“PENGAMBILAN KEPUTUSAN

TAKTIS”

TUGAS SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

DISUSUN OLEH :

Febri Nur Fitriyani 1714190004

Nanda Sholikha 1714190022

SI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PERSADA INDONESIA YAI

KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kita panjatkan ke hadirat Allah SWT Tuhan semesta alam,

berkat rahmat dan karunia-Nyalah serta petunjuknya, makalah ini dengan judul

materi “Pengambilan Keputusan Taktis” dapat terselesaikan tepat pada

waktunya. Shalawat serta salam semoga tetap tercurah limpahkan kepada Nabi

besar Muhammad SAW beserta keluarganya, para sahabatnya, serta kita selaku

umatnya hingga akhir zaman.

Tak lupa pula ucapan rasa terimakasih kepada semua pihak yang telah

memberikan dukungan baik moril maupun materil dalam penyusunan makalah

ini. Sehingga penyusunan materi ini bisa berjalan dengan lancar tanpa ada

halangan suatu apapun.

Mengingat keterbatasan pengetahuan dan keterampilan selaku penyusun,

memohon maaf apabila dalam penyusunan materi ini terdapat banyak

kekurangan dan kesalahan.

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................ 2

DAFTAR ISI .......................................................................................................... 3

BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 5

1.1. Latar Belakang ............................................................................................ 5

1.2. Rumusan Masalah ....................................................................................... 5

1.3. Tujuan Pembelajaran .................................................................................. 5

BAB II PEMBAHASAN ........................................................................................ 6

2.1. Pengambilan Keputusan Taktis .................................................................. 6

2.1.1. Model Pengambilan Keputusan Taktis ............................................ 7

2.1.2. Definisi Biaya Relevan................................................................... 11

2.1.3. Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis .................................. 13

2.2. Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas

......................................................................................................................... 13

2.2.1. Sumber Daya Fleksibel .................................................................. 13

2.2.2. Sumber Daya Terikat ..................................................................... 14

2.2.2.1. Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek ....................................... 14

2.2.2.2. Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode ................................... 14

2.3. Contoh Aplikasi untuk Biaya Relevan ..................................................... 15

2.3.1. Keputusan Membuat atau Membeli ............................................... 15

2.3.2. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan .................................. 17

2.3.3. Keputusan Pesanan Khusus ............................................................ 18

2.3.4. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut ....................... 20

BAB III PENUTUP .............................................................................................. 21

3.2. Kesimpulan ............................................................................................... 21

DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................

iv

i

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan biaya tapi

dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka pendek tanpa mengabaikan

keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampu mengambil keputusan dari alternatif-

alternatif yang dihadapkan. Keputusan seperti ini dinamakan Keputusan Taktis. Dalam Keputusan

Taktis ini mencakup Biaya Relevan yaitu biaya-biaya masa depan yang berbeda pada setiap

alternatif.

Contoh aplikasi biaya relevan ini dapat berupa, keputusan membuat atau membeli, keputusan

meneruskan atau menghentikan, keputusan pesanan khusus, keputusan menjual atau memproses

lebih lanjut dan keputusan bauran produk. Untuk itu, penulis merasa perlu untuk membahas

mengenai materi tersebut dalam malakah yang berjudul “Pengambilan Keputusan Taktis”.

1.2. Rumusan Masalah

1. Bagaimana mendeskripsikan model pengambilan keputusan taktis;

2. Cara menjelaskan bagaimana model penggunaan sumber daya aktivitas digunakan

dalam penilaian relevansi;

3. Bagaimana menerapkan konsep pengambilan keputusan taktis dalam berbagai

situasi bisnis;

1.3. Tujuan Pembelajaran

1. Mendeskripsikan model pengambilan keputusan taktis;

2. Menjelaskan bagaimana model penggunaan sumber daya aktivitas digunakan

dalam penilaian relevansi;

3. Menerapkan konsep pengambilan keputusan taktis dalam berbagai situasi bisnis;

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Pengambilan Keputusan Taktis

Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan di antara berbagai alternatif dengan

hasil yang langsung atau terbatas yang dapat dilihat. Menerima pesanan khusus dengan harga yang

lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan

laba tahun ini merupakan suatu contoh. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka

pendek seringkali mengandung konsekuensi jangka panjang. Pertimbangkan contoh kedua.

Misalkan suatu perusaahaan sedang mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen

daripada membelinya dari para pemasok. Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan

produk utama dengan segera. Namun keputusan taktis ini merupakan sebagian kecil dari

keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggunlan biaya. Jadi, keputusan taktis seringkali

berupa tindakan berskalakecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif

sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis

harus mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek

(menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi

sendiri daripada membeli komponen). Jadi, pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti bahwa

keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk jangka

panjang. Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat apabila keputusan tersebut

tidak mendukung sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan. Suatu contoh jelas dari

perusahaan yang membuat keputusan taktis yang sesuai dengan tujuan strategisnya adalah Hyaat

Hotel Corporation. Pada awal tahun 1990-an, biaya yang tinggi telah menggangu sejumlah kontrak

manajemen Hyatt. Karena itu, perlu mengurangi struktur biaya dengan segera. Namun, Hyaat

hanya memangkas biaya yang tidak terlalu menjadi perhatian para tamu (misalnya, layanan kamar

tidur, dimana penutup tempat tidur diturunkan pada malam hari, dan sebutir permen ditaruh di atas

bantal). Pelayanan yang menjadi perhatian para tamu bisnis diperluas (misalnya, menyediakan

mesin faksimil dalam kamar).

2.1.1. Model Pengambilan Keputusan Taktis

Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Berikut ini akan diuraikan

pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Enam langkah menggambarkan proses

pengambilan keputusan yang direkomendasi adalah sebagai berikut:

1. Kenali dan tetapkan masalah.

2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut;

eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.

3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.

Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah

biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.

4. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif.

5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.

6. Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.

Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model

keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan membawa

kepada suatu keputusan. Tabel di bawah menggambarkan urutan dari keenam langkah tersebut.

Langkah 1 Definisikan

masalah

Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi

Langkah 2 Identifikasi setiap

alternatif

1. Membangun fasilitas baru.

2. Menyewa fasilitas yang lebih besar,

mengalihkan sewa fasilitas saat ini kepada

pihak ketiga.

3. Menyewa fasilitas tambahan.

4. Menyewa ruang untuk gudang

5. Membeli batang dan alat pengukur,

mengosongkan ruang yang diperlukan.

Langkah 3 Identifikasi biaya

dan manfaat yang

berkaitan dengan

setiap alternatif

yang layak.

Alternatif 4:

Biaya produksi variabel

Sewa Gudang

Alternatif 5:

Harga Beli

$ 345.000

$ 135.000

$ 460.000

Langkah 4 Hitung total biaya

dan manfaat yang

relevan untuk

setiap alternatif

yang layak.

Alternatif 4

Alternatif 5

Perbedaan biaya

(different cost)

$ 480.000

$ 460.000

$ 20.000

Langkah 5 Nilai Faktor-

Faktor Kualitatif

1. Kualitas pemasok eksternal.

2. keandalan pemasok eksternal.

3. Stabilitas harga.

4. Hubungan ketenagakerjaan

dan masyarakat. citra

Langkah 6 Buat Keputusan Terus memproduksi barang dan alat pengukur

secara internal; menyewa gudang.

Tampilan 1 : Model pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell Products

Langkah 1: Definisikan Masalah Langkah pertama adalah mengenali dan mendefinisikan

masalah yang spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari kebutuhan

tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang

dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan

merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana

memperoleh tambahan ruangan tersebut.

Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif Langkah kedua adalah membuat daftar dan

mempertimbangkan berbagai alternatif solusi yang layak. Berdasarkan tampilan 1 diatas terlihat

beberapa alternatif yang akan pilih. Tidwell products mengidentifikasi solusi berikut.

1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan

saat ini dan yang dapat diperkirakan.

2. Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.

3. Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.

4. Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang dengan

demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi

5. Membeli tangkai dan paking secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan yang tersedia

(yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut) untuk

mengatasi masalah ruangan.

Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus mengeliminasi alternatif-

alternatif yang tidak layak. Alternatif pertama dieliminasi karena mengandung banyak risiko bagi

perusahaan. Alternatif kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang dapat

dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi masalah ruangan dan

barangkali sangat mahal. Alternatif keempat dan kelima adalah layak; keduanya berada dalam

garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan. Perhatikan

bahwa manajemen mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan) terhadap

strategi pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak alternatif yang mengandung

banyak risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.

Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang

layak. Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak

diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat dieliminasi

dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan data yang

diperlukan.

Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat pengukur

mencakup hal-hal berikut:

Bahan Baku Langsung $ 130.000

Tenaga Kerja Langsung $ 150.000

Overhead Variabel $ 65.000 Total biaya produksi variabel $ 345.000

Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika produksi dan alat

pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan dengan biaya sewa

sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli batang dan alat pengukur secara

eksternal, serta memanfaatkan ruangan prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah

menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per tahun.

Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak.

Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara internal dan menyewa

ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000. Sementara, alternatif 5-yaitu membeli

dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000.

Alternatif 4 Alternatif 5

Biaya produksi variabel $ 345.000 Harga beli $ 460.000

Sewa gudang 135.000

Total $ 480.000

Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternatif 5.

Langkah 5: Nilai Faktor-faktor Kualitatif. Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan

dengan alternatif adalah penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan secara keseluruhan.

Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-faktor

kualitatif merupakan factor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam keputusan

memproduksi atau membeli yang dihadapi Tidwel Product, Leo Tidwell kemungkinan besar akan

lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan paking yang dibeli secara

eksternal, kehandalan sumber pasokan, ekspektasi, stabilitas harga selama beberapa tahun

berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya. Untuk mengilustrasikan

dampak factor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau

membeli, pertimbangkan dua factor yang pertama tersebut, yaitu mutu dan kehandalan pasokan.

Jika kualitas batang dan alat ukur yang dibeli secara eksternal lebih rendah dari yang

diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih bersifat

semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali menurunkan mutu potensiometer,

sehingga merusak penjualan. Karena itu, Tidwell Products memilih untuk terus memproduksi

komponen secara internal.

Jika sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka skedul produksi dapat terputus, dan

pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Factor-faktor seperti ini dapat meningkatkan biaya

tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan. Sekai lagi, bergantung pada penerimaan

trade off, Tidwell Products mungkin memutuskan bahwa memproduksi komponen secara internal

adalah lebih baik daripada membelinya, bahkan ketika analisis biaya yang relevan menunjukkan

keunggulan pada membelian.

Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan harus

berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali, faktor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit

dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja

ketika mesin berhenti di pabrik Tidwell.

Langkah 6: Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat yang

relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan.

Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban Tidwell Products dalam

menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan

alat pengukur secara internal serta menyewa gudang.

2.1.2. Definisi Biaya Relevan

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Semua

keputusan berhubungan dengan masa depan, sehingga hanya biaya masa depan yang dapat menjadi

relevan dengan keputusan. Namun untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya merupakan

biaya masa depan, tetapi juaga harus berbeda dari satu alternatif dengan alternating lainnya. Jika

biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif, maka biaya tersebut tidak memiliki

pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian tersebut biaya tidak relevan. Kemampuan untuk

mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan merupakan suatu keterampilan keputusan yang

penting.

Ilustrasi biaya relevan Untuk mengilustrasikan konsep biaya relevan, alternatif membuat dan

membeli bagi Tidwell akan dipertimbangkan. Diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang

digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per tahun (menurut

volume normal). Biaya ini merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan alat

pengukur selama tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar.

Namun, apakah jumlahnya berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang dan pengukur dibeli dari

pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian tenaga kerja langsung

dapat dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur adalah nol.

Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif ($150.000 untuk alternatif

memproduksi dan $0 untuk alternatif membeli). Oleh karena itu biaya ini termasuk biaya relevan.

Secara implisit, analisi ini menggunakan biaya masa lalu untuk mengestimasi biaya masa depan.

Biaya tenaga kerja langsung terbaru untuk aktivitas normal adalah $150.000. biaya masa lalu ini

dimanfaatkan sebagai estimasi biaya tahun berikutnya. Meskipun biaya masa lalu tidak pernah

menjadi biaya relevan, biaya-biaya tersebut sering digunakan untuk memprediksi jumlah biaya

masa depan.

Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan Tidwell Products menggunakan mesin untuk

memproduksi batang dan alat pengukur. Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan

dengan tarif $125.000 per tahun.

Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah

biaya tertanam (sunk cost). Meskipun biaya tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan

menyebut alokasi tersebut sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari.

Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif

sehingga tidak relevan.

Dalam memilih diantara kedua alternatife, biaya perolehan mesin yang digunakan untuk

memproduksi barang adan alat pengukur serta penyusutan terkait bukanlah merupakan faktornya.

Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa mesin (nilai yang mungkin diterima dari penjualan

mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari

pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.

Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh

pabrik yaitu $340.000, di alokasikan ke departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen

yang memproduksi batang dan alat pengukur yang menerima $12.000 dari biaya tersebut.

Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus dibayar setiap lima

tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda antara alternatif membuat atau membeli?

Alternatif apapun yang dipilih Tidwell, pembayaran sewa pabrik harus dilakukan-jumlahnya sama

untuk kedua alternatif. Jumlah pembayaran yang dialokasikan ke departemen lainnya mungkin

berubah jika produk batang dan alat ukur dihentikan, tetapi besarnya total pembayaran tidak

dipengaruhi oleh keputusan yang dibuat. Oleh karena itu, pembayaran sewa termasuk biaya tidak

relevan.

Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan alat pengukur

untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan meneruskan atau menghentikan

produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan

karena biaya tersebut muncul jika produksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika produksi di

hentikan.

Biaya Biaya tidak Perbedaan

Membuat - Membuat = Biaya

Tenaga Kerja langsung $150.000 - $150.000

Peyusutan $125.000 $125.000 -

Alokasi Sewa $ 12.000 $ 12.000 -

Total $287.000 $137.000 $150.000

2.1.3. Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan cara

keputusan diimplementasikan, dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk hasil

jangka pendek. Biaya relevan berguna dalam pengambilan keputusan taktis - keputusan yang

memiliki gambaran langsung atau sasaran terbatas dalam pikiran. Namun, pengambilan keputusan

harus selalu mempertahankan kerangka kerja etis. Individu yang bukan pelaksana yang terbaik

kerap mengalami PHK atau demosi. Dalam kondisi demikian, sering timbul godaan untuk

melakukan tindakan langsung yang meragukan dan tanpa mempertimbangkan danpaknya di masa

depan.

2.2. Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas

Masalah ruangan Tidwell Products merupakan contoh sederhana dari pengambilan

keputusan taktis. Sebagian besar keputusan taktis membutuhkan analisis yang lebih rumit—

khususnya keputusan yang membutuhkan pertimbangan lebih ekstensif mengenai perilaku biaya.

Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan versus biaya tetap.

Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara biaya tetap tidak. Namun, perhitungan biaya

berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan

biaya variabel yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan nonunit.

Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya aktivitas

harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi. Jika perubahan permintaan dan penawaran

sumber daya diantara alternatif menciptakan perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya,

maka perubahan belanja sumber daya merupakan biaya relevan yang harus digunakan dalam

menilai keunggulan relative dari kedua alternatif.

2.2.1. Sumber Daya Fleksibel

Sumber daya yang dapat dibeli seperlunya dengan mudah dan saat dibutuhkan disebut

sumber daya fleksibel (flexible resources). Untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan

suatu aktivitas berubah di antara alternatif maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya

aktivitas tersebut adalah relevan untuk keputusan yang dimaksud. Jenis pengeluaran atau belanja

sumber daya ini biasanya disebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang

dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.

2.2.2. Sumber Daya Terikat

Sumber daya terikat (commited resources) dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu,

mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan memengaruhi pembuatan keputusan taktis.

Berikut akan dipertimbangkan dua tipe sumber daya terikat: yang dapat digunakan pada jangka

pendek yang menyediakan kapasitas untuk beberapa periode.

2.2.2.1. Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek

Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunan melalui kontrak implisit biasanya

diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini sering kali menggambarkan pengeluaran atau belanja

sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam.

Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara : (1) permintaan

sumber daya melebihi penawaran, dan (2) permintaan sumberdaya turun secara permanen dan

penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang.

2.2.2.2. Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode

Pengeluaran sumber daya periodik, seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung pada

penggunaan sumber daya. Untuk kategori sumber daya untuk beberapa periode, perubahan

permintaan aktivitas di antara alternatif agaknya jarang memengaruhi pengeluaran atau belanja

sumber daya, dan karena itu tidak relevan bagi pengambilan keputusan taktis.

Kategori

Sumber Daya

Hubungan Permintaan dan Penawaran Relevansi

Sumber Daya

Fleksibel

Penawaran = Permintaan

a. Permintaan berubah

b. Permintaan tetap

a. Relevan

b. Tidak

Relevan

Diperoleh di

Muka (jangka

pendek)

Penawaran – permintaan = Kapasitas tidak

terpakai

a. Kenaikan Permintaan < kapasitas

tidak terpakai

b. Kenaikan Permintaan > kapasitas

tidak terpakai

c. Kenaikan Permintaan (Permanen)

1. Kapasitas aktivitas

berkurang

2. Kapasitas aktivitas tidak

berubah

a. Tidak

Relevan

b. Relevan

1. Relevan

2. Tidak

Relevan

Diperoleh di

Muka (kapasitas

untuk Beberapa

periode)

Penawaran – permintaan = Kapasitas tidak

terpakai

a. Kenaikan Permintaan < kapasitas

tidak terpakai

b. Kenaikan Permintaan > kapasitas

tidak terpakai

c. Penurunan Permintaan (Permanen)

a. Tidak

Relevan

b. Tidak

Relevan

c. Keputusan

Modal

Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas dan Penilaian Relevansi

2.3. Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam memecah berbagai jenis masalah, secara

tradisional.

2.3.1. Keputusan Membuat atau Membeli

Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli

komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya, manajemen harus mengevaluasi

keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang

menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya, pendekatan

yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodic bukanlah satu – satunya sumber

dari keputusan membuat atau membeli. Terkadang keputusan dimotivasi oleh masalah yang tidak

berhubungan secara langsung..

Untuk mengilustrasikan analisis biaya dari masalah membuat atau membeli secara lebih

terperinci, aggapalah saat ini, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik yang

digunakan pada salah satu printer-nya. Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi untuk

printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun

mendatang, swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi

printer lama.

Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat komponen

untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik karena biaya

manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah Swasey akan memproduksi atau membeli

kompenen tersebut?. Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan,

menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan (dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif).

Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen.

Biaya penyerapan penuh (full absorption cost) dihitung sebagai berikut.

Total Biaya Biaya per unit

Sewa Peralatan $12.000 $1,20

Penyusutan Peralatan 2.000 0,20

Bahan Baku Langsung 10.000 1,00

Tenaga Kerja Langsung 20.000 2,00

Overhead Variabel 8.000 0,80

Overhead Tetap Umum 30.000 3,00

Total $82.000 $8,20

Sebagian besar peralatan disewa. Namun, satu mesin tertentu harus dibuat secara khusus

dan dibeli. Penyusustan mesin khusus belum selesai pada akhir tahun berjalan. Namun, perusaahn

berencana membuangnya karena mesin tersebut tidak dapat dijual. Baru–baru ini, perusahaan

membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000 komponen. Overhead variable dibebankan

pada komponen elektronik sebesar $0,40 per dolar tenaga kerja langsung. Overhead tetap umum

untuk pabrik adalah $1 juta dan dibebankan pada produk berdasar luas ruang yang dapat digunakan

oleh setiap produk. Fasilitas manufaktur untuk komponen menempati 6.000dari 200.000 kaki per

segi. Dangan demikian, $30.000 dari overhead tetap umum dialokasikan untuk komponen

elektronik (0,03x$1.000.000).

Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan biaya tertanam.

Overhead tetap umum juga bukan merupakan biaya relevan, karena merupakan suatu alokasi biaya

tetap umum yang akan terus dikeluarkan. Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya tersebut tidak

akan terjadi jika komponen dibeli secara ekstenal.

Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian merupakan biaya

relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi. Pembelian akan

membutuhkan biaya tambahan tenaga kerja paruh waktu selama setahun berjalan dengan biaya

$8.500.

Alternatif Perbedaan Biaya

untuk Membuat Membuat Membeli

Sewa Peralatan $12.000 - $12.000

Bahan Baku Langsung 5.000 - 5.000

Tenaga Kerja Langsung 20.000 - 20.000

Overhead Variabel 8.000 - 8.000

Biaya Pembelian - $47.500 ($47.500)

Tenaga Kerja Paruh Waktu - 8.500 (8.500)

Total Biaya Relevan $45.000 $56.000 (11.000)

Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri $11.000 lebih murah daripada

membeli. Jadi, tawaran dari pemasok harus ditolak.

2.3.2. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan

Seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus

diprtahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel

menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan (keep-or-

drop decisions) ini. Margin kontribusi segmen dan margin segmennya sendiri bermanfaat dalam

mengevaluasi kinerja segmen. Namun, sementara laporan segmen menyediakan informasi

berharga untuk keputusan meneruskan atau menghentikan, perhitungan biaya relevan

menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu

keputusan.

Norton Materials, Inc–memproduksi balok, beton, dan genteng. Berikut laporan laba rugi

untuk tahun 2008 (dalam ribuan dolar).

Balok Bata Genteng Total

Penjualan $500 $800 $150 $1.450

Dikurangi: Beban Variabel 250 480 140 870

Margin Kontribusi

Dikurangi:

250 320 10 580

Iklan 10 10 10 30

Gaji 37 40 35 112

Penyusutan 53 40 10 103

Total 100 90 55 245

Margin Segmen 150 230 (45) 335

Dikurangi: Beban tetap umum 125

Laba operasi $210

Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang negative. Hal ini

mencerminkan kinerj lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturutturut.

Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan genteng.Ia

sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan kenaikan harga jual.

Namun manajer pemasaran menganggap pendekatan ini akan sia-sia; pasar sedang jenuh dan

tingkat persaingan terlau tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan.

Kenaikan harga jual kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan pendapatan

penjualan.

Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya juga tidak

memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun terakhir untuk

mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini. Pengurangan lebih lanjut akan

menurunkan kualitas produk dan merusak penjualan.

Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang melebihi proyeksinya, Tom

memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom, marjin kontribusi akan turun $10.000,

tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000 dengan meniadakan pengawas lini dan anggaran

iklan.(Biaya penyusutan sebesar $10.000 tidak relevan karena merupakan alokasi biaya tertanam).

Jadi menghapus lini produk dapat memberikan keuntungan sebesar $35.000 dibandingkan

mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Tom memutuskan untuk memberi tahu

manajer pemasaran dan pengawas produksi.

2.3.3. Keputusan Pesanan Khusus

Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada pertanyaan: apakah

pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesananpesanan seperti ini biasanya menarik,

khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari kapasitas

produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran setengah gallon.

Perusahaan hanya memproduksi ek krim premium. Berikut total biaya yang berkaitan dengan

pembuatan dan penjualan 16 juta unit (dalam ribuan dolar).

Biaya Total

Biaya Variabel:

Biaya per Unit

Bahan-bahan susu $11.200 $0,70

Gula 1.600 0,10

Penyedap 2.400 0,15

Tenaga Kerja Langsung 4.000 0,25

Pengemasan 3.200 0,20

Komisi 320 0,02

Distribusi 480 0,03

Lain-lain 800 0,05

Total Biaya Variabel $24.000

Biaya Tetap

$1,50

Gaji $960 $0,060

Penyusutan 320 0,020

Utilitas 80 0,005

Pajak 32 0,002

Lain-lain 160 0,010

Total Biaya Tetap $ 1.552 $0,097

Total Biaya $25.552 $1,597

Harga Jual Grosir $32.000 $2,000

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh perusahaan,

ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 perunit asalkan distributor tersebut dapat memasang

mereknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju untuk membayar biaya transportasi.

Karena distributor berhubungan langsung dengan penjualan tidak ada komisi penjualan. Apakah

pesanan tersebut diterima?

Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00. Bahkan, harga

tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima pesanan tersebut

mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur dan pesanan tersebut tidak

akan mengganti unitunit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga normal. Selain itu,

biaya tersebut banyak yang tidak relevan. Biaya tetap akan selalu muncul tanpa memperhatikan

apakah pesanan tersebut diterima atau ditolak.

Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan. Namun,

seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan komisi ($0,02)-juga akan terjadi,

sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45)

per unit. Analisis biaya relevan dapat diringkas sebagai berikut.

Menerima Menolak Perbedaan

Keuntungan

Jika Menerima

Pendapatan $3.100.000 $- $3.100.000

Bahan-bahan susu (1.400.000) - (1.400.000)

Gula (200.000) - (200.000)

Penyedap (300.000) - (300.000)

Tenaga kerja langsung (500.000) - (500.000)

Pengemasan (400.000) - (400.000)

Lain-lain (100.000) - (100.000)

Total $200.000 $0 $200.000

Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga menaikkan laba

sebesar $200.000 (0,10 x 2.000.000).

2.3.4. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai

pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual pada titik pemisahan. Penentuan

akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell or process further) merupakan suatu keputusan

penting yang harus dibuat oleh para menejer.

Memproses Menjual Perbedaan Jumlah

Lebih Lanjut jika Memproses

Lebih Lanjut

Pendapatan $450 $150 $300

Biaya Pemrosesan 120 - 120

Total $330 $150 $180

BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Keputusan Taktis merupakan Suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan

jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi

alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai pengambilan keputusan

taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek

(menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi

sendiri dari pada membeli komponen).

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang

direkomendasikan yaitu, (1) Kenali dan definisikan masalah, (2) Identifikasi setiap alternatif

sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.

(3) Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.

Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya

dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan. (4) Hitunglah total biaya dan manfaat yang

relevan dari masing-masing alternatif. (5) Nilailah faktor-faktor kualitatif. (6) Pilihlah alternatif

yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masingmasing alternatif.

Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang

dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya

relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus

dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.

DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R, Mowen, Maryanne M. (2011). Akuntansi Manajerial Buku 1 Edisi 8, Jakarta:

Selemba Empat

Nama : Nanda Sholikha

Nim : 1714190022

Bab 11

1. risiko yang tidak disengaja, yang jika terjadi dapat menimbulkan kerugian secara tiba – tiba.

Merupakan pengertian dari

a. resiko speculative

b. resiko internal

c. resiko murni

d. resiko eksternal

2. Risiko yang berkaitan dengan kondisi mental seseorang yang mengalami ragu – ragu atau

cemas akan terjadinya kejadian tertentu adalah pengertian dari..

a. resiko objective

b. resiko subjective

c. resiko dinamis

d. resiko statis

3. Langkah perumusan masalah sebagai awal menentukan batasan-batasan keputusan yang akan

dibuat yang mencakup penentuan alternative-alternatif yang bukan merupakan salah satunya

yaitu

a. Masalah apa yang dihadapi

b. Siapa yang memutuskan

c. Masalah apa yang timbul

d. Bagaimana keadaan yang melatarbelakangi pengambilan keputusan

4. Pada tahap pencarian alternative ada beberapa hal yang perlu diajukan yaitu

a. Apa alternative untuk pencapain tujuan lebih cepat

b. Variabel apa saja yang dapat kita kendalikan

c. Variable apa saja yang mencapai tujuan.

d. Apa alternative efektif digunakan

5. untuk mengurangi resiko atau ketidak pastian yang dihadapi suatu perusahaan dalam

pengambilan keputusan operasional jangka pendeknya dan dalam merencanakan pertumbuhan

jangka panjangnya adalah pengertian dari..

a. teknik analisis resiko

b. teknik optimasi

c. teknik pendugaan

d. teknik pengambilan keputusan

Bab 12

1. Yang tidak termasuk dalam “Titik Pusat” dalam Pengambilan Keputusan Statis adalah

A. Tidak berbuat apapun

B. Perluas usaha sekarang

C. Perbaharui usaha sekarang

D. Identifikasi setiap alternatif

E. Hentikan usaha

2. Yang termasuk dalam konsep Pengambilan Keputusan Statis adalah

A. Hentikan usaha

B. Keputusan membuat atau membeli

C. Perluas usaha sekarang

D. Identifikasi setiap alternatif

E. Biaya Relevan

3. Berfokus pada pertanyaan “Apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak?

Pesanan – pesanan ini biasanya menarik, karena perusahaan sedang beroperasi dibawah

kapasitas produktif maksimumnya. Kalimat diatas adalah pengertian dari

A. Keputusan pesanan khusus

B. Keputusan membuat atau membeli

C. Keputusan meneruskan atau menghentikan

D. Identifikasi setiap alternatif

E. Keputusan menjual atau memproses lebih lanjut

4. Yang termasuk dalam Model Pengambilan Keputusan Statis adalah

A. Keputusan meneruskan atau menghentikan

B. Keputusan menjual atau memproses lebih lanjut

C. Identifikasi setiap alternatif

D. Hentikan usaha

E. Perbaharui usaha sekarang

5. Suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang, adalah pengertian

dari

A. Perbaharui usaha sekarang

B. Keputusan menjual atau memproses lebih lanjut

C. Membuat keputusan

D. Biaya Relevan

E. Keputusan Taktis