Hotele jako kluczowe podmioty w procesie kształtowania oferty na rynku turystyki konferencyjnej

Zeszyty Naukowe24/2010

Turystyka biznesowa

Wydawnictwo Wyższej SzkołyEkonomiczno-Informatycznej

w Warszawie

3

Przewodniczący Rady Wydawniczej:

prof. dr hab. Paweł BożykZastępcy:

dr Maria Gasińska, dr Murat KaplanCzłonkowie:

dr hab. Joanna Kisielińska, dr hab. Maria Małgorzata Koszla-Szymańska,prof. dr hab. Józef Fiszer, prof. dr hab. Marian Guzek,

prof. dr hab. Tadeusz Kamiński, prof. dr hab. Janusz Lech Siemiński

Recenzent:

dr hab. prof. SGH Ewa Barbara Dziedzic

Projekt okładki:

Zbigniew Szmigielski

Redaktor prowadzący:

Aleksandra Kantorowicz

Korekta:

Aleksandra Kantorowicz

© Copyright by Wyższa Szkoła Informatyczno-Ekonomiczna w Warszawie

ISSN 1509-3670

Skład i łamanie:

WS Prestige

Druk i oprawa

Fabruka Druku Sp. z o.o.

ul. Staniewicka 18, 03-310 Warszawa

http://www.fabrykadruku.pl

3

SPIS TREŚCI

Wprowadzenie: Jerzy Budzynowski ................................................................ 5

Krzysztof Cieślikowski

Hotele jako kluczowe podmioty w procesie kształtowania oferty na rynku

turystyki konferencyjnej ................................................................................. 7

Krzysztof Celuch

Badanie wielkości rynku spotkań i wydarzeń biznesowych w 2009 roku

wśród organizatorów kongresów rekomendowanych przez Convention

Bueau of Poland POT .................................................................................. 23

Anna Kalinowska-Żeleźnik, Marta Sidorkiewicz

Meeting planning jako narzędzie wspomagające realizację imprez

targowych ..................................................................................................... 35

Rafał Rouba,Waldemar Cudny

„Dobry dojazd czy przystępne ceny?” – vademecum oczekiwań względem

obiektów historycznych pełniących funkcję konferencyjno-hotelarską ....... 55

Cezary Tomasz Szyjko

Perspektywy rozwoju biznesowej turystyki pozaziemskiej w świetle

ustawodawstwa międzynarodowego .........................................................67

Informacje o autorach .................................................................................. 89

5

Wprowadzenie

Jedną z najszybciej rozwijających się form światowej turystyki jest bezsprzecznie

turystyka biznesowa.

Wzrost znaczenia turystyki biznesowej wiązać należy nie tylko z procesami glo-

balizacji gospodarki światowej, ale również ze zmianą podejścia do roli czynnika

ludzkiego w rozwoju przedsiębiorstw.

Wzrastająca rola turystyki biznesowej ma nie tylko wielkie znaczenie dla samej

turystyki, ale również dla całej sfery edukacyjnej związanej z sektorem turystycznym.

Chodzi tu przede wszystkim o szkolnictwo wyższe przygotowujące przyszłe kadry

dla turystyki, w tym turystyki biznesowej.

W Wyższej Szkole Ekonomiczno-Informatycznej w roku akademickim 2009/

2010 wypromowani zostaną pierwsi absolwenci na kierunku studiów licencjackich

„Turystka i Rekreacja”.

Najliczniejszą grupę seminaryjną na tym kierunku stanowią słuchacze, którzy

wybrali specjalność turystyki biznesowej. To między innymi z myślą o nich uczelnia

postanowiła wydawać w ramach zeszytów naukowych, zeszyt poświęcony problema-

tyce turystyki biznesowej. Oto pierwszy z nich. Kolejne zawierać będą omówienia

zagadnień obejmujących między innymi problemy rynku turystyki biznesowej, rolę

planowania spotkań biznesowych w przygotowaniu imprez targowych oraz problemy

prawne.

Wydawanie przez uczelnię osobnego zeszytu poświęconego turystyce biznesowej

stwarza możliwości publikowania prac teoretycznych poruszających na przykład

zagadnienia metodologiczne. Pilną potrzebą w tym zakresie są prace nad rozwojem

aparatu pojęciowego w ramach turystyki biznesowej.

Jerzy Budzynowski

7

Krzysztof Cieślikowski

Hotele jako kluczowe podmioty w procesie kształtowania oferty na rynku turystyki konferencyjnej

1. WprowadzenieZmiany zachodzące w różnych sferach życia gospodarczego, społecznego, poli-

tycznego, kulturowego na świecie przyczyniają się do rozwoju rynku turystycznego.

Statystyki organizacji międzynarodowych i krajowych pokazują na przestrzeni kilku-

dziesięciu lat ciągły wzrost liczby podróży zarówno pod względem ilości, jak i czę-

stości. Za rosnącym popytem i zmianami na rynku turystycznym nadąża (a niektóre

zmiany w popycie nawet kreuje) podaż, gdzie zauważalna jest rozwijająca się oferta

usług turystycznych, szczególnie usług transportowych, noclegowych, gastronomicz-

nych, organizacyjnych i innych.

Przyjmując za kryterium podziału rynku usług turystycznych zaspokajane potrze-

by, które znajdują wyraz w celach i motywach podróży, oraz sposób finansowania

wyróżnia się m.in. rynek usług turystyki biznesowej i rynek turystyki prywatnej

(indywidualnej).1

W odniesieniu do podróży służbowych i turystyki biznesowej określeniem często

używanym w opracowaniach zagranicznych, i coraz częściej krajowych, jest skrót

MICE2 (meetings – spotkania i rozmowy służbowe, incentives – wyjazdy motywa-

cyjne, conventions – kongresy i konferencje, exhibitions – targi i wystawy). W wa-

runkach polskich badania nad turystyką biznesową prowadzi m.in. Instytut Turystyki

w Warszawie, który w interpretacji i prezentacji wyników stosuje zamiennie określe-

nia „podróże w celach służbowych”, „przyjazdy służbowe lub w interesach”, „seg-

ment turystyki biznesowej” itp. Zawsze oznaczają one turystykę biznesową w szero-

kim znaczeniu, wykraczającym poza klasyczny biznes lub udział w kongresach.3

Potrzeba organizacji i wyjazdów na określone spotkanie w celu wymiany do-

świadczeń, informacji naukowej i specjalistycznej, nawiązywania nowych kontaktów

1 ŻABIŃSKA T., Turystyka biznesowa – atrakcyjny rynek dla biur podróży. w: Marketing 2001. Materiały konferencyjne, Sopot 1998, s. 45.

2 Por. DWYER L., FORSYTH P., Impacts and benefits of MICE tourism: a framework for analysis, To-urism Economics, 1997, 3 (1), s. 21–38.

3 Metodologia badań i badania pilotażowe turystyki biznesowej. Instytut Turystyki, Warszawa 2003, s. 52.

8 9

handlowych może stanowić istotne kryterium dalszej dezagregacji usług turystycz-

nych i w ramach usług turystyki biznesowej wyodrębnić usługi turystyki konferen-

cyjnej.

Przy czym należy zauważyć, że spotkania typu kongresy czy konferencje różnią

się między sobą pod względem czasu trwania, liczby uczestników, zasięgu prze-

strzennego, celu i tematyki obrad, stopnia formalizacji. W związku z tym wyróżnia

się: kongresy, konferencje, zgromadzenia, zgromadzenia ogólne, sympozja i semina-

ria4. Niemniej stopień ich formalizacji nie zmienia procesu kształtowania oferty przez

poszczególnych dostawców usług, których oferta tworzy pakiet usług turystycznych

związanych z organizacją i obsługą spotkań konferencyjnych. W procesie tym uczest-

niczy wiele podmiotów świadczących różne usługi zarówno przed, w trakcie, jak i po

konferencji.

Autor próbuje pokazać rolę hotelu, jako jednego z najważniejszych dostawców

usług w znacznej mierze decydujących o rozwoju rynku turystyki konferencyjnej.

W tym celu dokonano analizy podmiotów rynku turystyki konferencyjnej ze

szczególnym uwzględnieniem strony podażowej (dostawców) oraz pokazano spe-

cyfikę i złożoność przedmiotu transakcji – spotkania konferencyjnego. Następnie

przeprowadzono analizę hoteli jako obiektów konferencyjnych w świetle najważniej-

szych atrybutów decydujących o wyborze przez zleceniodawców miejsca na konfe-

rencję. Analiza ilościowa polskich obiektów konferencyjnych w Polsce pozwoliła na

pokazanie ich struktury rodzajowej i dominującej roli hoteli.

2. Rynek turystyki konferencyjnejPojęcie rynku w zarządzaniu marketingowym odnosi się przede wszystkim do na-

bywców, ich zachowań, potrzeb, preferencji i możliwości zakupu. W szerszym ujęciu

ekonomicznym, rynek tworzą zarówno dostawcy usług, jak i odbiorcy oraz relacje

zachodzące między nimi.

Chcąc zrozumieć proces kształtowania oferty na rynku turystyki konferencyjnej

istotne wydaje się określenie nabywcy, rodzaju produktu, dostawcy (wytwórcy

usług).

4 HOŁDERNA-MIELCAREK B., Turystyka kongresowa – ważny segment gospodarki turystycznej, „Ry-nek Turystyczny”, 4/1997, s. 11–12.

8 9

Na tym rynku nabywca jest instytucjonalny, produkt (pakiet usług związanych

z przygotowaniem, realizacją konferencji) jest bardzo rozbudowany i kształtowany

przez wiele różnych dostawców wspólnie z klientem od początku jego tworzenia do

realizacji. W proces jego tworzenia mogą być zaangażowani pośrednicy (profesjonal-

ni organizatorzy konferencji).

Na rynku usług turystyki konferencyjnej nabywcą tworzącym popyt nie jest bez-

pośrednio uczestnik (delegat), lecz zleceniodawca konferencji – przedsiębiorstwo lub

organizacja rządowa lub pozarządowa (rys. 1). Nie występuje zatem klient indywi-

dualny (turysta), tylko instytucjonalny (przedsiębiorstwo, stowarzyszenie, fundacja,

jednostka samorządu terytorialnego itd.). Nawet przy spotkaniach otwartych5, gdzie

uczestnicy wnoszą opłaty za udział i mają swobodę wyboru spotkania konferen-

cyjnego (szkolenia, warsztaty, konferencje, itp.), dla wytwórcy usług turystycz-

nych (np. obiektu hotelowego, przedsiębiorstwa przewozowego, restauracji, PCO

– profesjonalnego organizatora konferencji) klientem jest zleceniodawca spotkania

(przedsiębiorstwo handlowe, produkcyjne, usługowe; lub fundacja, stowarzyszenie,

administracja samorządowa, państwowa, organizacja religijna, hobbystyczna, itp.).

Rys. 1 Rynek usług turystyki konferencyjnej

Źródło: Opracowanie własne.

5 Spotkania, na które nie było imiennych zaproszeń, spotkania, w których uczestniczyć może każda kwali-fikująca się osoba, która wyśle w terminie zgłoszenie i ewentualnie opłatę za uczestnictwo.

10 11

Nabywca (przedsiębiorstwo lub organizacja non-profit) ma pomysł, kontakty (formal-

ne lub nieformalne) i fundusze, ustala warunki realizacji spotkania, wpłaca zaliczkę

lub całość kwoty przed rozpoczęciem spotkania konferencyjnego.

O tym, z jakich usług cząstkowych będą korzystali uczestnicy konferencji w trak-

cie jej trwania (jak również przed i po spotkaniu), decyduje organizator wspólnie

z nabywcą–zleceniodawcą, gdy ten dokona wyboru z kilku zaproponowanych sce-

nariuszy spotkania. Przedsiębiorstwo–zleceniodawca może sfinansować konferencję

z własnego budżetu np.: na reprezentację, gdy zaprasza swoich kontrahentów; może

to zrobić ze źródeł zewnętrznych (dotacji, subwencji w ramach różnych programów

pomocowych; wpłat sponsorów; opłat wnoszonych przez wystawców czy też dele-

gatów).

Rynek usług turystyki konferencyjnej jest rynkiem instytucjonalnym. Do głów-

nych przesłanek decydujących o tym zaliczyć można fakt, że:

• na rynku usług turystyki konferencyjnej występuje relatywnie mniejsza liczba

odbiorców (w porównaniu z rynkiem turystyki wypoczynkowej);

• występuje stosunkowo duża skala zakupów/zamówień (w przypadku organiza-

cji spotkań jest to zazwyczaj szeroki pakiet usług dla kilkunastu do nawet kilku

tysięcy uczestników);

• ma miejsce powtarzalność zamówień w związku z realizacją zadań statutowych

(czy wymagań szybko rozwijającej się i konkurencyjnej gospodarki światowej);

• zauważalna jest racjonalizacja w motywach zakupów;

• podejmowane zakupy6 mają charakter zbiorowy (decyzje o wyborze organiza-

tora konferencji podejmuje najczęściej zarząd, komitet organizacyjny, sponso-

rzy, zespół specjalistów czy inicjatorów itp.);

• więzi usługodawcy z usługobiorcą–nabywcą mają charakter partnerski7 (na-

bywca jest zaangażowany w tworzenie produktu, może kontrolować proces

jego przygotowania, oczekując raportowania przed i po spotkaniu konferen-

cyjnym).

Nabywca instytucjonalny, także zleceniodawca konferencji, kupując/zlecając

zakup produktu (organizację spotkania konferencyjnego), podejmuje decyzję, która

ma doprowadzić do realizacji określonych celów (statutowych, strategicznych, ope-

6 GORDON I.H., Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa 2001, s. 168.7 Zob. też FONFARA K., Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999.

10 11

racyjnych, taktycznych – na różnych obszarach działalności firmy czy organizacji)

w związku z tym bardzo ważny jest dla niego produkt – przygotowany dokładnie

w celu realizacji przyjętych wcześniej założeń.

3. Konferencja jako produkt turystycznyPrzedmiot wymiany na rynku turystyki konferencyjnej to specyficzny produkt

turystyczny składający się z szeregu usług cząstkowych (sensu stricte turystycz-

nych) i ogólnych, wspomaganych dobrami turystycznymi i infrastrukturą. Usługi

w zakresie turystyki konferencyjnej są to pakiety usługowe składające się wielu

elementów sprzedawanych jako jeden produkt w jednej cenie. Różnorodność usług

cząstkowych sprawia, że produkt końcowy dla zleceniodawcy jest mocno zindywi-

dualizowany, oparty na tzw. platformie produktów8. Pakiety usług konferencyjnych

mogą być kształtowane na skutek działalności wyspecjalizowanych komórek czy

jednostek organizacyjnych w hotelach (będących miejscem spotkań) lub mogą być

propozycją profesjonalnych organizatorów konferencji, czyli podmiotów, które są

w stanie kompleksowo zaspokoić potrzeby zarówno zleceniodawców/nabywców, jak

i uczestników.

Kształtowanie oferty (pakietu usług) na rynku turystyki konferencyjnej wymaga

uwzględnienia specyficznych cech usług i rynku turystyki konferencyjnej:

• konferencje to bardzo rozbudowany zestaw (pakiet) usług cząstkowych;

• walory turystyczne nie stanowią głównego składnika oferty;

• zauważana jest duża podatność usług na postęp techniczny, co przejawia się np.

w zastosowaniu najnowszych technologii wyposażenia sal konferencyjnych,

urządzeń multimedialnych do prowadzenia spotkania itp.;

• proces świadczenia usług turystyki konferencyjnej (przygotowanie, realizacja,

sprzedaż i rozliczenie imprezy) może obejmować długi horyzont czasowy (od

kilkunastu tygodni do kilku lat);

• rośnie znaczenie relacji o charakterze partnerskim w kontaktach klient–nabywca;

• popyt na usługi turystyki konferencyjnej jest zróżnicowany pod względem

czasowym i przestrzennym w sposób odwrotny do popytu na usługi turystyki

wypoczynkowej;

8 Zob. MEYER M.H., LEHNERD A.P., The Power of Product Platforms, The Free Press, New York 1997.

12 13

• proces świadczenia usług wymaga rozpatrzenia specyficznych motywacji

uczestników, jak również oczekiwań i potrzeb zleceniodawców;

• decyzje dotyczące zlecenia organizacji czy uczestnictwa są podejmowane

przede wszystkim na podstawie motywów racjonalnych (w mniejszym stop-

niu emocjonalnych);

• usługi turystyki konferencyjnej spełniają ważne funkcje gospodarcze (tworzą

podstawę różnorodnej działalności gospodarczej) i społeczne (przyczyniają

się do rozwoju osobowości uczestników i doskonalenia ich pracy naukowej

czy wykonywanego zawodu, a także osób uczestniczących w przygotowa-

niach i obsłudze imprezy);

• konferencje nie stanowią formy zagospodarowania czasu wolnego, gdyż reali-

zowane są w ramach obowiązków służbowych lub w związku z wykonywa-

nym zawodem;

• cechuje je rynek coraz bardziej wymagającego i lepiej przygotowanego do

negocjacji nabywcy, ale oparty na budowaniu trwałych partnerskich relacji

z dostawcą usług i uczestnikami spotkań konferencyjnych.

Usługi turystyki konferencyjnej łączą interesy bardzo wielu podmiotów rynko-

wych.9 W celu określenia roli poszczególnych dostawców w procesie kształtowania

oferty na rynku konferencyjnym można posłużyć się badaniami nad strukturą wydat-

ków uczestników spotkań konferencyjnych. Przy czym pamiętać należy, że kongres

czy konferencja mocno aktywizuje gospodarkę regionu. Podmioty zajmujące się

przygotowaniem spotkań, organizacją oraz obsługą bieżącą uczestników wspierane

są w dużym stopniu przez przedsiębiorstwa funkcjonujące zazwyczaj na innych ryn-

kach niż turystyczny (np. firmy ochroniarskie, telekomunikacyjne, reklamowe, ubez-

pieczeniowe, itp.). Wpływ konferencji na gospodarkę regionu opisał bardzo barwnie

burmistrz jednego z miast USA, który powiedział: „Gdy mamy w naszym mieście

kongres, to tak jakby przeleciał nad nami samolot rozrzucający dolary”10.

Analiza struktury wydatków ogółu turystów biznesowych w Polsce11 pozwala

zauważyć, że największe korzyści ekonomiczne z obsługi turysty biznesowego mają

9 Por. CIEŚLIKOWSKI K., Możliwości rozwoju turystyki biznesowej w gminach górskich południowej Pol-ski, „Zeszyt Naukowy Katedry Turystyki” nr 29, pod red. T. Żabińskiej, GWSH, Katowice 2006, s. 66.

10 SMITH G.V., The growth of conferences and incentives, in: M. Quest, Horward Book of Tourism, McMillman, London, w: R. Davidson, B. Cope, op. cit. s. 14.

11 Metodologia badań i badania pilotażowe. Instytut Turystyki, Warszawa 2003, s. 69.

12 13

podmioty świadczące usługi noclegowe, następnie gastronomiczne i transportowe

(rys. 2).

Na rynku konferencyjnym dokładniejsze badania prowadzone są w innych kra-

jach i miastach. Na przykład w Vancouver (zachodnie wybrzeże Kanady) struktura

wydatków turystów konferencyjnych (rys. 3) uczestniczących w różnych formach

spotkań grupowych (kongresy, konferencje, sympozja, seminaria i inne) jest zbliżona

do wyników, jakie uzyskał Instytut Turystyki w Polsce, analizując zagadnienie tury-

stów biznesowych w ogóle.

Rys. 3. Struktura wydatków uczestników różnych form spotkań w Vancouver w 2002 r.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych www.tourismvancouver.com/docs/help/research

Rys. 2. Struktura wydatków turystów biznesowych w Polsce w 2002 r.

Źródło: Opracowanie na podstawie Metodologia badań i badanie pilotażowe turystyki biznesowej, Instytut Turystyki, Warszawa 2003.

14 15

Duży udział wydatków na zakwaterowanie (46,30%) w wydatkach ogółem po-

twierdza znaczącą rolę obiektów hotelarskich dla rozwoju turystyki konferencyjnej.

Zwłaszcza jeśli dokona się obserwacji preferencji zleceniodawców co do miejsca

organizacji konferencji. Na ich podstawie zauważyć można, iż planiści konferencji

zarówno z Kanady, USA, jak i w Europie najchętniej wybierają jako miejsce konfe-

rencji hotele w miastach.12

Dostrzegają to prężnie rozwijające się sieci hoteli intensywnie rozwijające swoją

ofertę w dużych aglomeracjach miejskich na świecie, jak również w Polsce. Turysty-

ka konferencyjna, a szczególnie jej sezonowość, ma także istotne znaczenie dla za-

gospodarowania całej istniejącej infrastruktury turystycznej. Kongresy i konferencje

najczęściej organizowane są w miesiącach wiosennych i jesiennych oraz w robocze

dni tygodnia, czyli poza okresami nasilenia rekreacyjnego ruchu turystycznego.

Ośrodki wypoczynkowe i szkoleniowe, zabytkowe obiekty, obiekty kultury oferujące

swoje usługi na rynku turystyki konferencyjnej, a nie posiadające wystarczającego

zaplecza noclegowego, najczęściej współpracują z hotelami w celu zapewnienia za-

kwaterowania klientom biznesowym.

W rozwój tego rynku w coraz większym stopniu zaangażowana jest też admini-

stracja samorządowa, jak i państwowa, partycypująca m.in. w budowie infrastruktury

ogólnej (np. transportowej) czy specjalnej, np. wielkich centrów kongresowych i kon-

ferencyjnych.13 Przyglądając się działaniom poszczególnych jednostek administracji

samorządowej Polski zauważyć można, iż niektóre z nich szczególnie zabiegają o in-

westycje wśród sieci hotelarskich (Wrocław, Poznań, Kraków, Gdańsk). Pojawienie

się hotelu zawsze zwiększy możliwość zorganizowania międzynarodowych wydarzeń

naukowych, gospodarczych, kulturalnych czy sportowych14.

4. Hotele jako podmioty na rynku turystyki konferencyjnejDuża liczba komponentów tworzących pakiet usług turystycznych zaspokaja-

jących potrzeby w zakresie turystyki konferencyjnej pozwala podzielić wszystkie

podmioty zaangażowane w proces przygotowania i realizacji konferencji na dwie

grupy: podmioty bezpośredniej oraz pośredniej gospodarki turystycznej15. W ramach

tych dwóch grup zauważyć należy, że podmioty te różnią się: rodzajem świadczonych

12 Na podstawie: A Comparative Outlook on the Global Business of Meetings, FutureWatch 2007, Meeting Professionals International.

14 15

usług, wielkością, stopniem zaangażowania kapitału, sposobem prowadzenia działań

marketingowych, a także jakością, której odzwierciedleniem są systemy klasyfika-

cyjne.16

Do pierwszej grupy na rynku usług konferencyjnych można zaliczyć firmy, któ-

rych głównym przedmiotem działalności jest zaspokajanie potrzeb nabywców (zlece-

niodawców i uczestników) konferencji, np.: • obiekty konferencyjne, to budynek lub zespół budynków lub urządzeń tere-

nowych, które dysponują możliwościami organizowania konferencji17, a ich

główną funkcją jest udostępnianie pomieszczeń i urządzeń dla organizacji

spotkań konferencyjnych (przyjmowanie odwiedzających – uczestników kon-

gresów, konferencji, sympozjów, seminariów, szkoleń, zgromadzeń);

• obiekty hotelarskie, to budynki lub zespoły budynków lub urządzeń, których

główną funkcją jest zaspokojenie podstawowych potrzeb bytowych osób prze-

bywających czasowo poza stałym miejscem zamieszkania (jeżeli mają odpo-

wiednie sale spotkań, zaliczane są też do obiektów konferencyjnych)18;

• zakłady gastronomiczne, świadczące usługi żywieniowe uczestnikom konfe-

rencji;

• profesjonalni organizatorzy konferencji, w tym także lokalne agencje turystycz-

ne, organizujący ofertę w miejscu docelowym, w zakresie zagospodarowania

czasu wolnego dla uczestników spotkań;

• firmy transportowe, które umożliwiają uczestnikom dojazd do miejsca spotkań

i powrót.

13 Por. ROCKETT G., SMILLE G., The European conference and meetings market, The Economist Intel-ligence Unit Ltd 1994, EIU Travel & Tourism Analyst 1994, nr 4; H. Loverseed: The Business and con-ference travel market, The Economist Intelligence Unit Ltd 1994, EIU Travel & Tourism Analyst 1993, nr 5; DAVIDSON R., ROGERS T., Marketing Destinations and Venues for Conferences, Conventions and Business Events, Butterworth Heinemann 2006.

14 Np. UEFA za jedno z podstawowych kryteriów wyboru miast do rozgrywek zawodów rangi mistrzow-skiej uznała obecność obiektów hotelowych o kategoryzacji minimum 4-gwiazdkowej.

15 Por. RAPACZ A., Przedsiębiorstwo turystyczne. Podstawy i zasady działania, PWN, Warszawa 1994, s. 35.

16 Por. GOŁEMBSKI G., Przedsiębiorstwo turystyczne w gospodarce wolnorynkowej, AE Poznań 1997, s. 50.

17 Por. Turystyka biznesowa w Polsce w 2003 r., Instytut Turystyki, Warszaw 2004, s. 48.

16 17

Druga grupa to podmioty pośredniej gospodarki turystycznej, które funkcjonu-

ją przede wszystkim na innych rynkach, a dorywczo świadczą swoje usługi także

na rynku usług turystyki konferencyjnej. Zalicza się do nich:

• inne miejsca spotkań (sale kinowe, uczelnie, obiekty zabytkowe, biblioteki, sale

sportowe), które na co dzień służą przede wszystkim mieszkańcom zaspokaja-

jąc ich potrzeby kulturalne;

• przewoźnicy lokalni, którzy umożliwiają sprawne przemieszczanie się uczestni-

ków konferencji w miejscowości docelowej (firmy transportu indywidualne-

go, komunalne i prywatne firmy komunikacji zbiorowej);

• i inni (przedsiębiorstwa usług sportowo-rekreacyjnych, sklepy, drukarnie, agen-

cje reklamowe, agencje pracy tymczasowej, itd.).

W Polsce od 1997 roku obowiązuje Ustawa o usługach turystycznych19 określa-

jąca rodzaje obiektów hotelarskich: hotele, motele, pensjonaty, kempingi, domy wy-

cieczkowe, schroniska młodzieżowe, schroniska, pola biwakowe. Dla rozwoju rynku

turystyki konferencyjnej w Polsce i na świecie największe znaczenie mają hotele, ale

spotyka się także oferujące swoje usługi na tym rynku pozostałe rodzaje obiektów

hotelarskich.

Dokonując charakterystyki wytwórców usług na rynku konferencyjnym według

rodzaju świadczonych usług, R. Davidson skoncentrował się na przedsiębiorstwach

oferujących miejsca spotkań i zapewniających usługi konieczne do ich odbycia. Wy-

mienia wśród nich:

• hotele, podkreślając ich kompleksową obsługę spotkań;

• centra konferencyjne, które imponują najczęściej rozmiarami (możliwość orga-

nizacji wyjątkowo dużych spotkań); dostępne są tam nowoczesne technologie

oraz miejsca wystawowe;

• ośrodki naukowe (uniwersytety), to zapewniona dobra naukowa atmosfera, sze-

roka gama różnej wielkości pomieszczeń na spotkania, duży wybór obiektów

– tradycyjny lub nowoczesny styl;

• centra konferencyjne z zakwaterowaniem, najczęściej nie ma w nich dużych

możliwości dodatkowych rozrywek, co sprzyja atmosferze biznesowej;

18 Por. Współczesna ekonomika usług, red. S. Flejterski i in., PWN, Warszawa 2005, s. 255; por. NOWA-KOWSKI M., Obiekt hotelarski jako przedsiębiorstwo, GWSH, Katowice 2000, s. 19–25.

19 Ustawa o usługach turystycznych z 29 sierpnia 1997 r., art. 36.

16 17

• nietypowe miejsca, miejsca niezapomniane, aspekt nowości i zaskoczenia (np.

statki wycieczkowe, promy, zamki, itp.).20

Wyżej wymienione miejsca różnią się między sobą pod wieloma względami: loka-

lizacją, dostępnością komunikacyjną, pojemnością obiektu, wyposażeniem, możliwo-

ściami rekreacyjnymi w czasie wolnym, głównymi funkcjami użytkowymi.

Wśród dostawców oferujących miejsca spotkań można także spotkać się z poję-

ciem „cluster” (skupisko), czyli wiele różnych podmiotów zaspokajających potrzeby

uczestników spotkań w jednej miejscowości. Rdzeń oferty stanowią obiekty z salami

konferencyjnymi, a pozostałe usługi, w tym hotelarskie, świadczone są przez nieza-

leżne podmioty. „Skupisko” tego typu to m.in. Birmingham w Wielkiej Brytanii21.

Jest to zarazem przykład miasta, które po upadku przemysłu ciężkiego odnalazło swo-

ją szansę w rozwoju usług kongresowych. Infrastrukturę kongresową Birmingham

tworzą: Międzynarodowe Centrum Konferencyjne z salą koncertową, Hala Sportowa

przylegająca do Centrum, Krajowe Centrum Wystaw, Centrum Konferencyjne, baza

hotelowa to 60 hoteli w centrum i na przedmieściach, międzynarodowe lotnisko.22

R. Davidson trafnie zauważył, że wśród obiektów konferencyjnych szczególna

rola przypada jednak hotelom, które realizują kompleksową obsługę spotkań kon-

ferencyjnych. Oferują możliwość nie tylko zaspokojenia potrzeb noclegowych, ale

także: mają własne sale konferencyjne (które mogą być dzielone na mniejsze w zależ-

ności od potrzeb zleceniodawcy), świadczą usługi gastronomiczne, rekreacyjne, czę-

sto mają dogodne połączenia komunikacyjne, własne parkingi dla gości hotelowych,

standaryzację jakości świadczonych usług, i inne.

Kompleksowa obsługa spotkań konferencyjnych przez hotele zdecydowanie od-

powiada preferencjom nabywców na tym rynku. Według M. Oppermanna23 najważ-

niejsze atrybuty konferencyjnych miejsc docelowych decydujących o ich wizerunku

i wyborze to: dostępność sal konferencyjnych, jakość obsługi hotelowej, dostępność

pokoi hotelowych, bezpieczeństwo w miejscu spotkania, czystość, łatwość dostępu

20 Por. DAVIDSON R., COPE B., Turystyka biznesowa. Konferencje, podróże motywacje, wystawy, tury-styka korporacyjna, POT, Warszawa 2003, s. 87–111.

21 Por. ROCKETT G., SMILLIE G., Market Segments. The European conference and meetings market, Travel & Tourism Analyst, nr 4, 1994, s. 46–48.

22 Por. CIEŚLIKOWSKI K., ŻABIŃSKA T., Turystyka kongresowa – aspekty globalne i regionalne, ma-teriały kongresowe, w: Marketing – przełom wieków. Paradygmaty, zastosowania, red. K. Mazurek-Łopacińska, AE Wrocław 2000, s. 279.

23 Badaniu poddano 15 zmiennych, wymienione kryteria uzyskały wartość średnią od 6,0–6,6 w siedmio-stopniowej skali Likerta.

18 19

drogą powietrzną, koszty wyżywienia i zakwaterowania, ogólna dostępność finanso-

wa. Najmniej istotne były: życie nocne, klimat i możliwości zwiedzania.

Wśród obiektów konferencyjnych (miejscach, gdzie można zorganizować spotka-

nie konferencyjne) w Polsce ilościowo dominują hotele (tab. 2).

Dokonując analizy ofert witryn internetowych wortali poświęconych turysty-

ce konferencyjnej (confero.pl, konferencje.pl, meetingspoland.pl), katalogów bran-

żowych (katalogi miast, w których działają Convention Bureaus, katalog „Kon-

gresy i konferencje w Polsce” – edycje w latach 1998 do 2006), katalogów i ofert

Urzędów Marszałkowskich województw, zidentyfikowano w Polsce łącznie około

1500 obiektów, które aktywnie szukają klientów na rynku turystyki konferencyj-

Tabela 1. Hotele jako miejsce spotkań konferencyjnychAtrybuty przy wyborze miejsca konferencji (wg M. Oppermana)

Wpływ na wybór obiektu hotelarskiego

Dostępność sal konferencyjnych W niemal każdym hotelu znajduje się sala konferencyj-na, bezpośrednio w budynku lub połączona zadaszonym przejściem

Jakość obsługi hotelowej Pracownicy hotelu są przygotowywani do obsługi gości konferencyjnych, mają najczęściej szerokie doświadczenie z poprzednich imprez konferencyjnych zrealizowanych w hotelu

Dostępność pokoi hotelowych Większość hoteli działa przede wszystkim na rynku tury-styki biznesowej, w związku z tym grupy konferencyjne mogą liczyć na wiele udogodnień, w tym także związa-nych z rezerwacją miejsc

Bezpieczeństwo w miejscu spotkania

Hotele posiadają coraz częściej kompleksowe systemy monitoringu bezpieczeństwa w obiekcie, wynajęte specja-listyczne firmy ochroniarskie itp.

Czystość Dokonując standaryzacji obiektu, a także w związku z obsługą wymagających klientów biznesowych, hotele przywiązują coraz większą wagę do czystości na terenie obiektu

Łatwość dostępu drogą powietrzną

Niemal każdy obiekt ma możliwość zorganizowania dojazdu uczestnikom spotkania na i z lotniska, a rosnąca liczba lotnisk lokalnych obsługujących połączenia mię-dzynarodowe sprzyja lepszemu pozycjonowaniu polskich hoteli jako miejsc spotkań konferencyjnych w Europi

Koszty wyżywienia i zakwaterowania

Jeśli jednostkowe koszty posiłków mogą wydawaćsię wysokie, to jednak pakiety konferencyjne połączone z zakwaterowaniem uczestników mogą stanowić bardzo konkurencyjną cenowo ofertę na rynku spotkań

Ogólna dostępność finansowa Obsługa klienta na rynku instytucjonalnym sprawia, że hotele są gotowe do negocjacji cen za świadczone usługi, a także ustalania dogodnych sposobów płatności

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Oppermann: Convention destination images: analysis of association meeting planners perceptions. Tourism Management. 1996, vol. 17, No 3.

18 19

nej. Największe sale spotkań oferują centra kongresowe i konferencyjne (bez noc-

legu w obiekcie), ośrodki naukowe i uczelnie wyższe, obiekty kultury i sportowe.

Tabela 2. Struktura obiektów konferencyjnych w Polsce w 2006 r.Rodzaj obiektu 100,0%

hotel 53,4%szkoleniowe centrum (ośrodek) z zakwaterowaniem 24,0%zabytkowe (pałace, zamki) 9,1%obiekt sportowy, sanatoryjny, rekreacyjny, inny 7,2%centrum kongresowe i konferencyjne 4,1%ośrodek naukowy, uczelnia 1,4%obiekt kultury (teatry, kina, opery) 0,6%

Źródło: Opracowanie własne24 .

Hotele, ze względu na swoje funkcje użytkowe (kompleksowość świadczenia

usług), stanowią bardzo atrakcyjną lokalizację na spotkanie konferencyjne. W Polsce

hotele znajdują się na terenie całego kraju zarówno w dużych aglomeracjach miejskich,

jak i w terenach atrakcyjnych rekreacyjnie i wypoczynkowo. Obiekty te są standary-

zowane według kategorii zgodnie z Ustawą o usługach turystycznych i późniejszymi

rozporządzeniami do niej. Analiza statystyk pozwala zauważyć, że stale rośnie liczba

hoteli w Polsce (tab. 3) i poprawia się jakość świadczonych usług (najdynamiczniej-

szy przyrost liczby hoteli w ciągu 6 lat zrealizowany był w kategorii czterogwiazdko-

wych – wzrost o 80% i pięciogwiazdkowych – wzrost o 217% ).

Tabela 3. Przyrost hoteli w Polsce w latach 2000–2006 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Zmiany

w latach 2000–2006

Hotele 924 966 1 071 1 155 1 202 1 231 1 295 40 %***** 6 6 6 8 13 16 19 217 %**** 40 39 44 51 63 66 72 80 %*** 333 343 355 380 425 458 503 51 %** 285 315 310 367 388 421 434 52 %* 260 263 197 177 165 151 152 -42 %

Hotele w trakcie kategoryzacji

. . 159 172 148 119 115

Źródło: Opracowanie na podstawie www.intur.com.pl

25 Na podstawie analiz ofert witryn internetowych, katalogów branżowych, katalogów i ofert urzędów marszałkowskich województw; łącznie około 1500 obiektów w Polsce, które aktywnie szukają klien-tów na rynku turystyki konferencyjnej.

20 21

Oznaczać to może, że coraz więcej obiektów konferencyjnych w Polsce speł-

nia oczekiwania wymagającego klienta instytucjonalnego na rynku turystyki kon-

ferencyjnej. Poprawia się dostępność zarówno informacyjna, jak i komunikacyj-

na sal konferencyjnych, postępuje proces standaryzacji jakości obsługi hotelowej,

a koszt wyżywienia i zakwaterowania jest w Polsce mocno konkurencyjny na tle

ofert w innych krajach Unii Europejskiej.

5. PodsumowanieRynek turystyki konferencyjnej kreowany jest przez rozwój potrzeb nabyw-

ców instytucjonalny. Przedmiot transakcji stanowi specyficzny produkt (pakiet

usług związanych z przygotowaniem i realizacją konferencji), bardzo rozbudo-

wany i kształtowany przez wielu różnych dostawców wspólnie z wymagającym

klientem, uczestniczącym od początku jego tworzenia do zamknięcia. Identyfika-

cja i zrozumienie głównych atrybutów obiektów konferencyjnych, rozpatrywanych

przez zleceniodawców przy wyborze miejsca dla jej odbycia, wydaje się bardzo

istotne dla określenia roli poszczególnych dostawców usług w procesie rozwoju

tego rynku.

Zidentyfikowane przez przez M. Oppermanna atrybuty atrakcyjnych miejsc do-

celowych dla zorganizowania konferencji, w świetle badań na rynkach gospodarek

rozwiniętych wskazują, że hotele w znaczącym stopniu spełniają oczekiwania zle-

ceniodawców instytucjonalnych i stanowią bardzo atrakcyjną lokalizację.

Po stronie podażowej rynku turystyki konferencyjnej w Polsce ilościowo domi-

nują hotele (54%), a ich liczba dynamicznie rośnie, co sprzyja rozwojowi popytu

na rynku turystyki biznesowej, w tym konferencyjnej w kraju.

Różnorodność oferty konferencyjnej, kompleksowa obsługa i coraz wyższy

standard świadczonych usług w polskich hotelach przemawiają za kluczową rolą

hoteli wśród innych obiektów konferencyjnych w Polsce.

20 21

Bibliografia

1. A Comparative Outlook on the Global Business of Meetings, FutureWatch

2007, Meeting Professionals International.

2. CIEŚLIKOWSKI K., ŻABIŃSKA T., Turystyka kongresowa – aspekty global-

ne i regionalne, materiały kongresowe, w: Marketing – przełom wieków. Para-

dygmaty, zastosowania, materiały kongresowe, red. K. Mazurek-Łopacińska,

AE Wrocław, 2000, s. 279.

3. CIEŚLIKOWSKI K., Możliwości rozwoju turystyki biznesowej w gminach

górskich południowej Polski, „Zeszyt Naukowy Katedry Turystyki”, nr 29,

pod red. T. Żabińskiej, GWSH Katowice 2006, s. 66.

4. DAVIDSON R., COPE B., Turystyka biznesowa. Konferencje, podróże, moty-

wacje, wystawy, turystyka korporacyjna, POT, Warszawa 2003, s. 87–111.

5. DWYER L., FORSYTH P., Impacts and benefits of MICE tourism: a framework

for analysis, „Tourism Economics”, 1997, 3 (1), s. 21–38.

6. FANFARA K., Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warsza-

wa 1999.

7. GOŁEMBSKI G., Przedsiębiorstwo turystyczne w gospodarce wolnorynko-

wej, AE Poznań 1997, s. 50.

8. GORDON I.H., Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa

2001, s. 168.

9. HOŁDERNA-MIELCAREK B., Turystyka kongresowa – ważny segment go-

spodarki turystycznej, „Rynek Turystyczny”, 4/1997, s. 11–12.

10. Metodologia badań i badania pilotażowe turystyki biznesowej, Instytut Tury-

styki, Warszawa 2003, s. 52.

11. MEYER M.H., LEHNERD A.P., The Power of Product Platforms, The Free

Press, New York 1997.

12. NOWAKOWSKI M., Obiekt hotelarski jako przedsiębiorstwo, GWSH, Ka-

towice 2000, s. 19–25.

13. OPPERMAN M., Convention destination images: analysis of associacion

meeting planers’ perceptions, Tourism Management, 1966, vol. 17, nr 3.

23

14. RAPACZ A., Przedsiębiorstwo turystyczne. Podstawy i zasady działania,

PWN, Warszawa 1994, s. 35.

15. ROCKETT G., SMILLIE G., Market Segments. The European conference

and meetings market, „Travel & Tourism Analyst”, nr 4, 1994, s. 46–48.

16. SMITH G.V., The growth of conferences and incentives, In: M. Quest,

Horward Book of Tourism, McMillman, London, w: R. Davidson, B. Cope,

op. cit. s. 14.

17. Współczesna ekonomika usług, red. S. Flejterski i in., PWN, Warszawa 2005.

18. www.intur.com.pl

19. ŻABIŃSKA T., Turystyka biznesowa – atrakcyjny rynek dla biur podróży, w:

Marketing 2001, materiały konferencyjne, Sopot 1998, s. 45.

23

Krzysztof Celuch

Badanie wielkości rynku spotkań i wydarzeń w 2009 roku wśród organizatorów kongresów rekomendowanych

przez Convention Bureau of Poland POT

1. WprowadzeniePrzeprowadzone i opracowane badanie jest pierwszą tego typu analizą w Polsce

dotyczącą wielkości rynku spotkań i wydarzeń zorganizowanych przez organiza-

torów kongresów rekomendowanych przez Convention Bureau of Poland Polskiej

Organizacji Turystycznej.

Autor dzieli wszystkie aktywności związane z turystyką biznesową na dwie ka-

tegorie. Do pierwszej z nich zaliczone są spotkania. Takie określenie odnosi się do

wszystkich spotkań stowarzyszeń zrzeszających uczestników zainteresowanych daną

tematyką. W tej grupie znalazły się kongresy, konferencje, zloty, zjazdy, konwencje

czy seminaria poświęcone spotkaniu grupy osób ze względu na ich zawodowe tudzież

prywatne zainteresowania.

Druga grupa to wydarzenia, w skład których wchodzą wszystkie przejawy aktyw-

ności, przede wszystkim związane z funkcjonowaniem firm, korporacji, holdingów

czy przedsiębiorstw. W tej grupie wyróżniamy m.in.: wydarzenia/podróże moty-

wacyjne, targi, wystawy, premiery produktów, konferencje prasowe, debaty, zjazdy

akcjonariuszy czy rad nadzorczych.

Wszystkie brane pod uwagę spotkania i wydarzenia musiały spełniać warunki

stawiane przez Światową Organizację Turystyki, a dotyczące rozwoju międzynarodo-

wego przemysłu spotkań, tj. skupiać co najmniej dziesięć osób, na co najmniej cztery

godziny w specjalnie do tego wynajętym pomieszczeniu.

Do badania zostali zaproszeni wszyscy rekomendowani w 2009 roku organizato-

rzy kongresów. Autor uzyskał odpowiedzi na specjalnie przygotowany formularz od

piętnastu ww. podmiotów. Badanie wielkości rynku w 2009 roku w Polsce dotyczy

600 spotkań i wydarzeń, o których zebrano dane i poddano analizie ilościowej i ja-

kościowej.

24 25

2. Charakterystyka CBP POT Ważnym krokiem w celu rozwijania polskiego przemysłu spotkań okazało się

powołanie jednostek Convention Bureaux służących do promocji poszczególnych

miast/regionów jako atrakcyjnych miejsc dla spotkań i wydarzeń biznesowych,

kulturalnych, politycznych. Rozważania na temat promocji przemysłu spotkań przez

miejskie jednostki warto rozpocząć od określenia, w jaki sposób podobne działania

są definiowane. Interpretacje zarówno związane z nazewnictwem, jak i merytoryczne

rozważania na temat zakresu działalności są bardzo różne, natomiast warto przy tej

okazji przytoczyć co najmniej dwie definicje, które określają samo zjawisko.

Według S. Medlika: „visitor(s) and convention bureau (biuro odwiedzających

i kongresów) to termin pochodzenia amerykańskiego, coraz częściej stosowany także

w innych krajach w odniesieniu do lokalnych komitetów turystycznych (tourist bo-

ard)”1.

Tak interpretowana definicja convention bureau jest bardzo ogólna i nie pokazuje

złożoności specyfiki danego zjawiska, dlatego warto skorzystać również z bardziej

nowoczesnych interpretacji, które określają dokładnie czym są convention bureau,

czyli biura spotkań/biura kongresów, bo właśnie taki termin został zaadoptowany na

terenie Polski.

Rozszerzoną definicję Convention Bureau prezentuje K. Celuch na łamach publi-

kacji wydanej przez Stowarzyszenie Konferencje i Kongresy:

„Convention and Visitor Bureau; Convention Bureau – organizacja non-profit

reprezentująca destynacje, zapewniająca profesjonalne wsparcie organizatorom spo-

tkań, konferencji, kongresów. CVB zwykle finansowane są ze składek członkowskich,

podatków oraz dotacji samorządowych. Członkami CVB są zwykle organizacje, które

dostarczają produkty i usługi organizatorom spotkań (tj. hotelom, restauracjom, PCO

itp.) Termin CVB preferowany jest w USA i Australii, natomiast w innych krajach

– CB.”2

Aktualnie najbardziej rozpowszechnioną definicją przyjętą przez branżę związaną

z przemysłem spotkań oraz zaakceptowaną przez wszystkie branżowe stowarzy-

1 MEDLIK S., Leksykon podróży, turystyki, hotelarstwa, red. nauk. Anna Konieczna-Domańska, przekł. E. Dziedzic, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 257.

2 CELUCH K., Definicje i interpretacje pojęć, w: Turystyka biznesowa. Produkt i promocja, Stowarzysze-nie Konferencje i Kongresy w Polsce, Warszawa 2005, edycja CD-ROM.

24 25

szenia budujące wizerunek przemysłu spotkań na świecie jest definicja Convention

Industry Council:

„Convention and Visitors Bureau – CVB – convention and visitor bureaus are not-

for-profit organizations charged with representing a specific destination and helping

the long-term development of communities through a travel and tourism strategy.

Convention and visitor bureaus are usually membership organizations bringing

together businesses that rely on tourism and events for revenue. For visitors, CVBs

are like a key to the city. As an unbiased resource, CVBs can serve as a broker or an

official point of contact for convention and event planners, tour operators and visitors.

They assist planners with event preparation and encourage business travelers and

visitors alike to visit local historic, cultural and recreational sites.” 3

Convention Bureaux (Biura Spotkań) działają na terenie Polski od 2002 roku.

Aktualnie (stan na maj 2010) jest osiem instytucji działających w następujących

miastach: Warszawa, Kraków, Katowice, Poznań, Wrocław, Szczecin, Gdańsk, Byd-

goszcz oraz jedna obejmująca swym działaniem całą Polskę. To właśnie na ostatnim

z wymienionych – Convention Bureau of Poland z punktu widzenia przeprowadzone-

go badania warto się skupić najbardziej.

Convention Bureau of Poland (CBP) funkcjonuje od 2002 roku w ramach Polskiej

Organizacji Turystycznej. Obecnie jest ono umocowane jako odrębna sekcja wcielona

do Departamentu Planowania Marketingowego. Wizja i misja CBP Polskiej Organi-

zacji Turystycznej charakteryzuje zawarte w dokumencie „Założenia do działalności

Convention Bureau of Poland na lata 2010–2011 i dalsze” sformułowanie:

„Polska na arenie międzynarodowej będzie miała atrakcyjny wizerunek, który

przyczyni się do wyboru naszego kraju jako atrakcyjnej destynacji do organizowania

spotkań biznesowych (m.in.: kongresów, konferencji, sympozjów, zjazdów) oraz wy-

darzeń biznesowych (podróży motywacyjnych itp.)”.

„Tworzenie i wzmocnienie zainteresowania Polską jako atrakcyjnym celem

podróży w zakresie turystyki biznesowej, a przede wszystkim miejscem realizacji

podróży motywacyjnych, spotkań i wydarzeń korporacyjnych oraz kongresów i kon-

ferencji”.

3 Convention Industry Council; APEX Industry Glossary, The glossary of the meetings, conventions and exhibitions industry, Alexandria, VA, USA 2005.

26 27

Convention Bureau of Poland jako jednostka POT jest podmiotem wyspecja-

lizowanym w promowaniu, a także pozyskiwaniu spotkań i wydarzeń, które będą

odbywać się w Polsce. Do głównych celów CBP należy rozwój polskiego przemysłu

spotkań i wzmacnianie pozycji kraju na arenie międzynarodowej jako atrakcyjne-

go miejsca do organizowania spotkań (m.in.: kongresów, konferencji, sympozjów,

zjazdów) oraz wydarzeń (m.in. podróży motywacyjnych, wyjazdów korporacyjnych,

prezentacji, spotkań „jeden na jeden”).

CBP zajmuje się promocją grupy markowych produktów określanej jako: turysty-

ka biznesowa, która zgodnie z Marketingową Strategią Polski w sektorze turystyki na

lata 2008–2015 obejmuje wyjazdy związane z aktywnością zawodową: kongresy, targi

i wystawy, spotkania biznesowe, zbiorowe imprezy oraz spotkania motywacyjne.

W działaniach Convention Bureau of Poland Polskiej Organizacji Turystycznej

można wyróżnić dwa rodzaje celów: cele priorytetowe i cele operacyjne.

Cele priorytetowe:

1. Rozwój i promocja Polski jako atrakcyjnej destynacji dla przemysłu spotkań.

2. Stworzenie silnej marki Convention Bureau of Poland jako profesjonalnej

instytucji zajmującej się rozwojem polskiego przemysłu spotkań.

3. Wzmocnienie pozycji Polski oraz jej poszczególnych miast w rankingach pro-

wadzonych przez organizację ICCA oraz UIA na podstawie odbywających się

aktualnie spotkań i wydarzeń.

Cele operacyjne:

1. Pozyskanie spotkań biznesowych stowarzyszeń międzynarodowych na lata

2011–2014.

2. Rozwój i promocja poszczególnych kategorii przemysłu spotkań skierowa-

nych do klientów korporacyjnych (wydarzenia biznesowe).

3. Pozyskanie dla Polski spotkań i wydarzeń edukacyjnych skierowanych do pra-

cowników związanych z przemysłem spotkań (m.in. ICCA, ECM, SITE, MPI,

DMAI).

4. Promocja wizerunku Polski jako kraju rozwijającego usługi związane z prze-

mysłem spotkań.

5. Podniesienie kompetencji i profesjonalizmu polskich pracowników związa-

nych z przemysłem spotkań.

26 27

6. Promocja nowej infrastruktury konferencyjnej w polskich miastach goszczą-

cych EURO 2012.

7. Kształtowanie silnego wizerunku Polski przy użyciu kategorii wydarzeń biz-

nesowych, jakimi są podróże motywacyjne.

Działania promocyjne turystyki biznesowej skierowane są do dwóch segmen-

tów odbiorców: stowarzyszeń branżowych – głównych organizatorów spotkań oraz

organizatorów – zleceniodawców wydarzeń biznesowych, w tym ze szczególnym

uwzględnieniem organizatorów podróży motywacyjnych oraz wydarzeń korporacyj-

nych.

Jako rynki priorytetowe na przyszłe lata dla działań z obszaru przemysłu spotkań

wskazano:

1. Rynek niemiecki, na którym działania promocyjne skierowane będą do organi-

zatorów wydarzeń biznesowych (podróże motywacyjne, korporacyjne).

2. Rynek brytyjski i irlandzki, na których działania skierowane będą do organi-

zatorów spotkań biznesowych oraz wydarzeń biznesowych (podróże motywa-

cyjne, korporacyjne, spotkania stowarzyszeń).

3. Rynki krajów Beneluksu, na których działania promocyjne skierowane będą

do organizatorów spotkań biznesowych (spotkania stowarzyszeń).

4. Rynek polski, na którym działania promocyjne skierowane będą do przed-

stawicieli polskiego przemysłu spotkań zarówno planistów, jak i dostawców

usług.

3. Program rekomendacji Profesjonalnych Organizatorów Kongresów CBP POT

Convention Bureau of Poland Polskiej Organizacji Turystycznej od ponad pięciu

lat prowadzi program rekomendacji firm wyspecjalizowanych w kompleksowej orga-

nizacji i obsłudze kongresów w Polsce. System rekomendacji skierowany jest do or-

ganizatorów kongresów. Jest to narzędzie, które pomaga w rozprowadzaniu zapytań

ofertowych. Rekomendację mogą uzyskać podmioty gospodarcze wyspecjalizowane

w planowaniu i organizacji kongresów, mające odpowiednie doświadczenie organi-

zacyjne, zaplecze techniczne oraz przeszkolony zespół pracowników umożliwiający

pełną realizację kongresu własnego lub zleconego. Rekomendacja wydawana jest

przez prezesa Polskiej Organizacji Turystycznej na okres dwóch lat, po spełnieniu

28 29

przez wnioskującego określonych wymogów. Aby uzyskać rekomendację należy

m.in.:

– wykazać się samodzielnym zorganizowaniem w ostatnich trzech latach co naj-

mniej 5 kongresów, w tym jednego dla minimum 500 uczestników, zaś pozo-

stałych dla minimum 250 uczestników każdy;

– przedstawić pozytywne rekomendacje od co najmniej 3 różnych, zagranicznych

zleceniodawców tych imprez;

– przekazać ankietę statystyczną dotyczącą liczby zorganizowanych spotkań

w ostatnim roku kalendarzowym przed złożeniem wniosku do POT CBP;

– zaprezentować własny katalog turystyki biznesowej oraz stronę internetową.

Ponadto należy przedstawić aktualne dokumenty związane z działalnością fir-

my wydane zgodnie z prawem obowiązującym organizatorów turystyki w Polsce.

Aktualnie (stan na maj 2010 roku) działa piętnaście firm rekomendowanych

przez Convention Bureau of Poland POT. Zaliczają się do nich takie podmioty

jak: CONGRESS-OR Congress & Tourism Bureau, DMC POLAND s.c., DWÓR

POLSKI – POLISH MANORHOUSE, GLOBAL WINGS, Międzynarodowe Targi

Poznańskie – Poznań Congress Center, MAZURKAS TRAVEL Congress and

Convention Bureau, ORBIS TRAVEL – Congress Bureau, Polish Travel Bureau

ORBIS Co. Ltd. Congress Bureau, POINT Travel DMC s.j., SYMPOSIUM

Cracoviense, SZKOLMAX, TARGI W KRAKOWIE Ltd., Varsovia Tours, Grupa

„TRIP” oraz Business Service Galop.

Szczegółowy regulamin programu oraz wszelkie dostępne informacje na temat

podmiotów biorących w nim udział są dostępne za pośrednictwem pracowników

Convention Bureau of Poland POT lub strony internetowej www.poland-

convention.pl.

4. Liczba spotkań i wydarzeń zorganizowanych w Polsce w 2009 rokuZgodnie z wymogiem regulaminu rekomendacji Profesjonalnych Organizato-

rów Kongresów Convention Bureau of Poland Polskiej Organizacji Turystycznej

w styczniu 2010 roku piętnaście rekomendowanych organizatorów przesłało dane

statystyczne dotyczące zorganizowanych w 2009 roku spotkań i wydarzeń. W sumie

firmy te przesłały dane dotyczące 600 spotkań i wydarzeń biznesowych, kultural-

28 29

nych i politycznych, które odbyły się na terenie Polski. Na podstawie przekazanych

informacji została przygotowana analiza ilościowo-jakościowa.

Prowadzenie badań dotyczących wielkości rynku spotkań i wydarzeń obsługiwa-

nego przez rekomendowanych organizatorów kongresów możliwe jest dzięki uzyska-

nym od nich danym. Wzór formularza, według którego organizatorzy przesyłali dane

zawierał następujące informacje:

• kraj pochodzenia uczestników spotkania;

• kategorie spotkania (wydarzenia korporacyjne, kongresy i konferencje, podró-

że motywacyjne, targi i wystawy);

• rodzaj spotkania (ekonomiczno-polityczne, humanistyczne, medyczne, infor-

matyczno-komunikacyjne, technologiczne);

• długość trwania spotkania;

• liczba uczestników;

• miasto, w którym odbyło się spotkanie;

• termin.

Analizę liczby spotkań rozpoczniemy od podziału ze względu na rodzaj, z wyróż-

nieniem spotkań i wydarzeń o charakterze: ekonomiczno-politycznym, humanistycz-

nym, medycznym, informatyczno-komunikacyjnym oraz technologicznym.

Najliczniejszą grupę stanowią spotkania i wydarzenia o charakterze ekonomicz-

no-politycznym (58%). Drugie miejsce zajmują medyczne (16%), trzecie humani-

styczne (13%), a czwarte technologiczne (11%). Natomiast najmniej było spotkań

i wydarzeń informatyczno-komunikacyjnych (2%).

Rysunek 1. Liczba spotkań i wydarzeń wg rodzaju


Kolejnymi danymi, które zostały wzięte pod uwagę, jest podział ze względu na

kategorię. W 2009 roku ponad 62% stanowiły wydarzenia korporacyjne, w skład

30 31

których wchodzą m.in. premiery produktów, konferencje prasowe czy szkolenia

pracowników. Kolejną istotną grupę stanowią kongresy i konferencje (24%). W tym

przypadku mowa jest o kongresach stowarzyszeń, zlotach, zjazdach czy spotkaniach

grup tematycznych. Ponad 11% grupę stanowią podróże motywacyjne, które zostały

specjalnie wyróżnione poza wydarzeniami korporacyjnymi ze względu na ich specy-

ficzny charakter. Najmniej liczną kategorię stanowią targi i wystawy (3%).

Rysunek 2. Liczba spotkań i wydarzeń (w %) wg kategorii


Zebrane dane pozwoliły również na scharakteryzowanie liczby spotkań i wyda-

rzeń pod względem sezonowości. Maj (78) oraz kwiecień (69) okazały się miesią-

cami, w których zorganizowano ich najwięcej. Końcówka zimy i wiosna 2009 to

okres wyróżniający się w skali całego roku – w sumie ok. 300 spotkań i wydarzeń.

Najmniej popularnym miesiącem okazał się styczeń (28). Warto również zwrócić

uwagę na wrzesień, październik, listopad, które zazwyczaj są miesiącami atrakcyjny-

mi z punktu widzenia organizacji spotkań i wydarzeń.

Rys. 3. Liczba spotkań i wydarzeń w zależności od sezonu


30 31

Przekazane przez organizatorów informacje pozwoliły na zaprezentowanie liczby

uczestników spotkań pod względem sezonowości. W sumie we wszystkich 600 spo-

tkaniach i wydarzeniach wzięło udział 208 498 osób. Najwięcej z nich odwiedziło

Polskę w lipcu – 38 488 osób i grudniu 50 544 – osoby. Silną pozycję zajmują również

takie miesiące jak październik (25 027 uczestników) czy listopad (27 812 uczestni-

ków). W pierwszych pięciu miesiącach liczba uczestników wynosiła mniej niż 12 000

tysięcy. Natomiast zdecydowanie najgorszym miesiącem okazał się sierpień, podczas

którego w 32 spotkaniach i wydarzeniach wzięło udział zaledwie 1078 osób.

Rys. 4. Liczba uczestników spotkań i wydarzeń w zależności od sezonu


Ostatnim elementem, który został poddany analizie, było pochodzenie uczest-

ników spotkań. Organizatorzy w ramach wypełniania ankiet zobowiązani byli do

określenia grupy uczestników biorących udział w danym spotkaniu lub wydarzeniu.

W przypadku osób pochodzących z wielu krajów kluczowa była największa grupa, tj.

co najmniej 40% uczestników z danego kraju.

Zgodnie z przekazanymi danymi 88% wszystkich uczestników pochodziło z Pol-

ski, natomiast zaledwie 12% ze świata. Również bardziej szczegółowo można było

przeanalizować informacje dotyczące grupy delegatów z zagranicy.

Ze względu na międzynarodowy charakter wielu spotkań i wydarzeń organiza-

torzy wprowadzili kategorię Unia Europejska, w której umieścili wszystkie te orga-

nizowane przez nich spotkania i wydarzenia, w których nie przeważała większość

uczestników z danego kraju.

Rys. 5. Liczba spotkań i wydarzeń w 2009 r. według kraju pochodzenia delegatów (1)

32 33


Na tej podstawie można stwierdzić, iż w 36 spotkaniach i wydarzeniach pod

względem liczebności przeważali uczestnicy z Unii Europejskiej i ta grupa stanowi

największy odsetek ze wszystkich analizowanych. Dwie kolejne wyróżniające się

grupy to te, w których brali udział delegaci z Wielkiej Brytanii (15 spotkań/wydarzeń)

i Norwegii (6 spotkań/wydarzeń).

Rys. 6. Liczba spotkań i wydarzeń w 2009 r. według kraju pochodzenia delegatów (2)


5. PodsumowanieBadanie wielkości rynku spotkań i wydarzeń w 2009 roku wśród organizato-

rów kongresów rekomendowanych przez Convention Bureau of Poland Polskiej Or-

ganizacji Turystycznej to próba dokonania obserwacji, w jakim stopniu przemysł

spotkań rozwija się w Polsce.

32 33

Współpraca między instytucją publiczną a prywatnymi przedsiębiorcami jest

coraz częściej spotykanym modelem, szczególnie z punktu widzenia klientów biz-

nesowych. Międzynarodowe stowarzyszenia traktują jako gwarancję bezpieczeństwa

współpracę z reprezentantami regionu/miasta. Bardzo często jest to jeden z wymo-

gów podczas składania ofert.

W styczniu 2010 roku po raz pierwszy zostały zebrane dane, które są podstawą do

prowadzenia badań na temat wielkości rynku spotkań i wydarzeń koordynowanych

przez rekomendowanych profesjonalnych organizatorów kongresów (Professional

Congress Organizer). Podmioty, które przekazały informacje na temat spotkań i wy-

darzeń, odbytych w Polsce, co dwa lata podlegają rekomendacji. Jest to jednocześnie

okazja pozwalająca zweryfikować ich dane, zapoznać się z ich działalnością oraz

liczbą koordynowanych imprez.

Tegoroczna analiza wskazuje, iż w kilku przypadkach polscy organizatorzy są od-

powiedzialni za międzynarodowe spotkania stowarzyszeń branżowych, politycznych

czy naukowych. W sumie zostało szczegółowo scharakteryzowanych 600 spotkań

i wydarzeń. Taki wynik udowadnia, że z jednej strony na terenie Polski uprawiana

jest turystyka biznesowa, z drugiej jednak pokazuje jak wiele może zostać jeszcze

zrobione.

Zastanawiające jest, że liczba uczestników nie jest analogiczna z miesiąca-

mi, w których odbyło się najwięcej spotkań i wydarzeń, na co wskazuje fakt, że

choć lipiec i grudzień były miesiącami o mniejszej ich liczbie, to skupiły więcej

uczestników. Biorąc pod uwagę rodzaj warto zauważyć, że spotkania i wydarzenia

ekonomiczno-polityczne zdominowały pozostałe. Jednocześnie, według kategorii,

najczęściej organizowane były wydarzenia korporacyjne, co oznacza, że to właśnie

klienci korporacyjni, biznesowi są najczęściej obsługiwaną grupą gości przez reko-

mendowane podmioty.

Opublikowane dane są pierwszą próbą scharakteryzowania rynku spotkań i wy-

darzeń organizowanych przez rekomendowanych profesjonalnych organizatorów

kongresów Convention Bureau of Poland Polskiej Organizacji Turystycznej. Dalsza

ich analiza pozwoli na scharakteryzowanie polskiego rynku przemysłu spotkań i da

podstawę do działań promocyjnych CBP POT.

34 35

Bibliografia

1. APEX Industry Glossary, The glossary of the meetings, conventions and

exhibitions industry, Convention Industry Council, Alexandria, VA, USA

2005.

2. CIEŚLIKOWSKI K., CELUCH K., Zasady funkcjonowania Convention and

Visitors Bureaus, „Zeszyty Naukowe GWSH” nr 39, Katowice 2008.

3. CELUCH. K., Raport „Przemysł spotkań w Warszawie 2009”, Stołeczne Biu-

ro Turystyki – Warsaw Convention Bureau, Warszawa 2009.

4. CELUCH K., Definicje i interpretacje pojęć, w: Turystyka biznesowa. Pro-

dukt i promocja, Stowarzyszenie Konferencje i Kongresy w Polsce, Warsza-

wa 2005.

5. DAVIDSON R., COPE B., Turystyka Biznesowa, Wydawnictwo Polskiej Or-

ganizacji Turystycznej, Warszawa 2003.

6. GAWORECKI W., Turystyka, wyd. 5 zm., Polskie Wydawnictwo Ekono-

miczne, Warszawa 2007.

7. Measuring the Economic Importance of the Meetings Industry. Developing

a Tourism Satellite Account Extension, World Tourism Organization 2006.

8. MEDLIK S., Leksykon podróży, turystyki, hotelarstwa, Wydawnictwo Na-

ukowe PWN, Warszawa 1995.

9. Metodologia badań i badanie pilotażowe turystyki biznesowej, praca zbioro-

wa, Instytut Turystyki, Warszawa 2007.

10. SIEMIŃSKI J., Kształcenie następnego pokolenia profesjonalistów dla tury-

styki biznesowej: problemy i rozwiązania, Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Infor-

matyczna, Warszawa 2009.

34 35

Anna Kalinowska-ŻeleźnikMarta Sidorkiewicz

Meeting planning jako narzędzie wspomagające realizację imprez targowych

1. WprowadzenieImprezy targowe, zwane przemysłem wystawienniczym, stanowią jeden z ele-

mentów turystyki biznesowej, której zagadnienia w Polsce ostatnio porusza się co-

raz częściej. Na turystykę biznesową składają się podróże odbywane przez pracow-

ników i inne osoby w ramach obowiązków zawodowych. Obejmują one uczestnic-

two w takich spotkaniach jak konferencje, zjazdy, kongresy, szkolenia, seminaria,

imprezy motywacyjne czy właśnie targi i wystawy.

Zaplecze logistyczne imprezy targowej jest bardzo rozbudowane i potrzeba per-

fekcyjnie zbudowanej struktury organizacyjnej, by takie wydarzenie odniosło suk-

ces. Oznacza to oczywiście dla każdej ze stron uczestniczącej w imprezie targowej

coś innego. Dla wystawcy liczyć się będzie reklama oraz potencjalni klienci i zysk,

dla odwiedzających ważna będzie informacja o nowych produktach i usługach. Or-

ganizatorom natomiast zależeć będzie na sprawnym przebiegu imprezy. Profesjo-

nalne zorganizowanie imprezy targowej, które zaspokoi oczekiwania wszystkich

uczestników, zapewni jej organizatorowi kolejne zlecenia oraz w konsekwencji do-

prowadzi do długoterminowego popytu na taką formę usługi.

W celu zapewnienia możliwości rozwoju turystyki biznesowej w Polsce, będą-

cej specyficznym rodzajem ruchu turystycznego, należy zadbać o logistykę dzia-

łań związanych z przygotowaniem i przebiegiem spotkań biznesowych. Efektyw-

nym narzędziem, które wspomaga realizację tego typu imprez jest metodyka me-

eting planning.

2. Charakterystyka meeting planningMeeting planning jest terminem powszechnie znanym i używanym w angloję-

zycznej literaturze ekonomicznej oraz praktyce gospodarczej. Jak dotąd nie ma pol-

skiego jednoznacznego odpowiednika. Najlepszym, choć nie w pełni oddającym isto-

36 37

tę angielskiej wersji, wydaje się być termin „organizowanie spotkań zbiorowych”1.

Ponadto określenie zakresu meeting planning z wyznaczeniem jego jednoznacznych

granic jest bardzo trudne. Skala działań w ramach tego zagadnienia jest bardzo sze-

roka. Meeting planning to między innymi zorganizowanie: wyjazdu integracyjnego

dla dwudziestu pracowników firmy, kongresu lekarzy danej specjalności, szkolenia,

targów, uroczystości wręczenia nagród w konkursie ogłoszonym przez posła, kon-

certu rockowego dla stu tysięcy widzów, pokazu fajerwerków na rocznicę nadania

praw miejskich, wesela, konwencji partii politycznej, imprezy sportowej, festiwalu

filmowego, itd. Różnorodność zaprezentowanych przykładów znajduje swoje od-

zwierciedlenie w trudnościach związanych z opracowaniem jednoznacznej klasyfika-

cji spotkań zbiorowych. Przyjmując za kryterium podziału cel spotkania wyróżniamy

następujące typy spotkań zbiorowych2:

• informacyjno-naukowe (ich głównym celem jest zdobycie i przekazanie wie-

dzy oraz szeroko rozumiana wymian informacji i doświadczeń, np. konferen-

cja, seminarium);

• biznesowe (nastawione na osiągnięcie celów biznesowych, takich jak podpisa-

nie kontraktu czy przeprowadzenia negocjacji handlowych, np. targi);

• kulturalno-rozrywkowe (np. koncert, impreza sportowa).

Tymczasem w literaturze naukowej przedstawiane są jedynie wybrane aspekty

meeting planning, które ukazują zagadnienie jako elementy dwóch obszarów eko-

nomicznych: marketingu oraz gospodarki turystycznej. Można więc wyróżnić te

spotkania zbiorowe, które są realizowane w ramach działań promocyjnych – wów-

czas postrzegane są one jako elementy event marketingu, będącego narzędziem pu-

blic relations i promocji sprzedaży w zastosowaniach zarówno konsumenckich, jak

i biznesowych3. Natomiast drugą grupę stanowią spotkania zbiorowe realizowane

w obszarze turystyki biznesowej, stając się jej specyficznymi produktami.

1 Spotkanie zbiorowe to planowane, zorganizowane spotkanie dwóch lub więcej osób, którego zadaniem jest osiągnięcie przez jego uczestników założonego celu.

2 KALINOWSKA-ŻELEŹNIK A., Ryzyko w zarządzaniu spotkaniem zbiorowym o dużej liczbie uczestni-ków, w: Strategie zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie – ryzyko a bezpieczeństwo organizacji, J. Bizon-Górecka (red.), TNOiK, Bydgoszcz 2004, s. 335.

3 KOTLER P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wydawnictwo Felberg, Warszawa 2001, s. 614.

36 37

3. Metodyka meeting planningMeeting planning to proces żmudny, wymagający nie tylko dużego zaangażo-

wania organizatorów, ale przede wszystkim ich rzetelnego przygotowania teore-

tycznego i umiejętności.

Metodyka meeting planning jest procesem wieloelementowym. Biorąc pod

uwagę typy spotkań zbiorowych, wykorzystanie poszczególnych jej modułów

może odbywać się z różnym stopniem zaawansowania i z zachowaniem różnej

chronologii. Niektóre moduły mogą być na przykład realizowane w tym samym

czasie. Ostateczną decyzję dotyczącą kolejności wykorzystania elementów zapre-

zentowanej metodyki podejmuje organizator spotkania. Zazwyczaj obejmuje ona

siedem modułów, a mianowicie:

• identyfikację celu i zakresu spotkania zbiorowego,

• opracowanie i kontrolę budżetu,

• ustalenie planu i programu spotkania,

• wybór lokalizacji i miejsca spotkania,

• planowanie działań marketingowych i public relations,

• rejestrację uczestników i kierowanie przebiegiem spotkania,

• zamknięcie i ewaluację spotkania.

Identyfikacja celu i zakresu spotkania zbiorowego

Organizator spotkania przed podjęciem kolejnych działań musi poznać odpo-

wiedzi na wiele pytań i postawionych problemów, by właściwie określić typ plano-

wanego spotkania. Będzie on bowiem determinował sposób przygotowania i formę

przebiegu spotkania. Właściwa realizacja tego modułu, a więc postawienie pod-

stawowych pytań i uzyskanie na nie odpowiedzi, jest swoistą bazą, pozwalającą

opracować szczegółowy plan spotkania.

Najważniejsze pytanie brzmi: Jaki cel ma osiągnąć spotkanie? Kolejnym jest:

Jaka jest jego przewidywana formuła? Można przecież zaplanować konferencję,

podczas której zorganizowana zostanie wystawa, targi połączone z seminariami

naukowymi. Następnie należy dowiedzieć się, kim są uczestnicy spotkania, skąd

przyjadą oraz ilu (szacunkowo) ich będzie. Kolejnym elementem jest przyjęcie

terminów. Kiedy najwcześniej, a kiedy najpóźniej spotkanie może się odbyć oraz

czy jest ono cykliczne.

38 39

Ustalając zakres spotkania zbiorowego niezbędne jest przeprowadzenie4:

• analizy grupy, która ma w spotkaniu uczestniczyć,

• analizy doświadczeń z poprzednich spotkań.

Analizy te będą bardzo pomocne w realizacji kolejnych modułów metodyki me-

eting planning. Polegają one na zebraniu i sporządzeniu zestawień odpowiednich

danych dotyczących uczestników planowanego spotkania oraz danych dotyczą-

cych poprzednich spotkań. W pierwszej kategorii danych należy scharakteryzo-

wać uczestników spotkania zbiorowego i ich preferencje. Wybór metody zbierania

danych (kwestionariusz, wywiad, itp.) będzie zależał od preferencji organizatora

oraz typu spotkania.

Analiza poprzednich spotkań polega na zebraniu danych, które pomogą organi-

zatorowi spełnić przyszłe oczekiwania zleceniodawcy oraz uniknąć ewentualnych

błędów, które miały miejsce w przeszłości. Podstawowymi informacjami są dane

dotyczące między innymi:

• celów poprzednich spotkań,

• lokalizacji poprzednich dwóch spotkań,

• czasu trwania poprzednich dwóch spotkań,

• zastosowanych metod ewaluacji spotkania.

Opracowanie i kontrola budżetu spotkania zbiorowego

Opracowanie budżetu spotkania to proces dwuetapowy. W etapie pierwszym

buduje się budżet wstępny, a następnie przeprowadzając szczegółową analizę kosz-

tów tworzy budżet końcowy. Etap drugi obejmuje późniejszą kontrolę budżetu

końcowego. Wymaga ona umiejętności z zakresu zarządzania finansami, a więc

organizator spotkania powinien korzystać ze współpracy z wykwalifikowanym

księgowym.

Projektując budżet wstępny spotkania zbiorowego należy odnieść się do okre-

ślonego w pierwszym module metodyki meeting planning celu i zakresu spotka-

nia. Ważne jest, czy dane spotkanie organizuje się „po kosztach” (np. szkolenie

pracowników), czy też ma ono przynieść finansowy zysk (np. targi, koncert) lub

stratę5. Uzyskanie odpowiedzi na to pytanie kreuje kolejne: Jaki jest przewidywany

4 HILDRETH R.A., The Essentials of Meeting Management, Prentice Hall Inc., New Jersey 1990, s. 20.

38 39

przez zleceniodawcę budżet spotkania? Czy jest narzucony sposób jego podziału?

Ważnym zagadnieniem jest informacja, czy można starać się o dodatkowe wpły-

wy, np. pozyskiwać sponsorów.

W celu określenia końcowego budżetu spotkania zbiorowego sporządza się li-

stę kosztów i oczekiwanych wpływów. Lista kosztów obejmuje między innymi na-

stępujące obszary:

• miejsce spotkania,

• zakwaterowanie,

• transport osób i sprzętu,

• obsługę techniczną spotkania,

• obsługę osób,

• działania promocyjne oraz projekt i druk materiałów,

• koszty dodatkowe (np. ubezpieczenia, wymiana walut, urządzenia dla niepeł-

nosprawnych, koszty nieprzewidziane).

W toku dalszej pracy nad budżetem należy wyżej wymienione obszary uzupeł-

nić o jak najbardziej szczegółową listę pozycji, które będą odpowiadać na oczeki-

wania konkretnego spotkania.

Budżet wpływów także musi opierać się na celu finansowym spotkania (zysk,

strata, po kosztach). Tak jak koszty zostały pogrupowane, tak samo wpływy po-

winny mieć przypisaną odpowiednią kategorię, a mianowicie:

• opłata rejestracyjna,

• wpłaty sponsorów,

• odsetki bankowe,

• inne.

Ustalenie planu i programu spotkania zbiorowego

Przygotowując się do realizacji planu spotkania zbiorowego oraz jego programu

należy wziąć pod uwagę szereg czynników mających wpływ na jego ostateczny

kształt. Wybór miejsca, ludzi do obsługi oraz koszty całego przedsięwzięcia to tylko

niektóre elementy, które w sposób bezpośredni będą miały wpływ na to co, gdzie

5 POLIVKA E.G. Professional Meeting Management, PCMA, Birmingham Alabama 1996, s. 89.

40 41

i w jakim czasie będzie się odbywać. Szczegółowy plan można zaprojektować stosu-

jąc trzy następujące metody6:

• listę czynności do wykonania (checklist),

• model Gantta,

• PERT (Program Evaluation Review Technique).

Pierwsza metoda polega na przygotowaniu jak najbardziej szczegółowej listy

czynności do wykonania przed spotkaniem, w trakcie jego trwania i po jego zakoń-

czeniu. Ważnym jest takie opracowanie listy, by czynności zostały ułożone w po-

rządku, w którym wykonanie danej czynności determinuje wykonanie kolejnej.

Wielu organizatorów spotkań zbiorowych korzysta z modelu Gantta. Model Gant-

ta jest to arkusz, który przedstawia kolejne czynności do wykonania wraz z rela-

cjami między wszystkimi fazami pracy7. Metoda ta w dużym stopniu usprawnia

listę czynności do wykonania, niestety nie pozwala na precyzyjne określenie cza-

su trwania danego działania, a w konsekwencji wyznaczenie końcowego terminu

wykonania całego przedsięwzięcia. W związku z tym najlepiej sprawdzającym się

narzędziem wspomagającym proces planowania spotkania będzie metoda PERT,

czyli Program Evaluation Review Technique. PERT to jedna z metod programo-

wania sieciowego typu DAN (Deterministic Analysis Network), czyli o strukturze

logicznej zdeterminowanej8. PERT koncentruje się na sformułowaniu sekwencji

czynności służących spełnieniu celu spotkania9. Zgodnie z zasadami programo-

wania sieciowego spotkanie jest przedsięwzięciem, przez które rozumiemy zorga-

nizowane działanie ludzkie zmierzające do osiągnięcia zamierzonego celu, zawar-

te w skończonym przedziale czasu – z wyróżnionym początkiem i końcem – oraz

zrealizowane przez skończoną liczbę osób, środków technicznych, energii, mate-

riałów, środków finansowych i informacji.

Ostateczny wybór metody wspomagającej opracowanie planu spotkania spo-

czywa na jego organizatorze. Musi on opierać się na jak największej ilości informa-

cji opisujących dane przedsięwzięcie. Realizując elementy natury logistycznej na-

6 R HILDRETH R.A., The Essentials of Meeting Management, op. cit., s. 61.7 GANTT H.L., Gantt on Management; Guidelines for Today’s Executive, American Management Asso-

ciation, New York 1961, s. 49. 8 Badania operacyjne w przykładach i zadaniach, Wydawnictwo Naukowe PWN, red. Kukuła K., War-

szawa 2000, s. 176. 9 COOK D.L., Program Evaluation and Review Technique: Applications in Education, University Press,

Lanham Md. 1979, s. 63.

40 41

leży wziąć pod uwagę m.in. czas transferów, przyjęte terminy zgłoszeń i rejestracji,

itp. Ważne jest także przyjęcie założenia o tzw. aktywacji uczestników10 spotkania

zbiorowego, która oznacza takie zarządzanie czasem uczestników, aby ich uwaga

praktycznie przez cały czas była zajęta kolejnymi punktami programu.

Po ustaleniu szczegółów dotyczących wszystkich części spotkania można przy-

stąpić do opracowania programu spotkania zbiorowego. Program będzie zawierał

szczegółowy układ kolejnych elementów spotkania, z przypisanym dniem oraz go-

dziną ich rozpoczęcia i zakończenia.

Wybór lokalizacji i miejsca spotkania zbiorowego

Dokonanie właściwego wyboru lokalizacji i miejsca ma wpływ na frekwen-

cję oraz atmosferę, w jakiej odbędzie się spotkanie zbiorowe. Nie ma idealnego

miejsca, a znalezienie tego najbliższego ideałowi wymaga pewnych kompromi-

sów. Przygotowując się do wyboru lokalizacji i miejsca spotkania należy wziąć

pod uwagę jego cel oraz uwzględnić charakterystykę uczestników. Ponadto istot-

nymi czynnikami są:

• poprzednie miejsca, w których odbywały się spotkania,

• czas dojazdu i dostępność komunikacyjna (np. rozkład lotów),

• budżet,

• czynniki społeczne i polityczne,

• klimat,

• miejscowe atrakcje,

• zarys programu,

• wymogi bezpieczeństwa.

Na podstawie ustalonych danych trzeba wyeliminować te lokalizacje, które nie

spełniają założonych warunków. Następnie należy zdecydować, jaki rodzaj obiektu

będzie najlepiej pasował do profilu realizowanego spotkania zbiorowego11. Mogą to

być hale i obiekty sportowe, teatry, wyspecjalizowane centra kongresowe, obiek-

ty poza miastem i w kurortach (np. ośrodki wypoczynkowe), hale targowo-wysta-

wiennicze, hotele, obiekty historyczne (np. zamek), uczelnie, statki, itp. Należy

podkreślić, iż każdy z rodzajów obiektów ma swoje mocne i słabe strony.

10 LUDWIŃSKI M., Nakręcanie eventu, Warsztaty Marketingowe, www.marketing.org.pl11 POLIVKA E.G., Professional Meeting Management, op. cit., s. 125.

42 43

Planowanie działań marketingowych i public relations

Sukces spotkania zbiorowego zależy nie tylko od dokładności wykonania

żmudnego procesu jego zaplanowania. Kluczowym elementem wpływającym na

końcowy efekt jest jego odpowiednie wypromowanie przy użyciu odpowiednich

narzędzi marketingowych oraz public relations. W zależności od typu spotkania,

różny będzie jego odbiorca/uczestnik. Wynika z tego potrzeba dotarcia z informa-

cją o spotkaniu do jak najszerszej, ale właściwie wytypowanej grupy potencjalnych

odbiorców/uczestników. Jednak nawet w przypadku realizacji spotkania, w którym

uczestnictwo ma charakter obowiązkowy (np. szkolenie kierowników działów han-

dlowych, udział w imprezie targowej) przeprowadzenie odpowiednich działań pro-

mocyjnych może wpłynąć na autentyczną chęć udziału w nim, a nie tylko z przy-

musu, i późniejsze zaangażowanie uczestników podczas jego trwania.

Podczas przygotowania spotkania informacyjno-naukowego oraz biznesowego

podstawowym narzędziem będzie reklama bezpośrednia. Natomiast wykorzysta-

nie szeroko pojętych mediów (prasa, telewizja, radio, Internet) może służyć pro-

mocji wszystkich typów spotkań. Przy niektórych spotkaniach (np. targi handlowe,

koncert rockowy) stosowana jest także reklama wizualna zewnętrzna (billboardy,

plakaty, reklama na środkach transportu).

Oprócz działań marketingowych niezmiernie ważną rolę odgrywają także dzia-

łania public relations (PR), które powinny być skoncentrowane na właściwych rela-

cjach z przedstawicielami mediów. Osoba odpowiedzialna za PR powinna zadbać,

aby komunikaty i ogłoszenia dla prasy, radia czy telewizji trafiły we właściwym

momencie i miały odpowiedni, wymagany format.

Rejestracja uczestników oraz kierowanie przebiegiem spotkania zbiorowego

Przy realizacji spotkania informacyjno-naukowego i biznesowego rejestracja

uczestnika to proces dwuetapowy. W etapie pierwszym następuje wstępna reje-

stracja, „na odległość”, za pośrednictwem poczty lub Internetu. Uczestnik wysyła

pisemne zgłoszenie w odpowiedzi na broszurę informacyjną, w której został za-

mieszczony formularz zgłoszeniowy. Etap drugi to rejestracja właściwa, po przy-

byciu na miejsce spotkania zbiorowego. Należy przypomnieć, że pierwsze wraże-

nie, jakie uczestnik odniesie na temat spotkania i organizatora, związane jest z pro-

42 43

cesem rejestracji. Dlatego też tak ważne jest, aby przebiegał on szybko, sprawnie,

bez kolejek, w miłej atmosferze i bez komplikacji.

Kierowanie spotkaniem podczas jego trwania to szeroko pojęty proces komuni-

kacji. Przyjęte koncepcje, szczegółowo opracowany plan realizacji spotkania oraz

jego program nie dadzą oczekiwanych efektów, jeśli informacje i wytyczne nie

zostaną przekazane odpowiednim osobom do realizacji. Od typu organizowanego

spotkania, miejsca w którym się odbywa oraz liczby współpracowników zależy

wybór narzędzi służących dobrej komunikacji. W tym miejscu należy podkreślić

jak ważna jest praca zespołowa: organizatora i jego współpracowników.

Zamknięcie i ewaluacja spotkania

Proces zamykania spotkania należy rozpocząć od przeprowadzenia odprawy

współpracowników. Następnie trzeba przejrzeć rachunki i możliwie jak najszyb-

ciej uregulować wszelkie należności. Przeprowadzenie rozmów i wymiana uwag

z kierownictwem miejsca, w którym odbyło się spotkanie, może być użyteczną

wskazówką przy planowaniu kolejnego spotkania. Przed sporządzeniem raportu

końcowego potrzebna jest weryfikacja budżetu spotkania połączona ze zgroma-

dzeniem danych dla ewentualnej, kolejnej edycji spotkania. Wśród danych tych

wielką wagę mają wyniki ankiety ewaluacyjnej wypełnianej przez uczestników

spotkania. Szczególną wartość będzie miała ona przy realizacji spotkań informa-

cyjno-naukowych i biznesowych. Ankieta obejmuje swoim zakresem trzy podsta-

wowe obszary:

• część formalną spotkania,

• część nieformalną spotkania,

• elementy organizacyjne.

Po zebraniu wszystkich potrzebnych danych sporządzany jest raport końcowy.

4. Teoretyczne aspekty przemysłu wystawienniczegoMały Słownik Języka Polskiego definiuje wystawę jako miejsce, lokal, w któ-

rym się coś wystawia, pokazuje publiczności, widzom, zwiedzającym. Jest to

wystawianie na pokaz jakichś zbiorów lub inaczej ekspozycja12. W Encyklopedii

12 Mały Słownik Języka Polskiego, red. E. Sobol, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 1079.

44 45

możemy natomiast znaleźć definicję określającą wystawy światowe. Są to wiel-

kie międzynarodowe wystawy organizowane co pewien czas w różnych krajach;

gromadzą one eksponaty ze wszystkich dziedzin życia13. Jeszcze inaczej definiuje

wystawę literatura poświęcona turystyce biznesowej. Wystawy są znane bowiem

również pod pojęciem targów lub imprez konsumenckich. Jednak nie można tych

terminów używać synonimicznie. Targi to określona, zorganizowana forma ryn-

ku, na którym dokonuje się zakupów na dużą skalę, produktów jednej lub wielu

branż, w regularnych odstępach czasu, z reguły w tym samym miejscu. Odwrot-

nie do tego organizuje się wystawy, na których tylko prezentuje się wyroby. Jak

wskazuje definicja, wystawa jest tylko i wyłącznie pokazem, zaś targi są to poka-

zy, w których dodatkowo jest możliwość zawarcia transakcji14.

Globalny wpływ turystyki związanej z wystawiennictwem jest znaczący. Tyl-

ko w Europie odbywa się rocznie ponad trzy tysiące dużych imprez, przyciągają-

cych miliony odwiedzających i setki tysięcy wystawców do miast, w których mają

one miejsce15.

Przedsiębiorstwa delegują na targi personel odpowiedzialny za sprzedaż, aby

przedstawił on produkty firmy potencjalnym klientom. Klienci odwiedzają targi,

aby nabyć produkty lub otrzymać fachowe informacje o wystawianych towarach,

zazwyczaj bezpośrednio od ich producenta16. Każdy produkt lub usługa może być

przedmiotem kupna i sprzedaży. Dzięki imprezom wystawienniczym producenci

towarów i dostawcy usług mogą regularnie prezentować swoje wyroby, informo-

wać o nich i sprzedawać je potencjalnym klientom.

Odwiedzający są tymi, którzy poświęcają swój czas i pieniądze, aby wziąć

udział w wystawie. Wrażenia takich osób muszą być bardzo pozytywne, ponie-

waż w przeciwnym razie dadzą oni wyraz swojej dezaprobaty, opuszczą imprezę

niezadowoleni i nie polecą jej swoim znajomym.

13 Encyklopedia PWN w trzech tomach, red. D. Kalisiewicz, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, t. III, s. 844.

14 SIDORKIEWICZ M., Turystyczny przemysł wystawienniczy jako nowoczesny instrument przekazu informacji turystycznej, w: Ekonomiczne Problemy Turystyki nr 7, Zeszyty Naukowe Uniwersyte-tu Szczecińskiego nr 429, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006, s. 246–247.

15 DAVIDSON R., COPE B., Turystyka biznesowa. Konferencje, podróże motywacyjne, wystawy, turystyka korporacyjna, Polska Organizacja Turystyczna, Warszawa 2003, s. 179.

16 Ibidem, s. 3.

44 45

Wystawy trwają zwykle od kilku dni do tygodnia, gdzie w jednym miejscu spo-

tykają się dwie grupy osób: tych mających coś do sprzedania (wystawcy i organi-

zacje) z tymi, którzy chcą coś nabyć lub zdobyć informacje (odwiedzający). Obie

grupy przyczyniają się do wykreowania popytu na usługi transportowe, catering

i zakwaterowanie w miejscu docelowym. Dołącza do nich często trzecia grupa

– pracownicy mediów, gdyż targi są zazwyczaj imprezami wzbudzającymi duże

zainteresowanie, wybieranymi przez wielu producentów jako miejsce, na przykład,

premiery nowych produktów17.

Celami organizacji targów są:

• umożliwienie sprzedaży,

• promowanie nowych produktów,

• podtrzymywanie kontaktów,

• nawiązywanie nowych kontaktów,

• wymiana myśli i informacji między wystawcami, ekspertami w danej dziedzi-

nie oraz odwiedzającymi.

Targi można podzielić na handlowe i konsumenckie. Te pierwsze związane są

z branżą, czyli uczestniczący to osoby, które poszukują produktów niezbędnych

do ich pracy. Natomiast te drugie są otwarte dla szerokiej publiczności, i oferują

produkty, które są kupowane przez nabywców indywidualnych. Może zaistnieć

również taka sytuacja, że ta sama impreza może być otwarta zarówno dla klien-

tów branżowych, jak również indywidualnych. Wtedy stosuje się podział na okre-

ślonych klientów i określone dni. Wystawy stają się często wydarzeniami regular-

nymi, odbywającymi się zazwyczaj corocznie lub raz na dwa lata, w tym samym

miejscu lub na zmianę w określonych miastach.

Ze względu na zasięg turystyczne imprezy targowe dzieli się na:

• targi lokalne (zwane są często giełdami, są to niewielkie imprezy liczące kilku-

dziesięciu wystawców; jest to jedyny rodzaj imprez targowych, gdzie możliwe

jest zachowanie jasnego określenia kto jest oferentem, a kto odbiorcą oferty;

tego typu imprezy w Polsce dopiero zaczynają być organizowane, jednak

przed nimi jest wielka przyszłość);

17 DAVIDSON R., COPE B., Turystyka biznesowa,... op. cit., s. 178.

46 47

• targi regionalne (z reguły obejmują swoim zasięgiem pewien charaktery-

styczny turystycznie region, gdzie nie są ważne podziały administracyjne ani

polityczne (np. imprezy alpejskie czy targi bałtyckie); tu, jak i na pozostałych

imprezach, mieszają się interesy środowisk lokalnych i zewnętrznych);

• targi krajowe (dają szansę na przegląd oferentów ze wszystkich stron kraju or-

ganizatora oraz na zagraniczne stoiska regionalne, a nawet narodowe; można

też liczyć na stoiska międzynarodowe);

• targi międzynarodowe (każdy znajdzie to, czego szuka, różny może być tylko

czas, jaki należy poświęcić na szukanie; ceny stoisk zdecydowanie zagranicz-

ne (zwłaszcza na imprezach krajowych)18.Pokazywanie się na targach jest koniecznością dla wszystkich, którzy chcą się

liczyć w branży. Są one źródłem informacji o nowych trendach, pozwalają zorien-

tować się w ofercie konkurencji, są miejscem, gdzie nawiązuje się kontakty i pod-

pisuje umowy o współpracy19.Bardzo często występuje sytuacja, że wystawy są organizowane równocześnie

z konferencją, i wtedy miejsce wystawowe stanowi obszar, na którym odbywa się

konferencja. Jeżeli rzecz dzieje się w hotelu, organizator musi zapewnić wystaw-

com specjalnie wyznaczoną do tego zadania powierzchnię.

Natomiast dobre przygotowanie do targów od strony podmiotu, który zamierza

się zaprezentować, polega na rozważeniu odpowiedniej decyzji i poniesienia kosz-

tów m.in. stoiska, jego lokalizacji, jego aranżacji oraz dodatkowej reklamy firmy

w katalogu targowym. Do kosztów udziału w wystawie trzeba zaliczyć również

koszty noclegów personelu firmy, koszty ich wyżywienia oraz koszty transportu

związane z przybyciem na miejsce20.

Bardzo ważnymi podmiotami na rynku wystawienniczym są wykonawcy wy-

staw. Są to firmy zapewniające możliwość funkcjonowania wystawcom i organi-

zatorom. Takie firmy dbają o bardzo zróżnicowane elementy związane z udzia-

łem w jakiejkolwiek wystawie. Do ich zadań należy oświetlenie, przygotowanie

powierzchni wystawowych, stoisk, oznakowanie, transport towarów i usług elek-

trycznych. Jednak najwięcej usług powiązanych jest z wynajmem i instalacją sto-

18 PIASTA J., Hotel na targach, http://www.hotelarze.pl/ (23.09.2007).19 Inwestycja w targi, „Rynek Turystyczny”, 2006, nr 2, s. 5. 20 M. SIDORKIEWICZ, Turystyczny przemysł wystawienniczy jako nowoczesny instrument przekazu

informacji turystycznej…, op. cit., s. 248.

46 47

isk. Stoiska mogą być zaprojektowane na indywidualne życzenie klienta lub też

standardowe. W obu jednak sytuacjach wykonawca najczęściej je konstruuje, in-

staluje i demontuje. Na wykonawcach spoczywa także odpowiedzialność za bez-

pieczeństwo stoisk, zgodność ze szczegółowymi wymaganiami organizatora wy-

stawy, jak również władz lokalnych czy straży pożarnej. Często wykonawcy są

wybierani przez organizatora, ale wystawca ma możliwość sam wybrać sobie fir-

mę montującą stoisko.

5. Realizacja imprez targowych i wystawienniczych – logistyka działań i zastosowanie metodyki meeting planing

Podejmując decyzję o uczestniczeniu w wystawie przedsiębiorstwa zbierają

informacje o dotychczasowych osiągnięciach organizatora i sprawdzają, czy dane

wydarzenie jest popularne w danej branży. Kiedy już decyzja zostanie podjęta,

firmy podejmują działania promocyjne w celu odniesienia jak największych

korzyści z obecności na targach, przyciągając uwagę klientów do swojego

przyszłego stoiska. Mogą one przybierać różne formy:

• zawiadomienia pocztą lub pocztą elektroniczną obecnych i potencjalnych

klientów o swoim uczestnictwie w imprezie;

• reklamy w publikacjach branżowych lub konsumenckich;

• działań mających na celu przyciągnięcie odwiedzających do swojego stoiska,

takich jak demonstracje produktów, konkursy (na przykład losowanie nagród)

lub zaproszenia sławnych ludzi (okazjonalnie nazywa się to „wabik”)21.

W celu zaspokojenia potrzeb klientów odwiedzających należy im zapewnić:

zimne napoje, toalety, miejsca do odpoczynku, a także telefony, odpowiednie

oznakowanie oraz program i plan targów. Ponadto wystawy aspirujące do mia-

na imprez międzynarodowych muszą zapewnić obsługę tłumaczy, sale dla gości

zagranicznych i personel, który udzieli gościom informacji w językach obcych.

Zwłaszcza odwiedzający profesjonaliści ocenią imprezę na podstawie jakości ta-

kich usług22.Priorytetem w organizowaniu wystawy jest jej miejsce, to znaczy odpowied-

nia przestrzeń mogąca pomieścić imprezę. Właściciel danego miejsca powinien

21 DAVIDSON R., COPE B., Turystyka biznesowa…, op. cit., s. 181–182.22 Ibidem , s. 182–183.

48 49

zapewnić zadaszoną powierzchnię, z dogodnymi warunkami dojazdowymi, recep-

cją, parkingiem i usługami dodatkowymi – począwszy od cateringu po pierwszą

pomoc, od ochrony terenu po sprzątanie.

Omawiając organizację wystaw czy też targów nie można zapomnieć o organi-

zatorach. Są to podmioty, które jako pierwsze ponoszą ryzyko związane z wystawą.

Organizatorami mogą być prywatni przedsiębiorcy, spółki wydawnicze lub stowa-

rzyszenia handlowe czy zawodowe. Organizatorzy są odpowiedzialni za zrealizo-

wanie wydarzenia od momentu zaistnienia pomysłu do zakończenia imprezy.

Organizatorzy mają do zrealizowania zadania dotyczące obszarów:

• marketingu,

• sprzedaży,

• obsługi.

Zespół zajmujący się marketingiem jest odpowiedzialny za badanie sektora

przemysłu, do którego skierowana jest dana wystawa, aby:

• sprawdzić, czy jest na nie wystarczające zapotrzebowanie (w przypadku nowej

imprezy),

• ustalić wskazówki dla zespołu sprzedaży,

• ocenić, na czym zespół marketingu powinien skoncentrować swoją działal-

ność promocyjną23.

Dalej grupa marketingowa przygotowuje kampanię. Rodzaj kampanii zależy

od charakteru targów, czyli czy są to wystawy handlowe czy konsumenckie. Na-

stępnie zapada decyzja związana z zastosowaniem kombinacji reklam prasowych,

plakatów, reklamy bezpośredniej i innych, tak, aby była ona jak najskuteczniejsza

i przyciągnęła na targi jak najwięcej odwiedzających.

Specjaliści od sprzedaży są odpowiedzialni za wszelkie wpływy, które nie po-

chodzą z biletów, od sprzedaży stoisk po pozyskanie sponsorów. Ich głównym zada-

niem jest jednak zachęcanie ewentualnych wystawców do wykupywania stoisk24.

Na grupie zajmującej się obsługą ciąży wszystko to, co nie jest sprzedażą po-

wierzchni ani marketingiem wydarzenia. Musi ona zarezerwować miejsce, upew-

nić się czy wszyscy potrzebni wykonawcy zostali wynajęci i czy wystawcy oraz

goście mają zapewnione wszystkie konieczne świadczenia. Zespół ten koordynuje 23 DAVIDSON R., COPE B., Turystyka biznesowa…, op. cit., s. 187.24 Ibidem, s. 188.

48 49

przygotowania do imprezy i upewnia się, czy wszystko jest gotowe przed otwar-

ciem. Podczas imprezy współpracuje z wystawcami, usługodawcami i odwiedza-

jącymi, tak, aby upewnić się, że wszyscy są zadowoleni. Zespół musi być także

przygotowany do rozwiązywania wszelkich problemów, jakie mogą się pojawić.

Natomiast po zakończeniu targów zespół obsługi sprawuje nadzór nad wszystki-

mi pracami końcowymi.

Zorganizowanie imprezy targowej lub wystawienniczej, spotkań zbiorowych

będących produktami turystyki biznesowej, stanowi prawdziwe wyzwanie dla

osób pracujących w tej branży. Przedstawione w poprzedniej części artykułu ele-

menty logistyczne tego procesu ukazują jak szeroka skala działań musi być podję-

ta, aby sprostać wymogom przemysłu wystawienniczego, jednocześnie spełniając

specyficzne oczekiwania jego uczestników25. Odniesienie sukcesu organizacyjnego

targów będzie więc wiązać się z profesjonalizmem jego organizatorów. W Polsce

targi są dobrze rozpoznawalnym produktem turystyki biznesowej. Ich organizato-

rzy, często działający w branży od wielu lat, swoje działania i decyzje podejmują

przede wszystkim na podstawie własnych doświadczeń. Tymczasem zauważalna

jest zmiana kierunku rozwoju przemysłu wystawienniczego. Wielkie targi i wy-

stawy, odbywające się w coraz większych obiektach i mające przyciągnąć jak naj-

większą liczbę wystawców, ustępują miejsca imprezom mniejszym, ale bardziej

wyspecjalizowanym. Uczestnicy targów i wystaw chcą dzisiaj nie tylko nawiązać

kontakty, czy zwiększyć sprzedaż, ale także wymienić się pomysłami i informa-

cjami. Program targów powinien więc uwzględniać te nowe oczekiwania przez re-

alizację seminariów, konferencji i innych spotkań. W związku z tym zachodzi po-

trzeba organizacji mniejszych imprez targowych, których przestrzeń wystawowa

będzie wykorzystana bardziej efektywnie niż tylko do przyjęcia odwiedzających26,

a mianowicie będzie zintegrowana z infrastrukturą konferencyjną.

Nowe trendy w przemyśle wystawienniczym stawiają przed pracownikami tej

branży nowe wymogi, które znacznie poszerzają zakres działań dotychczas po-

25 Przy organizacji imprezy targowej/wystawienniczej wyróżniamy dwie grupy uczestników: wystawców oraz zwiedzających.

26 R. Davidson i B. Cope ujęli to następująco: „Do przeszłości należą czasy, gdy wchodziło się do wielkiej hali wystawowej i systematycznie obchodziło wszystkie stoiska. Teraz odwiedzający chcą omówić spotkania przed wyjazdem na targi i mają całą wizytę zaplanowaną przed przekroczeniem progu hali”. DAVIDSON R., COPE B., Turystyka biznesowa…, op. cit., s. 192.

50 51

dejmowanych27. Dlatego też niezbędne jest kompleksowe podejście do organizacji

imprez targowych i wystawienniczych, traktujące te spotkania zbiorowe jako in-

tegralną część zagadnienia meeting planning.

Wynika z tego potrzeba stosowania siedmiu modułów metodyki meeting pla-

ning, która jest kompleksowym narzędziem wspomagającym pracę organizatorów

targów i wystaw oraz innych spotkań zbiorowych.

Moduł pierwszy to określenie celu i zakresu imprezy targowej/wystawienniczej.

Podczas jego realizacji określa się cel, koncepcję oraz zakres planowanej impre-

zy. Pozwoli to na ustalenie ostatecznej formy targów/wystawy (np. czy w trakcie

powinna odbyć się jedna konferencja, czy cykl seminariów) oraz ustalenie tematu

imprezy. W tym module przeprowadza się tzw. analizę grupy, która pozwala or-

ganizatorowi scharakteryzować uczestników targów oraz sprecyzować ich oczeki-

wania. Analizę grupy przeprowadza się głównie w odniesieniu do grupy wystaw-

ców. Ponadto dokonuje się także analizy poprzednich imprez. Wymienione wyżej

elementy stanowią swoistą podstawę kolejnych działań podejmowanych przez or-

ganizatora targów/wystawy.

Moduł drugi obejmuje opracowanie i kontrolę budżetu targów/wystawy. Opra-

cowanie budżetu to proces dwuetapowy. W etapie pierwszym buduje się budżet

wstępny, a następnie, przeprowadzając szczegółową analizę kosztów, tworzy bu-

dżet końcowy.

W module trzecim następuje opracowanie planu i programu targów/wystawy.

Plan odnosi się przede wszystkim do szczegółów dotyczących części formalnej

i nieformalnej targów/wystawy (rejestracja uczestników, przydzielanie i projekto-

wanie powierzchni wystawowej, planowanie konferencji lub innych spotkań dodat-

kowych, część incentive, itd.). Dodatkowo, z uwagi na specyfikę branży targowo-

wystawienniczej, w planie należy też uwzględnić wszystkie elementy dotyczące

aspektów technicznych imprezy. Natomiast program będzie zawierał szczegółowy

układ kolejnych elementów targów/wystawy, z przypisanym dniem oraz godziną

ich rozpoczęcia i zakończenia.

27 Szczególnie dotyczy to zakresu obsługi oferowanej grupie wystawców, którzy dotychczas we własnym zakresie organizują takie elementy jak: zakwaterowanie, wyżywienie, projekt i budowę stoiska, ubez-pieczenie, usługi transportowe, itd.

50 51

Modułem czwartym metodyki meeting planning jest wybór lokalizacji i miejsca

targów/wystawy. Moduł ten będzie realizowany wyłącznie przez tych organizato-

rów, którzy nie są właścicielami obiektu wystawienniczego lub koncepcja imprezy

wymaga zorganizowania jej w innym miejscu.

Piątym modułem jest planowanie działań marketingowych i public relations.

Kluczowym elementem wpływającym na końcowy sukces targów/wystawy jest

jego wypromowanie przy użyciu odpowiednio wybranych narzędzi marketingo-

wych oraz public relations.

Moduł szósty to rejestracja uczestników oraz kierowanie przebiegiem imprezy

targowej/wystawienniczej. Należy podkreślić wagę momentu rejestracji uczestni-

ków (często jest to pierwsze wrażenie, jakie odniesie uczestnik po przybyciu na

miejsce) oraz szeroko pojętego procesu komunikacji, będącego podstawą kierowa-

nia targami/wystawą.

Siódmym modułem metodyki meeting planning jest zamknięcie i ewaluacja

targów/wystawy. Zebrane podczas realizacji tego modułu informacje mają duże

znaczenie, gdyż będą wykorzystane podczas organizacji kolejnych imprez.

Badania empiryczne wykazały, że metodyka meeting planning jest narzędziem

uniwersalnym, determinującym profesjonalny przebieg spotkania zbiorowego do-

wolnego typu28. Biorąc więc pod uwagę różnorodność typów spotkań zbiorowych,

wykorzystanie poszczególnych modułów metodyki meeting planning może odby-

wać się z różnym stopniem zaawansowania i z zachowaniem różnej chronologii.

Niektóre moduły mogą być na przykład realizowane w tym samym czasie. Osta-

teczną decyzję dotyczącą kolejności wykorzystania elementów zaprezentowanej

metodyki podejmuje organizator spotkania zbiorowego.

ZakończeniePocząwszy od lat osiemdziesiątych XX wieku, najnowsze osiągnięcia techni-

ki, ze szczególnym uwzględnieniem komputeryzacji i powszechnego dostępu do

Internetu sprawiły, że coraz bardziej zauważalne jest oddalanie się nadawcy prze-

kazu marketingowego od jego odbiorcy. Przeprowadzenie za pomocą profesjonal-

nych narzędzi badania rynku odbiorcy powoduje jedynie znaczne skrócenie tego

28 Por. KALINOWSKA-ŻELEŹNIK A., Meeting planning ... op. cit.

52 53

dystansu. W związku z tym coraz większą wagę przypisuje się tym formom od-

działywania na odbiorcę, które umożliwiają bezpośredni z nim kontakt. Odpowie-

dzią na ten problem jest udział w targach i wystawach, podczas których nie tylko

istnieje możliwość prezentacji pełnego zakresu produktów oraz nawiązania bez-

pośredniego kontaktu z klientami, ale także jest to doskonała okazja do wymia-

ny doświadczeń i zdobycia nowej wiedzy przez uczestnictwo w „targowych” kon-

ferencjach i seminariach. Jednak osiągnięcie z pomocą tego bardzo efektywnego

narzędzia marketingowego wszystkich postawionych celów uzależnione jest od

profesjonalizmu organizatora targów/wystawy, którego działania powinny opie-

rać się na rzetelnej wiedzy i sprawdzonych rozwiązaniach, do których zaliczmy

metodykę meeting planning.

Bibliografia

1. Badania operacyjne w przykładach i zadaniach, K. Kukuła (red.), Wydawnic-

two Naukowe PWN, Warszawa 2000.

2. COOK D.L., Program Evaluation and Review Technique: Applications in

Education, University Press, Lanham Md. 1979.

3. DAVIDSON R., COPE B., Turystyka biznesowa. Konferencje, podróże moty-

wacyjne, wystawy, turystyka korporacyjna, Polska Organizacja Turystyczna,

Warszawa 2003.

4. Encyklopedia PWN w trzech tomach, D. Kalisiewicz (red)., Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 1999.

5. GANTT H.L., Gantt on Management; Guidelines for Today’s Executive, Ame-

rican Management Association, New York 1961.

6. HILDRETH R.A., The Essentials of Meeting Management, Prentice Hall Inc.,

New Jersey 1990.

7. KALINOWSKA-ŻELEŹNIK A., Meeting planning jako narzędzie marketin-

gu politycznego, PD Uniwersytet Gdański, Sopot 2006.

52 53

8. KALINOWSKA-ŻELEŹNIK A., Ryzyko w zarządzaniu spotkaniem zbioro-

wym o dużej liczbie uczestników, w: Strategie zarządzania ryzykiem w przed-

siębiorstwie – ryzyko a bezpieczeństwo organizacji, J. Bizon-Górecka (red.),

TNOiK, Bydgoszcz 2004.

9. KOTLER P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wydaw-

nictwo Felberg, Warszawa 2001.

10. LUDWIŃSKI M., Nakręcanie eventu, Warsztaty Marketingowe, www.marke-

ting.org.pl

11. Mały Słownik Języka Polskiego, E. Sobol (red.). Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 1997.

12. PIASTA J., Hotel na targach, www.hotelarze.pl

13. POLIVKA E.G., Professional Meeting Management, PCMA, Birmingham

Alabama 1996.

14. SIDORKIEWICZ M., Turystyczny przemysł wystawienniczy jako nowoczesny

instrument przekazu informacji turystycznej, w: Ekonomiczne Problemy Tury-

styki nr 7, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 429, Wydawnic-

two Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006.

55

Rafał RoubaWaldemar Cudny

„Dobry dojazd czy przystępne ceny?” – vademecum oczekiwań względem obiektów

historycznych pełniących funkcję konferencyjno-hotelarską1

1. WprowadzenieW Polsce jak grzyby po deszczu wyrastają zabytkowe rezydencje – pałace,

dwory i zamki rewitalizowane na potrzeby pełnienia nowej funkcji – konferen-

cyjno-hotelarskiej. Trend ten cieszy, ponieważ płynące z niego korzyści są wielo-

wymiarowe. Ratowane są ginące zabytki, sektor MICE otrzymuje nowe, ciekawe

obiekty konferencyjne do dyspozycji, firmy-zleceniodawcy mają większy wybór

miejsc i sal. Ostrożne szacunki każą sądzić, że takich obiektów w naszym kraju

może być obecnie około 500. W ramach prowadzonych badań nad rozwojem funk-

cji hotelarskiej odwiedzono około 200 z nich. Badanie można uznać za reprezen-

tatywne, jako że dobrano próbę metodą losową. Poniższe rozważania są pokłosiem

poczynionych obserwacji.

Podczas gdy paleta świadczonych gościom usług dodatkowych (oprócz noclegu

i wyżywienia) jest w zależności od obiektu bardzo zróżnicowana, usługi konferen-

cyjne pojawiają się w niemal każdej z historycznych rezydencji.

Wyjaśnienia tego zjawiska należy szukać w specyfice lokalizacji zabytkowych

pałaców, dworów i zamków. Funkcja hotelarska tych obiektów jest sprawą wtór-

ną, wynikającą z potrzeb, gustów i preferencji przedwiecznych fundatorów, którzy

nie wybierali położenia swoich rezydencji z myślą o obsłudze ruchu turystyczne-

go, a zwłaszcza pozyskiwaniu klientów. Tak rozbudowana oferta konferencyjna

daje możliwość wypełnienia martwego sezonu obiektom położonym na terenach

o okresowej atrakcyjności turystycznej, natomiast pałacom, dworom i zamkom

zlokalizowanym na obszarach nieatrakcyjnych krajoznawczo lub wypoczynkowo

– daje szansę na utrzymanie w dobrym stanie dzięki specyfice działalności kon-

ferencyjnej. Kapryśny turysta indywidualny lub zorganizowany, zorientowany na

1 Artykuł powstał na podstawie badań własnych autora przeprowadzonych na zabytkowych rezydencjach w Polsce pełniących funkcję konferencyjno-hotelarską.

56 57

wypoczynek i rekreację, przyjeżdża przenocować najchętniej do obiektu położo-

nego w pobliżu atrakcji turystycznych. Na biznesmenów mogą liczyć wyłącznie

obiekty o lokalizacji tranzytowej bądź w pobliżu ośrodków będących celem wy-

jazdów biznesowych, dlatego obiekty o nieatrakcyjnej turystycznie bądź popytowo

lokalizacji liczyć mogą wyłącznie na gościa konferencyjnego lub incentive, który

w zamian za ciekawy program, niezwykłe miejsce i rozsądne ceny jest w stanie

ponieść trudy podróży w miejsce nieznane, często na głębokiej prowincji. Dodat-

kowo sprzedaż usług konferencyjnych jest bardziej dochodowa niż pobytów indy-

widualnych, ponieważ zakupy nie są wynikiem osobistych decyzji niejednokrotnie

przesadnie oszczędnych klientów, a ponadto ich dystrybucja odbywa się w pakie-

tach. Sponsorzy zakupują zakwaterowanie, wyżywienie, salę ze sprzętem i gamę

atrakcji, a na im większą kwotę opiewa rachunek, tym bardziej godziwy jest zysk

obiektu i chluba sponsora.

2. Specyfika działalnościZabytkowe pałace, dwory i zamki funkcjonujące jako obiekty konferencyjne

mają wiele cech, które można zdefiniować jako specyficzne dla działalności hote-

larskiej i konferencyjnej w zabytkach. Cechy te są pochodną:

• historycznie uwarunkowanej lokalizacji,

G

▲

▲

▲

▲

▲

▲▲

▲▲

▲

G

▲

▲

▲

▲

▲▲

▲▲

▲

Rys. 1. Fundamenty i przejawy specyfiki pałaców, dworów i zamków pełniących funkcję konferencyjno-hotelarską

Przejawy specyfiki:

Ograniczenia konserwatorskie

Charakter usług Konflikt materia-funkcja

Zaspokajanie potrzeb wyższych Unikatowość

Historycznie uwarunkowana

lokalizacjaHistoria obiektu Wtórny charakter

funkcjiAtrakcyjność turystyczna

Cechy indywidualne

Fundamenty specyfiki:Źródło: Oprac. własne na podstawie badań.

56 57

• historii i cech indywidualnych obiektu,

• wtórności pełnionej funkcji hotelarskiej,

• atrakcyjności turystycznej,

• cech indywidualnych.

Wyjątkowość badanych obiektów zauważalna jest zarówno z punktu widzenia

gościa, jak i zarządzającego.

Najważniejszym wyrazem specyfiki konferencyjno-hotelarskiej pałaców, dwo-

rów i zamków z punktu widzenia odbiorcy jest użyteczność ich oferty, która nie

sprowadza się, jak w przypadku tradycyjnych hoteli, do zaspokajania potrzeb fi-

zjologicznych – snu, pożywienia, bezpieczeństwa, ale również dostarcza doznań

zajmujących wyższe poziomy piramidy Maslowa, celując w sferę dążeń związa-

nych z poznaniem, obcowaniem z pięknem, niezwykłością i harmonią, dowarto-

ściowaniem i metafizyką.

Kolejnym elementem odróżniającym badane obiekty od współczesnych cen-

trów konferencyjnych i będącym jednocześnie ważnym narzędziem marketingo-

wym jest atrakcyjność turystyczna zespołu rezydencjonalnego, unikatowość miej-

sca, ciekawa kompozycja, niepowtarzalny klimat oraz wartość historyczna i edu-

kacyjna. Także z punktu widzenia osoby zarządzającej można wskazać rozliczne

obszary specyfiki prowadzenia obiektów konferencyjnych w pałacach, dworach

i zamkach. Wiążą się one głównie z ograniczeniami narzuconymi potrzebą posza-

nowania historii kształtującej zespół i jego otoczenie, jak również traktowania za-

łożenia kompleksowo (z punktu widzenia przestrzennego i funkcjonalnego).

Istotnym źródłem konfliktów funkcjonalnych jest naturalne nieprzystosowa-

nie przebadanych obiektów do recepcji znacznej liczby gości. Trudnym oraz kosz-

townym, ale koniecznym i wartym zachodu przejawem specyfiki funkcjonowa-

nia historycznych rezydencji jest obowiązek respektowania wymagań konserwa-

torskich podczas sprawowania opieki nad materią wymagającą z upływem czasu

coraz większej troski. W pogłębionej analizie specyfiki działalności hotelarskiej

w badanych rezydencjach należy wymienić liczne możliwe konflikty między ich

funkcją a zabytkową materią i jej wymuszoną historycznie lokalizacją. Główne

obszary niespójności dotyczą:

58 59

• komunikacji – nieprzystosowania do codziennego, dużego natężenia ruchu

pieszych i pojazdów oraz parkowania, a także zapewnienia dobrego dojazdu

zimą,

• zaopatrzenia w odpowiednią ilość energii oraz wody i odbiór ścieków,

• logistyki wewnętrznej zapewniającej minimum uciążliwości dla gości.

Specyfika obiektów polega także na zakresie świadczonych przez nie usług. Ofer-

cie noclegowej towarzyszy charakterystyczna oferta gastronomiczna, polegająca na

tym, że wiele miejsc pełni rolę jadalni (niemal połowa kubatury obiektów), wymaga-

jących znacznie niższych nakładów stałych niż restauracja, co jest szczególnie ważne

w przypadku obiektów wykorzystywanych z różnym natężeniem. Wyraźnym specy-

ficznym elementem usług świadczonych przez badane obiekty, poza ich lokalizacją,

jest bardzo wysoki stopień rozwoju świadczonych przez nie usług konferencyjnych.

3. Usługi konferencyjneŚwiadczenie usług konferencyjnych w zabytkowych pałacach, dworach i zam-

kach stało się tak powszechne, że zaledwie kilka procent obiektów tego nie robi.

W pozostałych funkcjonuje kilkadziesiąt tysięcy miejsc konferencyjnych, co daje

średnio 150 miejsc na jeden obiekt, czyli trzykrotnie więcej niż wynosi średnia miejsc

noclegowych w obiektach (około 50). Próba znalezienia związku między liczbą

miejsc noclegowych a liczbą miejsc w salach konferencyjnych wskazała na istnienie

wyraźnego związku prostego między tymi dwoma wskaźnikami, jednak mniejszego

niż mogłoby się to intuicyjnie wydawać. Świadczy to o konieczności nastawienia du-

żej części obiektów na imprezy jednodniowe bądź poszukiwania miejsc noclegowych

w okolicy.

W zabytkowych obiektach do dyspozycji gości pozostawiaje kilkaset sal kon-

ferencyjnych (średnio 2,62 na obiekt), z czego 80% to sale stricte konferencyjne,

natomiast w 20% przypadków jako sala konferencyjna służy sala restauracyjna.

Oczywiście liczba miejsc konferencyjnych oferowanych przez obiekty musiała zostać

uśredniona, gdyż w rzeczywistości może być różna w zależności od ich ustawienia.

Struktura liczby miejsc konferencyjnych w obiektach układa się zaskakująco rów-

nomiernie. Niemal idealna równowaga, po 1/4, występuje w trzech grupach wielkości

z przedziału 50–500 osób, z niewielką przewagą grupy 51–100 osób. W mniejszości

58 59

występują rezydencje dysponujące więcej niż 500 miejscami – zaledwie 2,4% przy-

padków.

Najmniejszą liczbę miejsc oferuje pałacyk myśliwski w Antoninie (12) i Pałac

w Dęblinie – 10, przy aż 94 miejscach noclegowych. Tak niespotykanie niski odsetek

miejsc konferencyjnych w stosunku do noclegowych wynika z tego, że pałac w Dę-

blinie powstał jako obiekt wojskowy, na terenie wojskowym, gdzie jest wystarczająco

dużo innych pomieszczeń do odbywania zebrań i spotkań. Największą natomiast licz-

bę gości konferencyjnych jest w stanie przyjąć m.in. Dom Polonii w Pułtusku – 1511

i kompleks w Krzyżowej – 1200.

Około połowa zabytkowych obiektów dysponuje powyżej 100 miejscami kon-

ferencyjnymi, podczas gdy zaledwie co dziesiąta z rezydencji ma do zaoferowania

więcej niż 100 łóżek. Proporcje te można wytłumaczyć wysoką dochodowością or-

Fot. 1. Sala Dworska, 200 osób, wyposażenie stylizowane – Zamek KliczkówFot. 2. Sala konferencyjna, 40 osób, dobudowana do obiektu, wyposażenie nowoczesneFot. 3. Sala Myśliwska – wielofunkcyjna, konferencyjna – Brodnica ŚremskaŻródło: Ze zbiorów autora.

Fot.1. Fot. 2.

Fot. 3.

60 61

ganizacji spotkań biznesowych, jak również tym, że to właśnie organizatorom konfe-

rencji stosunkowo mało zależy na lokalizacji; jest to główne źródło dochodów wielu

obiektów położonych na terenach o niskiej atrakcyjności turystycznej.

Analiza liczby sal traktowanych jako zaplecze konferencyjne w pojedynczych

obiektach wykazała zdecydowaną przewagę (2/3) obiektów oferujących od 2 do

5 sal, podczas gdy jedna trzecia obiektów dysponuje jedną salą konferencyjną, a co

dwudziesty powyżej pięcioma. Jednymi z największą liczbą sal są: Dom Spotkań

w Krzyżowej – 16 i Pałac – Dom Pracy Twórczej w Jabłonnej – 10.

Za optymalną można uznać liczbę od 2 do 5 sal, w zależności od wielkości obiek-

tu i zakresu świadczonych usług konferencyjnych, ponieważ duża część spotkań

odbywa się w formie dyskusji panelowych lub warsztatów w podgrupach, do czego

niezbędna jest większa liczba pomieszczeń.

Część badanych obiektów dysponuje salami wielofunkcyjnymi, służącymi w mia-

rę potrzeb jako konferencyjne. Najwięcej problemów stwarza sytuacja, gdy obiekt

dysponuje jedną salą wielozadaniową, ze wspólną restauracją. Jest tak średnio w co

dwunastym przypadku. Może to być przyczyną wielu utrudnień i konfliktów, unie-

możliwiając w skrajnych wypadkach bezproblemowe wykorzystanie obiektu i obni-

żenie komfortu świadczonych usług.

Dobrze o przygotowaniu obiektów do przyjęcia konferencji świadczy wyposaże-

nie w niezbędny do jej sprawnego przebiegu sprzęt: audio-wideo, rzutników, ekra-

nów, tablic; znajdują się one w większości badanych obiektów.

Standard i wielkość sal deklarowanych jako konferencyjne w badanych obiektach

jest bardzo zróżnicowana – od małych pokoików ze stołem czteroosobowym po wiel-

kie przestrzenie gotowe do przyjęcia kilkuset osób, z przesuwnymi ścianami pozwa-

lającymi dostosowywać wnętrza do aktualnych potrzeb, oraz pełnym wyposażeniem

w najnowocześniejszy sprzęt audio-wideo. Podobnie zróżnicowana jest estetyka i at-

mosfera. Tak jak w przypadku jednostek mieszkalnych, sale konferencyjne świadczą

o guście, skłonności do korzystania z porad specjalistów i zasobności portfela właści-

cieli oraz gestorów obiektów. Do rzadkości należą te z oryginalnymi zabytkowymi

meblami, ponieważ skompletowanie tak wielu zabytkowych sprzętów jest trudne

i kosztowne. Dominuje wyposażenie nowoczesne i stylizowane, czasem stylizowane

przemieszane z elementami zabytkowymi. Wyposażenie dosyć mocno uzależnione

jest od okresu powstania budynku, w którym świadczone są usługi konferencyjne.

60 61

W salach urządzonych w budynkach nowych i nowo dobudowanych do pałaców,

dworów i zamków, dominuje umeblowanie nowoczesne, podczas gdy pomieszczenia

w budynkach zabytkowych chętniej wyposażone są w meble stylizowane.

4. Model oczekiwańSukces rynkowy przedsięwzięć komercyjnych zależy od znajomości oczekiwań

i preferencji klientów, umiejętności ich trafnej identyfikacji, a następnie zaspoko-

jenia. Wszystkie działania promocyjne w przypadku badanych obiektów powinny

koncentrować się głównie na eksponowaniu korzyści z nabycia produktu, jak i cech

szczególnie pożądanych przez potencjalnych nabywców. Poniżej zaprezentowana

została próba odpowiedzi na pytanie o preferencje klientów dotyczące noclegów

w zabytkowych rezydencjach. Odpowiedzi zostały zestawione z opinią menedże-

rów i pracowników obiektów oraz ekspertów w celu uzyskania modelu oczekiwań

względem pałaców, dworów i zamków pełniących funkcję konferencyjną.2

Rysunek 2. Modele oczekiwań klientów, menedżerów i ekspertów obiektów zabytkowych.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie KACZMAREK J. i in. op. cit.

2 Dane zostały zgromadzone za pomocą zestawów do badań oczekiwań względem rezydencji pełniących funkcję hotelarską i konferencyjną. Badanie miało charakter zamknięty – uczestnicy otrzymywali zestawy 14 cech. Zadanie polegało na uszeregowaniu cech od 1 – najważniejszej do 14 – najmniej ważnej. Badanie oczekiwań gości zostało przeprowadzone na grupie 58 osób – wylosowanych klientów zabytkowych rezydencji. Materiał dotyczący opinii menedżerów i pracowników pochodzi z wybranej losowo próby obejmującej 60 obiektów. Opinie ekspertów zebrane zostały przy współpracy pracowni-ków Katedry Geografii Miast i Turyzmu Uniwersytetu Łódzkiego.

62 63

Przy opracowaniu i prezentacji wyników autor posłużył się panelem Delphic-

kim, który w pierwotnym zamyśle służy do oceny jakości produktów. Metoda zo-

stała zaczerpnięta z publikacji Uniwersytetu Łódzkiego3. Prezentacja wyników od-

bywa się na zmodyfikowanym układzie współrzędnych, gdzie na osiach poziomej

i pionowej zaznaczane są otrzymane wyniki ważności danej cechy dla dwóch ba-

danych grup. Koncentracja cech wzdłuż przekątnej układu oznacza zbieżne wy-

obrażenia badanych grup, duże rozproszenie wskazuje na istotne różnice w po-

strzeganiu badanych cech.

Istotnych informacji dostarcza położenie cechy w określonym kwadracie,

i tak:

K-1 zawiera cechy ze wszech miar pożądane, które zostały wysoko ocenio-

ne przez obydwie badane próby, rozwijanie tych cech powinno zostać uznane za

priorytetowe, podobnie jak wyraźna ich ekspozycja we wszystkich działaniach

promocyjnych.

K-2, K-3 zawierają cechy ocenione wysoko przez jedną grupę, a nisko przez

drugą. Umiejscowienie w kwadratach K-2 i K-3 dowodzi zdecydowanej rozbieżno-

ści w opinii na temat danych cech pałaców, dworów i zamków pełniących funkcję

hotelarską. O ile rozbieżność między opinią ekspertów i turystów lub menedże-

rów ma charakter czysto informacyjny, o tyle niekoherencja na linii menedżerowie

– goście powinna skutkować wnikliwą analizą otrzymanego wyniku i opracowa-

niem programu korygującego.

K-4 zawiera cechy określone jednogłośnie przez badane grupy jako nieistot-

ne. Umieszczenie w kwadracie K-4 sygnalizuje niewielką obiektywną wagę da-

nej cechy, co przekładać się może na zaprzestanie eksponowania jej w działaniach

marketingowych.

Przeprowadzone badanie dało bardzo ciekawe wyniki, nadające się do wyko-

rzystania w praktyce podczas układania planu marketingowego i strategii promo-

cji zabytkowych rezydencji pełniących funkcję konferencyjno-hotelarską. Anali-

za rozproszenia badanych cech na układzie współrzędnych wykazała, że najmniej

zgodne są opinie menedżerów i ekspertów (największe rozproszenie cech wzglę-

3 KACZMAREK J., STASIAK A., WŁODARCZYK B., Produkt turystyczny albo jak organizować po-znawanie świata, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2002, s. 127–134.

62 63

dem „linii zbieżnych poglądów”), a poglądy gości i ekspertów oraz menedżerów

i gości cechuje umiarkowana zbieżność.

4.1. Menedżerowie vs. gościeJako pierwsze zostanie omówione, najważniejsze z rynkowego punktu widze-

nia, porównanie opinii menedżerów i gości, dotyczących ważności poszczegól-

nych cech pałaców, dworów i zamków pełniących funkcję konferencyjno-hotelar-

ską. Obecność sześciu cech w kwadracie K-1 oznacza, że są one uważane zarówno

przez gości, jak i menedżerów za decydujące o udanym pobycie. Wysoka pozycja

w opinii gości oznacza, iż są to cechy oczekiwane, pożądane, których spełnienie

pozwala zaliczyć pobyt do pozytywnych doświadczeń. Podobnie wysoka pozycja

w deklaracjach menedżerów wskazuje, że mając świadomość wagi tych czynni-

ków, dokładają oni wszelkich starań, aby zostały zapewnione.

Cechą o największym znaczeniu dla obu grup była gościnność (1,2), przy czym

dla menedżerów była o punkt ważniejsza niż dla gości, którzy pierwszą pozycję

przyznali ciszy i spokojowi (4,1). Duża zbieżność opinii występuje w zakresie

atrakcyjnego usytuowania (3,3), jak również piękna budynku (5,4) oraz wyso-

kiego standardu (6,5). Niepowtarzalność zaliczono do grona cech najistotniej-

szych, jednak z największą rozbieżnością zdań (2,6), przy czym, o dziwo, niepo-

wtarzalność została znacznie wyżej oceniona przez menedżerów.

W kwadratach K-2 i K-3 zawierających cechy ocenione przez grupy responden-

tów diametralnie różnie, znalazły się tylko 2 punkty. Zabytkowy wystrój pokoi

(10,7) wydaje się menedżerom nieistotny, podczas gdy goście przywiązują do nie-

go zdecydowanie większą wagę. Zaskakująca jest pozycja historii obiektu (7,12),

która przez menedżerów oceniona wyżej, dla klientów okazała się nie mieć więk-

szego znaczenia.

Kwadrat K-4 zawiera ostatnich sześć cech, które zarówno przez gości, jak

i menedżerów uznane zostały za najmniej istotne. Ostatnie miejsce, identycznie

dla obydwu grup, zajęło nowoczesne wyposażenie obiektu (14,14). Zaskakiwać

może niska pozycja obsługi mówiącej w językach obcych (11,11) – tak niską po-

zycję wyjaśnić można małym związkiem obsługi mówiącej w językach obcych ze

specyfiką obiektu. Pośród cech mniej istotnych znalazła się również funkcjonal-

ność (9,10), co może oznaczać, że zarówno jedni, jak i drudzy są w stanie zaak-

64 65

ceptować pewne niedogodności wynagradzane pięknem budynku czy atrakcyjnym

usytuowaniem. Duża rozbieżność w opiniach występuje w przypadku przystępnej

ceny (8,13). Co ciekawe, to menedżerowie uznają ją za ważniejszą, podczas gdy

goście, umieściwszy ją na przedostatniej pozycji, wykazali skłonność do płacenia

wyższych rachunków za pobyt w rezydencjach historycznych. Najmniejsze zna-

czenie menedżerowie przywiązują do atrakcji związanych z historycznym cha-

rakterem obiektu (13,8) i dobrego dojazdu (12,9), podczas gdy goście obydwie

cechy zaklasyfikowali wyżej.

4.2. Eksperci vs. menedżerowieKonfrontacja opinii menedżerów z poglądami ekspertów wydaje się być istot-

na z kilku powodów: eksperci nie dość, że prezentują punkt widzenia najwyższej

klasy specjalistów od zagadnień turystyki, to dodatkowo można ich jeszcze uznać

za ewentualnych reprezentantów najlepiej wykształconego, a co się z tym wiąże

– świadomego i wymagającego segmentu rynku konsumenckiego, jak również by-

walców rozlicznych spotkań i konferencji. Opinie menedżerów i ekspertów są zde-

cydowanie mniej zbieżne niż menedżerów i gości.

W kwadracie K-1 znalazło się 5 czynników. Eksperci wespół z menedżerami

korzystniej od gości ocenili piękno budynku (5,1) stawiając je zdecydowanie na

pierwszym miejscu, na następnych umieszczając niepowtarzalność (2,3) i atrak-

cyjne usytuowanie (3,2). Niższą pozycję niż poprzednio uzyskała gościnność

(1,6), nie będąca – zdaniem ekspertów –najważniejszym elementem w obiekcie

zabytkowym. W kwadracie K-1 pojawiła się historia obiektu doceniona jedynie

przez ekspertów (7,5). Jednak nie uznali oni za szczególną wartość ciszy i spoko-

ju, która zniknęła z kwadratu K-1.

Kwadraty K-2 i K-3 mieszczą po dwie cechy mające zdecydowanie rozbieżną

opinię w oczach ekspertów i menedżerów. Wysoką notę w oczach ekspertów (przy

braku zainteresowania menedżerów) otrzymały zabytkowy wystrój pokoi (10,4)

i atrakcje związane z zabytkowym charakterem obiektu (13,6). Sytuacja od-

wrotna – istotność z punktu widzenia menedżerów, przy mniejszej wadze przy-

wiązywanej przez ekspertów zauważyć można w przypadku wysokiego standar-

du (6,8) oraz ciszy i spokoju (4,9).

64 65

Kwadrat K-4 wskazujący na czynniki umieszczone na końcu listy przez obie

grupy respondentów zawiera 5 pozycji: nowoczesne wyposażenie (14,14) i znajo-

mość języków obcych przez obsługę (11,12), przystępne ceny (8,13) i dobry do-

jazd (12,10) utrzymały niezmiennie niskie pozycje bardzo zbliżone do poprzednie-

go rozkładu. Jedynie atrakcje dodatkowe związane z charakterem obiektu, znala-

złszy wyższe uznanie w oczach ekspertów, trafiły do kwadratu K-2.

4.3. Goście vs. eksperciPrzeciwstawienie sobie opinii gości i ekspertów dało bardzo ciekawy wynik,

ponieważ w istocie oba punkty widzenia należą do konsumentów, przy czym je-

den z nich charakteryzuje odbiorcę przeciętnego, podchodzącego do odwiedza-

nego obiektu niekiedy bez refleksji, natomiast drugi reprezentuje ludzi światłych,

wykształconych i przyzwyczajonych do codziennej refleksji nad rzeczywistością.

Zderzenie tych dwóch poglądów pokazało, że:

w kwadracie K-1 znalazło się ponownie pięć czynników, z czego cztery piękno

budynku (1,4), atrakcyjne usytuowanie (2,3), niepowtarzalność (3,6) i gościn-

ność (6,3) pojawiało się już w tym kwadracie wcześniej, podczas gdy zabytkowy

wystrój pokoi (4,7), zdecydowanie nie doceniany przez menedżerów, został uzna-

ny za ważny zarówno przez gości, jak i ekspertów.

W kwadratach K-2 i K-3 znaleźć można ciszę i spokój (9,1) oraz wysoki stan-

dard (8,5), uznane przez ekspertów za mało istotne za to docenione przez gości,

odwrotna sytuacja miała miejsce w przypadku historii obiektu (5,12) zdecydo-

wanie zignorowanej przez gości i atrakcji historycznych związanych z charak-

terem obiektu (7,8).

W kwadracie K-4 nie zaobserwowano większych zmian. Nowoczesne wyposa-

żenie (14,14) i znajomość języków obcych (12,11) pozostają niezmiennie na końcu

stawki. Dołączyły do nich przystępne ceny, jako że obie grupy, zarówno eksperci

jak i goście – w odróżnieniu do menedżerów – wychodzą z założenia, że cena za

pobyt w zabytkowej rezydencji nie musi być niska. Funkcjonalność (11,10) i do-

bry dojazd (10,9) również niewiele się różnią w stosunku do pozycji, które osią-

gnęły we wcześniejszych badaniach.

Podsumowując rozważania na temat pożądanych cech pałaców, dworów i zam-

ków pełniących funkcję konferencyjno-hotelarską można zauważyć, że najwięcej

66 67

cech niematerialnych (50%) występuje w elementach zdecydowanie pożądanych,

co podkreśla ich wagę przy promocji produktu rezydencji.

Przez wszystkie grupy respondentów wymieniane jako najkorzystniejsze były:

piękno budynku, gościnność, niepowtarzalność, atrakcyjne usytuowanie. Jako naj-

mniej ważne zgodnie wymieniano: funkcjonalność, dobry dojazd, nowoczesne wy-

posażenie, przystępne ceny, znajomość języków obcych. Do cech przez jedne gru-

py uznanych za pożądane i ważne, a dla innych mniej istotne należą: cisza i spokój,

historia obiektu, wysoki standard, zabytkowy wystrój pokoi. Cechą w każdym wy-

padku dyskusyjną były atrakcje związane z historycznym charakterem obiektu.

Na podstawie powyższych rozważań stwierdzić można, że modelowa rezyden-

cja historyczna pełniąca funkcję konferencyjno-hotelarską to – pięknem wyna-

gradzający drobną niefunkcjonalność – budynek zlokalizowany w atrakcyjnym

otoczeniu. Niepowtarzalność całości łagodzą niedogodności będące wynikiem

skomplikowanego dojazdu, a gościnność – ceny, które nie muszą być niskie. No-

woczesne wyposażenie i mówiąca w językach obcych obsługa są zupełnie zbęd-

ne, podczas gdy cisza i spokój powinny występować okresowo, podobnie jak hi-

storia obiektu, która tylko czasem dodaje uroku. Część pokoi w obiekcie powinna

reprezentować wysoki standard i być umeblowana zgodnie z charakterem obiek-

tu. Atrakcje związane z historycznym profilem obiektu są kwestią zdecydowanie

najbardziej dyskusyjną.

Bibliografia

KACZMAREK J., STASIAK A., WŁODARCZYK B., Produkt turystyczny albo jak organizować poznawanie świata, podręcznik+przewodnik do ćwiczeń, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2002,

66 67

Cezary Tomasz Szyjko

Perspektywy rozwoju biznesowej turystyki pozaziemskiej

w świetle ustawodawstwa międzynarodowego

1. WstępTurystyka jest niezbędną częścią składową rynku światowego1. Zajmuje drugie

miejsce w ekonomice światowej po przemyśle elektronicznym i komputerowym,

wyprzedzając takie dziedziny jak przemysł naftowy (petrochemiczny) i przemysł

samochodowy2. Turystyka stanowi jedną z najszybciej rozwijających się gałęzi

gospodarki na świecie, co potwierdzają dane statystyczne Światowej Organiza-

cji Turystyki (UNWTO) i Światowej Rady Podróży i Turystyki (WTTC), notują-

ce stały, nieprzerwany wzrost zarówno w zakresie liczy turystów, jaki i wpływów

z turystyki3.

Coraz większą rolę na rynku światowym odgrywa turystyka biznesowa.4 Z or-

ganizacji i obsługi turystyki biznesowej czerpią korzyści linie lotnicze i ich agenci,

biura podróży oraz wyspecjalizowane biura turystyki biznesowej, przewoźnicy lą-

dowi i wodni, profesjonalni organizatorzy kongresów, planiści spotkań, centra kon-

ferencyjne i hotele – nie tylko biznesowe.5 Zgodnie z oficjalną definicją UNWTO,

osoby podróżujące służbowo lub w celach zawodowych mogą być również uzna-

wane za turystów.6 Jednak trzeba przyznać, iż niezupełnie są to w pełni wyjazdy

dobrowolne, ponieważ podróże odbywają się w ramach czasu poświęconego pracy.

Warunkiem uznania turystyki biznesowej za formę turystyki jest łączenie spraw

zawodowych lub interesów z korzystaniem z usług turystycznych, infrastruktu-

1 JĘDRZEJCZYK I., Nowoczesny biznes turystyczny, PWN, Warszawa 2001, s. 24.2 60 years Serving World Tourism, materiały konferencji jubileuszowej Światowej Organizacji Turystycz-

nej, Madryt, 13 grudnia 2006.3 Projekt strategii rozwoju turystyki Polski na lata 2007–13, pełny tekst: www.mgip.gov.pl4 więcej: SZYJKO C.T., Nowy koniec historii, Wydawnictwo UNIPT, Warszawa 2009, s. 315.5 http://www.rynekturystyczny.pl/artykul/17147/Czym_jest_turystyka_biznesowa.html (dostęp z dnia 21

lipca 2010 r.)6 http://www.unwto.org/G20.php?lang=E (dostęp z dnia 21 lipca 2010)

68 69

ry turystycznej, rozrywki, zabawy, rekreacji czy zaspokojeniem potrzeb poznaw-

czych w czasie wolnym od interesów.7

Dokładnie 53 lata temu, 4 października 1957 roku, Rosjanie wystrzelili na orbi-

tę okołoziemską pierwszego sztucznego satelitę Ziemi. Start Sputnika I rozpoczął

wyścig kosmiczny między ZSRR i USA, który zaowocował lądowaniem człowieka

na Księżycu w 1969 roku. Od tego momentu świat zachłysnął się kosmosem i po-

dróżami wokółziemskimi.8

Latem 2010 roku do Polski przyleciała załoga amerykańskiego promu ko-

smicznego Endeavour, która tego roku w ramach misji STS-130 spędziła na or-

bicie 13 dni.9 Dowódca załogi George Zamke podczas spotkania z warszawskimi

studentami paradował ubrany w rosyjski skafander. Taki sam założą już najpóźniej

w 2012 roku turyści, którzy zdecydują się wyjść w otwartą przestrzeń kosmiczną.

Czy, i jak szybko, również pierwsi turyści biznesowi?

Prezes Galactic Suite, były inżynier lotnictwa Xavier Claramunt ma nadzieję,

że jeden z jego komercyjnych projektów umieści wkrótce firmę na czele będącej

jeszcze w powijakach form turystyki kosmicznej. Jest przekonany, że ten rodzaj

przemysłu ma duży potencjał rozwojowy, a służbowe podróże kosmiczne staną

się w przyszłości czymś powszechnym. Czymś zupełni normalnym jest rozważa-

nie, że przyszli menedżerowie będą organizować biznesowe weekendy w kosmosie

– przekonuje Claramunt.10 Czy jesteśmy świadkami narodzin biznesowej turystyki

kosmicznej (business space travel/tourism11)?

2. Turystyka biznesowa poza Ziemią?W pierwszych dekadach podboju kosmosu plany dyktowała logika zimnej woj-

ny. To militarna rywalizacja mocarstw sprawiła, że w ogóle oderwaliśmy się od

Ziemi.12 Z drugiej jednak strony przyszło za to zapłacić słoną daninę. Przypomnij-

my sobie lądowanie człowieka na Księżycu. Efektowne, technicznie perfekcyjnie,

7 DAVIDSON R., COPE B., Turystyka biznesowa, POT, Warszawa 2003, s. 18–24. 8 por. SZYJKO C.T., Przyszłość kosmicznej nauki – aktualne zagadnienia progresywnego rozwoju prawa

kosmicznego, „Nauka i Przyszłość”, Nr 12 60/98, s. 4–6.9 http://www.mars24.info/index.php/2010/05/amerykanski-astronauta-zaprezentuje-polski-robot-marsjan-

ski/ (dostęp z dnia 21 lipca 2010).10 http://www.reuters.com/article/idUSTRE5A151N20091102 (dostęp z dnia 21 lipca 2010 r.).11 http://www.spacefuture.com/tourism/introduction.shtml (dostęp z dnia 25 lipca 2010 r.).12 SZYJKO C.T., International Legal Implications of Prospective Aerospace Object, Leiden Academic

Press 2003.

68 69

ale co poza tym? Tylko jeden ze zdobywców Srebrnego Globu był naukowcem, geo-

logiem, który wiedział, czego i jak warto szukać w księżycowym pyle. Reszta to

piloci wojskowi, wybrani po to, by sprostać ekstremalnym wyzwaniom.13 Kiedy na

przełomie lat 80. i 90. zakończył się okres konfrontacji Wschodu z Zachodem, a po-

zaziemskie loty straciły strategiczne znaczenie, oba mocarstwa zaczęły się zasta-

nawiać, jak racjonalnie wydawać pieniądze na podbój kosmosu. Wiele programów

jednak siłą rozpędu toczyło się dalej. Zostały tylko wciśnięte w nowy komercyjny

gorset, co z racjonalnością wciąż nie miało nic wspólnego.14

Od kilkunastu lat jesteśmy świadkami bezprecedensowej nowej ekspansji

w przestrzeń pozaziemską, tym razem o charakterze pozamilitarnym15. W ko-

smosie działa już kilka spółek budujących hotele i oferujących wycieczki dookoła

Księżyca. Kosmiczna turystyka pochłania coraz większe inwestycje, a budowa ko-

smicznej infrastruktury turystycznej to już ogromna gałąź przemysłu16. Z zamó-

wień agencji kosmicznych żyją dziesiątki firm na świecie. Szacuje się, że za 15 lat

rynek turystyki kosmicznej będzie przynosić miliard dolarów rocznie.

Obecnie rynek turystyki kosmicznej cały czas się rozwija. Prawdopodobnie

już niedługo na orbitę poleci pierwszy turysta biznesowy. Kosmiczna turysty-

ka biznesowa będzie więc miała coraz większe znaczenie ekonomiczne. Już dziś

stanowi ona sektor o niezwykle trwałej i dyskretnej, ale regularnej ekspansji. Ten

rodzaj turystyki jest bardzo istotnym i ważnym czynnikiem w rozwoju gospodar-

czym świata.

Czy kosmiczne podróże biznesowe wykluczają definicję turystyki? Biorąc pod

uwagę przemieszczanie, korzystanie z typowej infrastruktury i zagospodarowa-

nia turystycznego podróżom biznesowym ogólnie możemy nadać miano turystyki.

Trudno jest ocenić jej rozmiary w skali międzynarodowej. Pewnym źródłem infor-

macji w tym względzie mogą być towarzystwa lotnicze, które wprowadziły tzw.

klasę biznesową, jak również hotele. Wyjście w otwartą przestrzeń kosmiczną ofe-

ruje coraz więcej firm z całego świata, a te już działające poszerzają swoją ofertę.

13 SZYJKO C.T., Mieżdunarodno-pravovyje aspiekty kosmiczeskoj diejatielnosti gosudars. Miezdunarod-nye Otnoszenia, Moskwa 2000.

14 http://www.tur-info.pl/p/ak_id,12019, turystyka_kosmiczna.html (dostęp z dnia 21 lipca 2010 r.).15 więcej: SZYJKO C.T., Perspektywy demilitaryzacji i neutralizacji przestrzeni wokółziemskiej, „Region,

Kraj, Świat.” – Tabula Gratulatoria, Naukowe Wydawnictwo Piotrkowskie 2005, s. 130–142.16 por. SZYJKO C.T., Przyszłość kosmicznego businessu, „Point of View” – Zeszyt Naukowy Wyższej

Szkoły Biznesu i Administracji, nr 74, Warszawa 2000, s. 34–38.

70 71

Jak pamiętamy, pierwszy z turystycznego rejsu w kosmos skorzystał w 2001 roku

amerykański milioner Dennis Tito. Rok później poleciał Mark Shuttleworth z RPA.

Natomiast w 2005 roku na Międzynarodowej Stacji Kosmicznej (ISS) był Amery-

kanin Greg Olsen.17

3. Inicjatywy przemysłu kosmicznegoObecna cena biletu w kosmos to 20 000 000 USD. Tyle kosztuje lot Sojuzem

TM na ISS, tygodniowy pobyt na stacji i (podobno) spacer kosmiczny.18 Na szczę-

ście już od przyszłego roku w kosmos będzie można polecieć taniej korzystając

z usług firmy Virgin Galactic, dzięki której rodzący się turystyczny przemysł ko-

smiczny nabrał realnego kształtu wraz z budową w Nowym Meksyku pierwszego

komercyjnego Portu Kosmicznego, którego inwestorem jest Richard Branson, bry-

tyjski potentat, właściciel Virgin Galactic. Lot oferowany przez VG będzie trwał

2,5 godziny i będzie kosztował 200 000 dolarów.19

SpaceShip Two to powiększona wersja pojazdu SpaceShip One, który 21 czerw-

ca 2004 roku jako pierwszy prywatny statek kosmiczny wzniósł się na wysokość

około 100 kilometrów. SpaceShip Two ma zabierać na pokład dwóch pilotów i sze-

ściu pasażerów. Suborbitalny turystyczny lot w kosmos potrwa około 3 godzin.

Przez ok. 7 minut pasażerowie będą odczuwać stan nieważkości i – co ważne

– będą mogli w tym czasie odpiąć pasy i swobodnie unosić się w kabinie.20

Firma Virgin Galactic zarządzająca biznesową stroną przedsięwzięcia planuje

docelowo budowę i wykorzystanie pięciu statków kosmicznych tego typu. Na ten

rok planowana jest seria około 100 lotów próbnych, a pierwsi turyści będą mogli

polecieć w kosmos już w 2011 roku. Jednym z nich ma być słynny astrofizyk Ste-

phen Hawking, który oczywiście poleci za darmo. Hawking od lat cierpi na stward-

nienie zanikowe boczne i jest niemal całkowicie sparaliżowany, co jednak – jak

twierdzą przedstawiciele Virgin Galactic – nie dyskwalifikuje go jako pasażera

SpaceShip Two. W Uphan w stanie Nowy Meksyk przy finansowym udziale władz

lokalnych zbudowany zostanie pierwszy prywatny port kosmiczny, który stanowić

17 http://www.space.com/dennistito/ (dostęp z dnia 1 sierpnia 2010 r.).18 http://www.federalspace.ru/main.php?lang=ru (dostęp z dnia 1 sierpnia 2010 r.).19 http://dziennikturystyczny.pl/2009/11/pierwszy-hotel-w-kosmosie-przyjmie-gosci-w-2012-roku/ (do-

stęp z dnia 21 lipca 2010).20 więcej: SZYJKO C.T., Kosmiczny towar – perspektywy rozwoju światowego rynku łączności kosmicz-

nej, „Teleinfo – przegląd rynku informatyki i telekomunikacji”, Nr 2–3/98, s. 11–13.

70 71

będzie bazę logistyczną i techniczną do przyszłych turystycznych lotów suborbi-

talnych. Koszt biletu w kosmos ma wynieść około 150 000 USD.21

Amerykańskie przedsiebiorstwo Bigelow Aerospace zapowiada, że przed

2012 rokiem umieści na orbicie pierwszą prywatną stację kosmiczną „Sundan-

cer”22. „Sundancer”, który ma zostać wyniesiony na orbitę eliptyczną w 2010 roku,

spełniać będzie funkcję kosmicznego hotelu, choć – moim zdaniem – bardziej pa-

suje tu słowo „Camping”… Autorem projektu jest firma Bigelow. „Sundancer” ma

się znaleźć na orbicie dzięki rakietom Falcon 9, Zenit-2, lub Atlas V. Wewnątrz

dość sporego (jak na warunki kosmiczne) pomieszczenia (180 m3) zmieści się trzy-

osobowa załoga, a całością będzie można w ograniczonym zakresie manewrować

za pośrednictwem uproszczonych systemów sterujących. Pomieści ona trzy oso-

by i będzie używana do celów komercyjnych, w tym kosmicznej turystyki. „Sun-

dancer” będzie mógł przyjmować turystów ze Wschodu i Zachodu, ponieważ wy-

posażony zostanie w dwa systemy cumownicze: radziecki (z myślą o Sojuzach)

i amerykański (na wypadek gdyby jakimś cudem w 2010 roku odbywały się jesz-

cze loty wahadłowców). Co ciekawe, konstruktorzy nie przewidują lotów prototy-

pów – zamierzają z marszu przejść od fazy budowy niewielkich modeli do stwo-

rzenia pierwszego nadmuchiwanego kosmicznego hotelu. Cena doby hotelowej:

na razie nieznana.23

Tymczasem europejska firma Galactic Suite poinformowała, że jej kosmiczny

hotel przyjmie pierwszych gości w 2012 roku. Trzy miliony euro będzie kosztować

trzydniowy pobyt w hotelu Galactic Suite Space Resort, który w 2012 r. otworzy

hiszpańska firma Galactic Suite. W trakcie pobytu w kosmicznym hotelu goście

obejrzą 15 wschodów słońca i okrążą Ziemię 80 razy. Będą nosić uniformy ze spe-

cjalnymi rzepami, dzięki którym będą poruszać się po ścianach niczym Spider-

man. Galactic Suite, założona w 2007 roku, ma nadzieję na start projektu z jedną

kapsułą hotelową na orbicie, ponad 450 km nad ziemią, poruszającą się z prędko-

ścią 30 tys. km na godzinę, dającą możliwość przebywania w niej czterech gości

oraz dwóch pilotów-astronautów. Podróż do kapsuły będzie trwała 1,5 dnia. Na-

stępnie rakieta przyłączy się do kapsuły i goście spędzą tam trzy dni. Swoje zain-

21 http://www.astronautix.com/ (dostęp z dnia 21 lipca 2010 r.).22 Dane techniczne: Długość: 11,00 m. Średnica: 5,5 m. Pojemność części mieszkalnej: 180,00 m3. Masa:

10 000 kg. Zasilanie: baterie słoneczne.23 http://www.spacedemo.com/category/turystyka-kosmiczna/ (dostęp z dnia 21 lipca 2010 r.).

73

teresowanie pobytem w kosmicznym hotelu wyraziło już ponad 200 osób, a ponad

40 faktycznie już zarezerwowało miejsce. Koszt kosmicznego pobytu w Galactic

Suite Space Resort obejmie również osiem tygodni szkolenia w ośrodku położo-

nym na tropikalnej wyspie.

4. Legalność kosmicznego turyzmuNa początku bieżącego roku amerykańskie władze opublikowały projekt usta-

wy, która reguluje cywilne loty na orbitę.24 Określono w niej między innymi kwa-

lifikacje pilotów i opisano szkolenie przygotowujące pasażerów do sytuacji awa-

ryjnych, które mogą się przytrafić podczas lotu. Czy od turystów biznesowych bę-

dzie się wymagało odbycia specjalistycznych badań lekarskich? Jakie ryzyko będą

musieli wziąć na siebie?

Czy turystyczny podbój kosmosu jest legalny z punktu widzenia obowiązują-

cych umów międzynarodowych regulujących eksploatację przestrzeni wokółziem-

skiej? Czy prywatne firmy mogą bez ograniczeń sprzedawać kosmiczne vouchery

i tworzyć turystyczną infrastrukturę? Prawo którego kraju obowiązywać będzie

w kosmicznych hotelach? Jakiemu sądownictwu podlegać będą nieuniknione spory

między uczestnikami wycieczek na Księżyc? Jaki jest zakres praw i obowiązków

kosmicznych turystów? Jakie standardy i normy jakościowe obowiązywać będą

w kosmicznej turystyce, gastronomii, hotelarstwie, transporcie, uzdrowiskach na

Księżycu w odniesieniu do norm i standardów światowych (w tym UNWTO)?

W jaki sposób wykorzystywane i upowszechniane będą możliwości Polski wyni-

kające z członkostwa w międzynarodowych organizacjach kosmicznych25, umów

dwustronnych i wielostronnych do współpracy na rzecz turystyki oraz propago-

wania międzynarodowych przedsięwzięć o charakterze turystycznym? Czy spraw-

dzone metody zarządzania sektorem turystyki na Ziemi będzie można zastosować

do warunków panujących w Kosmosie?

Jak już zaznaczyliśmy na wstępie, zainteresowanie turystycznymi możliwo-

ściami wykorzystania kosmosu ma swoje korzenie w międzypaństwowej rywa-

lizacji militarnej26 i narodziło się na długo przed wystrzeleniem na orbitę pierw-

24 http://new.abanet.org/Forums/Airspace/Pages/default.aspx (dostęp z dnia 25 lipca 2010 r.).25 SZYJKO C.T., Łączność kosmiczna – przegląd uczestnictwa Polski w międzynarodowych organizacjach

kosmicznych, „Telekom Forum”, Nr 2 11/97, Warszawa 1997, s. 24–30.

73

szego sputnika w 1957 roku. Siły zbrojne były w sposób otwarty bądź zakamuflo-

wany inspiratorem i sponsorem wielu różnorodnych przedsięwzięć kosmicznych,

wykorzystanych następnie dla celów cywilnych, w tym turystycznych. Wskazać

tu można przykładowo telekomunikację, nawigację czy teledetekcję Ziemi. Rodo-

wód wojskowy ma również ISS – nasz „nowy kosmiczny dom”, która przywitała

pierwszych lokatorów 30 października 2003 roku, a ukończona ma być w 201027,

by przez następne kilka lat dostarczać ludziom bezcennej wiedzy o nich samych

i odległych galaktykach.

Od początku ery kosmicznej interesy wojskowe były jednym z decydujących

czynników działalności kosmicznej państw. To właśnie wojsko zmajoryzowało

badanie i użytkowanie kosmosu. W celu zwiększenia efektywności lądowych sił

zbrojnych aktywnie wykorzystywano i nadal eksploatuje się satelity o różnorod-

nych funkcjach i zadaniach28. Ocenia się, że około trzech czwartych wystrzelonych

w przestrzeń kosmiczną satelitów spełniało i spełnia rozliczne zadania o charakte-

rze militarnym. Obiekty te nie są bronią w ścisłym znaczeniu, ponieważ nie stwa-

rzają niebezpieczeństwa bezpośredniego ataku w kosmosie lub z kosmosu. Przy-

czyniają się raczej do umocnienia stabilności w stosunkach międzynarodowych,

a jako narodowe środki kontroli za wypełnieniem umów, np. rozbrojeniowych,

podlegają ochronie międzynarodowej.

Piorytetem społeczności międzynarodowej jest wykorzystanie kosmosu wy-

łącznie w celach pokojowych. Problemy powstrzymania wyścigu zbrojeń w prze-

strzeni kosmicznej były przez dziesięciolecia przedmiotem dyskusji na sesjach

Zgromadzenia Ogólnego ONZ, które w 1981 roku rekomendowało Konferencji

Rozbrojeniowej w Genewie skoncentrowanie uwagi na podpisaniu wielostronnej

umowy lub umów międzynarodowych o powstrzymaniu wyścigu zbrojeń w prze-

strzeni kosmicznej we wszystkich aspektach. W 1985 roku w ramach tejże Kon-

ferencji osiągnięto porozumienie o powołaniu specjalnego Komitetu ad hoc do

rozpatrzenia kwestii wprowadzenia zakazu umieszczania jakiegokolwiek rodza-

26 Więcej: SZYJKO C.T., Reglamentacja międzynarodowo-prawna wojskowej działalności kosmicznej, „Wojskowy Przegląd Prawniczy” – kwartalnik Izby Wojskowej Sądu Najwyższego, Nr 2 1–2/209–210, Warszawa 1997, s. 18–23.

27 SZYJKO C.T., Prawne zagadnienia funkcjonowania Międzynarodowej Stacji Kosmicznej, „Astronauti-lus” – Internetowy dwumiesięcznik popularnonaukowy, Vol. 7 (2/2004).

28 SZYJKO C.T., Satelita kontra komórka – zagadnienia prawno-międzynarodowe rozwoju globalnej telefonicznej łączności indywidualnej, „Forum Akademickie”, Nr 2/99, s. 44–46.

74 75

ju broni w przestrzeni kosmicznej. Od tego momentu przeanalizowano wiele idei

i propozycji przedstawionych przez poszczególne państwa. Na szczególną uwagę

zasługują projekty umów o całkowitym zakazie użycia siły w kosmosie oraz z ko-

smosu przeciwko Ziemi29.

5. Status prawny kosmosuPrzypomnijmy, że gdy chodzi o działania natury wojskowej w kosmosie, to

zgodnie z międzynarodowymi zobowiązaniami demilitaryzacja przestrzeni ko-

smicznej ma charakter ograniczony, to znaczy, że niedozwolone jest umieszcza-

nie w niej przede wszystkim broni nuklearnej i innych rodzajów broni masowego

rażenia30. Dotyczy to ich rozmieszczania na orbicie wokół Ziemi, instalowania na

ciałach niebieskich lub umieszczania gdziekolwiek w kosmosie w jakikolwiek inny

sposób. Zabronione jest dokonywanie jakichkolwiek wybuchów atomowych, a tak-

że wojskowe lub jakiekolwiek inne wrogie użycie technik modyfikujących struk-

turę lub skład przestrzeni kosmicznej.

Można natomiast umieszczać na pokładzie obiektów lub nawet bezpośrednio

w przestrzeni kosmicznej wszystkie rodzaje broni konwencjonalnej. Ponadto mię-

dzynarodowe prawo kosmiczne nie zabrania przelotu przez kosmos obiektów z bro-

nią jądrową i innymi rodzajami broni masowego rażenia, jeżeli taki przelot nie

może być zakwalifikowany jako rozmieszczenie takiego obiektu w tej przestrzeni.

W doktrynie międzynarodowego prawa kosmicznego podkreśla się, że nie jest za-

bronione wykorzystanie kosmosu w wojskowych celach nieagresywnych, np. dla

odparcia agresji, czy w celach utrzymania międzynarodowego pokoju i bezpie-

czeństwa zgodnie z Kartą ONZ31.

Na dzień dzisiejszy kompletny reżim demilitaryzacji i neutralizacji obowiązuje

jedynie w odniesieniu do Księżyca i innych ciał niebieskich. Rozprzestrzenienie

tego reżimu na całą przestrzeń kosmiczną będzie możliwe tylko pod warunkiem

wprowadzenie zakazu używania w kosmosie broni antysatelitarnej i jakichkolwiek

29 por. SZYJKO C.T., Paradygmat pokoju międzynarodowego in statu nascendi, Studia Prawnicze Ius et Praxis 01/06; Dylematy progresywnego rozwoju współczesnego prawa międzynarodowego, Wyższa Szkoła Informatyki, Zarządzania i Administracji, Warszawa 2006, s. 98–111.

30 SZYJKO C.T., Prawo międzynarodowe publiczne, Piotrków Tryb. 2005.31 JAKOWIENKO A.W., Progriesiwnoje razwitje mieżdunarodnowo kosmiczeskowo prawa – aktualnye

problemy, Moskwa, 1999.

74 75

innych rodzajów broni konwencjonalnej. W 1979 roku Włochy przedstawiły pro-

jekt dokumentu – Protokół dodatkowy do Traktatu Kosmicznego w celu zaniecha-

nia wyścigu zbrojeń w przestrzeni kosmicznej. Jego myślą przewodnią była rady-

kalna idea wykorzystania przestrzeni kosmicznej w celach wyłącznie pokojowych

i powstrzymania się w danym środowisku od jakichkolwiek aktów natury woj-

skowej i innych o charakterze agresywnym. W latach 1981 i 1983 ZSRR na forum

Zgromadzenia Ogólnego ONZ przedstawił dwa ważne dokumenty: projekt Układu

o zakazie umieszczania w przestrzeni kosmicznej jakiejkolwiek broni oraz projekt

Układu o zakazie groźby lub użycia siły w kosmosie lub z kosmosu przeciwko Zie-

mi. Oba dokumenty wciąż są przedmiotem negocjacji w ramach Konferencji Roz-

brojeniowej. Powołany ad hoc w ramach Konferencji Komitet ds. zaniechania wy-

ścigu zbrojeń w przestrzeni kosmicznej funkcjonował w latach 1985–1995. Dzia-

łalność Komitetu była skoncentrowana głównie wokół trzech spraw: rozpatrzenia

problemów dotyczących niedopuszczenia do wyścigu zbrojeń w przestrzeni ko-

smicznej, obowiązujących umów międzynarodowych związanych z demilitaryza-

cją kosmosu, projektów umów i przyszłych inicjatyw w sferze powstrzymania mi-

litaryzacji kosmosu.

Oficjalnie przyznaje się, że wyścig zbrojeń nie przeniósł się jeszcze w prze-

strzeń kosmiczną, a istnieją tylko plany pojedynczych państw w tym kierunku.

Neutralizacja kosmosu oznacza objęcie tej przestrzeni prawno-międzynarodo-

wym reżimem wykluczającym prowadzenie w kosmosie operacji wojskowych, ra-

żenia obiektów przeciwnika na Ziemi i w przestrzeni powietrznej z użyciem bro-

ni umieszczonej w kosmosie, rażenia obiektów kosmicznych z broni znajdującej

się na Ziemi, w wodzie lub przestrzeni powietrznej, a także przelot przez kosmos

rakiet balistycznych jednego państwa w celu wykonania uderzenia na naziemne

obiekty przeciwnika. Wprowadzenie takiego zakazu wykluczyłoby przekształce-

nie kosmosu w teatr działań wojskowych czy platformę zbrojonego ataku na inne

państwo. Z punktu widzenia stosunków prawnomiędzynarodowych oznaczałoby

to ustanowienie reżimu całkowitej neutralizacji przestrzeni kosmicznej. Ponieważ

taki reżim nie istnieje, to przelot przez tę przestrzeń międzykontynentalnych rakiet

balistycznych nie jest zabroniony32.

32 więcej: SZYJKO C.T., International Legal..., op. cit. s. 67–78.

76 77

Podstawą rozprzestrzenienia reżimu neutralizacji na kosmos jest obowiązują-

ca we współczesnym prawie międzynarodowym zasada zakazu groźby lub uży-

cia siły (art. 2 Karty ONZ). Tak więc, zgodnie z obowiązującymi normami prawa

międzynarodowego, państwa zobowiązane są w swojej działalności kosmicznej

powstrzymywać się od wszelkich wrogich akcji, a konflikty i spory rozwiązywać

metodami wyłącznie pokojowymi. W szczególności oznacza to niedopuszczalność

jakiejkolwiek siłowej interwencji w zgodną z prawem działalność automatycznego

lub pilotowanego obiektu kosmicznego państwa obcego, która mogłaby zakłócić

jego funkcjonowanie, uszkodzić go lub zniszczyć. Praktycznej weryfikacji prze-

pisy te zostaną poddane już w niedalekiej przyszłości. Wkrótce okaże się bowiem

w jakim stopniu obowiązujące normy międzynarodowego prawa kosmicznego od-

biegają od współczesnego technologicznego podboju kosmosu. Prawdziwe proble-

my, wymagające operatywnego międzynarodowego współdziałania, pojawią ją się

dopiero w czasie obsługi i eksploatacji tak skomplikowanej struktury jakim jest

np. ISS, wykorzystywana coraz częściej w celach turystycznych.

6. Kodeks Etyki Biznesowej w Kosmosie?Projektowane hotele orbitalne, a przede wszystkim stacja ISS to unikatowe pro-

jekty międzynarodowe zarówno pod względem technologiczno-finansowym, jak

i liczby zaangażowanych partnerów. Dlatego też pojawiła się konieczność opraco-

wania równie unikatowych mechanizmów prawnomiędzynarodowych regulują-

cych powstanie i eksploatację stacji na orbicie wokółziemskiej. W rezultacie dłu-

goletnich negocjacji między delegacjami państw-kontrahentów zaangażowanych

w ISS został opracowany, nie mający analogii, system norm prawnych regulują-

cych działalność w sferze budowania i obsługi stacji zarówno w kosmosie, jak i na

Ziemi.

Wyjątkowy charakter danego systemu regulacji prawnych wpłynął przede

wszystkim na specyficzny charakter fundamentalnego dokumentu o ISS – Ukła-

du Międzyrządowego o powołaniu Międzynarodowej Stacji Kosmicznej, który

z punktu widzenia postępowego rozwoju międzynarodowego prawa kosmicznego

ma szczególne znaczenie. Po pięcioletnich negocjacjach 29 stycznia 1998 roku zo-

stał on w Waszyngtonie podpisany przez Stany Zjednoczone, Federację Rosyjską,

Japonię, Kanadę i państwa-członków Europejskiej Agencji Kosmicznej. Realizacja

76 77

przedsięwzięcia rozpoczęła się 20 listopada 1998 roku od umieszczenia na orbicie

pierwszego modułu funkcjonalno-ładunkowego „Zaria”. To stosunkowo obszerne

porozumienie liczy 28 artykułów i w wielu miejscach bardzo szczegółowo i kom-

pleksowo formułuje przepisy dotyczące niektórych aspektów funkcjonowania ISS,

jak na przykład: jej kontrolę i eksploatację, prawa własności nad poszczególnymi

elementami konstrukcji i aparaturą, zrzeczenie się wzajemnych roszczeń wynika-

jących z odpowiedzialności, ochronę praw własności intelektualnej, jurysdykcję

karną na pokładzie stacji, zagadnienia celne itp. Jednocześnie duża część Układu

ma charakter zdecydowanie ramowy i w wielu miejscach deleguje do innych do-

kumentów, np. do dwustronnych memorandów czy przede wszystkim Kodeksu Po-

stępowania Kosmonautów33.

Projekt kodeksu jest dokumentem, którego celem jest reglamentacja praw i obo-

wiązków członków międzynarodowej załogi oraz „cywilów”, w tym turystów.

Kwestia ta jest jedną z najbardziej skomplikowanych i kontrowersyjnych, ponieważ

międzynarodowy charakter stacji wyklucza rozprzestrzenienie na całym jej obsza-

rze jurysdykcji któregokolwiek z państw-partnerów. W związku z tym powstaje

konieczność opracowania specjalnego reżimu prawnego na obiekcie o charakterze

wielonarodowym. Unikatowość warunków lotów kosmicznych wymaga komplet-

nego i bezwarunkowego podporządkowania się rozkazom kapitana załogi, szcze-

gólnie w potencjalnych sytuacjach awaryjnych. Z drugiej jednak strony otwartym

pozostaje pytanie o zakres pełnomocnictwa kapitana, stopnia jego odpowiedzial-

ności za podjęte decyzje, a także dopuszczalne środki przymusu, z których kapitan

mógłby skorzystać w stosunku do członków załogi odmawiających podporządko-

wania się jego rozkazom. W związku z coraz intensywniejszymi wizytami osób

cywilnych na ISS powstaje potrzeba uzupełnienia kodeksu regulacjami definiują-

cymi ich prawa i obowiązki w specyficznym środowisku pozaziemskim.

Ekspansja turystyki biznesowej spowoduje konieczność opracowania Kodeksu

Etyki Biznesowej w Kosmosie. Warto zaznaczyć, że używanego w treści opraco-

wania pojęcia „Kodeks”– nie należy rozumieć w sensie dosłownym, tak jakby to

wynikało z jednej z powszechnie przyjętych definicji tego terminu, a mianowicie:

„Kodeks jest to zbiór usystematyzowanych przepisów dotyczących jednej gałęzi

33 DURYS P., JASIŃSKI F., Wybór aktów prawnych do nauki międzynarodowego prawa lotniczego i ko-smicznego,Wydawnictwa Prawnicze PWN, Warszawa 1999.

78 79

prawa, regulujący określoną dziedzinę stosunków społecznych, wydawany zwy-

kle w formie ustawy”34. Dosłowność interpretacji oznaczałaby, że Kodeks Etyczny

Turystyki Biznesowej ma charakter obligatoryjny, tak jak Kodeks Pracy, Kodeks

Cywilny, itp., a w rzeczywistości zawarte w nim zasady, metody, narzędzia mają

charakter fakultatywny. Kodeks powinien stanowić zbiór nowoczesnych zasad,

metod, technik i narzędzi zarządzania, których wdrożenie do praktyki działania

organizacji zajmującej się turystyką kosmiczną zapewni, że organizacja:

• Spełni wszystkie wymagania, potrzeby i oczekiwania klientów w sposób

w pełni ich satysfakcjonujący.

• Będzie oparty na etycznych zasadach postępowania w relacjach z klientem,

dostawcą, konkurencją, pracownikiem, społecznością lokalną i wszystkimi

innymi podmiotami współdziałającymi z organizacją.

• Przyniesie organizacji korzyści biznesowe, uzyskane w sposób rzetelny, uczci-

wy, bez naruszenia interesów klienta, dostawcy innych zainteresowanych pod-

miotów działalności kosmicznej.

7. Wyzwania inwestycyjno-infrastrukturalne Dalszy rozwój techniki kosmicznej i realizacja nowych projektów turystycz-

nych w sposób nieuchronny powodują konieczność optymalizacji zarządzania tu-

rystycznymi obiektami kosmicznymi, na przykład w związku z planowaną budową

kolejnych zamieszkanych stałych superstruktur hotelowych na orbicie, a w przy-

szłości również obiektów turystyczno-sanatoryjnych na Księżycu i innych ciałach

niebieskich. Czy koncepcje zarządzania znane i sprawdone na Ziemi będzie moż-

na zastosować w kosmosie?

W miarę jak społeczeństwa rozrastają się i komplikują się formy ich aktyw-

ności, potrzeba organizacji i kierowania stawała się coraz bardziej oczywista. Już

w starożytności mędrcy zajmowali się rządzeniem, jednak różnice między rządze-

niem, dowodzeniem i administrowaniem nie były tak widoczne jak w czasach dzi-

siejszych35. Efektywne zarządzanie w przeszłości, które zakładało statyczne środo-

wisko zewnętrzne, staje się nieskuteczne, gdyż obecnie otoczenie przedsiębiorstw

34 SZYJKO C.T., Wybrane terminy z prawa międzynarodowego, słownik dla studentów Akademii Święto-krzyskiej, Piotrków Tryb. 2005.

78 79

jest zmienne, skomplikowane i trudne do eksploracji. Zwiększa się stale jego zło-

żoność, nasila się konkurencja zagraniczna, przyspieszeniu ulega postęp technicz-

ny oraz skraca się cykl życia produktów36. Oczywiście rosną również wymagania

klientów co do jakości produktów i usług.

Zmienne otoczenie sektora turystyki kosmicznej powoduje, że szybko dezak-

tualizują się posiadane informacje o rynku oraz zmniejsza się okres, na który or-

ganizacja może planować swoją działalność z jakimś realnym stopniem pewności.

Nie należy zapominać również o wzroście wymagań publicznych, jak na przykład

ochrona środowiska czy problem neutralizacji kosmicznych śmieci37. Wszystko

to powoduje dużą burzliwość warunków funkcjonowania kosmicznej organizacji

turystycznej, która staje wobec nowych realiów, nowych wyzwań i niepewności.

Głównymi siłami, które powodują zmiany w sposobie zarządzania organizacjami

są: rosnąca konkurencja, nowe projekty międzynarodowe, system finansowy oraz

nowa sieć konkurencji. Wszystkie te przemiany zmuszają menedżerów do poszu-

kiwania nowych metod zarządzania. Kadry kierownicze w coraz większym stop-

niu zdają sobie sprawę z tego, iż zmiany uzależnione są od powiązania techniki

i technologii z zarządzaniem oraz prawem międzynarodowym.

Proces zarządzania kosmiczną turystyką odnosi się do działalności prowadzo-

nej w prekursorskich obszarach biznesu oraz do wykonywania zadań przez or-

ganizację w specyficznym środowisku. Przypomnijmy, że klasyczne zarządzanie

to prowadzenie organizacji do osiągania ustalonego celu przez odpowiednie zor-

ganizowanie i wykorzystywanie posiadanych zasobów w sposób, który gwaran-

tuje jej sukces i utrzymanie równowagi dynamicznej względem otoczenia38. Jest

to współpraca zmierzająca do zapewnienia organizacji przetrwania oraz ciągłego

rozwoju, dotyczy nie tylko jej wnętrza, ale także innych podmiotów istniejących

w całym jej otoczeniu. Trafnym jest stwierdzenie, iż „zarządzanie jest to proces

decyzyjny realizowany na wielu poziomach organizacji, który ma zapewnić eli-

35 STONER J.A.F., FREEMAN R.E., GILBERT Jr. D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 167–172.

36 por: SZYJKO C.T., Znaczenie odnowionej Strategii Lizbońskiej dla procesu pełnej liberalizacji ryn-ków w państwach UE, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Ekonomicznej ALMAMER, nr 4 (44) 2006, s. 93–104.

37 SZYJKO C.T., Kosmiczny Titanic – techniczno-prawne zagadnienia zanieczyszczenia przestrzeni ko-smicznej, „Forum Akademickie”, Nr 2 (10/98), s. 56–58.

38 CHUDOBA T., Teoretyczne podstawy zarządzania turystyką, WSE, Warszawa 2000.

80 81

minację wykrytych zagrożeń, wykorzystanie zarysowujących się szans oraz efek-

tywne spełnianie przez organizację wszystkich funkcji niezbędnych do osiągania

postawionych celów”39.

Reasumując, przedmiotem zarządzania kosmiczną turystyką jest zorganizowa-

ne działanie ludzi: kosmonautów oraz turystów, szczególnie mających najczęściej

formę organizacji międzynarodowej złożonej z ludzi i innych zasobów, procesy

powstawania tych organizacji, ich funkcjonowania i rozwoju, a przede wszystkim

procesy zarządzania nimi.40 Obiekt teorii zarządzania kosmicznym biznesem cha-

rakteryzuje się wyjątkową wieloaspektowością i interdyscyplinarnością. Wynika

to z faktu, że organizacje są bardzo złożonymi systemami, których funkcjonowa-

nie uwarunkowane jest różnorodnymi czynnikami politycznymi i prawnymi, tech-

nicznymi i ekologicznymi, psychospołecznymi, kulturowymi oraz innymi o cha-

rakterze międzynarodowym. Teoria zarządzania takimi organizacjami powinna

rozpatrywać swój obiekt badań z punktu widzenia sprawności funkcjonowania

organizacji jako całości oraz jej poszczególnych podsystemów na Ziemi i w ko-

smosie. Obszarem zainteresowań będzie sfera zarządzania organizacją za szcze-

gólnym uwzględnieniem prawidłowości i źródeł sprawności funkcjonowania orga-

nizacji oraz sprawnej realizacji skoplikowanych przedsięwzięć wielonarodowych41.

Do popularnych koncepcji zarządzania organizacją na Ziemi zalicza się: reengine-

ering, benchmarking, outsourcing, organizację wirtualną, organizację inteligent-

ną42. Uwzględniając specyfikę kosmicznej turystyki biznesowej szczególnie inte-

resująca wydaje się koncepcja ostatnia.

8. Organizacja „ucząca się” kosmicznego biznesuOtoczenie, w którym działają organizacje kosmiczne, jest bardzo niepew-

ne i dlatego też istnieje potrzeba stworzenia organizacji, która będzie się ciągle

odnawiać i unowocześniać. Taka organizacja to organizacja ucząca się. W cza-

sach, kiedy zmiany następują w sposób ciągły należy mieć świadomość, że to, co

39 BORNE H., DOLIŃSKI A., Organizacja turystyki, WSiP, Warszawa 1998.40 strona internetowa Światowej Organizacji Turystycznej: http://www.unwto.org/management/ (dostęp

z dnia 25 lipca 2010 r.)41 KOŹMIŃSKI A.K., PIOTROWSKI Wł., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1995,

s 46–53.42 Ibidem, s. 65.

80 81

sprawdzało się w przeszłości, na pewno nie zadziała następnym razem. Taka sy-

tuacja skłania wszystkich, zarówno pracowników, jak i organizacje do nauki na-

wyku uczenia się oraz doprowadziła do powstania nowego rodzaju organizacji

– „organizacji uczącej się”, „organizacji inteligentnej” 43. Wiedza i informacja to

dla każdego przedsiębiorstwa istotny czynnik konkurencyjności. Oba te czynniki

są w zbyt małym stopniu uwzględniane we współczesnych metodach zarządzania

przedsiębiorstwem. W ostatnich latach nastąpiło radykalne przejście od wykorzy-

stania zgromadzonej (w celu usprawnienia wykorzystania narzędzi produkcji i or-

ganizacji procesów produkcyjnych) wiedzy, do organizacji w masowej skali pro-

cesów, które rozwijają samą wiedzę.

Organizacja inteligentna to taka, w której ludzie pracujący na wszystkich po-

ziomach, indywidualnie i grupowo, ciągle pracują nad osiągnięciem rezultatów

i wiedzy, na jakich naprawdę im zależy. Taki sposób zarządzania organizacją ma za

zadanie poprawę efektywności i sprawnej działalności organizacji. Taki rodzaj or-

ganizacji wymaga dostosowania się do nowych sytuacji, tworzenia i wprowadzania

nowych koncepcji, stałej analizy słabych i mocnych stron, traktowania błędów jako

wyzwania do ciągłego doskonalenia pracy. Organizacja ucząca się jest nową kon-

cepcją opartą na identyfikacji węzłowych kompetencji niezbędnych do koordyno-

wania nowego przedsiębiorstwa na Ziemii i w kosmosie. Wyjaśnia ona wzajemne

związki między sposobem osiągania celów, ich zrozumieniem, nauczaniem, spo-

sobami rozwiązywania problemów oraz komunikacji między pracownikami, klien-

tami, agencjami kosmicznymi i innymi podmiotami działalności kosmicznej. Na

skutek tych działań organizacja osiąga wysokie wskaźniki efektywności i wzro-

stu ekonomicznego, a to wszystko dzięki umiejętności szybkiego dostosowywania

się firmy do zmieniających się warunków specyficznego otoczenia. W tego rodza-

ju organizacji zwraca się dużą uwagę na tę jej część, która odpowiedzialna jest za

uczenie się pracowników w celu osiągnięcia w strukturze organizacji najwyższego

poziomu wiedzy z zakresu zarządzania oraz metod i sposobów kierowania przed-

sięwzięciami międzynarodowymi.

O ogólnym potencjale inteligencji całego przedsiębiorstwa decydują jego po-

szczególne sfery inteligencji we wzajemnym powiązaniu. Przejawia się to w spo-

43 KOŹMIŃSKI A.K., PIOTROWSKI Wł., Zarządzanie...., op. cit., s. 122.

82 83

sobie wykorzystania możliwości i szans, umiejętności kształtowania swej obec-

nej i przyszłej sytuacji. Nośnikiem inteligencji jest całe przedsiębiorstwo, które

rozumiane jest jako inteligentny organizm gospodarczy składający się z trzech

warstw:

• przeszłości (pamięć),

• teraźniejszości (prestiż, uznanie społeczne),

• przyszłości (cele, misja).

Organizacja inteligentna opiera się na wiedzy, która jest elementem łączącym

cztery podstawowe cykle zdolności działania i struktury organizacji inteligent-

nej, które stanowią sieć wzajemnych sprzężeń ośmiu podstawowych elementów,

tj.: przyswajanie, nauczanie, rozwiązywanie, komunikacja, myślenie, wartość, za-

chowanie i wiedza44. Do cech charakteryzujących organizację inteligentną zali-

czyć można:

• wykorzystywanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy, a następnie kie-

rowanie nabytymi umiejętnościami. Wiedza, która pochodzi z doświadczenia,

powstaje dzięki różnorodnym kontaktom wewnątrz firmy oraz dzięki interak-

cjom zewnętrznym, czyli kontaktom z: klientami biznesowymi, dostawcami,

a także społecznościami pozaziemskimi,

• otwarta jest na wszelkiego rodzaju eksperymenty i nowe doświadczenia,

• zachęca pracowników do odpowiedzialnego podejmowania decyzji,

• gotowa jest do akceptacji błędów i ciągłego uczenia się,

• w organizacji tego typu otwarte są granice między przełożonymi i podwład-

nymi. Zdobyte doświadczenia obu stron powinny być wzajemnie dostępne

i przekazywane innym zainteresowanym. Zanikają tu linie podziału między

przełożonymi a podwładnymi, odbiorcami a dostawcami, przedsiębiorstwem

a otoczeniem. Struktura staje się bardziej elastyczna i sprzyja swobodnemu

przepływowi informacji.

44 Zintegrowany system zarządzania turystyką w kraju i w regionach, materiały konferencyjne. Konferen-cja Tour Salon ‘99, 22.10.1999, Poznań, s. 109, materiały dostępne na stronie: http://www.intur.com.pl/biblioteka/katalog.php?15,0,0,0,1,p~orga1~ORGANIZACJA%A0I%A0ZARZ%A1DZANIE(1997-2004) (dostęp z dnia 27 lipca 2010 r.).

82 83

9. Podbój kosmosu w imię pokojuModel organizacji inteligentnej jest jedynie fundamentem, na którym ludzkość

będzie musiała zbudować adekwatny model zarządzania kosmiczną firmą, której

priorytetem będzie bezpieczeństwo rozumiane multidyscyplinarnie. Procesu za-

rządzania kosmosem w celach turystycznych nie da się oddzielić od procesów roz-

woju turystyki na Ziemi. Powszechne zainteresowanie w kompleksowym uregulo-

waniu kwestii zarządzania oraz stosunków prawnych związanych z życiem i pracą

człowieka w kosmosie dyktuje konieczność stałego dostosowywania standardów

prawnomiędzynarodowych do współczesnych i przyszłych wymogów uniwersal-

nej koncepcji bezpieczeństwa na Ziemi i w kosmosie. Proces ten w dużym stop-

niu uwarunkowany jest wolą polityczną i wielopłaszczyznowym współdziałaniem

międzynarodowym środowisk naukowo-prawniczych45.

W doktrynie prawa międzynarodowego panuje opinia, że jakakolwiek domi-

nacja w przestrzeni kosmicznej przez jedne państwa pociąga za sobą zagrożenie

bezpieczeństwa innych państw, co pozostaje w sprzeczności z prawnymi nakaza-

mi wykorzystywania kosmosu „dla dobra i w interesie wszystkich krajów” oraz

„w interesie utrzymania międzynarodowego pokoju i bezpieczeństwa” (art. I i III

Układu Kosmicznego) 46. Jednakże z drugiej strony zwraca się uwagę na fakt, że

dopóki nie zostanie zawarta umowa określająca wyraźnie, iż przestrzeń kosmiczna

może być wykorzystywana wyłącznie dla celów pokojowych, wszelkie dokumenty

międzynarodowe mówiące o pokojowym badaniu i wykorzystywaniu przestrze-

ni kosmicznej odnoszą się bardziej do celu, jaki zamierza się osiągnąć, aniżeli do

wiążącej zasady prawnej. Wydaje się, że prawda leży gdzieś pośrodku i mieści się

w stwierdzeniu, iż „istnienie w międzynarodowym prawie kosmicznym zakazów

i ograniczeń militarnego wykorzystania przestrzeni kosmicznej pozwala mówić

o stopniowo formułującej się prawnomiędzynarodowej zasadzie wykorzystania

kosmosu w celach pokojowych” 47.

45 Arms Control and Disarmament in Outer Space, the 28th-47th Colloquium Proceedings (1985–2009).46 SZYJKO C.T., Słownik prawa międzynarodowego, „Studia Prawnicze Ius et Praxis” 01/06; Dylematy

progresywnego rozwoju współczesnego prawa międzynarodowego; Wyższa Szkoła Informatyki, Za-rządzania i Administracji, Warszawa 2006, s. 115–118.

47 QIZHI HE, Space Arms Control and International Verification, „An Arms Race in Outer Space”, Proce-edings of a symposium, McGill University, 2005.

84 85

Obecnie szczególnie pilną potrzebą jest doprowadzenie do jednolitego i po-

wszechnego zrozumienia zasady pokojowego wykorzystania kosmosu również dla-

tego, aby jego turystyczna eksploatacja nie budziła żadnej dwuznaczności. W tym

celu konieczne jest przyjęcie porozumień międzyrządowych, uzupełniających zbyt

ogólnikowe sformułowania traktatów kosmicznych i zapewniających praktycznie

niemilitaryzowanie przestrzeni kosmicznej. Należy zaznaczyć, że tzw. bierna mi-

litaryzacja kosmosu, której przejawem są na przykład satelity zwiadowcze, jest

już nie tylko zjawiskiem nieodwracalnym, ale akceptowanym. Chodzi natomiast

o zapobieżenie „czynnej militaryzacji”, to jest wprowadzeniu broni jakiegokolwiek

rodzaju do kosmosu48.

Właściwą drogą zmierzającą do zapewnienia wyłącznie pokojowego wykorzysta-

nia kosmosu powinno być skonkretyzowanie ogólnych zobowiązań międzynarodo-

wych przez wprowadzenie prawnych zakazów konkretnych działań. Byłaby to swo-

ista „demilitaryzacja funkcjonalna”, mająca na uwadze przede wszystkim cel dzia-

łalności kosmicznych. Trzeba jednak zaznaczyć, że problematyka ta łączy się ściśle

i jest uzależniona od postępów w zakresie rozbrojenia ogólnego i odprężenia w sto-

sunkach międzynarodowych. Z kolei zasada wyłącznie pokojowego wykorzystania

kosmosu i jej przestrzeganie warunkują możliwość korzystania z kosmosu i ciał nie-

bieskich zgodnie z wszelkimi zasadami dotyczącymi ich statusu prawnego.

Takie uzupełnienia i modyfikacje mogą być dokonywane wyłącznie na podsta-

wie odpowiednich porozumień międzynarodowych, z uwzględnieniem jednakże

w jak największym możliwym stopniu istniejących już uregulowań prawnomię-

dzynarodowych – zwyczajowych i traktatowych. Działania indywidualne bądź

grupowe państw sprzeczne z powszechnie obowiązującymi zasadami w przed-

miocie sytuacji prawnej kosmosu nie mogą być uznane za właściwą metodę doko-

nywania takich uzupełnień i modyfikacji. Najodpowiedniejszym forum dla tego

rodzaju działalności wydaje się być Komitet ONZ ds. pokojowego wykorzystania

przestrzeni kosmicznej, który od 1998 roku zajmuje się m.in. rewizją pięciu pod-

stawowych umów kosmicznych49.

48 SZYJKO C.T., The review of the treaties regulating the outerspace activities (Przegląd traktatów re-gulujących działalność kosmiczną), International Institute of Air and Space Law Conference Abstracts SCF, Haga 2000, s. 239–246.

49 UNISPACE III, Conclusions and Proposals of the Workshop on Space Law in the 21st century, organi-zed by the ILSI with the UN Office for Outer Space Affairs, 2000.

84 85

Reasumując, należy podkreślić, że wprowadzenie broni do kosmosu, środowi-

ska dotąd od niej wolnego, doprowadziłoby do wielu negatywnych skutków i na

pewno zahamowałoby rozwój kosmicznej turystyki. Przede wszystkim dotyczyły-

by one zachwiania równowagi strategicznej na świecie. Ujemne następstwa wystą-

piłyby jednak również na wszystkich polach pokojowego badania i wykorzystania

przestrzeni kosmicznej, w tym oczywiście w sektorze turystycznym. Obecność

w kosmosie różnych rodzajów broni, ich wypróbowywanie i rozmieszczanie po-

wodowałoby ipso facto utrudnienia dla cywilnej działalności w tym środowisku

zarówno w sensie czysto praktycznych komplikacji czy zagrożeń, jak i prowadziło

do wzrostu niepewności, ograniczenia podboju kosmosu. Już teraz rysują się nega-

tywne skutki w dziedzinie prawa międzynarodowego i zarządzania. O ile proces

przygotowań do wprowadzenia broni do kosmosu będzie kontynuowany, można

z dużym prawdopodobieństwem zakładać, że towarzyszyć temu będzie nie tylko

brak nowych uregulowań prawnych, które miałyby zapobiegać dalszej military-

zacji przestrzeni kosmicznej, ale i erozja już istniejącego, skromnego może, lecz

ważnego zarazem dorobku w dziedzinie optymalizacji zarządzania kosmicznym

biznesem50.

10. Wnioski końcoweWielkie organizacje gospodarcze wydają miesięcznie na podróże służbowe i or-

ganizacje spotkań konferencyjnych ogromne środki pieniężne. Stanowi to szansę

rozwoju i osiągnięcia ogromnych zysków dla hoteli i pensjonatów zajmujących się

zawodowo aranżacją tego typu spotkań biznesowych. Doniesienia środków maso-

wego przekazu o kolejnych turystach w kosmosie stały się już codziennością. Rów-

nież kosmiczna turystyka biznesowa będzie rozwijała się coraz intensywniej. Mię-

dzynarodowe projekty turystycznej eksploatacji przestrzeni wokółziemskiej, które

jeszcze do niedawna były wyłączną domeną agencji państwowych, coraz częściej

realizowane są przez firmy prywatne z całego świata.

XXI wiek niesie nowe, nieoczekiwane wyzwania, których spełnienie umożli-

wi firmom kosmicznym zajęcie wysokiej pozycji konkurencyjnej51. W obecnych

50 SZYJKO C.T., Międzynarodowe prawo kosmiczne w służbie ratownictwa, „Ratownictwo Polskie”, nr 2 3/98, Warszawa 1998, s. 52–58.

51 SZYJKO C.T., Globalizacja: świat – Europa – Polska, Forum Klubowe „Siła irracjonalizmu”, Nr 5 i 6 (29 i 30) 2006, s. 88–95.

86 87

czasach już nie tylko produkty i nowe technologie decydują o sukcesie przedsię-

biorstw, ale również coraz bardziej wyrafinowane metody i techniki zarządzania

w nowym środowisku. Zadania stawiane organizacjom wciąż rosną, gdyż rosną

wymagania rynku. Zmieniają się elementy otoczenia i środki komunikowania się,

sposoby osiągania sukcesu oraz przede wszystkim zmieniają się ludzie jako wyma-

gający klienci i jako producenci. Biorąc to wszystko pod uwagę przedsiębiorstwa

kosmiczne powinny działać szybko i być elastyczne52.

Dalszy rozwój kosmicznej turystyki, w tym coraz częściej o charakterze bizne-

sowym, w sposób nieuchronny spowoduje konieczność modyfikacji i uzupełnień

modeli zarządzania oraz stworzenia adekwatnych ram instytucjonalno-prawnych

funkcjonowania kosmicznej turystyki53. Podsumowując, trafne wydaje się stwier-

dzenie, iż zoptymalizowana turystyczna organizacja inteligentna zdolna będzie

do osiągania sukcesów, jeżeli elastycznie będzie decydować o sposobie wykorzy-

stywania możliwości, posiadania zdolności dostosowywania się do nowych wa-

runków, tworzenia i wdrażania śmiałych rozwiązań, bieżącej analizy sytuacji we-

wnętrznej i zewnętrznej oraz koordynowania błędów i niedostatków technologicz-

no-logistycznych.

W związku z tym, rozwój badań nad gospodarką kosmicznej turystyki jest jed-

nym z najważniejszych warunków wspierających podejmowanie decyzji na rzecz

rozwoju tego sektora turystyki oraz wdrażania nowoczesnych metod zarządza-

nia54. Odpowiednio rozbudowane modele badań rynku turystycznego55 umożli-

wiają uzyskanie wyników sprzyjających projektowaniu horyzontalnemu, ułatwia-

jącemu tworzenie strategii i planów rozwoju turystyki w kosmosie. To z kolei bę-

dzie sprzyjać optymalizacji wykorzystywania ogromnych środków finansowych

przeznaczonych na jej rozwój. Zgromadzone dane prognostyczne będą umożliwia-

ły również dostosowanie potencjalnego zapotrzebowania rynku do maksymalnej

chłonności turystycznej obszarów docelowych, tj. pojemności turystycznej ekosys-

temów w przestrzeni wokółziemskiej oraz pojemności środowiskowej infrastruk-

52 KORNAK A.S., Nowy system kierowania (management) w turystyce, Wydawnictwo AE, Wrocław 1992, s. 66.

53 por. SZYJKO C.T., Interesy i sprzeczności globalizacji w perspektywie paradygmatu cywilizacyjnego, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Ekonomicznej Almamer, 1 (45) 2007, s. 37–47.

54 GRIFFIN R.W., Podstawy Zarządzania Organizacjami, PWN, Warszawa 1996.55 Problemy zarządzania sferą kultury i turystyki, red. K. Mazurek-Łopacińska, Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 1999, s. 223.

86 87

tury. W efekcie możliwe będzie podejmowanie decyzji zarówno w zakresie działań

inwestycyjnych, jak też dalszych działań inwestycyjno-promocyjnych56.

Procesu turystycznego podboju kosmosu nie da się oddzielić od procesów tury-

stycznego boomu na Ziemi. Powszechne zainteresowanie w kompleksowym uregu-

lowaniu stosunków prawnych związanych z życiem i pracą człowieka w kosmosie

dyktuje konieczność stałego dostosowywania standardów prawnomiędzynarodo-

wych do współczesnych i przyszłych wymogów uniwersalnej koncepcji bezpie-

czeństwa57 na Ziemi i w kosmosie. Proces ten w dużym stopniu uwarunkowany jest

wolą polityczną i wielopłaszczyznowym współdziałaniem międzynarodowym śro-

dowisk naukowo-prawniczych, jak i specjalistów od modelowania i optymalizacji

zarządzania sektorem turystycznym na Ziemi i w kosmosie.

Kompleksowość zagadnień związanych np. z pobytem pierwszych turystów na

ISS jest przykładem tego, jak skomplikowanym zagadnieniem jest współczesna

reglamentacja badania i wykorzystywania przestrzeni kosmicznej w celach tury-

stycznych58. Pokusa dalszego podboju kosmosu w celach turystyczno-biznesowych

jeszcze bardziej działalność tę komplikuje. W celu uniknięcia potencjalnych kon-

fliktów związanych z prospektywnymi wielonarodowymi projektami należy jak

najszybciej, przez wniesienie poprawek, unowocześnić obowiązujący corpus iuris

spatialis, aby jego normy mogły sprostać wyzwaniom wysoko rozwiniętych tech-

nologii kosmicznych, w tym również tych o znaczeniu turystyczno-biznesowym.

56 SZYJKO C.T., Polisa kosmiczna – perspektywy i problemy rozwoju światowego rynku ubezpieczeń kosmicznych, „Wiadomości ubezpieczeniowe”, nr 2 (99), Warszawa 1999, s. 25–30.

57 SZYJKO C.T., Nowoczesna organizacja zarządzania bezpieczeństwem państwa, „Przegląd Organizacji” 7–8 (810–811)/2007, miesięcznik TNOiK, s. 32–36.

58 SZYJKO C.T., Revision the outerspace treaties in the light of the military state activities (Rewizja umów kosmicznych w świetle wojskowej działalności kosmicznej państw), „Leiden University Review”, nr 14/2000, s.18–26.

89

Informacje o autorach

Jerzy Budzynowski – dr, dziekan Wydziału Stosunków Międzynarodowych,

Socjologii, Turystyki i Rekreacji Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Informa-

tycznej w Warszawie

Krzysztof Celuch – mgr, Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Informatyczna w War-

szawie

Krzysztof Cieślikowski – mgr, Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa

im. W. Korfantego w Katowicach

Waldemar Cudny – dr, Uniwersytet Łódzki

Anna Kalinowska-Żelaźnik – dr, Uniwersytet Gdański

Rafał Rouba – dr, Uniwersytet Łódzki

Maria Sidorkiewicz – dr, Uniwersytet Szczeciński

Cezary Tomasz Szyjko – dr, Instytut Stosunków Międzynarodowych Uniwersy-

tetu Humanistyczo-Przyrodniczego w Kielcach

Recenzent

Ewa Barbara Dziedzic – dr hab. prof. Szkoły Głównej Handlowej

Hotele jako kluczowe podmioty w procesie kształtowania oferty na rynku turystyki konferencyjnej

Documents

Transcript of Hotele jako kluczowe podmioty w procesie kształtowania oferty na rynku turystyki konferencyjnej