DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

CASO REAL MADRID

Maria José OlmosMartin AlvaradoAlan Garvizu

05 de Marzo de 2014

CASO REAL MADRID

ANTECEDENTES

El Real Madrid Club de Fútbol, mejor conocido como RealMadrid, es una entidad polideportiva con sede en Madrid,España. Fue fundado oficialmente como un club de fútbol el 6de marzo de 1902 por los hermanos barceloneses Juan y CarlosPadrós bajo el nombre de Madrid Foot-ball Club. Participa enla máxima categoría de la Liga Nacional de FútbolProfesional, la Primera División de España o Liga BBVA,desde su fundación en 1929 siendo uno de los tres únicosequipos que la ha disputado siempre sin haber descendido deella, junto al Athletic Club y el Fútbol Club Barcelona. Enella posee los honores de haber sido el primer líderhistórico de la competición, el del club que más títulosposee de la misma con un total de treinta y dos, y el dehaber conseguido la máxima puntuación en una temporada concien puntos.

Regido por la Real Federación Española de Fútbol (RFEF) anivel nacional, por la Unión Europea de Asociaciones deFútbol (UEFA) a escala continental y a estamento mundial porla Federación Internacional de Fútbol Asociación (FIFA)máximo organismo futbolístico, contribuye al progreso delfútbol en constantes oportunidades siendo miembro creador,fundador y cofundador de varias competiciones de fútbol.Antes de la existencia de la RFEF, el club dio origen aalgunas de las competiciones españolas más longevas como elextinto Campeonato Regional Centro o la Copa de España;mientras que tras ser uno de los miembros fundadores de laFIFA,dio origen a algunas de las competiciones oasociaciones más prestigiosas a nivel internacional como laCopa de Europa, la Copa Intercontinental o la Asociación deClubes Europeos.

Iniciado como un club de fútbol, pronto adquirió un carácterpolideportivo que le llevó a desarrollar varias seccionesdeportivas dentro de la disciplina de la entidad. En sumayoría se encuentran extintas actualmente debido a losproblemas económicos que acarrearon y para potenciar lassecciones principales, el fútbol y el baloncesto su segundasección por importancia, conocida como Real Madrid deBaloncesto. Pese a ello sobreviven las ya citadas, más lasección de fútbol indoor creada en 2008 a partir del equipode veteranos. A lo largo de los últimos años hubo variasespeculaciones sobre el intento de recuperar algunas de lasantiguas disciplinas desaparecidas como la sección debalonmano, mediante acuerdos con el Club Balonmano CiudadReal o la sección de rugby mediante un acuerdo con el CanoeRugby Club Madrid, pero finalmente no llegaron amaterializarse.

En el apartado baloncestístico se aplican asimismo lashazañas ya citadas siendo junto a Club Joventut de Badalonay el Club Baloncesto Estudiantes es el único club que jamásha descendido de la máxima categoría, disputando desde sucreación en 1957 su primera división denominada LigaEspañola de Baloncesto y posteriormente Liga ACB. Al igualque su sección de fútbol colaboró en el desarrollo de estedeporte a través de la mano de Raimundo Saporta, directivodel club mientras compaginaba sus cargos en la FederaciónInternacional de Baloncesto (FIBA) y la Federación Españolade Baloncesto (FEB), creando la homónima Copa de Europa, elTorneo de Navidad internaciona o la Liga Española deBaloncesto y la sucesora Liga ACB entre otras.Innumerableshechos que contribuyeron a que Raimundo Saporta fuese y seaconsiderado en la actualidad como el mayor propulsor de estedeporte en España y Europa.

En cuanto a los logros deportivos es una de las entidadesmás laureadas y reconocidas del mundo, siendo galardonado anivel futbolístico nacional e internacional por la FIFA comoel Mejor Club del siglo XX en diciembre del 2000, como elMejor Club Europeo del siglo XX por la Federación

Internacional de Historia y Estadística de Fútbol (IFFHS), ycomo la institución más laureada a nivel mundial enbaloncesto. Entre ambas secciones, suma un total dediecisiete Copas de Europa máxima competición a nivel declubes en el antiguo continente, y siete Campeonatosmundiales, sumando más que ningún otro club europeo en elconjunto de ambas disciplinas.

Identificado por su color blanco del que recibe el apelativode «merengue»,es uno de los cuatro únicos clubesprofesionales de fútbol del país cuya entidad jurídica no esla de sociedad anónima deportiva (S. A. D.), recayendo supropiedad en sus más de 96 000 socios.

Disputa sus partidos como local desde 1947 en el EstadioSantiago Bernabéu denominado popularmente en su fundacióncomo Nuevo Estadio de Chamartín, el cual cuenta con unacapacidad de 85 454 espectadores, el tercero de mayorcapacidad en Europa y que llegó a contar con una capacidadde 120 000 espectadores antes de verse sometido a lasregulaciones de la UEFA sobre aforo,momento en el que erasuperado únicamente por el antiguo Estadio de Wembley.

Es uno de los clubes más populares de su país, relevanciaque se extiende fuera de España donde es también uno de losmás aclamados a nivel mundial. El número de seguidoresfavorece a que sea una de las entidades deportivas con mayorvalor en el mercado y una de las que más ganancias obtieneanualmente siendo el club más rico por décimo añoconsecutivo. Su valía se estima en algo menos de 2 600millones de euros y sus ingresos son de más de quinientosmillones de euros por temporada, obteniendo en la 2012-13una cantidad estimada de 520,9 millones cantidad más altaalcanzada nunca por una entidad deportiva,manteniéndose comola primera y única entidad en superar los quinientosmillones en ingresos desde que superase la barrera latemporada 2011-12.40 Posee un endeudamiento financiero netode 90,6 millones de euros que se vio reducido en algo más detreinta y cuatro millones respecto al ejercicio

anterior,mientras que su deuda bruta es de 242 millones deeuros asumibles en parámetros de solvencia.

A través de su fundación carente de ánimo de lucro acerca lamarca Real Madrid y la filosofía del club a distintasregiones del mundo, llevando a cabo una importante laborsocial y de cooperación internacional en favor deldesarrollo en los más de sesenta países en los que estápresente.

INTRODUCCIÓN

El presenté trabajo planteara la aplicación de diferentesherramientas de gestión, siendo estas aplicadas al caso deReal Madrid y al mismo tiempo una comparación con un equipoboliviano; con el fin de identificar distintos problemas y/odeficiencias. En base a las cuales de definirán posiblessoluciones.

OBJETIVO GENERAL

Definir estrategias aplicando herramientas de gestión a unequipo nacional “Bolivar" y definir posible implementaciónal mismo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Búsqueda de información de equipo nacional Bolivar Identificar estrategias defensivas, ofensivas,

adaptativas y de supervivencia para Real Madrid Identificar las herramientas adecuadas para cada una de

las estrategias.

Definir indicadores para una evaluación minuciosa yprecisa

Análisis de equipo nacional (Bolivar)

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Como utilizar herramientas identificadas en Real Madrid paraimplementarlo a un equipo nacional “Bolivar”.

HIPÓTESIS

Aplicando estrategias para redefinir las marcas y sussegmentos correspondientes GAP Inc. podrá volverse aun máscompetitivo para enfrentar a sus grandes rivales en elmercado norte americano e internacional como ser Wal-Mart,Inditex, H&M y otros.

JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA

Con este trabajo se definirán estrategias que puedan serviral Bolivar para desarrollarse en un mercado altamentecompetitivo y expandirse a nuevos mercados potencialesespecialmente en el ámbito nacional,

JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA

Este trabajo servirá para el uso correcto de FODA,herramientas de gestión e indicadores en distintos casospara futuros análisis similares.

JUSTIFICACIÓN SOCIAL

Con este trabajo, al analizar una empresa tan importante,puede mostrar la necesidad del uso de herramientas y ser asíuna guía para empresas en pleno crecimiento, mas que nadapara clubes nacionales.

MARCO TEÓRICO

5S

El método de las 5S, así denominado por la primera letra delnombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas,es una técnica de gestión japonesa basada en cincoprincipios simples.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo delograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados ymás limpios de forma permanente para lograr una mayorproductividad y un mejor entorno laboral.Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas lasorganizaciones de diversa índole que lo utilizan, talescomo: empresas industriales, empresas de servicios,hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada'S' tiene un objetivo particular:

Seiri (Clasificación): Separar innecesario. Seiton (Orden): Situar necesario. Seiso (Limpieza): Suprimir suciedad. Seiketsu (Estandarización): Señalizar anomalías. Shitsuke (Disciplina): Seguir mejorando.

6 SIGMA

6 SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centradaen la reducción de la variabilidad de los mismos,consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en laentrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón deeventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defectocualquier evento en que un producto o servicio no logracumplir los requisitos del cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para lacaracterización y el estudio de los procesos, de ahí el

nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacióntípica que da una idea de la variabilidad en un proceso y elobjetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta demodo que el proceso se encuentre siempre dentro de loslímites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es unameta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificarla eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

BENCHMARKING

El benchmarking es un anglicismo que puede definirse como unproceso sistemático y continuo para evaluar comparativamentelos productos, servicios y procesos de trabajo enorganizaciones. Consiste en tomar "comparadores" obenchmarks a aquellos productos, servicios y procesos detrabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien lasmejores prácticas sobre el área de interés, con el propósitode transferir el conocimiento de las mejores prácticas y suaplicación.

La importancia del benchmarking no se encuentra en ladetallada mecánica de la comparación, sino en el impacto quepueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos.Se puede considerar como un proceso útil y necesario parallegar a realizar mejoras y cambios.Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en lamisma organización como en otras empresas, lleva a encontrarla mejor; para luego intentar copiar esta actividadgenerando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorarlas actividades que generan valor y reasignar los recursosliberados al eliminar o mejorar actividades que no generenvalor (o no sea el deseado).En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de unaadministración para la calidad, además de ser unaherramienta en la mejora de procesos.

QFD

Es un sistema que busca focalizar el diseño de los productosy servicios en dar respuesta a las necesidades de losclientes. Esto significa alinear lo que el cliente requierecon lo que la organización produce.

QFD permite a una organización entender la prioridad de lasnecesidades de sus clientes y encontrar respuestas

innovadoras a esas necesidades, a través de la mejoracontinua de los productos y servicios en búsqueda demaximizar la oferta de valor.

QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de laFunción de Calidad. Esto es, "transmitir" a través de losprocesos organizacionales los atributos de calidad que elcliente demanda, para que cada proceso pueda contribuir alaseguramiento de estas características. A través del QFD,todo el personal de una organización puede entender lo quees realmente importante para los clientes y trabajar paracumplirlo.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Kotler, 1990 explica que la Planificación Estratégica es elproceso gerencial de desarrollar y mantener una direcciónestratégica que pueda alinear las metas y recursos de laorganización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo.

Dipres señala que es un proceso de evaluación sistemática dela naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos alargo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos ylocalizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

El concepto de planificación estratégica está referidoprincipalmente a la capacidad de observación y anticipaciónfrente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto delas condiciones externas a una organización, como de surealidad interna.

Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este procesotambién es dinámico.

La planificación estratégica involucra la capacidad dedeterminar un objetivo, asociar recursos y accionesdestinados a acercarse a él y examinar los resultados y lasconsecuencias de esas decisiones, teniendo como referenciael logro de metas predefinidas.

Etapas de la Planificación Estratégica:

Definición de la Visión: es la respuesta a la pregunta¿qué queremos ser?

Formulación de la Misión: responde a la pregunta: ¿Cuales nuestro negocio? ¿Cómo lograremos nuestra visión?

Análisis de la situación actual con el Entorno Externoe Interno Clave. (FODA)

Análisis y formulación de las metas y objetivosestratégicos.

Implementación de estrategias, elaboración de losplanes de acción y ejecución del plan Estratégico.

Control y evaluación.

DATA WAREHOUSE

Un data warehouse es una colección de datos orientada a undeterminado ámbito (empresa, organización, etc.), integrado,no volátil y variable en el tiempo, que ayuda a la toma dedecisiones en la entidad en la que se utiliza. Se trata,sobre todo, de un expediente completo de una organización,más allá de la información transaccional y operacional,almacenado en una base de datos diseñada para favorecer elanálisis y la divulgación eficiente de datos (especialmenteOLAP, procesamiento analítico en línea).

El almacenamiento de los datos no debe usarse con datos deuso actual. Los almacenes de datos contienen a menudograndes cantidades de información que se subdividen a vecesen unidades lógicas más pequeñas dependiendo del subsistemade la entidad del que procedan o para el que sea necesario.

CRM

CRM es una estrategia de negocios dirigida a entender, anticipary responder a las necesidades de los clientes actuales ypotenciales de una empresa para poder hacer crecer el valor de larelación.

Un común malentendido es creer que el CRM consiste desoftware o que el procurar software CRM va por sí mismo alograr los objetivos del CRM. Este no es el caso y debe serreconocido que CRM no es solamente una aplicación desoftware, sino más bien un enfoque comprensivo hacia elcliente el cual evoluciona con cada interacción y actividadque se tiene con él. Mientras que el CRM no es software o

tecnología, el software CRM es un habilitador necesario paralograr la mayoría de las estrategias y objetivos del CRM.

Desde una perspectiva de tecnología de la información,sistemas de negocios de CRM son capaces de entregarinformación del cliente combinada con herramientasoperacionales, analíticas y de soporte las cuales le dan alos empleados poder para tomar decisiones, y comoconsecuencia ofreciéndoles a los clientes una experienciaconsistentemente superior.

CRM es un proceso patrocinado desde los niveles más altos dela organización, anidado en una cultura corporativa ypresente a través de toda la organización. CRM no es undestino, es un camino de aprendizaje continuo, mejora de losprocesos y evolución de las relaciones con el cliente.

MARCO PRÁCTICO

ANÁLISIS FODA

GAPFortalezas

Gap tiene un fuertetrabajo en equipoconcesionario.

Gran experiencia yknow-how

Los productos son delarga duración.

Existe una sección deproductos para bebés,con una alta demandapese a lasfluctuaciones delmercado.

Se cuenta con más de3.250 tiendas en todoel mundo.

Debilidades No han penetrado en

mercados de economíaemergente

Poca participación enel mercadointernacional.

No tienen biendefinido el segmentoal que se dirige.(Canibalismo Old Navy)

Oportunidades Demanda creciente en

compras online. Demanda por productos

GAP en países donde nose encuentra mucho lamarca.

Posible reducción decostos en caso de unTLC entre EEUU yEuropa.

Amenazas La intensa competencia

en los distintossegmentos puedegenerar menorparticipación en elmercado.

Marcas que ofrecenropa de la mismacalidada un mejorprecio.

Rápido cambio en las

tendencias de moda. Competencia (Inditex) A mayor competencia

los consumidor puedencambiar más fácilmentede marca.

Banana RepublicFortalezas

Marca global popular yreconocida.

Sistema de Franquiciasoptado por la marca,logrando así unaexpansiónsignificativa.

La marca es muypopular por la clasePremium en busca delujo.

La moda internacionaly las tendencias vande la manode lamarca, satisfaciendoasí las necesidadesdel cliente.

Ofrece una variedad deproductos como ropa,zapatos, bolsos, etc.,tanto para mujeres yhombres.

Debilidades La producción se la

considera muy costosapor lascaracterísticas de lamateria prima queutiliza.

Poca penetración enmercados emergentes.

No existe un buenenfoque en el mercadoeuropeo y asiático porlo cual sus ventasestán estancadas.

El alto costo dearrendamiento detiendas en ubicacionesestratégicas obliga aaumentar el precio desus productos respectoa la competencia.

Oportunidades Posible ingreso a

economías emergentes. Las ventas en línea

están creciendo a pasodel tiempo.

Aumento de poderadquisitivo en LatinoAmérica que posibilitala entrada de la marcaa este mercado.

Amenazas A mayor competencia

los consumidor puedencambiar más fácilmentede marca.

Competencia (Forever21, Zara, H&M)

Sensible a una crisisinmobiliaria.

Old NavyFortalezas

Tiene segmentobastante bien definido(en comparación conGAP).

Eficiencia en laadministración deinventarios, en cuantoal costo unitariopromedio.

Cuentan con la mejorutilidad por tienda detodas las marcas GAP.

La marca con mayoresventas de GAP Inc.

Debilidades Existen algunos

productos que solo sepueden adquirir enlínea.

Ubicación pocoestratégica de lastiendas que generó elcierre de varias deestas.

Algunos productoscompiten con productosGAP.

Oportunidades Posible introducción

al mercado europeo conla experiencia detiendas GAP.

Clase media crecienteen Latino América quepodría acceder a unproducto de Old Navy.

Competencia entrepaíses manufacturerosde productos Old Navypuede generar preciosmás competitivos en lamanufactura.

Amenazas Competencia (Kohls,

TJX Companies y Wal-Mart).

Variabilidad de latasa de cambiocausando preciosfluctuantes deproveedores.

Posible caída en elíndice de consumo deEEUU afectaríaradicalmente lasventas de Old Navy.

A mayor competencialos consumidor puedencambiar más fácilmentede marca.

PiperlimeFortalezas Debilidades

Gran cantidad demarcas de zapatos ycarteras.

Entrega y devolucióngratuita sin un montomínimo de compra.

Contando solamente conuna tienda físicareduce sus costos deoperación.

Contribuye poco a lasventas de GAP Inc.

Vendiendo otras marcashace competencia aproductos GAP Inc.

Única marca de GAPInc. en el que no seacumulan puntos porcompra.

Oportunidades Creciente demanda de

compras en línea. Posibles nuevos

mercados en Europa encaso de un TLC entreEEUU y Europa.

Posible interés demarcas pequeñas depromocionar susproductos a través dePiperlime.

Amenazas Competencia (incluso

de algunas marcas GAPInc.)

Venta en línea de losmismos productos porparte de las empresasfabricantes de estasmarcas.

Posible caída en elíndice de consumo deEEUU afectaríaradicalmente lasventas de Piperlime.

AthletaFortalezas

Única marca de GAP quecomercializa ropadeportiva.

Ropa deportivaadecuada a latendencia de moda delmercado.

Enfocado al segmentode mujeres entre 30 y50 años que no es elenfoque de otrasempresas.

Debilidades Contribuye poco a las

ventas de GAP Inc.(Menos del 5%)

Promoción deficiente. No cuentan con líneas

de productos dirigidasa hombres o mujeresjóvenes.

Oportunidades Posible ingreso a

mercados de paísesemergentes.

Posibilidad departicipar en campañaspúblicas queincentivan a laactividad física.

Eventos deportivoscomo los juegosolímpicos en Rusia.

Amenazas Competencia con amplia

experiencia en elmercado (Nike).

Posible preferenciapor parte de estrellasde deportes de firmarcontratos con marcasmás reconocidas.

Posible caída en elíndice de consumo deEEUU afectaríaradicalmente lasventas de Athleta.

CRUCE DE VARIABLES Y SUS ESTRATEGIAS

Estrategia Defensiva (Fortalezas – Amenazas)

Utilizando el liderazgo en ventas de Old Navy, GAP Inc.debería utilizar la fortaleza de esta marca para manteneruna estabilidad (colchón económico en caso de pérdidas porlas otras marcas, especialmente las más vulnerables como serAthleta y Piperlime) en épocas de crisis y por cambio demarca por parte de los consumidores.

Estrategia Ofensiva (Fortalezas – Oportunidades)

Con el fin de entrar al mercado europeo, Gap Inc. deberíaaprovechar la experiencia y solidez de Old Navy paraexplotar nuevos mercados donde su competencia principal(Wal-Mart) no esta tan presente como en Norte América.

Estrategia Adaptativa (Debilidades – Oportunidades)

Debido a que existen productos de otra marca quecomercializa Piperlime y que hacen competencia a algunosproductos de GAP Inc., Piperlime debería comercializarexclusivamente productos que no sean de GAP Inc. y buscarnuevas marcas que están interesadas en el mercado que lesofrece Piperlime a través de sus ventas online, paracomplementar las líneas de productos que no ofrecen lasmarcas de GAP Inc., y así aprovechar la creciente demanda decompras online.

Estrategia de Supervivencia (Debilidades – Amenazas)

Debido a que las marcas no tienen segmentos claramentedefinidos y que los consumidores pueden cambiar fácilmentede marca, todas las marcas de GAP Inc. deberían definir denuevo con precisión y de forma coordinada el segmento al quese dirigirá cada una, con el fin de lograr una mayorfidelización de sus clientes. Esto es especialmenteimportante para Athleta, debido a que es la empresa másvulnerable a una crisis económica.

MARCO DE APLICACIÓN

Estrategia Defensiva:

Utilizando el liderazgo en ventas de Old Navy, GAP Inc.debería utilizar la fortaleza de esta marca para manteneruna estabilidad (colchón económico en caso de pérdidas porlas otras marcas, especialmente las más vulnerables como serAthleta y Piperlime) en épocas de crisis y por cambio demarca por parte de los consumidores.

5 S: Debido a que Old Navy es la marca que ofrece losprecios más bajos de GAP Inc. tiene que poder sercompetitivo en precios para asegurar a largo plazo suliderazgo en ventas dentro de la empresa. Por lo tanto es decrucial importancia que Old Navy aplique la herramienta delas 5 S para mantener minimizar los errores y aumentar sueficiencia. Para ello, es de suma importancia de trabajar enconjunto con sus proveedores para alcanzar estos estándaresde calidad.

6 Sigma: De la misma manera, para poder entregar la mayorcalidad posible en sus servicios y productos, deberíaaplicar el método 6 sigma para hacer cumplir al máximo losestándares de calidad ya se de la ropa o de sus procesospara así minimizar costos. Para ello, es de suma importanciade trabajar en conjunto con sus proveedores para alcanzarestos estándares de calidad.

Estrategia Ofensiva

Con el fin de entrar al mercado europeo, Gap Inc. deberíaaprovechar la experiencia y solidez de Old Navy paraexplotar nuevos mercados donde su competencia principal(Wal-Mart) no esta tan presente como en Norte América.

Benchmarking: GAP Inc. debería realizar un benchmarking deH&M respecto a los procesos de apertura de nuevas tiendas enel mercado europeo, ya que la experiencia de H&M, siendouna de las empresas de ropa más importantes en el mercadoeuropeo, le permitió crear procesos bien definidos yenfocados al mercado que se dirige.

QFD: Para poder acaparar un mayor mercado dentro de Europase debe analizar las demandas y exigencias por parte de losclientes potenciales para así poder definir nuevos procesoscon el fin de optimizar la calidad de diseño implementandofunciones y métodos al momento de producir y ofrecer lo queeste mercado exige.

Estrategia Adaptativa

Debido a que existen productos de otra marca quecomercializa Piperlime y que hacen competencia a algunosproductos de GAP Inc., Piperlime debería comercializarexclusivamente productos que no sean de GAP Inc. y buscarnuevas marcas que están interesadas en el mercado que lesofrece Piperlime a través de sus ventas online, paracomplementar las líneas de productos que no ofrecen lasmarcas de GAP Inc., y así aprovechar la creciente demanda decompras online.

Planificación Estratégica: La visión, misión y objetivos dePiperlime debe ser reformulada, ya que esta se debeconvertir en la única comercializadora online de productosde otras marcas que no sean de GAP Inc. para complementar laoferta de productos inexistentes de GAP Inc.

Data Warehouse: La integración y depuración de informaciónentre las distintas áreas a través de un data warehouse, vaa facilitar la identificación de productos que generancompetencia entre sí en Piperlime y con productos de GAPInc.

Estrategia de Supervivencia

Debido a que las marcas no tienen segmentos claramentedefinidos y que los consumidores pueden cambiar fácilmentede marca, todas las marcas de GAP Inc. deberían definir denuevo con precisión y de forma coordinada el segmento al quese dirigirá cada una, con el fin de lograr una mayorfidelización de sus clientes. Esto es especialmenteimportante para Athleta, debido a que es la empresa másvulnerable a una crisis económica.

Planificación Estratégica: Al no existir un claro enfoquepor parte de la mayoría de las marcas de Gap Inc., estasdeberían reformular su visión, misión, objetivos y análisisde la situación actual con el entorno externo e interno(FODA) de manera coordinada, para así diferenciarse la unade la otra.

CRM: Con el objetivo de fidelizar a los clientes a lasdiferentes marcas Gap Inc. debe implementar un CRM paraentender, anticipar y responder a las necesidades de losclientes actuales y potenciales para hacer crecer el valorde la relación, logrando así la lealtad a la marca.

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES