Systemy zintegrowane klasy ERP – realizacja i rozwój. w: Human – Computer Interaction’99. Kubiak, B. F., Korowicki, A. (red.) Gdańsk.

3. Adamczewski P., (2001), Informatyczne wspomaganie łańcucha logistycznego, AE, Poznań.

4. Arnold, J. R. (1998), Introduction to materials management. Prentice–Hall

International. Upper Saddle River.

5. Durlik, I., (1996), Inżynieria zarządzania. Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych. Agencja Wydawnicza Placet. Warszawa.

6. Fogarty, D. W., Hoffmann, T. R., Stonebraker, P. W. (1989), Production and Operations Management. South–Western Publishing Co. Cincinnati.

7. Gajoszek E.: VMI - Moja korzyść oznacza i Twoją korzyść, (2010),

8. http://decyzje-it.pl/centrum-wiedzy/erp/artykuly/vmi-moja-korzysc-oznacza-i-twoja-korzysc.html

9. Gołębska E., Szymczak M. (2000), Logistyka międzynarodowa, AE, Poznań.

10. Greniewski, M. J., (1997), MRP II a planowanie strategiczne. w: Human – Computer

Interaction’97. Kubiak, B. F., Korowicki, A. (red.) Gdańsk.

11. Fechner I.: Usprawnienia przepływów w łańcuchu dostaw, logistyka.net.pl

12. Gupta, A. (2000), Enterprise resource planning: the emerging organizational value systems. Industrial Management & Data Systems. 100/3.

13. Kearney A.T. (1999), Insight to Impact. Results of the Fourth Quinquennial

European Logistics Study. European Logistics Association, Brussels.

18

14. Klonowski, Z. (1998), Oferowane zakresy usług systemów MRP II a uwarunkowania

realizacji procesów wdrożeniowych. Mat. IV Konferencji z cyklu Komputerowe Systemy Wielodostępne. KSW’98. Bydgoszcz.

15. Koch, C. What is ERP? (2001)

16. http://www.darwinmag.com/learn/curve/column.html?ArticleID=39

17. Kumar, K., van Hillegersberg, J., (2000), ERP Experiences and Evolution.

Communications of the ACM. April 2000. Vol.43. No.4.

18. Laskowska – Rutkowska A.: (2007). Kierunki rozwoju łańcuchów dostaw. Studies and Works of the Collegium of Management and Finance. SGH, Warszawa.

19. Laudon, K. C., Laudon, J. P., (2000), Management Information Systems: organization and technology in the networked enterprise. Prentice Hall International.

Upper Saddle River.

20. Maciejec, L., (2001), ERP i co więcej? ERP migracja w stronę Internetu. Computerworld Raport.

21. Meredith, J. R., (1992), The management of operations: a conceptual emphasis. John Wiley & Sons, Inc.

22. Muhlemann, A. P., Oakland, J. S., Lockyer, K. G.,(1995), Zarządzanie. Produkcja i usługi. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszaw

23. Parys, T. (1999a). Rozwój systemu zintegrowanego MRP II. Informatyka. Nr 5/99.

24. Parys, T. (1999b). MRP II przykładem systemu zintegrowanego. Informatyka. Nr 9/99.

25. Popończyk, A. (1996). Dwa w jednym, czyli system informatyczny i system MRP II w przedsiębiorstwie. Informatyka. Nr 10/96.

26. Porter M.E. (2006), Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników. Wydawnictwo Helion, Gliwice

27. Scheer, A. W. (1996). Wstęp do informatyki gospodarczej. Podstawy efektywnego

zarządzania informacją. Wydawnictwa Uniwersytetu Warszawskiego. Warszawa.

19

28. Scheer, A. W., Habermann, F. (2000). Making ERP a Success. Communications of

the ACM. April 2000. Vol.43. No.4.

29. Skowronek Cz., Sariusz-Wolski Z. (2003): Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa,

30. Soja, P. (1999). Technologia informacyjna a zmiana organizacyjna. Materiały konferencji Strategia Systemów Informacyjnych – SIS’99. Kraków.

31. Soja, P. (2000). Charakterystyka systemów zintegrowanych klasy MRP II wraz zelementami analizy rynku. Zeszyty Naukowe nr 551. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej. Kraków.

32. Soja, P. (2001). Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II. Zeszyty Naukowe nr 569. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej. Kraków.

33. Sołtysik-Piorunkiewicz A. (2008): Wpływ ICT na rozwój zarządzania logistycznego. Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie. [w:] Knosala R. (red.). Tom II, Oficyna

34. Wydawnicza PTZP, Opole.

35. Sprott, D. (2000). Componentizing the Enterprise Application Packages. Communications of the ACM. April 2000. Vol.43. No.4.

36. Piorunkiewicz P.: Systemy informatyczne w zarządzaniu łańcuchem dostaw. http://www.swo.ae.katowice.pl/_pdf/175.pdf

37. Wallace, T. F. (1990). MRP II: Making It Happen. The Implementers’ Guide to Success with Manufacturing Resource Planning. Oliver Wight Publications Inc. Essex Junction.

38. Witkowski J., (2003) Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcja, procedury, doświadczenia. PWE, Warszawa

39. M.Zairi, (1998), Best pratice in supply chain management: the experience of the retail sector, European Journal of Innovation Management, nr 2/ 1998.

40. Zachara M., (2001) Strategia CRM - pomysł na biznes czy system informatyczny,

MM nr 10 i 11/2001.

20

Enterprise Resource Planning systems application in gaining competitive advantage.

Summary

Enterprise Resource Planning (ERP) systems have become a business standard for integrating corporate functions. The literature considers IT and strategy but few texts deal with understanding ERP resources over

time in order to become source of sustainable competitive advantage. As companies undergo transformation or strive to develop new approaches to competition, it is particularly significant to investigate this venture.Essay is

limited in scope and the intention is to appreciate and summarise knowledge acquired from studies instead of drawing rigid extensive conclusions. However, essay traces that the ERP systems do provide competitive

advantage, the sustainability depending on integrating to meet the business needs and building uniqueness. The implication is to capitalize on the potential of ERP, the idea being not to imitate competitors but to tailor

applications to the company's overall strategy and business purposes.

Keywords:

competitive advantage, ERP II, ERP systems, supply chain, ICT, integrated systems, management, IT solutions, MRP

Informacja o autorze:

Mgr Wojciech NiemczykUniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu

Wydział Nauk Ekonomicznych i ZarządzaniaKatedra Zarządzania Finansami

wojciech@doktorant.umk.pl+48 731 259 776

21