EL ARTE DE LA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA, O CÓMOHACER QUE LAS COSAS OCURRAN

1. Introducción

“Menos del 10% de las estrategias formuladas de forma correcta,son ejecutadas con éxito”. Esta demoledora estadística aparecía enun artículo publicado en la revista Fortune en Junio de 1999. Susautores, Ram Charan y Geoffrey Colvin habían analizado muchoscasos de fracaso de CEOs en grandes empresas norteamericanas. Sepreguntaban, ¿qué es lo que hizo mal Gil Amelio al frente deApple, o John Akers en IBM? Analizaron las causas del fracaso a lolargo de décadas y descubrieron que en la mayoría de casos no sedebía a la falta de visión estratégica. En la inmensa mayoría de empresas, el fracaso se había debidofundamentalmente a una pobre ejecución: no se había ejecutado aquelloque se había definido, se había sido indeciso, no se habíanrespetado los compromisos. El artículo de Charan y Colvinresaltaba dos aspectos fundamentales que en su opinión no habíansabido hacer los CEOs: no habían generado una cultura de ejecución ensus subordinados, y no habían puesto en marcha procesos y sistemasorientados a la ejecución. Además, en su análisis temporal devarias décadas descubrieron que el peso de la ejecución en eléxito (o en el fracaso) de las empresas es cada vez mayor: con unmercado globalizado y altamente competitivo en todos los sectores,la capacidad de ejecución y, cada vez más, la velocidad en laejecución es crucial. Si hay algo en lo que un CEO debe acertarmás que nunca, es precisamente en la ejecución.

2. Marco conceptual de la Ejecución Estratégica

El artículo aparecido en la revista Fortune fue el germen de unanálisis de mayor alcance que el propio Ram Charan elaboró junto aLarry Bossidy (ex-CEO de Honeywell International) en la obra"Execution: The Discipline of Getting the Things Done" (Ejecución:La disciplina de lograr que las cosas ocurran) publicado en 2002.Probablemente nunca imaginaron la enorme trascendencia que tendríaesta obra en los años siguientes y hasta nuestros días,convirtiéndose en la obra de referencia de esta nueva disciplina. Para Charan y Bossidy la ejecución es “un conjunto específico decomportamientos y técnicas que las empresas necesitan dominar para

obtener una ventaja competitiva. Es una disciplina en sí misma “.La obra presenta con claridad la visión de los autores sobre loque es la ejecución en el mundo de la empresa, empleando para elloun modelo con 3 elementos principales:

1. Comportamiento del líder: Conocer y estar cercano al equipo yal negocio (tener los pies en la tierra), ser realista, fijarobjetivos y prioridades (3 o 4 prioridades sencillas yclaras), seguir siempre adelante (tomarse la ejecución enserio), recompensar el buen desempeño y expandir lascapacidades del equipo (traspasando conocimientos a losdemás). Por sintetizar, a diferencia de otros enfoques más"visionarios" del rol del líder, Charan y Bossidy estánconvencidos de que el verdadero rol de la alta dirección esestar en la primera línea de combate al frente de su equipogarantizando que la estrategia se ejecuta según fue diseñada.

2. Crear una cultura de ejecución: La creación de una cultura deejecución recae en el líder, que tiene que dar de formaconsistente una serie de pasos orientados a empujar a laorganización hacia la acción. En concreto, el líder debedecirles a los empleados claramente qué resultados espera,discutir con ellos cómo conseguir esos resultados (como partede un proceso de “coaching”), premiar a las personas queobtengan los resultados y decidir qué hacer con aquellos queno los obtengan. Según Bossidy, “la ejecución es la tareanúmero uno de cualquier líder”.

3. Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados: Comotercer elemento clave, el líder debe asegurarse de tener alas personas adecuadas en los puestos adecuados. Algo queparece obvio en realidad es algo a lo que no se le presta laatención debida y es una razón fundamental de fracaso demuchas empresas: es muy habitual que los puestos clave noestén ocupados por las personas adecuadas.

Además de dichos comportamientos, los líderes deben poner enmarcha procesos que permitan que la ejecución se pueda implantar alo largo de la organización (recordemos, la otra gran causa defracaso de los CEOs analizada en Fortune había sido la falta deprocesos de ejecución). Charan y Bossidy establecen tres procesosbásicos de la Ejecución: la Estrategia, las Personas y las Operaciones,

haciendo especial hincapié en los vínculos que cada uno de estostres elementos debe tener con los otros dos. No se trata tan sólo de ver a posteriori el impacto de cualquierposible estrategia empresarial en estos tres planos, sino de, enfunción de una evaluación exhaustiva de las capacidades de laempresa en estos tres ejes, evaluar la factibilidad de laestrategia en la práctica. No se trata de decidir si en elsegmento de mercado X existe o no capacidad de crecimiento, o unaoportunidad legal o tecnológica, sino si la empresa está adaptadaen sus procesos, en sus equipos y en sus estrategias (coherenciade la nueva con las actuales) para penetrar adecuadamente en dichosegmento. Este análisis previo de factibilidad estratégica permiteademás un despliegue ordenado de la misma en el caso de seraprobada o puesta en marcha. Se despliega, en definitiva, de formanatural, un cuadro de mando del proyecto que permitirá al mandointermedio (y a la alta Dirección) anticipar y gestionar cualquierposible obstáculo que se pueda generar en la triple perspectiva depersonas, estrategia y procesos. 3. Pasos para la Ejecución Estratégica

3.1 DefiniciónFrecuentemente se habla de estrategia por un lado y deejecución por otro lado. Quizás aquí es donde comienza elproblema, pues estamos contribuyendo a cimentar ese “muro”entre ambos procesos. En realidad, la estrategia sinejecución no sirve, y la ejecución sin estrategia carece dedirección. Si lo que se quiere es que una estrategia seejecute hay que empezar a pensar en la ejecución desde elmomento en que se diseña la estrategia. Como explican RamCharan y Larry Bossidy, hay que preguntarse si laorganización está preparada para la ejecución o no, y dejarclaros los vínculos de la estrategia con las personas y lasoperaciones. Una forma de asegurar que la organización puede ejecutar laestrategia es precisamente involucrar en la definición a losresponsables de la ejecución. “Los mejores resultados seobtienen cuando los responsables de la ejecución participantambién en el proceso de planificación estratégica”. Algunasbuenas prácticas son:

• Llevar a cabo la definición de la estrategia con un doble proceso “top-down”(de arriba a abajo) y “bottom-up” (de abajo hacia arriba). Top-down porque

la estrategia requiere de cierta visión global quenormalmente sólo se tiene en los niveles directivos, ybottom-up (es decir, involucrando a la base) para darle unbaño de realidad a la estrategia y garantizar que podráser ejecutada. Ya no valen los planes estratégicosconcebidos por unos pocos “iluminados”.

• Mix entre juventud y experiencia. Hacer participar en el proceso apersonas jóvenes y/o de otros sectores, que aporten unanueva visión sobre cómo hacer las cosas y conjugarla conla experiencia del equipo, para garantizar en el tiempolos valores de la empresa. De hecho, el proceso deelaboración de la estrategia puede ser un momentoexcelente para detectar talento entre el personal másjoven.

Así mismo, y siempre intentando evitar que el planestratégico se convierta en “un documento bien encuadernadoen el anaquel del CEO”, se debe concebir el plan como unapriorización de ideas que la organización debe desarrollar. Esdecir, la estrategia no debe contener los detalles (éstosdeben ir en los planes operativos), sino que debe marcar laslíneas maestras a seguir. Es la idea que la estrategia sea expresada como un granobjetivo audaz y algo descabellado, que hace de punto focalunificador de los esfuerzos de toda la empresa. Algo que todoel mundo entienda y que genere espíritu de equipo y ganas dealcanzarlo. Así, se garantiza que todo el mundo entiende laestrategia. Finalmente, existen métodos de visualización de la estrategiaque ayudan a sintetizar y, sobre todo, a entender laestrategia (está demostrado que recordamos y entendemos mejorcualquier concepto si viene acompañado de imágenes oesquemas). Es especialmente relevante el trabajo desarrolladopor Norton & Kaplan con el desarrollo de Mapas Estratégicoscomo herramienta de síntesis y comunicación de la estrategia.

3.2 DespliegueEs el conjunto de enfoques y actuaciones que permitentransformar ideas definidas en la estrategia en resultadostangibles para la empresa. Es decir, “que las cosas ocurran”.

• Los planes de acción • Las personas • La gestión del cambio

• La organización, los procesos y los sistemas • La comunicación de la estrategia y el alineamiento

directivo • La atención al detalle en la ejecución

• Los planes de acciónSi la estrategia es una priorización que debe contener muchasideas y pocos detalles, el plan de acción (habitualmente a unaño vista) debe ser lo contrario: un desarrollo exhaustivodel qué, el cómo, el cuándo y el quién, desarrollado por ypara los expertos. Debe ser lo más participativo posible, y con una lógica deobjetivos de negocio, no de “presupuesto anual”. Alcontrario, el presupuesto anual debería ser el reflejoeconómico de los objetivos y los planes de los departamentos.Un factor importante en los planes de acción es dejar clarosen el plan cuáles son los hitos de cumplimiento de laestrategia, y cómo se miden. Así mismo, los planes de acciónno deben de olvidarse del “quién”, para garantizar que existeuna cultura de responsabilidad en la organización. Además,para garantizar el éxito, las personas deben tener claro sunivel de responsabilidad sobre las decisiones. Si las personas notoman decisiones, el proceso de ejecución se paraliza.

• Las personas Como hemos visto, algo obvio pero que tantas veces se olvidaes que el líder debe garantizar que tiene a las personasadecuadas en los puestos adecuados. El que frecuentemente lospuestos no estén ocupados por las personas adecuadas se debea varios comportamientos que pueden tener los líderes enrelación a sus subordinados, según Charan y Bossidy, éstosson: falta de conocimiento, falta de coraje, comodidadpsicológica y falta de compromiso de los líderes con losprocesos de personal. Los líderes orientados a la Ejecución dedican un altoporcentaje de su tiempo y energía a los procesos deselección, evaluación y desarrollo del personal. Es una ideatantas veces repetida y que cada vez tiene una mayorvigencia: el empleado es lo primero (y el cliente es losegundo).

• La gestión del cambio

La mejor idea puede fracasar si la organización se opone o nola interioriza. Una vez definido un plan, la tarea número 1de un líder es probablemente gestionar el cambio. Esresponsabilidad de los líderes el inculcar en laspersonas ese deseo de que las cosas ocurran. La clave esque los líderes actúen con lo que se conoce como accionesdecididas, que requieren energía y foco. Energía no en elsentido de dedicar una gran cantidad de esfuerzo a unatarea sino de que el esfuerzo provenga de unconvencimiento interior profundo para que esa tarea secumpla. Y foco en el sentido de que no se trata de accionesimpulsivas sino meditadas y a las que se les da seguimientocon perseverancia (también Steve Jobs citaba constantementela perseverancia como aquello que separa a los buenos de losmalos empresarios). Según los estudios de Bruch y Ghoshal,sólo el 10% de los managers tienen un nivel alto de energía yfoco y hasta un 40% pertenecen al grupo de lo que llaman“managers ocupados”: aquellos que mantienen un alto nivel deenergía pero con un muy bajo nivel de foco, lo cual hace quesu esfuerzo sea en vano. La energía y el foco se consiguen mediante una fuertedisciplina y voluntad (“willpower”) y cierto nivel deautonomía (que el líder ha de construirse, a veces rompiendolas reglas) que le permitan distinguir qué decisiones ha detomar para conseguir que las cosas se hagan. La otra tarea del líder para “hacer que las cosas ocurran” esinculcar en los demás lo que llaman la capacidad de soñar. Setrata de dar a los subordinados, por un lado, un ciertoespacio de actuación (la Responsabilidad sobre la decisión quemencionamos en la Introducción) así como un reto. Esto sepuede resumir con la frase de Antoine Saint-Exupery: “Siquieres construir un barco, no empieces por buscar madera,cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero hasde evocar en los hombres el anhelo del mar libre y ancho.”

• La organización, los procesos y los sistemas Los procesos clave en la ejecución, como explican Charan yBossidy, son los que tienen que ver con:

El proceso de la estrategia El proceso de las personas El proceso de las operaciones

Fuente: CHARAN, Ram y BOSSIDY, Larry (2002) “Execution: The Discipline of Getting Things Done”

Finalmente, los sistemas de información pueden ayudar enormemente apotenciar la cultura de ejecución. Existe software muysofisticado que permite consultar de forma inmediata toda lainformación relativa al desempeño de la empresa, losobjetivos, los indicadores y las personas responsables.

• La comunicación de la estrategia y el alineamiento directivo Si como demuestran los estudios de Norton & Kaplan, sólo un5% de la plantilla entiende la estrategia, está claro hay queprestarle mucha atención al apartado de la comunicación.Parte del éxito en la comunicación está en el propio proceso deelaboración de la estrategia: pocas ideas, desarrolladassabiendo que la organización será capaz de elaborarlas, ydesarrolladas con la participación de quienes posteriormentedeberán ejecutarlas. Una vez elaborada la estrategia, está en manos del CEO y desus directivos el hacer que la estrategia sea comunicada deforma eficaz. Algunas mejores prácticas son:

Involucración personal constante del CEO en lacomunicación de la estrategia

Pocas ideas, expresadas de forma clara. “Como si fueraun spot, la estrategia debe poder contarse en 20segundos”

Repetición constante de los mensajes, utilizando variosmedios: email, intranet, vídeos, reuniones, entrevistas.

Comunicar los éxitos conseguidos en cada hito decumplimiento, compartirlos con toda la organización.

• La atención al detalle en la ejecución Aun teniendo un plan operativo bien definido, con laspersonas adecuadas y los procesos adecuados y toda laorganización alineada hacia los mismos objetivos, el éxito enla ejecución se debe gestionar en el día a día. Y eso se resumeen lo que se conoce como atención al detalle: cada uno en suparcela de actuación, ha de prestar atención a todos losdetalles que hacen que el negocio sea un éxito. Esto, que es aplicable a cualquier ámbito de la empresa, sehace aún más evidente en la ejecución cara al cliente decualquier modelo de negocio, especialmente en los negocios deventa minorista (“retail is detail”). Así, Starbucks puedehaber definido una estrategia ganadora, pero fracasaría si laempresa y sus empleados no tuvieran una cultura de atención aldetalle en la ejecución, que es lo que realmente lesdiferencia: la forma de saludar de los empleados, el aspectoque debe tener la tienda, el olor del café, la música quesuena, incluso el tipo de papel de las servilletas. Laatención al detalle debe estar presente en toda laorganización: desde el CEO como “evangelizador” hasta losniveles inferiores, con una especial relevancia de los mandosintermedios.

3.3 Seguimiento y ajusteEl último gran elemento de la ejecución es el seguimiento yajuste, definido como el conjunto de modelos y procesos quepermiten evaluar el cumplimiento de la estrategia paraadoptar las medidas de ajuste necesarias. La organizacióndebe contar con métodos que proporcionen información parasaber si la estrategia se está cumpliendo o no, y procesosque garanticen que la ejecución se convierte en algosistemático. A esto le llamamos modelos de seguimiento.

• Los modelos de Seguimiento Un modelo de seguimiento de la ejecución estratégica es aquelque permite a la empresa realizar un seguimiento sistemáticodel desempeño en todos los niveles (organizacional,departamental, individual), detectar los posibles problemas y

solucionarlos, creando una cultura de mejora continua y, endefinitiva, conseguir mejorar los resultados de la empresa. La mejor manera de realizar el seguimiento es mediante elalineamiento de objetivos dentro de la organización (top-down ybottom-up), y asociando a cada objetivo los indicadores clavede rendimiento que nos permitan saber si se va bienencaminado o no. Aquí la organización ha de poner en práctica una labor deselección de indicadores clave: hay que preguntarse cuáles sonlos indicadores que mayor relación tienen con los resultados,si son indicadores adelantados o retrasados y si sonindicadores que llevan a la organización hacia las conductasadecuadas. La correcta definición de indicadores en cascada eslo que debe ayudar a la empresa a realizar análisis causa-efecto en el seguimiento del rendimiento. El uso de objetivos e indicadores no debe ser sinónimo derigidez o de foco a largo plazo en detrimento de lo táctico.Un cuadro de mando debe ser algo tan vivo como lo sea laestrategia de la empresa. También en tiempos de predominio delo táctico y de creciente importancia de la rapidez en laejecución es necesario medir los resultados, ya que como dicePeter Drucker “lo que no se mide no se controla”, y esprecisamente ese feedback continuo que nos dan losindicadores lo que nos permite ir ajustando, a veces casi entiempo real gracias a los sistemas de información, nuestrasacciones. Además, es conveniente integrar en los modelos de seguimientotodas aquellas iniciativas que tengan un impacto significativo enlos resultados de la empresa. Las iniciativas o proyectos sonposiblemente aquello que tiene un mayor impacto potencialsobre los resultados de una empresa: son el esfuerzo de ungrupo de personas enfocado a una mejora concreta. No se tratade hacer un seguimiento por parte de la Dirección de todoslos proyectos de la casa, sino de aquellos que tengan unmayor impacto en resultados, y que integren personas de variasáreas (iniciativas horizontales). Finalmente, un modelo deseguimiento debe tener su propio “momento de la verdad”, quecomo explica Jack Steele, experto en ejecución y CEO de laempresa de consultoría y software de ejecuciónActiveStrategy, son los “Business Reviews” (Sesiones deRevisión mensuales), que “funcionan porque aumentan elsentido de la responsabilidad, dan visibilidad y contribuyena crear una cultura de ejecución. No se discuten los

resultados, se discute cómo mejorarlos”. Es decir, no bastacon tener cuadros de mando bien diseñados y toda lainformación disponible. Se trata de poner en práctica unacultura de revisión en la cual:

Se analiza el rendimiento: ¿dónde están los problemas? ¿cuáles el problema más grave? ¿cuál es la raíz del mal rendimiento?

Se toman decisiones, con plazos y responsables claros En la siguiente revisión, se revisa el estado de las

decisiones tomadas.