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第一章 緒 論

1.1研究動機

現代的品質管理就是全面品質管理 TQM，但是此處所指的全面

品質管理並非戴明與朱蘭時代的全面品質管理，而是一個隨著時代環

境不斷演變的新的全面品質管理。

全面品質管理的定義眾說紛紜，然而隨著時代的進步，新的定義

卻令人覺得更符合企業現階段的需求。

較新且完整的全面品質管理的定義可以日本科學與技術連盟

（Japanese Union of Scientists and Engineers，JUSE）的說法為代表，

它在1998年重新修正了原先對全面品質管理的定義為：全面品質管理

是一套系統性的活動，它由全組織完成，以有效果與效率地達成公司

目標，且在適當的時間以適當的價格，提供能夠滿足顧客達某一品質

水準的產品與服務（TQM is a set of systematic activities carried out by

the entire organization to effectively and efficiently achieve company

objectives so as to provide products and services with a level of quality

that satisfies customers, at the appropriate time and price.）。

日本科學與技術連盟對以上定義作了更進一步的解釋，此解釋經

作者整理並賦予標題後如下：

一、全面品質管理是一套系統性的活動

「系統性的活動」代表組織藉由管理階層的強力領導，建立

清楚的中長期願景、使命、策略規劃與品質政策，並由此往下層

層展開，以達成公司目標。

二、全面品質管理追求的公司目標應包含利害關係人的利益

「公司目標」是指經由長期一致持續地滿足顧客以獲取適當

的利益，此利益應考量到所有利害關係人。

三、品質管理是以顧客滿意為焦點

品質不只代表產品品質，它更涉及顧客滿意度，所以品質代

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表適用性、可靠性與安全性。此處所指的顧客應包含內部與外部

顧客，內部顧客代表下一道流程的公司同事，外部顧客代表買主、

使用者、消費者與受益人。

四、品質管理重視社會責任與公司治理

組織應鼓勵道德行為，參與社會公益，以善盡社會責任並注

重公司治理。

五、全面品質管理活動應全員參與

所有階層與所有部門的任何人都應參與全面品質管理活動，

並以最少的資源，快速有效的達成企業目標。

六、全面品質管理涉及供應鏈中的所有流程與活動

這些活動包含調查、研究、規劃、發展、設計、產品準備、

採購、製造、安裝、檢驗、接單、銷售與行銷、維護保養、售後

服務、使用後處理與回收、供應商管理與顧客關係管理。

七、全面品質管理是以品質為核心，但需整合其他管理系統

全面品質管理雖強調全員參與，但此需藉由以品質保證系統

為核心，並整合其他像是成本、交期、環境與安全的跨功能管理

系統來完成。

八、全面品質管理重視人力資源發展

人是組織中最重要的資產，透過激勵、學習與分享，人力資

源才能有最大的發揮。

九、全面品質管理強調持續改善與創新

應不斷的推動PDCA循環，並將創新形成公司文化的一部分。

十、全面品質管理強調以事實作為決策的基礎

企業決策應以事實為基礎，方能免於無知與猜測造成的錯誤

與危機。

十一、全面品質管理需運用適當的工具與技術

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公司應使用適當的的統計技術與工具以發展其核心技術，並

維護改善其流程與作業。

十二、全面品質管理應善加運用科學與資訊技術

企業處於現今知識經濟的時代，應利用適當的科學與資訊技

術重建其管理系統。

但自從 6 Sigma 繼 TQM 掘起後，引起產業界及學術界的熱烈迴

響，一些相關 6 Sigma 的書藉及論文，相繼被發表與研究，並引發全

球對品質管理系統更深度的討論。但部份的書藉及論文在並未完全了

解當前最新 TQM 的期望成效、核心價值及概念的意涵前，主觀的將

TQM 與 6 Sigma 並列比較，使得 TQM 的核心價值與成效被誤導。因

此除了針對最具 TQM 代表性的日、美、歐品質獎作趨勢分析外並與 6

Sigma 的策略架構作分析。藉以釐清當前 TQM 與 6 Sigma 間的關係，

並進一步部界定 2003 年以後 TQM 的發展趨勢。

1.2研究目的

全面品質管理既然是一種系統性的活動，我們一般就將這些系統

性活動統稱為品質管理系統（Quality Management System，QMS），目

前全球最著名的品質管理系統首推日本戴明獎（Deming Prize）、美國

國家品質獎（Malcolm Baldrige National Quality Award，MBNQA）、歐

洲品質獎（European Quality Award，EQA）與 ISO 9000，至於我國企

業則應再加入中華民國國家品質獎（Chinese National Quality Award，

CNQA）。這些品質管理系統，目前大多已將前述日本科學與技術連盟

對全面品質管理的解釋融入其中，雖然這些系統所使用的名詞不一，

但精神則大抵相同。以下將針對日、美、歐這三國的品質管理系統分

別加以介紹，以証明 TQM 的時代性與融合性，並於第四章中以 TQM

與 6 Sigma 的策略架構分析比較。藉以釐清當前 TQM 與 6 Sigma 間的

關係，進一步界定 2003 年後 TQM 的發展趨勢，以期望企業界能對現

今 TQM 有正確的了解。

1.3 研究範圍

本研究之以國家品質獎項之發展看全面品質管理與六標準差之異

同，將以國家品質獎項為研究對象，藉以證明 TQM 的時代性與融合

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性。再以 TQM 為主體，與 6 Sigma 進行比較分析。以提供企業施行品

質管理系統時，作一整體架構規劃，期望讓其功效得以完全發揮。而

對於品質管理系統施行過程及成果部分則不在此研究範圍內。

1.4 研究流程

圖 1.1 研究架構圖

本研究的流程如圖 1.1 所示，首先由研究動機與目的中確定研究

主題，並探討其相關文獻，包括 TQM、6 Sigma 之相關品質管理系統

作一完整探討，再藉由對日、美、歐國家品質獎之施行現況探討，並

說明目前具 TQM 代表性的國家品質獎，是隨時代俱進。藉以證明 TQM

並不會隨時空變遷而遭受淘汰，而是年年修改，且更確切符合現實所

需，並以此作為後續進行品質系統比較分析之依據。

再則對於全面品質管理與六標準差的比較分析，進一步界定 TQM

與 6 Sigma 觀念上及實質上的差異，藉以預期以後品質管理系統之發

展，最後則提出本研究之結論與未來展望。

研究動機與目的

確定研究主題

文獻探討

國家品質獎項的發展看全面品質管理

全面品質管理與六標準差的比較分析

關於六標準差之回顧

相關文獻探討

結論及未來展望

關於 TQM 之回顧

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1.5 論文架構

本論文共分為六章，其內容略述如下：

第一章 緒論

說明本論文之研究動機、研究目的、研究範圍及研究流程與論

文架構等。

第二章 文獻探討

對於現行品質管理系統 TQM、6 Sigma 兩大品質管理系統之意

義與特性作一回顧，作為後續進行系統比較分析之背景知識基

礎。

第三章 國家品質獎項之發展

本章進行日、美、歐國家品質獎之施行現況探討，並說明目前

具 TQM 代表性的國家品質獎，是隨時代俱進。藉以證明 TQM

並不會隨時空變遷而遭受淘汰，而是年年修改，且更確切符合

現實所需，本章並以此作為後續進行品質系統比較分析之依

據。

第四章 全面品質管理與六標準差的比較分析

本章之重點在對於全面品質管理與六標準差的比較分析，進一

步界定 TMQ 與 6 Sigma 觀念上及實質上的差異。

第六章 結論與未來發展

綜合研究結果作為結論，並提出後續發展方向之建議。

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第二章 文獻探討

2.1 相關文獻探討

朱慧德【1】指出，TQM 不再像以往受到企業的重視，主要由於

TQM 名為全面品質管理，但實際各部門缺乏整合，高階的冷漠及意

願，目標與概念不明確，無法跨部門解決衝突，堷訓效果不彰，只重

視產品品質。

楊錦洲【20】指出 TQM 不但不會過時，而且對企業經營是有非

常顯著的成效。基本上，TQM 應該是企業經營管理的主體。

凌遠芳【13】指出，六標準差與 TQM 最大的差異在有明顯的目

標與專職的推動人員，比起 TQM，六標準差讓大家更明白須要做什麼

事，做到什麼程度。

楊錦洲【20】認為 TQM 與六標準差不是相互排斥，也不是誰替

代誰，而是要將兩者結合。

林公孚【8】，朱蘭：「就我所見，這是品質改進的基本說法，並無

新意」。

陳文隆【16】認為企業要有深切體認，六標準差要做得好，其務

本之道是在於 TQM 落實否。

2.2 關於 TQM

2.2.1TQM 的定義

李友錚【5】美國國防部也對 TQM 下定義，其定義為「全面品質

管理不僅是一種企業經營的理念，且同時也是代表企業組織持續改善

的基礎和一組指導原則。而 TQM 更整合了基本的管理技術，現有的

改進效果和在維持改進原則下的技術工具。」

換句話說，TQM 分成經營理念、政策與程序及一套工具。全面品

質管理 TQM，是一個達成組織所有的目標的全面性做法，它整合且動

員公司內所有資源，致力於朝向組織卓越的方向持續改進。傅和彥與

黃士滔【17】認為全面品質管理具有下列三項涵義：

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一、全面品質管理是全面的品質管理

除涉及產品及服務的品質之外，全面品質管理還涉及工作及

人員的品質。

二、全面品質管理是全部過程的管理

全部過程不限於生產過程，還包括市場調查、開發設計、生

產製造、會計財務、採購倉儲、人力資源、銷售服務等所有過程

的管理。

三、全面品質管理是全面全員參與的管理

全面品質管理不僅限於管理、工作程部門或人員，而且還包

括從最高管理階層到所有基層作業員全體人員都要共同參與的管

理。換句話說，全面品質管理是集合組織機構全體人員的力量來

進行的一種管理制度。表 2.1 說明 TQM 整體內涵。

表 2.1 TQM 內涵【10】

要素 TQM 產生背景 企業競爭 1980(美 ) 屬性 策略性 組織 機能別的組織

管理 (1)方針管理 (2)領導型

作業重點 (1)策略規劃 (2)團隊形成 (3)統計方法應用

稽核 高階管理者 動機 (1)改變企業文化 (2)爭取競爭優勢

關心對象 (1)企業與非企業顧客 (2)全體員工

目的 結合團隊力量改善品質 工具與方法 包括品管手法、競爭標竿、田口式品質工程等

評價指標 管理成熟度 獲得方式 依指導原則自行實施 優勢 具選擇性與擴張性 期望利益 顧客滿意

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2.2.2 TQM 的本質：

徐世輝【12】認為 TQM 是全體觀的探討，也是基於尊重人性之

經營哲學。表 2.2

表 2.2 TQM 本質

TQM 是全體觀的探討

1.協調

所謂 TQM 是藉著構成組織的每一部分相結

合，而帶來相乘效果，整個組織體並非單純之機能

的總合，而是使之發展成卓越的經營哲學，因此在

組織體中的每個人之間以及每一個部門之間的關係

並非是競爭性，而必須是協調性才行。換句話說，

TQM 是基於「合作」的精神。

2.長期性

TQM 並非短期決戰型，而是長期最適型，以長期的預景謀求長期的高成長，企業中參與研究開發

的人，需要長期性預景的經營者

3.管制圖

管制圖把每一個人的目光從各個產品移開，以整體來看製程是如何起作用，這是它偉大之處。到

工廠所能看到的是各個原材料、各個在製品、各個

作業員，各個機械、各個產品，但是製程是看不見

的。管制圖是讓管理者能看得見製程所具的唯一工

具。

TQM 是基於尊重人性之經營哲學

1.馬斯洛的需求層次

品管圈可以說是人力資源的最有效之活用法，首先，人具有為了生存的基本生理需求，如衣、食、

住，這是比什麼都優先的。其次為安全需求，如安

全性，以上的兩個需求如滿足，人就會追求歸屬感

與愛情。在其次的階段，人開始擁有尊敬需求。以

上四個需求如果滿足時，以最終階段而言，每個人

就會追求自我實現。如圖 2.1。

2.工作的喜悅

品管在巨大化的現代組織中，因為滿足了組織

無法給與的人類基本需求所以才發展起來的。因

此，只有能找出工作的喜悅與生存價值的人，才能

從事質佳的工作，提高生產力，進而使顧客滿足下

所產生之結果。

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圖 2.1 馬斯洛的需求層次

三、TQM 轉動 PDSA 及 PDCA

S.Thomas foster【29】TQM 意在成立永不間斷持續學習的組

織，並使組織的生存能力提高。因此，組織內從作業員的教育訓

練就變得非常重要。轉動 PDSA（ Plan, Do, Study, Act）或

PDCA(Plan, Do, Check, Act)的循環，是非常重要的學習過程。

表 2.3 PDCA 與 PDSA 的差異

PDCA PDSA C(查核 )，有控制、監督及檢討之意。只有判斷 YES 和 NO 之意，若是

YES，則繼續進行，若是 NO，則重新計劃。

S(研究 )，含有比 Check 更徹底探討問題原因之意。透過系統性調

查，以獲得知識，用心努力學習。

它包涵了問題探討、解決問題、

判斷對錯，到改善問題，目的在

強調分析的重要性。

四、TQM 重視統計手法及數據

鍾朝嵩著【25】認為 TQM 是基於事實的觀察。TQM 重視數

據並以此做為決定改善方案的性質，並使用統計手法來處理數據

並謀求解決問題的方法，並透過實際觀察去驗證該理論是否正

確，如果理論與實際不吻合時，修正理論，如果此理論正確，組

生理需求

安全需求

自我實現

尊敬需求

社會需求

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織人員就能因此而獲得知識。品管圈利用轉動 PDSA 來增加知

識，此利用 QC Story 及其他的手段儲存在公司內部，成為組織內

成員的共通記憶，在組織中形成特有的文化，成為組織的競爭力。

2.2.3 TQM 的精神

李友錚【5】認為全面品質管理是為達成組織目標的全面性作法，

它整合且運用全公司內所有資源，以持續改進的方法朝向組織的目標

邁進。而 TQM 的精神有以下幾點：

一、全員參與

二、新的品質觀念

三、顧客導向

四、持續改善

五、重視統計手法

六、團隊合作

七、與管理配合

八、全面性教育訓練

九、與供應商、客戶間建立起密切的關係

十、改變員工行為及建立企業文化

2.2.4 TQM 的範圍

傅和彥與黃士滔【18】認為，產品或服務並非任何個人或部門的

責任，而是每一個人或各部門的工作。作業員、人事管理員、採購員、

經理或總經理，每一個人的工作均與品質良窳有關。品質責任從行銷

部門決定顧客的品質要求開始，持續到產品送到顧客手，並讓顧客感

到滿意為止。圖 2.2

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2.2.5 TQM 推動模式

李友錚【5】TQM 之推行牽涉到公司內部的改變。它包含管理方

式及技巧、團隊合作、獎勵制度等。其推行模式最著名的是美國國防

部所建議的 TQM 七步驟 (TQM Seven Steps)：如圖 2.3

一、建立企業文化環境

(一 )提出遠景；所希望成為何種組織，它希望往何處去。

(二 )展現實施改進的長期承諾。

(三 )將所有的人員均納入改進過程。

(四 )採用特別方法以達成持續改進。

(五 )確保有適當的支援結構各得其所。

(六 )使所有員工都警覺到 TQM 的需要與利益，並對他們施以支持

持續改進方面的理念、實務、工具與技術上的訓練。

二、界定組織內各部門的任務

在擬訂任務時，組織內所有成員都必須瞭解他們工作的目

顧客

生產技術製造

產品服務

包裝與裝運

行銷

開發設計

採購 檢驗與測試

品質優良之產品

圖 2.2 TQM 的範圍

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的，他們的顧客，以及在提供顧客滿意組織中與其他人的關係。

提供符合他們需要與期望的產品與服務。

三、設定績效改進的機會、目標及優先順序

目標須先在高階管理層設定，他們須反應出關係到組織生存

重要的關鍵過程策略。在中階與第一線管理”設定職能”與”過程改

進”二種目標，以達成由高階管理所訂的策略目標。此目標的層級

建立了連接跨部門組織改進努力的結構，在職能組織內績效改進

小組提供跨部門導向。

四、建立改進專案與行動計畫

(一 )擬訂 TQM 理念與遠景

(二 )專注於關鍵過程

(三 )解決組織與部門障礙

(四 )提供資源，訓練與獎賞

(五 )建立衡量過程與顧客要求準則

擬訂改進計畫，追蹤進度，提供輔導員以支持小組，針對持

續過程改進，以及應用結構的過程改進方法。

五、採用改進工具與方法來執行專案計畫

改進之努力應依照結構的改進方法，此法需要改進小組界定

其顧客與過程，擬訂與建立所有過程要項的衡量方法，並評估符

合顧客需要。當追蹤某一機會並獲得改進時，就要鑑別新機會及

其優先順序，在過程中的不同點使用適當的績效工具。

六、確認改進效果

量測是持續改進過程的基本要項，它專注於改進努力的效

益，並鑑別未來改進努力之領域。在所有改進過程中，它是評估

特定工作及有關並具有意義的單位衡量改進的價值。

七、檢討再循環

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所有的人員都要依據改進努力檢討進度，並為下一過程進度

修訂或活化現行衡量的方法，這種不斷地評價增強了 TQM 不是

一個「方案」，而是組織內每一成員日常行為新期望的觀念。

第一步 建立ＴＱＭ管理與文化的環境

．遠景 ．長期承諾 ．人員參與 ．有規律的方法 ．支援系統 ．訓練

第二步 界定任務

第三步 設訂績效改進機會目標及優先次序

第四步 擬訂改進計

畫與行動方案

第五步 利用工具與

方法改進計畫成效

第六步 評估成果

績效改進．減少循環時間 ．降低成本 ．創新

第七步 檢討與再循環

圖 2.3 TQM 推行模式【7】

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2.2.6 TQM 發展的基本原則

戴久永【27】認為現代企業管理理論表明，企業在管理上所追求

的目標原則是：管理意識現代、管理組織高績效化、管理人員專業化、

管理方式民主化、管理方法規範化和管理手段科學化。全面品質管理

本身就是在這樣的目標下確定的一種加嚴管理與創造性管理相結合的

管理途徑，對此，它本身的工作必須具有以下的基本原則：

表 2.4 TQM 的基本原則

基本原則 內容

系統性的管理原則

˙將各個專業管理有效地協調 ˙使企業的整個品質體係有效運轉 ˙以人為中心的管理 ˙以全面品質管理為中心的多媒體管理 ˙開放性的動態系統

有效性的管理原則

˙以適應市場的需要為目標 ˙確定市場作為品質體係的接口 ˙以市場的需要為判定依據 ˙不斷調整內部品質體系的組合效應 ˙凡是需要改進的措施，一律通過各級方針目標

的管理來實現 ˙凡是需要改進方法或管理原則，一律按有文件

的控制原則分級進行

控制性的管理原則

˙對規範行為動態控制 ˙對企業所有人員的行為進行按標準規範跟蹤

監督和考核可從下列這三方面進行。 一、傳統的目標結果進行責任制的控制 二、在崗位的品質紀錄的動態結果中進行符合

性的行為控制 三、直接對崗位檢查和抽查行為控制

配套性的管理原則

原則： ˙各類標準隨著時間的推移和現實情況的不斷

變化，還要不斷地修定、補充、完善，才能使

各項活動得以更好的落實 ˙全面品質管理方法的不斷完善，對所有有效的

管理方法統一到系統的有效管理中，使全面品 質管理始終保持活力

2.2.7 TQM 策略規劃與實施要素

一、TQM 的策略規劃如表 2.5．葉德芬【19】

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表 2.5 TQM 的策略規劃

在實施 TQM 時，高階管理者應注意如下策略 追求新的策略思考

方式 在心態上應從「產品若沒缺點，就不必修改它」，改變為「應如何改進它，使產品成為零缺

點」。這種思想轉變，會提升內部與外部顧客的

滿意度。 熟知顧客 企業應持續提供符合顧客或使用者需求和

期望的產品與服務。「使用者滿意」是最基本的

需求，公司中的每位成員都必須全力以赴，無論

這些使用者是內部的顧客或者是外部顧客。 設訂真正的顧客需

求 品質就是「產品或服務能滿足顧客的需求」。熟知內部與外部顧客的需求與期望，是滿

足他們的先決條件。 注重事前預防而非

事後補救 一個組織內之成員必須要有「錯誤是可以預防」的觀念。在產品或服務的發展初期就考慮品

質的問題，收益才會最大。 減少長期經常性浪

費 長期的時間浪費、物料浪費及其他資源的浪費，都可以藉著不停的過程改進而降低。

追求持續改進的策

略 持續改進牽涉到每一位員工，它涵蓋了產品的品質、成本及安全性，並有助於員工能力的提

昇。顧客也會提昇他們的期望至公司所提供的水

準。 使用有步驟的思考

方法從事過程改進 逐步式解決問題的方法，能夠幫助使用者認清改進的時機，而改進的績效可協助確認解決下

一階段的問題。 縮小變異性 戴明曾經指出：「良好的管理在於對任何品

質特性減少其變異性，無論該特性是否在管制狀

態，以及是否有不良品產生。」當變異性縮減，

零件品質將更為相近，完成品也將更好更可靠。

採用兼顧技術面與

社會面平衡的作法 員工經常反對技術改變，事實上，其背後真正的理由是反對技術改變所帶來的社會影響 (被強迫學習新的技能或工作方式 )。

將上述原則應用於

所有職能部門 「TQM 是為整個組織而努力，自然必需包

含所有的組織功能」。在 TQM 的理念下，任何職能部門都會生產產品，因此只要有過程存在，就

應該能被改進。

二、William J.Stevenson【31】認為，TQM 的實施需必備下列要素。

(一 ) 全員參與

(二 ) 追求客戶滿意度。亦即符合或超越顧客的期望

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(三 ) 持續改善。是指以永續的基礎，設法改善所有及將投入轉換

成產出過程有關因素的哲學。

(四 ) 競爭標竿。涉及找出在某方面做的最好的其他組織，研究如

何做到，以學習改善自己作業之道，而標竿公司不一定是同

業。

(五 ) 員工授權。給員工改善責任以及做改變的權利，以提供實施

的強烈動機。

(六 ) 團隊方法。使用團隊來解決問題，並達成共識，可經由團體

合作、讓員工參與、提升合作精神，及共享員工之間價值之

利。

(七 ) 決策基於事實而非意見。管理階層收集數據予以分析，以作

為決策的基礎。

(八 ) 瞭解工具。訓練員工及管理者如何使用品質改善工具。

(九 ) 供應商的品質。供應商必須納入品質保證與品質改善的努力

之中，以使其製程能夠以準時的方式，交運合格的零件與物

料。

(十 ) 奮鬥。一位 TQM 的奮鬥者的工作，最重要的是推廣 TQM 的

重要性及其價值，讓 TQM 的原則深植於全公司中。

(十一 )源頭品質。源頭品質是使每位員工負責起自己工作品質的

一種哲學。這實現以下事項：

1. 將品質的責任，加諸於直接影響品質的員工。

2. 將品管檢驗員與生產人員之間常存在的敵視關係消除。

3. 激勵員工直接控管自已的工作，並榮辱與共。

(十二 )供應商是製程中的夥伴，且鼓勵是一種長期的關係，這在

提供合格貨品或服務方面，給了供應商極大的震撼。我們也

期望供應商提供源頭品質，以便降低或免除供應商交貨時的

檢驗要求。

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2.3 關於六個標準差

2.3.1 何謂六標準差

六標準差其實是套用統計學上的名詞，其含義為每百萬次操作中

僅有 3.4 次之錯誤或超出規格界限的一種衡量績效目標的管理手法。

它與 TQM 最大的差異是有明確的目標 (六標準差 )與專職的推動人員

(Master Black Belt and Black Belt 等 )推動專案。從文字表面看，六標

準差讓人更明瞭，該做什麼事，及做到什麼程度。除此之外，六標準

差也強調「重視顧客」、「從流程著手」的精神與手法，六標準差是站

在策略或客戶的角度來思考，不只是專注於品質之改善，也專注於專

案所帶來的財務效益，而且六標準差除適用於製造業外，也適合服務

業等行業。

六標準差之策略是流程改進、流程設計及流程管理，改善之模式

是以 DMAIC(即界定、衡量、分析、改善、控制 )以及 DMADV(即界定、

衡量、分析、設計、驗證 )兩種方式，其理念與 TQM 之 PDCA(即規劃、

實施、查核、處置 )與品質改善步驟 (QC Story)相似。

黎道明【23】認為六標準差推行的主要精神有：

一、以客為尊：把顧客擺在首要地位，改進與否端視否影響顧客滿意

和價值而定。

二、依事實管理：提高並強化事實決定管理的水準。

三、流程即行動所在：流程為成功的工具，加強流程之管理與改進，

增強提供顧客價值與競爭優劣的方法。

四、主動管理：在事前採取行動，一相對於事後才反應。主動管理就

是常常去做實務作業中被忽略的事，真正的主動，絕不是過度分

析，而是誘發創意和有效變革的觀點。

五、協力合作：打破部門限制是事業成功的密訣，六標準差強調無界

限的合作，部門間應各自懂得自己的角色該如何配合公司的大方

向，並能衡量與認知流程中各部門活動的關聯性。

六、追求完美、容忍失敗：沒有公司能在不推動新觀念和作法下，逵

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到品質完美的境界，但這樣做將必需承擔失敗的風險，而過度擔

心犯錯的後果，將使公司停滯不前。當顧客對完美的定義不斷的

改變，我們必須持續追求完美，且能接受變革中，偶然的挫敗。

2.3.2 六標準差問題解決思考歷程 (DMAIC 及 DMADV)

品 管 圈 (QCC) 的 改 善 步 驟 ， 是 依 戴 明 (Deming) 管 理 循 環

PDCA(Plan-Do-Check-Act)。楊錦洲【20】為認六標準差也有其獨具特

色之運作步驟，此運作步驟在某種程度上還是以 PDCA 為基礎，而運

作 步 驟 為 DMAIC(Define-Measure-Analyze-Improve-Control) 或

DMADV(Define-Measure-Analyze-Design-Verify)。

一、 定義 (Define)：確認重大問題點，以及評估問題所能改善之效果，

指定專案小組及任務分組，確認顧客需求及訂定專案目標。

二、 衡量 (Measure)：由顧客聲音，確認品質要素 CTQ(Critical to

Quality)，或流程關鍵要素 CTP(Critical to Process)，不良缺點數

(defects)或 DPMO(每百萬機會的缺點數 defects per million

opportunities)之衡量，以確認 CTQ 或 CTP。建立專案績效之指標

Ys，以及衡量系統及績效目標。

三、分析 (A nalyze)：了解目前之流程產能及不良或缺點產生之原因，

利用標竿學習 (Benchmarking)確定流程產能目標，確認影響績效

指標 Ys 之影響因素 Xs，了解 Ys 與 Xs 之因果關係，並分析出少

數關鍵影響要素。

四、改善 (Improve)：發展出 Ys 與 Xs 因果假設，利用工具，如 DOE、

模擬 (Simulation)、多變量分析、迴歸分析等等，來印証關鍵影響

要素，以及這些要素對 CTQ 之影響程度的量化、利用改善來調整

Xs 之現狀，以達到所設定之 Xs 的最佳設定條件。此時，亦建立

Xs 之衡量系統，且設定 Xs 之操作寬容值 (operating tolerance)。

五、控制 (Control)：設計及執行維持與控制之機制，以確保關鍵響要

素 Xs 能在允許範圍內操作，以維持最佳之績效指標 Ys。然後，

進行新的程序之標準化，並持續的監控整個流程與 Ys 及 Xs 之衡

量值。

19

DMAIC 之操作步驟確實是六標準差活動之核心。DMAIC 主要目

的是進行品質及流程的改善或改造，但如果需要進行流程設計，或是

全新的流程規劃與設計，則適合採用 DMADV。而 DMADV 中

Define,Measure 及 Analyze 之進行方式與 DMAIC 中的 Define,Measure

及 Analyze 類似。這裡只針對 Design 及 Verify 做說明。

一、設計 (Design)：流程的規劃與設計，以符合顧客之需求與期望。

接著，利用 DOE、模擬、QFD 等工具來進行所設計之流程合理化，

以及設定及確認關鍵影響因素 Xs 之作業寬容值，及其衡量系統

與工具。

二、驗証 (Verify)：首先要驗証所設計之流程是否能符合顧客之需求與

期望，以及所設定之規格，執行所產生之能力與績效。期能確保

績效指標 Ys 之標準及目標。同時，也要設計及執行維持與控制之

機制，以及新流程、新作業的標準化。

2.3.3 專案管理

所謂專案，是借由一組工作相關之人員，有效的利用資源，共同

努力完成一個特定的目標。一個專案中應包括：目標、範圍、工作策

略、資源、完成時間、專案之顧客、成本評估等。

Define定 義

Measure 量 化

Analysis分 析

Improve改 善

Control 控 制

圖 2.4 DMAIC 循環

20

凌遠芳【 13】認為實施六標準差之專職人員通常包括盟主

(Champion/Sponsor)主要負責專案的目標方向與資源之安排以確保專

案之主題與組織之優先順序一致，並確保專案之順利進行。六標準差

各個專案的召集人為大黑帶，為專案的靈魂人物，主要負責領導與統

計技術之支援以完成解決方案和成果。主要行動步驟：

一、確認核心流程與關鍵顧客：

(一 )確認核心企業流程

(二 )定義流程產出與關鍵顧客

(三 )製定高層核心步驟流程

二、界定顧客需求

(一 )收集顧客資料：釐定顧客心聲

(二 )研商績效標準和要求聲明

(三 )分析並設定要求的優先順序，並評估每個策略。

三、衡量現有績效

(一 )依據顧客要求，計劃與執行績效的衡量

(二 )研商底線的誤差衡量，確認改進機會。

四、排定優先順序，分析和執行改進措施

(一 )選出改進專案，並研商專案邏輯依據

(二 )分析／制定／執行解決問題方案

(三 )設計／再設計新工作流程

五、擴充並整合六標準差系統

(一 )持續衡量以維持改進成效

(二 )確定流程和管理責任

(三 )執行封閉環圈管理和邁向六標準差之目標

21

當所有關鍵流程找出後，其流程中之所有問題與難題，皆需有一

個適當的專案團隊來負責改善。

2.3.4 領導

六標準差之成功，除了要有系統化的運作步驟外，最重要的因素

還是在於組織面、執行面。當然，最高經營者 (CEO)扮演非常關鍵的

角色。最高經營者必需要強力領導，並且全力支持專案的執行。除了

CEO 之外，還有一些重要角色的設計，說明如下潘淅楠【22】：

一、盟主 (Champions)

是六標準差專案的指定者，也是贊助者，也是對專案的成功

運作負責有重大的責任。所以他們必須推動六標準差專案，給予

財務上的資源，並協助專案小組解決重大問題。

二、黑帶大師 (Master Black Beils,MBB)

黑帶大師可說是六標準差專案運作的全職訓練講師。因此，

黑帶大師需具有良好的數量技術、以及教學與領導能力。

三、黑帶 (Black Beils,BB)

黑帶可說是六標準差專案的主角，他們是六標準差專案的全

職執行者，他們要帶領專案小組，執行 DMAIC 或 DMADV，而

且對於進行步驟負全責。

四、綠帶 (Green Belts,GB)

他們是參與由黑所主導之專案小組的參與人員，他們不是全

職的參與者，因而，仍然負有原有工作之責任。

表 2.6 六標準差管理組織一覽表【22】

組織

成員 總裁 CEO

盟主 Chaopion

黑帶大師 Master Black

Belts

黑帶 Black Belts

綠帶 Green Belts

角色 宣示者與獎勵者

改善專案的

高階經理人

全職講師，解

決內題的統計

專家

全職的品質

主管 專案改善計

劃的執行者

22

表 2.6 六標準差管理組織一覽表 (續 )

任務 宣布推六標準差，並公

開獎勵推行

績效

對專案計劃

的執行成效

負責，主導

資源分派，

排除組織內

障礙以支援

專案計劃之

執行

教學訓練之主

要負責人，審

查專案之執行

計劃，技術支

援，指導黑帶

負責帶領專

案改善團

隊，協助決

解問題，依

DMAIC 之步驟執行，

且需指導綠

帶

參與專案計

劃之執行，

仍保有本身

工作

理念 堅定之承諾 (Commitme

nt)

積極領導

(Leadership)

教育訓練 (Training)

全力主導 (Leading)

主動參與 (Involvemen

t)

2.3.5 在教育訓練上之重大投資

六標準差專案之運作，在教育訓練上的投資非常大，這也是六標

準差推行很成功的重要因素。六標準差之教育訓練有完整的規劃，而

且徹底的執行。

真木保彥【14】以 CEO 及盟主來說，有一至三星期的教育訓練，

其重點在於教育如何擬定願景及策略，如何管理變革、領導以及溝通

等。教育訓練份量最重是黑帶，需做為期三至四星期的訓練。教育訓

練是配合專案之 DMAIC 同步運作進行，通常是每階段需先訓練三天

至一星期，再執行三星期。其訓練內容有專案管理、溝通與領導、計

劃執行等，而主要內容乃在於統計手法，以及 DMAIC 的運作步驟。

至於非全職參與的綠帶，也需兩星期的教育訓練，內容也是 DMAIC

之運作方式及統計手法。

2.3.6 工具

凌遠芳【13】認為統計工具是為了問題分析與防止再發生，所採

取的改善與預防措施與結果之驗證如：基本統計、抽樣計劃與資料搜

集 (Sampling and data collection)、統計製程管制 (Statistical process

control)及管制圖 (Control chart)、製程能力分析 (Process capability)、相

關 迴 歸 分 析 (Correlation and Regression) 、 Test of Statistical

Significance(Chi-square、t-test、檢定與推定及 ANOVA 分析 )、失效模

式分析 (Failure modes and effects analysis)、品質機能展開 (Quality

Function Deployment)、田口品質工程 (Taguchi method)／實驗計劃法

23

(Design for experiments)、管制圖、防止犯錯 (Mistake-proofing)、圖表

(Graphs)以及 QC 七大手法／新 QC 七大手法等。有些手法適用於流程

之維持，有些則適用於流程之改善或設計。因此，並不是每個人都需

要精通或學習所有的手法，而是依據個人之需求加以選擇。例如綠帶

(Green belt)可能只負責維持部份，因此他們需要應用抽樣計劃、圖表、

QCC 七大手法等基本技能，而黑帶 (Black belt)除了基本技能外，尚需

會各種分析手法，針對高階主管之訓練應為關念與策略之課程，如策

略規劃、六標準差運作方式、如何帶領變革、改變文化、如何檢訪進

度等。所有的專案管理人員以及成員，將有能力使用有效的工具去規

劃、做最佳的工作改善。各功能階段相關之手法如表 2.14 所示：

表 2.7 各階段流程與相關手法之對照表【13】

使用工具手法 定義衡量階

段 分析階段 改善、管制

階段 基本統計 ◎ 抽樣計劃與資料搜

集 ◎

圖表 (Grahp) ◎ QC 七大手法 ◎ 新 QC 七大手法 ◎ 品質成本 ◎ 管制圖 ◎ 品質機能展開 ◎ 統計製程管制 ◎ 製程能力分析 ◎ 相關迴歸分析 ◎ 失效模式分析 ◎ 檢定與推定 ◎ ANOVA 分析 ◎ Gage R&R ◎ 田口品質工程 ◎ 實驗計劃法 ◎ 可靠度工程 ◎ 控制方法 ◎ 防止犯錯 ◎

由於六標準差的模式與 TQM 相似，對於具有 TQM 的組織，應不

難實施六標準差。我們可有效的運用與整合已有的 TQM、KPI、MOT

／CRM、BPR 等活動，並參考六標準差手法，融合成為一個適合該組

24

織的方式。

楊錦洲【20】認為，六標準差專案計劃除了專案管理、領導、教

育訓練及工具外，還有許多特點，例如：

一、六標準差專案跟公司之策略規劃結合在一起。

二、六標準差專案之效果是以財績效來衡量的。

三、六標準差專案的執行成效跟年終獎金息息相關

四、六標準差專案的執行成也會影響到員工升遷。

五、標準差專案著重在關鍵流程上，是以顧客聲音為驅動力。

六、使用許多高深的統計工具，以精確的掌握關鍵問題點。

七、高倍速的改進及短期間 (3-6 個月 )的完成專案

八、第一線作業成效的要求與完成等等。

至此，我們對於六標準差專案運作做了頗多的說明，但是還是需

要針對學者專家提出對六標準差之定義與看法做整合，他們的見解並

不是很一致，如果把他們的看法整合起來，便能更完整的給六標準差

下更好的定義：

六標準差=六標準差的理念

+企業流程再造 (BPR)

+專案管理

+統計工具之應用

+財務績效之衡量

+學、用與激勵之整合

+強力的領導

25

第三章 國家品質獎項的發展

3.1 日、美、歐品質獎簡介

3.1.1 戴明獎簡介

戴明是一位專精於統計的美國學者，在 1950 年到日本後，他日

復一日的演說教學，初期的主題為「 品質管制八日課」，而後則加開

「高階管理品質管制一日課」，這些課程的講義編輯成冊後廣為流傳。

1951 年，戴明將此部分的版稅捐贈給日本科學與技術連盟，該組織就

以該筆經費設立戴明獎，並於 1952 年頒發第一座戴明獎，為目前全球

知名品質獎項中設立最早者。之後，戴明的書籍”抽樣的一些理論”日

文版發行，戴明再度將其版稅貢獻給戴明獎，從此戴明獎快速成長；

時至今日，戴明獎一直都是由日本科學與技術連盟為主辦單位，戴明

獎委員會為執行單位。

3.1.2 美國國家品質獎簡介

美國國家品質獎，在國內常被翻譯成馬康巴立治獎，它主要是以

向企業推廣績效卓越（Performance Excellence）模式，以提昇企業的

經濟績效與國家競爭力為著眼。

美國國家品質獎的設立可追溯至 1983 年由美國生產力與品質中

心（American Productivity and Quality Center，APQC）所贊助的電腦

網路會議。在該會議中，與會者共同在網路上討論美國的生產力的問

題，結果由 175 位企業經理人、企業界領袖與學術界人士的輸出資料

中鑑別出共同的要求：「要有國家品質與生產力的獎項做為提高國家競

爭力的工具」。大會最後綜合所有的意見，提出設置類似戴明獎的美國

國家品質獎的建議。1987 年 8 月 20 日，馬康巴立治國家品質獎改進

法案 100-107 號公共法案，由當時美國總統雷根正式簽署設立，並於

1988 年頒發第一座美國國家品質獎。該獎之所以以 Malcolm Baldridge

為名，主要是為了紀念對美國品質極具貢獻的美國企業家兼前經濟部

長 Malcolm Baldridge。美國國家品質獎的主辦單位為美國國家標準與

技術局（National Institute for Standards and Technology，NIST），執行

單位為美國國家標準與技術局與美國品質學會（American Society for

26

Quality，ASQ）。

3.1.3 歐洲品質獎簡介

受到戴明獎與美國國家品質獎的影響，歐洲品質界在倍感壓力

下，於 1988 年，由 14 個大型跨國的歐洲公司組成了歐洲品質管理基

金會（European Foundation for Quality Management，EFQM），開始規

劃屬於歐洲的全面品質管理獎項，以免歐洲企業的品質管理落於美國

與日本之後。1991 年，歐洲品質管理基金會頒佈了歐洲卓越企業模式

（The European Model for Business Excellence），目前已改稱為 EFQM

卓越模式（EFQM Excellence Model），作為企業自我評鑑以及頒發歐

洲品質獎的基礎。1992 年，第一座歐洲品質獎頒發。2004 年，歐洲品

質管理基金會會員數已超過 800。歐洲品質獎的主辦單位為歐洲品質

管理基金會，執行單位為歐洲品質組織（European Organization for

Quality，EOQ）。

3.2 評審名額

3.2.1 戴明獎

戴明獎經過一連串的修正後，目前的戴明獎可分為個人獎、實施

獎與事業部獎三大類。個人獎是頒發給對全面品質管理或全面品質管

理所使用的統計方法在研究方面有傑出表現者，或對全面品質管理的

推行普及有傑出貢獻者。實施獎是頒發給經由實施全面品質管理後獲

得顯著績效改善的組織或部門。事業部獎是頒發給經由實施品質管制 /

管理後獲得顯著績效改善的作業事業單位(Operations Business Units)。

戴明獎過去較常被批評為過度重視統計方法，事實上早期的戴明

獎的確頗為注重統計品質管制，然而今日的戴明獎已經大幅度的修

正，除了個人獎因保留對戴明的尊重而仍著重統計方法外，其餘的獎

項都明顯的是以全面品質管理的觀點為考量，讀者由本節之後的介紹

中當可觀察到此一變化。

在此需特別強調的另一點是，日本過去全面品質管制與全公司品

質管制的習慣性稱呼，在目前的戴明獎中已完全被全面品質管理所取

代，日本科學與技術連盟認為這是與國際上的習慣性用語趨於一致的

必要性改變。

27

3.2.2 美國國家品質獎

美國國家品質獎分為三類：第一類為大型製造業，第二類為大型

服務業，第三類為中小型企業，每一類的得獎名額最多兩名，除了頒

獎名額不同於戴明獎，另一項與戴明獎不同的是，這些獎項僅頒發給

在美國本土設立的公司。美國國家品質獎自設立以來，每年得獎者皆

由美國總統親自頒獎。

3.2.3 歐洲品質獎

日本戴明獎的頒發沒有名額限制，而美國國家品質獎則是頒發給

績效最優良的組織，歐洲品質獎則兼採此兩種獎項的優點，將獎項分

為兩種：EQP（European Quality Prize）與 EQA，EQP 頒發給能持續

改善其過程管理且有卓越表現的組織，名額不限； EQA 則頒發給年

度評審最為卓越的組織，但對象可為大企業、中小企業、政府機構、

社團與非營利單位等在歐洲設立的組織，每一類最多一名，目前為歐

洲最高的品質象徵。

3.3 期望成效、核心價值與概念

3.3.1 戴明獎的期望成效

戴明獎實施至今已有超過 160 個企業得獎，這些企業大多能獲得

全球市場對其品質的讚譽。日本科學與技術連盟鼓勵企業以戴明獎評

審標準檢視企業體質，並在挑戰戴明獎的過程中獲得以下成效：

一、品質穩定與改善

二、生產力改善 /成本下降

三、擴大銷售業績

四、增加利潤

五、落實各種管理計畫與企業營運計畫

六、實現最高管理者的夢想

七、全員參與與改善

28

八、對管理與改善的激勵以及促進標準化

九、增進組織力量與士氣

十、建立各種的管理系統與全面品質管理系統

3.3.2 美國國家品質獎的核心價值與觀念

2004 年美國國家品質獎宣示其核心價值與觀念共有十一項，這十

一項的重點如下：

一、願景領導 (visionary leadership)

(一 )高階領導者必須創立一種以顧客為焦點的、清晰可見的價值

與高度的期望。

(二 )高階領導者須具備道德行為，並親身參與規劃、溝通、教導、

帶領未來的領導者以及檢討組織績效與員工認知。

二、顧客導向 (customer-driven excellence)

(一 )品質與績效是由顧客所判斷的。

(二 )價值與滿意度受到許多因素的影響，例如顧客採購過程、擁

有的感覺與接受服務的經驗等。

(三 )顧客導向的意義不只代表降低不良或錯誤、符合規格或降低

抱怨。

(四 )顧客導向不只代表產品或服務特色符合顧客基本需求，他同

時應與競爭對手在產品與服務上有所差異。

(五 )顧客導向是一種策略觀念，它指引企業朝向提高顧客忠誠度

與市場佔有率，它需要對顧客與市場的改變維持敏感，了解

科技與對手的發展，並對顧客與對手的改變作出快速且彈性

的反應。

三、組織與員工學習 (organizational and personal learning)

(一 )學習必須是每天工作的一部分。

29

(二 )學習必須在個人、工作單位與組織各階層來實施。

(三 )學習應以解決問題的根源為主。

(四 )學習應著重於分享知識。

(五 )學習後應有明顯的改變且讓工作做的更好。

四、增加員工與合夥人的價值 (valuing employees and partners)

組織的成功有賴員工與合夥人的知識、技能、創造力與動機。

五、機動敏捷 (agility)

(一 )機動敏捷代表快速反應與彈性。

(二 )降低週期時間已是企業越來越重要的關鍵成功因素。

六、專注未來 (focus on the future)

專注未來，需對影響企業與市場的短期與長期因素有所了解。

七、有助於創新的管理 (managing for innovation)

(一 )創新不僅針對產品，而應針對企業與所有流程。

(二 )創新應成為企業文化的一部分並整合進入日常工作中。

八、依據事實管理 (management by fact)

(一 )應依據企業的需求與策略進行績效的量測與分析。

(二 )應建立適當的績效指標。

九、社會責任 (public responsibility and citizenship)

領導者應強調公共責任、道德行為與優良公民的觀念。

十、專注成果與創造價值 (focus on results and creating value)

專注在關鍵成果上以創造並平衡利害關係人與合夥人的利益。

十一、系統觀點 (system perspective)

30

美國國家品質獎評審標準提供這樣的觀點。

3.3.3 歐洲品質獎的卓越基本概念

歐洲品質獎的最大特色之一，就是它將過去全面品質管理眾說紛

紜的概念歸納為八項卓越基本概念，也有人稱其為全面品質管理八大

原則。此八大原則依序為：結果導向、顧客焦點、領導與目的一致性，

過程與事實管理、全員參與和發展、持續學習 /改善 /創新、發展夥伴

關係與公共責任，其相互之間的關係如圖 3.1。

此八大原則的重點如下：

一、結果導向 (results orientation)

(一 )增加利害關係人的價值

(二 )追求可長期維持的成功

(三 )建立互利關係

(四 )建立績效衡量標準

結果導向

持續學習/改

善/創新 全員參與和

發展

過程與事實管理

公共責任 顧客焦點

發展夥伴關係 領導與目的一致性

圖 3.1 全面品質管理八大原則之關係

31

二、顧客焦點 (customer focus)

(一 )增加市場佔有率

(二 )了解顧客需求

(三 )將交易成本最小化

(四 )建立長期的成功

三、領導與目的一致性 (leadership & constancy of purpose)

(一 )將對人員的承諾與效果極大化

(二 )擁有清晰的方向

(三 )清楚的市場定位

(四 )結構化與系統化的調整與展開所有活動

四、過程與事實管理 (management by processes & facts)

(一 )專注於所想要的產出

(二 )人力與資源的最大運用

(三 )努力使產出一致並控制變異

(四 )設定實際可行的目標與策略方向

五、全員參與和發展 (people development & involvement)

(一 )將參與、正面態度與士氣極大化

(二 )良好的招募及留才制度

(三 )有效的分享知識

(四 )提供人員學習與發展技能的機會

六、持續學習 /改善 /創新 (continuous learning, innovation &

improvement)

(一 )維持組織的機動敏捷

32

(二 )努力降低成本

(三 )隨時辨識成功機會

(四 )將績效最佳化

(五 )將以預防為基礎的改善觀念灌輸於每一個人的日常工作中

七、發展夥伴關係 (partnership development)

(一 )創造與夥伴間雙贏的能力

(二 )藉由與夥伴間的持久關係建立競爭優勢

(三 )發揮資源與成本的縱效

八、公共責任 (public responsibility)

(一 )強化組織的信譽、績效與價值

(二 )強化公眾對組織的認知、安全感、信任與信心

由於歐洲品質獎相當鼓勵企業以自我評鑑的方式進行改善，因此

歐洲品質管理基金會將八大管理原則的實踐過程區分為三種階段：開

始階段、進行中階段與成熟階段，管理者可依企業的實際狀況，評估

該企業在各個管理原則中的表現，了解其目前是處於哪一個階段，以

便擬定改善方向。有關八大管理原則三種不同階段的區分方法，我們

將其列於表 3.1。由對表 3.1 的觀察可看出，歐洲品質獎成立的目的：

協助組織以自我評鑑方式改善品質，追求卓越的用心，昭然若顯。

表 3.1 八大管理原則的三個階段

管理原則 開始階段 進行中階段 成熟階段 1.結果導向 所有利害關係

人皆已辨識清

楚

已經以結構化的方

法了解利害關係人

的需求

已建立透明的機制

去平衡利害關係人

間的期望 2.顧客焦點 已評鑑顧客滿

意度 組織的目標已經與

顧客期望與需求相

連接 顧客忠誠度已經再

度研究

了解並衡量顧客滿

意度、需求、與忠誠

度的，並採取必要行

動

33

表 3.1 八大管理原則的三個階段 (續 ) 3.領導與目的一致性

已有企業願景

與使命 政策、人員與流程已

經適度調整 領導模式已經存在

分享的價值觀與道

德觀已經存在於組

織中的所有階層 4.過程與事實管理

影響最終結果

的流程已定義

清楚

比較性的資料與資

訊已經用來設定具

挑戰性的目標

製程能力充分了解

並已經用來改善績

效

5.全員參與和發展

人員能接受解

決問題的權責 人員對組織目標具

有創意 人員被賦權並公開

分享知識與經驗 6.持續學習/改善 /創新

改善的機會已

經辨識並進行

改善

每一個人都能接受

持續改善的觀念 創新與改善已經成

功的普及化並能進

行整合 7.發展夥伴關係

選擇與管理供

應商的制度已

經建立

供應商的改善與成

就已經確認，且外部

關鍵夥伴已經辨識

組織與關鍵夥伴間

有相互依存關係，計

畫與政策是由夥伴

在知識分享下共同

發展出來的 8.公共責任 已經充分了解

並符合法令規

章

主動參與社會事務 衡量社會對企業的期望並已經採取行

動

3.4 評審架構及評審標準

3.4.1 戴明獎評審標準

基於本文的實際需求，本文以下只擬對戴明獎中的實施獎加以介

紹。實施獎為年度獎，其名額並無限制，無論是政府或民間、大或小、

國內或國外的組織，皆可申請。戴明獎的評審過程分為書面評審與現

場評審兩階段，申請者需先依規定繳交一份制式的書面文件，書面評

審通過才能進入現場評審，現場評審若再通過，該企業將獲得一面刻

有戴明博士像的金牌及獎狀，即戴明獎。獲得戴明獎的企業在獲獎後

三年內都應繳交全面品質管理的實施報告，並接受依據該報告所實施

的現場審查。

戴明獎的現場評審分為三項：基本類別、獨特活動以及最高管理

34

者的角色等。在此我們依據 2004 年戴明獎的評分標準分別介紹如下。

一、基本類別

戴明獎的基本類別評審共有六個項目，它們分別是：管理政策與

其展開、新產品開發與 /或工作流程創新、維持與改善、管理系統、資

訊分析與資訊科技的運用以及人力資源發展等，這六個項目的關係如

圖 3.2，評分重點與配分如表 3.2。

表 3.2 戴明獎基本類別之評分重點與配分

分類 評估項目 分數

20a.在反應企業經營理念與企業環境的清晰的管理政策下，已建立具挑戰性、品質導向與

顧客導向的企業目標與策略。

（10）1.管理政策與其展開

b.管理政策已在組織內被一致性的展開

（10）

6.人力資源發展 (15)

5.資訊分析與資訊科技的運用

(15)

1.管理政策與其展開

(20)

品質系統核心 (50)

3.維持與

改善 (20)

圖 3.2 戴明獎基本類別之關係

4.管理系統 (10)

2.新產品開發與 /或工作流程創新 (20)

35

表 3.2 戴明獎基本類別之評分重點與配分 (續 )

20a.主動開發新產品（包含服務）或創新工作流程

（10）2.新產品開發與

/或工作流程創新

b.新產品需滿足顧客需求。工作流程創新需對企業管理的效率具有重大貢獻。

（10）

20a.日常管理 經由標準化與教育訓練，日常工作已極少遭

遇問題，且各部門的主要作業皆已穩定。

（10）3.維持與改善

b.持續改善 品質與其他方面皆經持續規劃與改善。抱怨

與缺失持續下降至某一極低的水準。顧客滿

意度已改善。

（10）

10 4.管理系統 品質、數量、交期、成本、安全、環境等管

理系統都已建立，並有效運作。

155.資訊分析與資訊科技的運用 從市場與組織內部收集品質資訊，並有效的

加以運用。結合統計方法與資訊科技，將所

收集到的資訊有效運用在新產品開發與作

業品質的維持與改善上。

156.人力資源發展 在有規劃的情形下，教育並發展公司的人力

資源，以維持並改善產品與作業品質。

所有評審針對基本類別各自評分後，取這些評分的中位數，若該

分數大於或等於 70 分，則該企業視為通過基本類別的評審。

二、獨特活動

所謂的獨特活動代表公司發展的核心品質活動，它具有獨特的概

念或創意而能協助公司創造績效，是公司品質成功的關鍵。戴明獎的

申請者至少必須提出一項獨特活動，以展示其不同於其他公司的成功

特色。獨特活動可以是最高管理者卓越的策略與領導、創造顧客極高

的價值、組織績效明顯的改善、環境與安全的優異成績或建立穩固的

管理基礎等，此一項目完全由申請者自行決定其最足以自豪的成功因

36

素為何，戴明獎不予設限。

所有評審針對獨特活動各自給予 1-5 分的評分後，取這些評分的

其中位數，若該分數大於或等於 3.5 分，則該企業視為通過獨特活動

的評審。

三、最高管理者的角色

最高管理者的角色評分方式是對最高管理者進行口試，它主要是

希望了解最高管理者對品質的了解與熱誠，目前的政策以及審查品質

活動的進行狀況。口試內容一般包含以下五個重點：

(一 )對 TQM 的了解與熱誠

(二 )對領導、願景、策略、政策與環境變化的深入程度

(三 )核心競爭力

(四 )員工發展

(五 )社會責任

所有評審各自針對最高管理者的角色給予 0-100 分的評分，取取

這些評分的中位數，若該分數大於或等於 70 分，則該企業視為通過最

高管理者的角色的評審。

戴明獎的申請者若同時通過以上三項評審，現場評審才算通過。

通過現場評審後，戴明獎委員會將再做最後一次的審查。

日本除了戴明獎之外，事實上日本官方也設有日本品質獎，但其

歷史與知名度都不及戴明獎。

3.4.2 美國國家品質獎的評審架構及標準

在美國國家品質獎的核心價值與觀念的第十一項中強調，美國國

家品質獎評審標準提供了企業推行全面品質管理的系統觀點，此一評

審標準可分為七大類，這七大類間的關聯與架構如圖 3.3。在此圖中，

組織輪廓包含企業所處的環境、內外關係以及企業策略面臨的挑戰，

它是組織績效管理的指導，因此列於圖的上方，形成一個弧形的限制。

領導、策略規劃以及顧客與市場焦點三個項目為以領導為重心的一

37

組，以強調專注於策略與顧客的領導，領導者應依此方式為組織設定

並尋找未來機會。人力資源焦點、流程管理以及企業成果三個項目為

以企業成果為重心的一組，代表組織中的員工與關鍵流程將產出企業

成果。此外，所有的活動最後也將形成企業成果，但這些活動具有先

後關係。在圖中間橫向的箭頭，連結了以領導為重心的一組與以企業

結果為重心的一組間互動的關係，這種關係是企業成功的關鍵。在圖

中間直向的箭頭，表示所有過程與項目都應量測分析，並且實施知識

管理，以確保組織能以事實為基礎進行績效與競爭力的改善。量測、

分析與知識管理是績效管理的根本，因此置於圖的下方。在圖最外圍

的四條弧形箭頭，代表績效管理的回饋系統。

美國國家品質獎的評審標準與戴明獎相同，也分為書面評審與現

場評審兩階段，企業需繳交不超過 75 頁的文件接受書面評審。現場評

審則以表 3.3 的評審標準為依據進行給分。通過現場評審後，執行單

位會將再做最後一次的審查。

2003 年美國國家品質獎的評審標準如表 3.3，若將此標準與 2002

年的標準相比較，美國國家品質獎又加入了許多管理領域上的新觀

念，例如知識管理、創新與企業治理等。美國國家品質獎正因具有這

1.領導

4.量測，分析與知識管理

3.顧客與市場焦點

6.流程管理

7.企業成果

5.人力資源焦點

2.策略規劃

企業輪廓 環境，關係與挑戰

圖 3.3 美國國家品質獎績效卓越評審架構

38

種持續帶領全球 TQM 不斷改進的精神，因此使得 TQM 歷久彌新，同

時它更成為其他品質管理系統學習的對象。

表 3.3 美國國家品質獎之評分重點與配分

分類 評估項目 分數

1.領導 (leadership) 120 1.1組織的領導

1.2 社會責任 70 50

2.策略規劃 (strategic planning)

85

2.1策略發展 2.2 策略展開

40 45

3.顧客與市場焦點(customer and market focus)

85

3.1顧客與市場知識 3.2 顧客滿意與關係

40 45

4.量測、分析與知識管理

(management,analysis,andknowledge management)

90

4.1組織績效的量測與分析 4.2 資訊與知識管理

45 45

5.人力資源焦點(human resource focus)

85

5.1工作系統 5.2員工學習與激勵 5.3 員工福利與滿意度

35 25 25

6.流程管理 (process management)

85

6.1價值創造過程 6.2 支援過程

50 35

7.企業成果 (business results)

450

7.1顧客焦點的成果 7.2產品與服務成果 7.3財務與市場成果 7.4人力資源成果 7.5 組織效益成果 7.6 公司治理與社會責任成果

75 75 75 75 75 75

總分 1000

39

在美國國家品質獎的激勵下，美國許多州近幾年陸續設立了州級

的品質獎項，為推動全面品質管理注入了更多的新血輪。

3.4.3 歐洲品質獎評審標準

歐洲品質獎的申請者首先需繳交不超過 75 頁的申請文件以進行

書面評審，中小企業則以 35 頁為上限，申請文件的主要內容為組織依

據 EFQM 卓越模式進行自我評鑑的結果。當書面評審通過後，就由評

審員進行現場評審，現場評審主要在確認申請文件的正確性，並釐清

原申請文件不清楚的地方。現場評審結束後，執行單位自所有申請者

中挑選得獎組織。

EFQM 卓越模式，是將八大管理原則的內容轉化成可評審及執行

的九項評分項目：領導、政策與策略、人員、夥伴關係與資源、流程、

顧客結果、人員成果、社會成果與關鍵績效成果。這九個項目的關係

如圖 3.4，在其中的前五大項屬於能被執行的部分，後四大項屬於成

果部分，兩大部分各佔 50 的配分，在此我們將 2003 年各項目的評分

標準與重點列於表 3.4 中。

促動因子 結果

創新&學習

人員

流程

關鍵

績效

成果

人員

成果

顧客

成果

社會

成果

政策與策略

夥伴關係資源

領導

圖 3.4 EFQM 卓越模式

40

表 3.4 歐洲品質獎之評分重點與配分 分類 評分項目 分

數

領導者發展其使命、願景與價值，並使其成為卓

越文化的核心 領導者親身參與以確保組織管理系統的發展、實

施與持續改善 領導者參與顧客、夥伴與社會代表的工作

1.領導(leadership)

領導者激勵、支持並認同組織人員

10

政策與策略的擬定是架構於利害關係人的需求

與期望 政策與策略的擬定是來自於績效衡量、研究、學

習與創造相關活動的資訊 政策與策略被發展、審查與更新 政策與策略透過關鍵流程予以展開

2.政策與策略

(policy and strategy)

政策與策略被溝通與實施

8

針對人力資源加以規劃、管理與改善 人員知識與技能經辨識、發展與維持 人員參與與賦權 人員與組織間具有溝通管道

3.人員 (people)

人員獎賞、認同與關懷

9

外部夥伴已加以管理 財務管理 建築物、設備與原物料已經管理 技術的管理

4.夥伴關係與資源

(partnership and resources)

資訊與知識已經管理

9

流程已經系統化管理 流程改善，必要時以創新來完全滿足並增加利害

關係人的價值 依據顧客需要與期望發展產品與服務 生產、交貨與提供服務

5.流程(process)

管理並強化顧客關係

14

顧客認知的衡量

6.顧客成果

(customer results)

績效指標

20

人員認知衡量

7.人員成果

(people results)

績效指標

9

41

表 3.4 歐洲品質獎之評分重點與配分 (續 ) 社會認知衡量

8.社會成果

(society results)

績效指標

6

關鍵績效產出

9.關鍵績效成果 (key performance results)

關鍵績效指標

15

3.5 三種品質獎的特色比較

表 3.5 Baldrige 獎、戴明獎與 EQA 的比較

Baldrige 獎 戴明獎 EQA 領導 120 管理政策與其展

開 20領導 10

策略規劃 85 新產品開發 /或工作流程創新

20政策與策略 8

顧客與市場焦點 85 維持與改善 20人員 9量測、分析與知識

管理 90 管理系統 10夥伴關係與資源 9

人力資源焦點 85 資訊分析與資訊科技的運用

15流程 14

流程管理 85 人力資源發展 15顧客成果 20企業成果 450 人員成果 9 社會成果 6 關健績效成果 15

以上所介紹的三種品質獎項，主辦單位都鼓勵組織以該評分標準

自我評鑑。三種品質獎項在評審活動結束後，申請者也都會收到一份

評審報告，此評審報告除了包含評審員最後的給分外，其他申請者的

平均分數也會一併提供申請者參考，申請者藉此可了解自身的優勢與

劣勢，並以此作為改善的依據。對於許多申請者而言，獲得此份珍貴

的評審報告是它們參與評審的主要原因，因為組織只需要花費小額的

支出，就能獲得一份公正、客觀、專業、且具有公信力的企業體質評

估報告；而由自我評鑑與評審員最終的評審結果間的差異，也能看出

企業內部與外部觀點間的不同，有助於修正並調整企業自我的主觀意

識；常年性的參與評審更能清楚明瞭企業品質成長的軌跡。

若以三種獎項的評審標準為依據，我們可看出這三種獎項的內容

42

雖大抵類似，但是由於各國國情與文化之不同，故此三種獎項仍然具

備其各自的特色如下：

一、戴明獎較強調企業內部品質系統的核心部分（包含新產品開發 /

工作流程創新 20 分、維持與改善 20 分及管理系統間的整合 10

分），此核心部分佔戴明獎評分比重的 50%，顯現出日本一貫重

視過程的傳統文化。

二、美國國家品質獎評分比重最大的是企業成果（ 45%）與領導

（12%），此兩部分總計佔該獎項評分比重的 57%，此顯現美國國

家品質獎對於全面品質管理的”頭”與”尾”的特別重視。此

外，所有與人力資源有關的評分項目（包含人力資源焦點 85 分與

人力資源成果 75 分）合佔評分比重的 16%；所有與顧客有關的

評分項目（包含顧客與市場焦點 85 分與顧客焦點的成果 75 分）

合佔評分比重的 16%；所有與社會責任有關的評分項目（包含社

會責任 50 分以及公司治理與社會責任成果 75 分）合佔評分比重

的 12.5%；以上三者都屬於企業的利害關係人，總計涉及利害關

係人的評分比重高達 44.5%，此為美國國家品質獎的另一特色。

將公司治理與知識管理納入評分，更顯出美國國家品質獎因時制

宜帶領風騷的領袖特質。

三、歐洲品質獎光是企業成果（包含人員成果 9 分、顧客成果 20 分、

社會成果 6 分與關鍵績效成果 15 分）就佔了評分比重的 50%，

並且要求針對這些成果都應建立績效衡量指標。另外，要求符合

利害關係人的需求、建立外部夥伴關係與重視社會責任，顯現歐

洲品質獎對於企業積極融入社會的高度期望。

3.6 現行 TQM 的發展趨勢及未來方向

經由以上對、美、歐品質獎的敘述之後，我們可以經由其期望成

效、核心價值及概念所延伸的評審項目整理出 2003 年 TQM 的共同發

展趨勢有：願景領導、顧客導向 (CRM)、組織學習、供應鍊管理 (SCM)、

創新、社會責任、事實管理、重視流程管理、人力資源管理、財務管

理、IT 技術使用及管理、績效評估、員工滿意度、企業治理及知識管

理 (KM)等。並証明了 TQM 是與時俱進的，其評審內容幾乎年年修改，

43

且符合世界品質管理趨勢及潮流，並非停留在戴明與朱蘭時代的全面

品質管理，而是一個隨著時代環境不斷演變的新的全面品質管理。

44

第四章 全面品質管理與六標準差的比較分析

即然 TQM 是與時俱進的，且符合世界品質管理趨勢及潮流，並

非停留在戴明與朱蘭時代的全面品質管理，而是一個隨著時代環境不

斷演變的新的全面品質管理。接著本文將引用當代日本品質大師狩野

紀昭 (Dr.Kano)等人針對於 6 Sigma 及 TQM 間關係的見解，並以 TQM

為主體與 6 Sigma 的策略架構做分析比較，界定 TQM 與 6 Sigma 觀念

上及實質上的差異，藉以釐清 TQM 與 6 Sigma 間的關係。

4.1 6 Sigma 的策略架構

通常任何活動的名稱，即代表其所想要表達的特質，但 6 Sigma

這個名稱，只是代表品質活動的象徵。6 Sigma 強調透過一套完整訓

練方法，執行專案計劃及目標、從流程著手及以財務績效為評量準則，

進行一系列的改善活動，以期使顧客滿意，並因為其改善財務效益高、

管理流程變異降低而獲得高階主管的重視，且不僅適用於製造業，亦

適合其他行業的一套追求品質的管理方法與系統。我們可以以三個不

同的觀點來探究其意義：

一、以企業經營的觀點來看

6 Sigma 品質系統是指企業以策略性改善手法，藉以產生組

織變革、提昇品質、增加顧客滿意度、降低成本、最後增加企業

的獲利能力。

二、從作業流程來看

6 Sigma 品質系統是以顧客為導向、依據事實和資料做管理、

並利用統計手法做為分析改善的工具，以及明確流程的改善模式。

三、從統計的觀點來看

6 Sigma 的品質水準代表產品製造或服務過程中，每百萬次

操作中，只有 3.4 次超出規格界限或錯誤的機會(3.4 dpmo/ppm)。

表 4.1

45

表 4.1 不合格率與標準差之轉換

標 準 差

不合格率

1 69.1% 2 30.9% 3 6.7% 4 0.60% 5 233ppm 6 3.4ppm

4.2 企業界對 6 Sigma 的誤解及應有的認知

承如當代品質大師朱蘭談 6 Sigma 所說：『就我所見，這是品質改

進的基本說法，並無新意。』【8】。一句簡單而憾動人心的話，說明了

當前部份企業對 6 Sigma 的無知與誤解。因此，致使一般企業了解當

前對 6 Sigma 的誤解及應有的認知變得迫切需要。

表 4.2 企業對 6 Sigma 的誤解及應有的認知【21】

誤 解 認 知 誤以為是全新的作法與想

法 6 Sigma 是 Motorola,GE 等所發展之紀律化、追求高水準之流程，近似於日本之改

善、創新。

誤以為 GE 的優異成就，全來自 6 Sigma 的方案

6 Sigma 是 GE 成就之一環，而非全部，GE之成就來自卓越之 Leadership，文化之改造、組織再造及對 6 Sigma 品質之追求等。

誤以為 6 Sigma 可以替代TQM

對已具 TQM,QIT,QCC 等基礎之企業而言，6 Sigma 不是新的改善、創新機制，而且TQM 的領域範疇大於 6 Sigma。

誤以為 6 Sigma 與 QIT、QCC 等改善、創新作法大不相同，需重新開始。

6 Sigma 類似於原來 QIT,CIT 等改善及創新機制

誤以為 QC Story等既有改善 、 創 新 流 程 必 須 以

DMAIC,DMADV 替代。

(1)DMAIC≒解決型 QC Story，DMADV≒達成型 QC Story，兩者都是改善、創新之流程。

(2)6 Sigma 改善、創新應與方針策略管理、知識管理、等相關經營管理系統結合

誤 以 為 輔 助 手 法 是 6 Sigma 的主角，過度訓練手法及使用手法。

手法是輔助角色而非主角，且各行各業所需

之訓練手法也應該不同。

46

4.3 Kano 對 6 Sigma 及 TQM 的比較

【11】Kano 利用目標製程能力顯示出 6 Sigma 與 TQM 之間的關

係，假設一群樣本變異的標準差是σ，目標規格的一半寬度是 6σ，

而平均值與規格中心有 1.5σ的偏移。在 TQM 中，目標製程能力指標

Cp 是 1.33，這是考慮在 3σ的情況之下，並假設平均值從規格中心偏

移了 1σ。這可以轉述成規格界限的一半為 4σ。如果依照稱呼 6 Sigma

的方式稱呼 TQM，那麼 TQM 便可稱為四標準差。表 4.3 將 6 Sigma

與 TQM 的觀念整理地更詳細。

表 4.3 製程管制 (Six Sigma VS. TQM)【11】

目 標 六標準差 TQM

規格的一半寬度 6 sigma 4 sigma 變異的允差

(Tolerance for variation)

4.5 sigma 3 sigma

偏差的允差

(Tolerance for deviation)

1.5 sigma 1.0 sigma

製程能力指標 2.00 1.33 單位缺點數 3.4ppm 3000ppm

4.3.1 6 Sigma 的獨特之處

Kano 認為 6 Sigma 有下列三個強烈的特點，這些特點彼此之間相

互整合，而非擉立無關的。

一、在高階領導的強力支持下，挑選出一個跟公司獲益有直接關聯的

主題，並在短期間將任務完成。在開始前，財務部門會加以評估，

並從中選出能產生巨大財務效果的改善主題。

二、由全職的黑帶領導專案團隊，此團隊獨立於現有的組織，執行由

高階主管所挑選的主題，並完成專案。黑帶的職務從現有的組織

中找出最適當的人選擔任。

三、黑帶的訓練與專案同步進行。在訓練期間，黑帶除了專案之外沒

有任何其它的任務在身。

高階主管挑選被視為最能改善財務底線 (bottom line)成效的主

47

題，利用獨立於現有組織的專案團隊，透過最適合的全職人員領導，

採取大膽的行動，包括了組織的重整、甚至是廢除某些職位，都獲得

高階主管的全力支持。這些做法自可獲得大幅的財務效益。

4.3.2 6 Sigma 的優點

如同上一節所述，高階主管挑選最重要的主題事項來改善財務底

限 (即稅後利潤 )，這些專案的主題都是經過財務部門評估預測當專案

成效成功時，其財務的成效。並直接連結至營運的績效。而改善財務

底線通常意味著下列的損益聲明：

一、增加銷售額

二、減少變動成本

三、減少銷售費用

四、降低利率

那麼 6 Sigma 的改善的主要議題，就是減少變動成本與減少銷售

費用。6 Sigma 所使用的方法是結合 TQM 與 BPR(Business Process

Reengineering)，包括組織重整等相當大規模的改善或改革。也因為 6

Sigma 是由獨立的團隊來推行，包括可能對組織進行大規模重組、改

變銷售或採購的途徑，所以在 Motorola 及 GE 等高銷售額的企業中，

雖然改善活動節省的可能只有銷售額的 0.1%，但換算成實際金額就相

當的可觀。

另一個造就 6 Sigma 實質財務豐碩的原因，在於服務業廣泛的採

用 6 Sigma，以往製造業熱衷於 TQM 等改善活動時，相對的服務業並

不是如此熱衷。所以常有人將服務業比喻成一條非常濕的毛巾，而改

善活動所擰出的水就是改善成效，欲預測預期的改善成效，就得看這

條毛巾有多濕。

4.3.3 6 Sigma 的缺點

一、6 Sigma 的缺點與優點是一體兩面的。即然減少浪費是 6 Sigma

專案改善的重心，當有許多浪費存在時，就會有一定的成效，但

是在持續改善後浪費漸漸少了，6 Sigma 的重心何在？

48

二、6 Sigma 在提昇顧客滿意度上的活動較不及以財務改善專案的被

強調。

三、6 Sigma 因為重視專案的改善，對根基於組織上的活動上顯得較

薄弱。

在 6 Sigma 中，策略(方針 )管理，是以專案導向。日常管理和品

管圈活動不再被強調，全員參與的觀念，並不存在 6 Sigma 的觀念中。

4.3.4 6 Sigma 衡量尺度的權重探討

利用統一的方式來表示工作的品質水準，理論上對於改善提昇上

是有用且可行的，但利用標準差的顯著性是什麼，就值得去探討了。

例如在一份牽涉到安全衛生的工作，一個與安全衛生完全不相干的工

作，兩種錯誤同樣都落在 6 Sigma 內，我們能評定這兩種不同性質的

工作品質是相同的嗎？

我們該利用的是兩者不良率的尺度加以比較，因為以不良率的表

示方式，可使我們能清楚感受尺度權重的差異，並且有更適當的判斷。

4.3.5 新瓶裝舊酒

一、有人認為 DMAIC 是 6 Sigma 的獨有方法，但 Kano 則認為這是解

決步驟名稱的重新包裝。日本於 1950 年介紹到美國的 QC Story

一般問題解決程序，與目前 6 Sigma 的 DMAIC 如出一轍。(表 4.4)

表 4.4 DMAIC VS. QC Story【11】

DMAIC 問題解決 OC Story

定義(Define)

衡量(Measure)

控制(Control)

分析(Analyze)

改善(Improve)

6.標準化

5.效果確認

4.對策

3.解析

2.現況把握

1.主題選擇/選定理由

49

二、許多學者，強調 6 Sigma 的特色為重視數據與邏輯分析，因此能

讓每一個專案，都得到最佳解。但 TQM 一樣辦得到。

三、把 6 Sigma 比喻成一種追求品質卓越的精神，以顧客需求做為作

業流程為導向，並應用統計工具，量測流程品質，分析驗證問題

的根本原因，將各種能考慮到的環節變異性降到最低，甚至達到

零缺點的境界。這是 6 Sigma 的精神，但同時也是 TQM 的精神。

4.3.6 各國間對 6 Sigma 的決策差異

到目前為止 Kano 所討論的 6 Sigma 之特點、缺點以及其他特性，

很顯著地受到 BRP 所影響。但我們必須了解各國企業之間，在進行決

策時，尤其是 BPR，基本上就存在著文化上的顧慮及差異。

4.3.7 推行方法─6 Sigma 與 TQM 的關係

Kano 把 TQM 的內部架構以圖 4.1 圖形來表示，並將它稱之為

TQM 之屋。截至目前為止的討論，6 Sigma 的特性是基於他的專案，

專案可視為是圖 4.1 的推行方法。因此，如果想要將 6 Sigma 的某些

要素加入 TQM 中，只要將 6 Sigma 專案跟方針管理、日常管理與品管

圈等加在一起成為推行方法之一就可以了。我們便無需再從 6 Sigma

與 TQM 間取捨了，在維持互補關係下，我們可以同時推行兩者。

目 的 道 具 動 機

品質的概念 顧客滿意 後製程即是顧客的

管理概念

PDCA 依事實管理 管理是每個人的責

任

圖 4.1 TQM 之屋【11】

手

法

戰 略組織的推行方法

原

則

激勵的方法

顧客滿意 員工滿意 環境保護

固有技術 IT 技術

一般教育、政治安定

方針管理 日常管理 機能別管 品管圈..等

QC 七大手法 新 QC 七大手法

品質機能展開

QC Story…等

6 Sigma 專案

50

4.4 TQM 與 6 Sigma 的比較分析

4.4.1 TQM 與 6 Sigma 的比較

表 4.5 TQM 與 6 Sigma 的比較【20】

比較項目 TMQ 6 Sigma 發展

(Development) 八０年代中期 九０年代達高潮

Motorola 87 年開始推動 GE 95 年推動，發揚光大

觀念 (Concept)

顧客滿意 (顧客聲音 ) 追求零缺點 強調全員品管 預防重於檢查

顧客滿意 重視財務績效

本質 (Features)

觀念、方法、流程與系統之整合

突破性效果之關鍵流程的專案改造

運作 (Operations)

持續改善為核心 全面參與、團隊合作 全面性品質活動

關鍵流程之改造 獨特角色之設計與運作 學、用、激勵之結合

活動重心 (Focus)

所有流程與系統 所有品質活動

關鍵流程 (反應顧客聲音 )與系統 重大財務改善效果與策略結合之流程

QCC,QIT DMAIC 或 DMADV 專案管理

推行方法 (Methods)

日常管理 方針管理 SPC,TPM

BPR(流程改造 ) Benchmarking

QC 七大手法 DOE、田口式品質工程

多變量分析、變異數分析、迴歸分析

Cp,Cpk,ppm

統計工具 (Tools)

新 QC 手法 基本統計手法

FMEA，可靠度工程 QFD,Kano’s model

領導 (Leadership)

主管以身作則，影響及 領導 授權推動 員工自主管理

高階主管強勢領導，而且是專案的支持者 獨特角色之運作與領導

激勵 (Rewards)

主管之讚許及獎勵 公司經營成果之回饋 從品質活動中發掘人才

年終獎金與 6 Sigma 專案成果息息相關 專案成果與升遷有關 獲得 MBB及 BB有很高榮譽

51

表 4.5 TQM 與 6 Sigma 的比較 (續 )

教育訓練 (Training)

非常重視教育訓練 品質意識、品質觀念 改善手法、QC 手法 主管的身教與言教

DMAIC 之運作步驟 統計工具 學、用與激勵相結合 投資很大

改變 (Change)

對於改變的反應是循序漸進

追求快且大幅之改變 接近於再造程度

文化 (Culture)

重視文化之轉換與良好文化之建立 重視品質及顧客之文化 員工自動自發、團隊合作

由改造結果帶來文化之轉變 重視改造績效

4.4.2 TQM 與 6 Sigma 的進一步比較

為了更進一步釐清 TQM 與 6 Sigma 的概念，針對 4.5 表中所列較

顯著差異之項目，更進一步的解釋比較分析結果如下：

一、觀念上雖然 TQM 與 6 Sigma 都強調顧客滿意，但實質上 6 Sigma

較重視財務續效。

二、本質上 TQM 較著重於結合觀念、方法與流程等整體『質』的提

升，而 6 Sigma 重視關鍵流程的專案效果。

三、運作方面 TQM 強調全員參與全面性的持續改善，而 6 Sigma 重視

獨特角色之設計與運作，專注於改善關鍵流程。

四、在活動重心上 TQM 關心所有相關於品質的流程活動，而 6 Sigma

則重視關鍵流程，特別是重大財務改善效果與策略結合之流程。

五、推行方法上 TQM 與 6 Sigma 有著近乎相同的改善手法，並相同有

專案專理，但 TQM 強調方針管理、日常管理及全員參與，而 6

Sigma 強烈重視專案管理。

六、在統計工具的應用上，TQM 與 6 Sigma 相同重視製程能力分析，

但 6 Sigma 為求更精準的掌握問題關鍵，使用更高深的統計工具。

七、在領導方面 TQM 強調主管以身作則，進而影響員工自主管理，

促使員工『質』的提升，而 6 Sigma 的高階主管是專案的支持者，

其運用獨特的角色強勢領導員工。

52

八、在教育訓練上，TQM 非常重視所有員工的教育訓練，專注於全體

員工素『質』的提升，6 Sigma 強調獨特角色的教育訓練，並由

於在領導方面，以獨特的角色運作，所以教育訓練的投資很大。

九、在組織的改變上，TQM 強調重視組織部門別與機能別的平衡，對

於改變的要求是循序漸進的，而 6 Sigma 為配合專案的執行，常

會有即快且大幅度的改變，甚至接近企業流程再造程度。

十、文化方面，TQM 重視公司全面、整體文化，包含整個供應鏈『質』

的提升，而 6 Sigma 由於重視改善績效，並接受由改造結果所帶

來之文化轉變。

4.4.3 TQM 與 6 Sigma 比較分析結果

再進一步分析 4.2.2 節比較的結果，可以歸納出以下結果：

一、6 Sigma 的優點

6 Sigma 實行由於受到高階主管的強烈支持，並運用獨特的角

色運作，結合重大財務改善效果與策略之專案關鍵流程，因此其

改善財務效益高，也因為 6 Sigma 追求接近於再造程度的大幅之

改變，所以執行效果顯著、並使用更高深的統計工具，所以能更

精準掌握問題關鍵。

二、6 Sigma 專案運用類似於限制理論的方法

經分析比較結果顯示，6 Sigma 無論從觀念、本質、活動重

心、活動手法及教育訓練等等，都是為了配合關鍵流程專案的執

行，且是在完成被視為最重要的專案後，接續下一個次重要的專

案。由此可証明 TQM 與 6 Sigma 的最顯著差異，乃在於 6 Sigma

對專案管理的強調，其運用了類似限制理論的方法，致使組織產

生變革，完成關鍵流程之專案改造。

三、6 Sigma 高財務效益專案背後所隱藏的問題

企業流程管理的控制，在於部門管理與流程管理的交叉配合

運作，這是組織運作的基本流程。而 6 Sigma 專案強調關鍵流程

的改善，如果企業當中將有五個關鍵流程需由 6 Sigma 專案加以

53

改善。如圖 4.2 所示。

圖 4.2 企業流程管理

而這五個 6 Sigma 專案，都必需引起組織變革，甚至到了企

業流程再造階段。我們可預料部門管理將隨 6 Sigma 專案的變動

而變動，試問流程如何被標準化？部門管理的義意何在？組織運

作的基本流程如何維持？

如這五個 6 Sigma 專案，都必需引起組織變革，甚至到了企

業流程再造階段，眾所皆知的企業流程再造的成功機率不到三

成，我們以三成來計算，0.3 的五次方，其成功的機率微乎其微。

再則即快且大的組織變動，內部文化的接受層度及改變所引起員

工的反彈及抗拒，都是要考慮因素。

四、6 Sigma 專案的執行必需建立在 TQM 的基礎上

若把企業機能比喻成身體機能，TQM 可視為重視整體體質的

管理系統，TQM 強調各機能間的均衡發展，面對疾病時，注重全

身調理改善。而 6 Sigma 專案的執行則強調對症下藥，專注於單

一症狀的改善，但相對於可能會引起的附作用(BPR)則視為當然。

對於一般體質佳的，身體機能可自然發揮功能平衡消失附作用，

六

標

準

差

專

案

關

鍵

流

程

流

程

管

理

部門 部門部門

流

程

流

程

流

程

部門管理／日常管理

流程績效

54

但對於一些體質較差的，將可能會引發其他的病症(如 BPR 的失

敗 )。所以體質較佳的企業在執行 6 Sigma 專案時所引發的 BPR 規

模將比較小，甚至不引發 BPR，承如本節第三點所述，相對的其

成功的機率自然會大於體質較差的企業。所以 6 Sigma 專案的執

行必需建立在企業體質優良的基礎上。故 6 Sigma 專案的執行必

需建立在企業本身已具有優良成效 TQM 的基礎上。

五、在組織面上 6 Sigma 專案與 TQM 專案並無特殊差異

6 Sigma 專案在組織面及執行面上，採用結構化角色的設計，

這些角色由上而下可分為盟主、大黑帶、黑帶及綠帶。盟主為專

案的支持者，通常是公司 CEO，大黑帶負責教育訓練、黑帶為全

職的執行者，對專案成敗負全責，綠帶為全力支援黑帶的兼職人

員，除了專案，仍必須負責其他業務。

相同的 TQM 在品質改善推行方法上，也有專案管理，而其

在執行過程中，必須受到最高管理者的強力支持，並指定專案經

理人負成敗責任，且需透過各處 (課 )室部門主管全力支援，才得

以完成專案，而這些人員在執行專案前必須接受適當的教育訓練。

經由上述比較，6 Sigma 專案與 TQM 專案的運作，兩者除了

在執行面上所使用的統計工具稍有不同外，在組織面上並無實質

差異。

六、教育訓練之投資報酬率

品質大師石川馨：「品質始於訓練、終於訓練」，教育訓練之

重要性可見一斑。但由於 6 Sigma 獨特角色的設計與運作，所實

施的教育訓練內容為更高深的統計方法，且所需費用相當高，所

以一般中小企業在推行 6 Sigma 之前，必須認真考慮到教育訓練

內容的適切性與投資報酬率這個現實的問題。

4.5 影響施行品質系統成敗的關鍵因素

經過以上論述後，若要有效的執行品質系統，必須要有一套完整

得以實行的策略，因此本文歸納提出影響 6 Sigma 、TQM 及 ISO9000

等品質管理系統方案實施成效的關鍵因素。

55

一、建立願景

最高管理階層需提出組織未來願景，並展現實施持續改進的

長期承諾，使所有員工都警覺及感受到品質系統的需要與利益，

並將所有的人員均納入改進的過程。

二、高階管理者的投入與承諾

高階管理者的投入、參與及承諾，具有關鍵性指標的意義，

因為高階管理者的參與，將可以化解因改變而來自各部門的阻

力，並可重新分配公司資源。而且各在執行過程中，遭遇重大決

策問題時，高階管理可以在最短的時間，做出最好的決定。

三、文化的改變

創新的管理策略，常常會引起組織的改變，進而帶來員工之

拒絕。也因此，持績的加強溝通、激勵與訓練是解決員工抗拒的

最佳辦法，因此領導階層應懂得授權給員工，讓員工自主，進而

讓員工有成就感、責任感、榮譽心，以降低因改變所帶來的抗拒。

四、溝通

強調依據客觀的事實與資料進行溝通，並善用人際關係及溝

通技巧，降低衝突、化解歧見，以表達成改善目標。

五、提供教育訓練

組織應對所有成員施與適當的教育訓練，教育訓練內容應以

解決問題的根源為主，且應有明顯讓工作做的更好的改變。並將

組織從受訓的組織昇華為學習型的組織，讓學習成為每天工作的

一部分。

六、顧客需求與企業內部及外部供應商連結

品質管理系統是以顧客為導向，傾聽顧客聲音，並設法滿足

顧客需求。在設法滿足顧客需求的同時，企業內部應實施合理的

績效評估及獎勵並與企業的人力資源結合。此外，也應與外部

上、下游供應商建立長久互利的合作關係，創造雙贏局面。

56

七、了解並使用統計工具

無論是 6 Sigma的 DMAIC或 TQM及 ISO9000的 PDCA都是

以統計的方法來分析、解決問題或進行預防。雖然各管理系統的

要求的統計工具不一，但應以企業實際需求，作為設計教育訓練

的內容。

八、專案選擇確認與重要性排序

專案的選擇雖與企業的方針目標、產值、獲利等緊密結合。

但在選擇專案時，亦須顧及到顧客的關鍵需求。

九、專案管理

界定專案範圍、目標並取得高階主管支持、獲得適當資源、

設定時程、成本、品質等。

57

第五章 結論與未來展望

5.1 研究結論

6 Sigma 繼 TQM、ISO9000、流程再造後，再度掀起管理的熱潮，

激起另一片浪花。但無論是 6 Sigma 或是 TQM、ISO9000 等一波又一

波的管理新概念的發表，企業、學者應該探討的是如何才能把這些卓

越的管理思維研究透澈、落實於企業日常管理中，才是重要的課題。

本研究以 2003 年日、美、歐國家品質獎的策略架構分析為基礎，証明

TQM 是與時俱進的，其評審內容幾乎年年修改，且符合世界品質管理

趨勢及潮流。文中並以 TQM 為主體與 6 Sigma 的策略架構做分析比

較，界定 TQM與 6 Sigma觀念上及實質上的差異。証明 TQM與 6 Sigma

的最顯著差異在於 6 Sigma 對專案管理的強調，其運用了類似限制理

論的方法，致使組織產生變革，完成關鍵流程之專案改造。且証明了

6 Sigma 專案的執行必需建立在具有優良體質的 TQM 基礎上。並期望

藉由本文所提供的日、美、歐品質獎的趨勢分析相對於 TQM、6 Sigma

策略架構的了解，使企業在導入品質管理系統過程中，擬定相關的品

質規劃。

5.2 未來展望

未來企業將面臨必須以『快速回應 (Quick Response) 』以因應日

益競爭的環境。因此必需要建置一個整合性的管理系統，以因應這

樣的環境。而此整合系統建構的三個關鍵因素包括品質 (Quality)、

管理 (Control) 與速度（Speed）。

一、在品質 (Quality)方面，必須落實以品質為企業經營之中心目標的

企業文化。

二、在管理 (Control)方面，必須透過整個整合管理系統與知識管理(KM)

的建置，並建立標準化流程，以成為未來企業競爭的優勢。

三、在速度（Speed）方面，必須透過善用 IT 技術的觀念，以加速企

業回應能力，如企業資源規劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、顧客關

係管理 (CRM)、人力資源管理 (HRM)、電子商務 (EC)、協同商務 (CC)

等等。

58

如本文 3.6 的研究結果所述，目前世界著名的日、美、歐國家品

質獎的評審趨勢，亦是朝這向方向進行，再次證明了現行 TQM 的時

代性與融合性。這樣的研究結果，將可提供後續的研究者，繼續朝這

方面發展。同時，也確認了這將是未來 TQM 的發展趨勢，但可能不

同是，將會以另一個全新的名詞來詮譯新一代的 TQM。

59

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