Orientacja procesowa w zarządzaniu placówką administracji samorzadowej

Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu

Wydział Zarządzania i Informatyki

Sposób cytowania:

Szumowski W., (2005) Orientacja procesowa w zarządzaniu placówką administracji

samorządowej, praca doktorska, AE Wrocław.

Witold Szumowski

ORIENTACJA PROCESOWA W ZARZ ĄDZANIU

PLACÓWK Ą ADMINISTRACJI SAMORZ ĄDOWEJ

Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem

prof. dr. hab. inż. Jana Skalika

Wrocław 2005

WITOLD SZUMOWSKI

ORIENTACJA PROCESOWA W ZARZĄDZANIU PLACÓWKĄ ADMINISTRACJI SAMORZĄDOWEJ 2

SPIS TREŚCI

WITOLD SZUMOWSKI


WSTĘP ............................................................................................................................... 6

ROZDZIAŁ I. PODSTAWY PODEJŚCIA PROCESOWEGO ..................................................... 14

1.1. Podstawowe zagadnienia podejścia procesowego ......................................................... 15

1.1.1. Pojęcie proces w naukach o zarządzaniu ........................................................................................ 15

1.1.2. Hierarchia i składowe procesów ..................................................................................................... 17

1.1.3. Klasyfikacja procesów.................................................................................................................... 20

1.1.4. Klasyfikacja czynności składowych procesów ............................................................................... 24

1.1.5. Cele i istota zarządzania procesami ................................................................................................ 26

1.2. Orientacja na procesy a myślenie strukturalne .............................................................. 29

1.2.1. Geneza strukturalnego podejścia do organizacji ............................................................................ 29

1.2.2. Orientacja procesowa jako odpowiedź na nadmiernie posuniętą strukturalizację funkcjonalną .... 34

1.3. Historia podejścia procesowego w naukach o zarządzaniu ........................................... 38

1.3.1. Początki zainteresowania procesami w zarządzaniu ...................................................................... 38

1.3.2. Koncepcje procesowe powstałe w latach osiemdziesiątych ........................................................... 39

1.3.3. Koncepcje procesowe powstałe w latach dziewięćdziesiątych ...................................................... 48

ROZDZIAŁ II. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA PROCESAMI.................................... 51

2.1. Business Process Reengineering.................................................................................... 52

2.1.1. Istota reengineeringu ...................................................................................................................... 52

2.1.2. Zasady reengineeringu.................................................................................................................... 54

2.1.4. Reengineering jako sposób wprowadzenia zmiany ........................................................................ 56

2.1.5. Miejsce reengineeringu w nauce o zarządzaniu ............................................................................. 57

2.1.6. Krytyka BPR .................................................................................................................................. 58

2.2. Business Process Improvment ....................................................................................... 60

2.2.1. Istota BPI ........................................................................................................................................ 60

2.2.2. Etapy BPI ....................................................................................................................................... 62

2.2.3. Metoda doskonalenie procesów według H.J. Harringtona ............................................................. 63

2.3. Koncepcja trzech poziomów efektywności G.A. Rummlera i A.P. Brachea ................ 67

2.3.1. Podstawowe założenia koncepcji trzech poziomów efektywności ................................................. 67

2.3.2. Trzy poziomy efektywności ........................................................................................................... 68

2.3.3. Zastosowanie koncepcji trzech poziomów efektywności ................................................................. 76

2.4. Inne współczesne koncepcje oraz metody związane z podejściem procesowym .......... 80

2.4.1. Six sigma ........................................................................................................................................ 80

WITOLD SZUMOWSKI


2.4.2. Activity Based Costing ................................................................................................................... 81

2.4.3. Strategiczna karta wyników ........................................................................................................... 82

2.4.4. Systemy workflow .......................................................................................................................... 85

2.4.5. Systemy zarządzania jakością ISO 9000:2000 ............................................................................... 86

2.4.5. Koncepcje organizacji organicznej ................................................................................................. 87

2.5. W kierunku uniwersalnego modelu zarządzania procesami .......................................... 90

ROZDZIAŁ III. CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI ZORIENTOWANEJ PROCESOWO ........... 99

3.1. Modelowe ujęcie funkcjonowania organizacji zorientowanej procesowo .................. 100

3.1.1. Organizacja zorientowana na procesy .......................................................................................... 100

3.1.2. Wybrane modele opisujące funkcjonowanie organizacji a zagadnienia procesowej

formuły działania .......................................................................................................................... 101

3.2. Charakterystyki elementów organizacji zorientowanej procesowo............................. 111

3.2.1. Procesy - ich identyfikacja jako warunek konieczny orientacji procesowej ................................ 111

3.2.2. Strategia a procesy ........................................................................................................................ 113

3.2.3. Kultura organizacyjna a orientacja procesowa ............................................................................. 115

3.2.4. Struktura i rozwiązania strukturalne a orientacja procesowa ....................................................... 119

3.2.5. System zarządzania a orientacja procesowa ................................................................................. 127

3.2.6. Technologia a procesy .................................................................................................................. 128

3.2.7. Cechy organizacji zorientowanej procesowo ............................................................................... 128

ROZDZIAŁ IV. SPECYFIKA ADMINISTRACJI SAMORZĄDOWEJ ......................................... 130

4.1. Administracja - zagadnienia podstawowe ................................................................... 131

4.1.1. Pojęcie administracji .................................................................................................................... 131

4.1.2. Administracja publiczna ............................................................................................................... 132

4.1.3. Administracja publiczna w Polsce ................................................................................................ 133

4.2. Administracja samorządowa w Polsce ........................................................................ 135

4.2.1. Zarys historyczny samorządu terytorialnego w Polsce ................................................................. 135

4.2.2. Organizacja administracji samorządowej w Polsce ...................................................................... 138

4.2.3. Zadania samorządu terytorialnego ................................................................................................ 144

4.3. Specyfika zarządzania w administracji publicznej ...................................................... 150

4.3.1. Różnice między zarządzaniem w sektorze prywatnym

a zarządzaniem w administracji publicznej .................................................................................. 150

4.3.2. Podobieństwa w zarządzaniu w sektorze prywatnym i administracji publicznej ......................... 156

4.4. Nowe tendencje w zarządzaniu w administracji publicznej ........................................ 158

4.4.2. Koncepcje zarządzania w administracji publicznej ...................................................................... 158

WITOLD SZUMOWSKI


4.4.3. Zastosowanie podejścia procesowego jako odpowiedź na współczesne tendencje

w administracji ............................................................................................................................. 162

ROZDZIAŁ V. ZASTOSOWANIE PODEJŚCIA PROCESOWEGO W URZĘDACH ADMINISTRACJI

SAMORZĄDOWEJ W ŚWIETLE BADAŃ EMPIRYCZNYCH ............................... 169

5.1. Metoda stosowanych badań empirycznych ................................................................. 170

5.1.1. Założenia prowadzonych badań ................................................................................................... 170

5.1.2. Pierwszy etap badań - omówienie ................................................................................................ 171

5.1.3. Drugi etap badań - omówienie ..................................................................................................... 174

5.1.4. Struktura urzędów terenowej administracji samorządowej w Polsce ........................................... 177

5.1.6. Struktura próby badawczej ........................................................................................................... 182

5.2. Zastosowanie podejścia procesowego w administracji samorządowej - wyniki

badań ............................................................................................................................ 184

5.2.1. Rozpoznanie częstości stosowania elementów orientacji procesowej

w placówkach administracji samorządowej ................................................................................. 184

5.2.2. Uwarunkowania stosowania elementów orientacji procesowej

w placówkach administracji samorządowej ................................................................................. 188

5.2.3. Określenie stopnia zaawansowania podejścia procesowego

w urzędach administracji samorządowej ..................................................................................... 192

5.3. Syntetyczny wskaźnik uprocesowienia ....................................................................... 211

ZAKOŃCZENIE ................................................................................................................ 219

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 223

SPISY ............................................................................................................................. 237

ZAŁĄCZNIKI ................................................................................................................... 242

WITOLD SZUMOWSKI


WSTĘP

WITOLD SZUMOWSKI


Żadne cywilizowane państwo, ani społeczeństwo nie może sprawnie

funkcjonować bez skutecznej administracji publicznej. Jednym z elementów

administracji publicznej w Polsce jest administracja samorządowa.

Zagadnienie zarządzania w administracji samorządowej jest istotnym tematem.

Dlaczego? Administracja samorządowa jest tym rodzajem administracji, której efekty

działania odczuwa każdy z nas. Wszyscy jesteśmy członkami wspólnot samorządu

terytorialnego, a z działaniem jej aparatu mamy do czynienia podczas realizacji

najprostszych spraw w urzędzie. Samorządy stymulują rozwój lokalny i świadczą usługi

dla ludności. To w ich przypadku efektywne działanie, lub jego brak, bezpośrednio jest

odczuwalne przez klienta, mieszkańca, członka wspólnoty samorządowej. To właśnie

administracji samorządowej dotyczyła reforma ustrojowa z 1998 roku.

Pomimo przeprowadzonych reform administracji samorządowej w 1990 roku, a

następnie reformy w 1998 roku, funkcjonowanie administracji nadal nie

satysfakcjonuje. W powszechnym, społecznym, odczuciu stan struktur administracji

terenowej jest daleki od racjonalności organizacyjnej, ekonomicznej i finansowej.

Urzędy administracji postrzegane są jako instytucje działające ociężale i nieskutecznie

oraz niezaspakajające potrzeb obywateli, a zarazem kosztowne w utrzymaniu, a nawet

marnotrawiące środki publiczne. Ten fakt potwierdzają badania przeprowadzone przez

PENTOR w 2003 roku [por. Zieliński, Pawelczyk, s. 2003]. Wykazały one, że pomimo

wzrostu wydatków na administrację publiczną oraz przeprowadzonej reformy

administracji większość respondentów określa jakość pracy urzędów jako złą,

jednocześnie uważając, iż reforma administracji terytorialnej nie wpłynęła na poprawę

jakości funkcjonowania urzędów.

Do tej pory, reforma administracji publicznej w Polsce, skupiała się przede

wszystkim na aspektach strukturalno-kompetencyjnych, ponieważ uznano, iż

decentralizacja administracji państwowej oraz budowa nowego układu szczebli

zarządzania w administracji samorządowej jest zadaniem pierwszoplanowym.

Podnoszenie efektywności, doskonalenie organizacji oraz zastosowanie nowoczesnych

metod w zarządzaniu w tym koncepcji orientacji na procesy zeszło niestety na plan

drugi. Nadal w zarządzaniu administracją dominuje myślenie w kategoriach

strukturalnych co w znacznym stopniu obniża możliwości podnoszenia efektywności

oraz satysfakcji klienta.

Idea zastosowania nowoczesnych zasad zarządzania w administracji publicznej

nie jest nowa. Zapotrzebowanie na reformy administracji publicznej pojawiło się już

WITOLD SZUMOWSKI


pod koniec lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku w krajach zachodnich. Szeroka

dyskusja na ten temat trwa wśród naukowców jak i polityków od połowy lat

osiemdziesiątych i odnosi się do obszaru władzy wykonawczej w aspekcie zwiększania

efektywności i jakości usług przez organy wykonawcze i aparaty pomocniczy

[Markowski, Banachowicz, 2003, s. 28 - 29].

Tendencje reformatorskie w obszarze funkcjonowania administracji publicznej

wywołane zostały przez szereg czynników takich jak: presja obywateli na

skuteczniejsze rozwiązywanie problemów społecznych, wzrost krytycyzmu wobec

władz publicznych ze strony coraz lepiej wykształconego i świadomego swoich praw

społeczeństwa, domaganie się poprawy usług publicznych, rozwój technologii

informatycznych i telekomunikacyjnych [Depre, Hondeghem, Bodiguel, 1996, s. 281 -

282, cyt. za: Kożuch, 2004, s. 16 -17; Hausner, 2002, s. 423].

Zmiany jakie na świecie przechodzi obecnie sektor publiczny są odpowiedzią na

inicjatywy tak zwanego Nowego Zarządzania Publicznego. Zmiany te związane są z

wprowadzaniem orientacji na klienta, otwarciem na sektor prywatny, podnoszeniem

efektywności działania. Podejście procesowe w zarządzaniu administracją może być

odpowiedzią dla części z tych inicjatyw [Hutton, 1996, s . 21].

Proces wdrażania nowoczesnych metod organizacji i zarządzania w zarządzaniu

placówkami administracji publicznej, w tym i samorządowej, rozpoczął się w Polsce

zaledwie kilka lat temu, natomiast na zachodzie trwa już od kilkunastu lat.

Samo zastosowanie podejścia procesowego w zarządzaniu jest w Polsce znane

od początku lat dziewięćdziesiątych. Wykorzystywanie orientacji procesowej w

administracji publicznej i samorządowej jest tematem nowym i w Polsce badanym i

opisywanym dopiero od początku nowego wieku. Orientacja procesowa do tej pory

znajdowała zastosowanie głównie w sektorze biznesowym. Dlatego istotnym

problemem jest określenie możliwości jej implementacji w administracji samorządowej.

Z powyższych rozważań wyłaniają się zasadnicze pytania, będące jednocześnie

głównym problemem badawczym niniejszej pracy:

- Czy urzędy administracji samorządowej stosują podejście procesowe lub jego

elementy?

- Jeżeli urzędy administracji samorządowej stosują podejście procesowe lub jego

elementy to jaki jest stopień jego zaawansowania?

WITOLD SZUMOWSKI


Rozpatrzenie tego problemu wymaga zbadania zarówno popularności

stosowania elementów orientacji procesowej jak i stopnia zaawansowania orientacji na

procesy w wybranych urzędach. Na podstawie postawionego problemu badawczego

jako cel główny niniejszej rozprawy przyjęto określenie stopnia zaawansowania

orientacji na procesy w urzędach administracji samorządowej. Jest to cel dość szeroko

sformułowany.

Realizacja celu głównego wymaga nakreślenia i osiągnięcia celów cząstkowych

o charakterze:

1) systematyzującym, obejmującym analizę literatury z zakresu:

- zarządzania procesami i orientacji procesowej,

- specyfiki zarządzania w administracji publicznej w tym i samorządowej,

- nowych tendencji w zarządzaniu administracją publiczną w tym

i samorządową.

2) poznawczo-wyjaśniającym, obejmującym określenie:

- cech charakterystycznych organizacji zorientowanej procesowo,

- charakterystyki obiektu badań - miejsca urzędów administracji

samorządowej w strukturach administracji kraju,

- popularności zastosowania elementów orientacji procesowej,

- stopnia wykorzystania orientacji procesowej.

Celem niniejszej rozprawy jest ocena stopnia zaawansowania orientacji na

procesy w urzędach administracji samorządowej, innymi słowy określenie popularności

i stopnia zaawansowania wykorzystania koncepcji orientacji na procesy. Obiektem

badawczym będą urzędy gminy, urzędy miasta i gminy, urzędy miast oraz starostwa

powiatowe i urzędy marszałkowskie, czyli aparat pomocniczy organów wykonawczych

administracji samorządowej. Podczas realizacji celu pracy zastosowana zostanie

zarówno metoda dedukcyjna jak i indukcyjna. Pierwsza z metod użyta zostanie po

przeprowadzeniu studiów literaturowych z zakresu zarządzania procesami i posłuży

przedstawieniu podstawowych cech organizacji zorientowanej na procesy.

Metoda indukcyjna bazująca na przeprowadzeniu dwóch etapów badań

empirycznych pozwoli określić stopień spełnienia wymogów dla organizacji

procesowej.

Podejmując próbę realizacji celu głównego postawione zostały następujące

hipotezy badawcze.

WITOLD SZUMOWSKI


HIPOTEZA 1.: Istnieje możliwość zastosowania podejścia procesowego lub jego

elementów w zarządzaniu urzędami administracji samorządowej.

Hipoteza pierwsza związana jest z ideą transferu praktyk stosowanych w

sektorze prywatnym do sektora publicznego. Idea ta jest bardzo popularna na

zachodzie jako jeden z elementów nowego zarządzania publicznego (New Public

Management), które zyskało dużą popularność w krajach anglosaskich.

HIPOTEZA 2.: Zgodnie z teorią Harringtona zastosowanie orientacji procesowej

zasadne jest głównie w organizacjach o dużym stopniu złożoności. Podejście

procesowe powinno więc być stosowane głównie w większych urzędach, które

cechuje taka złożoność.

Spostrzeżenie H. J. Harringtona (1991, s. 17) odnosi się do organizacji

biznesowych. Postawienie hipotezy drugiej zakłada zbadanie, czy taka sama

prawidłowość występuje w administracji samorządowej. Jeśli tak, to podejście

procesowe, o ile jest stosowane, wykorzystywane będzie głównie w urzędach o złożonej

strukturze organizacyjnej i zatrudniających duża liczbę pracowników.

HIPOTEZA 3: Ze względu na specyfikę administracji samorządowej, a w

szczególności brak nasilenia presji konkurencyjnej, takiej jak w przypadku

sektora prywatnego, stosowana w urzędach metoda zarządzania procesami opiera

się na ewolucyjnym podejściu w obszarze doskonalenia procesów, a nie na

radykalnej ich innowacji.

Urzędy organów administracji samorządowej są swego rodzaju naturalnym

monopolistą, co powoduje mniejszy odczuwany nacisk na dostosowanie działania tych

organizacji do wymagań rynku. Radykalne koncepcje wprowadzania zmian związane z

podejściem procesowym bazują na innowacjach organizacyjnych, a ich podstawową

zaletą jest możliwość uzyskania znacznej przewagi konkurencyjnej. Na tej podstawie

można wnioskować, iż podejście procesowe w tego rodzaju organizacjach związane

będzie raczej z nurtem TQM niż np. BPR. Postawienie powyższej hipotezy badawczej

zakłada jej zweryfikowanie w toku badań empirycznych.

WITOLD SZUMOWSKI


Teoretyczno-empiryczny charakter rozprawy przesądził o zastosowanych

metodach badawczych.

W warstwie teoretyczno-metodycznej rozprawy wykorzystano polską i

zagraniczną (głównie anglojęzyczną) literaturę z zakresu orientacji procesowej

organizacji, koncepcji zarządzania w administracji publicznej oraz administracji

samorządowej.

Analiza literatury przedmiotu pozwoliła na uporządkowanie prezentowanych

koncepcji związanych z orientacją na procesy oraz stworzenie warsztatu

(instrumentarium badawczego) dla badań podjętych w warstwie empiryczno-

analitycznej.

Warstwę empiryczno-analityczną oparto zarówno na danych pochodzących z

pierwotnych jak i wtórnych źródeł informacji.

Analiza danych wtórnych obejmowała dane statystyczne pozyskane z

opracowań Głównego Urzędu Statystycznego i Komisji Standaryzacji. Dane dotyczyły

struktury jednostek podziału terytorialnego kraju oraz Dolnego Śląska. Ponieważ

struktura jednostek podziału terytorialnego implikuje strukturę urzędów administracji

samorządowej przeprowadzenie takiej analizy było konieczne.

Określenie popularności stosowania elementów orientacji na procesy oraz

stopnia jej zaawansowania w urzędach administracji samorządowej oparto na analizie

danych pierwotnych. Istotnym źródłem informacji były wyniki przeprowadzonych na

Dolnym Śląsku wywiadów telefonicznych, którymi objęto grupę 129 urzędów

samorządowej administracji lokalnej. Celem przeprowadzonych wywiadów było

określenie częstości stosowania w urzędach lokalnej administracji elementów podejścia

procesowego. Drugim źródłem informacji były wyniki ankiet rozesłanych do

zakwalifikowanych po przeprowadzeniu wywiadów 37 urzędów administracji lokalnej

oraz do 16 urzędów marszałkowskich włączonych do etapu badań ankietowych. Celem

przeprowadzonych badań ankietowych było określenie stopnia zaawansowania

zastosowania podejścia procesowego w urzędach administracji samorządowej.

Zwrot ankiet wyniósł 85%. Otrzymano 45 wypełnionych ankiet (34 z

dolnośląskich urzędów lokalnych, 11 z urzędów marszałkowskich) w różnym stopniu

kompletności. Do dalszej analizy zakwalifikowanych zostało 30 obiektów spośród

urzędów lokalnej administracji samorządowej oraz 9 spośród urzędów

marszałkowskich.

WITOLD SZUMOWSKI


Łącznie próba badawcza, uwzględniając badania przeprowadzone metodą

wywiadu jak i badania przeprowadzone za pomocą ankiet, wyniosła 145 jednostek

obserwacji.

Efekty badań i analiz zaprezentowano w formie opisowej oraz za pomocą

prostych metod statystycznych (bazujących na statystyce opisowej).

Przyjęty cel i przedmiot pracy narzuciły określona logikę wywodu, co wyraża

się w przyjętej konstrukcji rozprawy. Struktura pracy oparta jest na pięciu rozdziałach

poprzedzonych niniejszym wstępem i podsumowanych zakończeniem.

Rozdział pierwszy dotyczy podstaw podejścia procesowego. Omówione zostały

w nim podstawowe zagadnienia związane z zarządzaniem procesami. Wskazano na

charakterystykę i genezę podejścia procesowego w naukach o zarządzaniu.

Rozdział drugi zawiera przegląd podstawowych koncepcji zarządzania

procesami. Przedstawione w nim zostały koncepcje: reengineringu, doskonalenia

procesów, oraz trzech poziomów efektywności. Przybliżono również inne współczesne

koncepcje oraz metody związane z podejściem procesowym.

W rozdziale trzecim ujęta została charakterystyka organizacji zorientowanej na

procesy. W oparciu o wybrane modele opisujące funkcjonowanie organizacji określone

zostały podstawowe obszary organizacyjne podlegające przekształceniom przy

zastosowaniu podejścia procesowego. Dla tych poszczególnych obszarów opisane

zostały cechy warunkujące powodzenie implementacji orientacji procesowej.

Rozdział czwarty zawiera opis funkcjonowania administracji samorządowej w

Polsce na tle systemu administracji państwowej. Przedstawiony został system

funkcjonowania administracji samorządowej, jak również specyfika zarządzania w

organizacjach publicznych, do których zaliczają się urzędy administracji samorządowej.

Rozdział ten kończy opis tendencji reformatorskich w zakresie administracji publicznej

w Polsce i na świecie, ze szczególnym uwzględnieniem tendencji w zakresie

zastosowania podejścia procesowego.

Ostatni z rozdziałów niniejszej rozprawy ma charakter badawczy. Zawiera

prezentację procedury badawczej oraz wyniki przeprowadzonych badań i płynące z nich

wnioski. W trakcie prac określono odsetek urzędów stosujących elementy podejścia

procesowego. Dokonano analizy stopnia wykorzystania omawianej koncepcji w

wybranych obiektach oraz stworzono syntetyczny wskaźnik orientacji na procesy oparty

na opisanych w rozdziale trzecim charakterystykach organizacji zorientowanej

WITOLD SZUMOWSKI


procesowo. Dzięki budowie wskaźnika został określony stopień uprocesowienia

badanych jednostek.

WITOLD SZUMOWSKI


ROZDZIAŁ I.

PODSTAWY PODEJŚCIA

PROCESOWEGO

1.1. Podstawowe zagadnienia podej ścia procesowego

1.2. Orientacja na procesy a my ślenie strukturalne

1.3. Historia podej ścia procesowego

w naukach o zarz ądzaniu

WITOLD SZUMOWSKI


1.1. Podstawowe zagadnienia podejścia procesowego

1.1.1. Pojęcie proces w naukach o zarządzaniu

Procesy w organizacji z punktu widzenia nauk o zarządzaniu są jednym z

ważniejszych zagadnień. Bez nich nie ma produktu czy usługi i odwrotnie, nie ma

również procesu bez produktu lub usługi [Harrington, 1991, s. 9]. Rummler i Brache

(2000, s. 41) porównują procesy w organizacji do mięśni, siły napędowej poruszającej

organizację, wskazując przez to na aspekt dynamiczny podejścia procesowego.

Słowem kluczowym w przypadku podejścia procesowego jest oczywiście słowo

„proces”. Po łacinie processus znaczy postępowanie, sam więc źródłosłów, samo

znaczenie wskazuje na ciąg następujących po sobie w ściśle określonym porządku

czynności. Leksykon zarządzania definiuje to pojęcie w następujący sposób:

Procesy - zespoły następujących po sobie działań pozostających w związku

przyczynowo-skutkowym, wykonywane dla uzyskania zamierzonego rezultatu, przez

zespół wykonawców na wielu stanowiskach pracy (w wielu komórkach

organizacyjnych). Definicja powyższa nie obejmuje procesów pracy indywidualnej

jednostanowiskowej, indywidualnej wielostanowiskowej i zespołowej

jednostanowiskowej. Procesy te są przedmiotem zainteresowania organizacji pracy i

stanowią dopełnienie zarządzania strukturalnego i procesowego [Leksykon

zarządzania, s. 437].

Literatura przedmiotu jest wyjątkowo bogata jeśli chodzi o definicje określające

znaczenie procesów. Ich przytoczenie jest o tyle istotne, że dzięki niemu można określić

podstawowe charakterystyki procesu. Syntetyczne zestawienie tych definicji zawiera

tabela 1.1.

Reasumując zebrane w tabeli definicje można podać następujące charakterystyki

(cechy) procesu. Proces:

- posiada wejście i wyjście,

- dodaje zasileniom wartość,

- jest ciągiem celowych oraz sekwencyjnych czynności pozostających w związku

przyczynowo-skutkowym,

- ma klienta (odbiorcę) wewnętrznego lub zewnętrznego,

- efektem realizacji procesu jest dostarczenie określonego produktu lub usługi,

- wykorzystuje (zużywa) zasoby organizacji,

WITOLD SZUMOWSKI


- może być zarządzany (modelowany, projektowany, kontrolowany),

- ma mierzalny cel,

- może być powtarzalny (w przeciwieństwie do projektu).

Tabela 1.1. Przegląd podstawowych definicji procesu

Autor Definicja procesu

Jan Skalik Proces to zbiór działań wymagających na wejściu podnoszenia wkładu dającego na wyjściu rezultat mający wartość dla klienta [Skalik, 1997, s. 14]

H. James Harrington

Proces to jakiekolwiek działanie (czynność) lub grupa działań (czynności), posiadający wejście do którego dodawana jest wartość oraz dostarczający wyjście klientowi wewnętrznemu lub zewnętrznemu. Procesy zachodzące w organizacji wykorzystują jej zasoby w celu dostarczenia ostatecznych wyników [Harrington, 1991, s. 9]

Thomas H. Davenport Proces to ustrukturalizowany, posiadający zestaw mierników zespół działań zaprojektowanych w celu dostarczenia określonego wyniku dla szczególnego klienta lub na określony rynek [Davenport, 1993, s. 5]

Michael Hammer, James Champy

Proces to zbiór lub zestaw działań, które łącznie kreują wartość w oczach klienta [Hammer, Champy, 1996, s. 17]

Pierre Jocou, Frederic Lucas

Proces to całość złożona z sukcesywnie wykonywanych operacji zmierzających do osiągnięcia wcześniej określonych rezultatów. W procesie wykorzystywane są zasoby wejściowe (informacje, surowce, półprodukty), które ulegają przetworzeniu i przekazywane są do następnych procesów lub do klienta finalnego za [Jocu, 1992] za: [Brilman, 2002, s. 286].

Piotr Grajewski

Proces jest sekwencją celowych działań człowieka realizowanych w działalności, której celem jest nadanie określonym przedmiotom cech użytkowych; ciąg działań transformujących pomysł i wysiłek człowieka na efekt zdefiniowany przez oczekującego nań klienta. [Grajewski, 2003, s. 104, Grajewski, 2004, s. 24].

Charlene Adair Bruce Murray

Proces to seria zadań lub faz (kroków), które z jednej strony zasilane są surowcami (materiałem wejściowym: materiały, informacja, ludzie, maszyny, metody), a z drugiej prowadzą do wytworzenia produktu (produkt fizyczny w dosłownym znaczeniu, informacja, usługa), który przeznaczony jest do użycia w określonych celach przez odbiorcę, dla którego produkt jest wytwarzany [Adair, Murray, 2002, s. 27].

Geary A. Rummler Alan P. Brache

Proces w organizacji jest ciągiem czynności zaprojektowanych tak, aby w ich wyniku powstał produkt lub usługa. Proces może również być rozumiany jako łańcuch wartości. Poprzez swój wkład w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi, każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartość do efektu wcześniejszej czynności [Rummler, Brache, 2000, s. 75].

Raymond L. Manganelli Mark M. Klein

Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do przekształcenia wszelkich nakładów w produkt procesu [Manganelli, Klein, 1998, s. 27]

Źródło: opracowanie własne.

Inną ważną cechą prawie wszystkich procesów, dość rzadko opisywaną, jest

istnienie przedziałów czasowych pomiędzy wykonywanymi przez pojedynczych

pracowników czynnościami. Wynika to z konieczności oczekiwania, zadania wiążą się

bowiem z ruchem materiału wyjściowego (produktu) z miejsca na miejsce oraz

koniecznością przemieszczania się w trakcie całego szeregu działań od jednego

pracownika do drugiego, przy czym każdy z pracowników posiada określony zakres

odpowiedzialności. Ta cecha nie jest charakterystyczna jedynie dla procesów

produkcyjnych, występuje ona również w przypadku procesów administracyjnych

nawet jeśli przepływ informacji odbywa się drogą elektroniczną. Wyjątkami od tej

reguły mogą być procesy wykonywane w całości przez jednego pracownika w ramach

WITOLD SZUMOWSKI


jednego ciągu zadań lub w procesie produkcyjnym o charakterze ciągłym [Adair, 2002,

s. 31].

Przytoczone wcześniej definicje mają charakter dość spójny, lecz niektórzy

autorzy zwracają uwagę na wieloznaczność terminu „proces” [Sułkowski, 2004, s. 45].

Rzeczywiście jeżeli sięgniemy do popularnych encyklopedii czy słowników taką

wieloznaczność można zauważyć [por. Oksford..., 1974, s. 664-665, Słownik..., 1980, s.

600]. Wynika ona z szerokiego zakresu definiowania. W szerokim ujęciu możemy

mówić o procesach twórczych, społecznych, kulturowych, strategicznych, decyzyjnych

i będą to wszystko procesy, które można odnieść do organizacji. Samo słowo „proces”

rzeczywiście można zaliczyć do „wittgensteinowskiej rodziny wyrazów” [por.

Sułkowski, 2004, s. 45] ale pojęcie „proces”, w wąskim znaczeniu, odnoszonego do

systemu w rozumieniu nauki o zarządzaniu już na pewno nie. Aczkolwiek i w tym

przypadku zdarzają się pewne nieuprawnione uogólnienia. Przykładem może być

utożsamianie procesu z systemem, jak to robią J. Peppard i P Rowland [1997, s. 17].

Jest to rozszerzenie, z którym można polemizować. Proces jest elementem systemu lub

też, jak wskazują niektórzy autorzy, system jest funkcją procesów [Badiru, Ayeni, 1993,

s. 85]. Proces będący elementem systemu zarządzania jest pojęciem jednoznacznym i

zgodnym z przytoczonymi wcześniej charakterystykami. W takim ujęciu,

deterministycznej, celowej i mierzalnej sekwencji działań możemy mówić o fizykalnym

jego ujęciu [Sułkowski, 2004, s. 45].

1.1.2. Hierarchia i składowe procesów

Pojęcie procesu w jednoznaczny sposób wyklucza możliwość utożsamiania go z

zadaniami, które wykonywane są przez poszczególnych pracowników. Jako przykład

takich zadań można podać przepisanie listu przez sekretarkę, włożenie dokumentów do

kopert przez pracownika księgowości czy też montaż elementów przez robotnika przy

taśmie produkcyjnej. Pracownicy ci wykonują zadania, które są częścią składową

różnych procesów. Pojęcie procesu nie obejmuje również funkcyjnych czynności,

których przykładem jest szereg czynności wykonywanych przez pojedynczego

pracownika w ramach jednej funkcji [Adair, 2002, s. 29].

Pojęcie procesu podkreśla fakt, iż procesem nie jest to co ludzie robią lecz istotą

jest seria działań lub wykonywanych zadań, które prowadzą do powstania określonego

produktu. Stąd konieczność wyraźnego oddzielenia takich pojęć jak czynność, działanie

od pojęcia procesu.

WITOLD SZUMOWSKI


Tabela 1.2. Porównanie procesów z zadaniami

Procesy Zadania Opracowanie comiesięcznych rachunków zysków i strat

Podsumowanie sprzedaży, zarejestrowanie zmian w stanie zapasów, wprowadzenie poprawek, wydrukowanie sprawozdań

Proces przyjmowania zamówień Odbieranie telefonów, otwieranie poczty, wprowadzanie danych do komputera, numeracja zamówienia, przekazanie zamówienia do produkcji

Reprodukcja dzieł sztuki Wykonanie rysunku, sprawdzenie, wykonanie odbitek, akceptacja klienta Produkcja pigułki Mieszanie, mielenie, tabletkowanie, suszenie, powlekanie Proces zatwierdzania pożyczki Przyjęcie wniosku, prośba o raport kredytowy, analiza wniosku, analiza

raportu kredytowego, analiza wniosku z punktu widzenia zgodności z procedurami, rekomendacja dla komitetu kredytowego

Produkcja pierścienia Wycinanie, wyginanie, polerowanie, wykonanie odcisku, testowanie

Źródło: [Adair, 2002, s. 31].

Niekiedy różnica pomiędzy zadaniem, funkcją i procesem może wydawać się

nieostra. Dotyczy to przypadków, w których wykonanie zadania prowadzi w efekcie do

powstania konkretnego wytworu, jednak przypadek taki spełniać musi pozostałe

wyróżnione cechy procesu, aby wyczerpać znamiona pojęcia proces [Grajewski, 2003,

s. 106].

Michael Hammer w swojej książce „Reinżynieria i jej następstwa” zależności

pomiędzy zadaniem a procesem tłumaczy w następujący sposób:

„Różnica pomiędzy zadaniem a procesem jest taka jak częścią a całością. Zadanie to

fragment pracy, to działalność wykonywana zasadniczo przez jedną osobę, natomiast

proces to powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla

klienta” [Hammer, 1999, s. 15]. Zadanie samo w sobie nie tworzy wartości w oczach

klienta, jedynie efekt połączenia poszczególnych zadań w proces będzie taką wartość

dostarczał [Grajewski, 2003, s. 106].

H. James Harrington (1991, s. 30 – 31) proponuje nieco bardziej złożone

podejście do hierarchicznej budowy procesu. Wychodzi on ze słusznego założenia, że

niemal wszystko co człowiek robi lub z czym jest związany jest elementem jakiegoś

procesu. Jednak niektóre procesy można określić jako wysoko skomplikowane i

angażujące nieraz tysiące ludzi, a niektóre są wyjątkowo proste, będąc jednocześnie

składowymi większych procesów. Stąd konieczność określenia hierarchii procesów.

Spoglądając z makroperspektywy na organizację, procesy są kluczowymi

działaniami napędzającymi organizację. Określane są one jako makroprocesy, mające

kluczowe znaczenia dla zarządzania organizacją (przykładem makroprocesu może być

proces przygotowania nowego produktu), które z kolei podzielić można na subprocesy,

które są logicznie powiązanymi, sekwencyjnymi ciągami działań wpływającymi na

osiągnięcie celów makroprocesu. Często skomplikowane makroprocesy dzielone są na

kilka subprocesów w celu minimalizacji czasu wymaganego na udoskonalenie całego

WITOLD SZUMOWSKI


makroprocesu lub w celu uzyskania możliwości skupienia uwagi na istotnych z punktu

widzenia możliwości poprawy funkcjonowania problemach. Każdy z procesów składa

się z kolei z pewnej liczby działań, które są z kolei wynikiem realizacji określonych

zadań. Hierarchiczne powiązania pomiędzy makroprocesami, subprocesami oraz

działaniami i zadaniami przedstawia rysunek 1.1. Podobne podejście do hierarchii i

składowych procesu prezentują A. B. Badiru i B. J. Ayeni (1993, s. 85). Według nich

system jest funkcją procesów, podobnie proces jest funkcją subprocesów, te z kolei

składają się z zadań i działań (odwrotnie niż u Harringtona). Rzeczywiście stwierdzenie,

że zadania są funkcją realizowanych działań wydaje się zasadne, są one realizowane na

skutek podjętych działań. Natomiast rozstrzyganie, czy działanie jest częścią zadania

czy na odwrót nie wydaje się istotne. Można przyjąć, że pojęcia zadania i działania są

pojęciami rozłącznymi, ale i współzależnymi.

Subprocesy

Makroprocesy

działania

zadania

Rysunek 1.1. Hierarchia składowych procesu wg H. J. Harrington’a

Źródło: [Harrington, 1991, s. 30].

Z kolei R. Müller i P. Rupper (2000, s. 21) procesy w organizacji dzielą ze

względu na ich hierarchię w sposób następujący:

- megaprocesy,

WITOLD SZUMOWSKI


- procesy główne,

- procesy podrzędne.

Należy zaznaczyć, iż pojęcie megaprocesów nie jest tutaj tożsame z pojęciem

makroprocesów wprowadzanym przez Harringtona. Megaprocesy są rozumiane jako

łańcuchy czynności prowadzące do wytworzenia produktu lub wykonania usługi

odpowiadającej wymaganiom klienta. Podobna propozycja podziału procesów ze

względu ma ich hierarchię została wysunięta przez J. W. Dangela [Dangel, 1994, s. 31,

za: Grajewski, 2003, s. 121], który dzieli procesy na maegaprocesy, procesy główne i

subprocesy. Według tego autora megaprocesy mają charakter międzyfunkcyjny i

przecinają wszystkie obszary organizacji. Z kolei procesy główne jak i subprocesy są

składowymi megaprocesów. Takie zdefiniowanie hierarchii procesów wskazuje i

wykorzystuje inne możliwości klasyfikacji procesów.

1.1.3. Klasyfikacja procesów

Pomimo podobieństw poszczególne procesy różnią się pomiędzy sobą. Różnice

te są dosyć zasadnicze w kwestiach konstrukcji i sposobu przebiegania, wynikają ze

specyfiki funkcji, organizacji i stylu pracy.

Poszczególni autorzy odmiennie podchodzą do zagadnienia podstawowego

podziału procesów (por.: [Nowosielski, 2002, s. 3], [Brilman, 2002, s. 287], [Durlik,

1998, s. 58]). Procesy, biorąc pod uwagę ich istotę oraz znaczenie dla organizacji,

podzielić można na m. in.:

- operacyjne (określane także jako: biznesowe, centralne, podstawowe),

- pomocnicze (określane też jako umożliwiające) [Brilman, 2002, s. 287] 1.

Pod pojęciem procesów podstawowych rozumiemy kompleksowe procesy

operacyjne realizowane w przedsiębiorstwie, w rezultacie których zaspokajane są

istotne potrzeby klientów określonej organizacji. Posiadają one szczególne znaczenie

dla organizacji, ich efektem jest produkt lub usługa na rynek zewnętrzny, wytwarzają

1 Jest to najczęściej podawany w literaturze podstawowy podział procesów. Pokrywa się on z

zaproponowanym przez M. E. Portera rozróżnieniem działalności prowadzonej przez organizację w

ramach koncepcji łańcucha wartości, na działalność podstawową i pomocniczą. Szerzej koncepcja została

omówiona w podrozdziale 1.3.2.

WITOLD SZUMOWSKI


wartość dla klienta oraz dla innych zainteresowanych stron [Leksykon, 2004, s. 438;

Brilman, 2002, s. 287, Nowosielski, 2002, s. 3].

Procesy pomocnicze tworzą warunki umożliwiające realizację procesów

operacyjnych, posiadają klientów wewnętrznych. Często w literaturze dodatkowo

stosowany jest podział procesów pomocniczych na procesy wspierające (wspomagania)

oraz procesy zarządzania (kierownicze), aczkolwiek te ostatnie przez niektórych

autorów uznawane są za odrębną grupę w ramach podstawowej klasyfikacji (por.:

[Durlik, 1998, s. 58, 225; Hamrol, Mantura, 2004, s. 191]).

Procesy wspierające nie mają bezpośredniego udziału w tworzeniu rezultatu

procesu wykonawczego2, lecz stwarzające warunki niezbędne dla realizacji tego

procesu. Dla określenia procesów wspierających niezbędne jest sprecyzowanie

warunków realizacji procesu wykonawczego. Zazwyczaj realizacja procesu

wykonawczego wymaga spełnienia następujących warunków:

- zaopatrzenia w odpowiednie dobra zaopatrzeniowe (wsparcie zaopatrzeniowe),

- wyposażenia procesu w odpowiednie środki techniczne (wsparcie techniczne),

- zatrudnienia i utrzymania właściwych wykonawców (wsparcie kadrowe),

- zapewnienia niezbędnego finansowania i obsługi finansowo-księgowej (wsparcie

finansowe),

- stworzenia odpowiedniego systemu informacyjnego i zapewnienia jego właściwego

funkcjonowania (wsparcie informacyjne),

- zapewnienia właściwej obsługi administracyjno-biurowej [Leksykon, 2004, s. 441].

Ogólny podział procesów wspierających obejmować powinien: tworzenie

warunków, wykorzystanie warunków, rozwój warunków i likwidację warunków

niezbędnych dla skutecznej i efektywnej realizacji procesu wykonawczego. Warunki

realizacji procesu wykonawczego przedstawia rys. 1.2.

2 Procesy wykonawcze to procesy, które przyczyniają się w sposób bezpośredni do tworzenia

zamierzonego rezultatu końcowego poprzez realizację kolejnych transformacji dóbr wejściowych procesu

na dobra wyjściowe [Leksykon, 2004, s. 441].

WITOLD SZUMOWSKI


Dobrazaopatrzeniowe

Sprawyadministracyjno-

-biurowe

WykonawcyŚrodki

finansowe

Wyposażenie Informacje

Wsparcie kadrowe Wsparcie finansowe

Wsparciezaopatrzenoiwe

Wsparcietechniczne

Wsparcieinformacyjne

Wsparcieadministracyjno-

-biurowe

Rysunek 1.2. Schemat warunków realizacji procesu wykonawczego

Źródło: [Leksykon, 2004, s. 441].

Druga grupa procesów pomocniczych to procesy zarządzania. Harmonizują one

przebieg procesów wykonawczych i procesów wspierających w celu uzyskania

zamierzonego rezultatu. Podział procesów kierowniczych wymaga określenia istoty

kierowania, czyli harmonizacji współdziałania procesu wykonawczego i procesów

wspierających. Podział procesów zarządzania, określanych także jako kierownicze,

zaprezentowany jest w podrozdziale 1.1.5., dotyczącym istoty zarządzania procesami.

Procesy

� Tworzenie wizji i strategii� Opracowywanie nowych

produktów i usług� Marketing� Sprzedaż� Produkcja� Świadczenie usług� Fakturowanie� Obsługa klienta

Podstawowe

Pomocnicze

� Organizacji� Projektowania� Wdrażania� Nadzoru

Zarządcze

� Zaopatrzenia� Wsparcia technicznego� Wsparcia kadrowego� Wsparcia finansowego� Wsparcia

informacyjno-technicznego� Wsparcia

administracyjno-biurowego

Wspierające

Rysunek 1.3. Klasyfikacja procesów w organizacji ze względu na ich charakter


WITOLD SZUMOWSKI


Propozycję podziału procesów ze względu na przytoczone dotychczas kryteria

przedstawia rys. 1.3.

Ograniczając podział procesów ze względu na ich charakter do przytoczonego

powyżej otrzymujemy podział względnie rozłączny. Natomiast dosyć często w ramach

tego podstawowego podziału wymieniane są procesy kluczowe, które jednocześnie

mogą się zaliczać do dowolnej z wymienionych w ramach klasyfikacji grup.

Najprościej procesy kluczowe opisać można jako te, które gwarantują przewagę

strategiczną i wpływają na satysfakcję klientów. Kryterium identyfikacji tego typu

procesów może być również ich wpływ na odniesienie przez organizację sukcesu. Ta

grupa procesów uznawana jest za klucz do sprawnego, bezpiecznego egzystowania

organizacji [Yingling, 1997, s. 107-108]. Michael Hammer (1999, s. 21) wskazuje, że

większość organizacji ma stosunkowo niewielki zbiór procesów należących do tej

kategorii, zazwyczaj jest ich od 5 do 15, a ich rodzaj zależy od branży do jakiej należy

dana organizacja oraz od kluczowych rezultatów jakie wytwarza dla swoich klientów.

R. Yingling (1997, s. 107) uważa, że wszystkie procesy kluczowe są jednocześnie

procesami międzyfunkcyjnymi. Trudno się zgodzić z tak kategorycznym

stwierdzeniem, natomiast rzeczywiście można to uznać za cechę charakterystyczną ale

nie wszystkich lecz większości procesów tego typu.

Z kolei R.L. Manganelli i M.M. Klein (1998, s. 29) za kluczowe procesy

uważają te, które mają wpływ na strategię oraz jednocześnie kreują wartość dodaną.

Typologię procesów zaproponowaną przez tych autorów przedstawia rys. 1.4.

Procesy

Niestrategiczne

Kreujące wartośćdodaną

Nie kreującewartości dodanej

Strategiczne

Kreujące wartośćdodaną

Nie kreującewartości dodanej

Rysunek 1.4. Klasyfikacja procesów w organizacji wg wpływu na wartość oraz strategię

Źródło: [Manganelli, Klein, 1998, s. 28].

Natomiast J. Peppard i P. Rowland (1997, s. 14) za strategiczne uznają tylko te

procesy, które umożliwiają organizacji planowanie i przyszły rozwój.

W literaturze przedmiotu wielu autorów odmiennie podchodzi do zagadnienia

klasyfikacji procesów ze względu na ich charakter. Przytoczona klasyfikacja jest próbą

syntezy uwzględniającą poglądy wielu autorów. Zaprezentowany podział procesów nie

WITOLD SZUMOWSKI


jest jedynym, aczkolwiek uznawany jest za podstawowy. Zestawienie możliwości

kwalifikacji oraz rodzajów procesów przedstawia tabela 1.3.

Tabela 1.3. Klasyfikacja procesów

Kryterium Rodzaje procesów Znaczenie dla organizacji - podstawowe (centralne, operacyjne, biznesowe),

- pomocnicze, - zarządzania, - kluczowe.

Charakter produktu - administracyjne, - produkcyjne.

Przestrzenno-organizacyjna alokacja - wewnątrzfunkcyjne - międzyfunkcyjne

Charakter celu - reaktywne, - proaktywne.

Hierarchię - megaprocesy, - subprocesy, - procesy główne, - procesy podrzędne.

Odniesienie do strategii organizacji - strategiczne, - niestrategiczne.

Kreację wartości - kreujące wartość dodaną, - nie kreujące wartości dodanej.

Granice organizacji - wykonywane przez samą organizację, - wykonywane wspólnie z innymi organizacjami, - wykonywane przez inne organizacje.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Nowosielski, 2002, s. 3], [Brilman, 2002, s. 287], [Durlik, 1998, s. 58], [Müller, 2000, s. 21], [Manganelli, Klein, 1994, s. 10 za: Pechuda, 1998, s. 33],

[Champy, 2003, s. 63].

Oczywiście wszelkiego rodzaju klasyfikacje czy podziały traktować należy

umownie. Większość klasyfikacji jest nieostra, częso trudno zatem jednoznacznie

zakwalifikować określony proces do danej grupy.

1.1.4. Klasyfikacja czynności składowych procesów

Podobnie jak to uczyniono w przypadku procesów przeprowadzić można

również klasyfikację działań realizowanych w ramach poszczególnych procesów.

R.L. Manganelli i M.M. Klein dzielą działania na trzy rodzaje:

- tworzące wartość dodaną,

- transportowe,

- oraz kontrolne [Manganelli, Klein, 1998, s. 27].

Zaproponowany podział pokrywa się z poglądami innych autorów dzielących

zwyczajowo czynności w ramach procesu na tworzące wartość dodaną i jej nie

tworzące. W tym przypadku za nie dodające wartości uznawane są czynności

transportowe i kontrolne. Jeżeli do wymienionej podstawowej cechy procesu, jaką jest

dodawanie wartości do zasileń, dodamy klienta jako podstawowy punkt odniesienia dla

WITOLD SZUMOWSKI


każdego procesu, podział czynności składających się na proces przeprowadzić można w

sposób następujący:

- czynności dodające wartość, czyli takie, za które klient jest gotów zapłacić;

- czynności nie dodające wartości w oczach klienta, lecz umożliwiające wykonanie

czynności taką wartość dodających;

- czynności jałowe, czyli takie, które wartości nie dodają, ani jej dodania nie

umożliwiają [Hammer, 1999, s. 34].

Podobną klasyfikację przeprowadzają Adair i Murray (2002, s. 121). Dzielą oni

czynności wykonywane w ramach procesu na dwa rodzaje:

- czynności powiększające wartość użytkową oraz

- czynności nie powiększające wartości użytkowej.

Czynności które powiększają wartość użytkową to te, które:

- zmieniają fizyczny charakter realizowanego procesu lub jego produktu w celu

podniesienia wartości użytkowej,

- są wynikiem prośby klienta, który chce ponieść dodatkowe koszty, lecz uzyska

produkt lub usługę o większej dla niego wartości,

- wynikają z obowiązujących przepisów.

Druga grupa, czyli czynności niepowiększające wartości użytkowej to te:

- za które klient nie chce zapłacić,

- które nie powiększają wartości użytkowej produktu lub usługi.

W przypadku tej klasyfikacji, pomimo dosyć ostrego jak wydawać by się mogło

kryterium, jakim jest dodawanie wartości, nie jest łatwo przyporządkować do

określonej kategorii poszczególne czynności. Przykładem mogą być wspomniane

czynności transportowe. Według Manganelli’ego i Klein’a należałoby je zaliczyć do

czynności nie dodających wartości. Przeciwnie uważają Adiair i Murray (2002, s. 122).

Natomiast z podziału zaproponowanego przez Hammera wynika, iż są to czynności nie

dodające wartości w oczach klienta lecz umożliwiające jej dodanie.

Ponieważ podstawowym celem zarządzania procesami jest podnoszenie ich

efektywności, a jednym z postulatów jest eliminacja czynności jałowych, ważne jest

odpowiednie zakwalifikowanie składowych procesu, jakimi są wykonywane w jego

WITOLD SZUMOWSKI


ramach czynności do czynności powiększających, bądź nie powiększających wartość

użytkową.

1.1.5. Cele i istota zarządzania procesami

Zarządzanie procesami w szerokim ujęciu zdefiniować można jako „ci ągłe i

usystematyzowane stosowanie odpowiednich koncepcji, metod i narzędzi (technik)

oddziaływania na procesy zachodzące w organizacji, tak aby w pełni zrealizować jej

cele oraz jak najlepiej zaspokoić potrzeby jej klientów zewnętrznych i wewnętrznych

[Nowosielski, s. 5].

W takim ujęciu zarządzanie procesami będzie obejmować zarówno zarządzanie

zmianami w obrębie systemu organizacyjnego jaki i bieżące monitorowanie oraz

kontrolę procesów. Większość koncepcji zarządzania procesami akcentuje kluczową

rolę zmian. W. Cieśliński (2000, s. 89) w następujący sposób określa cele zarządzania

procesami:

1) identyfikacja procesów dotychczas przebiegających w przestrzeni organizacji,

2) segregacja procesów,

3) weryfikacja procesów według kryteriów:

- redukcji czasu,

- ograniczenie ilości trajektorii, po których przebiegają procesy decyzyjne i

wykonawcze,

- redukcji kosztów,

- redukcji liczby aktorów organizacyjnych zaangażowanych w obsługę procesów,

- podwyższenia jakości procesów,

- redukcję zasobów rzeczowych i finansowych zaangażowanych w

poszczególnych procesach.

Na zarządzanie procesami składają się:

- organizacja prac projektowych i wdrożeniowych,

- zaprojektowanie wzorca realizacji określanego też jako metoda procesu

wykonawczego oraz powiązanych z nim procesów wspierających,

- stworzone warunków realizacji procesów wykonawczych, zwane także systemem

realizacji procesów, zgodnie z zaprojektowaną wcześniej metodą,

- zapewnione sprawnej i efektywnej realizacji kolejnych konkretnych procesów,

zgodnie z zaprojektowaną metodą, w stworzonym systemie realizacji.

WITOLD SZUMOWSKI


Te cztery grupy czynności określić można także jako fazy kierowania procesami

[Leksykon, 2004, s. 438]. Kolejność realizacji poszczególnych omówionych faz i ich

treść mogą być różne w zależności od przyjętego podejścia do zarządzania

procesowego. Można wyróżnić dwa podejścia, w zależności od koncepcji zarządzania

procesowego:

- odgórnego (ang. top-down) lub

- oddolnego (ang. bottom-up).

Za kompletny można uznać zestaw procesów kierowniczych, który obejmuje w

sposób wyczerpujący wszystkie, wymienione wyżej fazy kierowania procesami (patrz

rys. 1.5.). Należy podkreślić, że przedmiotem projektowania nie jest przebieg

konkretnego procesu, lecz metoda realizacji procesu.

Organizacja pracprojektowych

i wdrożeniowych

Zaprojektowaniewzorca (metody)realizacji procesu

wykonawczego

Stworzenie warunkówrealizacji (wdrożenie)

procesówwykonawczych

(systemu realizacjiprocesów)

Nadzór nadrealizacjąprocesów

wykonawczych

Rysunek 1.5. Fazy kierowania procesami

Źródło: [Leksykon, 2004, s. 439].

Przedmiotem projektowania jest zatem opis przebiegu procesu określający skład

i układ tworzących go działań, wskazujący jednocześnie środki konieczne do

zastosowania w tych działaniach i prowadzący do osiągnięcia zamierzonego rezultatu

(celu) oraz nadający się do wielokrotnego stosowania w przypadkach podobnego typu

[Leksykon, 2004, s 438 - 439].

Poszczególnym fazom procesu kierowania procesami przypisane mogą być

określone procesy kierownicze (zarządzania). Ich zestawienie znajduje się w tabeli 1.4.

Należy zauważyć, że fazy zarządzania procesami w szerokim ujęciu uważane

mogą być również za rodzaje procesów kierowniczych. Zatem, fazy te, można

traktować również jako sposób klasyfikacji procesów kierowniczych.

Jak wcześniej wspomniano, kolejność poszczególnych faz, jak i ich treść,

uzależniona jest nie tylko od podejścia do zarządzania procesowego, ale również jest

różna w przypadku poszczególnych koncepcji zarządzania procesami.

WITOLD SZUMOWSKI


Tabela 1.4. Rodzaje procesów kierowniczych

Procesy organizacji prac projektowych i wdrożeniowych

Procesy projektowania metody realizacji procesu

wykonawczego

Procesy wdrażania procesu wykonawczego

Procesy nadzoru nad realizacją procesów

wykonawczych - wybór procesu

wykonawczego do opracowania i wdrożenia (określenie ogólne celu),

- utworzenie zespołu projektowo-wdrożeniowego,

- zapewnienie środków i warunków działania dla zespołu projektowo-wdrożeniowego,

- sporządzenie planu pracy zespołu projektowo-wdrożeniowego.

- określenie wymagań i celów procesu wykonawczego,

- zdefiniowanie procesu wykonawczego (określenie zakresu, sprecyzowanie celu),

- ustalenie zasad, kryteriów i głębokości podziału procesu wykonawczego,

- określenie struktury procesu wykonawczego (architektura procesu),

- sprecyzowanie wymagań i warunków realizacji dla części procesu wykonawczego, określenie wymagań co do procesów wspierających,

- wyznaczenie procesów wspierających do zaprojektowania, wyznaczenie wykonawców procesu wykonawczego i procesów wspierających,

- opracowanie dokumentacji przebiegu procesu (mapa procesu, instrukcje itd.).

- wyznaczenie kierownictwa realizacji procesu wykonawczego,

- określenie zasad kierowania procesem wykonawczym (kontrola, koordynacja),

- przekazanie kierownikom i wykonawcom instrukcji procesu oraz ich przeszkolenie,

- zapewnienie warunków realizacji procesu (finansowych, technicznych, zaopatrzeniowych, informatycznych i innych),

- testowanie realizacji procesu,

- formułowanie wniosków co do zmian metody i organizacji przebiegu procesu,

- wdrożenie realizacji procesu zgodnie z zaprojektowaną metodą.

- kontrola realizacji procesu wykonawczego zgodnie z opracowanym systemem kontroli,

- koordynacja przebiegu procesu wykonawczego,

- ocena wyników i przebiegu procesu,

- formułowanie wniosków dotyczących poprawy wyników i usprawnienia przebiegu oraz organizacji procesów.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Leksykon, 2004, s. 439-440].

Za cel zarządzania procesami w wąskim zakresie można przyjąć dążenie do

maksymalizacji ich efektywności poprzez:

- ocenę ich działania,

- podtrzymywanie funkcjonowania i wprowadzanie ewentualnych korekt,

- ciągłe doskonalenie [por. Brilman, 2002, s. 293].

Podobne podejście prezentują G.A. Rummler i A.P. Brache3. Według nich na

zarządzanie procesami składa się:

- planowanie celów (zarządzanie celami),

- kontrola i sterowanie (zarządzanie efektywnością),

- zarządzanie zasobami,

- zarządzanie na styku między działami.

S. Nowosielski (2002, s. 7) utożsamia zarządzanie w węższym zakresie z

monitorowaniem wyników procesu. Jest więc ono tożsame z opisywaną wcześniej

3 Koncepcja zarządzania procesami tych autorów została szerzej omówiona w podrozdziale 2.3.

WITOLD SZUMOWSKI


ostatnia fazą zarządzania procesami w szerokim rozumieniu (tab. 1.4.). W procesach

nadzoru zawierają się elementy zarządzania w wąskim znaczeniu opisywane przez

Rummler’a, Brache’a i Brilman’a. Elementem, który należałoby do fazy nadzoru dodać

jest ciągłe doskonalenie procesów.

1.2. Orientacja na procesy a myślenie strukturalne

Orientacja strukturalna jest podstawowym wzorem odzwierciedlania świata.

Struktury dzielą całość wedle logicznych punktów widzenia na części. Takie podejście

dotyczy również większości funkcjonujących organizacji.

Sama strukturalizacja nie jest jednak, jak twierdza niektórzy teoretycy,

podstawowym problemem organizacji, powodującym nieefektywność przebiegających

przez nią procesów. Problemem jest brak świadomości konieczności całościowego

spojrzenia na organizację.

Zazwyczaj podejście procesowe przeciwstawiane jest tradycyjnemu -

funkcjonalnemu spojrzeniu na organizację. Rzeczywiście można się zgodzić z

poglądem, że strukturalizacja funkcjonalna może utrudniać efektywne zarządzanie

procesami, a w przypadku kiedy jest jedynym kryterium spojrzenia na funkcjonowanie

organizacji to w zasadzie je uniemożliwia.

1.2.1. Geneza strukturalnego podejścia do organizacji

Historia tradycyjnych struktur

Historia współczesnych tradycyjnych struktur organizacyjnych, często obrazowo

nazywanych „silosowymi”, odnoszona może być do dwóch faz rozwoju [Ashkenas i in.,

2002, s. 110]. Pierwsza związana jest z Adamem Smithem i jego wydaną w 1776 roku

pracą Bogactwo Narodów. To w niej pojawia się zasada podziału pracy. Smith

zauważył, że organizacja osiąga znacznie większą efektywność w przypadku, kiedy

pracownik wykonywał jedynie pojedyncze czynności, w ramach całego procesu

produkcyjnego i przekazywał produkt dalej. Dzięki temu robotnicy wykonywali swoją

pracę znacznie szybciej niż w przypadku, kiedy mieli by uczestniczyć w realizacji

wszystkich czynności w ramach całego procesu wytwórczego. Osiągnięty wzrost

wydajności wynikał, jak zauważył Smith, nie tylko ze specjalizacji pracowników w

wykonywaniu określonych czynności, a co za tym idzie wzrostowi ich sprawności.

Dwoma dodatkowymi czynnikami były: oszczędność czasu uzyskiwana dzięki brakowi

WITOLD SZUMOWSKI


konieczności przechodzenia pracownika od stanowiska do stanowiska oraz pojawienie

się maszyn ułatwiających pracę i skracających czas potrzebny na wykonanie

poszczególnych czynności [Hammer, Champy, 1996, s. 27-28].

Drugi etap rozwoju prowadzący do powstania współczesnych struktur nastąpił

na początku XX wieku. Jest on nieodmiennie utożsamiany z dorobkiem F.W. Taylora,

którego praca była odpowiedzią na wady dominujących wówczas struktur liniowych.

Podstawową ich słabością była złożoność problematyki jaką musi opanować każdy

kierownik, w szczególności kierownik wyższego szczebla. Struktury liniowe były

najprostszymi i zarazem pierwszymi wykorzystywanymi przez człowieka. Wiązały

relacje w jednolitych, liniowych sieciach powiązań. To one stały się podstawą do

rozwinięcia typologii struktur opartych na kryterium przeważającego rodzaju zależności

organizacyjnych [Grajewski, 2003, s. 36]. System funkcjonalny zaprojektowany przez

Taylora opierał się na daleko posuniętej specjalizacji pracy kierowniczej, dzięki czemu

eliminowana była podstawowa niedoskonałość struktur liniowych. Zależności

hierarchiczne zostały nałożone na ustalone wcześniej zależności wynikające ze

specjalizacji poszczególnych stanowisk kierowniczych [Nalepka, 2001, s. 70-72].

Również na początku XX wieku tworzył Max Weber, niemiecki socjolog, znany

z opracowanej przez niego teorii biurokratycznego zarządzania opartej na założeniu, że

każda organizacja zmierzająca do ustalonych celów, składająca się z wielu jednostek,

wymaga ściśle kontrolowanej regulacji swojej działalności. Podkreślał on potrzebę

ściśle zdefiniowanej hierarchii, a za idealną organizację uznawał biurokrację, której cele

i działania są racjonalnie obmyślone i w której wyraźnie określono podział pracy.

Istotny wpływ na naukę o zarządzaniu wywarł również Henri Fayol,

opracowując zarys spójnej doktryny zarządzania, do dziś zresztą w pewnej mierze

aktualnej. Wśród jego postulatów znalazły się dezyderaty daleko posuniętego podziału

pracy, jedności kierowania, centralizacji i hierarchizacji. Uważany jest on za założyciela

klasycznej szkoły zarządzania, i nie dlatego, że był pierwszym, który prowadził badania

w tym kierunku lecz ponieważ to on usystematyzował dotychczasową wiedzę [Stoner,

Freeman, Gilbert, 2001, s. 51].

Praktycy, twórcy klasycznej teorii organizacji i zarządzania, rozwinęli koncepcję

funkcjonalnego podziału pracy. Warto przytoczyć tutaj nazwiska dwóch pionierów

przemysłu samochodowego: Henrego Forda oraz Alfreda Solana. To Henry Ford

wprowadził w życie nowoczesne w owych czasach poglądy dotyczące produkcji

[Stoner, Freeman, Gilbert, 2001, s. 55]. Praca w jego zakładach podzielona była na

WITOLD SZUMOWSKI


niewielkie powtarzające się czynności. Każdy pracownik zajmował się montażem

jednej części i to tylko w określony sposób. Z kolei Alfred Solan zastosował w

zarządzaniu zasadę podziału pracy Smitha w taki sposób jak Ford posłużył się nią w

produkcji. Uważał, że zarządzający organizacją nie muszą być wykształconymi

inżynierami lub technologami, określone dziedziny mogą nadzorować specjaliści.

Zarządzając General Motors stworzył mniejsze, zdecentralizowane jednostki, które

podlegały nadzorowi. Jednocześnie powstały odrębne działy dla poszczególnych

produkowanych przez GM modeli oraz części [Hammer, Champy, 1996, s. 28].

Dokonał on zatem decentralizacji struktury poprzez segmentację produkcji według

socjoekonomicznych grup dochodowych nabywców. W wyniku reorganizacji

przedsiębiorstwa powstała struktura dywizjonalna jako całość [Piotrowicz, 2004, s. 11].

Rozwój koncepcji struktur organizacyjnych przedstawia rys. 1.6.

KONCEPCJA PODZIAŁU PRACY

STRUKTURA CZYSTA

STRUKTURA FUNKCJONALNA

STRUKTURA DYWIZJONALNA

STRUKTURA SIECIOWASTRUKTURA PROCESOWA

ORGANICZNE KONCEPCJESTRUKTUR

(rozwój nowoczesnychkoncepcji i m etod

zarządzania: TQM, BPR itp.)

(P.S. du Pont oraz A.P. Solan)

STRUKTURA MACIERZOWA

(amerykański przemysł kosmiczny)

(F.W . Taylor)

(M. W eber)

(A. Smith - Badania nad naturą i przyczynamibogactwa narodów

1776 rok

koniec XIX w.

pocz ątek XX w.

lata 1920 - 1950

lata 1960 - 1980

lata 1990 - 2005

Rysunek 1.6. Rozwój koncepcji struktur organizacyjnych

Źródło: [Piotrowicz, 2004, s. 8].

Myślenie o działaniu organizacji w kategoriach funkcji wpłynęło na powstanie

konstrukcji, w których niezależnie od innych kryteriów grupowanie zadań i ich

realizatorów dokonuje się z zachowaniem podejścia funkcjonalnego. Kryterium to

współwystępuje z innymi lecz ma charakter dominujący, co jest efektem powszechnego

stosowania zasady specjalizacji według funkcji do budowy architektury działań

zespołowych. Funkcjonalny sposób myślenia o budowie i działaniu organizacji wpływa

na kształtowanie procesów realizacyjnych, które „zamyka się” w przestrzeniach

WITOLD SZUMOWSKI


wyróżnionych funkcji jako zbiory przypisanych do nich zadań. Celem takiego zabiegu

jest maksymalne uproszczenie obrazu działania organizacji, poprzez upodobnienie go

do potencjału i struktury kompetencji poszczególnych realizatorów funkcji oraz zadań.

W zasadzie większość podsystemów, niezależnie czy szkolenia, motywowania,

awansowania, a nawet informacyjnych ukierunkowuje inwencję uczestników

organizacji na swoisty perfekcjonizm funkcjonalny [Grajewski, 2003, s. 39-40].

Funkcjonalny podział pracy ukształtował zestaw reguł, według których

projektowano organizacje ery industrialnej. Należą do nich:

- synchronizacja - w celu maksymalizacji zespolenia podzielonego na części procesu

pracy,

- standaryzacja - ujednolicenie sposobów wykonywania pracy,

- koncentracja - zgromadzenie na obszarze niewielkiej przestrzeni wszelkich zasobów

koniecznych do realizacji określonych zadań,

- maksymalizacja - zwiększenie skali produkcji produktów i usług o jednorodnym

charakterze,

- specjalizacja - ograniczenie aktywności realizatorów do wąskich zakresów

czynności, wykorzystanie efektu rutyny dla zwiększenia niezawodności w działaniu,

- centralizacja - grupowanie uprawnień decyzyjnych na najwyższych szczeblach w

celu wywierania silnej presji hierarchicznej dla skutecznej koordynacji

podzielonych części w jedną całość [Grajewski, 2004, s. 22].

Tradycyjne struktury organizacji przypominają piramidę z wieloma poziomami

hierarchicznymi. Podstawową ich cechą jest podział pracy według funkcji. Przez wiele

lat taki układ zapewniał wysoką sprawność, lecz w wielu przypadkach powodował

drastyczne obniżenie wymagań rozwoju umiejętności poszczególnych pracowników.

Koncepcja Taylora sprzyjała podziałowi na tych, którzy myślą i decydują oraz tych,

którzy wykonują i produkują, a także na ludzi sprawujących kontrolę.

Funkcjonalna strukturalizacja a rozwój organizacji

Powstanie hierarchicznej organizacji funkcjonalnej możemy również

rozpatrywać z punktu widzenia rozwoju samej organizacji i jej cyklu życia, gdzie w

początkowej fazie wzrostu organizacji horyzontalne podejście jest naturalne. Procesy

biznesowe pojawiają się w organizacji jako odpowiedź na konieczność osiągnięcia

specyficznych zadań biznesowych. Są one opracowywane i rozwijane szybko aby

WITOLD SZUMOWSKI


zaspokoić potrzeby klientów oraz potrzeby wewnętrzne firmy. Nawet początkowo

istniejąca strukturalizacja funkcjonalna nie jest aż takim istotnym problemem, ponieważ

wszyscy uczestnicy organizacji znają się i wiedzą czym zajmują się inni. Jednakże wraz

ze wzrostem organizacji oraz jej stopnia złożoności, spojrzenie na organizację jedynie z

perspektywy funkcjonalnej staje się poważnym obciążeniem. Znaczenie procesów jest

marginalizowane, nikt nie zajmuje się dostosowaniem ich do zmieniających się

warunków funkcjonowania. Odpowiedzialność za poszczególne etapy procesu dzielona

jest pomiędzy poszczególne działy funkcjonalne. Małe obszary biurokracji rozrastają

się. Biurokracja staje się regułą, a nie wyjątkiem jak było w początkowej fazie wzrostu.

Nikt nie ogarnia całości procesu, początkowe skupienie na kliencie zewnętrznym

zostaje utracone, pracownicy przestają rozumieć jaki wpływ ma wykonywana przez

nich praca na końcowy produkt lub usługę dostarczaną klientowi. W przypadku

strukturalnego postrzegania organizacji przez menadżerów cele działów funkcjonalnych

ustalane są niezależnie od siebie. W takiej sytuacji kierownicy niższych szczebli mają

tendencję do postrzegania pracowników innych działów jako wrogów, a nie

sojuszników. Mamy do czynienia wtedy z tak zwanym efektem „silosu”, komunikacja

między działami odbywa się na szczeblu kierowniczym, uniemożliwione jest

rozwiązywanie wspólnych problemów kilku działów przez pracowników niższych

szczebli [Harrington, 1991, s. 17; Rummler, Brache, 2000, s. 32].

Wady i zalety i tradycyjnego podejścia do funkcjonowania organizacji

Oczywiście struktury funkcjonalne posiadają szereg zalet, a w czasach kiedy

następował ich rozwój rzeczywiście wydawały się być najlepszym rozwiązaniem. Do

ich podstawowych mocnych stron należą:

- doświadczenie niezbędne do osiągnięcia korzyści płynących ze specjalizacji pracy,

może to oznaczać mniejszą liczbę specjalistów obsługujących wiele obszarów

działań,

- umożliwiają rozwój i doskonalenie własnych umiejętności w ramach danej

specjalistycznej dziedziny (np.: IT, HR),

- dają możliwość wprowadzenia do organizacji najnowszych osiągnięć w określonych

obszarach [Peppard, Rowland, 1997, s. 7-8].

Jednak krytycy rozwiązań opartych na funkcyjnym podziale organizacji

zawracają uwagę na ich wady, tak więc orientacja funkcjonalna:

WITOLD SZUMOWSKI


- sprzyja myśleniu kategoriami „pionowymi” (kto jest kompetentny, kto komu

podlega?), a także „egoizmowi” działów, które mogą żyć własnym życiem w

przedsiębiorstwie,

- akcentuje hierarchię, której sztywne struktury nie chcą poddawać się zmianom,

- nie odzwierciedla procesów biznesu, które przebiegają w poprzek podziałów

funkcjonalnych,

- nie włącza do całościowego obrazu wyrobów oraz klientów.

1.2.2. Orientacja procesowa jako odpowiedź

na nadmiernie posuniętą strukturalizację funkcjonalną

Nadal w większości organizacji, aby uzyskać efekt ekonomii skali, działy

grupowane są według wykonywanych funkcji (wertykalnie funkcjonujących grup

ekspertów w danej dziedzinie, którzy są w stanie dostarczyć widzę i umiejętności

potrzebne do rozwiązania danego zadania ze swojej dyscypliny). Powoduje to

utworzenie silnej, „pewnej siebie” organizacji przekonanej o tym, że funkcjonuje

dobrze jako zespół dążący do realizacji misji. Problem jednak tkwi w tym, że większość

procesów nie przebiega wertykalnie, przebiegają one horyzontalnie [Harrington, 1991,

s. 13].

W organizacjach ukierunkowanych wertykalnie każdy dział odpowiedzialny jest

za wykonanie części działań stanowiących element większej całości przez co następuje

„rozczłonkowanie” naturalnie przebiegających procesów na mniejsze części – zadania

realizowane w poszczególnych działach. Każdy z działów wykonuje „swoją” pracę i

sprawę przekazuje dalej. Dzięki temu jest możliwa wysoka specjalizacja, poprzez

podział całego zadanie na odpowiednie etapy i na osoby posiadające właściwe

umiejętności w zależności od potrzeb firmy. Ten sposób działania zarówno w

przypadku hali produkcyjnej, jak i w urzędach jest traktowany jako zjawisko normalne.

Jednak brak kontroli „poziomych procesów” powoduje słabą koordynację działań w

organizacji. Strategia działania koncentrowana jest na funkcjach, z których każda działa

według własnego porządku. Granice funkcji tworzą bariery systemowe, które powodują

bezproduktywność wymuszając wykonywanie wielu zadań wyłącznie w celu

zaspokojenia wewnętrznych potrzeb organizacyjnych [Peppard, Rowland, 1997, s. 7-8].

Dodatkowo w obrębie procesów często występują obszary nie podlegające żadnej

kontroli. Zazwyczaj znajdują się one na styku między pionami funkcjonalnymi i

WITOLD SZUMOWSKI


określane są mianem tak zwanych białych plam. Dość powszechne jest porównanie

granic funkcji do muru, którego istnienie wywołuje postawę jego obrońcy.

Jak słusznie podkreśla J. Lichtarski (2004, s. 18) wydaje się być przesadzone

twierdzenie, że dominacja struktury funkcjonalnej doprowadza do całkowitego

unicestwienia orientacji procesowej. Gdyby tak było, żaden proces nie zakończyłby się

pomyślnym wynikiem. Jednak faktycznie dominacja struktur funkcjonalnych może

prowadzić do szeregu opisanych dysfunkcji.

Pionfunkcjonalny

A

Pionfunkcjonalny

B

Pionfunkcjonalny

C

Pionfunkcjonalny

D

Pionfunkcjonalny

E

Proces 1

Proces 2

Proces 3

- Fragmenty procesu pozostające pod kontrolą określonych działów funkcjonalnych w organizacji zorientowanej wertykalnie

- Fragmenty procesu nie podlegające kontroli działow funkcjonalnych - w organizacji zorientowanej wertykalnie tak zwane"białe plamy"

Legenda:

Rysunek 1.7. Obszary kontroli procesów w organizacji


Odpowiedzią na taki stan rzeczy jest stosowanie podejścia procesowego. Jest

ono związane z systemowym kierunkiem w teorii organizacji i zarządzania. W tym

ujęciu przedmiotem zainteresowania nie są poszczególne segmenty organizacji z

osobna, lecz jednolity, złożony z wzajemnie powiązanych części, celowy system jakim

jest organizacja. Pozwala to spojrzeć na organizację jako na całość, stanowiącą zarazem

część szerokiego otoczenia zewnętrznego. Z teorii systemów wynika, że działalność

dowolnego segmentu sytemu wpływa na działalność innych jego segmentów, co często

w przypadku podejścia funkcjonalnego nie jest uwzględniane. Rysunek 1.8. przedstawia

WITOLD SZUMOWSKI


uproszczony schemat funkcjonowania organizacji jako systemu [Stoner, Freeman,

Gilbert, 2001, s. 63].

PROCESYTRANSFORMACJI

(PRZEKSZTAŁCENIA)

NAKŁADY(zasoby na wejściu)

� Ludzkie� Kapitałowe� Technologia� Informacje

WYNIKI(na wyjściu)

� Towary� Usługi� Inne

SPRZĘŻENIE ZWROTNE

OTOCZENIE

Rysunek 1.8. Przepływy i sprzężenia zwrotne w systemie otwartym

Źródło: [Stoner, Freeman, Gilbert, 2001, s. 65].

Podstawowe prawa zachowania się systemów organizacyjnych w dużej mierze

oddają filozofię orientacji procesowej:

1. Droga do zrozumienia, a co za tym idzie podnoszenia efektywności, wymaga

opisania takich elementów jak: zasoby, procesy, wyniki, klienci, które razem tworzą

organizację.

2. Systemy, którymi są organizacje adaptują się lub giną. Sukces organizacji zależy od

prędkości i efektywności dostosowania do zmian zachodzących w otoczeniu. Mowa

więc tutaj o swoistym darwinizmie w odniesieniu do systemów.

3. Kiedy jeden z elementów systemu organizacji (w ujęciu wertykalnym) osiąga

optymalne dla siebie wyniki organizacja jako całość często na tym traci.

4. Oddziaływanie na jeden z elementów systemu wywiera skutek w innych obszarach

organizacji.

5. Organizacja zachowuje się jako system niezależnie od tego czy zarządzana jest jako

system czy też nie.

6. W konfrontacji pomiędzy dobrymi pracownikami a złym systemem, system prawie

zawsze wygrywa [Rummler, Brache, 2000, s. 40 -41].

Zgodnie z podejściem systemowym perspektywa funkcjonalna nie pozwala

zrozumieć tego jak w rzeczywistości wykonywana jest praca. Bez tego natomiast nie

można poprawić efektywności funkcjonowania organizacji [Rummler, Brache, 2000, s.

WITOLD SZUMOWSKI


49]. Organizacja jest bowiem na tyle efektywna, na ile efektywne są jej procesy

[Rummler, Brache, 2000, s. 76].

Na czym polega więc podejście procesowe? Orientacja procesowa nie polega

jedynie na wycinkowym spojrzeniu na organizację, ale na przekrojowym oraz

całościowym wglądzie obejmującym wszystkie obszary funkcjonowania

przedsiębiorstwa. Zastosowanie takiego podejścia poprawia przepływ informacji w

organizacji, zwiększa jej elastyczność oraz umożliwia spłaszczanie struktur

organizacyjnych dzięki redukcji zbędnych szczebli kierowniczych. Oczywiście w

organizacji zorientowanej na procesy nie można zrezygnować z klasycznych zależności

organizacyjnych.

Bardziej jednak należy mówić o pewnej filozofii działania, sposobie myślenia, a

nie określonym sposobie budowy struktur. Zasadnicze różnice pomiędzy postrzeganiem

organizacji z perspektywy funkcji oraz z perspektywy procesów przedstawione są w

tabeli 1.5.

Tabela 1.5. Myślenie kategoriami funkcji i procesów

MYŚLENIE FUNKCJAMI Myślenie funkcjami skłania do działań optymalizujących efektywność części kosztem całości. Myślenie kategoriami funkcji pochłania znaczną część energii firmy na koordynację podzielonych części: • Splatające się procesy jak np.: proces przyjmowania zamówień, realizacji zlecenia, sprzedaży są od siebie

sztucznie oddzielone granicami komórek. Powstające w ten sposób fragmenty procesów zostają przydzielone do realizacji do bardzo odległych obszarów, w rozumieniu podległości hierarchicznej i sprzężeń informacyjnych.

• Pionowy podział pracy sprzyja podziałowi na rozkazodawców i wykonawców tj. oddzieleniu myślenia od wykonania, wykonania od usprawniania.

Jeśli kierownicy postrzegają swoje organizacje w sposób pionowy i funkcjonalny, to również zarządzają nimi w ten sam sposób. Często osoby zarządzające kilkoma jednostkami jednocześnie, wykazują silną tendencję do zarządzania każdą z nich z osobna, niezależnie od siebie, z zastosowaniem różnych strategii operacyjnych (szczególnie widoczne na przykładzie szefów pionów funkcjonalnych).

MYŚLENIE PROCESAMI • Myślenie kategoriami procesów polega na postrzeganiu systemu organizacyjnego jako układu, w którym

miejsca i role są zmienne i wyznaczane przez działania (operacje), jakie trzeba wykonać, aby powstała wartość odpowiadająca życzeniu klienta.

• Myślenie procesami ułatwia zrozumienie własnej roli w strategicznym działaniu całej organizacji - sytuuje uczestnika w ciągu działań całości, a nie w zamkniętej przestrzeni wyspecjalizowanej w realizacji jednorodnych zadań komórki.

• Myślenie procesami ułatwia rozumienie i weryfikację sensu własnej pracy ze względu na jej przydatność dla klienta, a nie tylko oceny szefa jako substytutu klienta.

• Myślenie procesami może stać się bardzo istotnym elementem przewagi konkurencyjnej firmy, gdyż znacznie ułatwia przemiany dostosowawcze przez wspieranie potencjału wiedzy i uczenia się jej uczestników.

Źródło: [Grajewski, 2004, s.112].

Co należy podkreślić, orientacja na procesy nie jest tożsama ze stosowaniem

struktury procesowej, choć stosowanie jej podkreślane jest w wielu koncepcjach. Nie

można też mówić o podejściu procesowym jako o przeciwstawieństwie dla

strukturalizacji, która jest potrzebna organizacji, niezależnie od przyjętej koncepcji, lecz

o konieczności traktowania organizacji jako całości, a nie jako odrębnych elementów

WITOLD SZUMOWSKI


wynikających z przyjętego podziału funkcjonalnego czy też innego. Jest natomiast

przeciwieństwem wertykalnego sposobu postrzegania organizacji, w którym

organizacja traktowana jest jako zbiór relacji hierarchicznych.

Podstawą wszystkich koncepcji związanych z orientacją na procesy jest

kładzenie nacisku na znaczenie procesów zachodzących w organizacji. Przez to jest to

podejście związane z orientacją na klienta, które wychodzi od jego potrzeb i „idzie w

tył” zorientowanej horyzontalnie organizacji [por. Hammer, Champy, 1996, s. 61-62].

Ważnym elementem jest również zagadnienie traktowania organizacji jako

systemu dynamicznego. Zatem miejsce koncepcji orientacji procesowej w zarządzaniu

znajduje się zdecydowanie bliżej modelu organicznego niż mechanistycznego.

1.3. Historia podejścia procesowego w naukach o zarządzaniu

1.3.1. Początki zainteresowania procesami w zarządzaniu

Koncepcja podejścia procesowego nie jest wcale nowym zjawiskiem w teorii

zarządzania. Samo słowo proces jest integralną częścią języka4. Takie terminy jak

proces zarządzania czy proces produkcji są od dawna wspólne dla wielu dziedzin

ekonomii. W kontekście wytwórczym zagadnienie „procesu pracy” zostało

przedstawione już w XIX wieku przez K. Marksa [Armistead, Rowland, 1996, s. 32].

Procesy jako kategoria stosowana w analizie działań organizacji dostrzeżone

zostały przez Frederica Taylora w opublikowanej w 1911 r. książce „Zasady

naukowego zarządzania”. Stąd też niektórzy autorzy uważają, paradoksalnie, F. Taylora

za swego rodzaju prekursora zarządzania procesami (por. [Kurzawa, 2000]). Taylor

jednak, zajmował się sposobami organizowania pracy, stworzył naukową podstawę

podziału pracy oraz zapoczątkował analityczne badanie procesu pracy, dzieląc go na

operacje, czynności i ruchy, a następnie rozpatrując je z osobna [Mreła, 1975, s 23].

Podejście Taylora sprowadzało się więc do procedur pracy i rozpatrywania sposobu

wykonywania poszczególnych czynności w procesie oddzielnie z zamiarem określenia

optymalnej metody wykonywania pracy.

W późniejszych latach podejście procesowe stosowane było głównie w

odniesieniu do procesów wytwórczych. Nic więc dziwnego, że podstawy „stenografii

organizatorskiej”, wykorzystywane współcześnie do opisu przebiegu procesów, zostały

4 Pojęcie procesu zostało szerzej omówione w podrozdziale 1.1.

WITOLD SZUMOWSKI


opracowane przez Amerykańskie Stowarzyszenie Inżynierów Mechaników. Miało to

miejsce w roku 1947, a prace prowadzone były pod przewodnictwem D. Portera.

W Polsce popularyzatorem badania metod pracy był H. Mreła. Nadal jednak

badanie metod pracy sprowadzało się, podobnie jak u Taylora, do podziału badanego

procesu pracy na odpowiednio drobne części składowe, a dopiero następnie na ich

analizie [Martyniak, 1987, s. 179].

Na korzyści płynące z integracji działań poszczególnych obszarów

funkcjonalnych w przypadkach, kiedy sukces może być osiągnięty poprzez wysiłki

więcej jak jednego działu funkcjonalnego (np.: rozwój produktu) zwracali uwagę w

latach sześćdziesiątych Lawrence oraz Lorsch (1967 cyt. za: [Armistead, Rowland,

1996, s. 33]).

Jednak to w ciągu dwóch ostatnich dekad minionego wieku zasadniczo zmienił

się sposób postrzegania procesu w aspekcie zarządzania. Stało się to w wyniku

poszukiwania nowych kierunków podnoszenia efektywności organizacji. Obecnie

pojmowanie procesu nie ogranicza się tylko i wyłącznie do sfery produkcyjnej - sfery

przetwarzania przedmiotów materialnych, ale obejmuje wiele dziedzin funkcjonowania

organizacji. Zasadniczo za początek współczesnego zainteresowania nauk o zarządzaniu

tematyką podejścia procesowego przyjąć można początek lat osiemdziesiątych.

Natomiast dynamiczny rozwój i olbrzymie zainteresowanie teoretyków i praktyków

zarządzania problemami orientacji procesowej przypada na lata dziewięćdziesiąte

minionego wieku.

1.3.2. Koncepcje procesowe powstałe w latach osiemdziesiątych

Łańcuch wartości Portera

W latach osiemdziesiątych uwagę na szerszą perspektywę przekrojowych

funkcji w przedsiębiorstwie zwrócił Michael Porter. W ramach swojej koncepcji

łańcucha wartości (value chain) stworzył podstawy globalnego spojrzenia na procesy w

przedsiębiorstwie.

Model Portera przedstawia procesowe ujęcie organizacji „wtopionej” w

otoczenie poprzez układ wejść i wyjść. Model ten stanowi również podstawę do analizy

każdej organizacji oraz jej interakcji z otoczeniem. Jest on uznawany za archetyp

analizy powiązań i relacji między zasobami organizacji, jej strategicznymi celami, do

osiągnięcia których wykorzystuje się te zasoby, a najbliższym otoczeniem. Umożliwia

WITOLD SZUMOWSKI


on zrozumienie strategicznych możliwości organizacji, pozwala szczegółowo spojrzeć

na sposób wykorzystywania zasobów organizacji, ich kontrolę oraz rodzaj i jakość ich

wzajemnych powiązań [Johanson G., Scholes K., 1993, s. 115 – 123 cyt. za: Krupski,

1999, s. 141]. Koncepcja łańcucha wartości umożliwia systematyczną analizę

wszystkich działań jakie prowadzi organizacja i ich wpływu na uzyskanie przewagi

konkurencyjnej. Dzięki przeprowadzeniu takiej analizy można uzyskać odpowiedź na

pytanie o przyczyny dobrego lub złego stanu organizacji. Łańcuch wartości jest

skonstruowany ze „strategicznie istotnych działań”, które tworzą wartość dla klientów

organizacji. Źródłem przewagi konkurencyjnej jest wartość, którą przedsiębiorstwo jest

w stanie wytworzyć dla swoich klientów, a która jednocześnie będzie wyższa od

kosztów jej wytworzenia. Organizacja osiąga przewagę konkurencyjną poprzez

wykonywanie określonych strategicznie ważnych działań w sposób tańszy lub lepszy

niż konkurencja [McCormack, Johnson, 2001], czyli poprzez wytwarzanie produktów

przy niższym koszcie niż konkurenci lub przez wytwarzanie produktów o większej

wartości postrzeganej niż produkty konkurencyjne [Stonehouse i in., 2001, s. 40].

Porter identyfikuje w organizacji dwa rodzaje działalności: podstawową i

pomocniczą, których wspólnym celem jest tworzenie wartości dodanej. Jako działania

podstawowe Porter w swoim modelu wskazał czynności związane bezpośrednio z

wytworzeniem wyrobu finalnego lub usługi a następnie z ich sprzedażą. Tym samym

więc czynności podstawowe odzwierciedlają podstawowy proces jaki ma miejsce w

organizacji. W modelowym ujęciu opracowanym przez Portera, dla przedsiębiorstwa

produkcyjnego, na działania podstawowe składają się:

- logistyka wejścia,

- operacje,

- logistyka wyjścia,

- marketing i sprzedaż,

- usługi posprzedażne.

W przypadku przedsiębiorstwa usługowego przedstawiony ciąg czynności

będzie odmienny to znaczy przedstawiać będzie sposób wykonywania danej usługi.

Jako czynności pomocnicze określane są czynności wspierające czynności

podstawowe. Przy czym czynności pomocnicze, w przeciwieństwie do czynności

podstawowych będą w każdym przedsiębiorstwie podobne niezależnie od jego

charakteru. Na czynności pomocnicze składają się:

WITOLD SZUMOWSKI


- zaopatrzenie,

- rozwój technologii,

- zarządzanie zasobami ludzkimi,

- infrastruktura organizacji [Leksykon, 2004, s. 267 - 268].

W każdym z ogniw łańcucha można wyróżnić szereg szczegółowych działań, z

których się one składają. Sposób wykonywania poszczególnych działań (oraz koszty z

związku z tym ponoszone) ma wpływ na całkowitą sprawność organizacji oraz koszty

całkowite, a zatem będzie się to przekładać na marżę zysku. Według Portera organizacja

osiąga zyski jeśli wartość, którą zarządza przewyższa koszty związane z tworzeniem

produktu lub usługi, a główną drogą do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej jest

zarządzanie powiązaniami. Przez powiązania rozumiane są relacje pomiędzy sposobem

w jaki określona działalność dodająca wartość jest wykonywana a kosztami

wykonywania innych działań. Podejście optymalizacyjne i koordynacyjne do tychże

powiązań może prowadzić do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, a także do redukcji

kosztów działalności. Zdolność do rozpoznawania oraz zarządzania powiązaniami,

które bardzo często przebiegają w poprzek konwencjonalnej struktury organizacyjnej

silnie wpływa na możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej [McCormack,

Johnson, 2001].

Struktura organizacyjna często określa lub narzuca powiązania w łańcuchu

wartości. Muszą zatem zostać ustanowione mechanizmy integracyjne aby mieć

pewność, że wymagane działania koordynacyjne będą miały miejsce. W tym procesie

niezmiernie ważna jest odpowiednia informacja. Porter sugeruje, że możliwe jest

stworzenie takiej struktury organizacyjnej, która będzie nawiązywać do budowy

łańcucha wartości i poprzez to doskonalić zdolność organizacji do kreowania i

utrzymywania przewagi konkurencyjnej poprzez odpowiednią koordynację oraz

optymalizację powiązań.

Model Portera służy identyfikacji i zrozumieniu obszarów działalności

organizacji i sposobu w jaki obszary te wpływają na uzyskanie przewagi

konkurencyjnej. Określa też powiązania i wpływ zasobów organizacji na realizację

strategii. Jest metodą określania sposobu prowadzenia działalności jako zorientowanej

na klienta przy założeniu orientacji procesowej jako drogi strategicznej. Porter w swojej

koncepcji nie opisuje szczegółów koordynacji i optymalizacji powiązań lecz sugeruje,

że nowy model organizacji ma duży wpływ na działanie przedsiębiorstwa. Im struktura

WITOLD SZUMOWSKI


organizacyjna będzie bardziej zbliżona do sposobu w jaki procesy strategiczne są

zorganizowane tym większa będzie efektywność w osiąganiu wartości. Osiągnięcie

wysokiej wartości będzie prowadzić do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i

zdolności do przynoszenia zysków. Uznanie wagi wzajemnych powiązań, według

Portera, miało silny wpływ na praktykę zarządzania w japońskich przedsiębiorstwach

[McCormack, Johnson, 2001].

Porter rozszerzył analizę łańcucha wartości na system wartości, co sprawiło, że

oprócz analizy wewnętrznej technika ta obejmuje również analizę relacji pomiędzy

organizacją, jej dostawcami, kanałami dystrybucji i klientami [Stonehouse i in., 2001, s.

40].

Łańcuch wartości Portera oraz postulat, iż przedsiębiorstwo zorientowane wokół

takiej struktury może uzyskać przewagę konkurencyjną pozwoliło ulokować koncepcję

procesową jako mocną strategię kluczowej konkurencyjności [McCormack, Johnson,

2001].

Ma

r ża

OperacjeLogistyka

wyjściaMarketing isprzedaż

Usługiposprze-

dażne

Logistykawewnętrzna

Infrastruktura przedsiębiorstwa

Zaopatrzenie

Zmiany technologii

Zarządzanie zasobami ludzkimi

zy

sk

uC

zyn

ności

po

mo

cnic

ze

Czynności podstawowe

Rysunek 1.9. Typowy łańcuch wartości

Źródło: [Porter, 1980, s. 37] za [Leksykon, 2004, s. 267].

Diagram przepływu Deminga

W tym samym okresie, w którym Porter opublikował koncepcję łańcucha

wartości, W. Edwards Deming zaprezentował diagram (Deming flow diagram),

przedstawiający przekrojowe powiązania w przedsiębiorstwach od dostawcy do klienta

jako proces, który jest mierzalny i może być ulepszany podobnie jak każde inne

działanie.

WITOLD SZUMOWSKI


Deming, amerykański konsultant uznawany jest za prekursora podejścia TQM.

Jako statystyk zajmował się w latach czterdziestych koordynacją prac związanych z

wdrażaniem statystycznego procesu kontroli w organizacjach amerykańskich. W latach

pięćdziesiątych rozpoczął pracę w przedsiębiorstwach japońskich odnosząc znaczące

sukcesy, do dziś uznawany jest zresztą za współtwórcę japońskiego sukcesu

gospodarczego. Jego prace koncentrowały się głównie na zagadnieniu redukcji

odchyleń. Deming oszacował, iż większość problemów wynika z niedoskonałości

systemu, a jedynie znikoma część błędów popełniana jest przez pracowników. Deming

wskazuje na konieczność wprowadzenia totalnej transformacji stylu zarządzania oraz

włączenia pracowników w ciągły proces zmian i szerszego zrozumienia istoty i

znaczenia procesu [Grudziejewski, Hejduk, 2004, s. 34]. Znany jest z wypromowania

kilku znaczących koncepcji związanych z doskonaleniem jakości; do najważniejszych

należą: 14 punktów zarządzania jakością, cykl PDCA (Plan-Do-Check-Act), diagram

przepływu. Z punktu widzenia niniejszej rozprawy najistotniejsza z koncepcji Deminga

to diagram przepływu zaprezentowany na rys. 1.10.

A

C

B

D

Dostawcymateriałów iwyposażenia Odbiór

i testowaniemateriałów

Testy procesów, maszyn,metod, kosztów

Produkcja, montaż, kontrola

Dystrybucja

Klient

Badania rynkuProjektowanie

iprzeprojektowywanie

Rysunek 1.10. Produkcja ukazana jako system

Źródło: [Deming, 1982, s. 4].

Rysunek 1.10. przedstawia produkcję ukazaną jako system. Po raz pierwszy

schemat ten został przedstawiony w 1950 roku na konferencji z udziałem kadry

kierowniczej w Japonii. Deming wskazuje, że doskonalenie jakości odnosi się do całego

systemu produkcji, od momentu otrzymania materiałów do chwili kiedy finalny produkt

dociera do klienta, oraz odnosi się również do projektowania nowych produktów oraz

ich przyszłego serwisowania [Deming, 1982, s. 4]. Takie podejście sprowadza się do

opisania działalności organizacji jako ciągłego procesu powiązanego z jednej strony z

WITOLD SZUMOWSKI


dostawcami a z drugiej z klientami. Deming zawraca uwagę, że każde działanie, każda

wykonywana praca jest częścią procesu. "Diagram przepływu" każdego procesu dzieli

wykonywaną pracę na określone etapy. Etapy te określane są jako całościowe formy

procesu nie będące niezależne od siebie i innych czynników. Dodatkowo każdy z nich

ma na celu maksymalizację zysków. Praca "przepływa" do każdego etapu, w trakcie

którego zmienia swój stan przesuwając się do kolejnego etapu. Każdy etap ma swojego

klienta określanego jako kolejny następujący po nim proces. Na wyjściu finalnego etapu

znajduje się ostateczny klient, który kupuje produkt lub usługę. Według Deminga na

każdym etapie diagramu przepływu pracy występują:

- produkcja - zmiana stanu wejściowego na wyjściowy w procesie, w którym

zasileniami są materiały lub dokumentacja,

- ciągłe doskonalenie metod i procedur mające na celu zwiększenie satysfakcji klienta

występującego w kolejnym etapie [Deming, 1982, s. 87].

Każdy z etapów powiązany jest z poprzedzającym oraz następującym po nim i w

założeniu wszystkie mają na celu maksymalizację dostosowania wyników do potrzeb

klienta oraz osiągnięcie wysokiej jakości [Deming, 1982, s. 87].

Japoński wkład w rozwój podejścia procesowego

Wkrótce po publikacji Deminga zostaje przedstawiona przez Masaakai Imai’ego

swego rodzaju filozofia zarządzania, która dała wielu przedsiębiorstwom japońskim

możliwość osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Mowa tutaj o filozofii „kaizen” i

książce „Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success” opublikowanej w 1986

roku.

Filozofia kaizen traktowana jest przez niektórych autorów jako podejście do

zmian oznaczające ciągłe i drobne zmiany o charakterze powierzchniowym [Grouard,

Meston, 1997, s. 21]. Wydaje się to być deprecjacją tego podejścia. Strategia kaizen jest

najważniejszym pojęciem w japońskim zarządzaniu, to połączenie filozofii, strategii,

metod i narzędzi organizacji, jest kluczem do osiągnięcia sukcesu i podniesienia

konkurencyjności. Częścią składową filozofii kaizen jest imperatyw ciągłego

doskonalenia wszystkich elementów organizacji, codziennie i włączając każdego. Ten

nakaz ciągłego usprawniania to swego rodzaju motyw przewodni przewijający się przez

filozofię, systemy i sposób rozwiązywania problemów, który rozwiną się w Japonii

przez ostatnich kilkadziesiąt lat [Imai, 1986, cyt. za: McCormack, Johnson, 2001].

WITOLD SZUMOWSKI


Narzędzia kaizen składają się z różnych metod i technik, które mają na celu analizę

organizację procesów oraz wysiłków na rzecz poprawy. Duży wkład w rozwój tych

technik oraz metod wnieśli Edwards Deming, Joseph Juran i wielu innych. Analiza

statystyczna, systematyczne rozwiązywanie problemów, graficzne ich przedstawianie

oraz praca zespołowa to niektóre z narzędzi stosowanych w kaizen.

Koncepcja kaizen składa się z następujących założeń:

1. W organizacji występują problemy i należy ustanowić taką kulturę korporacyjną, w

której każdy może swobodnie realizować zadania polegające na ich rozwiązywaniu.

2. Stworzenie systematycznego i zespołowego podejścia do rozwiązywania

problemów międzyfunkcyjnych.

3. Strategia doskonalenia powinna być skierowana na klienta.

4. Wsparcie przez kadrę zarządzającą i znaczące zaangażowanie w realizację

programów doskonalenia.

5. Nacisk na proces i sposób myślenia o organizacji w aspekcie zachodzących

procesów.

6. System zarządzania, który wspomaga wysiłki pracowników zorientowane na

doskonalenie procesów.

Za najważniejszy punkt zaakcentowany przez Imai’ego można przyjąć

konieczność zastosowania zorientowanego procesowo sposobu myślenia. Imai

przeciwstawia charakterystyczny dla Japończyków sposób myślenia zorientowany na

ludzi oraz procesy, w którym najważniejsze są wysiłki ukierunkowane na doskonalenie,

amerykańskiemu podejściu określanemu jako zorientowane na wyniki. Nie uważa on

jednak aby którykolwiek ze sposobów był pozbawiony mankamentów. Patrząc przez

pryzmat ciągłego doskonalenia nie można zaniedbywać celów, które chcemy osiągnąć,

tak samo kładąc nacisk jedynie na osiągnięcie wyników nie możemy nie zwracać uwagi

na sposób w jaki je osiągniemy. Proponuje więc połączenie tych dwóch podejść

wykorzystując ich mocne strony [McCormack, Johnson, 2001].

Podejście zaproponowane przez Imai’ego, niewątpliwe istotne, jest jednym z

kilku utrzymanych w nurcie TQM i kładących nacisk na konieczność podejścia do

doskonalenia przez pryzmat procesów. Omawiany wcześniej diagram przepływu

Deminga również ukierunkowany jest w tymże nurcie. Warto wspomnieć również o

koncepcji zarządzania jakością Kaoru Ishikawy, który postuluje między innymi odejście

od kontroli jakości jako funkcji wykonywanej przez wąskie grono specjalistów na rzecz

WITOLD SZUMOWSKI


tworzenia warunków, w których wszyscy pracownicy odpowiedzialni są za jakość.

Drogą do realizacji tego postulatu jest między innymi tworzenie zorientowanych

procesowo programów integrujących potrzeby klientów oraz uwzględnienie

horyzontalnego wymiaru organizacji przy administracji programów jakościowych

[Badiru, Ayeni, 1993, s. 25-26].

Omawiane podejścia dotyczą nurtu TQM w latach osiemdziesiątych. Lata

dziewięćdziesiąte to okres kiedy nacisk na procesowe podejście w zarządzaniu jakością

zostaje znacznie zwiększony.

Organizacja oparta na informacji (wiedzy)

W 1988 roku Peter Drucker (1988, s. 45-53) prezentuje na łamach Harvard

Business Review swoją koncepcję organizacji opartej na informacji. Przewiduje on

potrzebę wprowadzenia nowego modelu organizacji, uważa że dotychczasowy sposób

organizowania struktury stanowi główną barierę dla osiągnięcia zdolności

konkurencyjnej. Takie czynniki jak: demografia, ekonomia, społeczeństwo i przede

wszystkim techniki informacyjne wymagają, jak uważa Drucker, przesunięcia modelu

organizacji w kierunku opartej na wiedzy. Co jest bardzo ciekawe z punktu widzenia

niniejszej rozprawy, to fakt iż koncepcja struktury organizacji opartej na wiedzy jest

bardzo zbliżona do przedstawionej w niemal dziesięć lat później koncepcji organizacji

procesowej wg Hammera (1999, s. 95). Jeszcze przed rewolucją informatyczną i

powszechnością wykorzystania technik internetowych Drucker przewidział, że

dostępność informacji przekształci strukturę organizacji w płaską i skupiającą zespoły

specjalistów strukturę.

W tym ujęciu, wiedza w organizacji znajduje się w zespołach zadaniowych,

natomiast tradycyjne departamenty funkcyjne przekształcone zostają w centra

szkoleniowe, które są jednocześnie gwarantami utrzymania standardów, nie są jednak

miejscami gdzie wykonywana jest praca. W organizacji tego typu zniknie problem

barier wewnątrzorganizacyjnych dzięki płaskiej strukturze, a przede wszystkim

całościowemu spojrzeniu na organizację. Jednocześnie poszczególne jednostki posiadać

będą dużą autonomię. Scentralizowane sztaby nadal będą potrzebne lecz ich rola oraz

wielkość skurczą się drastycznie. Utrzymanie takiej struktury wymaga, według

Druckera, większej samodyscypliny niż w przypadku tradycyjnych organizacji oraz

nacisku na indywidualną odpowiedzialności za utrzymywanie relacji i komunikację.

Ponieważ pracownicy w organizacji opartej na informacji są ekspertami to oni decydują

WITOLD SZUMOWSKI


o sposobie wykonywania pracy a nie kadra zarządzająca. Pracownicy wymagają za to

od kierownictwa wyznaczenia jasnych prostych wspólnych celów, które można

przełożyć na szczegółowe działania. Model Druckera opisuje organizację jako

zorientowaną na całościowe działania, w której podstawą struktury są zespoły

specjalistów zjednoczone wspólną wizją oraz celami [Ducker, 1988, 45-53;

McCormack, Johnson, 2001].

***

Charakterystyczne dla omawianych koncepcji lat osiemdziesiątych, które

niewątpliwie wywarły wpływ na obecne teorie dotyczące orientacji procesowej, są trzy

aspekty:

- powiązanie ze strategią (wszystkie koncepcje wskazują na powiązanie orientacji

procesowej ze strategią),

- zwrócenie uwagi na istotę procesów oraz nieefektywność orientacji funkcjonalnej,

- odnowa organizacji i jej doskonalenie.

Podejście procesowe, w formie znanej współcześnie, nie jest związane jedynie z

latami dziewięćdziesiątymi, choć często można się spotkać z błędnymi stwierdzeniami,

że jest ono charakterystyczne dla jedynie tego okresu. Jego pewne elementy pojawiają

się nawet znacznie wcześniej niż w latach osiemdziesiątych.

Tabela 1.6. Zestawienie koncepcji podejścia procesowego lat osiemdziesiątych

Deming Imai Porter Drucker

Strategia

długoterminowe zorientowanie na kliencie i wartości

zorientowanie na klienta

zorientowanie na powiązania między strategicznymi działaniami

strategia zorientowana na informacje

Styl zarządzania

coaching kultura nastawiona na rozwiązywanie problemów

zarządzanie powiązaniami

nastawienie na wspólne cele

Nagrody (motywowanie)

długoterminowe, bazujące na zapewnieniu satysfakcji klienta i wzmacniające pracę zespołową

zorientowane na proces i na efekty

integrujące oparte na zespołach i rozwoju

Filozofia

ciągłe doskonalenie, upełnomocnianie, edukacja

ciągłe doskonalenie, myślenie kategoriami procesu, systematyczna współpraca

zarządzanie oraz optymalizowanie powiązaniami, orientacja na klienta

orientacja procesowa, rozwój specjalistów

Narzędzia i techniki

narzędzia statystyczne narzędzia statystyczne, analizy, JIT

analiza łańcucha wartości

-

Informacja - - konieczna do

optymalizacji powiązań

podstawa organizacji

Źródło: [McCormack, Johnson, 2001].

WITOLD SZUMOWSKI


Lata osiemdziesiąte to niewątpliwie czas, w którym następuje znaczący rozwój

podejścia procesowego oraz koncepcji z nim związanych. Zastosowanie koncepcji

utrzymanych w nurcie TQM (diagram przepływu Deminga, koncepcja kaizen) czy

koncepcji Portera lub Drukera powinno doprowadzić do większej orientacji organizacji

na klienta oraz zwrócenia uwagi na procesy zachodzące w organizacji, przy

jednoczesnej realizacji postulatu ich integralności. Koordynacja powiązań i

optymalizacja prowadzą, używając koncepcji Portera i zasady Deminga, do uzyskania

znaczącej konkurencyjnej korzyści. Zestawienie koncepcji najważniejszych do tej pory

omówionych autorów znajduje się w tabeli 1.6.

Wartym podkreślenia jest podejście reprezentowane przez Druckera, którego

koncepcja organizacji opartej na informacji stała się pierwowzorem dla współczesnej

koncepcji organizacji zorientowanej procesowo. Takie podejście reprezentowane przez

Druckera możliwe było dzięki przewidywaniu przez niego znaczącego upowszechnienia

technologii informatycznej.

Również takie narzędzia jak Activity-based costing (ABC), czy podejście Six

Sigma (oba związane z orientacją procesową) powstają w latach osiemdziesiątych.

1.3.3. Koncepcje procesowe powstałe w latach dziewięćdziesiątych

Lata dziewięćdziesiąte to okres znaczącej popularyzacji podejścia procesowego.

Swego rodzaju katalizatorem jest wspominany rozwój technologii informatycznej,

umożliwiającej tańszą i lepszą koordynację działań wewnątrz organizacji. W tym czasie

pojawiły się dwie podstawowe koncepcje oparte na podobnych przesłankach.

Pierwszą z nich jest Bussines Process Reengineering. Koncepcję tę

zaproponował Michael Hammer w swoim artykule "Reengineering Work: Don't

Automate, Obliterate” [Hammer 1990, s. 104-111] opublikowanym na łamach Harvard

Business Review w 1990 roku. Następnie koncepcja ta została rozwinięta wspólnie z

James'em Champy'm w książce „Reengineering The Corporation. A Manifesto For

Business Revolution" [Hammer, Champy 1993]. W podobnym duchu utrzymana jest

również praca Thomasa H. Davenporta „Process Innovation. Reengineering Work

trough Information Technology” opublikowana w 1993 roku, a poprzedzona publikacją

wspólną z Thomasem Shortem pt.: The New Industrial Engineering: Information

Technology and Business Process Redesign [Davenport, Short, 1990]. W publikacjach

tych autorów prezentowane jest radykalne podejście do przeprowadzanych w

WITOLD SZUMOWSKI


organizacji zmian, podobnie technologia informatyczna ukazywana jest jako czynnik,

który te zmiany w kierunku orientacji horyzontalnej umożliwia.

Praca Hammera i Champy’ego szybko stała się bestsellerem, niewątpliwe w

znaczny sposób przyczyniając się do popularyzacji podejścia procesowego. Koncepcja

reengineringu w latach dziewięćdziesiątych zdobyła niesamowity rozgłos, do tego

stopnia, że podejście procesowe w zasadzie było z nią utożsamiane. Na temat

reengineringu pojawia się cały szereg książek, różniących się nieznacznie w warstwie

metodologicznej, natomiast podstawowe założenia pozostają te same. Do najbardziej

znaczących pozycji należą między innymi: „The Essence of Business Process Re-

Engineering”5 (Peppard, Rowland, 1995), „Pracical Business Re-Engineering”

(Obolensky, 1996), „The Reengineering Handbook” (Manganelli, Klein, 1994) i

oczywiście wspominane wcześniej opracowanie Davenporta (1993). Powstają również

koncepcje bazujące na reengineeringu takie jak X-Engineering (Champy 2003) czy

Business Dynamic Reengineering. Wśród popularyzatorów reengineringu w Polsce

należy na pewno wymienić Ireneusza Durlika (1998), Zbigniewa Martyniaka oraz

Kazimierza Zimniewicza (1999). Podstawowa koncepcja reengineringu zostanie, ze

względu na jej istotne znaczenie, omówiona w sposób szczegółowy w dalszej części

opracowania.

Popularność koncepcji reengineringu nie oznacza jednak całkowitego odejścia,

w latach dziewięćdziesiątych, od postulatu stopniowego doskonalenia procesów w

organizacji. W 1991 roku koncepcję Business Process Improvement publikuje H. James

Harrington w książce pod tym samym tytułem. Warto również wspomnieć o pracy

Adedeji Badiru i Babatunde J. Ayeni pod tytułem „Quality and Process Improvement

utrzymanej w podobnym stylu. Wymienione prace utrzymane są w nurcie TQM i

swymi korzeniami tkwią w latach osiemdziesiątych. Koncepcja ciągłego doskonalenia

procesów jako swego rodzaju przeciwwaga dla reengineringu omówiona jest w dalszej

części niniejszej rozprawy.

Te dwa wspomniane podejścia nie są jedynymi, które wskazują na zasadność

orientacji procesowej w organizacji. Należy tutaj wymienić znaczącą koncepcję trzech

poziomów efektywności Rummler’a i Brache (również wywodzącą się z TQM). Warto

również zwrócić uwagę na cały szereg innych koncepcji oraz narzędzi, których

podejście procesowe jest jednym z założeń. Wystarczy tu wymienić takie koncepcje

5 W Polsce książka ukazała się pod tytułem „Re-Engineering” w 1997 roku.

WITOLD SZUMOWSKI


jak: organizacja fraktalna, wirtualna, czy narzędzie jakim jest strategiczna karta

wyników.

Można zaryzykować stwierdzenie, że podejście procesowe staje się w latach

dziewięćdziesiątych nie tylko popularne ale również modne.

WITOLD SZUMOWSKI


ROZDZIAŁ II.

PRZEGLĄD KONCEPCJI

ZARZĄDZANIA PROCESAMI

2.1. Business Process Reengineering

2.2. Business Process Improvment

2.3. Koncepcja trzech poziomów efektywno ści

Rummlera i Brachea

2.4. Inne współczesne koncepcje oraz metody

związane z podej ściem procesowym

2.5. W kierunku uniwersalnego modelu zarz ądzania

procesami

WITOLD SZUMOWSKI


2.1. Business Process Reengineering

Niewątpliwie najbardziej znaną i najbardziej popularną koncepcją związaną z

orientacją procesową organizacji jest Business Process Reengineering. Została ona

opracowana w wyniku prac naukowych, celem których była identyfikacja przyczyn

słabnącej konkurencyjności gospodarki amerykańskiej oraz opracowanie technik, metod

i teorii zarządzania, które zapewniłyby wyraźne podniesienie efektywności

przedsiębiorstw [Ziemniewicz, s. 15]. W trakcie badań poszukiwano odpowiedzi na

pytanie: jakie wspólne metody i techniki są używane przez firmy w celu doskonalenia

organizacji. Celem było określenie co wspólnego mają techniki stosowane w firmach,

którym udało się uzyskać radykalną poprawę efektów działania oraz czy stosowane w

tych przypadkach zestawy technik można zastosować w innych firmach, działających w

innych branżach, sektorach rynku. Poszukiwano również odpowiedzi czy używane

techniki można stosować generalnie dla całości firmy, czy też dla poszczególnych

obszarów organizacji będą to inne metody. Wynikiem prowadzonych badań było

stwierdzenie, iż większość badanych firm, które z powodzenie dokonały znaczącej

poprawy jednego lub też kilku procesów zachodzących w organizacji, korzystały, choć

często w sposób nieświadomy ze wspólnego zestawu narzędzi oraz taktyk. Zasada ta,

jak twierdzą autorzy koncepcji, potwierdzała się również w przeciwnych przypadkach -

firmy które bezskutecznie próbowały osiągnąć poprawę swojej efektywności ponosiły

porażki z podobnych powodów. Stwierdzono również, iż firmy, które odniosły

najbardziej imponujące sukcesy - osiągające znacznie więcej niż tylko niewielką

poprawę, w zupełnie inny sposób podchodziły do problemu doskonalenia. W tych

przypadkach podczas analizy procesów zachodzących w organizacji stawiano zupełnie

odmienne pytania. Nie pytano "jak możemy robić szybciej to co robimy" czy "jak

możemy robić taniej to co robimy" lecz zadawano pytanie "dlaczego w ogóle robimy to

co robimy” [Hammer, Champy, 1996, s. 18] .

2.1.1. Istota reengineeringu

Czym jest reengineering? „Reengineering to fundamentalne przemyślenie od

nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej

(przełomowej) poprawy - według krytycznych współczesnych miar - osiąganych

wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)” [Hammer, Champy, 1996, s. 46].

Autorzy koncepcji kładą duży nacisk na cztery kluczowe słowa zawarte w

definicji. Pierwszym z tych słów jest słowo „fundamentalny”. Chodzi tutaj o

WITOLD SZUMOWSKI


podstawowe przemyślenie, czyli stawianie pytań dlaczego. „Dlaczego robimy to, co

robimy, oraz dlaczego robimy to tak jak robimy?” Stawianie tego typu zasadniczych

pytań zmusza do spojrzenia na zasady i założenia leżące u podstaw funkcjonowania

organizacji. Dzięki takiemu podejściu możliwe jest zidentyfikowanie tych

podstawowych założeń, które stały się przestarzałe lub też są błędne lub

nieodpowiednie do sytuacji otoczenia organizacji. To założenie fundamentalnego

przemyślenia tak naprawdę sprowadza się do jednej kwestii, a mianowicie nie

przyjmowania żadnych pewników. Przy takim podejściu ignoruje się to co jest, na rzecz

znacznie ważniejszej kwestii - jak powinno być?

Słowo „radykalny” to kolejny z kluczowych elementów definicji reengineerinu.

Radykalne przeprojektowanie oznacza odrzucenie dotychczasowych sposobów

funkcjonowania. Reengineering wyklucza bowiem przeprowadzanie powierzchownych

zmian. W tej koncepcji radykalne przeprojektowanie oznacza pominięcie wszystkich

istniejących struktur oraz procedur i ponowne wymyślenie sposobów wykonywania

pracy. Chodzi więc o ponowne zaprojektowanie firmy, a nie o modyfikacje czy

częściowe doskonalenie.

Trzecie wymieniane przez autorów kluczowe słowo w definicji to

„dramatyczny” (przełomowy). Przełomowa, dramatyczna poprawa - mowa tu o

zakładaniu i osiąganiu poprawy wyników działania nie o 10 czy 20% lecz o co najmniej

kilkadziesiąt procent.

Ostatnie, ale zarazem najważniejsze, kluczowe słowo definicji to „proces”.

Orientacja na proces jest kluczowym elementem koncepcji reengineeringu. Poprawa

efektywności uzyskiwana jest dzięki spojrzeniu na cały proces. Podejście do

doskonalenia organizacji, w którym zwracana jest uwaga jedynie na wąskie

wyspecjalizowane zadania realizowane w ramach określonej struktury, umożliwia

jedynie niewielką poprawę efektów działalności. Natomiast według autorów koncepcji

reengineeringu, istotna poprawa możliwa jest jedynie wtedy, kiedy spojrzymy na

organizację z perspektywy zachodzących w niej procesów. Przy czym warunkiem

uzyskania przełomowej poprawy są trzy czynniki:

- ambicja,

- łamanie reguł,

- twórcze wykorzystanie technologii informatycznej [Hammer, Champy, s. 60].

WITOLD SZUMOWSKI


Rozpoczynając reengineering trzeba więc, jak twierdzą autorzy, zakładać

ambitne cele w sferze poprawy efektywności poddawanych doskonaleniu procesów.

Równie ważne jest odrzucenie utrwalonych w organizacji reguł, spojrzenie na

organizację od nowa, jako na czystą kartę. Istotna poprawa nie jest również możliwa

bez wykorzystania możliwości jakie daje nowoczesna technologa informatyczna.

2.1.2. Zasady reengineeringu

M. Hammer (1990, s. 108-112) przedstawił zestaw siedmiu podstawowych

zasad reengineeringu:

- organizuj wokół efektów a nie zadań,

- proces niech realizują osoby, które korzystają z jego efektów,

- łącz przetwarzanie informacji z realnym procesem, który jest źródłem tych

informacji,

- traktuj geograficznie rozproszone zasoby tak jakby były w jednym miejscu,

- łącz działania równoległe, a nie zadania,

- umieść uprawnienia decyzyjne tam, gdzie wykonywana jest praca, stosuj kontrolę

oraz samokontrolę,

- informację przechwytuj raz, u źródła jej powstania.

Trzy lata później zasady te zostały rozwinięte wspólnie z J. Champy’m. Uważali

oni, iż implementacja tych zasad jest niezbędna w trakcie reorientacji organizacji od

podejścia wertykalnego do horyzontalnego. Zasady te dotyczą trzech sfer związanych z

organizacją: sfery procesu, pracy oraz technologii. Syntetycznego ich przedstawienia

dokonano w tabeli 2.1.

Zasady dotyczące procesu sprowadzają się do postulatu maksymalnego

uproszczenia procesu między innymi dzięki łączeniu stanowisk pracy, w których

realizowany jest proces, w jedno, uwzględnianiu wielowariantowości procesu oraz

ograniczaniu kontroli.

Zasady dotyczące wykonywanej w organizacji pracy podzielić można na

dotyczące systemu płytkiego oraz systemu głębokiego. Hammer (1999, s. 162)

identyfikuje system głęboki oraz system powierzchniowy (terminy te zostały

zapożyczone z lingwistyki). System powierzchniowy obejmuje zorganizowane zadania

procesów z towarzyszącymi im zajęciami, strukturami systemami i wartościami. W

systemie tym zachodzą ciągłe zmiany, które generowane są przez system głęboki, który

WITOLD SZUMOWSKI


monitoruje, administruje, dostosowuje i reformuje system powierzchniowy. System

głęboki jest więc niejako odpowiedzialny za wykrywanie zmian zachodzących w

otoczeniu, określanie co zmiany te oznaczają oraz dostosowanie organizacji poprzez

modyfikację bądź przekształcenie systemu powierzchniowego. Odnosząc

funkcjonowanie systemu głębokiego do sfery pracy w organizacji, identyfikować

można udoskonalone relacje i cele pracy oraz nowe postawy społeczne jako elementy

systemu głębokiego.

Tabela 2.1. Zasady w sferze procesu, pracy i technologii przy stosowaniu koncepcji reengineeringu

Proces Praca

Technologia w odniesieniu do systemu głębokiego

w odniesieniu do systemu powierzchniowego

- różne stanowiska pracy łączone są w jedno,

- pracownicy podejmują decyzje,

- kolejne etapy procesu wykonywane są w naturalnym porządku,

- występuje wiele wersji procesu,

- praca wykonywana jest w najbardziej dogodnym miejscu,

- mniej jest kontroli oraz sprawdzania,

- minimalizacja uzgadniania,

- menedżer prowadzący sprawę służy za jedyny punkt kontaktu,

- dominują hybrydowe działania scentralizowane/ zdecentralizowane [Hammer, Champy, s. 63 - 77]

- zmienia się świadomość pracowników, zaczynają oni rozumieć, że sukces sprawnie funkcjonującego procesu zależy przede wszystkim od nich oraz od oceny klientów;

- praca jest postrzegana przez pracowników jako element życia codziennego, w którym przyjemnością jest nie tylko odpoczynek ale również kreowanie rzeczywistości oraz przyszłości poprzez właściwe wykonywanie swoich zadań,

- zmieniają się postawy uczestników procesu z roszczeniowej na budującą (pro efektywnościową)

- zmieniają się wartości i przekonania, obyczaje oraz postawy pracownicze,

- ambitne cele oraz wyzwania do zrealizowania pojawiają się z inicjatywy pracowników,

- uczestnicy reengineeringu uczą się uczyć i doskonalić siebie i innych;

- pracownicy zaczynają łatwiej identyfikować sygnały dochodzące z otoczenia firmy, co ułatwia wykrywanie zachodzących w otoczeniu organizacji zmian [Krzos, s. 40 - 41].

- zmieniają się jednostki pracy - działy funkcjonalne ustępują miejsca zespołom procesowym,

- stanowiska pracy ulegają zmianie - od stanowisk nastawionych na realizację prostych zadań do pracy wielowymiarowej,

- stanowiska kontrolowane ustępują miejsca stanowiskom dającym pełnię kompetencji,

- zmienia się przygotowanie zawodowe - od szkolenia do edukacji,

- przesunięty zostaje punkt ciężkości tradycyjnych miar wydajności i wynagradzania z działania na efekty działania

- zmieniają się kryteria awansu - od wydajności do zdolności

- zmieniają się wartości - od ochronnych do produktywnych

- zmieniają się menadżerowie - od nadzorców do doradców

- zmieniają się struktury organizacyjne - od hierarchii do równości

- zmienia się rola dyrektorów - od podliczania punktów do przewodzenia [Hammer, Champy, s. 77 - 98]

- dzięki wykorzystaniu jednoczesnego dostępu do baz danych informacja może znajdować się jednocześnie w dowolnej liczbie miejsc

- dzięki systemom eksperckim pracownik ogólny może wykonywać prace eksperta,

- dzięki wykorzystaniu sieci telekomunikacyjnych organizacja może korzystać jednocześnie z dobrodziejstw centralizacji i decentralizacji,

- dzięki dostępowi do baz danych oraz programom wspomagającym, podejmowanie decyzji staje się częścią pracy każdego pracownika,

- dzięki wykorzystaniu IT kontakt z klientem może być znacznie bardziej skuteczny [Hammer, Champy, s. 104- 111].


Technologia informatyczna odgrywa podstawową rolę w reengineeringu.

Umożliwia organizacjom przeprowadzenie zmian. Należy jednak zaznaczyć, że

WITOLD SZUMOWSKI


niewłaściwe wykorzystanie technologii może całkowicie zablokować proces zmian i

utrwalić złe nawyki i wzory zachowań. Technologia daje możliwości, które wcześniej

były niedostępne, niesie za sobą jednak pewne zagrożenia. Hammer uważa iż

doskonalenie i automatyzacja istniejących procesów, bez poddania ich wcześniej

radykalnym zmianom, nie przynosi efektów w postaci istotnej poprawy efektywności.

W takim przypadku znaczące inwestycje w technologię informatyczną nie dają

oczekiwanych rezultatów, ponieważ organizacje wykorzystują technologię do

automatyzacji starych sposobów prowadzenia firmy. Informatyzację procesów bez

uprzedniego radykalnego przeprojektowania określa jako "brukowanie ścieżek

wydeptanych przez krowy" [Hammer 1990, s. 104].

2.1.4. Reengineering jako sposób wprowadzenia zmiany

Wprowadzenie reengineeringu w życie wymaga odpowiedniego toku

postępowania. Samo rozpoczęcie procesu zależy od woli naczelnego kierownictwa,

które powinno zainicjować reengineering oraz wspierać jego przebieg w trakcie

realizacji [Zimniewicz, 1999, s. 25]. Etapy wprowadzania reengineeringu

przedstawiono na rysunku 2.1.

Ustalenie celu

Identyfikacja procesówpodlegaj ących przebudowie

Diagnoza i ocena procesówprzedsi ębiorstwa,

rozwijanie wizji

Opracowanie i przedstawienieprojektów nowych procesów

Wprowadzenie w życie

Rysunek 2.1. Etapy wprowadzenia reengineeringu

Źródło: [Zimniewicz, 1999, s. 28].

Punktem wyjścia w procesie radykalnej reorganizacji jest zidentyfikowanie

procesów gospodarczych, które będą przebudowywane oraz ustalenie celu działań. Na

tym etapie istnieje możliwość zastosowania benchmarkingu po to, aby porównać się do

WITOLD SZUMOWSKI


najlepszych. Istotne jest przedstawienie ogólnej wizji. Po nakreśleniu wizji następuje

właściwe kształtowanie procesu reengineeringu. Rozpoczyna się ono od określenia i

oceny obecnych procesów lub procesu, ze szczególnym uwzględnieniem systemu

informacyjnego. Równolegle rozwijana jest wizja. W serii zebrań roboczych, zwanych

tutaj warsztatami, uzyskuje się obraz możliwości technicznych, organizacyjnych i

kadrowych, jakie ma przedsiębiorstwo. Warsztaty odbywają się z udziałem specjalistów

zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych. W wyniku dyskusji wizja nabiera realnych

kształtów, oznacza to, że wyłania się z niej obraz procesów. Powinien zostać on

przelany na papier i zawierać: opis nowego procesu, odpowiednie założenia i techniki

realizacji, przedsięwzięcia organizacyjne i personalne oraz wykaz czynników, od

których będzie zależało powodzenie. Następny etap to opracowanie prototypu procesu.

Na tym etapie najważniejszą rolę odgrywają komórki zajmujące się informatyzacją

przedsiębiorstwa. Ich zadanie polega na dostarczeniu zespołowi zajmującemu się

wdrożeniem reengineeringu wiedzy o środkach i metodach informatycznych. Prototyp

służy do oceny procesu od strony technicznej oraz organizacyjnej. Wyniki oceny są

bazą do rekomendacji wizji, której wdrażanie jest ostatnim etapem. Rozpoczyna się on

od momentu podjęcia decyzji o gruntownym odnowieniu procesów w

przedsiębiorstwie. Wdrożenie wizji przebiega zgodnie z organizacją prac projektowych:

podjęcie prac, organizowanie zespołów, planowanie i rozwijanie produktu, itd. Zespół

odpowiedzialny za wdrożenia bierze na siebie odpowiedzialność za projekt, który

obarczony jest ryzykiem wynikającym z zastosowania nowych technologii, jaki i ze

znaczących zmian procesów oraz organizacji przedsiębiorstwa. Dlatego olbrzymie

znaczenie ma systematyczna kontrola projektu. Zaleca się aby wdrożenie wizji

przekazać doradcom zewnętrznym, którzy specjalizują się w tego typu działaniach

[Zimniewicz, 1999, s.25- 28].

2.1.5. Miejsce reengineeringu w nauce o zarządzaniu

Reengineering można z pewnym uproszczeniem zdefiniować jako koncepcję

przekształcania całościowych procesów w przedsiębiorstwie. Punktem wyjścia jest

pogłębiona aktualizacja potrzeb klientów, a celem optymalizacja trzech podstawowych

wyznaczników efektywności: jakości, kosztu i terminu realizacji [Martyniak, 2001, s.

352].

Przy takim scharakteryzowaniu BPR dość jasno rysuje się jego pochodzenie. W

latach sześćdziesiątych była popularna koncepcja analizy wartości (VA - Value

WITOLD SZUMOWSKI


Analysis). To właśnie z analizy wartości procesów czerpie reengineering orientacje na

aktualne potrzeby klientów, co jest jego podstawowym założeniem obok postulatu

redukcji zbędnych kosztów. W latach siedemdziesiątych właśnie za sprawą AW,

rozwinęła się cała ,,rodzina" metod inwentycznych, opartych na myśleniu lateralnym.

W latach osiemdziesiątych popularność zyskały koncepcje takie jak: benchmarking, JiT

(Just in Time) i omawiana wcześniej koncepcja TQM (Total Quality Management).

Podejście właściwe dla tych właśnie metod okazuje się nieodzowne w reengineeringu.

Również koncepcja łańcucha wartości Portera niewątpliwe miała wpływ na powstanie

BPR. Można by szukać w reengineeningu śladów innych jeszcze metod choćby: MTR

(Methode du Temps de Reponse) czy SMED (Single Minut Exchange of Die)

[Martyniak, 2001, s. 352].

Założenia, elementy składowe BPR nie są więc nowe, nowe w tej koncepcji jest

jedynie zestawienie jej poszczególnych elementów. Uważanie BPR za nowość jest

jednym z mitów, które powstały wokół tej koncepcji [Malhotra, 1998]. Reengineering

nie jest jednak przypadkowym zbiorem znanych wcześniej metod zarządzania. Znane

wcześniej elementy innych koncepcji są przetworzone, przynosząc w założeniach

zwielokrotniony efekt synergiczny [Martyniak, 2001, s. 352].

Chociaż koncepcja BPR różni się od koncepcji związanych z podejściem

jakościowym (TQM), mają one jednak pewne elementy wspólne. Podstawą obydwu

koncepcji jest kładzenie nacisku na znaczenie procesów zachodzących w organizacji.

Obydwa te podejścia związane są z orientacją na klienta, wychodzą od jego potrzeb i

"idą w tył" zorientowanej horyzontalnie organizacji. Zasadnicza różnica polega na

podejściu do zmian w organizacji. Programy jakościowe zakładają podnoszenie

efektywności bazując na istniejącej w organizacji strukturze procesów, poprawa jest

osiągana głównie poprzez ciągłe doskonalenie funkcjonujących procesów. BPR zakłada

natomiast dokonanie przełomowych zmian o charakterze rewolucyjnym, a nie jak w

przypadku TQM zmian ewolucyjnych [Hammer, Champy, s. 61-62].

2.1.6. Krytyka BPR

Zastosowanie koncepcji BPR, w zamierzeniach autorów, prowadzi do znaczącej

poprawy efektywności organizacji, zwiększenia sprawności i zmniejszenia kosztów

realizacji procesów. Jednak koncepcja ta spotkała się z falą krytyki, wynikającą głównie

z negacji postulowanego przez autorów rewolucyjnego charakteru wprowadzanych w

organizacji zmian. Główne mankamenty BPR opisywane w literaturze to:

WITOLD SZUMOWSKI


- autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji,

- pomijanie pracowników w procesie zmian,

- wysokie koszty wprowadzenia w życie,

- zaniedbywanie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeństwo powstania

silnego oporu wobec zmian [Zimniewicz, 1999, s. 29].

Istotnym zarzutem formułowanym pod adresem opisywanej koncepcji jest

doprowadzenie do swoistej „anoreksji” organizacji. Zastosowanie BPR powoduje

bowiem eliminację rezerw organizacyjnych, nadwyżek potencjału, które umożliwiałyby

uruchomienie nowych procesów [Koźmiński, 2004, s. 45]. Zwraca się uwagę na spadek

morale pracowników, spowodowany redukcjami, spadek wartości kapitału społecznego

i intelektualnego organizacji, na zmniejszoną zdolność do innowacji. Tak więc

przeprowadzenie BPR w organizacji pośrednio prowadzi w dłuższym okresie do spadku

zdolności konkurencyjnej organizacji, co jest przecież sprzeczne z jego podstawowymi

założeniami. Elementem konkurencyjności organizacji jest zdolność do szybkiej

adaptacji, wprowadzania nowych i zmodyfikowanych produktów i usług. Oznacza to

konieczność uruchamiania nowych procesów, co wymaga posiadania rezerwy

potencjału społecznego, ekonomicznego i intelektualnego, którą reinżynieria tak

starannie eliminuje [Shah, 2000, s. 101-112, Grint, 1994, s. 179-201, cyt. za:

Koźmiński, 2004, s. 45].

***

Niniejszy opis koncepcji BPR nie jest pełny. Opisane zostały jedynie

charakterystyczne elementy, bazując na podstawowej koncepcji zaprezentowanej przez

Hammera i Champiego w 1993 roku. Należy jednak zaznaczyć iż wielu autorów

podchodziło do BPR w odmienny sposób. Przy czym różnice te nie są aż tak radykalne.

Różnice w podejściach do BPR obrazuje tabela 2.2.

Tabela 2.2. Porównanie różnych podejść do reengineeringu

kryteria porównawcze autorzy koncepcji

Ham

mer

, C

ham

py

Ob

ole

nsk

y

Man

gan

elli

Joh

anso

n,

Mc

Hu

gh

Dav

enp

ort

Bax

ter,

L

isb

urn

Ad

air,

M

urr

ay

1. Sposób postrzegania reengineeringu zorientowanie na sukces rynkowy T T T N N N N zorientowanie na doskonalenie zewnętrzne T T T T T T T procesy są punktem wyjścia T T T T T N T technologia jest punktem wyjścia N N N N N T N powiązanie celów organizacji z procesami T T T T T T T orientacja na klienta T T T T T T T

WITOLD SZUMOWSKI


koncentracja na wartości dodanej T T T T T N T preferowanie radykalnych zmian T T T N N T T kompleksowość proponowanych zmian T T T N N N N

Tabela 2.2. Porównanie różnych podejść do reengineeringu c.d.

kryteria porównawcze autorzy koncepcji

Ham

mer

, C

ham

py

Ob

ole

nsk

y

Man

gan

elli

Joh

anso

n,

Mc

Hu

gh

Dav

enp

ort

Bax

ter,

L

isb

urn

Ad

air,

M

urr

ay

2. Zasięg analizy procesów jeden proces N N N N N T T wiele procesów T T T T T N T główne procesy T T T T T T T pomocnicze procesy T T T T T N T 3. Rola automatyzacji i informatyki punkt wyjścia N N N N T T N czynnik umożliwiający zmianę T T T T T T T 4. Metodyka postępowania opis metodyki T T T T T T T odpowiedni poziom szczegółowości N T T N N N T wykorzystanie technik i narzędzi zarządzania T T T T T N T charakterystyka zastosowanych technik i narzędzi zarządzania

N T T N N N N

wizja nowego procesu pochodzącego z rozwiązan tzw. czystej kartki

T N T N N N N

uwzględnienie technicznego aspektu rozwiązania N N T N N N N uwzględnienie społecznego aspektu rozwiązania T T T N N N N uwzględnienie oporu pracowników wobec zmian T T T T T N T

Źródło: [Krzos, 2002, s. 19-20].

2.2. Business Process Improvment

2.2.1. Istota BPI

Bardziej ewolucyjne podejście do procesu doskonalenia w organizacji

zaprezentował H. James Harrington. Podejście to, związane z doskonaleniem procesów

jest niewątpliwie o wiele mniej rozpropagowane niż Business Process Reengineering.

Nie znaczy to, że jest mniej użyteczne czy wartościowe. W koncepcji Business Process

Improvement, ukierunkowanej w nurcie TQM, jej autor zwraca uwagę na ulepszanie

procesów, postulując jednocześnie partycypacyjny sposób zaangażowania pracowników

w zmiany zachodzące w organizacji. Zasadniczą różnicą w tej koncepcji, w odniesieniu

do reengineeringu, jest skoncentrowanie się na doskonaleniu procesów, a nie na

innowacyjności (por. [Szumowski, 2002, s. 560]).

Sam autor koncepcji definiuje ją jako „systematyczną metodologię rozwijaną,

aby pomóc organizacji w osiągnięciu znaczących korzyści w sposobie działania

procesów operacyjnych. Główny nacisk kładziony jest na eliminowanie jałowych

czynności oraz biurokracji. W ramach tej koncepcji budowany jest system, który

pomaga usprawnić i uprościć działania operacyjne, przy jednoczesnym zapewnieniu

WITOLD SZUMOWSKI


klientom wewnętrznym oraz zewnętrznym wysokiej jakości wyników procesów”

[Harrington, 1991, s. 21].

Główne cele BPI określane są jako:

- podnoszenie efektywności procesów (osiąganie pożądanych rezultatów),

- podnoszenie sprawności procesów (minimalizacja zużywanych zasobów),

- zwiększenie możliwości przystosowywania procesów do potrzeb klienta oraz

wymogów biznesu [Zairi, 1997, s. 64]

Uszczegóławiając cele BPI, chodzi o zapewnienie organizacji procesów, które:

- eliminują błędy,

- minimalizują opóźnienia,

- maksymalizują wykorzystanie aktywów,

- promują zrozumienie,

- są łatwe w użyciu,

- są „przyjazne” dla klienta,

- są łatwo adaptujące się do potrzeb klienta,

- dostarczają organizacji przewagi konkurencyjnej,

- minimalizują zużycie zasobów [Harrington, 1991, s. 21].

Samo doskonalenie procesu oznacza wprowadzenie zmian w procesie w celu

uczynienia go bardziej skutecznym, sprawnym, oraz samoadaptującym się. Sposób w

jaki cel ten będzie osiągany zależy od nastawienia do problemu zespołu doskonalącego

proces oraz specyfiki samego procesu [Harrington, 1991, s. 133].

Koncepcje Business Process Improvement (BPI) oferuje trzy możliwe metody

usprawniania procesów w organizacji. Są to [Harrington, 1995, s. 43; Harrington, 1998,

s. 69]:

- przeprojektowanie procesu (process redesign, zamiennie stosowane także określenie

focused improvement).

- benchmarking procesów (BMP).

- zaprojektowanie nowego procesu (process innovation).

W takim ujęciu podejście to wydaje się być zdecydowanie najszersze i

maksymalnie wykorzystujące możliwe kierunki usprawniania procesów.

WITOLD SZUMOWSKI


Przeprojektowanie procesu (process redesign, focused improvement) jest metodą

najczęściej utożsamianą z koncepcją BPI. Harrington dopuszcza tutaj stosowanie

zamiennie określenia reengineering [Harrington, 1995, s. 43], nie wydaje się to jednak

zasadne, zważywszy na fakt jak dalece koncepcja Hammera odbiega od tego podejścia

pod względem stosunku do istniejących w firmie procesów (Hammer postuluje

"wyrzucenie za burtę"). Focused improvement wiąże się ze zdecydowanie bardziej

ewolucyjnym podejściem do zmiany. Istniejące procesy są w tym ujęciu doskonalone,

nie są one odrzucane.

Benchmarking procesów jako kolejna droga usprawniania procesów pozwala,

wg Harringtona, przede wszystkim określić właściwe cele dla procesów, jako unikalną

wartość BPM, wskazuje również dostarczenie sposobu ich osiągnięcia. W podejściu

tym benchmarking składa się z dwóch elementów: mierników (co chcemy osiągnąć?),

oraz wiedzy o procesie (jak chcemy osiągnąć?) [Harrington, 1991, s. 219-220].

Trzecia droga usprawniania procesów to zaprojektowanie procesu od nowa

(process innovation). Harrington używa tutaj zamiennie pojęcia doskonalenie dużego

formatu (big picture improvement). Chodzi więc tutaj o radykalne zmiany, całkowite

odrzucenie obecnych rozwiązań, ale w odniesieniu do pojedynczych procesów.

2.2.2. Etapy BPI

Omawiana koncepcja składa się z pięciu faz, które zawierają określone zestawy

uporządkowanych działań. Tworzą one spójną i jednocześnie rozbudowaną metodę

działania. Etapy koncepcji zostały przedstawione na rysunku 2.2. Należy zaznaczyć,

metoda ta odnosi się do całościowego doskonalenia procesów w organizacji.

Przygotowaniedoskonalenia

Ciągłedoskonalenie

Stworzeniesystemukontroli i

mierników

Usprawnianiedziałaniaprocesu

Zrozumienieprocesu

Rysunek 2.2. Pięć faz doskonalenia procesów


Pierwszy etap - przygotowanie doskonalenia - ma na celu

zagwarantowanie sukcesu w dalszym działaniu poprzez budowę przywództwa oraz

zrozumienia i zaangażowania wśród pracowników. Jednym z podstawowych działań

jakie są podejmowane na tym etapie jest ustanowienie podmiotów dokonujących

WITOLD SZUMOWSKI


doskonalenia. Na pierwszym etapie tworzony jest również model doskonalenia,

weryfikowana jest strategia oraz wymagania klienta, komunikowane są cele i określane

procesy krytyczne.

Druga faza - zrozumienie procesu - na tym etapie wykonywane są takie

działania jak: zdefiniowanie misji, zakresu procesów, mierników, granic (zarówno

zewnętrznych jak i wewnętrznych), sporządzenie dokumentacji istniejących procesów

(mapy procesów), zebranie danych na temat funkcjonujących procesów (takich jak

koszty, czas).

Trzecia faza dotyczy samego usprawniania procesów, celem jest doskonalenie,

podnoszenie efektywności i elastyczności procesów. W trakcie tej fazy następuje

identyfikacja możliwości udoskonalenia, identyfikowane są obszary procesów w

których jakość, czas oraz koszty nie odpowiadają oczekiwaniom. Postulowane działania

to eliminacja zbędnej biurokracji i czynności nie dodających wartości w ramach

procesu. Dodatkowo, na tym etapie proces jest upraszczany, standaryzowany,

dokumentowany.

Faza czwarta - stworzenie systemu mierników i kontroli - ma na celu

implementację systemu kontroli dla ciągłego doskonalenia. Określane są

wewnątrzprocesowe mierniki oraz cele dla poszczególnych zadań realizowanych w

procesie. Ustalany jest system informacji zwrotnej.

Faza piąta to ciągłe doskonalenie. Zgodnie z zasadami typowymi dla podejścia

jakościowego samo wdrożenie nowego udoskonalonego procesu nie kończy działań

związanych z podnoszeniem efektywności. Działania charakterystyczne dla tej fazy to

okresowe kontrole przebiegu procesu, eliminowanie powstających problemów, ocena

wprowadzanych zmian w procesie i ich wpływu na klientów, benchmarking procesów.

2.2.3. Metoda doskonalenie procesów według H.J. Harringtona

Doskonalenie procesów według Harringtona może odbywać się na trzy sposoby.

Natomiast sam projekt doskonalenia dla pojedynczego procesu odbywa się według

następującego schematu:

1) usprawnianie działania - zastosowanie podstawowych narzędzi w celu usprawnienia

przebiegu procesu (na tym etapie istnieje możliwość wyboru stosowanego

podejścia),

WITOLD SZUMOWSKI


2) zapobieganie - sprawdzanie poprawności przebiegu procesu aby po wdrożeniu

występujące błędy nie wpłynęły na satysfakcję klienta, w razie występowania

błędów - usunięcie ich,

3) poprawa - jeśli w fazie zapobiegania nie udało się zidentyfikować błędów usunięcie

ich następuje po wdrożeniu procesu, oczywiście sytuacja, w której udało się

zidentyfikować wszystkie błędy w fazie poprzedniej jest o wiele lepsza, ze względu

na niższe koszty wprowadzania poprawek,

4) dalsze doskonalenie - po fazie doskonalenia i wprowadzeniu niezbędnych

poprawek, proces funkcjonuje w sposób stabilny. Wiele organizacji kończy na tym

etapie usprawnianie procesów, natomiast idea BPI polega na dalszym i ciągłym

doskonaleniu i poszukiwaniu możliwych, lepszych rozwiązań.

Przeprojektowanie procesu (focused improvement)

Harrington proponuje stosowanie dwunastu podstawowych narzędzi, dzięki

którym możliwe staje się usprawnienie procesu. Stosowanie ich odbywa się w

następującej kolejności:

1. Eliminacja zbędnej biurokracji - rezygnacja ze zbędnych zadań administracyjnych

oraz niepotrzebnych zatwierdzeń.

2. Eliminacja powtarzających się czynności w ramach procesu - usunięcie

identycznych czynności realizowanych w różnych częściach tego samego procesu.

3. Oszacowanie wartości dodanej - ocena wszystkich czynności realizowanych w

ramach doskonalonego procesu w celu określenia ich wpływu na satysfakcję klienta.

Czynności o wartości dodanej to takie, za które klient jest gotów zapłacić.

4. Upraszczanie - zmniejszanie skomplikowania procesu.

5. Redukcja cykli czasowych procesu - określenie możliwości kompresji cykli

czasowych w celu zmniejszenia kosztów oraz zwiększenia satysfakcji klienta.

6. Zapobieganie błędom - uczynienie niemożliwym wykonania czynności w sposób

błędny.

7. Uaktualnienie - podnoszenie efektywności wykorzystywanego kapitału oraz

nakładów pracy w celu podnoszenia całkowitych wyników,

8. Upraszczanie języka - upraszczanie sposobu porozumiewania się oraz pisania

dokumentów, tak aby wszyscy pracownicy byli je w stanie zrozumieć.

9. Standaryzacja - wybór jednej drogi wykonywania czynności i zobligowanie

wszystkich pracowników do wykonywania jej w określony sposób.

WITOLD SZUMOWSKI


10. Partnerstwo dostawców – wyjście (wynik procesu) jest wysoce uzależnione od

jakości wejścia i zasileń, które proces otrzymuje. Podwyższenie jakości na wejściu

procesu w znacznym stopniu wpływa na całościowy wynik procesu.

11. "Doskonalenie dużego formatu" – ta technika jest stosowana, kiedy pierwsze

dziesięć narzędzi nie przynosi pożądanych efektów. Mowa tu o drastycznej zmianie

w przebiegu procesu – zaprojektowaniu procesu od nowa.

12. Automatyzacja i informatyzacja – zastosowanie narzędzi informatycznych w celu

uwolnienia pracowników od rutynowych, standardowych czynności, które

wykonywać z równym powodzeniem mogą maszyny. Dzięki temu pracownicy

wykonywać mogą bardziej kreatywne czynności [Harrington, 1991, s. 132;

Harrington, 1995, s. 44].

Według Harringtona takie podejście, dzięki zastosowaniu wymienionych

narzędzi oraz kreatywnej pracy, daje możliwość maksymalnego udoskonalenia

istniejących procesów.

Business Process Benchmarking (BPB)

Metoda doskonalenia procesów oparta o BPB stosowana jest w przypadkach,

kiedy organizacja zakłada cel funkcjonowania procesów w przyszłości na poziomie

najlepszych obecnie dostępnych praktyk w tym zakresie [Harrington, 1998, s. 70].

Określonych jest pięć faz BPB:

- planowanie benchmarkingu oraz charakterystyk procesu,

- zbieranie danych wewnętrznych o funkcjonowaniu procesu,

- zbieranie danych zewnętrznych,

- podnoszenie efektywności działania procesu,

- dalsze doskonalenie.

Process Innovation

Projektowanie nowego procesu (process innowation, process breaktrough

analysis, big picture improvement) to ostatnia z możliwych dróg doskonalenia. Jest ona

zbliżona pod pewnymi względami do koncepcji Hammera.

Zaprojektowanie nowego procesu w koncepcji Harringtona odbywa się według

następującego schematu:

- wybór procesu podlegającego zmianom rewolucyjnym,

WITOLD SZUMOWSKI


- określenie celów doskonalenia,

- ustalenie wizji idealnego procesu (procesów), ignorując obecne rozwiązania

organizacyjne,

- określenie możliwości transformacji,

- zaprojektowanie procesu, który będzie maksymalnie zbliżony do jego idealnej wizji,

- symulacja rozwiązania, ewentualna jego korekta na podstawie uzyskanych

wyników,

- zastosowanie modelu idealnego w organizacji oraz w razie konieczności jego

modyfikacja,

- przeprowadzenie próbnego „uruchomienia” procesu w celu jego weryfikacji i

ewentualnego wprowadzenia poprawek,

- analiza uzyskanych korzyści,

- wdrożenie [Harrington, 1995, s. 44, Harrington, 1998, s. 70].

Zastosowanie tego podejścia daje możliwość odrzucenia utartych schematów.

Wszelkie ograniczenia co do możliwości oraz kierunków zmian są tutaj usunięte.

Aspekty dotyczące lokalizacji, struktury organizacyjnej oraz obecnych rozwiązań nie są

brane pod uwagę podczas pierwszych dwóch etapów tej metody.

Jako zalety takiego podejścia Harrington wskazuje:

- możliwość kreowania nowych rozwiązań,

- możliwość dostrzegania nowych alternatyw,

- świeże spojrzenie na doskonalony proces,

- możliwość skupienia się na kluczowych czynnikach sukcesu,

- wyjście poza narzucone bariery.

W przeciwieństwie do koncepcji Hammera, Harrington postuluje wykorzystanie

podejścia „rewolucyjnego” jedynie w przypadkach, kiedy proces już był doskonalony i

stosowane techniki nie przyniosły oczekiwanego rezultatu, lub kiedy wykorzystanie

technik związanych z podejściem ewolucyjnym nie rokuje istotnej poprawy wyników

[Harrington, 1991, s. 156].

WITOLD SZUMOWSKI


***

Podobnie jak w przypadku koncepcji Hammera, BPI nie był koncepcją jak na

owe czasy ani rewolucyjną, ani nową. Nowe było zestawienie metod w określonej

formie. Niewątpliwie jest to koncepcja bardzo bogata i szczegółowa w aspekcie

metodologicznym i jednocześnie dostarcza bardzo szerokiego spektrum możliwości

doskonalenia procesów. Co istotne, koncepcja Proces Improvement szerokiego ujęcia

zazwyczaj identyfikowana jest tylko z jedną z proponowanych przez Harringtona metod

usprawniania procesu –process redisign (focused imrovement), co jest podejściem

błędnym, bo jak wykazano w jej ramach oferowanych jest znacznie więcej możliwości.

2.3. Koncepcja trzech poziomów efektywności

G.A. Rummlera i A.P. Brachea

2.3.1. Podstawowe założenia koncepcji trzech poziomów efektywności

Trzecią z istotnych koncepcji orientacji procesowej (obok BPR i BPI) jest

koncepcja trzech poziomów efektywności Geary’ego A. Rummler’a i Alana P.

Brache’a. Koncepcja ta została szczegółowo opisana w opublikowanej w 1990 roku

monografii Improving Performance: How to Manage the White Space on Organization

Chart6. Wcześniej, w 1988 roku, autorzy przedstawili ją na łamach czasopisma „Quality

Progress” w artykule „The Three Levels of Quality” Podobnie jak koncepcja

Harringtona wywodzi się ona z nurtu TQM.

Punktem wyjścia są dwa założenia. Pierwszym z nich jest odrzucenie

funkcjonalnego spojrzenia na organizację, jako czynnika wpływającego na powstawanie

tak zwanego efektu silosu. Wiąże się z tym postulat spojrzenie na organizację jako na

system, co autorzy utożsamiają z podejściem procesowym do organizacji. jednocześnie

implikuje to stwierdzenie, że największe możliwości usprawnień i podnoszenia

efektywności tkwią w zarządzaniu na styku między działami (zarządzaniu białymi

plamami). Drugie założenie to uzyskanie możliwości holistycznego spojrzenia na

organizację dzięki powiązaniu poszczególnych elementów systemu i uświadomieniu

sobie zależności pomiędzy tymi elementami. Zatem aby poprawić funkcjonowanie

organizacji i poszczególnych pracowników należy zrozumieć te powiązania. Postulat

ten w pewnym stopniu przypomina koncepcję łańcucha wartości Portera (organizacja

6 Książka ukazała się w Polsce w 1995 roku pod tytułem: „Podnoszenie efektywności organizacji”.

WITOLD SZUMOWSKI


jako system, spojrzenie horyzontalne oraz zarządzanie powiązaniami), lecz jest

oczywiście czymś więcej. Autorzy wskazują na istnienie dziewięciu zmiennych

wpływających na efektywność. Dzięki zastosowaniu podejścia całościowego uwzględni

się współzależność zmiennych wpływających na efektywność oraz zrozumie się ich

wpływ na funkcjonowanie organizacji.

2.3.2. Trzy poziomy efektywności

Rummler i Brache identyfikują trzy poziomy efektywności organizacji,

stanowiące jeden z wymiarów, dla których określić można czynniki określane jako

potrzeby efektywności, będące drugim wymiarem koncepcji. Te trzy poziomy to:

poziom organizacji, procesu oraz stanowiska pracy. Natomiast potrzeby efektywności

wynikają z:

1. Celów: organizacji, procesu oraz stanowiska pracy. Muszą być one określone za

pomocą standardów odzwierciedlających oczekiwania klientów.

2. Sposobu zaprojektowania - struktura organizacyjna, zorganizowanie procesów i

stanowiska pracy wymagają niezbędnych elementów skonfigurowanych w sposób,

który umożliwi efektywną realizację celów.

3. Sposobu zarządzania - każdy z wymienionych trzech poziomów analizy

efektywności wymaga odpowiedniego sposobu zarządzania, który pozwoli na

realizacje celów [Rummler, Brache, 2000, s. 46].

Taka konstrukcja umożliwia otrzymanie dziewięciu zmiennych wpływających

na efektywność organizacji, które można przedstawić za pomocą poniższej macierzy

(rys. 2.3.)

Potrzeby efektywności

Cele Sposób zaprojektowania

Sposób zarządzania

Poz

iom

y ef

ekty

wnośc

i Poziom organizacji

Cele organizacji Projektowanie

organizacji Zarządzanie organizacją

Poziom procesu

Cele procesu Projektowanie

procesu Zarządzanie procesem

Pozom stanowiska

pracy

Cele stanowiska pracy

Projektowanie stanowiska pracy

Zarządzanie stanowiska pracy

Rysunek 2.3. Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji

Źródło: [Rummler, Brache, 2000, s. 46].

WITOLD SZUMOWSKI


Poziom organizacji

Pierwszy z poziomów określany jest jako poziom organizacji lub poziom makro.

Uwydatnia on relacje organizacji z otoczeniem oraz podstawowy szkielet głównych

funkcji składowych organizacji. Do zmiennych oddziaływujących na efektywność na

tym poziomie zaliczyć można:

- strategię odpowiadającą rzeczywistości super systemu,

- cele ogólnoorganizacyjne i metody ich pomiaru,

- strukturę organizacyjną,

- sposób wykorzystania zasobów [Rummler, 1996, s. 29].

Sprowadzić je można do wcześniej określonych w macierzy zmiennych dla tego

poziomu. Będą to cele organizacji, projektowanie organizacji oraz zarządzanie

organizacją.

Cele na poziomie całej organizacji biorą swój początek z przyjętej strategii

działania. Natomiast pozostałe poziomy efektywności oraz wszystkie pozostałe zmienne

wpływające na efektywność wynikają z tej jednej grupy zmiennych jakimi są cele

organizacji [Rummler, Brache, 2000, s. 47]. Autorzy zalecają zawarcie w zestawie

celów dla organizacji następujących elementów: opisu najważniejszych wartości

organizacji, wymagań klientów, oczekiwanych wyników finansowych i innych


Zmienna efektywności określana jako projektowanie organizacji wiąże się

przede wszystkim ze strukturą organizacji. Podejście systemowe wymaga określenia, w

trakcie analizy struktury, nie tylko rozgraniczenia pomiędzy poszczególnymi działami

organizacji oraz drogi raportowania, ale także sposobu wykonywania pracy i określenia

czy obecny sposób wykonywania ma sens. Narzędziem pomocniczym do

przeprowadzenia takiej analizy może być mapa relacji, która przedstawia podstawowe

powiązania pomiędzy poszczególnymi działami. Służy ona przedstawieniu

podstawowych relacji dostawca - klient między poszczególnymi działami w organizacji

oraz jej otoczeniem. Ukazuje również zasilenia i wyniki działania przepływające

pomiędzy poszczególnymi działami, dzięki czemu indykowane są obszary „białej

przestrzeni” między jednostkami opisanymi za pomącą klasycznego schematu

organizacyjnego. Podczas analizy stawiane są podstawowe pytania: czy struktura

pozwala na efektywną realizację strategii oraz czy określone powiązania pomiędzy

WITOLD SZUMOWSKI


poszczególnymi składowymi organizacji powinny zostać dodane, wyeliminowane lub

zmienione [Rummler, Brache, 2000, s. 48, 66-67]?

Ostatnia ze zmiennych wpływających na efektywność na tym poziomie to

zarządzanie organizacją. Autorzy identyfikują cztery najważniejsze obszary zarządzania

na poziomie makro:

- zarządzanie celami organizacji,

- zarządzanie efektywnością,

- zarządzanie zasobami,

- zarządzanie na styku między działami [Rummler, Brache, 2000, s. 49].

Zarządzanie celami organizacji dotyczy tworzenia celów dla poszczególnych

działów i funkcji, dzięki czemu możliwe będzie osiągnięcie celów zidentyfikowanych

dla całej organizacji. Niewłaściwe sformułowanie celów implikować będzie brakiem

wkładu danego działu w realizację celów całej firmy, powstanie zatem tak zwany efekt

silosu.

Zarządzanie efektywnością obejmuje szereg działań, do których zaliczamy:

zbieranie informacji na temat oceny produktów i usług organizacji przez jej klientów,

ocenę rzeczywistego funkcjonowania organizacji zgodnie z kryteriami oceny

wynikającymi z przyjętych celów, przekazywanie informacji zwrotnej o wynikach do

odpowiednich podsystemów organizacji, podejmowanie działań korygujących w

przypadku stwierdzenia wyników niezgodnych z założonymi oraz redefinicję celów

organizacji wynikającą z konieczności adaptacji do otoczenia.

Zarządzanie zasobami odnosi się do odpowiedniej alokacji pracowników,

zasobów rzeczowych oraz środków finansowych w postaci budżetów w ramach całej

organizacji. Zasoby powinny być w taki sposób rozdzielane, aby umożliwiały każdemu

z działów organizacji realizację przydzielonych celów, a co za tym idzie celów całej

organizacji.

Zarządzanie na styku między działami dotyczy tak zwanych „białych plam” w

organizacji, czyli rozwiązywania problemów międzywydziałowych, zapewnienia

odpowiedniego wsparcia dla wspólnych działań oraz współpracy między działami,

opartej na efektywnej i wydajnej współpracy w relacji wewnętrzny dostawca -

wewnętrzny klient [Rummler, Brache, 2000, s. 49].

Jeżeli efektywność na poziomie organizacji nie zostanie w sposób właściwy

zdefiniowana, zaprojektowana, a następnie zarządzana, to nie będzie możliwości

WITOLD SZUMOWSKI


poprawy efektywności całego systemu [Rummler, Brache, 2000, s. 72]. To podejście

jest zgodne z poglądami większości autorów zajmujących się podejściem procesowym

w organizacji, którzy wskazują na konieczność powiązania strategii organizacji (co za

tym idzie celów cząstkowych składających się na strategię) z procesami. Wnioski

wypływające z analizy na poziomie organizacji są również istotne dla każdego z

działów (funkcji) organizacji zarówno będącej przedsiębiorstwem jak i jednostką

administracji publicznej [Rummler, Brache, 2000, s. 72].

Poziom procesu

Kolejny zestaw zmiennych wpływających na efektywność organizacji znajduje

się na drugim poziomie efektywności - poziomie procesu. Rummler przyrównuje

pierwszy poziom organizacji (makro) do jej szkieletu, a drugi poziom (procesu) do

mięśni. Jest to na tyle trafne porównanie, że oddaje dynamiczny charakter procesów

międzywydziałowych, składających się na drugi poziom efektywności. Jeśli spojrzymy

ponad granicami wyznaczonymi przez działy organizacji dostrzeżemy w jaki sposób

wykonywana jest praca i jak „przepływa” przez organizację. Wszystkie efekty

funkcjonowania organizacji powstają na skutek miriadowych międzyfunkcjonalnych

procesów pracy. Aby zarządzać zmiennymi efektywności na poziomie procesu trzeba

zapewnić taką konstrukcję procesu, która będzie umożliwiała zaspokojenie potrzeb

klientów przy jednoczesnym efektywnym i skutecznym jego przebiegu. Jednocześnie

konieczne jest ustanowienie celów i mierników dla procesów zgodnych z wymaganiami

klientów i organizacji [Rummler, 1996, s. 29]. Zmienne efektywności na tym poziomie

to: cele procesu, projektowanie procesu, zarządzanie procesem.

Cele procesów związanych z klientem zarówno zewnętrznym jaki i

wewnętrznym powinny być formułowane na podstawie potrzeb tychże klientów.

Dodatkowo cele procesów, których odbiorcami są klienci zewnętrzni powinny wynikać

z celów organizacji. Tak więc cele procesów opierają się na następujących źródłach:

celach organizacji, wymaganiach klientów oraz dodatkowo na porównywaniu się do

najlepszych w poszczególnych dziedzinach działalności. Jest więc wprowadzana

również metoda benchmarkingu procesów dla ustalania celów.

Co istotne, cele dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych, które są częścią

omówionych sposobów zarządzania organizacją, nie powinny być ustalane bez

uwzględnienia wpływu poszczególnych funkcji na główne procesy. W koncepcji

Rummler’a i Brache’a wszystkie działy funkcjonalne istnieją po to, aby zaspakajać

WITOLD SZUMOWSKI


potrzeby klientów wewnętrznych lub zewnętrznych. Jeśli dana funkcja działa na rzecz

klientów zewnętrznych to poziom ich satysfakcji powinien być mierzony stopniem, w

jakim produkty lub też usługi spełniają potrzeby klientów. Jeśli natomiast określona

funkcja realizowana jest na potrzeby klientów wewnętrznych, powinna być również

oceniana na podstawie potrzeb tych klientów. Należy jednak uwzględnić w jakim

stopniu ta funkcja przyczynia się do zwiększenia wartości produktu lub też usługi dla

klienta zewnętrznego. W takim ujęciu procesy taktowane są jako najważniejsze, a w

zasadzie jedyne, powiązania pomiędzy działami funkcjonalnymi a klientami [Rummler,

Brache, 2000, s. 50, 78].

Kolejną zmienną dla tego poziomu jest projektowanie procesu - może ono być

traktowane również jako kolejny etap po ustaleniu celów dla procesów. Chodzi o

zapewnienie, że sposób zaprojektowania procesów pozwala na efektywną realizację

określonych wcześniej celów. Proces powinien być zatem zaprojektowany w taki

sposób, aby był logiczny i miał jak najprostszy przebieg pozwalający jednoczenie na

osiągnięcie celów. Podstawowym warunkiem właściwego spełnienia tych warunków

jest zadanie jednego podstawowego pytania: Czy kluczowe procesy składają się z

czynności które pozwalają na efektywną realizację ich celów? Proponowanym przez

autorów narzędziem analizy jest znana od dawna mapa procesów [Rummler, Brache,

2000, s. 84].

Nawet procesy właściwie zaprojektowane i posiadające logiczną strukturę są

nieefektywne, jeśli są w niewłaściwy sposób zarządzane. Stąd logiczne przejście do

ostatniej zmiennej tego poziomu efektywności – zarządzania procesem. Zarządzanie

procesem obejmuje takie same składniki jak zarządzanie organizacją, czyli: zarządzanie

celami, zarządzanie efektywnością, zarządzanie zasobami oraz zarządzanie na styku

między działami.

Zarządzanie celami dla tej zmiennej polega na ustaleniu celów cząstkowych dla

każdej czynności w procesie. Ze zbioru tych cząstkowych celów powinny wynikać cele

dla poszczególnych funkcji. Zarządzanie efektywnością składa się z regularnego

zbierania opinii klientów na temat wyników procesu, porównywania rzeczywistych

wyników z kryteriami wynikającymi z przyjętych celów, przekazywania informacji

zwrotnej o wynikach wszystkim zainteresowanym, identyfikacji wszelkich możliwych

błędów oraz ewentualnej korekty celów procesu tak, aby odzwierciedlały one obecne

oczekiwania klientów oraz możliwości organizacyjne. Zarządzanie zasobami

analogicznie jak w przypadku poziomu organizacji wiąże się z zapewnieniem

WITOLD SZUMOWSKI


koniecznych zasobów, z tym że odnosi się oczywiście, na tym poziomie, do procesu.

Jest więc to zapewnienie zasobów koniecznych do realizacji poszczególnych czynności

w procesie. Zasoby (takie jak wyposażenie, personel, środki finansowe) powinny

pozwalać na realizację celów czynności składowych procesu oraz umożliwiać

wytworzenie odpowiedniego wkładu w realizację celów całego procesu. Zarządzanie na

styku między działami odnosi się do zarządzania „białymi plamami” w procesie. Czyli

odnosi się do procesów międzywydziałowych i dotyczy podnoszenia efektywności

pomiędzy określonymi czynnościami w procesie. Podobnie jak w przypadku poziomu

organizacji autorzy koncepcji uważają, że i w tym przypadku największe możliwości

tkwią w eliminacji „białych plam” [Rummler, Brache, 2000, s. 51-52]. Tabela 2.3.

przedstawia zestawienie działań składających się na zarządzanie na poziomie

organizacji oraz procesu.

Tabela 2.3. Zarządzanie na poziomach efektywności organizacji i procesu

Poziom organizacji Poziom procesu

Zarządzanie celami

- ustalenie celów dla poszczególnych działów - ustalenie celów cząstkowych dla każdej istotnej czynności w procesie,

Zarządzanie efektywnością

- zbieranie informacji na temat oceny produktów i usług organizacji przez klientów,

- ocena funkcjonowania organizacji zgodnie z kryteriami ocen, wynikającymi z przyjętych celów,

- przekazywanie informacji zwrotnej o wynikach do odpowiednich podsystemów organizacji,

- podejmowanie działań korygujących, - adaptacyjna zmiana celów organizacji

- zbieranie opinii klientów na temat wyników procesu,

- porównywanie wyników z kryteriami wynikającymi z przyjętych celów,

- przekazywanie informacji o wynikach, - identyfikacja oraz korekta błędów w

ramach procesu, - zmiana procesów w kierunku procesów

odzwierciedlających obecne oczekiwania klientów i możliwości organizacyjne

Zarządzanie zasobami

- alokacja zasobów w ramach całej organizacji z uwzględnieniem celów przypisanych działom funkcjonalnym

- zapewnienie zasobów koniecznych do realizacji poszczególnych czynności w procesie

Zarządzanie na styku między

działami

- rozwiązywanie problemów międzywydziałowych,

- zapewnienie wsparcia dla wspólnych działań i współpracy między działami

- monitorowanie tych obszarów procesu które znajdują się na styku między działami organizacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Rummler, Brache, 2000, s. 47 -52].

Spośród trzech poziomów analizy efektywności organizacji, poziom procesu

uznawany jest przez Rummler’a i Brache’a za dający największe możliwości

usprawnień. Jednym z przytaczanych argumentów jest to, że procesy są najmniej

rozumiane, a przez to nie są zarządzane. Nie można się do końca z tym argumentem

zgodzić ze względu na jego subiektywność. Bowiem zrozumienie procesów i stopień w

jakim są zarządzane jest różne w poszczególnych organizacjach. Natomiast istotnymi

argumentami, przytaczanymi przez autorów są:

- uznanie procesów za element łączący cele, projektowanie oraz zarządzanie na

poziomie całej organizacji z poziomem stanowiska pracy,

WITOLD SZUMOWSKI


- zaspokojenie najważniejszych potrzeb współczesnej organizacji (orientacji na

klienta, umiejętności szybkiej i inteligentnej adaptacji do pojawiających się w

otoczeniu sytuacji, wprowadzania zmian oraz burzenia barier między działami)

dzięki zastosowaniu podejścia procesowego,

- oraz na koniec oczywiste stwierdzenie, iż praca wykonywana jest w procesach


Poziom stanowiska pracy

Ostatnim, ale wcale nie znaczy, że najmniej istotnym poziomem jest poziom

stanowiska pracy. Produkty i usługi organizacji realizowane są dzięki procesom.

Procesy z kolei zarządzane są oraz wykonywane przez poszczególne jednostki

wykonujące swoją pracę. Cele, sposoby zaprojektowania oraz zarządzanie mogą być ze

sobą doskonale powiązane, całość nie będzie jednak funkcjonowała w sposób właściwy,

jeśli nie uwzględni się pracowników, którzy mogą zmniejszyć lub zwiększyć

efektywność poszczególnych procesów czy też całej organizacji. Zmienne wpływające

na efektywność na tym poziomie to metody rekrutacji i awansowania, zakresy zadań i

obowiązków, stosowane standardy pracy, przekazywane informacje zwrotne oraz

nagrody i szkolenia [Rummler, Brache, 2000, s. 44, 52]. Oczywiście analogicznie

zmienne te zostają przekładane, jak w przypadku pozostałych poziomów, na trzy

podstawowe, czyli: cele stanowiska pracy, projektowanie stanowiska pracy i

zarządzanie stanowiskiem pracy.

Podobnie jak w przypadku określania celów dla procesów, wynikających z

celów całej organizacji, określane są cele dla pracowników uczestniczących w procesie.

Tak więc określanie celów dla stanowisk pracy odbywa się poprzez analizę wpływu

poszczególnych stanowisk na procesy.

Cele stanowiska pracy

Cele procesów

Cele organizacji

Cele działów

Rysunek 2.4. Dezagregacja celów organizacji wg Rummler’a i Brache’a


WITOLD SZUMOWSKI


Projektowanie stanowiska pracy ma za zadanie optymalne jego dostosowanie do

realizacji celów. Należy tak określić przypisane do danego stanowiska zadania i

obowiązki, aby możliwe było efektywne i skuteczne realizowanie celów cząstkowych

procesu.

Ostatnia zmienna efektywności na tym poziomie, czyli zarządzanie

stanowiskiem pracy, jest odmiennie skonstruowana niż jej odpowiedniki dla

pozostałych poziomów efektywności. Nie składa się w identycznym ujęciu z

zarządzania celami, efektywnością, zasobami i zarządzania na styku między działami.

Pomimo, iż możliwe byłoby również takie określenie części składowych ostatniej

zmiennej, Rummler i Brache przyjęli inne założenie, wydające się słuszniejsze z punktu

widzenia odniesienia do funkcji zarządzania personelem. W swojej koncepcji określili

oni zarządzanie stanowiskiem pracy jako element zarządzania personelem. Jednak, aby

odeprzeć zarzuty zbytniej koncentracji na funkcji personalnej, zarządzanie

stanowiskiem pracy określone zostało jako zarządzanie Systemem Efektywności

Pracowników (SEP), przy czym nacisk kładziony jest tutaj na zapewnienie

odpowiednich warunków pracy. SEP będący podstawą zarządzania personelem w

opisywanej koncepcji oparty jest na założeniu, że pracownicy są w większości

zmotywowani oraz utalentowani. Jeśli wi ęc nie osiągają odpowiednich wyników

przyczyna leży w systemie, na dowolnym z poziomów efektywności, w którym działają

pracownicy. Występują istotne odniesienia do systemowego podejścia i analogie do

pozostałych poziomów efektywności. Na System Efektywności Pracowników składają

się bowiem zasoby: procesy, wyniki oraz informacje zwrotne, które muszą być w

odpowiedni sposób zarządzane. Szczególnie istotne elementy SEP to:

- opis stanowiska – zapewnienie pracownikom informacji o wynikach pracy jakich

się od nich oczekuje oraz standardów jakie muszą spełnić,

- warunki pracy – zapewnienie pracownikom odpowiednich zasobów, otrzymywanie

jasnych informacji i jednoznacznie sformułowanych priorytetów działania oraz

logicznego zakresu obowiązków,

- konsekwencje – nagradzanie pracowników za osiąganie celów stanowiska,

- informacje zwrotne – zapewnienie informacji o ocenie wyników pracy,

- umiejętności i wiedza – określenie czy pracownicy posiadają adekwatne

umiejętności i wiedzę do zajmowanego stanowiska,

- predyspozycje osobiste – określenie czy pracownicy posiadają odpowiednie

predyspozycje psychofizyczne do zajmowanych stanowisk.

WITOLD SZUMOWSKI


Pomimo, że autorzy koncepcji wskazują poziom procesu jako dający możliwość

największych usprawnień, nie sposób przeprowadzić jakiejkolwiek wartościującej

gradacji poszczególnych poziomów, bowiem są one współzależne. Odnosząc się do

poziomu stanowiska pracy, należy stwierdzić, że cele zarówno organizacji jaki i procesu

mogą być zrealizowane tylko dzięki działaniom podjętym przez pracowników, czyli na

omawianym poziomie.

Zarządzanie personelem jest trudnym zadaniem, nie jest jednak głównie kwestią

ukrytych zdolności, jak mogło by się wydawać. Jako alternatywę, dla zatrudniania

najlepszych specjalistów z nadzieją, że to oni rozwiążą wszelkie problemy firmy i

osiągną najlepsze wyniki, autorzy podają sprawne wykorzystanie systemu efektywności

pracowników do zarządzania czynnikami wpływającymi na wyniki całej organizacji


2.3.3. Zastosowanie koncepcji trzech poziomów efektywności

Całościowe spojrzenie na efektywność organizacji

dzięki zastosowaniu koncepcji poziomów efektywności

Koncepcja trzech poziomów efektywności oparta jest na podejściu systemowym

do organizacji i dzięki temu pozwala na całościowe spojrzenie na efektywność

organizacji.. W jej ujęciu skuteczne zarządzanie wymaga odpowiedniego

sformułowania celów, zaprojektowania oraz zarządzania na każdym z trzech poziomów.

Tabela 2.4. zestawia dziewięć zmiennych efektywności oraz pytania pomocnicze przy

projektowaniu poszczególnych elementów zmiennych.

Elementem istotnym koncepcji Rummler’a i Brache’a jest powiązanie działań

związanych z doskonaleniem organizacji ze strategią. Autorzy również wskazują, że

każda próba zdefiniowania celów organizacji bez powiązania ich z procesami oraz

systemem efektywności pracowników skazana jest na porażkę.

Wyróżniane są dwie podstawowe części strategii, jej formułowanie oraz

wdrażanie. Wdrażanie strategii w ramach koncepcji polega na wykonaniu następującego

ciągu zadań. Dla poziomu organizacji:

- określeniu, przyjęciu oraz analizie celów (finansowych i opartych na oczekiwaniach

klienta),

WITOLD SZUMOWSKI


- zaprojektowaniu powiązań dostawca - klient, w taki sposób, aby zbudować

przewagę strategiczną,

- alokacji zasobów w poszczególnych działach.

Tabela 2.4. Dziewięć zmiennych efektywności

Potrzeby efektywności

Cele Sposób

zaprojektowania Sposób zarządzania

Poz

iom

y ef

ekty

wnośc

i

Poziom organizac

ji

• Czy strategia organizacji (kierunek działania) została określona i przekazana pracownikom?

• Czy strategia jest oparta na analizie i wykorzystaniu zewnętrznych szans i zagrożeń oraz wewnętrznych (organizacyjnych) mocnych i słabych stron?

• Biorąc pod uwagę sformułowaną strategię, czy wymagane efekty miary realizacji każdego z wyników zostały określone i przekazane?

• Czy są umieszczone w strukturze organizacyjnej odpowiednie funkcje (działy)?

• Czy wszystkie funkcje (działy) są konieczne?

• Czy obecny przebieg zasileń i wyników pracy między funkcjami (działami) jest optymalny?

• Czy formalna struktura organizacyjna wspiera realizację strategii i podnosi efektywność systemu?

• Czy cele funkcji (działów) zostały sformułowane?

• Czy odpowiednie wyniki pracy są mierzone?

• Czy zasoby zostały prawidłowo przydzielone?

• Czy relacje między funkcjami (działami) są właściwie zarządzane?

Poziom procesu

• Czy cele dla kluczowych procesów są powiązane z oczekiwaniami klientów i wymaganiami organizacji?

• Czy proces pozwala na najbardziej wydajną i efektywną realizację celów procesu?

• Czy zostały określone odpowiednie cele cząstkowe dla procesów?

• Czy ktoś zarządza wynikami procesu? • Czy zostały alokowane odpowiednie

zasoby? • Czy relacje między poszczególnymi

czynnościami w procesie są zarządzane?

Poziom stanowiska pracy

• Czy wyniki pracy oraz standardy jej wykonania na stanowisku są związane z wymaganiami procesu, które z kolei są związane z celami organizacji i wymaganiami klientów?

• Czy wymagania związane z realizacją procesu przekładają się na konkretne stanowiska pracy w procesie?

• Czy czynności na stanowisku pracy są ułożone w logiczną sekwencję?

• Czy wspomagające procedury i instrukcje zostały opracowane?

• Czy stanowisko pracy jest ergonomiczne?

• Czy pracownicy znają i rozumieją cele swego stanowiska pracy (wyniki swojej pracy oraz standardy, jakie mają spełniać)?

• Czy pracownicy posiadają odpowiednie zasoby, otrzymują jasne informacje i jednoznacznie sformułowane priorytety działania oraz logiczny zakres obowiązków?

• Czy pracownicy są nagradzani za osiągnięcie celów stanowiska pracy?

• Czy pracownicy wiedzą o tym, w jakim stopniu zrealizowali swoje cele?

• Czy pracownicy posiadają wystarczające umiejętności i wiedzę do osiągnięcia celów?

• Jeśli odpowiedzieliśmy pozytywnie na pięć postawionych wcześniej pytań, co oznacza, że zostało właściwie zaprojektowane środowisko pracy, to czy nasi pracownicy mają odpowiednie predyspozycje: fizyczne, mentalne i emocjonalne do realizacji postawionych celów?


Dla poziomu procesu:

- określenie celów istotnych ze względu na budowę przewagi strategicznej,

- zaprojektowaniu działań tak, aby kluczowe procesy działały efektywnie i wydajnie,

- stałym doskonaleniu.

Dla poziomu stanowiska pracy:

WITOLD SZUMOWSKI


- zdefiniowaniu celów wpływających na sukces procesu,

- zaprojektowaniu stanowisk pracy w taki sposób, aby przyczyniały się w

największym stopniu do realizacji określonych procesów,

- zaprojektowanie szerszego otoczenia pracy tak, aby w największym stopniu

odpowiadało realizacji strategii. [Rummler, Brache, 2000, s. 109]

Z uwzględnieniem systemowego ujęcia, w ramach koncepcji, poza metodologią

podnoszenia efektywności, uwzględniania jest również metoda diagnozy organizacji.

Przedstawiona została ona na rysunku 2.5.

14

PODNOSZENIE EFEKTYW NOŚCI PROCESU

DOSKONALENIE ORGANIZACJI

1312

11

10

8 9

arkusze analizypoprawy efektywności

organizacji zzaznaczonymi

procesami

1

Zdefiniowanieprojektu

2

Przygotowanieplanu projektu

przygotowanyarkusz

projektuplan projektu

3

Systemoweopisanie

organizacji

mapa relacji

4

Określeniemożliwości

podnoszeniaefektywnościna poziomieorganizacji

arkusz analizy i poprawyefektywności organizacji

5

Określeniedziałań

służącychpoprawie

efektywnościorganizacji

Identyfikacjakluczowychprocesów

6

7

Zdefinowanieprocesu

(procesów)


podnoszeniaefektywnościna poziomie

procesu

mapa (mapy)relacji



efektywnościorganizacji

arkusz analizyi usprawnienia procesu

Identyfikacjakluczowychstanowisk

pracy

Zdefinowaniestanowisk


podnoszeniaefektywnościna poziomiestanowiska

modelestanowisk



efektywnościstanowiska

arkusz analizystanowiska

arkusz systemuefektywnościstanowiska

arkusz analizyi usprawnienia procesu

wraz z działaniami

arkusz analizyi poprawy efektywności

wraz z działaniami

Wdrożenie i ocenadziałań służących

podnoszeniuefektywności

Wyniki

arkusze opisująceplanowane działania

PODNOSZENIE EFEKTYW NOŚCI STANOWISKA PRACY

WDROŻENIE DZIAŁAŃ

Rysunek 2.5. Trzy poziomy procesu podnoszenia efektywności

WITOLD SZUMOWSKI



Efektywne usprawnianie procesów jest nie tylko ograniczone do ich poziomu.

Projekty usprawniania, mające największy wpływ na wyniki, są związane z kluczowym

zagadnieniem organizacji i kluczowymi procesami. Ich identyfikacja wynika z celów

strategicznych firmy. Samo usprawnianie procesów nie przyniesie długofalowych

efektów, jeśli ograniczy się tylko do kwestii związanych z poziomem procesu. Dlatego,

jak stwierdzają autorzy, wszystkie usprawnienia procesów powinny mieć przełożenie na

działania wykonywane na poszczególnych stanowiskach pracy.

Podobnie zarządzanie procesem nie ogranicza się tylko do jego poziomu.

Istnieje potrzeba stałej analizy zmieniających się potrzeb wynikających z wymogów

całej organizacji, które wpływają na priorytety w zarządzaniu procesem. Istotne jest

również monitorowanie i poprawa efektywności na poziomie stanowiska pracy. Aby

podnosić efektywność procesu, należy zarządzać wynikami pracy wszystkich

pracowników zaangażowanych w proces. Wymaga to wykorzystania czynników

składających się na system efektywności pracowników, takich jak: opis wyników pracy,

odpowiednie warunki pracy, konsekwencje, informacje zwrotne, umiejętności i wiedza

oraz indywidualne możliwości [Rummler, Brache, 2000].

***

Koncepcja Rummler’a i Brache’a wydaje się być najszerszą z prezentowanych.

Nie skupia się, jak jest w przypadku reenginneringu oraz BPI, głównie na sposobie i

metodologii wprowadzania zmian w organizacji, ale dostarcza również pewien

konkretny schemat funkcjonowania organizacji jako systemu. Odnosi się do wszystkich

poziomów i aspektów funkcjonowania organizacji, włączając również pomijany często

w innych koncepcjach aspekt zarządzania personelem z pryzmatu orientacji procesowej.

Nie sposób nie zauważyć odniesień do koncepcji Portera, zresztą autorzy w podawanej

przez siebie definicji procesu jednoznacznie odwołują się do łańcucha wartości.

Jednocześnie koncepcja ta dostarcza szerokiego spektrum narzędzi

pomocniczych w zarządzaniu relacjami i procesami w organizacji. Rummler i Brache

stworzyli koncepcje, która dostarcza szeregu analitycznych narzędzi, umożliwiających

podniesienie efektywności organizacji oraz utrzymanie na odpowiednim poziomie

[Burkett, 1995, s. 26].

WITOLD SZUMOWSKI


2.4. Inne współczesne koncepcje oraz metody związane

z podejściem procesowym

Podejście procesowe jest istotnym elementem wielu narzędzi i koncepcji

zarządzania lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych. Stało się ono na tyle popularne i

uznane, że jego elementy zaczęły przenikać do nowopowstających modeli zarządzania.

Do najważniejszych z nich należą organiczne koncepcje organizacji oraz takie narzędzia

jak strategiczna karta wyników, six sigma czy activity based costing.

2.4.1. Six sigma

Metoda six sigma definiowana jest jako „proces gospodarczy umożliwiający

radykalną poprawę wyników finansowych przedsiębiorstwa dzięki planowaniu i

kontrolowaniu przebiegu pracy w sposób, który pozwala zminimalizować zużycie

surowców i powstawanie odpadów, a jednocześnie prowadzi do większej satysfakcji

klientów” [Harry, Schroeder, 2005, s. 9].

Podstawą tejże metody jest osiągnięcie wręcz doskonałej jakości usług i

wyrobów. Skąd pochodzi nazwa? Związana jest z ideą pomiaru wadliwości produkcji

za pomącą parametru sigma, używanego w statystyce na oznaczenie odchylenia

standardowego. Jej początki sięgają wczesnych lata osiemdziesiątych. Można ją

zastosować do dowolnego produktu lub usługi, niezależnie od ich rodzaju i stopnia

złożoności. Im większa wartość parametru sigma, tym lepsza jakość produktu, czyli

mniejsze prawdopodobieństwo pojawienia się wady. Na poziomie jakości sześciu sigma

liczba wad na milion możliwości wynosi 3,4. Dlatego osiągnięcie tego poziomu

uznawane jest za osiągnięcie poziomu jakości totalnej [Harry, Schroeder, 2005, s. 21].

Proces, jego pomiar i doskonalenie, jest w tej koncepcji podstawą dla

osiągnięcia jakości totalnej, a co za tym idzie satysfakcji klienta. Zgodnie z zasadami

strategii six sigma, cele dotyczące jakości są wyznaczane dla każdego procesu w

przedsiębiorstwie. Osiągniecie tych celów wymaga przyswojenia, a następnie

wdrożenia najnowszych technologii. Zasady six sigma zmuszają do gruntownego

przebadania przebiegu procesów nie zezwalając na wprowadzenie jedynie drobnych

poprawek. Po zastosowaniu six sigma, jak twierdzą zwolennicy metody, procesy i

systemy organizacji ulegają uproszczeniu, poprawia się ich wydajność, powstają

metody stałego monitorowania procesów i systemów. W założeniu, jakość na poziomie

WITOLD SZUMOWSKI


6 sigma powinna dotyczyć wszystkich obszarów aktywności organizacji [Harry,

Schroeder, 2005, s. 25].

2.4.2. Activity Based Costing

Koncepcja Activity Based Costing (ABC) została opracowana w latach

osiemdziesiątych przez Robina Coopera i Roberta Kaplana. W Polsce jest znana jako

procesowy rachunek kosztów. Służy do określenia rzeczywistych kosztów procesu

gospodarczego. Punktem wyjścia ABC jest założenie, że działalność gospodarcza

składa się z wielu cząstkowych procesów, niezbędnych aby wytworzyć i sprzedać

produkty lub usługi. Koszty tych procesów w różnym stopniu i w różny sposób

(bezpośrednio, pośrednio) są powiązane z danymi produktami lub usługami.

Rozliczenie tych kosztów umożliwia ABC przy zastosowaniu odpowiednio dobranych i

zróżnicowanych podstaw podziału kosztów (nośników kosztów czyli cost drivers).

Procesowy rachunek kosztów w koncepcji ABC przebiega w następujących etapach:

- określenie procesów,

- wyznaczenie charakterystyk, czyli wielkości charakteryzujących procesy

- kalkulacja kosztów procesów, a następnie kosztów produktów [Kiziukiewicz, 1997,

s. 110].

Kosztyzaobów

1

Kosztyzaobów

2

Kosztyzaobów

X

Działanie1

Działanien

Działanie2

Obiekty kosztowe:produkty, usługi i klienci

...

...

Nośnikikosztówzasobów

Nośnikikosztówdziałań

Materiałybezpośrednie

Robociznabezpośrednia

Rysunek 2.6. Rachunek kosztów działań

Źródło: [Kaplan, Cooper, 2002, s. 109].

Systemy ABC powodują przestawienie się na nowy sposób myślenia w obszarze

kalkulacji kosztów. Tradycyjne systemy kalkulacji kosztów odpowiadają na pytanie w

WITOLD SZUMOWSKI


jaki sposób organizacja może dokonać podziału koszu dla celów sprawozdawczości

finansowej i kontroli kosztów każdego z działów. Systemy ABC określają:

- jakim działaniom służą zasoby organizacji,

- jak kosztowne są działania organizacji oraz procesy gospodarcze,

- dlaczego organizacja musi realizować poszczególne działania i procesy

gospodarcze,

- jaka część działań dotyczy produktów, usług i klientów przedsiębiorstwa [Kaplan,

Cooper, 2002, s. 109].

Opracowanie metody ABC ma swoją genezę w przekonaniu, że tradycyjne

systemy kalkulacji kosztów wypaczają naturę kosztów produktów, obsługi klienta i

segmentacji rynku. Ujęcie proponowane w tej metodzie kładzie nacisk na spojrzenie na

systemy kalkulacji kosztów pod innym kątem - pod kątem działań oraz procesów

gospodarczych.

2.4.3. Strategiczna karta wyników

Kolejną metodą (lub wysoko zoperacjonalizowaną koncepcją), wskazująca na

wagę podejścia procesowego, jest strategiczna karta wyników. W założeniu jest to

narzędzie pozwalające na eliminację dysfunkcji pojawiających się przy wdrażaniu

strategii i budowaniu systemu kontroli strategicznej. Podstawą jest założenie, iż

skuteczność procesu zarządzania strategicznego jest pochodną dwóch czynników: po

pierwsze, działań realizowanych na płaszczyźnie formułowania i wdrażania strategii, po

drugie, prawidłowo ukształtowanego systemu kontroli strategicznej. O ile definiowanie

strategii nie nastręcza większych trudności, o tyle problemy pojawiają się przy

wdrażaniu i monitorowaniu poziomu realizacji strategii. Oznacza to, że do

zrównoważonego rozwoju organizacji wymagana jest jednoczesna realizacja działań na

dwóch niezależnych płaszczyznach. Po pierwsze, działań związanych z wewnętrznym i

zewnętrznym dopasowaniem kluczowych obszarów funkcjonowania organizacji; po

drugie, działań związanych z opracowaniem i wdrożeniem systemu umożliwiającego

określenie poziomu realizacji działań strategicznych. System ten nakierowywany jest

nie tyle na kontrolę działań przeszłych, wyznaczanych przez indykatory finansowe, ile

w głównej mierze działań przyszłych. Przyjęcie takiego założenia powoduje, że

tradycyjnie stosowane metody dopasowania strategicznego, niemalże wyłącznie

nakierowane na formułowanie i wdrażanie strategii i tylko w nieznacznym stopniu

WITOLD SZUMOWSKI


dowartościowujące systemy kontroli strategicznej, okazują się niewystarczające [Cyfert,

2002, s. 58 - 59]. Odpowiedzią na te problemy jest strategiczna karta wyników kładąca

naciska na znaczenie implementacji i kontroli strategicznej a tym samym pozwalającą

na efektywne zarządzanie. Opracowana została przez Roberta Kaplana i Davida

Nortona. Traktuje strategię jako zbiór hipotez i skutków. Według R. Kaplana i D.

Nortona Strategiczna Karta Wyników jest systemem zarządzania strategicznego, w

którym dochodzi do interakcji pomiędzy:

- ustalaniem celów strategicznych, planowaniem i budowaniem inicjatyw

strategicznych;

- usprawnianiem systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia się

organizacji;

- dopracowywaniem wizji i strategii;

- wyjaśnianiem celów i mierników strategicznych oraz ich integracją z systemem

zarządzania [Kaplan, Norton, 2001, s. 29].

Koncepcja strategicznej karty wyników opiera się na założeniu, że strategię

tworzenia wartości należy budować z punktu odniesienia czterech perspektyw:

- finansowej, w której określa się ekonomiczne konsekwencje działań

podejmowanych przez przedsiębiorstwo realizujące określoną wizję i strategię,

- klienta, w której identyfikuje się docelowe segmenty rynku, w obrębie których

przedsiębiorstwo zamierza konkurować, oraz wskaźniki efektywności z nimi

powiązane,

- procesów, w której identyfikuje się wewnętrzne procesy uznawane za kluczowe z

punktu widzenia realizacji strategii i budowania przewagi konkurencyjnej,

- rozwoju, w której określa się potencjał konieczny do wprowadzenia zamian i

realizacji celów zawartych w perspektywie klienta i procesów.

Misja i strategia organizacji przekładana jest zatem na cele i mierniki

pogrupowane w wymienionych czterech perspektywach. Strukturę omawianego

narzędzia charakteryzuje logika przechodzenia od „góry” do „dołu”, na coraz niższe

szczeble, od pożądanych rezultatów finansowych i rezultatów dotyczących klienta do

procesów wewnętrznych i perspektywy rozwoju, będącymi czynnikami stymulującymi

zmianę (rys. 2.7). Pomiędzy celami strategicznymi zdefiniowanymi w perspektywach:

rozwoju, procesów, klienta i finansów istnieją silne zależności przyczynowo-skutkowe.

WITOLD SZUMOWSKI


Zarówno cele, jak i inicjatywy zdefiniowane w ramach poszczególnych celów muszą

wzajemnie się wspierać, po to by umożliwi ć realizację głównego celu organizacji, który

ze względu na logikę karty jest najczęściej celem finansowym [Cyfert, 2002, s. 61].

Rysunek 2.7. Struktura Strategicznej Karty Wyników

Źródło:[Cyfert, 2002, s. 61].

Z punktu widzenia niniejszej rozprawy najważniejsza jest oczywiście

perspektywa procesów wewnętrznych. W tej perspektywie kierownictwo identyfikuje

kluczowe procesy wewnętrzne, w których organizacja musi celować. Procesy te mają

umożliwi ć:

- kreowanie wartości, która przyciągnie i zatrzyma klientów docelowego segmentu

rynku,

- spełnienie oczekiwań odnośnie wyników finansowych [Kaplan, Norton, 2001, s.

43].

Perspektywa procesów wewnętrznych ujawnia również dwie podstawowe

różnice między strategiczną kartą wyników a tradycyjnymi podejściami do mierzenia

efektywności. W podejściu tradycyjnym monitorowane są i doskonalone jedynie

istniejące procesy gospodarcze. Nawet jeśli wychodzą one poza tradycyjne finansowe

mierniki efektywności uwzględniając czas oraz jakość, zawsze koncentrują się na

usprawnianiu procesów już istniejących. Strategiczna karta wyników identyfikuje

zupełnie nowe procesy, które należy doskonalić, aby zrealizować cele strategiczne. Cele

w perspektywie procesów wewnętrznych podkreślają znaczenie procesów, z których

część może w ogóle nie być w firmie w chwili obecnej realizowana, a które są

kluczowe dla udanego wdrożenia jej strategii.

FinanseFinanseFinanse

Perspektywy Balanced Scorecard

KlienciKlienciKlienci

Definiowanie celów i działań

Związki przyczynowo-skutkowe

Związki przyczynowo-skutkowe

ProcesyProcesyProcesy

Innowacja i Wzrost

Jak utrzymać potencjał Jak utrzymać potencjał i zmiany wzrostu, aby i zmiany wzrostu, aby urzeczywistnić wizję ?urzeczywistnić wizję ?

Innowacja i Wzrost


Innowacja i Wzrost


WizjaWizja ii StrategiaStrategia

Które procesy Które procesy powinniśmy powinniśmy

udoskonalić, aby udoskonalić, aby zadowolić zadowolić

klientów i udziałowców?klientów i udziałowców?

Jak należy postępować Jak należy postępować wobec klientów, wobec klientów,

aby urzeczywistnić wizję?aby urzeczywistnić wizję?

Jak należy postępować Jak należy postępować wobec akcjonariuszy, wobec akcjonariuszy,

aby osiągnąć aby osiągnąć sukcesy finansowe ?sukcesy finansowe ?

WITOLD SZUMOWSKI


Druga zasadnicza różnica pomiędzy strategiczną kartą wyników a tradycyjnymi

systemami mierzenia efektywności jest ujęcie procesów innowacyjnych w perspektywie

procesów wewnętrznych. Uznając je za długoterminowy czynnik sukcesu finansowego

[Kaplan, Norton, 2001, s. 43].

2.4.4. Systemy workflow

Popularyzacja koncepcji akcentujących konieczność podejścia procesowego

była jednym z czynników mających wpływ na powstanie systemów workflow.

Workflow w dosłownym tłumaczeniu oznacza przepływ pracy, jednak pod tym

pojęciem rozumie się automatyzację procesu biznesowego lub jak podaje Z. Martyniak

(2001, s. 361), powołując się na literaturę francuskojęzyczną, automatyzację procedur

administracyjnych. Należy zaznaczyć jednak, że powyższe określenia nie oddają istoty

pojęcia workflow, dlatego pojęcie to nie powinno być przekładane. Według Workflow

Management Coalition, workflow to „automatyzacja procesu biznesowego, w całości

lub części, podczas którego dokumenty, informacje i zadania są przenoszone od jednego

uczestnika do innych w celu wykonania działania zgodnie ze zbiorem sformalizowanych

zasad.” Natomiast system worflow definiuje, tworzy i zarządza wykonaniem workflow

poprzez użycie oprogramowania wykorzystującego jeden lub wiele programów

workflow oraz, jeśli zachodzi taka potrzeba, odwołania się do użycia narzędzi

technologii informatycznych i aplikacji [Martyniak, 2002, s. 114 - 115].

Podstawowym elementem systemów workfow jest połączenie nowoczesnej

technologii informatycznej z analizą organizacyjną, wykorzystującą jednocześnie

dorobek nauk humanistycznych. Sfera „zapożyczeń” z dziedziny nauk humanistycznych

dotyczy w szczególności lingwistyki i psychosocjologii pracy zespołowej.

U podstaw tych systemów leży konieczność ujednolicenia języka działania,

wynikająca z relacji pomiędzy dostawcą produktu lub usługi a klientem, co jest główną

kwestią w procesach kluczowych, na których opiera się współczesna organizacja.

Satysfakcja klienta jest kwestią nadrzędną, więc jej wyrażenie ma znaczenie

pierwszoplanowe. Wyrażenie satysfakcji lub jej braku to kwestia lingwistyczna.

Pionierem teorii lingwistycznej tworzącej język działania, przystosowany do analizy

relacji między dostawcami a klientami jest F. Flores. Szczegółowego rozwinięcia aktu

słownego dokonał T. Winograd definiując cztery typy konwersacji: działania,

możliwości, wyjaśniającą i orientującą. Analiza workflow bazuje na dwóch z nich

WITOLD SZUMOWSKI


rozpatrując modele workflow działania i modele deklaracji (modele deklaracji

odpowiadają konwersacji możliwości) [Martyniak, 2002, s. 115 - 117].

Drugim podstawowym elementem leżącym u podstaw systemów workflow jest

zarządzanie pracą zespołową. Dynamiczny rozwój informatyki w latach

osiemdziesiątych umożliwił wykonywanie pracy zespołowej za pomącą infrastruktury

sieci informatycznej.

Systemy workflow postrzegane są jako wysoce efektywne narzędzie

umożliwiające sterowanie procesami całościowymi i uzyskanie znacznych oszczędności

w odniesieniu do pracochłonności. Jednak efektywne zastosowanie nie dotyczy

wszystkich rodzajów procesów, im proces jest mniej powtarzalny i rutynowy tym

mniejsza efektywność zastosowania systemu [Martyniak, 2002, s. 118].

2.4.5. Systemy zarządzania jakością ISO 9000:2000

W 1987 roku Międzynarodowa Organizacji Normalizacyjna opublikowała

normę ISO 8402 będącą zbiorem standardów zapewnienia jakości. W Polsce normy

jakości publikowane były początkowo jako PN-EN 29000 a następnie w roku 1996

wydane jako PN-ISO 9000. Normy ISO związane są z praktyką dokumentowania

systemu jakości i w znacznej mierze czerpią z koncepcji TQM. Od początku swojego

istnienia normy ISO z rodziny 9000 oceniane były krytycznie. Zarzucano im nadmierne

biurokratyzowanie systemu zarządzania jakością oraz zbyt wąski zakres wymagań w

porównaniu do koncepcji TQM [Hamrol, Mantura, 2004, s. 175]. Wydana 15 grudnia

2000 roku norma ISO 9000:2000 spowodowała znaczne uproszczenia standardów

jakości [Urbaniak, 2004, s. 93]. Wymogi tej normy w znacznej mierze czerpią z

koncepcji orientacji na procesy. Bardzo duży nacisk w nowej normie położony został na

dwa elementy: podejście procesowe i ukierunkowanie na klienta. Mniejsze znaczenia w

odniesieniu do poprzednich norm przypisane jest dokumentacji i sposobom

dokumentowania systemu jakości gdzie zostawiono organizacjom dużą swobodę.

Zastosowanie podejście procesowego w intencji autorów normy ma na celu

przystosowanie organizacji do działania w warunkach, w których dużą wagę

przywiązuje się do efektywności i niezawodności procesów. Organizacja wdrażająca

normę jest „zmuszona” do zidentyfikowania i opisania procesów oraz powiązań miedzy

nimi. Konieczne jest ustanowienie „właściciela procesu”, który jest odpowiedzialny za

planowanie, działanie, monitorowanie oraz wprowadzanie działań korygujących do

procesu, czyli inaczej menadżera procesu. Istotnym elementem jest podporządkowanie

WITOLD SZUMOWSKI


wszystkich działań w przedsiębiorstwie zadowoleniu klienta [Wierzbic, 2002, s.335].

Monitorowanie zadowolenia klienta przyjęto w normie jako jeden z mierników oceny

funkcjonowania systemu zapewnienia jakości. Istotnym aspektem jest ocena ciągłego

doskonalenia systemu oparta na mierzalnych kryteriach [Sokołowicz, Srzednicki, 2004,

s. 6].

Filozofią normy ISO 9000:2000 jest zapewnienie sukcesu organizacji poprzez

dbałość o zadowolenie klienta [Wierzbic, 2002, s.335].

2.4.6. Koncepcje organizacji organicznej

Koncepcje organizacji organicznej są przeciwieństwem dla modeli

mechanistycznych. Model organiczny organizacji ukazuje organizację jako system

„żyjący” czyli układ zbudowany z części pozostających w wzajemnym pośrednim lub

też bezpośrednim oddziaływaniu. Organizacja taka realizuje cele wyznaczone

potrzebami otoczenia. Te wzajemne oddziaływania są realizowane poprzez stany wejść

i wyjść, przez które następuje wymiana materii, energii i informacji [Cyfert, 1998, s.

191 – 193].

Z uwagi na dynamiczny aspekt tych koncepcji i traktowanie organizacji jako

systemów otwartych muszą one na poziomie operacyjnym bazować na podejściu

procesowym. Podejście procesowe odgrywa pierwszorzędną rolę w koncepcjach

organizacji wirtualnej czy fraktalnej. Uznawane są one za kolejne stadium w rozwoju

zarządzania organizacjami po koncepcji organizacji zorientowanej na procesy i na niej

w pewnym stopniu bazują.

Organizacja wirtualna

Jak stwierdza K. Perechuda (2000, s. 47) istotą organizacji wirtualnej jest sieć

potencjałów wiedzy, sukcesu i działania kreujące wartość dodaną dla aktorów

organizacyjnych oraz podmiotów otoczenia. Organizacja wirtualna transformuje wiedzę

w procesy generując wartość dodaną w przestrzeni rynkowej. Granice organizacji

wirtualnej rozmywają się w otoczeniu, funkcjonuje ona bowiem w sieci rozmaitych

powiązań, które coraz trudniej jest zidentyfikować i określić ich wpływ na efektywność

organizacji. Organizacja taka staje się w coraz większym stopniu niejawnym

współuczestnikiem procesów gospodarczych, społecznych i technologicznych.

W skład pojęcia organizacji wirtualnej wchodzą dwa podstawowe elementy

jakimi są sieć i wirtualne przedsiębiorstwo. Sieć powstaje jako efekt procesu kooperacji

WITOLD SZUMOWSKI


uczestników realizacji kontraltu wraz z jego zleceniodawcami. Wirtualne

przedsiębiorstwo składa się natomiast z poszczególnych uczestników sieci, którzy po

realizacji wspólnego kontraktu zaczynają funkcjonować samodzielnie, tworząc nową

konstelację sieci po pojawieniu się nowego zlecenia [Grajewski, 2003, s. 67].

Na znaczenie orientacji procesowej oraz ukierunkowania na klienta w

funkcjonowaniu organizacji wirtualnej zwracają uwagę H. Osterle, E. Fleisch, R. Alt

(2000 s. 75). Wskazują oni, że największy potencjał tkwi w optymalnym

zaprojektowaniu sieci i zarządzaniu zależnościami. Warunkiem sukcesu jest stosowanie

podejścia procesowego oraz integracja systemów informacyjnych. Dzięki

wykorzystaniu nowoczesnej technologii internetowej funkcjonowanie takiej sieci

podmiotów umożliwia:

- redukcję kosztów procesów gospodarczych,

- optymalizację jakości procesów gospodarczych,

- redukcję czasu trwania procesów gospodarczych [Perechuda, 2000, s. 50].

Organizacja fraktalna

Odkrycie fraktali w naukach ścisłych i przyrodniczych stało się podstawą do

wypracowania koncepcji organizacji fraktalnej. Termin fraktal do nauki wprowadził w

1975 roku Benoît Mandelbrot używając go w tytule swojej książki „The Fractal

Geometry of Nature”. Termin ten wywodzi się z łaciny (fractus - złamany [Słownik...,

2002, s. 363]) i został użyty do określenia nowych form geometrycznych,

umożliwiających opisanie i analizę nieregularności struktury rzeczywistego świata.

Tradycyjne kształty geometryczne (trójkąty, koła, sfery itp.) przy powiększeniu tracą

swoją strukturę (koło obserwowane w odpowiednim powiększeniu staje się pozbawioną

własności linią prostą). Fraktale są natomiast obiektami geometrycznymi zupełnie

innego rodzaju - wykazują drobną i zbliżoną strukturę dla dużego zakresu powiększeń

(idealny fraktal matematyczny ma taką strukturę w nieskończonym zakresie

powiększeń) [Stewart, 1995, s. 253, 254, 258].

Na grunt nauk o zarządzaniu pojęcie fraktali przeniósł Horst J. Warnecke.

Koncepcja zarządzania organizacją oparta na pojęciu fraktali rozumianych jako

samoorganizujące się i samooptymalizujące się małe i szybkie układy zyskała

szczególną popularność w Niemczech. Fraktal w tej koncepcji to samodzielnie

działająca jednostka przedsiębiorstwa, której cele i wydajność mogą być jednoznacznie

opisane. Fraktalem może być zarówno przedsiębiorstwo (makrofraktal) jak i jego

WITOLD SZUMOWSKI


jednostki organizacyjne (mikrofraktale) [Perechuda, 2000, s 26]. Fraktale w strukturze

organizacyjnej są samodzielnymi jednostkami, które działają na zasadzie

samoorganizacji. Na poziomie operacyjnym ta samoorganizacja odnosi się do procesów

biznesowych, natomiast na poziomie taktycznym i strategicznym dotyczy formułowania

celów oraz kształtowania wewnętrznych i zewnętrznych relacji oraz interakcji

[Martyniak, 2002, s. 129]. Obok samorganizacji oraz strukturalnego podobieństwa

podstawową cecha jest ich dynamika i witalność. Dodatkowo charakteryzują się one

dużą swobodą decyzyjną, możliwością funkcjonowania w długim okresie w sposób

względnie niezależny oraz samonawigowaniem zorientowanym na kreowanie wartości

dodanej dla klienta [Prechuda, 2000, s. 26].

Koncepcja ta na poziomie operatywnym w znacznej mierze odwołuje się do

zagadnień orientacji na procesy, między innymi poprzez wskazanie na kreowanie

wartości dodanej. Mikrofraktale oraz makrofraktale są determinowane poprzez

usytuowanie w konfiguracji łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Organizacja stanowi

rynek wewnętrzny natomiast jej otoczenie jest rynkiem zewnętrznym. Mikrofraktale

(stanowiska organizacyjne, działy departamenty itp.) są wewnętrznymi jednostkami

usługowymi funkcjonującymi jednocześnie na rynku wewnętrznym oraz zewnętrznym.

Fraktal jest jednocześnie oferentem (sprzedawcą) jak i nabywcą (klientem) określonych

wartości i informacji. Na poziomie operacyjnym na efektywność funkcjonowania

organizacji fraktalnej mają m. in. wpływ:

- prawidłowe zaprojektowanie sieci procesów w organizacji,

- szerzenie świadomości kreowania wartości dodanej,

- eliminowanie procesów nie kreujących wartości dodanej,

- sprawny system przekazywania i transferu wartości i informacji,

- stosowanie strategii „skoków jakościowych” [Prechuda, 2000, s. 26].

***

Każda z opisywanych w tym podrozdziale koncepcji i metod ma inny cel. Dla

Activity Based Costing istotą jest rozliczanie i zarządzanie kosztami, dla Six Sigma

oraz systemu ISO 9000:2000 głównym celem jest poprawa jakości i zadowolenia

klienta, strategiczna karta wyników tworzy system mierników i kontrolę realizacji

strategii. Jednak wszystkie wprowadzają procesowy sposób widzenia organizacji.

Akcentują przez to konieczność spojrzenia na organizację z jej dynamicznego aspektu -

pod kątem procesów. Doskonalenie procesów jest drogą do osiągnięcia wysokiej

WITOLD SZUMOWSKI


jakość, satysfakcji klienta czy obniżki kosztów. Zarządzanie procesami, podnoszenie

ich efektywności i spojrzenie na organizację z perspektywy dynamicznej jest we

wszystkich omówionych koncepcjach i metodach warunkiem powodzenia. Jak zatem

widać zarządzanie procesowe przeniknęło do współczesnych koncepcji i metod

zarządzania.

2.5. W kierunku uniwersalnego modelu zarządzania procesami

Koncepcje zarządzania mają to do siebie, że nieustannie ewoluują, rodzą się,

rozwijają, kojarzą w najrozmaitszych konfiguracjach. Kiedy więc w kolejnym okresie

ogłasza się pojawienie i sukcesy w biznesowym zastosowaniu jakiejś zupełnie nowej

metody zarządzania, specjaliści od „genealogii” tychże metod zachowują sceptyczną

rezerwę [Martyniak, 2001, s. 352]. Nie inaczej jest z koncepcjami bazującymi na

podejściu procesowym. W każdej z nich można się doszukiwać elementów

zaczerpniętych z dorobku innych autorów, innych koncepcji. Paradoksalnie, pomimo

istotnych jak by się zdawało różnic, w omawianych koncepcjach są one do siebie

zbliżone. Wszystkie one wskazują na proces jako podstawowy obiekt podlegający

analizie, organizację traktują jako system, a zmiany organizacyjne jako warunek

sukcesu.

W przypadku opisywanych wcześniej podstawowych koncepcji zarządzania

procesami zasadniczy podział przeprowadzić można w zależności od podejścia do

zagadnienia planowanej zmiany w organizacji, ponieważ wszystkie te koncepcje są

jednocześnie koncepcjami wprowadzania zmian i w tej sferze występują istotne różnice.

Ich powiązanie z orientacją na zmianę wydaje się być wręcz dogmatem [Sułkowski,

2004, s. 48]. Koncepcje utrzymane w nurcie TQM takie jak Business Process

Improvement nastawione są na zmiany o charakterze inkrementalnym (stopniowym),

jednocześnie zakładają one ciągłe doskonalenie organizacji. Przeciwne podejście

zakłada wprowadzanie zmian o charakterze radykalnym i innowacyjnym, gdzie

podważany jest nie tyle sposób wykonywania zadań składających się na proces, ale

również zasadność ich wykonywania. Można tutaj wymienić takie koncepcje jak

opisywany wcześniej Reengineering, czy Process Innovation lub Bussines Process

Redisign [Szumowski, 2004, s. 305].

WITOLD SZUMOWSKI


Tabela 2.5. Podejścia do zarządzania procesami

Projekt (jednorazowe działanie) Ciągłe doskonalenie

Ewolucyjne doskonalenie

• Analiza wartości procesów (Process Value Analysis),

• Overhead Value Analysis, • Analiza wartości czynności

(Activity Value Analysis,

• Business Process Improvement, • Total Quality Management, • Activity-based costing (Rachunek

procesowy kosztów),

Radykalne innowacje

• Process Innovation, • Business Process Reengineering, • Innowacja operacyjna, • Business Process Redesign, • Big Picture Improvement,

Brak

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Davenport, 1993, s. 24].

Za doskonaleniem procesów poprzez radykalne innowacje przemawia

możliwość uzyskania znaczącej poprawy efektywności oraz zdobycia przewagi nad

konkurencją, jednak należy zaznaczyć, iż radykalne innowacje są chyba najbardziej

ryzykownym typem zmian. Jeśli zaś zwiększymy zasięg innowacji organizacyjnych to

ryzyko niepowodzenia znacznie wzrośnie (patrz rys. 1.).

sto

pień

ryz

yka

zasięg usprawnieńniski wysoki

wysoki

Rysunek 2.8. Ryzyko związane z usprawnianiem procesu

Źródło: [Adair, 2002, s. 15].

Dlatego wiele z przedsięwzięć bazujących na radykalnym podejściu do

planowanej zmiany zakończyło się porażką. Z jednej strony przyczynami

niepowodzenia były błędy popełnione przez menadżerów w trakcie zarządzania

procesem zmian, z drugiej zaś strony na fiasko tychże przedsięwzięć wpłynęła

ograniczona zdolność organizacji do absorpcji zmian oraz opór wobec zmian.

Dodatkowym czynnikiem utrudniającym radykalne podejście była konieczność

WITOLD SZUMOWSKI


wprowadzenia zmian w obrębie kultury organizacyjnej w przypadku przejścia od

orientacji funkcjonalnej do procesowej.

Sam Michael Hammer, będący orędownikiem rewolucyjnego wprowadzania

zmian w organizacji, przyznał iż jego błędem było nie wzięcie pod uwagę czynnika

ludzkiego. Słowo „radykalny” uznawane wcześniej przez niego za najważniejsze w

koncepcji reengineeringu straciło na znaczeniu. Najważniejsze stało się słowo „proces”.

Zatem koncepcja reengineeringu straciła podstawowy element wyróżniający ją spośród

innych - jej radykalizm.

Odrzucenie koncepcji popularnych w latach osiemdziesiątych, a zakładających

ciągłe doskonalenie i ewolucyjne dążenie do uzyskania wysokiej efektywności okazało

się przedwczesne. Tabela 2.6. przedstawia zestawienie charakterystyk różnicujących

dwie podstawowe koncepcje zarządzania procesami.

Tabela 2.6. Process Improvement vs. Process Innovation

Innowacja Doskonalenie Charakter zmian Rewolucyjny Ewolucyjny Punkt wyj ścia Czysta kartka Istniejące procesy Powtarzalność Proces skończony Akt ciągły Wymagany czas Długi Krótki Partycypacja Działania odgórne Działania oddolne Ryzyko Wysokie Średnie Podstawowe narzędzia Technologia informatyczna Kontrola statystyczna Rodzaj zmian Strukturalny i kulturowy Kulturowy Nacisk na Kreatywność, zwrócenie uwagi na

możliwość osiągnięcia znaczącej poprawy

Zdolność do adaptacji, zwrócenie uwagi na szczegóły

Charakter pracy Indywidualizm Praca zespołowa Orientacja Orientacja na technologię Orientacja na ludzi Technologia Poszukiwanie nowej technologii Stosowanie istniejącej technologii

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Davenport, 1993, s. 11], [Harrington, 1995, s. 43].

Również inne koncepcje zarządzania procesami uległy zmianom. Tak jest w

przypadku BPI, która nie odrzucała całkowicie możliwości radykalnych zmian w

obrębie procesów, ale zmiany radykalne ograniczały się jedynie do sytuacji kiedy nie

możliwe było już dalsze doskonalenie. Podobnie jak koncepcja reengineeringu, BPI

również ewoluowała. W 1995 roku H.J. Harrington opublikował artykuł: Continuous

versus breakthrough improvement. Finding the right answer. Postuluje on w nim

możliwość połączenia ewolucyjnego podejścia do zmian w obrębie procesów z

podejściem radykalnym [Szumowski, 2004, s. 306].

Bazą dla rozważań, o sposobie wprowadzania zmian w organizacji, jest czynnik

zdolności organizacji do absorpcji zmian. H.J. Harrington (1995, s. 36) zauważa, iż

zastosowanie radykalnych innowacji możliwe jest tylko do kilku procesów w ciągu

roku, inaczej możemy stracić kontrolę nad przeprowadzanymi zmianami. Proponuje on

WITOLD SZUMOWSKI


podejście do doskonalenia organizacji, w którym jednocześnie będziemy stosować

metodę ciągłego doskonalenia wszystkich procesów (podejście wywodzące się z TQM

– kaizen) oraz przeprowadzenie radykalnych zmiany w obszarze kilku procesów w

takim stopniu, aby nie przekroczyć zdolności organizacji do absorpcji zmian.

Jako uzasadnienie swojej teorii Harrington sięga do definicji procesu, jako serii

działań, która do wartości wejściowej dodaje określoną wartość i przekształca w

wartość wyjściowa. Zgodnie z ta definicją w organizacji możemy zidentyfikować

kilkaset procesów. Harrigton na potrzeby swoich rozważań zakłada, że w typowej

organizacji mamy do czynienia z około 500 procesami. Jednocześnie przyjmuje, że

możliwe jest równoczesne radykalne doskonalenie maksimum trzech procesów rocznie.

Przy takim założeniu i przyjęciu, że na skutek radykalnych zmian w obrębie procesu

podnosimy jego efektywność o 1000% (dziesięciokrotnie), wzrost efektywności

organizacji wyniesie 6% rocznie, co można przedstawić następująco:

Całościowe doskonalenie = 10 krotne udoskonalenie * 3 procesy / 500 procesów = 6%

Stosując podejście ciągłego ewolucyjnego doskonalenia procesów organizacja

może osiągnąć wzrost efektywności całej organizacji o około 15% rocznie. Co wynika z

założenia, iż w sposób ewolucyjny doskonalić możemy wszystkie procesy jednocześnie

oraz możliwości osiągnięcia 15% poprawy efektywności pojedynczego procesu w ciągu

roku [Harrington, 1995, s. 37].

Przyjmując jednoczesne założenie, iż w przypadku braku podejmowania

jakichkolwiek działań na rzecz poprawy efektywności procesów w firmie organizacja

traci względem konkurencji średnio 5% rocznie, zastosowanie radykalnego podejścia

do doskonalenia procesów daje jedynie wzrost efektywności względem konkurencji o

jeden procent, natomiast ciągłe doskonalenie wszystkich procesów daje przewagę aż

10%. Czy należy zatem przyjąć strategię jedynie ciągłego doskonalenia? Harrington

uważa, że nie. Jako najbardziej efektywne podejście do zagadnienia doskonalenia

procesów proponuje on podejście mieszane, w którym stosujemy jednocześnie

ewolucyjne doskonalenie wszystkich procesów w organizacji oraz podejście

rewolucyjne do wybranych pojedynczych procesów. Zestawienie możliwych podejść do

doskonalenia przedstawiono na rysunku 2.9.

Oczywiście należy zaznaczyć, że taki sposób podejścia do problemu jest dużym

uproszczeniem. Z przedstawionego przez Harringtona wzoru wynika, iż każdy proces w

WITOLD SZUMOWSKI


jednakowym stopniu wpływa na efektywność całej organizacji, a tak nie jest. Również

założona liczba procesów w organizacji wpływa na wniosek o większej skuteczności

ciągłego doskonalenia, co może wydawać się nadużyciem. Rozważania te należy więc

traktować jako czysto hipotetyczne, niemniej jednak postulat innowacyjnego

przekształcania wybranych procesów przy jednoczesnym założeniu ciągłego

doskonalenia reszty procesów w organizacji wydaje się zasadny.

0

-5

5

10

15

0 3 6 9 12

zmiana[%]

czas[miesiące]

Legenda:

brak doskonalenia

tylko radykalne udoskonalanie

tylko ciągłe udoskonalanie

ciągłe oraz radykalne udoskonalanie

Rysunek 2.9. Porównanie wyników zmian przy stosowaniu podejścia innowacyjnego i ewolucyjnego doskonalenia procesów


Rozważania tego typu są dosyć częste w literaturze przedmiotu. Na przykład R.

Müller i P. Rupper [2000, s. 21] reprezentują podejście, iż ciągłą poprawę wydajności

należy odnosić do procesów podrzędnych, których jest w organizacji najwięcej,

natomiast radykalna reorganizacja procesów związana jest jedynie z kilkoma

megaprocesami, które z kolei mają największy wpływ na efektywność (rys. 2.10).

Podejście takie było już zresztą wcześniej zauważalne w niektórych

opracowaniach. Choćby Hammer i Champy (1996, s. 135 - 136) zwracają uwagę, na

WITOLD SZUMOWSKI


kolejność procesów podlegających radykalnym przekształceniom. Jako kryteria wyboru

pierwszeństwa wskazują na:

- dysfunkcje procesów (z którymi procesami związanych jest większość problemów),

- wagę procesów (które procesy mają największy wpływ na działanie firmy),

- wykonalność (który proces jest najbardziej podatny na projektowanie).

Rysunek 2.10. Związki pomiędzy rodzajem zarządzania zmianami a hierarchią procesów

Źródło:[R. Müller, P. Rupper 2000, s. 21].

Harrington z kolei wskazuje na dwa kryteria wyboru procesów podlegających

usprawnieniom są to:

- wpływ na klienta oraz

- możliwość dokonania usprawnień [Harrington, 1991, s. 40 – 41].

zna

cze

nie

dla

org

an

iza

cji

ora

z kl

ien

ta

możliw

ość d

okonania zmian

dyfunkcja procesu

duża

duża

duże

- priorytet wprowadzania zmian

WITOLD SZUMOWSKI


Rysunek 2.11. Priorytet wprowadzania zmian o charakterze innowacyjnym w obrębie procesów

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Harrington, 1991, s. 40 – 41], [Hammer, Champy, 1996, s. 135 - 136].

Na tej podstawie można określić, które procesy powinny podlegać

innowacyjnym przekształceniom (rys. 2.11.). Rzeczywiście w przypadku, kiedy mamy

do czynienia z procesem o istotnych dysfunkcjach zasadne jest stosowanie podejścia

radykalnego. Tym bardziej jeśli istnieje możliwość wprowadzenia zmian, a procesy

mają istotne znaczenie dla klienta. Jednak trzeba zaznaczyć, iż w przypadku procesów

krytycznych, o dużym znaczeniu dla organizacji, należy z rozwaga wprowadzać

innowacje.

Na stosowanie zróżnicowanych podejść do podnoszenia efektywności procesu

zwraca również uwagę T.H. Davenport [1993b, s. 6 - 12], który postuluje połączenie

wykorzystywanych przez obydwa podejścia metod. Jako kryteria różnicujące wybór

drogi dokonywania zmian podaje: wpływ na strategię, funkcjonalność, historie zmian w

obrębie procesu, możliwość przeprowadzenia zmian. Dodatkowo proponuje

naprzemienne stosowanie obydwu podejść. Uważa, że po dokonaniu radykalnych

zmian, powinno nastąpić dalszego ewolucyjne doskonalenie w celu stabilizacji procesu

i dalszego zwiększania jego efektywności. Jest więc to niejako druga możliwość

spojrzenia na wybór metody doskonalenia, którą można by określić jako perspektywę

„cyklu życia procesu”.

Można to także odnieść do wcześniejszych postulatów Harringtona, który

uzależniał wybór metody doskonalenia od kilku czynników [por. Harrington, 1991, s.

156]. Czyli, podejście innowacyjne należy stosować przede wszystkim w przypadkach,

kiedy proces był już doskonalony i nie przyniosło to znaczącej poprawy efektywności

oraz w przypadkach kiedy brak jest możliwości dalszego ewolucyjnego doskonalenia

lub też kiedy możemy przewidzieć, iż jedynie podejście innowacyjne wpłynie na

zwiększenie efektywności.

Można zatem stwierdzić, iż proces tak samo jak produkt, czy cała organizacja

ma swój własny cykl życia. Na rysunku 2.12. przedstawiono taki cykl.

WITOLD SZUMOWSKI


� Tworzenie

� Innowacyjneusprawnianie

Brak możliwościdalszego doskonalenia

procesu

� Zbyt ściałakontrola

� Załamanie

� Doskonalenieprocesu,

� Poprawafunkcjonowania

Instytucjonalnadojrzałość

Faza dostosowania

pojawiają się problemy:- częste sprawdzanie- ponowne wykonywanie

Rysunek 2.12. Cykl życia procesu

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Adair, 2002, s. 37], [Harrington, 1991, s. 156].

Syntetyzując przedstawione poglądy różnych autorów należy stwierdzić, że

najefektywniejsze podejście do zmian w obrębie procesów polega na naprzemiennym

stosowaniu metody innowacyjnej i podejścia polegającego na doskonaleniu. Zyski

płynące z podejścia kombinacyjnego dobrze ilustruje rys. 2.13.

innowacja

doskonalenie

innowacja

doskonalenie

brak doskonalenia

innowacja

brak doskonalenia

obszar strat

doskonalenie

czas

efe

ktyw

ność

Rysunek 2.13. Zyski płynące z zastosowania kombinacyjnego podejścia do doskonalenia procesów

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Davenport, 1993b, s. 9], [Kurzawa, 1999].

WITOLD SZUMOWSKI


Reasumując ideę kombinacyjnego podejścia można ją przedstawić w sposób

następujący: radykalne, innowacyjne podejście wykorzystuje potencjalną lukę

efektywnego działania procesów, natomiast ciągłe doskonalenie pozwala

zagospodarować tak zwaną lukę funkcjonalną [por. Kurzawa, 1997].

Powyższe rozważania wskazują na pewną tendencję do unifikacji podejścia

procesowego, przynajmniej w obszarze zarządzania zmianami, poprzez zbliżenie

obydwu do tej pory przeciwstawnych podejść.

Także na skutek zgromadzonych doświadczeń obie „szkoły” są zgodne, że z

punktu widzenia istoty orientacji procesowej podstawową kwestią nie jest sposób

przebiegu zmiany organizacyjnej lecz najważniejsza jest świadomość kadry

kierowniczej co do funkcjonowania procesów w organizacji [Kurzawa, 1997].

WITOLD SZUMOWSKI


ROZDZIAŁ III.

CHARAKTERYSTYKA

ORGANIZACJI ZORIENTOWANEJ

PROCESOWO

3.1. Modelowe uj ęcie funkcjonowania organizacji

zorientowanej procesowo

3.2. Charakterystyki elementów organizacji


WITOLD SZUMOWSKI


3.1. Modelowe ujęcie funkcjonowania organizacji


3.1.1. Organizacja zorientowana na procesy

Większość koncepcji zarządzania procesami składa się z dwóch elementów.

Pierwszy z nich dotyczy zagadnienia zmiany organizacyjnej. W tym zakresie

rozumiemy, szeroko do tej pory omówione podejścia, do projektów wdrożeniowych

oraz sposobu przeprowadzania zmian. Z zagadnieniem zmiany jest również powiązany

postulat samoorganizacji podkreślający dynamiczny charakter organizacji

zorientowanej na procesy.

Drugim elementem poszczególnych koncepcji jest zagadnienie funkcjonowania

organizacji procesowej, dla którego punktem wyjścia jest procesowa filozofia działania,

która determinuje poszczególne elementy organizacji. Poniższy rozdział poświęcony

jest określeniu funkcjonowania poszczególnych elementów organizacji zorientowanej

procesowo, oraz określeniu jej podstawowych cech.

Określając charakterystykę organizacji zorientowanej na procesy należy wyjść

od zdefiniowania pojęcia orientacji procesowej. W znacznej mierze zostało to dokonane

w podrozdziale 1.2.2.

Orientacja procesowa stawia w centrum procesy realizowane w organizacji.

Wskazuje na fakt, że wszystkie efekty funkcjonowania organizacji powstają na skutek

realizacji wielu międzyfunkcyjnych i wewnątrzfunkcyjnych procesów. Akcentowany

jest przez to horyzontalny wymiar organizacji, poprzez położenie nacisku na wyniki

realizowanych procesów oraz satysfakcję klienta, w opozycji do układu

hierarchicznego. Jest głęboko osadzona w podejściu systemowym poprzez wskazanie

na interakcje pomiędzy poszczególnymi elementami organizacji.

Jak stwierdza T.H. Davenport (1993, s. 5) podejście procesowe do organizacji

obejmuje (zawiera, miesza) elementy struktury, mierników, władzy, koncentracji na

procesach i kliencie. Wskazywane są zatem przez tego autora główne obszary, które

spełnić muszą określone kryteria, aby organizację móc określić jako uprocesowioną.

Organizacja procesowa, oparta na opisanych założeniach, jak stwierdza

P. Grajewski jest organizacja posiadającą system, który ukierunkowuje relacje między

realizatorami jej celów na działania zawarte w zbiorach sekwencyjnych czynności, czyli

na procesy [Grajewski, 2004, s. 24].

WITOLD SZUMOWSKI


Szersze zestawienie definicji organizacji zorientowanej na procesy przedstawia

tabela 3.1.

Tabela 3.1. Definicje koncepcji organizacji zorientowanej na procesy

Autor Definicja Davenport Organizacja podkreślająca horyzontalne postrzeganie biznesu, które przecina w poprzek

organizację z wejściem produktu na początku i wynikiem oraz klientem na końcu. Deming Organizacja, która postrzega firmę jako zespół procesów, które muszą być zrozumiałe,

ustabilizowane i doskonalone. DeToro, Mc Cable Organizacja postrzegana jako seria funkcjonalnych procesów przecinających w poziomie

organizację, zarządzanych upoważnionymi międzyfunkcjonalnymi zespołami pracowników. Drucker Organizacja bazująca na zespołach zadaniowych pracujących nad synchronizacją działań i

procesów, które przekraczają stare organizacyjne granice i kończą się na kliencie. Grover Organizacja zorientowana na procesy, klienta i wyniki w opozycji do hierarchii

Hammer Organizacja, która koncentruje się na zespole międzyfunkcjonalnych procesów, które posiadają jedno lub więcej wejść i tworzą wynik będący wartością dla klienta.

Porter Struktura organizacyjna, której projekt odpowiada łańcuchowi wartości strategicznych procesów.

Rummler, Brache Organizacja bazująca na zorientowanych na procesy: strukturze, miarach, wynagrodzeniach i alokacji zasobów.

Źródło: [Olszewska, 2003, s. 23].

Koncepcję organizacji procesowej można określić jako próbę

usystematyzowania i opisania podstawowych elementów charakteryzujących działanie

organizacji w procesowej formule działania. Na podstawie przytoczonych w tabeli

definicji można wskazać niektóre cechy charakterystyczne dla tego rodzaju organizacji.

Nie mamy jednak gwarancji, iż będzie to kompletny zestaw charakterystyk, a na pewno

nie będzie on usystematyzowany.

Dlatego, aby uniknąć takiego zagrożenia, charakterystyki organizacji

zorientowanej na procesy rozpatrzone zostaną z perspektywy poszczególnych

elementów organizacji. Elementy te zostaną określone na podstawie wybranych,

ogólnie przyjętych, modeli.

3.1.2. Wybrane modele opisujące funkcjonowanie organizacji

a zagadnienia procesowej formuły działania

Przez model rozumiemy uproszczone wyobrażenie lub odwzorowanie

rzeczywistości (z łac. modus znaczy miara, wzór, sposób według którego można coś

wykonać) - prezentuje strukturę, cechy funkcjonowania istniejącego lub projektowanego

obiektu, dostarczając informacji umożliwiających jego poznanie. [Leksykon, 2004, s.

343]

WITOLD SZUMOWSKI


Dynamiczne modele funkcjonowania organizacji

Literatura przedmiotu bogata jest w modele opisujące funkcjonowanie

organizacji. Kwesta wyboru adekwatnego (na potrzeby niniejszej pracy) modelu nie jest

łatwa.

Oczywiście można przyjąć założenie, że każdy poprawnie skonstruowany model

funkcjonowania organizacji będzie opisywał organizację zorientowaną na procesy, jeśli

określone zostaną odpowiednie cechy charakterystyczne dla każdego z elementów -

wyróżniające organizację tego typu spośród innych. Jednak szeroki przegląd modeli nie

jest celem niniejszej pracy, nie wszystkie też będą, ze względu na swoją konstrukcję,

adekwatne do rozpatrywanego problemu. Na przykład modele pluralistyczne

organizacji (łac. pluralis - mnogi) zakładające istnienie wielu niezależnych od siebie

podstawowych elementów w dwóch podstawowych kategoriach: bytów absolutnych i

przedmiotów intencjonalnych [por. Przybyła, 2001, s. 33] ze względu na swój

rozbudowany, charakter a dodatkowo rozpatrywanie relacji w oderwaniu od elementów

podstawowych, nie wydają się tu adekwatne.

Model organizacji procesowej powinien być rozpatrywany pod kątem interakcji

poszczególnych jego elementów. Wynika to z faktu, że zmiana w kierunku organizacji

procesowej obejmuje wszystkie elementy systemu, powodując całościowe

przekształcenie organizacji. Zidentyfikowanie, opisanie i próby doskonalenia procesów

nie wystarczą, aby móc określić organizację jako efektywnie działającą organizację

procesową. Poszczególne elementy organizacji wchodzą pomiędzy sobą w interakcje i

niedopasowanie któregoś z nich do pozostałych powoduje dysfunkcje w

funkcjonowaniu. Dlatego modele dynamiczne, a szczególnie modele uwzględniające

interakcje między elementami organizacji, związane z przekształceniami

organizacyjnymi w najlepszym stopniu nadają się do opisu organizacji procesowej.

Jednym z najpopularniejszych modeli organizacji wskazujących na dynamiczny

charakter powiązań pomiędzy jego poszczególnymi elementami jest model H. J.

Leavitta. Należy zwrócić uwagę, że jest on w znacznej mierze odzwierciedleniem

koncepcji tego samego autora dotyczącej trzech typów podejść do problematyki

zarządzania zmianą. W ramach której wymieniane są następujące podejścia do zmiany

organizacyjnej:

- strukturalne,

- technologiczne,

- orientacja na ludzi.

WITOLD SZUMOWSKI


Te podejścia, w przypadku zmian głębokich, uzupełniają się i wzajemnie

wspomagają. Natomiast model „diamentowy” organizacji (określenie wywodzi się od

graficznej prezentacji modelu) wskazuje na wzajemne relacje pomiędzy wszystkimi

jego elementami (strukturą, zadaniami, ludźmi i technologią).

zadania

struktura

technologia

ludzie

Rysunek 3.1. Diamentowy model organizacji Leavitta

Źródło: [Przybyła (red.), 2001, s. 32].

Ten model spotkał się z zarzutami, iż nie daje pełnego obrazu składników

organizacji [por. Przybyła (red.), 2001, s. 33]. Natomiast niewątpliwym jego atutem jest

wskazanie na dynamiczny charakter relacji między wszystkimi wymienionymi

elementami organizacji.

Pełniejszy model zaprezentowali T. J. Peters, R. H. Waterman i J.Philips.

Podobnie jak w przypadku poprzedniego modelu uwzględnione zostały powiązania

pomiędzy jego elementami. Tych elementów zidentyfikowano siedem i stąd też

pochodzi nazwa modelu: 7S (s pochodzi od pierwszej litery angielskiej nazwy każdego

z elementów).

Według tej koncepcji, o skuteczności przekształcenia systemu, jakim jest

organizacja decydują powiązania pomiędzy siedmioma elementami. Są nimi:

- wartości nadrzędne,

- strategia,

- struktura,

- systemy,

- umiejętności,

- personel,

WITOLD SZUMOWSKI


- style działania.

Jest więc to koncepcja ściśle związana z zagadnieniem zarządzania zmianami,

lecz nie znaczy to, że nie można jej odnieść do bieżącego funkcjonowania organizacji.

Personel

Warościnadrzędne

Styledziałania

SystemyStrategia

Struktura

Umiejętności

Rysunek 3.2. Model 7S Petersa, Watermana i Philipsa

Źródło: [Majchrzak, 2002, s. 45].

W odniesieniu do zarządzania zmianami model ten pokazuje, iż zakres zmian

organizacyjnych może być bardzo szeroki i obejmować zarówno twarde elementy

organizacji (strategia, struktura, systemy) oraz miękkie elementy (wartości nadrzędne,

umiejętności, style działania oraz potencjał ludzki). Zgodnie z założeniami tego modelu,

aby zmiany były skuteczne niezbędne jest dostosowanie do siebie poszczególnych

składników systemu. Natomiast ważne z punktu widzenia określenia modelu

organizacji procesowej jest tutaj stwierdzenie, że wszystkie elementy tego modelu są w

organizacji ze sobą powiązane i co za tym idzie jednakowo ważne dla sprawnego

działania przedsiębiorstwa [Majchrzak, 2002, s. 44- 46].

Tabela 3.2. Cechy elementów modelu 7S

Składniki Cechy Strategia Sposoby osiągnięcia przewagi konkurencyjnej Struktura Sposób podziału zadań, zasady koordynacji i integracji oraz przebieg procesów w organizacji Systemy Formalne i nieformalne systemy i procedury zapewniające działanie organizacji takie jak: system

planowania, system płac, system logistyczny, system komunikacji i systemy pomiarowe Ludzie Doświadczenie, kompetencje, stosunek do pracy, oraz dobór do zadań, specjalizacja, ścieżki kariery,

rozwój kadry zarządzającej, integracja młodych pracowników Umiejętności Wyróżniające kompetencje, doświadczenie w zarządzaniu, specjalne uprawnienia Style Styl kierowania stosowany przez kierownictwo, styl działań operacyjnych, styl współpracy

(partnerstwo) pracowników, rzetelność i uczciwość w stosunku do klientów Wartości Zbiór podstawowych zasad i aspiracji w przedsiębiorstwie pozwalających koncentrować się na

istotnych sprawach (np. klient wewnętrzny, partnerstwo)

Źródło: [Bagiński, 1995]

WITOLD SZUMOWSKI


Odnosząc ten model do zagadnienia organizacji procesowej - filozofię działania

procesowego określić by można jako składową elementu wartości nadrzędnych, przy

jednoczesnym postawieniu klienta w centrum zainteresowania organizacji. Takie

rozumienie będzie wpływało na pozostałe elementy układu w organizacji procesowej.

Identyczną konstrukcję modelu (w zakresie powiązań) proponują P.F.

Schlesinger i in. (1999, s. 117). Przedstawiają natomiast inne podstawowe elementy

organizacji. Są to: zadania, ludzie struktura, procesy, systemy wynagrodzeń.

Z kolei Liz Clarke prezentuje model organizacji w odniesieniu do planowanej

zmiany (rys. 3.3). Jako punkt wyjścia określa strategię sformułowaną w odniesieniu do

otoczenia organizacji. Cele organizacji determinują pozostałe elementy czyli: ludzi,

system i strukturę pozostając jednocześnie we wzajemnych interakcjach.

OTOCZENIE

STRATEGIA

SYSTEMYLUDZIE STRUKTURA

Rysunek 3.3. Model organizacji w obliczu zmian

Źródło: [Clarke, 1997, s. 38].

Z punktu widzenia niniejszej rozprawy, warty zauważenia model zaprezentował

J.R. Galbraith (rys. 3.4). W swojej budowie jest on zbliżony do prezentowanego ujęcia

przez P.F. Schlesingera oraz modelu 7S. Składa się on z pięciu podstawowych

obszarów, których wzajemne dopasowanie jest warunkiem sukcesu prawidłowego

zaprojektowania organizacji. Należą do nich: wyznaczająca kierunek działania strategia,

określająca alokację władzy struktura, procesy w założeniu pokrywające się z

przepływem informacji, system nagród wpływający na motywację pracowników oraz

polityka w zakresie zasobów ludzkich determinująca sposoby myślenia pracowników

[Galbraith, 2005, s. 14 - 22]. W tym modelu zgodny z procesami przepływ informacji

oraz właściwie zaprojektowany system motywacyjny wpływa na zachowania

pracowników, co implikuje budowę określonej kultury organizacyjnej oraz ma istotny

wpływ na efektywność.

WITOLD SZUMOWSKI


Strategia

Ludzie Struktura

System nagród Procesy

Władza

Kierunek działania

Umiejętności

i sposoby myślenia

Motywacja Przepływ informacji

Zachowania

Efektywność Kultura

Rysunek 3.4. Ujęcie organizacji wg J.R. Galbraitha - model gwiazdy

Źródło: [Galbraith, 2002, s. 15]

Reasumując przytoczone modele, jako podstawowe elementy organizacji można

określić: strukturę, procesy oraz determinujące je zadania, strategię, technologię,

systemy zarządzania, oraz podsystem społeczny (ludzie, ich umiejętności, style

działania, wyznawane wartości nadrzędne) w znacznej mierze determinowany przez

kulturę organizacyjną. Takie określenie zawierać będzie wszystkie wymienione w

poszczególnych modelach elementy. Nie bez znaczenia jest fakt, że poszczególne

wymienione elementy oddziałują na siebie.

Zanim jednak finalne zostaną określone elementy organizacji, dla których

formułowane będą charakterystyki organizacji procesowej, warto przytoczyć kilka

modeli zawierających już w sobie założenie działania w oparciu o procesy.

Modele organizacji oparte o procesową formułę działania

W poprzednich rozdziałach pracy przedstawiono szereg koncepcji, różnych

autorów, dotyczących funkcjonowania organizacji w oparciu o procesy. Autorzy ci

kładą jednak nacisk na perspektywę wdrożeniową, rzadko formułując

usystematyzowane modele funkcjonowania. Oczywiście można by tu przytoczyć

pierwsze modelowe ujęcie, czyli łańcuch wartości Portera, jednak w tym przypadku

WITOLD SZUMOWSKI


podstawowymi elementami są określone procesy główne, nie jest zatem on przydatny

na potrzeby tej części opracowania.

W odniesieniu do organizacji procesowej należy niewątpliwie zwrócić uwagę na

propozycję Hammera i Champiego opisującą relacje między podstawowymi

elementami organizacji. Jest ona wprowadzana pod nazwą „romb biznesu” (rys. 3.5.) w

ramach koncepcji reengineeringu. Przedstawia system działania organizacji z

uwzględnieniem perspektywy procesowej.

Procesy funkcjonowania firmy

1

Stanowiska pracy i ichstruktura

2

Systemy zarządzaniai oceniania

3

W artości i poglądy

4

Rysunek 3.5. System działania organizacji

Źródło: [Hammer, Champy, s. 95].

Według M. Hammera (1999, s. 160) nadanie takiej nazwy ma podkreślać fakt,

że każdą organizację można opisać w kategoriach czterech głównych elementów:

- procesów,

- struktury organizacyjnej i stanowisk pracy,

- systemu zarządzania i pomiaru,

- oraz wartości i przekonań.

Ważnym aspektem jest pokazany na rysunku układ relacji pomiędzy elementami

systemu działania organizacji. Pierwszy i najważniejszy element rombu, czyli procesy

funkcjonowania organizacji, określa element drugi, czyli stanowiska pracy i ich

strukturę. Zatem zaprojektowanie procesów w organizacji określi naturę pracy i

sposobów jej organizowania. Organizacja pracy z kolei determinuje rodzaj systemu

zarządzania, który stosowany jest w organizacji. System zarządzania z czasem zaczyna

kształtować wartości i przekonania wyznawane przez pracowników. Ostatecznie te

wartości, składające się na kulturę organizacyjną, muszą być zgodne z projektem

procesów organizacyjnych, przez co będą go wspierać, co oznacza powrót do

WITOLD SZUMOWSKI


wierzchołka rombu biznesu [Hammer, Champy, 1996, s. 94-96, Hammer, 1999, s. 160-

161]. Model ten ma więc charakter dynamiczny.

Ciekawej syntezy podejścia procesowego pod kątem podstawowych elementów

organizacji dokonał K. McCormack (1999) w opracowaniu: „The Development of a

Measure of Business Process Orientation and the Relationship to Firm Performance”.

Definiuje on organizację zorientowaną na procesy jako kładącą nacisk na procesy i

sposób myślenia o organizacji w kategoriach procesów oraz ich zasileń i wyjść,

stawiając to podejście w opozycji do hierarchicznego ujęcia organizacji. Określając

elementy organizacji procesowej autor ten bazował głównie na pracach Hammera i

Champiego, Davenporta oraz Rummlera i Brache. Przy czym podobieństwo do ujęcia

prezentowanego w rąbie biznesu jest znaczne. Jako podstawowe elementy organizacji

zorientowanej na procesy w jego opracowaniu wymieniane są:

- ujęcie procesowe (process view),

- praca w ujęciu procesowym (process jobs),

- systemy zarządzania i pomiaru procesów (process management and measurment

systems),

- struktura procesowa (process structures),

- wartości i przekonania (process values and beliefs) [McCormack, 1999].

W późniejszych opracowaniach tego autora jako podstawowe elementy

organizacji zorientowanej na procesy wskazywane są tylko trzy pierwsze z

wymienionych powyżej [por. McCormack, 2001, s. 52-53]. Autor ten nie tylko

wskazuje elementy organizacji, ale określa też ich charakter w odniesieniu do

organizacji procesowej. Stąd na pierwszym miejscu podobnie jak w modelu M.

Hammera znajdują się procesy.

Bazując na omówionych modelach Leavitta, Hammera i Champiego oraz ujęciu

McCormacka model organizacji zorientowanej na procesy przedstawia K. Olszewska.

Ten proponowany model opisywany jest za pomocą dwóch wymiarów:

wewnątrzorganizacyjnego i zewnątrzorganizacyjnego. Wymiar wewnątrzorganizacyjny

obejmuje takie elementy jak: zadania-procesy, strukturę organizacyjną, technologię,

ludzi i kulturę organizacyjną dzieląc jednocześnie organizację na dwa systemy -

techniczny i społeczny. Jak przedstawia rys. 3.6. procesy zajmują centralne miejsce w

tym modelu, a wszystkie elementy wymiaru wewnątrzorganizacyjnego wchodzą

WITOLD SZUMOWSKI


pomiędzy sobą w interakcje. Dodatkowo model uzupełniony jest wymiarem

zewnątrzorganizacyjnym, na który składają się podmioty mające wpływ na organizację

[Olszewska, 2003, s. 31].

procesy

struktura kulturaorganizacyjna

ludzietechnologia

po

dsy

ste

m t

ech

nic

zny p

od

system

spo

łeczn

y

zasoby

dostawcy

kontrahencikonkurenci

akcjonariusze

klienci

OTOCZENIE

Rysunek 3.6. Propozycja modelu organizacji zorientowanej na procesy

Źródło: [Olszewska, 2004, s. 31].

Uzupełnienie modelu o elementy otoczenia wydaje się o tyle zasadne, ponieważ

podejście systemowe zakłada interakcje organizacji ze środowiskiem, w którym

funkcjonuje, a filozofia działania procesowego kładzie nacisk na satysfakcję klientów,

którzy są oczywiście elementem otoczenia.

Model ten jest dość rozbudowany. Podsystem techniczny, na który składa się

struktura oraz wykorzystywana technologia można odnieść do samego elementu

struktury oraz alokacji zasobów. Natomiast podsystem społeczny odnieść można do

kultury organizacyjnej. Te dwa elementy, czyli strukturę (i sposób alokacji zasobów)

oraz kulturę organizacyjną, autor niniejszej rozprawy identyfikował jako główne

elementy oddziałujące na powodzenie implementacji organizacji procesowej [por.

Szumowski, Wąsowicz, 2004, s. 293].

W przytoczonych modelach organizacji procesowej brakuje istotnego elementu -

tak podkreślanego przy okazji perspektywy wdrożeniowej strategii. Dlatego warto

przytoczyć model zaprezentowany przez H. Österle. Przedstawiony on został na

WITOLD SZUMOWSKI


rys. 3.7. Uwzględnione są w nim interakcje między najważniejszymi elementami

organizacji oraz strategią.

STRATEGIA I KULTURA

PROCESY I ORGANIZACJA

SYSTEMYI TECHNOLOGIA INFORMATYCZNA

Rysunek 3.7. Elementy organizacji procesowej

Źródło: [Österle, Fleisch, Alt, 2000, s. 149].

Jak pokazano, w literaturze przedmiotu nie brakuje opisów funkcjonowania,

modeli i zaleceń odnoszących się do organizacji procesowej. Co więcej, niektóre z

dynamicznych modeli funkcjonowania organizacji (bez podkreślania jej procesowego

charakteru) w dużym stopniu wskazują na kluczowe elementy, które należy dostosować

do procesowej formuły działania. Każdy z autorów prezentuje swój punkt widzenia i

kładzie nacisk na różne składniki organizacji procesowej. Modele oparte na podejściu

procesowym zasadniczo nie wprowadzają dodatkowych elementów - wskazywane są

jedynie interakcje między nimi, a określenie procesów staje się w tych modelach

punktem centralnym, co odróżnia je od innych.

Określenie podstawowych elementów organizacji procesowej

Próbując dokonać syntezy przedstawionych poglądów oraz opisywanych

koncepcji można wskazać następujące kluczowe elementy organizacji procesowej:

- perspektywa procesowa,

- strategia i powiązanie procesów ze strategią organizacji,

- kultura determinuj ąca podsystem społeczny,

- struktura,

- system zarządzania,

- technologia.

WITOLD SZUMOWSKI


Zaprezentowane ujęcie uwzględnia, wszystkie wymienione dotąd w różnych

modelach, elementy organizacji. W dalszej części tego rozdziału zostaną one opisane z

uwzględnieniem procesowej perspektywy funkcjonowania organizacji.

3.2. Charakterystyki elementów organizacji


3.2.1. Procesy - ich identyfikacja jako warunek konieczny

orientacji procesowej

Niewątpliwie w przypadku organizacji procesowej podstawowym jej elementem

są procesy zachodzące w organizacji. Precyzując (ponieważ procesy realizowane są w

każdej organizacji niezależnie od jej charakteru) jest to element centralny. W

tradycyjnych modelach procesy przypisać można do elementu systemu, w przypadku

podejścia procesowego element ten powinien być rozpatrywany oddzielnie. W zasadzie

identyfikacja i opisanie procesów realizowanych w organizacji jest warunkiem

koniecznym, aby w ogóle mówić o orientacji na procesy.

K. McCormack w odniesieniu do tego elementu określa przesłanki warunkujące

jego spełnienie. Podstawą jest opracowanie przez organizację całościowej dokumentacji

dotyczącej zarządzania procesami. Szczególnie istotna jest taka dokumentacja jak mapy

procesów czy mapy relacji.

Dodatkowo McCormack wskazuje na stopień, w jakim pracownicy postrzegają

organizację jako zbiór połączonych procesów, oraz posługiwanie się przez

pracowników charakterystycznym językiem (chodzi o wykorzystywanie terminów

związanych z procesami w codziennej konwersacji podczas pracy) [McCormack, 1999,

McCormack, 2001, s. 56]. Tę przesłankę dotyczącą języka konwersacji, wydającą się z

pozoru mało istotną można uzasadnić i rozpatrywać z punktu widzenia hipotezy

etnolingwistycznej E. Sapira i B. Whorfa. Uważali oni, że język nie służy do opisu

rzeczywistości, ale narzuca nam pewną siatkę pojęć, która z kolei określa sposób

pojmowania rzeczywistości. Zatem to język określa rzeczywistość i sposób działania

[Karpiński, 2003, s. 186].

Takie ujęcie zahacza niewątpliwie o aspekt zagadnienia kultury organizacyjnej.

Sformułowane ujęcie procesowe jest pojęciem na tyle szerokim, że niektórzy

utożsamiają je z orientacją procesową jako taką. Jeśli by pod tym kątem rozpatrywać,

WITOLD SZUMOWSKI


element ten przenikać będzie przez pozostałe. Dlatego, aby uniknąć nieuprawnionych

rozszerzeń, element ten taktowny będzie wyłącznie w aspekcie identyfikacji procesów.

Podstawowym aspektem w orientowaniu organizacji na zarządzanie procesami

jest ich identyfikacja. Problem ten może być również powiązany z zagadnieniem

klasyfikacji procesów (zagadnienie szczegółowo zostało omówione w podpunkcie

1.1.3.).

P. Grajewski (2003, s. 123) uważa, że przy identyfikacji procesów punktem

odniesienia powinien być efekt kreowany przez proces oraz rodzaj odbiorcy. Zatem

identyfikacja klientów (wewnętrznych i zewnętrznych) będzie punktem wyjścia do

opisania procesów, a następnie ich miar i wartości. Zatem można stwierdzić, że

identyfikacja procesów jest podstawą i punktem wyjścia na rzecz działań związanych z

dopasowaniem struktur, systemów i rozwiązań technologicznych.

Ponadto P. Grajewski (2004, s. 24) postuluje uwzględnienie następujących zasad

dotyczących projektowania procesów w organizacji. Dotyczą one takiego projektowania

procesów, aby uwzględnić zasadę dodawania wartości. Są to:

- zidentyfikowanie i opisanie procesów w układzie optymalnym ze względu na

strategię zapewnienia klientom wartości jakie oferuje im organizacja,

- zastosowanie zasady wewnętrznego urynkowienia organizacji w odniesieniu do

procesów głównych lub megaprocesów,

- przebieg procesów w organizacji jest projektowany przy zachowaniu zasady

tworzenia wartości dla odbiorców ich efektów (klientów wewnętrznych i

zewnętrznych).

Oczywiście te zasady będą miały zastosowanie w przypadku organizacji

nastawionych na zysk. Problematyczne może być ich zastosowanie (zwłaszcza zasady

wewnętrznego urynkowienia) w przypadku organizacji non profit czy urzędów

administracji, w których wykonywanie określonych czynności w ramach procesu nie

będzie podyktowane zasadą dodawania wartości lecz konieczne będzie ze względu na

obowiązujące przepisy czy dobro publiczne. Ogólnie można je sprowadzić do postulatu

takiego projektowania procesów, aby eliminować wykonywanie zbędnych czynności.

Podsumowując, należy wskazać na następujące warunki konieczne, aby w sferze

procesów (czy ujęcia procesowego) móc mówić o spełnieniu tego aspektu. Organizacja,

którą można określić jako zorientowaną na procesy w tym zakresie musi spełniać

następujące warunki:

WITOLD SZUMOWSKI


- zidentyfikowanie procesów,

- sporządzanie dokumentacji dla procesów,

- określenie celów, dla których procesy są realizowane,

- określenie klientów procesów (wewnętrznych i zewnętrznych),

- określenie relacji miedzy procesami oraz relacji między pionami funkcjonalnymi.

3.2.2. Strategia a procesy

Na aspekt powiązania procesów (a szczególnie kluczowych procesów) ze

strategią organizacji zwracają uwagę prawie wszyscy teoretycy zajmujący się

zarządzaniem procesowym. Wystarczy tutaj przytoczyć omawianą koncepcje trzech

poziomów efektywności (G.A. Rummler i A.P. Brache), w której cele procesów są

pochodną wyznaczonych na podstawie strategii celów organizacji. Strategia jako punkt

wyjścia w projektach uprocesowienia organizacji wskazywana jest również przez takich

autorów jak: M. Hammer, R. Talwar, R. L. Manganelli, M.M. Klein, T.R. Furey, R. S.

Kaplan, D. P. Norton [por. Kraśniak, 2004, s. 80].

K. Kurzawa (2000) stwierdza, że przyczyna konieczności powiązania procesów

realizowanych w organizacji z jej strategią tkwi we wcześniejszych niepowodzeniach

zarządzania strategicznego, związanych z przepaścią pomiędzy procesem planowania a

implementacją strategii. Brak przełożenia misji, wizji oraz założeń strategicznych na

codzienne działania firmy (w tym przypadku procesy) powoduje, że strategia pozostaje

jedynie zbiorem wizjonerskich życzeń. Takie założenie było przyczyną wskazania w

większości koncepcji na aspekt powiązania strategii z procesami oraz legło u podstaw

omawianej wcześniej koncepcji strategicznej karty wyników, która w założeniu poprzez

jej budowę i określenie elementu jakim są procesy wewnętrzne przekłada wizję

organizacji na działania operacyjne.

Z tego względu istotne staje się powiązanie wymagań otoczenia ze zdolnościami

organizacji. Koncentracja na kluczowych procesach (core processes), które decydują o

sukcesie organizacji ma na celu zbudowanie pomostu pomiędzy celami a zasobami

organizacji [Kurzawa 2000].

Zidentyfikowanie kluczowych procesów związane jest z określeniem tych

działań wykonywanych w organizacji, które mają istotny wpływ na ocenę

funkcjonowania organizacji przez klientów. Dodatkowo posiłkować się można

zidentyfikowaniem tych działań, które są ważne z punktu widzenia właścicieli

organizacji. Do określenia kluczowych procesów pomocna jest identyfikacja

WITOLD SZUMOWSKI


kluczowych czynników sukcesu. Kluczowe procesy są w takim ujęciu działaniami z

nimi związanymi [Skalik, 1997, s. 48].

Podobny sposób powiązania strategii firmy proponują C.B. Adair i B.A. Murray

(2002, s. 46- 48). Wskazują oni na konieczność relacji najważniejszych procesów z

wizją organizacji. Wizja jest tu rozumiana jako docelowy stan organizacji i jej sposób

działania. Jest kształtowana na podstawie wartości uznawanych przez klientów,

właścicieli oraz menadżerów. W odniesieniu do wizji organizacji określane są tak

zwane czynniki motywacyjne (ang. system puller). Są to stwierdzenia w czasie

teraźniejszym mówiące o działaniu w najważniejszych obszarach organizacji w taki

sposób jak by wizja stała się rzeczywistością. W pewnym sensie są one wiec zbliżone

do KCS. Czynniki motywacyjne z kolei są podstawą do określenia działań koniecznych.

Przez działania konieczne rozumiane są działania mające na celu likwidację luki w

funkcjonowaniu poszczególnych procesów, w celu umożliwienia realizacji czynników

motywujących.

Idea kluczowych procesów wyprowadzanych ze strategii zmieniła twierdzenie

Chandlera „struktura podąża za strategią” w nową formułę „struktura podąża za

procesem podążającym za strategią [Osterloh, Frost, 1996, s. 37]. Obrazuje to rys. 3.8.

Takie ujęcie jest zbliżone do modelu zaproponowanego przez H. Österle, a

przedstawionego w punkcie 3.1.2.)

STRATEGIA(kluczowe czynniki)

PROCES(kluczowe procesy)

STRUKTURA(zasoby)

Jakie działania?

Jakie środki?

Rysunek 3.8. Relacje strategii, procesu i struktury

Źródło: [Kurzawa, 2000].

Punktem wyjścia w określaniu strategii nie mogą być zatem jedynie oferowane

produkty, czy też usługi, ale również kompetencje - to co robimy, jak działamy

[Kurzawa 2000].

WITOLD SZUMOWSKI


Podkreślenia wymaga konieczność powiązania ze strategią kluczowych

procesów, czyli odniesieniem ich do misji, wizji i celów strategicznych. Kluczowe

procesy zdefiniowane na tej podstawie wymagają szczególnej uwagi zarządzających.

Powinny być rozpatrywane pod kątem możliwości ich usprawnienia w taki sposób, aby

umożliwi ć realizację wizji organizacji.

Oczywiście możemy założyć hipotetyczną sytuację, kiedy organizacja działa w

układzie procesowym, natomiast kluczowe procesy nie są identyfikowane, a strategia

nie jest przekładana na działania. Takie sytuacje będą występować w przypadkach,

kiedy strategia jako taka nie jest zidentyfikowana oraz kiedy cele strategiczne mają

charakter zmienny.

Powiązanie strategii z działaniem (procesami) jest czynnikiem umożliwiającym

skuteczną jej implementację. Jest zatem warunkiem powodzenia, ale jej powiązanie z

kluczowymi procesami nie jest warunkiem determinującym funkcjonowanie organizacji

w układzie procesowym.

W uproszczony sposób można określić charakterystyki dla tego obszaru jako:

- określenie strategii organizacji,

- określenie kluczowych procesów na podstawie strategii oraz wymagań klientów.

3.2.3. Kultura organizacyjna a orientacja procesowa

Nie ma tak istotnej, delikatnej kwestii jak kultura organizacyjna. Jest to też

element organizacji, którym najtrudniej zarządzać. Dostosowanie kultury do układu w

jakim funkcjonuje organizacja jest elementem kluczowym.

Kulturę organizacyjną można określić jako zbiorowe „zaprogramowanie”

umysłu, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej [Hofstede, 2000, s. 267].

Kultura, ujęta w ten sposób, determinuje postawy ludzi, w tym jakże ważny z punktu

widzenia orientacji procesowej schemat myślenia zespołowego. Mówiąc zatem o

podsystemie społecznym, jako główną jego determinantę należy wskazać kulturę

organizacyjną. Z punktu widzenia niniejszej rozprawy najistotniejsze będą zatem

czynniki kształtujące określoną kulturę i określone postawy. Charakterystyczne

schematy myślowe dla organizacji zorientowanej na procesy oraz organizacji

działającej w układzie funkcjonalno-hierarchicznym przedstawia tabela 3.3.

WITOLD SZUMOWSKI


Tabela 3.3. Charakterystyczne postawy (schematy myślowe) dla podejścia strukturalnego oraz dla podejścia procesowego

Podejście strukturalne (skupienie na organizacji)

Podejście procesowe (skupienie na procesach)

Problem tkwi w pracownikach Problem tkwi w procesie Pracownicy Ludzie Wykonuję moją pracę Pomagam aby wszystko działało we właściwy sposób Rozumiem moją pracę Wiem jak moja praca wpływa na cały proces Indywidualne mierniki wykonywanej pracy Mierniki procesu Rozwiązywanie problemu poprzez zmianę ludzi Rozwiązywanie problemu poprzez zmiany w procesie Zawsze można znaleźć lepszego pracownika Zawsze można udoskonalić proces Powinniśmy motywować pracowników Powinniśmy usuwać bariery systemowe Powinniśmy kontrolować pracowników Powinniśmy kształcić ludzi Nie ufaj nikomu Wszyscy jesteśmy razem Kto popełnił ten błąd? Kto dopuścił aby ten błąd powstał? Poprawiać błędy Redukować odchylenia


Kultura (wyznawane wartości i przekonania) w organizacji procesowej wymaga

przekonania o konieczności koncentracji na kliencie, odpowiedzialności za

wykonywaną pracę oraz ciągłym doskonaleniu [McCormack, 1999]. Przesłanki

dotyczące spełnienia kryterium pracy w ujęciu procesowym to funkcjonujące w

organizacji upełnomocnione zespoły procesowe. Praca w nich jest wielowymiarowa i

nie składa się jedynie z prostych zadań, jej elementem jest również rozwiązywanie

problemów. Pracownicy stale się uczą nowych aspektów pracy [McCormack, 2001, s.

52-53].

Jak wskazuje Barbara Fryzeł (2004, s. 209) zmiana elementów strategii

powoduje nieuniknioną zmianę struktury kultury organizacji. Z drugiej strony kultura

organizacyjna jest spoiwem elementów strategii organizacji. Zatem zmiana kultury jest

warunkiem koniecznym przy implementacji organizacji procesowej.

Na aspekty kulturowe uwagę zwracają A. Majchrzak i Q. Wang. Uważają, że

główną przyczyną niepowodzenia we wdrażaniu orientacji procesowej, obok braku

skupienia się na istotnych dla klienta obszarach działalności oraz niedostosowaniu

rozwiązań informatycznych, upatrywać należy w postawach pracowników. Jako

podstawowy błąd wymieniane jest przekonanie kadry zarządzającej, że zmiana

struktury organizacyjnej (odejście od struktury funkcjonalnej w kierunku organizacji

zespołów projektowych) spowoduje niejako automatyczne odrzucenie przez

pracowników funkcjonalnego sposobu myślenia, oraz przejście do postaw zespołowych

i proefektywnościowych. Majchrzak i Wang stawiają tezę, iż aby przełamać

funkcjonalny sposób myślenia należy zbudować „kulturę współpracy” poprzez

tworzenie zbiorowej odpowiedzialności zespołów procesowych [Majchrzak, Wang,

1996, s. 93-99].

WITOLD SZUMOWSKI


Nie jest to jednak zagadnienie łatwe. S. Corrigan (1997) jako główne czynniki

wpływające na tworzenie bariery kulturowej wymienia:

- organizacyjną strukturę hierarchiczną,

- wertykalny sposób komunikowania się,

- przyzwyczajenie do hierarchii i kontroli,

- zadowolenie ze status quo,

- nieufność pracowników wobec kadry zarządzającej,

- przyzwyczajenie jedynie do odpowiedzialności za pracę własną,

- nieufność wobec technologii informatycznej,

- typowo funkcjonalną specjalizację.

Próba wdrożenia (implementacja) orientacji procesowej, polegająca jedynie na

„redefinicji” procesów oraz zmianach w organizacji zespołów, bez jednoczesnych

działań mających na celu zmiany w postawach pracowniczych, z reguły skazana jest na

niepowodzenie. Badania wskazują [por. Majchrzak, Wang, 1996, s. 93-99], iż w

organizacjach, w których zdecydowano się na reorientację procesową, bez

jednoczesnego budowania kultury organizacyjnej, w której zbiorowa odpowiedzialność

zespołów procesowych będzie wartością oraz postawą, wyniki działalności pogorszyły

się.

Powodzenie (sukces) wdrożenia orientacji na procesy sprowadza się głównie do

przełamania funkcjonalnego sposobu myślenia u pracowników. Znacznie łatwiej jest

bowiem przeprojektować sposób wykonywania określonych działań, niż zmienić

wartości i przekonania leżące u podstaw dotychczasowego sposobu działania. Niektórzy

menadżerowie uważają, iż zmiana kultury organizacyjnej potrwać może nawet kilka lat.

Jest to niewątpliwe wielkie wyzwanie, jeśli weźmiemy pod uwagę wszystkie bariery

kulturowe jakie należy pokonać i wyzwania jakie stoją przed organizacją (orientacja na

klienta, budowa multifunkcjonalnych/multidyscyplinarnych zespołów, zintegrowane

zadania, wsparcie kadry kierowniczej, partycypacja, upełnomocnienie pracowników,

płaska struktura, sieciowa komunikacja) [Corrigan, 1997].

Kultura określana jako projakościowa charakteryzuje się według B. Fryzeł

(2004, s. 209) niskim dystansem do władzy formalnej w organizacji, niskim stopniem

unikania niepewności, zespołowymi zachowaniami i postawami pracowników oraz

„miękkim” klimatem organizacyjnym.

WITOLD SZUMOWSKI


Zagadnienie kultury organizacyjnej i jej dostosowania do wymogów organizacji

procesowej jest niewątpliwie istotnym zagadnieniem. Jednak można stwierdzić iż

kwestia dopasowania kultury jest elementem kluczowym każdej zmiany organizacyjnej.

Jak stwierdza J. Kotter (1995, s. 67), kiedy ustanie presja na zmiany, istniejący

system norm i wartości, wynikający z istniejącej kultury organizacyjnej, może

podważyć wszelkie wprowadzane w okresie transformacji wzorce. Zatem istnieje

konieczność trwałego zakorzenienia osiągnięć, w zakresie nowych form działania, w

kulturze organizacyjnej. Implikuje to konieczność modyfikacji wielu schematów

zachowań i systemów wartości, będących elementem kultury organizacyjnej.

Budowanie nowej kultury organizacyjnej odbywać się powinno na samym końcu

procesu zmian. Zmiana kultury organizacyjnej jest niezwykle trudna, jednakże

efektywność jej jest większa, gdy następuje w efekcie wprowadzonych zmian. Nowe

wzorce mają szansę być przyjęte dopiero wtedy, gdy zostaną uznane za dające lepsze

rezultaty niż poprzednie. Spostrzeżenia Kottera dotyczą każdego rodzaju zmian

wprowadzanych w organizacji.

Rozpatrując charakterystyki dla tego elementu organizacji należy się skupić na

zidentyfikowaniu czynników utrwalających określone postawy. Postawy takie jak

koncentracja na kliencie, myślenie w kategoriach zespołu i procesów, odpowiedzialność

za wykonywana pracę są w przypadku orientacji procesowej kluczowymi aspektami.

Jak zatem budować kulturę odpowiadającą nowym wyzwaniom, jakie niesie za

sobą procesowy układ funkcjonowania? Autorzy specjalizujący się w tym zagadnieniu

wskazują na konieczność zastosowania następujących rozwiązań [Hammer, Stanton,

2003, s. 88-99, Majchrzak, Wang, 1996, s. 93-99]:

- rozszerzanie odpowiedzialności (poprzez wzbogacanie - rozszerzanie pracy),

- uzależnianie premii od wyników zespołu - wyników procesu,

- przeprojektowanie procedur pracy (stworzenie warunków do swobodnego

wyrażania przez pracowników pomysłów na temat doskonalenia procesu),

- przeprowadzenie szkoleń z zakresu podstawowych zagadnień związanych z

podejściem procesowym,

- opracowanie nowego modelu kariery nie bazującego na hierarchicznym awansie,

Można w tym miejscu postawić zarzut, iż są to postulaty w znacznej mierze

związane z systemem zarządzania. I tak w dużym stopniu jest. Ale to zmiany

systemowe kształtują postawy pracowników.

WITOLD SZUMOWSKI


3.2.4. Struktura i rozwiązania strukturalne a orientacja procesowa

Jednym z istotniejszych zagadnień orientacji procesowej jest problem struktury

organizacyjnej. Jest to jednocześnie kwestia budząca chyba najwięcej kontrowersji i

sporów.

Większość opracowań dotyczących koncepcji struktury organizacji

zorientowanej na procesy kładzie nacisk na budowę relacji wewnątrzorganizacyjnych w

oparciu o dynamiczne elementy określające działanie organizacji [Grajewski, 2003, s.

194]. Hammer w swojej książce „Reinżynieria i jej następstwa” postuluje stworzenie

dwóch obszarów koordynacji. Jeden, horyzontalny wynika z procesów przebiegających

w organizacji; drugi, wertykalny oparty jest na centrach doskonalenia. Centra te nie są

jednak inaczej nazwanymi działami funkcjonalnymi, a raczej tym co z nich pozostało

po przeniesieniu pracy, która w nich była wykonywana do zespołów procesu [Hammer,

1999, s. 75]. Hammer zwraca również uwagę na podział władzy w strukturze

organizacji zorientowanej procesowo. W organizacjach, gdzie zintegrowano główne

procesy, pozostawiając władzę nadal w gestii pionowych jednostek, wystąpiło zjawisko

określane mianem dysonansu poznawczego [Hammer, Stanton, 2003, s. 89].

Z kolei R. Manganelli i M. Klein w swojej pracy „Reengineering” zwracają

uwagę na konieczność minimalizacji granic, przez które przechodzą procesy

[Manganelli, Klein, 1998, s. 259-260]. Natomiast K. Perechuda podkreśla konieczność

eliminacji sztucznego podziału pomiędzy pionami, komórkami i stanowiskami pracy.

Jest to, należy zaznaczyć, podejście radykalne. Wielu autorów uważa, iż oparcie

zarządzania w organizacji o procesy jest związane z koniecznością odrzucenia

hierarchicznej struktury i modelu zarządzania. Jest to propozycja oparta o konieczność

dokonania prostego wyboru – wszystko albo nic (por. np. [Gulledge, Sommer, s. 368]).

Natomiast według McCormacka struktura procesowa wymaga wyznaczenia

właścicieli procesu, „spłaszczenia” hierarchii i oparcia jej na procesach

międzyfunkcjonalnych [McCormack, 1999].

Są to tylko wybrane podejścia do zagadnienia struktur organizacji procesowej i

propozycji jej kształtu. Wskazują jednak na istotne aspekty związane z kształtowaniem

struktur organizacji procesowej, czyli zagadnienia związane z obszarami koordynacji

oraz podziałem władzy.

Badania przeprowadzone w 1993 roku przez firmę BCG wskazują na istnienie

kilku rozwiązań strukturalnych możliwych przy stosowaniu orientacji procesowej.

Badania te zostały przeprowadzone na próbie ponad 70 przedsiębiorstw, które

WITOLD SZUMOWSKI


deklarowały stosowanie pewnych form podejścia procesowego. Stwierdzono

występowanie następujących rozwiązań strukturalnych:

- klasyczna struktura funkcjonalna (rys. 3.9.),

- organizacja funkcjonalna z wyodrębnionymi procesami (rys. 3.10.),

- organizacja procesowa z zachowanym układem funkcjonalnym (rys. 3.11.) [Stalk,

Black, 1994, s. 27].

Na jako ostatnie możliwe rozwiązanie strukturalne wskazano horyzontalną

organizację procesową (rys. 3.12.). Jednak w trakcie prowadzonych badań nie

stwierdzono stosowania takich rozwiązań w praktyce. Natomiast wymienioną strukturę

funkcjonalną trudno traktować jako rozwiązanie adekwatne przy orientacji procesowej.

W praktyce zidentyfikowano więc jedynie dwa rodzaje struktur realnie

wspomagających zarządzanie procesami.

Rysunek 3.9. Tradycyjna organizacja funkcjonalna

Źródło: [Stalk G., Black J., 1994, s.27].

Pierwsze z omawianych rozwiązań, czyli struktura funkcjonalna została

zidentyfikowana w 32% spośród badanych przez BCG przedsiębiorstw.

Przedsiębiorstwa te deklarowały stosowanie podejścia procesowego i próbowały

zachowywać się jak funkcjonujące w układzie procesowym. Lecz wyodrębnienie

poszczególnych elementów organizacji bazowało na podstawie podobieństwa

realizowanych funkcji [Stalk G., Black J., 1994, s.27].

WITOLD SZUMOWSKI


Rysunek 3.10. Organizacja funkcjonalna z wyodrębnionymi procesami

Źródło: [Stalk G., Black J., 1994, s. 27].

Drugie z zaobserwowanych rozwiązań czyli organizacja funkcjonalna z

wyodrębnionymi procesami występowało w 38% przypadków. Tutaj typowa struktura

funkcjonalna została wzbogacona o elementy służące koordynacji komórek z

poszczególnych pionów funkcjonalnych współpracujących ze sobą w ramach realizacji

procesów. W tym przypadku zostały wyznaczone osoby odpowiedzialne za realizację

procesów, lecz praca jako taka nadal była realizowana w departamentach

funkcjonalnych.

Rysunek 3.11. Organizacja procesowa z zachowanym podziałem funkcjonalny


Organizacja procesowa z zachowanym podziałem funkcjonalnym to trzecie z

możliwych opisywanych przez Stalk’a i Balck’a rozwiązań strukturalnych.

Występowało ono w 30% badanych przedsiębiorstw. Dla takiego rozwiązania

WITOLD SZUMOWSKI


podstawową cechą, która różnicuje organizację funkcjonującą w takim układzie, od

omawianych uprzednio, jest zmiana zasad łączenia zadań z podobieństwa

realizowanych funkcji na uczestnictwo w realizacji wyodrębnionego procesu [Wrzosek,

Bełz, 1997]. Nadal jednak istnieją funkcjonalne obszary koordynacji. Wyznaczane są

osoby, które dbają o zabezpieczenie interesów obszarów funkcjonalnych podczas

realizacji procesów [Stalk G., Black J., 1994, s. 27]. Struktura taka ma więc wiele cech

upodabniających ją do rozwiązań macierzowych z uwagi na koegzystencję dwóch

obszarów koordynacji, to znaczy procesowej oraz funkcjonalnej [Grajewski, 2003, s.

236].

Rysunek 3.12. Horyzontalna organizacja procesowa


Ostatnia ze struktur, nie występująca jednak wśród próby badanych

przedsiębiorstw, to horyzontalna organizacja procesowa. W tym przypadku obszar

koordynacji funkcjonalnej nie występuje. Jest on niejako rozmyty wśród kluczowych

procesów [Stalk G., Black J., 1994, s. 27].

Stalk i Black z przeprowadzonych badań wyciągają następujące wnioski: 1)

należy się pogodzić z koogzystencją w organizacji dwóch wymiarów (funkcjonalnego i

procesowego) oraz istnienia napięć między nimi, 2) należy zrównoważyć w organizacji

znaczenie menadżerów procesów i kierowników funkcjonalnych.

Omawiane rodzaje struktur, zidentyfikowane przez BCG, można również

traktować jako fazy rozwoju struktur w kierunku od orientacji typowo funkcjonalnej do

horyzontalnej organizacji procesowej.

WITOLD SZUMOWSKI


W takim aspekcie traktuje również swoją autorską koncepcje P. Grajewski

(2003, s. 237). Jako fazy przekształceń struktur wymienia on:

- organizację funkcjonalną z doraźnymi zespołami zadaniowymi,

- organizację funkcjonalną z działającymi zespołami projektowymi,

- organizację procesowo-macierzową, którą można bezpośrednio odnieść do

opisywanej przez Stalk’a i Black’a (BCG) organizacji procesowej z zachowanym

układem funkcjonalnym,

- organizację procesową (horyzontalna organizacja procesowa w badaniach BCG).

Autor ten wyraźnie skłania się w kierunku rozwiązań strukturalnych opartych na

procesach. W odniesieniu do struktury organizacyjnej zgłasza on następujące postulaty:

- procesy wyznaczają dynamiczny charakter więzi kooperacyjnych między jej

uczestnikami,

- granice między poszczególnymi obszarami organizacji wyznaczają przestrzenie

zaprojektowanych procesów, konfigurowane z zastosowaniem kryterium klienta

zewnętrznego i wewnętrznego,

- dominują przebiegi poziome nad pionowymi - tworzone są struktury zmiennych

relacji wewnątrzorganizacyjnych opartych na pracy wielopodmiotowej i

zespołowej.

Interesującym jest fakt, że autorzy koncepcji postulujący rewolucyjne podejście

do zmian w organizacji w kierunku jej uprocesowienia, postulują radykalne rozwiązania

z zakresu projektowanych struktur. Zatem radykalizm związany z podejściem do

planowanej zmiany został zastąpiony radykalizmem strukturowym. Z jednej strony,

zgodnie z koncepcją organizacji procesowej według M. Hammera i S. Stantona [2003,

s. 88], odrzucana jest prawie w całości możliwość koegzystencji dwóch obszarów

koordynacji - horyzontalnej i tradycyjnej wertykalnej jako powodująca powstanie

„dysonansu kognitywnego”. Z drugiej strony wielu autorów dopuszcza istnienie dwóch

obszarów koordynacji i odrzuca przeciwstawianie sobie pojęć strukturalizacji i procesu

[por. Sułkowski 2004, s. 47, Davenport, Short. 1990, s. 23]. Należy zaznaczyć, że

dopuszczanie możliwości współistnienia elementów struktur procesowych ze strukturą

funkcjonalną jest typowe dla koncepcji wywodzących się z TQM. Natomiast autorzy

związani z radykalnymi koncepcjami zarządzania stawiają postulat maksymalnej

minimalizacji wertykalnych struktur [Szumowski, 2005, s. 259].

WITOLD SZUMOWSKI


Możliwość całkowitego odrzucenia wertykalnego obszaru koordynacji, czyli

struktura horyzontalna w czystej formie, aczkolwiek wydająca się interesującym

rozwiązaniem, należy traktować w kategoriach modelu idealnego. Rzeczywistość

organizacyjna jest na tyle złożona, że rezygnacja z pionowej koordynacji jest raczej

niemożliwa. Należy tutaj zwrócić również uwagę na ograniczenia dotyczące aspektu

„wszechwiedzy” pracowników. Piony skupiające w organizacji specjalistów z

wybranych dziedzin muszą więc istnieć. Związane jest to również z aspektem

doskonalenia pracowników w danych dziedzinach. Jak stwierdzają Rummler i Brache

(2000, s. 213), w większości przypadków nie ma potrzeby tworzenia struktury opartej

wyłącznie na procesach. Struktura taka eliminuje konflikty między funkcjami,

stwarzając jednocześnie konflikty między procesami. Co więcej struktura procesowa

może wymagać zatrudnienia dodatkowych pracowników, utrudnić dzielenie się wiedzą

i zasobami oraz zbudować bariery w ścieżkach kariery.

Jak zatem kształtować struktury? Niezmierne istotne staje się zagadnienie

koordynacji w strukturze, w której mamy do czynienia z orientacja procesową przy

jednoczesnym zachowaniu elementów struktur funkcjonalnych [Szumowski, Wąsowicz,

2004, s. 295]. Problem koordynacji w strukturze, gdzie koegzystuje funkcjonalny i

procesowy obszar funkcjonowania nie jest jednak jedyny. P. Grajewski (2003, s. 256)

identyfikuje cztery niekorzystne zjawiska związane z wprowadzeniem

dwupłaszczyznowego układu działania organizacji. Są to:

- rywalizacja o zasoby i kompetencje między układem funkcjonalnym i procesowym,

- wzrost kosztów funkcjonowania organizacji na skutek konieczności uruchomienia

mechanizmu koordynacji dwóch odmiennie zorientowanych co do kierunku

działania płaszczyzn organizacji (wg Grajewskiego jest to faktyczna aktywacja

trzeciej płaszczyzny na potrzeby koordynacji dwóch pozostałych),

- deprecjacja znaczenia procesów i przeistoczenie ich w procedury (czyli algorytmy

działań pozbawione cech procesu),

Dwa z pierwszych problemów charakterystyczne są w zasadzie dla wszystkich

struktur o charakterze macierzowym. Trzeci z problemów ujawnia się w przypadkach

kiedy wymiar funkcjonalny struktury ma charakter dominujący.

G. Rummler i A. P. Brache (2000, s. 213) uważają, że sformalizowanie

zarządzania procesem wręcz wymusza koegzystowanie horyzontalnej i wertykalnej

organizacji. W większości organizacji, w których struktura została zorganizowana na

WITOLD SZUMOWSKI


podstawie procesów, funkcje pozostają nadal. W jaki sposób można w organizacji

wprowadzić efektywnie funkcjonujące struktury pionowe i poziome? Rummler i Brache

twierdzą, że podstawą do odniesienia sukcesu jest wprowadzenie odpowiednich miar.

Pierwszym krokiem jest wprowadzenie miar opartych na oczekiwaniach klientów i

wynikających z procesu. W takiej sytuacji, każdy kierownik jest nadal odpowiedzialny

za osiąganie założonych wyników, alokację zasobów oraz przygotowanie odpowiednich

procedur. Jedyną różnicą między tradycyjną (w pełni wertykalną - pionową) a

zarządzaną w sposób systemowy organizacją jest punkt odniesienia przy ocenie. Każda

z funkcji jest oceniana ze względu na swój wkład w realizację procesu. Poszczególni

kierownicy zachowują taką samą władzę, jak w każdej tradycyjnej organizacji. Nie ma

typowych dla struktury macierzowej konfliktów pomiędzy grupami kierowników.

Działalność poszczególnych działów przyczynia się do powstania finalnego efektu

procesu. Ponieważ wymaga to symbiozy między różnymi działami i działania dla

wspólnego dobra wszystkich wewnętrznych aktorów organizacji, kierownicy działów

funkcjonalnych potrzebują pomocy w zarządzaniu „białymi plamami" w procesie.

Pomoc taką może zaoferować właściciel procesu [Rummler, Brache, 2000, s. 213].

Wprowadzenie stanowiska właściciela procesu jest również kluczowym czynnikiem

określonym przez Hammera i Stantona.

Ze względu na duże rozbieżności w podejściu różnych autorów do zagadnienia

struktur organizacji procesowej dosyć trudno jest sformułować charakterystyki dla

elementu organizacji jakim jest jej struktura. Co jest wspólne dla wszystkich

omawianych podejść do zagadnienia to:

- określenie stanowisk odpowiedzialnych za funkcjonowanie procesów,

- delegowanie uprawnień osobom odpowiedzialnym za procesy.

Dodatkowo wydaje się jednak zasadne podkreślenie odejścia od dominującej roli

obszaru funkcjonalnego. Nie można natomiast stwierdzić, że całkowite odrzucenie

funkcjonalnego obszaru koordynacji jest wyznacznikiem i warunkiem koniecznym

uznania organizacji za działającą w konwencji procesowej.

***

W tym miejscu warto też rozważyć ulokowanie struktur wspomagających

zarządzanie procesami w aspekcie ich charakteru. W zasadzie można stwierdzić, że już

choćby ze względu na swój dualistyczną naturę (jeśli zakładamy współistnienie

WITOLD SZUMOWSKI


funkcjonalnego i procesowego poziomu koordynacji) koncepcje struktur procesowych

można lokować blisko podejścia organicznego. Tak jak na przykład lokowane są

koncepcje struktur macierzowych - ze względu na dualny charakter koordynacji - jako

koncepcje organiczne [por. Przybyła, 2001, s. 196].

Podejścieorganiczne

Podejściemechnistyczne

Organizacjafunkcjonalna

Organizacjafunkcjonalna z

wyodrębnionymiprocesami

Organizacja procesowaz zachowanym

podziałemfunkcjonalnymi

Horyzontalnaorganizacjaprocesowa

Rysunek 3.13. Pomiędzy podejściem mechanistycznym a organicznym; miejsce struktur organizacji procesowej


Dodatkowym wyznacznikiem w tej kwestii może być samoorganizacja

procesów. P. Grajewski (2004, s. 24) wskazuje właśnie tę cechę organizacji jako

determinantę jej uprocesownienia. Zaznacza on, że organizacja procesowa jako taka ma

zdolność do samoorganizacji ponieważ składa się z elementów trwałych - wynikających

z podziału na megaprocesy i ze elementów zmiennych określających konfigurację

procesów wewnątrz maegaprocesów. Taki postulat prowadzi z kolei do istotnego

elementu związanego z podejściem procesowym czyli do zagadnienia zmian. Lecz nie

chodzi tu tylko o zamiany omawiane tylko w aspekcie projektów wdrożeniowych, które

opisywane są przez większość koncepcji. Mowa bowiem o zmianach

wkomponowanych w operacyjne działanie systemu. Zatem zgodnie, z takim

założeniem, każdy z realizatorów procesu powinien mieć również kwalifikacje

projektowe oraz znaczny zakres uprawnień decyzyjnych i umiejętności realizacyjnych.

Takie ujęcie organizacji wynika z określonego sposobu rozumienia współczesnych

procesów oraz postrzegania otoczenia organizacji jako dynamicznego i

charakteryzującego się szybkością i radykalizmem zmian [Grajewski, 2004, s. 24].

Takie rozwiązanie oczywiście interesujące zbliża niewątpliwie w kierunku wysoce

organicznych koncepcji zarządzania, ale co za tym idzie organizacja taka znaleźć się

może na skraju chaosu.

WITOLD SZUMOWSKI


3.2.5. System zarządzania a orientacja procesowa

Według definicji opracowanej w Katedrze Projektowania Systemów

Zarządzania system zarządzania można określić jako całokształt wartości i celów,

regulacji i struktur oraz metod i praktyk zarządzania a także relacji między nimi,

warunkujących proces zarządzania [por. Bełz, Wawrzynek, 2005, s. 160]. Należy

zaznaczyć, iż jest to bardzo szerokie podejście do zagadnienia systemu.

Co istotne system określa relacje i koordynuje, wpływa na inne elementy

organizacji - umożliwia przekształcenia kultury i funkcjonowanie różnych obszarów

koordynacji, określa mierniki i mechanizmy doskonalenia, warunkuje proces

zarządzania.

Jak wskazuje K. McCormack systemy zarządzania i pomiaru procesów określają

mierniki efektywności procesów, mierniki satysfakcji klienta, oraz cele procesów.

System taki powinien premiować zachowania mające na celu doskonalenie procesów,

oraz pracę zespołową, przez to będzie wpływał na kształtowanie postaw, dlatego

ważnym elementem jest powiązanie wyników procesu z systemem motywacyjnym. W

tym ujęciu należy zatem mówić o podsystemie wspomagającym zarządzanie procesami

a nie systemie zarządzania jako całości.

Określenie celów i systemu pomiaru wyników procesów to również kluczowe

charakterystyki systemu zarządzania wg Rummlera i Brachea, uważają oni że bez nich

nie jest możliwa koegzystencja dwóch wymiarów koordynacji. Podobnie Hammer i

Stanton - stwierdzają, iż należy zastosować pomiar wyników pracy w ujęciu

realizowanych procesów a nie z perspektywy pionów funkcjonalnych.

Istotne jest monitorowanie opinii klientów oraz pozyskiwanie uwag realizatorów

procesu - jest ono konieczne aby wypracować mechanizmy ciągłego doskonalenia.

Również można wskazywać na konieczność dostosowania poziomu samoorganizacji i

uprawomocnienia realizatorów procesów do założonego stopnia elastyczności

reagowania systemu na oddziaływanie otoczenia [Grajewski, 2004, s. 24].

Wiele z wymienionych charakterystyk, które można by przypisać do systemu

zarządzania, zostało już wymienionych przy okazji opisywania innych elementów

organizacji. Wynika to z natury systemu, który przenika i wpływa na inne elementy.

Wskazując na charakterystyki nie wymienione do tej pory przy opisie innych

elementów organizacji, - należy podkreślić konieczność:

- określenia miar procesów,

- stworzenia systemu oceny realizowanych procesów,

WITOLD SZUMOWSKI


- pozyskiwania uwag realizatorów procesu,

- pozyskiwania opinii klientów procesów (zarówno wewnętrznych jak i

zewnętrznych),

- wypracowania mechanizmów doskonalenia procesów.

W dalszej części rozprawy, przez dostosowanie systemu zarządzania do

procesowej formuły działania, autor będzie rozumiał realizację powyższych postulatów.

3.2.6. Technologia a procesy

Technologia informatyczna chociaż nie jest najważniejsza, jest istotnym

czynnikiem wpływającym na sprawność zarządzania procesami. Rozpatrując ten

element organizacji należy zaznaczyć, że technologia nie jest wyznacznikiem

uprocesowienia organizacji. Organizacja może działać w układzie procesowym bez

wspomagania ze strony specjalistycznych narzędzi informatycznych. Jednak, co należy

zaznaczyć, ich wykorzystywanie niewątpliwie ułatwia koordynację działań. Dlatego

technologia wskazywana jest przez wielu autorów jako czynnik umożliwiający zmiany

w kierunku organizacji procesowej. Ważny jest tu postulat integracji systemów

informatycznych z przebiegami procesów.

Wykorzystywanie wspólnych baz danych, programów wspomagających

zarządzanie procesami daje możliwość integracji działań. Technologia informatyczna

może służyć projektowaniu, symulacji i modelowaniu przebiegów procesu, oraz przede

wszystkim zautomatyzowaniu tych wszystkich działań, które nie wymagają znacznej

ingerencji ludzkiej. Podstawową jej zaletą jest możliwość skrócenia czasu przebiegu

procesów, na przykład dzięki szybszemu przekazywaniu danych, co stanowi

niewątpliwie istotną korzyść dla klienta [Olszewska, 2004, s. 36].

Należy zaznaczyć jednak, iż nie wydaje się zasadne rozpatrywanie

wykorzystywania określonych technologii jako warunku koniecznego przy

zastosowaniu podejścia procesowego

3.2.7. Cechy organizacji zorientowanej procesowo

Podsumowując, w odniesieniu do przedstawionych elementów, wskazać można

podstawowe wyznaczniki (charakterystyki) organizacji zorientowanej na procesy. Są to:


- na podstawie strategii, oraz wymagań klientów określenie kluczowych procesów,

WITOLD SZUMOWSKI



- określenie celów dla których procesy są realizowane,


- określenie relacji miedzy procesami oraz relacji między pionami funkcjonalnymi,

- rozszerzanie odpowiedzialności (wzbogacanie pracy),

- uzależnianie premii od wyników zespołu - wyników procesu,

- przeprowadzenie szkoleń z zakresu podstawowych zagadnień związanych z

podejściem procesowym,



- delegowanie uprawnień osobom odpowiedzialnym za procesy,

- odejście od dominującej roli obszaru funkcjonalnego,




- pozyskiwania opinii klientów procesów (zarówno wewnętrznych jak

i zewnętrznych),


Określone powyżej charakterystyki organizacji zorientowanej na procesy będą

podstawą budowy narzędzia badawczego umożliwiającego określenie stopnia

zaawansowania orientacji procesowej wśród badanych obiektów.

WITOLD SZUMOWSKI


ROZDZIAŁ IV.

SPECYFIKA ADMINISTRACJI

SAMORZĄDOWEJ

4.1. Administracja - zagadnienia podstawowe

4.2. Administracja samorz ądowa w Polsce

4.3. Specyfika zarz ądzania w administracji publicznej

4.4. Nowe tendencje w zarz ądzaniu

w administracji publicznej

WITOLD SZUMOWSKI


4.1. Administracja – zagadnienia podstawowe

4.1.1. Pojęcie administracji

Definiując pojęcie samorządu terytorialnego oraz jego organów należy wyjść od

terminu podstawowego. Pojęciem podstawowym będzie niewątpliwie administracja.

Termin administracja pochodzi od łacińskiego słowa ministrare, oznaczającego

określenie działalności służebnej wykonywanej w celu spełnienia cudzej woli według

wcześniej przyjętych założeń lub dyrektyw. Przedrostek ad dodany do ministrare

podkreśla, że z jednej strony w ramach administrare chodzi o działalność wielce

zróżnicowaną, niekiedy tylko pośrednio związaną z ministrare, albo pomocniczą i

służebną wobec ministrare, a z drugiej strony, że administrare nie ma się kończyć na

aktach jednorazowych, lecz obejmować aktywność wykonawczą systematycznie i

względnie trwale przy pomocy mniej lub bardziej powiązanych czynności

szczegółowych. W takim znaczeniu określenie administracja przyjęte zostało przy

minimalnych modyfikacjach jego brzmienia do wszystkich współczesnych języków

europejskich [Błaś, Boć, Jeżewski, 2003, s. 14]. Termin administracja bez tak zwanego

kwalifikatora, używany jest w takim samym znaczeniu jak w języku potocznym i wtedy

przeciwstawiany może być rządzeniu - jako działalności o szerszym i ogólniejszym

zakresie. Wtedy bywa on stosowany jako określenie dla osób sprawujących funkcje

kierownictwa oraz zarządu i organów te funkcje spełniających, zarówno państwowych

bez określenia ich rodzaju jak i podmiotów prywatnych [Boć, 1997, s. 10]. Nie należy

jednak tego terminu utożsamiać z zarządzaniem, które jest terminem znacznie szerszym.

Administrowanie jak wskazano ma charakter służebny i oznaczać będzie wykonywanie

cudzej woli.

Dołączenie do słowa administracja kwalifikatora zmienia sytuację. Poprzez

wskazanie, że chodzi o administrację prywatną, czy też administrację publiczną lub

państwową, dokonuje się istotnego doprecyzowania znaczenia tego słowa.

Przymiotniki: państwowy, prywatny, publiczny, rządowy, samorządowy itp. wiążą

czynności, osoby i struktury z określonymi układami zależności, interesami,

przesłankami działania i założeniami polityki [Boć, 1997, s. 10].

WITOLD SZUMOWSKI


4.1.2. Administracja publiczna

Jak stwierdzają H. Izdebski i M. Kulesza (1998, s. 17) administracja publiczna

jest sługą ustroju i aparatem wykonawczym władzy politycznej. Jest nim w

demokratycznym państwie prawa w tym sensie, że prawu podlega i prawa musi

przestrzegać, ale również dlatego, że działalność administracji polega w znacznej

mierze na wykonywaniu prawa. W takim sensie jest dziedziną nauki o administracji.

Autorzy ci przez administrację publiczną rozumieją zespół działań i czynności

oraz przedsięwzięć organizatorskich i wykonawczych, prowadzonych na rzecz realizacji

interesu publicznego przez różne podmioty, organy i instytucje, na podstawie prawa i

przez prawo określonych formach. Takie zdefiniowanie ma charakter mieszany,

uwzględnia bowiem przedmiotowo - podmiotowe ujęcie administracji [Izdebski,

Kulesza, 1998, s. 91].

Jak stwierdza S. Cieślak (2004, s. 14), z punktu widzenia nauki administracji,

administrację publiczną można rozpatrywać jako pewną całość organizacyjną,

instytucję, system instytucji o pewnych cechach (ujęcie rzeczowe) i jako administrację

w znaczeniu funkcjonalnym.

Administracja publiczna w znaczeniu funkcjonalnym jest rozumiana jako

działalność organizatorska oraz wykonawcza w odniesieniu do politycznych decyzji

władzy państwowej i występowała we wszystkich znanych z historii państwach. W

takim ujęciu jest przedmiotem zainteresowania nauk o zarządzaniu. Nie można tego

natomiast stwierdzić w odniesieniu do administracji w znaczeniu podmiotowym, czyli

jako aparatu powołanego dla prowadzenia takiej działalności [Izdebski, Kulesza, 1998,

s. 27].

Zatem można mówić o ujęciu administracji zarówno w sensie statycznym jak i

dynamicznym. Statyczna organizacja administracji oznacza gotowość organizacyjną,

zaś dynamiczna - zorganizowane działania. W teorii wyróżnia się administrację

publiczną w ujęciu organizacyjnym (podmiotowym), materialnym (przedmiotowym) i

formalnym. Administracja publiczna w ujęciu organizacyjnym (podmiotowym) stanowi

ogół podmiotów administracji, a zatem organy administracji i inne podmioty

wykonujące funkcje zlecone z zakresu administracji publicznej. Administracją

publiczną w ujęciu materialnym jest taka działalność państwowa, której przedmiotem są

sprawy administracyjne, lub inaczej zadania i kompetencje w zakresie władzy

wykonawczej. Administracją publiczną w rozumieniu formalnym jest cała działalność

WITOLD SZUMOWSKI


wykonywana przez podmioty administracji bez względu na to, czy ma ona charakter

administracyjny czy też nie ma takiego charakteru [Cieślak, 2004, s. 14].

Uwzględniając przedstawione możliwości ujęcia terminu administracja można

przytoczyć za S. Cieślakiem (2004, s.14) następujące określenie administracji

publicznej: „Administracja publiczna to całokształt struktur organizacyjnych państwa

oraz ludzi zatrudnionych w tych strukturach spełniających zadania publiczne, zbiorowe,

indywidualne, reglamentacyjne, świadczące oraz organizatorskie podmiotów

kierowniczych. Administracja publiczna stanowi więc zespolenie różnych rodzajów

administracji, działających w zakresie spraw publicznych, a zwłaszcza administracji

państwowej, administracji rządowej i administracji samorządowej. Administracja

publiczna jest desygnatem na określenie struktur, działań i ludzi tych wszystkich

rodzajów administracji. Termin ten ma znaczenie spoiwa wielości składników

charakteryzujących w ogóle administrację, w tym administrację publiczną”.

Administracja publiczna w kształcie jaki jest nam znany dziś cechuje się

następującymi właściwościami:

- jest uregulowana prawnie i działająca w sposób sformalizowany,

- jest szeroko rozbudowana w zakresie przedmiotu działania a w konsekwencji

również organizacyjnie,

- jest ukształtowana hierarchicznie z zarysowaną silnie specjalizacją i ciągłymi

problemami wewnętrznej koordynacji,

- jest oparta na czynniku profesjonalnym i biurokratycznym [Izdebski, Kulesza, 1998,

s. 23].

4.1.3. Administracja publiczna w Polsce

Administracja publiczna jest pojęciem najszerszym, ponieważ obejmuje ona nie

tylko aktywność organów państwowych, rządowych i samorządowych, ale także innych

podmiotów, w ograniczonym zakresie zakładów administracyjnych, przedsiębiorstw

państwowych, organizacji społecznych, fundacji, niektórych agencji wykonujących

określone zadania administracji publicznej [Cieślak, 2004, s. 15].

Jako składowe administracji publicznej najczęściej wymieniane są następujące

rodzaje administracji:

- administracja państwowa,

- administracja rządowa,

- administracja samorządu terytorialnego [por. Błaś, Boć, Jeżewski, 2006, s. 47-63].

WITOLD SZUMOWSKI


Przed rokiem 1990 w Polsce posługiwano się określeniem „administracja

państwowa" rozumiejąc pod tym pojęciem system podmiotów utworzonych i

wyposażonych przez ustawę w kompetencje do prowadzenia organizatorskiej i

kierowniczej działalności na podstawie ustaw w kierunku wewnętrznym oraz

zewnętrznym. Przy czym, zarówno przebieg i skutki działalności zewnętrznej

przypisywano państwu jako takiemu. Obecnie określenie administracji państwowej ma

rację bytu do określenia pewnego rodzaju organów państwowych [Cieślak, 2004, s. 15].

Brak jest zgodności co do zakresu administracji państwowej. Jako administrację

państwową określa się również administracje rządową, lecz dla potrzeb precyzyjnego

określenia struktur oraz zakresów działania, a także dla lepszego uwidocznienia reakcji

między administracją rządową a samorządową, a w końcu z konieczności z obowiązku

odzwierciedlenia organizacji, administrację państwową rozpatruje się jako byt, w skład

którego nie wchodzi administracja rządowa. Uwzględniając obecny stan prawa do

podmiotowo rozumianej administracji państwowej należy zaliczyć [por. Błaś, Boć,

Jeżewski, 2006, s. 48]: Prezydenta RP, organy Najwyższej Izby Kontroli, Krajową Radę

Radiofonii i Telewizji, Rzecznika Praw Obywatelskich, Krajową Radę Sądowniczą,

organy Narodowego Banku Polskiego, centralne organy administracji podległe

Sejmowi, ambasadorów i konsulów RP jako organy administracji państwowej

funkcjonujące za granicami RP. Wszystkie te organy powołane są do realizacji i

ochrony najwyższego stopnia interesu publicznego, to jest interesu państwowego.

Z kolei administracja rządowa jest, jak stwierdza S. Cieślak (2004, s. 15)

zespołem organów, urzędów instytucji centralnych i terenowych, służących

zaspokajaniu zbiorowych i indywidualnych potrzeb ludzi, wynikających z ich

współżycia w społeczeństwie. Administracja rządowa w sensie cywilizacyjnym jako

wyosobniona i zorganizowana całość, choć nierzadko o znaczeniu wyraźnie lokalnym,

była budowana i funkcjonowała jako pierwsza. Organizacja i struktura administracji

rządowej jest dość skomplikowana. Na szczeblu centralnym występuje rządowa

administracja centralna. Na szczeblach poszczególnych jednostek podziału

terytorialnego funkcjonuje rządowa administracja terenowa. Strukturę rządowej

administracji centralnej tworzy kilka segmentów a mianowicie: centrum rządowe czyli

rząd i kancelaria premiera, ministerstwa, urzędy centralne, państwowe jednostki

organizacyjne. Strukturę rządowej administracji terenowej tworzą: rządowa

WITOLD SZUMOWSKI


administracja ogólna, tj. wojewoda, administracja zespolona i administracja

niezespolona.

Wreszcie administracja samorządowa jest zespołem instytucji zajmujących się

sprawami publicznymi społeczności lokalnych. Administracja ta w Polsce występuje w

jednostkach podziału terytorialnego państwa tj. w gminie, powiecie i województwie.

4.2. Administracja samorządowa w Polsce

4.2.1. Zarys historyczny samorządu terytorialnego w Polsce

Aparat administracji publicznej współczesnego, typu funkcjonujący na

podstawie sformalizowanych generalnych reguł postępowania, kształtował się

stopniowo i w postaci zbliżonej do dzisiejszej pojawiał się w Europie w okresie epoki

Oświecenia. Kształtowanie się administracji samorządowej rozpoczęło się już w

czasach monarchii absolutnej. Kształtowała się w miastach, od kiedy stały się

samorządnymi gminami. Już w 1605 roku Sebastian Petrycy z Pilzna w Komentarzach

do trzeciej księgi Polityki Arystotelesa pisze: miasto jest zjednoczone towarzystwo

ludzkie przez naturę i ustawy, mające władzę uczestnictwa rady, sądów i urzędów, które

będąc jednymi prawy powikłani, wszelkiego tak duchownych, jak i świeckich rzeczy

dostatku używa [Izdebski, Kulesza, 1998, s. 23].

W Polsce samorząd terytorialny ma długą tradycję. Swoimi korzeniami sięga

średniowiecza. W swojej nowoczesnej postaci samorząd formował się w okresie

zaborów, pod wpływem nauki francuskiej i niemieckiej. Po odzyskaniu niepodległości

przyjęto rozwiązania samorządowe właściwe dla byłych zaborców (stan ten trwał do

roku 1933). Jednak już konstytucja marcowa z 1921 roku zapowiadała ujednolicony

trójstopniowy system samorządu terytorialnego na terenie całego państwa [Byjoch,

Sulimierski, Tarno, 2000, s. 11-12]. Zapowiedzi te długo nie zostały zrealizowane

pomimo wydania w 1922 roku ustawy o zasadach powszechnego samorządu

wojewódzkiego, a w szczególności województw lwowskiego, tarnopolskiego i

stanisławowskeigo. Ustawa ta została bowiem wydana w celu uzyskania przychylności

mocarstw Ententy w sprawach dotyczących ustalenia granic nowego państwa, w

rezultacie nie wydano więc ustaw konkretyzujących jej ogólne przepisy [Izdebski,

2004, s. 54].

Do częściowej realizacji zapowiedzi zawartej w konstytucji marcowej doszło

dopiero w 1933 roku na mocy ustawy z dnia 23 marca o częściowej zmianie ustroju

WITOLD SZUMOWSKI


samorządu terytorialnego (określanej jako „ustawa scaleniowa”). Od tej pory samorząd

działał na szczeblu powiatowym, gminnym oraz w gromadach (będących pomocniczą

jednostką podziału terytorialnego). Ustawa scaleniowa wprowadzała jednolite nazwy

oraz ustrój samorządu gminy wiejskiej, samorządu miejskiego i powiatowego [Byjoch,

Sulimierski, Tarno, 2000, s. 11-12; Izdebski, 2004, s. 55].

Po drugiej wojnie światowej administracja publiczna w Polsce, a w jej ramach

instytucje samorządu terytorialnego, kształtowała się pod wpływem dwóch zasadniczo

sprzecznych ze sobą czynników. Z jednej strony Polska wykazywała szczególnie silne

(w porównaniu do innych krajów powstającego bloku radzieckiego) przywiązanie do

własnych przedwojennych tradycji, a z drugiej strony Polska Ludowa była zmuszona do

coraz rozleglejszej adaptacji rozwiązań sowieckich. W ramach tej drugiej tendencji

wprowadzono zasadę tak zwanego „centralizmu demokratycznego”. W 1950 zerwano z

koncepcją ustrojową organów terenowych opartą na wzorach przedwojennych (jako

„obcą politycznie i klasowo”) i zniesiono związki samorządu terytorialnego oraz ich

organy wykonawcze. Całość kompetencji zniesionych organów samorządu

terytorialnego przekazano radom narodowym i ich organom wykonawczo-

zarządzającym jako terenowym organom jednolitej władzy państwowej. Był to koniec

samorządu terytorialnego w Polsce na lat 40 [Byjoch, Sulimierski, Tarno, 2000, s. 13;

Izdebski, 2004, s. 59].

Reformy decentralizacyjne

Jedną z istotnych tendencji we współczesnej administracji jest decentralizacja

państwa i rozwój samorządności terytorialnej. Przesłanki wspierające ten proces są

różne. Między innymi wyodrębnianie domeny samorządowej i rządowej ma sprzyjać

koncentracji działań rządu na kwestiach strategicznych czyli nadrzędnych i

długofalowych. Myśl tę właściwie oddaje następujące stwierdzenie: „dobrze rządzić

można tylko z daleka, ale dobrze administrować można tylko z bliska” [Izdebski,

Kulesza, 1998, s. 193]. Rozwój samorządności terytorialnej polegający na wyłanianiu

się kolejnych poziomów samorządu oznacza w konsekwencji odejście od hierarchicznej

budowy państwa [Izdebski, Kulesza, 1998, s. 200]. Poszczególne poziomy samorządu

nie są szczeblami hierarchicznej struktury, lecz (względnie) autonomicznymi

wspólnotami, posiadającymi osobowość prawną, własne zadania i środki ich realizacji

oraz samodzielność w formułowaniu celów rozwoju.

WITOLD SZUMOWSKI


Reforma administracji została podjęta stosunkowo szybko po odzyskaniu przez

Polskę suwerenności. Została ona zapoczątkowana w 1990 roku reformą gminną

określaną jako pierwszy etap reform decentralizacyjnych w Polsce. Zlikwidowany

został jednolity system władz terenowych, pochodzący teoretycznie z wyborów

powszechnych na danym terenie, a jednocześnie podporządkowany władzom

publicznym na wyższych szczeblach podziału terytorialnego administracji.

Jednocześnie odtworzono klasyczny układ autonomicznego samorządu terytorialnego

oraz administracji rządowej. Przy czym odtworzenie samorządu terytorialnego miało

charakter cząstkowy i ograniczało się do szczebla gminnego. Natomiast administracja

szczebla wojewódzkiego stała się klasyczną administracją rządową, dodatkowo

wzmocnioną poprzez utworzone pomocnicze rejony administracji ogólnej.

W założeniu, powstały na skutek reformy, system administracji terytorialnej

miał mieć charakter tymczasowy, decentralizacji uległa bowiem tylko część zadań

publicznych o charakterze lokalnym. Wynikało to z jednolitego prawnie charakteru

gmin, niezależnie od ich wielkości, tak więc gminom można było przekazać jedynie te

zadania, którym były w stanie podołać wszystkie z nich. Tymczasowy charakter miały

także struktury rejonowe o charakterze rządowym - intencją reformatorów było

poszerzenie zakresu decentralizacji oraz ujednolicenie zasad organizacji administracji

lokalnej, rozbitą na gminną część samorządową oraz ponad gminną część rządową.

Pomimo tych założeń na kontynuację reformy na skutek uwarunkowań politycznych

czekać trzeba było kilka lat [Płoskonka, 2001, s. 9].

Drugi etap reformy administracji terytorialnej państwa został zapoczątkowany w

1999 roku. Należy tutaj wskazać na trzy podstawowe źródła projektu reformy:

1. Prowadzone od 1993 roku prace Pełnomocnika Rządu ds. reformy administracji

publicznej. Zakładały one utworzenie około 300 powiatów o charakterze czysto

samorządowym o ustroju analogicznym do ustroju gminy i podobnym charakterze

kompetencyjnym.

2. Prowadzone w latach 1996-1997 prace w Instytucie Spraw Publicznych, których

efektem był projekt wskazujący na istotowe różnice pomiędzy segmentem lokalnym

a regionalnym. W ramach segmentu lokalnego, odpowiedzialnego za usługi

publiczne, usytuowana została gmina oraz powiat. Segment regionalny został

jednoznacznie utożsamiony z województwem działającym na rzecz rozwoju

cywilizacyjnego [Płoskonka, 2001, s. 9-10].

WITOLD SZUMOWSKI


3. Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej z roku 1997 określająca liczbę stopni podziału

terytorialnego oraz ustrój władz publicznych na każdym z nich, przy zachowaniu

zasady istnienia samorządu terytorialnego na każdym ze szczebli administracji

publicznej.

Reforma administracji publicznej lat 1998/99, poza utworzeniem samorządu

terytorialnego na szczeblu wojewódzkim i powiatowym oraz wprowadzeniem nowego

trójstopniowego podziału administracyjnego, miała za zadanie również uporządkowanie

struktur administracji terenowej. Zostały wprowadzone pojęcia władzy administracji

ogólnej odpowiadającej na określonym terytorium za efekty działania struktur

państwowych. Zwierzchnikom organów pełniących funkcję takiej władzy na poziomie

województwa (wojewodom) oraz na poziomie powiatu (starostom) podporządkowano

większość administracji specjalnej. Wprowadzona również została zasada zespolenia

administracji terenowej [Płoskonka, 2001, s. 12].

4.2.2. Organizacja administracji samorządowej w Polsce

Model samorządu terytorialnego przyjęty w wyniku reform z roku 1990

(reformy gminnej) i tzw. reformy ustrojowej państwa z 1998 roku, nawiązuje do

tradycji z czasów II Rzeczpospolitej, a przez to zasadniczo do tradycyjnego wzoru

pruskiego7. Jednocześnie uwzględnia on współczesne standardy międzynarodowe,

zwłaszcza te wyrażone w Europejskiej Karcie Samorządu Lokalnego.

Sięgając do dorobku okresu dwudziestolecia międzywojennego administrację

samorządową można zdefiniować jako „opartą na przepisach ustawy

zdecentralizowaną administracją publiczną, wykonywana przez lokalne organy, nie

podległe hierarchicznie innym organom i samodzielne w granicach ustawy i ogólnego

porządku prawnego” [Panejko, 1934, s. 130 cyt. za: Niewiadomski, 2003, s. 45].

Jako podstawowe cechy obecnego modelu samorządu terytorialnego można

wskazać:

- jednolitość rozwiązań,

- trójstopniowość,

- stosunkowo szeroką decentralizację,

- ograniczony dualizm (odnoszący się zwłaszcza do poziomu województwa),

7 W zaborze pruskim samorząd terytorialny występował na trzech szczeblach podziału terytorialno-

administracyjnego (gminie, powiecie oraz prowincji - np. Wielkopolska) [Izdebski, 2004, s. 53]

WITOLD SZUMOWSKI


- zagwarantowanie samodzielności i ochrony prawnej samorządu [Izdebski, 2004, s.

85].

Trójstopniowość samorządu terytorialnego została wprowadzona, jak

wspomniano, w wyniku reformy administracji samorządowej w 1999 roku. W ramach

zasadniczego podziału terytorialnego działają jednostki samorządu terytorialnego –

lokalne i regionalne wspólnoty samorządowe, którymi są gminy, powiaty i

województwa. Pomimo zasady jednolitości, należy zaznaczyć, iż w przypadku

podstawowych jednostek podziału terytorialnego istnieje rozróżnienie na gminy

miejskie, wiejskie, miejsko -wiejskie oraz na miasta na prawach powiatu.

Konstytucja RP z 2 kwietnia 1997 roku nie zawiera definicji samorządu

terytorialnego ani ogólniejszej definicji samorządu, lecz dostarcza wielu elementów

konstrukcyjnych dla sformułowania takiej definicji. Uznaje ona samorząd, a w

szczególności samorząd terytorialny, za część składową systemu władz publicznych

(art. 16 ust. 2 i art. 163 Konstytucji RP )[Izdebski, 2004, s. 13].

Istotę samorządu terytorialnego określają jego podmiot i przedmiot oraz sposób

wykonywania przez jego jednostki zadań publicznych. Podmiotem samorządu

terytorialnego jest społeczność zamieszkała na danym obszarze zorganizowana w

związek samorządowy. Związek ten zgodnie z zasadą decentralizacji powołany jest

przez państwo w celu realizacji jego działań. Art. 16 Konstytucji RP definiuje

wspólnotę samorządową, jako utworzoną z mocy prawa przez ogół mieszkańców.

Związek mieszkańca z daną jednostką samorządu terytorialnego oparty jest na stałym

zamieszkaniu na danym terenie. Na pojęcie podmiotu samorządu składa się również

osobowość prawna przyznana jednostkom samorządu terytorialnego. Dzieli się ona na

publiczną i prywatną. Osobowość publicznoprawna umożliwia samorządowi

nawiązywanie stosunków prawnych z organami Państwa, a osobowość cywilnoprawna

swobodne dysponowanie mieniem we własnym imieniu, jako uczestnikowi obrotu

gospodarczego. Jednostki samorządu terytorialnego podlegają nadzorowi organów

państwowych, lecz nie znaczy to, że nie mogą wejść z nimi w spór jako równorzędne

podmioty.

Natomiast przedmiotem samorządu terytorialnego jest wykonywanie zadań

publicznych. Samorząd terytorialny wykonuje te zadania publiczne (art. 163

Konstytucji RP), które nie zostały zastrzeżone przez ustawy dla organów innych władz

publicznych [Korzeniowska, 2004, s. 29]. Skoro przedmiotem samorządu terytorialnego

WITOLD SZUMOWSKI


jest administracja państwowa, oznacza to, że może on korzystać ze środków prawnych

właściwych władzy państwowej, a w tym ze środków prawnych o charakterze

władczym [Niewiadomski, 2003, s. 48].

Można przyjąć za Z. Niewiadomskim (2003, s. 50) określenie samorządu

terytorialnego jako „wyodrębnionego w strukturze państwa powstałego z mocy prawa

związku lokalnego społeczeństwa, powołanego do samodzielnego wykonywania

administracji państwowej”. Jest on wyposażony w materialne środki umożliwiające

realizację nałożonych nań zadań. Z faktu wyodrębnienia terytorialnych związków

samorządowych wynika ich względna niezależność od innych części aparatu

państwowego (organów rządowych), a w konsekwencji możliwość kształtowania

własnej, wewnętrznej organizacji, wybór organów przedstawicielskich oraz

uprawnienia do stanowienia prawa lokalnego. Natomiast z faktu wykonywania

administracji państwowej wynika możliwość stosowania przezeń władztwa

administracyjnego oraz podległość nadzorowi państwa [Niewiadomski, 2003, s. 50].

Terytorialny związek samorządowy tworzy wyodrębnioną w strukturze

państwowej organizację. Lecz organizacja ta (związek samorządowy) nie jest w stanie

wykonywać zadań in pleno. Dlatego też społeczność lokalna powołuje w drodze

wyborów organy związku i to one, a nie cała społeczność lokalna wykonują

administrację publiczną na danym terenie. Jednocześnie wykonując administrację

organy te pozostają pod kontrolą tejże społeczności lokalnej. Nie jest to jednak nadzór

bezpośredni, sprowadza się on bowiem do aktu wyborczego przedstawicielskiego

organu samorządu. Ten wybór jest warunkiem koniecznym uznania organizacji

społeczności lokalnej za organizację samorządową [Niewiadomski, 2003, s. 48].

Samorząd należy do władz publicznych, zatem jego organy do organów władz

publicznych [Izdebski, 2004, s. 13]. Za organ władzy publicznej, w rozumieniu

Konstytucji RP, można uznać, przytaczając sformułowanie P. Winczorka (2000, s. 19

cyt. za: [Izdebski, 2004, s. 14]): „wszystkie te instytucje, które mają ustawowe

kompetencje do podejmowania decyzji władczych wiążących obywateli i inne podmioty

prawa”. Szerzej można to pojęcie zdefiniować jako osobę lub grupę osób

wyodrębnioną w strukturze organizacyjnej państwa i aparatu administracji publicznej,

realizującą przypisane jej prawem kompetencje (prawa oraz obowiązki), polegające na

działalności wykonawczo-zarządczej w zakresie stanowienia i stosowania prawa oraz

działającą w imieniu i na rachunek państwa lub jednostki samorządu terytorialnego,

uprawnioną do posługiwania się środkami władczymi [Cieślak, 2004, s. 18].

WITOLD SZUMOWSKI


Charakteryzując organy jednostek samorządu terytorialnego należy przytoczyć

ich następujące cechy:

- są wyodrębnione organizacyjnie,

- działają w imieniu i na rachunek danej jednostki samorządu,

- korzystają ze środków władczych,

- działają w zakresie przysługujących im kompetencji [Cieślak, 2004, s. 18].

W administracji samorządowej możemy wyróżnić organy stanowiące, kontrolne

oraz wykonawcze. System organów stanowiących i kontrolnych jednostek samorządu

terytorialnego stanowią na kolejnych poziomach podziału odpowiednio: rada gminy,

rada powiatu i sejmik wojewódzki.

Organy wykonawcze podzielić można na organy jednoosobowe i kolegialne. Na

szczeblu gminy występują organy wykonawcze jednoosobowe – są nimi, w zależności

od charakteru jednostki samorządowej (wiejskiego, miejskiego), wójt, burmistrz i

prezydent miasta.

Istotnym elementem tego systemu jest aparat pomocniczy organów

wykonawczych. Można go określić jako urzędy organów administracji samorządowej.

Urzędy te zdefiniować można jako zorganizowane zespoły osób oraz zespoły środków

materialnych przydatne organom administracji do pomocy w wykonywaniu ich funkcji.

Takimi urzędami w przypadku administracji samorządowej są: urząd gminy, starostwo i

urząd marszałkowski, będące przedmiotem zainteresowania niniejszej rozprawy.

Jednoosobowe organy wykonawcze występujące na szczeblu gminy zgodnie z

ustawą z dnia 20 stycznia 2002 roku o bezpośrednim wyborze wójta, burmistrza i

prezydenta miasta wybierane są przez mieszkańców w wyborach bezpośrednich.

Do zakresu kompetencji jednoosobowych organów wykonawczych należy:

- przygotowywanie projektów uchwał rady,

- określenie sposobu wykonywania uchwał,

- gospodarowanie mieniem samorządowym,

- wykonywanie budżetu,

- zatrudnianie i zwalnianie kierowników samorządowych jednostek organizacyjnych,

- wykonywanie zadań zleconych z zakresu administracji,

- wykonywanie innych zadań określonych przepisami prawa [Cieślak, 2004, s. 113 -

114].

WITOLD SZUMOWSKI


W realizacji zadań własnych wójt (burmistrz, prezydent) podlega wyłącznie

radzie gminy (miasta). Swoje zadania wykonuje przy pomocy urzędu gminy (miasta)

czyli aparatu pomocniczego. Jest jednocześnie kierownikiem urzędu i jako kierownik

może powierzyć prowadzenie określonych spraw gminy w swoim imieniu zastępcy lub

sekretarzowi gminy. Jako kierownik urzędu wykonuje uprawnienia zwierzchnika

służbowego w stosunku do pracowników urzędu [Cieślak, 2004, s. 114].

Organy wykonawcze kolegialne występują na poziomie powiatu oraz

regionalnym czyli województwa. Na szczeblu powiatowym organem wykonawczym

jest zarząd powiatu wybierany przez radę powiatu. W jego skład wchodzi trzy do pięciu

osób. Do zadań zarządu należy:

- przygotowanie projektów uchwał rady,

- wykonywanie uchwał rady,

- wykonywanie budżetu powiatu,

- gospodarowanie mieniem powiatu,

- zatrudnianie i zwalnianie kierowników jednostek organizacyjnych powiatu [Cieślak,

2004, s. 114].

Podobnie jak organy jednoosobowe – zarząd powiatu podlega wyłącznie radzie

powiatu, która określa kierunki działania zarządu. Zarząd wykonuje zadania przy

pomocy starostwa powiatowego, kierowników powiatowych służb, inspekcji, straży

oraz jednostek organizacyjnych powiatu, które wspólnie tworzą powiatową

administrację zespoloną. Rada powiatu wybiera starostę, który organizuje pracę zarządu

powiatu jako jego przewodniczący i jednocześnie kierownik starostwa powiatowego.

Na szczeblu wojewódzkim organem wykonawczym jest zarząd liczący pięć

osób. Skład zarządu wybierany jest spośród radnych sejmiku. Przewodniczącym jest

marszałek województwa, który po wyborze wnioskuje o wybór pozostałych członków

zarządu. Zarząd województwa wykonuje zadania nie zastrzeżone na rzecz sejmiku

województwa i wojewódzkich samorządowych jednostek organizacyjnych. Do zadań

zarządu należy w szczególności:

- wykonywanie uchwał sejmiku województwa,

- gospodarowanie mieniem województwa,

- przygotowanie projektu i wykonanie budżetu województwa,

- przygotowanie projektów strategii rozwoju województwa,

WITOLD SZUMOWSKI


- przygotowanie planu zagospodarowania przestrzennego i programów wojewódzkich

oraz ich wykonanie,

- organizowanie współpracy ze strukturami samorządu regionalnego innych krajów,

- koordynowanie i kontrolowanie działalności wojewódzkich samorządowych

jednostek organizacyjnych [Cieślak, 2004, s. 115 - 116].

Zarząd województwa wykonuje swoje zadania przy pomocy urzędu

marszałkowskiego i wojewódzkich samorządowych jednostek organizacyjnych.

Marszałek województwa organizuje pracę zarządu jako jego przewodniczący, jak

również pracę urzędu marszałkowskiego jako jego kierownik [Cieślak, 2004, s. 116].

ORGANY STANOW IĄCEI KONTROLNE

RADA GMINY

RADA POW IATU

SEJMIKW OJEW ÓDZKI

ORGANYW YKONAW CZE

W ÓJT, BURMISTRZ,PREZYDENT MIASTA

ZARZĄD POW IATU

ZARZĄDW OJEW ÓDZTW A

APARAT POMOCNICZYI W YKONAW CZY

URZĄD: GMINY, MIASTAI GMINY, MIASTA

STAROSTW OPOW IATOW E

URZĄDMARSZAŁKOW SKI

Rysunek 4.1. Organy stanowiące, wykonawcze i aparat pomocniczy administracji samorządowej


Tę omówioną strukturę władzy samorządu terytorialnego można odnieść przez

analogię do typowej spółki kapitałowej. Swoistym odpowiednikiem wspólników, rady

nadzorczej i zarządu w samorządzie terytorialnym są odpowiednio: mieszkańcy

(wyborcy), organy stanowiące i kontrolne, organy wykonawcze [Wojciechowski, 2003,

s. 39].

Jak wskazano, organy administracji publicznej w tym i samorządowej nie mogą

działać bez odpowiedniego aparatu pomocniczego. Tym aparatem pomocniczym są

urzędy. Przez urząd administracji należy rozumieć jednostkę organizacyjną obsługującą

organ administracji, stanowiący grupę osób czyli pracowników urzędu oraz składników

materialnych i niematerialnych umożliwiających wykonanie przez organ jego zadań i

kompetencji.

Organy gminy obsługuje urząd gminy, organy powiatu starostwo powiatowe, a

organy województwa urząd marszałkowski. Urząd nie jest organem administracji, gdyż

sam nie posiada żadnych kompetencji. Jest aparatem pomocniczym i wykonawczym i

WITOLD SZUMOWSKI


jako taki realizuje kompetencje organu wykonawczego, a nie własne [Cieślak, 2004, s.

117].

4.2.3. Zadania samorządu terytorialnego

Zgodnie z Konstytucją RP z 1997r. (art. 16 ust. 2) samorząd terytorialny

uczestniczy w sprawowaniu władzy publicznej oraz wykonuje przysługująca mu w

ramach ustaw istotną część zadań publicznych we własnym imieniu i na własną

odpowiedzialność. Realizacja tych zadań jest więc podstawową i konstytucyjne

określoną funkcją samorządu terytorialnego. Chodzi tu jak stanowi art. 163 ustawy

zasadniczej o takie zadania publiczne, które nie zostały zastrzeżone (przez Konstytucję

lub inne ustawy) dla organów innych władz publicznych [Tarno i in., 2004, s. 37].

Samorząd terytorialny, będący obligatoryjnym związkiem mieszkańców gmin,

powiatów i województw realizuje zadania o charakterze lokalnym (gminy i powiaty)

oraz o charakterze regionalnym (województwa samorządowe). Wśród realizowanych

zadań na pierwszy plan ustawodawca wysuwa te, które służą zaspokajaniu zbiorowych

potrzeb wspólnoty oraz zapewnienia rozwoju danego terenu. W ten sposób społeczności

lokalne biorą „we własne ręce” swoje sprawy przez co zadania państwa realizowane są

w sposób zdecentralizowany. Trybunał Konstytucyjny uchwałą z 27 września 1994

roku wskazuje, że wszystkie zadania samorządu terytorialnego mają charakter zadań

publicznych. Zadania te mają charakter własny lub też zlecony (taki podział zadań

wprowadza ustawa z 8 marca 1990 roku o samorządzie terytorialnym). Potwierdza go

również Konstytucja RP w art. 166. Ust. 1 tego artykułu stanowi, iż „zadania publiczne

służące zaspokajaniu potrzeb wspólnoty samorządowej są wykonywane przez jednostkę

samorządu terytorialnego jako zadania własne”, natomiast ust. 2 tego samego artykułu

mówi: „jeżeli wynika to z uzasadnionych potrzeb państwa, ustawa może zlecić

jednostkom samorządu terytorialnego wykonywanie innych zadań publicznych.” Aby

ustalić czy jakieś zadanie ma charakter własny czy zlecony, należy dokonać analizy

przypadku na gruncie prawa materialnego. Ustawy ustrojowe (powiatowa i

wojewódzka) wyliczają jedynie zadania, nie określając ich charakteru. Dopiero na

gruncie ustaw szczególnych można stwierdzić charakter zadań [Tarno i in., 2004, s. 38

- 42, 45].

Zadania własne jednostek samorządu terytorialnego, to takie zadania publiczne,

które służą zaspokojeniu potrzeb wspólnoty samorządowej. Mają one na celu

zaspokojenie zarówno zbiorowych, jaki i indywidualnych potrzeb mieszkańców danego

WITOLD SZUMOWSKI


obszaru, którzy z mocy prawa tworzą wspólnotę samorządową. Zadania własne

jednostek samorządu maja charakter lokalny (regionalny), otrzymywane są na zasadzie

decentralizacji, ich wykonywanie finansowane jest przez jednostkę samorządu

terytorialnego, a wykonując je jednostka działa we własnym imieniu.

Zadania własne gminy

Konstytucja RP z 1997r. w artykule 164 wprowadza domniemanie właściwości

gminy we wszystkich zadaniach, które nie zostały przypisane innym samorządom lub

innej administracji państwowej. Dodatkowo potwierdza to art. 6 ustawy o samorządzie

gminnym. To domniemanie ma gwarantować, że nie istnieją zadania w administracji

publicznej, które nie są komukolwiek przypisane. Z drugiej strony nakłada to jednak na

gminę szereg obowiązków, na które nie zawsze zabezpieczone są środki finansowe

[Wawak, 2004, s. 336]. Zaspokajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty należy do zadań

własnych gminy. W szczególności wyróżniane są następujące zadania własne gminy:

1) utrzymanie ładu przestrzennego, gospodarki nieruchomościami, ochrony

środowiska i przyrody oraz gospodarki wodnej,

2) utrzymanie gminnych dróg, ulic, mostów, placów oraz organizacji ruchu

drogowego,

3) zaopatrzenie w wodę, kanalizacji, usuwanie i oczyszczania ścieków komunalnych,

utrzymanie czystości i porządku oraz urządzeń sanitarnych, wysypisk i

unieszkodliwianie odpadów komunalnych, zaopatrzenie w energię elektryczną i

cieplną oraz gaz ,

4) lokalny transportu zbiorowego,

5) ochrona zdrowia,

6) pomoc społeczna,

7) gminne budownictwo mieszkaniowe,

8) edukacja publiczna, kultura, w tym utrzymanie bibliotek gminnych i innych

placówek upowszechniania kultury,

9) kultura fizyczna i turystyka, w tym zapewnienie terenów rekreacyjnych i urządzeń

sportowych,

10) organizacja targowisk i hal targowych,

11) utrzymanie zieleni gminnej,

12) utrzymanie cmentarzy gminnych,

WITOLD SZUMOWSKI


13) porządek publiczny i bezpieczeństwo obywateli oraz ochrona przeciwpożarowa i

przeciwpowodziowa,

14) utrzymanie gminnych obiektów i urządzeń użyteczności publicznej oraz obiektów

administracyjnych,

15) polityka prorodzinna,

16) wspieranie i upowszechnianie idei samorządowej,

17) promocja gminy,

18) współpraca z organizacjami pozarządowymi,

19) współpraca ze społecznościami lokalnymi i regionalnymi innych państw [Ustawa o

samorządzie gminy, 1990].

Wymienione zadania można podzielić na cztery podstawowe kategorie tj.:

- infrastruktury technicznej,

- infrastruktury społecznej,

- porządku i bezpieczeństwa publicznego,

- ładu przestrzennego i ekologicznego.

Zadania własne powiatu

Realizacja zadań lokalnych, które przekraczają możliwości gminy należy do

powiatu. Ustawa o samorządzie powiatowym (1998) nie posługuje się pojęciem zadania

własnego, nie ma jednak wątpliwości, że kategoria zadań własnych powiatu występuje,

choćby dlatego, że pojęciem tym posługują się ustawy szczególne. Artykuł 4 ustawy o

samorządzie powiatowym zawiera zestaw zadań realizowanych przez powiat o

charakterze ponadgminnym. Do powiatu należy wykonywanie zadań w następującym

zakresie:

1) edukacji publicznej,

2) promocji i ochrony zdrowia,

3) pomocy społecznej,

4) polityki prorodzinnej,

5) wspierania osób niepełnosprawnych,

6) transportu zbiorowego i dróg publicznych,

7) kultury i ochrony dóbr kultury,

8) kultury fizycznej i turystyki,

WITOLD SZUMOWSKI


9) geodezji, kartografii i katastru,

10) gospodarki nieruchomościami,

11) administracji architektoniczno-budowlanej,

12) gospodarki wodnej,

13) ochrony środowiska i przyrody,

14) rolnictwa, leśnictwa i rybactwa śródlądowego,

15) porządku publicznego i bezpieczeństwa obywateli,

16) ochrony przeciwpowodziowej, przeciwpożarowej i zapobiegania innym

nadzwyczajnym zagrożeniom życia i zdrowia ludzi oraz środowiska,

17) przeciwdziałania bezrobociu oraz aktywizacji lokalnego rynku pracy,

18) ochrony praw konsumenta,

19) utrzymania powiatowych obiektów i urządzeń użyteczności publicznej oraz

obiektów administracyjnych,

20) obronności,

21) promocji powiatu,

22) współpracy z organizacjami pozarządowymi [Ustawa o samorządzie powiatowym,

1998].

Podobnie jak w przypadku gminy zadania te można zaliczyć do czterech takich

samych kategorii, czyli infrastruktury technicznej, infrastruktury społecznej, porządku i

bezpieczeństwa publicznego, ładu przestrzennego i ekologicznego.

Zadania własne województwa

Zadania jednostki samorządu wojewódzkiego określa ustawa o samorządzie

województwa z 1998 roku. Zgodnie z art. 2 ust. 2 do zakresu działania samorządu

województwa należy wykonywanie zadań publicznych o charakterze wojewódzkim

niezastrzeżonych ustawami na rzecz organów administracji rządowej. Ograniczony

dualizm administracji samorządowej, o którym mowa była w poprzednim podrozdziale

dotyczy właśnie szczebla wojewódzkiego, na którym występuje równolegle

administracja rządowa. Prowadzi to zresztą do częstego dublowania kompetencji

między administracją rządową a samorządową na szczeblu wojewódzkim [por.

Szumowski, 2004, s. 251].

WITOLD SZUMOWSKI


Samorząd wojewódzki wykonuje określone ustawami zadania o charakterze

wojewódzkim. Zakres zadań samorządu na tym szczeblu określa wspomniana wcześniej

ustawa w art. 14 ust. 1. Należą do nich zadania z zakresu:

1) edukacji publicznej, w tym szkolnictwa wyższego,

2) promocji i ochrony zdrowia,

3) kultury i ochrony jej dóbr,

4) pomocy społecznej,

5) polityki prorodzinnej,

6) modernizacji terenów wiejskich,

7) zagospodarowania przestrzennego,

8) ochrony środowiska,

9) gospodarki wodnej, w tym ochrony przeciwpowodziowej,

10) transportu zbiorowego i dróg publicznych,

11) kultury fizycznej i turystyki,

12) ochrony praw konsumentów,

13) obronności,

14) bezpieczeństwa publicznego,

15) przeciwdziałania bezrobociu i aktywizacji lokalnego rynku pracy [Ustawa o

samorządzie województwa, 1998].

Oczywiście można stwierdzić, iż zadania te nie odbiegają w sposób zasadniczy

od zadań przypisywanych powiatom i gminom, poza tym, że dotyczą szczebla

wojewódzkiego i mają taki charakter. Należy jednak stwierdzić, że głównym zadaniem

samorządów województw jest tworzenie warunków rozwoju danego regionu, tworzenie

polityki regionalnej oraz wykonywanie „usług” publicznych mających znaczenie dla

całego województwa [Tarno i in., 2004, s. 54]. Znajduje to odzwierciedlenie w art. 11

ust. 1 i 2 ustawy o samorządzie województwa (1998), gdzie określane są obszary celów

strategii rozwoju oraz elementy polityki rozwoju województwa. Samorząd

województwa określa strategię rozwoju województwa, uwzględniającą w szczególności

następujące cele:

1) pielęgnowanie polskości oraz rozwój i kształtowanie świadomości narodowej,

obywatelskiej i kulturowej mieszkańców, a także pielęgnowanie i rozwijanie

tożsamości lokalnej,

2) pobudzanie aktywności gospodarczej,

WITOLD SZUMOWSKI


3) podnoszenie poziomu konkurencyjności i innowacyjności gospodarki województwa,

4) zachowanie wartości środowiska kulturowego i przyrodniczego przy uwzględnieniu

potrzeb przyszłych pokoleń,

5) kształtowanie i utrzymanie ładu przestrzennego [Ustawa o samorządzie

województwa, 1998].

Samorząd województwa prowadzi politykę rozwoju województwa, na którą

składa się:

1) tworzenie warunków rozwoju gospodarczego, w tym kreowanie rynku pracy,

2) utrzymanie i rozbudowa infrastruktury społecznej i technicznej o znaczeniu

wojewódzkim,

3) pozyskiwanie i łączenie środków finansowych: publicznych i prywatnych, w celu

realizacji zadań z zakresu użyteczności publicznej,

4) wspieranie i prowadzenie działań na rzecz podnoszenia poziomu wykształcenia

obywateli,

5) racjonalne korzystanie z zasobów przyrody oraz kształtowanie środowiska

naturalnego, zgodnie z zasadą zrównoważonego rozwoju,

6) wspieranie rozwoju nauki i współpracy między sferą nauki i gospodarki, popieranie

postępu technologicznego oraz innowacji,

7) wspieranie rozwoju kultury oraz ochrona i racjonalne wykorzystywanie dziedzictwa

kulturowego,

8) promocja walorów i możliwości rozwojowych województwa [Ustawa o

samorządzie województwa].

W przypadku jednostek administracji samorządowej na szczeblu wojewódzkim

tak zwana działalność inna w tym realizacja administracji bieżącej będzie tu wyjątkiem

[Tarno i in., 2004, s. 54].

***

Zasady dotyczące przestrzegania zakresu zadań własnych przez jednostki

samorządu terytorialnego zawarte zostały w ustawie o samorządzie powiatowym oraz

samorządzie województwa. Zadania powiatu, zgodnie z art. 4 ust. 6 u.s.p, nie mogą

naruszać zakresu działania gminy. Artykuł 4 u.s.w. stanowi natomiast, iż zakres

działania samorządu województwa nie może naruszać samodzielności powiatu i gminy.

WITOLD SZUMOWSKI


Przepisy tego artykułu wyłączają ze sfery działania województwa możliwość

ograniczania samodzielności gmin i powiatów oraz wykluczają oddziaływanie organów

województwa na powiaty i gminy w drodze czynności nadzorczych lub kontrolnych

(art. 4 ust. 2 u.s.w.). Organy samorządu województwa nie stanowią wobec powiatu i

gminy organów nadzoru lub kontroli oraz nie są organami wyższego stopnia w

rozumieniu k.p.a. Poszczególne jednostki samorządu terytorialnego nie konkurują ze

sobą, ale wzajemnie się uzupełniają. Ze względu na charakter i zakres zadań różnice

między jednostkami samorządu terytorialnego można określić jako poziome, ponieważ

gmina realizuje samodzielnie zadania na obszarze swojej właściwości; do powiatu

należą zadania wykraczające poza zakres terytorialny gmin; natomiast województwo

realizuje zadania wykraczające poza zakres terytorialny powiatu [Tarno i in., 2004, s.

54].

4.3. Specyfika zarządzania w administracji publicznej

4.3.1. Różnice między zarządzaniem w sektorze prywatnym a

zarządzaniem w administracji publicznej

Podobieństwa oraz różnice pomiędzy sektorem prywatnym a administracją

publiczną są dość szeroko omówione w literaturze dotyczącej administracji, polityki,

czy z zakresu ekonomii [por. Boyne, 2002, s. 98]. Podstawową różnicą jest

niewątpliwie kwestia własności. Podczas kiedy prywatne firmy są własnością

przedsiębiorców lub udziałowców, organizacje publiczne w tym i urzędy administracji

samorządowej właściciela nie posiadają (lub też każdy obywatel jest ich właścicielem).

W związku z tym, typowym przedsiębiorstwom przyświeca cel zarobkowy, a

zarządzający kierują się głównie maksymalizacją zysku lub w nowszych ujęciach

podnoszeniem wartości firmy. Z charakteru zadań publicznych w jasny sposób wynika

zaspakajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty. W odróżnieniu od samofinansowania

przedsiębiorstwa, samorząd terytorialny będący częścią władzy publicznej, prowadzi

działalność, która nie ma na celu osiągnięcia zysku. Oczywiście nie wyklucza to

uzyskiwania rentowności w niektórych obszarach działania czy też zabiegów o

pozyskiwanie środków finansowych [Wojciechowski, 2003, s. 37].

Działalność samorządu terytorialnego ma z reguły charakter usługowy, co

również rzutuje na przebieg procesów decyzyjnych i wykonawczych. Samorząd w

odróżnieniu od przedsiębiorstwa jest zbiorem konsumentów, rynków i instytucji. Pełni

WITOLD SZUMOWSKI


szereg funkcji o charakterze administracyjnym, ekonomicznym i społecznym. Ta

wielość funkcji sprawia, że samorząd jest niejednorodną strukturą, dość

skomplikowaną, niezależnie od przestrzennej skali działania. Dodatkowo

przedsiębiorstwa działają na rynku konkurencyjnym, natomiast władze publiczne

zachowują sytuację monopolu naturalnego.

Zbiór cech odróżniających organizacje sektora publicznego, do których

zaliczamy także urzędy administracji samorządowej, od organizacji prywatnych

określany jest mianem „publiczności organizacyjnej”. Wyjaśnienie tego pojęcia

przedstawia B. Kożuch (2004, s. 89), wychodząc od definicji organizacji przyjętej przez

J. Zieleniewskiego, a bazującej na określeniu organizacji przez J. Kotarbińskiego gdzie

organizacja definiowana jest jako „szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do

złożonej z nich całości, gdzie stosunek ten polega na tym, iż części współprzyczyniają

się do powodzenia całości.” W odniesieniu do organizacji administracji publicznej, w

literaturze przedmiotu, ten szczególny rodzaj relacji określany jest właśnie mianem

„publiczności organizacyjnej.” Jest więc to swego rodzaju szczególny wyróżnik ich

specyfiki. Jego istotę można wyjaśnić akcentując cechy odróżniające biznesowy

charakter relacji od stosunków charakteryzujących organizacje publiczne.

Cecha publiczności niewątpliwie występująca w przypadku urzędów

administracji samorządowej będzie je wyróżniła spośród organizacji o charakterze

biznesowym. Należy jednak zaznaczyć, że wśród badaczy nie ma zgodności co do

istoty i zakresu publiczności jako cechy organizacji [Boyne, 2002, s. 98; Kożuch, 2004,

s. 89]. Występują w tym zakresie często odmienne i skrajne opinie. Przykładem może

być pogląd wyznawany przez niektórych autorów, iż wszystkie organizacje mają

charakter publiczny [Bozeman, 1987, cyt. za: Kożuch , 2004, s. 89]. Oczywiście można

uznać podobnie jak B. Wawrzyniak, iż wszystkie organizacje służą otoczeniu, i pogląd

ten jest niewątpliwie zasadny, zważywszy na fakt, że w przeciwnym wypadku nie

dokonywała by się wymiana między tą organizacją a otoczeniem, a co za tym idzie taka

organizacja nie miała by racji bytu. Dlatego dla podkreślenia wyróżniającej cechy

publiczności organizacji zasadne jest rozpatrywanie jej w zestawieniu z organizacjami o

charakterze prywatnym [Kożuch , 2004, s. 89 - 90].

George A. Boyne (2002, s. 98 - 118) rozpatruje różnice między organizacjami

sektora prywatnego a publicznego w następujących obszarach:

- otoczenie,

- cele,

WITOLD SZUMOWSKI


- struktury,

- wartości i przekonania.

Interakcje organizacji publicznych z otoczeniem jak wskazuje G. A. Boyne

(2002, s. 100) charakteryzuje się złożonością, otwartością (podatnością na wpływy),

brakiem stabilności oraz brakiem presji konkurencyjnej.

Interakcje organizacji publicznych w tym i urzędów samorządu terytorialnego z

otoczeniem są znacznie bardziej złożone. W tym przypadku występuje szeroka grupa

interesariuszy tych organizacji, z których każdy wywiera na nie nacisk w celu realizacji

określonych zadań. L. Metcalfe (1993, s. 174, cyt. za: [Boyne, 2002, s. 100]) stwierdza,

iż administracja działa przez sieć wzajemnie zależnych organizacji a nie przez

niezależne jednostki posiadające własne cele. Dodatkowo interesy poszczególnych grup

interesariuszy organizacji publicznych pozostają ze sobą dość często w sprzeczności.

Organizacje publiczne są „systemami otwartymi”. Oczywiście takie

stwierdzenie można sformułować w odniesieniu do każdej organizacji. Uważa się, że

organizacje publiczne a zwłaszcza urzędy administracji samorządowej są w znacznie

większym stopniu otwarte na wpływy otoczenia. Wynika to z konieczności

dopasowania ich sposobu działalności do wymogów i rzeczywistych potrzeb

publicznych. Dla kontrastu menadżerowie firm sektora prywatnego nie muszą kierować

się takimi przesłankami, mogą sobie pozwolić na ignorowanie potrzeb niektórych grup

zainteresowanych ich działalnością [Ring, Perry, 1985, s. 277, cyt. za: Boyne, 2002, s.

100].

Niestabilność otoczenia urzędów administracji wynika z ich silnego powiązania

z polityką. Powoduje to wprowadzenie dość krótkich horyzontów działania

kierowników organizacji publicznych związanych głównie z cyklem wyborczym.

Istnieje w związku z tym presja na osiąganie szybkich rezultatów działania w celu

możliwości ich zdyskontowania poprzez reelekcję [Bozeman, 1987, s. 20, cyt. za:

Boyne, 2002, s. 100].

Organizacje publiczne podlegają na ogół znacznie mniejszej presji

konkurencyjnej, w przypadku urzędów administracji samorządowej możemy w zasadzie

mówić o istnieniu monopolu naturalnego. Na swoim obszarze działania nie mają one

konkurentów w większości domen swojego działania, a w przypadku wykonywania

funkcji związanych ze sprawowaniem władzy są w sytuacji monopolisty.

WITOLD SZUMOWSKI


Drugi obszar charakterystyczny dla organizacji publicznych to obszar ich celów.

Należy stwierdzić iż ma on charakter wyróżniający. W przypadku samorządu

terytorialnego ten charakter wynika z zasad sprawiedliwości i odpowiedzialności

społecznej (zapisanej w szeregu ustaw określających jego funkcjonowanie), które nie są

zasadami dominującymi w przypadku sektora prywatnego. W obszarze celów

wskazywana jest cecha organizacji publicznych polegająca na zorientowaniu na

większą liczbę celów niż w przypadku organizacji sektora prywatnego. G. Boyne

zwraca również uwagę, na niejednoznaczność i nieprecyzyjność celów organizacji

publicznych, wynikającą z narzucania ich przez licznych interesariuszy.

Wyróżniający charakter celów organizacji publicznych jest bezsprzeczny.

Podstawowym zadaniem władzy jest służba publiczna i działanie na rzecz dobra

publicznego, nie zaś zarabianie pieniędzy, dlatego rachunek zysków i strat, którym

kierują się przedsiębiorstwa w instytucji publicznej zastępują absoluty moralne

[Osborne, Geabler, 1992, s. 45]. Cele organizacji publicznych mają swoje źródło we

wspólnej własności tych organizacji i co za tym idzie kontroli ich działań w celu

osiągnięcia zbiorowych celów społeczności. Implikuje to odmienne zarządzanie

wartością i procesami w sektorze publicznym [Ranson, Steward, 1994, cyt. za: Boyne,

2002, s. 100].

Władze publiczne w tym samorządowe muszą traktować wszystkich obywateli

w sposób równy i zapewniać im takie same świadczenia i usługi publiczne, w

przeciwieństwie do przedsiębiorstw prywatnych, które mogą wybrać określoną grupę

docelową klientów, co niewątpliwie ma również wpływ na efektywność. Ta różnica

powoduje, że w sektorze publicznym działają inne bodźce niż w sektorze prywatnym.

Dla kierowników w instytucjach publicznych najważniejsze nie jest wytworzenie

określonego produktu czy usługi lub uzyskanie zysku, ale zadowolenie wybranych

przez społeczeństwo polityków, którzy tworzą władzę. Powinnością władzy publicznej

jest realizacja zadań publicznych, które z jednej strony mogą być postrzegane jako

swoista misja publiczna, a z drugiej strony jako motyw zadowolenia i akceptacji

publicznej. Z politycznego punktu widzenia takie działanie obliczone jest na ponowny

wybór [Wojciechowski, 2003, s. 37], [Osborne, Geabler, 1992, s. 45].

Zarządzający organizacjami publicznymi muszą podołać realizacji wielu celów

formułowanych przez licznych interesariuszy organizacji publicznych w tym i

samorządowych. Inna sytuacja jest w przedsiębiorstwach prywatnych, gdzie podstawą

jest osiągnięcie zysku i wzrost wartości firmy, stanowi to jednoznaczny miernik

WITOLD SZUMOWSKI


sukcesu lub porażki. Jak wskazują D. Farnham i S. Horton (1996, s. 31 za: [Boyne,

2002, s. 101]) konieczność zorientowania na większa liczbę celów powoduje, że uwaga

zarządzających kierowana jest w wielu kierunkach równocześnie. Może to prowadzić

do powstawania konfliktów. Ważnym zadaniem stojącym przed menadżerami

organizacji publicznych staje się rozpoznawanie powstających konfliktów i

równoważenie wpływów różnych grup interesariuszy.

Nieprecyzyjność i niejednoznaczność formułowanych celów wynika głównie z

wyznaczania ich w trakcie procesu politycznego, zatem są one niejako zarządzającym

narzucane. Nieprecyzyjność wynika również z zaznaczanego już wcześniej faktu

mnogości interesariuszy i dążenia do zaspokojenia ich oczekiwań. Jednoznaczne

określenie celów organizacji publicznych wiąże się ze wzrostem ryzyka wystąpienia

niezadowolenie wśród niektórych grup interesariuszy, co powodowało by brak

możliwości zawierania szerokich koalicji. Stąd na skutek silnego powiązania z polityką

bardzo często cele organizacji publicznych są rozmyte i niejednoznaczne. Jest to zatem

czynnik bardzo często uniemożliwiający zastosowanie metod i technik zarządzania

strategicznego, w przypadku których precyzyjne określenie celów jest warunkiem

koniecznym [Kożuch, 2004, s. 93].

Zagadnienie struktury organizacyjnej jest kolejnym obszarem w którym objawia

się zjawisko publiczności organizacyjnej. Wskazać można na następujące wyróżniki

organizacji publicznych dla tego obszaru w stosunku do firm sektora prywatnego:

- większa formalizacja,

- większa biurokracja,

- mniejsza autonomia kierownictwa [Boyne, 2002, s. 101].

O większej formalizacji w organizacjach publicznych świadczy choćby znacznie

bardziej skomplikowany proces podejmowania decyzji. Jest to zjawisko, na które

zawraca uwagę cały szereg badaczy [por. Osborne, Gaebler, 1992, s. 44-45;

Wojciechowski, 2003, s. 37; Boyne 2002, s. 101; Kożuch, 2004, s. 94; Rainey, Backoff,

Levine, 1976, s. 238]. Biorąc pod uwagę finansowanie zadań, większość środków ma

charakter publiczny a więc ich wykorzystanie podlega w związku z tym określonym

rygorom i procedurom. Środki finansowe administracji pochodzą w głównej mierze z

podatków i opłat, stąd sposób dysponowania nimi staje się przedmiotem publicznego

zainteresowania. W przedsiębiorstwie przychody pochodzą oczywiście ze sprzedaży

produktów i usług klientom firmy [Wojciechowski, 2003, s. 37].

WITOLD SZUMOWSKI


Władza samorządowa jest z założenia demokratyczna i powinna pracować przy

„podniesionej kurtynie”. Jest to czynnik, który powoduje, że działa ona wolniej niż

prywatne przedsiębiorstwo, którego dyrektorzy podejmują szybkie decyzje przy

zamkniętych drzwiach. W urzędach administracji jak wspomniano dysponuje się

publicznymi środkami finansowymi, co dodatkowo komplikuje procedury i wydłuża

czas podejmowania decyzji. Oczywiście występują tutaj także inne czynniki

wywierające wpływ na taki stan rzeczy. Jest nim na przykład dążenie do ścisłego

monitorowania procesów decyzyjnych w celu rozliczenia menadżerów organizacji

publicznych z odpowiedzialności jaką ponoszą wobec interesariuszy. Formalizacja

zarządzania związana jest także z wbudowanymi mechanizmami kontroli. Częstą

przyczyną wzrostu formalizacji jest również karanie za naruszenie ustalonych procedur

przy jednoczesnym braku bodźców do wprowadzania innowacji w zarządzaniu

[Kożuch, 2004, s. 94].

Zwiększona biurokracja jest w pewnym stopniu efektem ubocznym zwiększonej

formalizacji. Zjawisko to opisywane jest w literaturze jako tak zwana „bezproduktywna

obsesja” (counter-productive obsession) polegająca na nadmiernym przywiązywaniu się

do istniejących zasad i procedur postępowania zamiast koncentracji na wynikach. Stąd

mogąca powstawać skłonność do tworzenia niezliczonych dokumentów, do sposobów

załatwiania spraw nie odpowiadających wymaganiom klientów organizacji

publicznych, możliwość powstawania opóźnień oraz brak postępów w dostosowywaniu

funkcjonowania organizacji do potrzeb publicznych [Kożuch, 2004, s. 94; Boyne 2002,

s. 101].

Mniejsza autonomia zarządzających organizacjami publicznymi jest po części

pochodną omówionych czynników. Relacje miedzy menedżerami różnych szczebli w

organizacjach publicznych i ich podwładnymi mają charakter wysokiej subordynacji,

wykluczając jednocześnie jakiekolwiek tendencje do ponoszenia ryzyka, bez którego

raczej nie można mówić o możliwości wprowadzania innowacji. Jednocześnie

zwracana jest uwaga, że zarządzający w administracji publicznej mają ograniczony

wpływ na strukturę organizacyjną w przeciwieństwie do menadżerów sektora

prywatnego. Nie bez znaczenia jest również przyjęcie sztywnych zasad dotyczących

zatrudniania, awansowania i zwalniania pracowników organizacji publicznych,

ogranicza ono w znacznym stopniu możliwość wykonywania funkcji kierowniczych

[Kożuch, 2004, s. 95].

WITOLD SZUMOWSKI


Ostatnim wyróżnikiem publiczności organizacji jest zagadnienie wyznawanych

przez pracowników organizacji publicznych wartości. G. Boyne (2002 s. 114 - 115)

wskazuje na badania prowadzone od lat 60. do połowy 90. przez kilkanaście zespołów

badawczych obejmujących organizacje publiczne w USA, Wielkiej Brytanii, Australii i

Izraelu.

W świetle tych badań empirycznych oraz uwzględniając dorobek teoretyków

można przyjąć następujące wyróżniki organizacji publicznych w tym obszarze:

- pracownicy organizacji publicznych przywiązują mniejszą wagę do motywacji

materialnej,

- częstsze zorientowanie na działanie w interesie publicznym,

- mniejsze zaangażowanie w działania organizacyjne [Kożuch, 2004, s. 95].

Panuje przekonanie, że pracownicy administracji publicznej (w tym

samorządowej) przywiązują mniejszą wagę do motywacji materialnej. Z drugiej strony

należy zaznaczyć pewność zatrudnienia w instytucjach administracji publicznych.

Związany jest z tym niedostatek systemów wynagradzania opartych na wynikach

funkcjonowania, jak również innych technik motywowania opartych na wykorzystaniu

motywacji ekonomicznej.

Tabela 4.1. Cechy charakterystyczne urzędów administracji samorządowej

Otoczenie Cele Struktury Wartości i przekonania

- złożoność relacji z otoczeniem,

- otwartość na wpływy, - brak presji ze strony

konkurencji, - liczni interesariusze - sytuacja monopolisty.

- nadrzędne cele określone przez prawo czyli świadczenie usług publicznych dla ludności i równe traktowanie wszystkich obywateli oraz dbałość o rozwój regionu, działanie na rzecz dobra publicznego,

- wielość celów, - nieprecyzyjność i

niejednoznaczność celów.

- wysoka formalizacja, - wysoki stopień

zbiurokratyzowania, - relatywnie niska

autonomia kierownictwa,

- hierarchiczność.

- mniejsza waga motywacji materialnej (ograniczenia prawne dotyczące wynagrodzeń pracowników samorządowych),

- niskie zaangażowanie w działania organizacyjne.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Boyne, 2002].

Stosunek kierujących organizacjami publicznymi do wykonywanych przez nich

obowiązków służbowych cechuje, jak uważa wielu autorów [por. Kożuch, 2004, s. 95]

nastawienie na służenie społeczeństwu. Służba ta związana jest z działaniem w interesie

publicznym, dla dobra wspólnego i stosownie do potrzeb publicznych większości

społeczeństwa, podczas gdy w biznesie siłą napędową jest dążenie do zaspokojenia

indywidualnych preferencji. Menadżerów organizacji publicznych cechuje również

mniejsze zaangażowanie w działania organizacyjne. Jako przyczyna wskazywany jest

WITOLD SZUMOWSKI


właśnie brak powiązania systemów wynagrodzeń z wynikami pracy. Ponadto za dość

istotne ograniczenie należy uznać niewielką elastyczność w zarządzaniu personelem

organizacji publicznych.

4.3.2. Podobieństwa w zarządzaniu w sektorze prywatnym

i administracji publicznej

Pomimo wskazanych wielu różnic, określających specyfikę w zarządzaniu

urzędami administracji samorządowej, pomiędzy sektorem prywatnym, a publicznym,

którego administracja samorządową jest częścią, należy wskazać też na szereg

podobieństw.

E. Wojciechowski (2003, s. 39), w kwestii podobieństw między sektorem

prywatnym a administracją samorządową, podkreśla wymóg gospodarowania dotyczący

obydwu tych sektorów. Samorządy terytorialne opierają swoją działalność o zasoby

majątkowe (majątek), finansowe (budżet) i ludzkie (administracja). Obowiązkiem

organów władz samorządowych jest gospodarowanie nimi w dobrze pojętym interesie

mieszkańców. Szczególną rolę w tym przypadku odgrywają więc kryteria i racje

efektywnościowe, które powinny być traktowane jako podstawa w sposobie realizacji

zadań publicznych. Implikuje to konieczność posługiwania się w administracji

samorządu terytorialnego narzędziami i rozwiązaniami wykorzystywanymi w

zarządzaniu przedsiębiorstwem. Taki sposób myślenia stał się podstawą dla wielu

reformatorskich programów z zakresu zarządzania administracją.

Drugim ważnym wspólnym elementem jest zbliżona w przypadku samorządu

terytorialnego struktura władzy do typowej spółki kapitałowej na co wskazywano w

podpunkcie 4.2.2..

Istnieją też pewne podobieństwa w zakresie konkurencji. Jak wspomniano we

wcześniejszych częściach pracy presja konkurencyjna w przypadku administracji

samorządowej jest o wiele niższa niż w przypadku sektora prywatnego, można nawet

sformułować twierdzenie, że jednostki samorządu terytorialnego działają w sytuacji

monopolu naturalnego. Nie znaczy to jednak, iż samorządy nie konkurują między sobą.

Jednostki samorządu terytorialnego rywalizują bowiem między sobą w celu zdobywania

korzyści. Mowa tu o rywalizacji w pozyskiwaniu środków finansowych z funduszy

celowych, budżetu państwa czy środków unijnych. Dodatkowo polem rywalizacji jest

pozyskiwanie inwestorów. Nie bez znaczenia jest swego rodzaju rywalizacją o prestiż.

Wszystko są to czynniki powodujące dążenie do poprawy efektywności działania.

WITOLD SZUMOWSKI


Wielu autorów skłania się ku nie bezpodstawnemu stwierdzeniu, iż ze względu

na opisywane wcześniej różnice i specyfikę zarządzania w sektorze publicznym jest on

mniej efektywny. Natomiast Osborne i Geabler w książce Rządzić inaczej będącej

manifestem koncepcji nowego zarządzania publicznego (New Public Management -

NPM) akcentują podobieństwa między innymi ze względu na możliwość adaptacji

metod i technik zarządzania stosowanych w sektorze prywatnym do sektora

publicznego.

4.4. Nowe tendencje w zarządzaniu w administracji publicznej

4.4.2. Koncepcje zarządzania w administracji publicznej

Koncepcja zarządzania publicznego, czyli zastosowania zasad zarządzania w

administracji publicznej, nie jest ideą nową. Zapotrzebowanie na reformy administracji

publicznej pojawiło się na przełomie lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych ubiegłego

stulecia w krajach demokracji zachodnich. Szeroka dyskusja na ten temat trwa wśród

naukowców i polityków od połowy lat osiemdziesiątych i odnosi się głównie do

aspektów związanych ze sprawowaniem władzy i systemami kontroli. W takim ujęciu

zarządzanie publiczne odnosi się do obszaru władzy wykonawczej, a nie ustawodawczej

czyli uzyskiwaniem zwiększenia efektywności przez organy wykonawcze i aparat

pomocniczy [Markowski, Banachowicz, 2003, s. 28 – 29; Kożuch, 2004, s. 16].

„Rewolucja” w reformowaniu rządów i całej sfery publicznej wywołana została

przez czynniki polityczne – głównie związane z tworzeniem społeczeństwa

obywatelskiego i kształtowaniem nowego typu relacji między władzą a obywatelami

[Kożuch, 2004, s. 17].

J. Hausner (2002, s. 423) wskazuje, iż tendencje reformatorskie w administracji

związane są z wyczerpaniem możliwości tradycyjnego modelu weberowskiego w

zarządzaniu administracją. Stwierdza on, że charakterystyczny dla administracji

publicznej model weberowski w praktyce nie gwarantuje merytokracji, czyli władzy

fachowców. Wraz z rozrostem biurokratycznych struktur administracji publicznej

pogłębia się nepotyzm i towarzyszące mu zjawiska korupcji. Inną częstą słabością

administracji jest koncentracja na procedurze, a nie jej wynikach. W połączeniu z

formalizacją i hierarchicznością, prowadzi to do znacznego ograniczenia elastyczności

struktur administracyjnych, a w efekcie do ich niskiej efektywności. Praktyka wykazała,

że monitorowanie działalności struktur biurokratycznych i ocenianie jej wyników jest

WITOLD SZUMOWSKI


bardzo utrudnione, tak ze względów technicznych, jak i z powodu nieprzejrzystości

tych struktur, które - chroniąc swoje interesy – utrwalają swój monopol informacji i

uprawnień [Przeworski, 1997, s. 421 za: Hausner, 2002, s. 423].

Podważenie tradycyjnego sposobu funkcjonowania administracji związane jest z

pojawiającymi się tendencjami, takimi jak:

- stały wzrost wydatków publicznych rodzący zainteresowanie możliwościami ich

efektywniejszego wykorzystywania, zamiast przeznaczania coraz to większych

kwot na wydatki publiczne,

- presja obywateli na skuteczniejsze rozwiązywanie problemów społecznych,

- wzrost krytycyzmu wobec władz publicznych ze strony społeczeństwa coraz lepiej

wykształconego i świadomego swoich praw, domaganie się poprawy usług

publicznych, możliwości wpływania na ofertę usług oraz zmiany tradycyjnych

nadmiernie zbiurokratyzowanych struktur,

- zmiany struktury społecznej, wynikające z wyższego poziomu wykształcenia oraz

świadomości interesów dużych grup społecznych,

- wzmacnianie a nieraz wywoływanie tendencji zmian przez międzynarodowe

organizacje takie jak Organizacja Współpracy Ekonomicznej i Rozwoju, Unia

Europejska czy Bank Światowy,

- rozwój działalności gospodarczej bazującej na wiedzy,

- rozwój technologii informatycznych i telekomunikacyjnych i wzrost ich

dostępności, co prowadzi do rozproszenia informacji,

- rosnącego nacisku na prawa jednostki i obywatela, w tym równość dostępu do

społecznie cenionych pozycji,

- wzrastająca rola mass mediów [Depre, Hondeghem, Bodiguel, 1996, s. 281 – 282,

cyt. za: Kożuch, 2004, s. 16 – 17; Hausner, 2002, s. 423].

Tendencja zastępowania modelu tradycyjnej administracji publicznej przez tak

zwane zarządzanie publiczne występuje w wielu krajach i przejawia się w różnych

formach. Interesującą klasyfikację tych form przedstawił B.G. Peters (1996, s. 19 za:

Hausner 2005), który wyróżnił i scharakteryzował (tab. 4.2.) cztery wyłaniające się

modele zarządzania publicznego:

- rządzenie rynkowe (market government),

- rządzenie partycypacyjne (participative government),

- rządzenie elastyczne (flexible government),

WITOLD SZUMOWSKI


- rządzenie zderegulowane (deregulated government).

Tabela 4.2. Podstawowe cechy czterech modeli reform administracyjnych

Market Government Participative Government Flexible Government Deregulated

Government Zasadnicza diagnoza monopol hierarchia rutyna wewnętrzne regulacje

Struktura decentralizacja organizacje spłaszczone

„organizacje wirtualne”

brak szczególnych zaleceń

Zarządzanie techniki stosowane w sektorze prywatnym

total quality management; zespoły

jakości

tymczasowy personel zarządzający

większa swoboda zarządzających

Działania polityczne Wewnętrzne rynki; bodźce rynkowe

konsultacje; negocjacje

eksperymentowanie rządzenie

przedsiębiorcze Interes

publiczny Niskie koszty

zaangażowanie; negocjacje

niskie koszty; koordynacja

kreatywność; inicjatywa

Źródło: [Peters, 1996, s. 19 za: za: Hausner, 2005].

Zdaniem Petersa wszystkie te modele podważają następujące zasadnicze

założenia modelu idealnej biurokracji i w tym sensie są one różnymi rozwiązaniami, ale

w sumie tego samego problemu. Niewątpliwie spośród wyróżnionych przez Petersa

najbardziej spopularyzowanym modelem zarządzania publicznego jest rządzenie

rynkowe, nazywane również nowym zarządzaniem publicznym (New Public

Management - NPM). Model ten wyróżniają następujące cechy [Dunleavy, Hodd 1994,

cyt. za: Hausner 2005; Szrfenberg, 2004, s. 2]:

- modyfikacja budżetu w kierunku księgowej przejrzystości oraz powiązania kosztów

z wynikami a nie nakładami, przy określaniu wyników poprzez wskaźniki

ilościowe;

- inne spojrzenie na organizacje publiczne: jako łańcuch relacji typu mocodawca-

wykonawca bazujących na niskim poziomie zaufania zamiast relacji typu

powiernik-beneficjent, a więc jako sieć kontraktów wiążących bodźce i działanie;

- dezagregacja tradycyjnych funkcji organizacji publicznych na powiązania quasi-

kontraktowe czy quasi-rynkowe,

- uruchomienie konkurencji w zakresie dostarczania usług publicznych między

agencjami publicznymi, firmami oraz organizacjami społecznymi.

W konsekwencji przedstawione założenia powinny prowadzić do [Hausner

2005]:

- funkcjonowania sektora publicznego w oparciu o reguły zbliżone do

funkcjonowania sektora prywatnego (klasyczne hasło zwolenników NPM brzmi:

„zarządzanie jest zarządzaniem, niezależnie od tego gdzie się odbywa”),

WITOLD SZUMOWSKI


- wprowadzenia reguł funkcjonowania ograniczających dyskrecjonalną władzę

urzędników, szczególnie w odniesieniu do zarządzania ludźmi, kontraktami oraz

środkami finansowymi,

- zastąpienia administracyjnej hierarchicznej i urzędniczej kultury organizacyjnej

przez kulturę menedżerską, przedsiębiorczą i rynkową,

- administrowania poprzez stosowanie i egzekwowanie prawa zamienione zostanie

zarządzaniem poprzez zawieranie efektywnych kontraktów,

- kontrola urzędników nie będzie jak dotąd zorientowana na rozpoznanie malwersacji,

marnotrawstwa i nadużyć, lecz na ocenę oszczędności, skuteczności i efektywności.

NPM jest określany również jako model administrowania publicznego bazujący

na zarządzaniu. Można go również opisać za pomocą następujących określeń:

- menedżeryzm publiczny,

- rynkowa administracja publiczna,

- zarządzanie na zasadach rynkowych.

F. Naschold i C. von Otter (1996 cyt. za: [Markowski, Banachowicz, 2003, s.

30]) wyróżniają osiem procesów w obrębie zmian w sektorze publicznym, które

dokonują się w ostatnich latach. Charakteryzują one również koncepcję Nowego

Zarządzania Publicznego:

- oddzielenie roli klienta od roli dostawcy lub kontraktora usług,

- rozwój umów kontraktowych,

- odpowiedzialność za wyniki,

- uelastycznienie płacy i warunków pracy,

- oddzielenie czynności politycznych od procesów zarządzania,

- wprowadzenie elementów rynkowych,

- stosowanie zasady społeczeństwo to klient,

- regulacja procesów dostarczania usług publicznych.

Należy zaznaczyć, iż NPM spotkało się z falą krytyki. Wskazywane jest przede

wszystkim, iż jest ono zbyt rynkowe. Używany jest argument, że „administracyjne

relacje pomiędzy społeczeństwem i władzami publicznymi, relacje pomiędzy polityką i

administracją oraz znaczenie prawa i legislacji fundamentalnie różnią się od sektora

prywatnego. Dla sektora biznesu nie istnieją żadne adekwatne teorie do tych

WITOLD SZUMOWSKI


opisujących relacje pomiędzy politykami i biurokratami” [Kockert, 1997, s. 733 za:

Markowski, Manachowicz, 2003, s. 31].

Odpowiedzią na anglosaskie NPM jest Public Governance (PG). Nie neguje ono

jednak całego dorobku NPM, w wielu aspektach są to teorie zgodne. Podstawową

różnicą jest negowanie przez PG priorytetowego stosowania kryteriów i relacji

ekonomicznych względem sektora publicznego. Z drugiej strony jest to podejście

szersze od NPM. Uwzględnia ono otoczenie społeczno-polityczne oraz kompleksowość

relacji administracyjnych. O Public Governance mówi się jako o złożonym zarządzaniu

powiązaniami uwzględniającym wielu interesariuszy.

Niezależnie jakie z wymienionych dotąd podejść do reformowania administracji

uwzględnimy, wszystkie akcentują konieczność stosowania metod zarządzania

obecnych w sektorze biznesowym. Tak więc odejście od modelu weberowskiego i

odrzucanie ograniczeń związanych z cechą publiczności organizacyjnej.

4.4.3. Zastosowanie podejścia procesowego jako odpowiedź na

współczesne tendencje w administracji

Problemy dotyczące przedsiębiorstw komercyjnych coraz częściej dotykają

instytucje administracji publicznej. Pomimo, że urzędy organów administracji

samorządowej są swego rodzaju naturalnym monopolistą, co powoduje mniejszy

odczuwany nacisk na dostosowanie działania tych organizacji do wymagań rynku,

prędzej czy później zarządzającym tymi organizacjami przyjdzie się zmierzyć z

wymaganiami klienta oraz pracowników. Mimo, że trudno mówić o prostej i

bezpośredniej weryfikacji (zysk, udział w rynku itp.) działań, konkurencja już jakiś czas

temu wkroczyła w obszar działalności samorządów. Istniej ona w takich obszarach jak

ubieganie się o inwestycje zagraniczne, czy pomoc ze środków Unii Europejskiej.

Jednym z najistotniejszych czynników sukcesu jest sprawny, szybki i efektywny aparat

administracyjny. Nie bez znaczenia są koszty funkcjonowania aparatu administracji -

ich ograniczenie umożliwia przesunięcie środków na realizację na wyższym poziomie

zadań własnych jednostek samorządu terytorialnego. Z kolei satysfakcja klienta

(uzyskiwana w tym przypadku poprzez szybkie i sprawne podjęcie decyzji czy

załatwienie sprawy) przekładać się może na swego rodzaju lojalność klienta, a co za

tym idzie docenienie wysokiej jakości przez wyborcę [Nogalski, Strumiłło, 2002, s. 85].

Powyższe rozważania oraz te zawarte w poprzednim podrozdziale prowadzą do

wniosków, ze zmiany w organizacji pracy urzędów organów administracji

WITOLD SZUMOWSKI


samorządowej są niezbędne, aby sprostać pojawiającej się konkurencji ze strony innych

jednostek, aby zadowolić klienta (wyborcę), obniżyć koszty funkcjonowania i wreszcie

dostosować się do poziomu jakości i funkcjonowania urzędów w krajach, gdzie

tendencje reformatorskie w administracji pojawiały się już dawno temu.

Odpowiedzią na nowe tendencje w administracji jest zarządzanie procesowe,

którego stosowanie jest adekwatne zwłaszcza w instytucjach sektora publicznego

mających styczność z klientem (społecznością), świadczących na jego rzecz usługi,

wydających decyzje administracyjne. Dodatkowo umożliwia ono postulowaną stałość

procesów, oderwanie ich od polityki, świadczenie usług o tym samym standardzie,

wzrost efektywności oraz satysfakcji klienta. Wydaje się więc, że w przypadku urzędów

administracji samorządowej będzie to podejście jak najbardziej adekwatne. Przejście do

procesowej formuły działania jednoznacznie neguje weberowski model funkcjonowania

administracji samorządowej.

Jak wskazuje G. Hutton (1996, s. 21) poprzez wprowadzenia orientacji

procesowej w administracji publicznej mogą zostać osiągnięte niektóre z założeń NPM,

zwłaszcza takie jak orientacja na klienta, obniżenie kosztów działania, zgodność z

oczekiwaniami klienta.

Próby zastosowania podejścia procesowego w administracji publicznej obecne

są w krajach zachodnich w zasadzie od pierwszej połowy lat dziewięćdziesiątych. W

Stanach Zjednoczonych w tym okresie wprowadzano szereg rozwiązań legislacyjnych

wymuszających na organizacjach sektora publicznego wprowadzanie elementów

podejścia procesowego. Należą do nich m in. dwie ustawy: Government Performance

and Results Act oraz Information Technology Management Reform Act [Gulledge,

Sommer, 2002, s. 368].

Government Performance and Results Act nakłada na agencje federalne

obowiązek tworzenia planów strategicznych zawierających deklarację misji, cele

długookresowe oraz co najważniejsze sposób ich przełożenia na procesy operacyjne i

zakres wykorzystania zasobów organizacji. Z kolei Information Technology

Management Reform Act zawiera zapisy nakładające w miarę możliwości obowiązek

porównywania procesów realizowanych w agencjach rządowych z procesami innych

organizacji publicznych lub też organizacji sektora prywatnego pod względem kosztów,

czasu, efektywności oraz jakości wyników na wyjściu. Przepisy wykonawcze do tej

ustawy (Executive Order 13011) wprowadzają również obowiązek doskonalenia

procesów [Gulledge, Sommer, 2002, s. 369].

WITOLD SZUMOWSKI


Te akty legislacyjne są częścią amerykańskiego ogólnonarodowego programu

reformy administracji rządowej, opartego na modelu komercjalizacji administracji.

Impulsem do jego realizacji była wspominana już wcześniej książka Davida Osborna i

Teda Geablera Rządzić inaczej. Główne projekty realizowane przez administrację Billa

Clintona prowadzone w ramach systematycznego przeglądu zasad działania wszystkich

agend administracji to: From Red Tape to Results, Creating a Government That Work

Better and Cost Less, Putting Customer First, Access America, Businesslike

Government oraz wspominane wcześniej ustawy. Podstawą dla tego programu jest

właśnie ustawa Government Performance and Results Act. Opisuje ona sytuację

administracji amerykańskiej w następujący sposób: „rząd amerykański jest rządem

nieskutecznie wykonującym swoje zadania marnującym pieniądze podatnika, zbyt

rozbudowanym, zbyt dużo kosztującym, a jego administracja nie posiada zaufania

obywateli”. Do głównych punktów programu naprawy administracji amerykańskiej

należą, wspomniany wcześniej, obowiązek planowania strategicznego oraz

odbiurokratyzowanie administracji poprzez uproszczenie procedur dla zadań

publicznych, uelastycznienie i uproszczenie regulaminów wewnętrznych, uproszczenie

formularzy i procedur zewnętrznych, redukcja szczebli zarządzania, oddanie inicjatywy

pracownikom szeregowym, wprowadzenie budżetu zadaniowego [Lemke, 1999, s. 21,

22].

Podobne rozwiązania prawne funkcjonują również w Wielkiej Brytanii. The

Local Goverment Act - odnoszący się do funkcjonowania tamtejszej administracji

samorządowej w założeniach jest zbliżony do amerykańskiego Government

Performance and Results Act. Realizowane są również programy mające na celu

doskonalenie urzędów administracji samorządowej. Ustawa The Local Goverment Act

wymaga tworzenia planów zawierających „czytelne i zrozumiałe wyrażenie działania

władzy w aspekcie dostarczania usług publicznych oraz propozycje ich usprawnień”.

Podobne inicjatywy podejmowane są również w Kanadzie (Results for Canadians) oraz

w Nowej Zelandii (Improving Accountability project). Podobne przykłady realizacji

programów naprawczych można wymieniać dla różnych szczebli administracji i

różnych krajów [Gulledge, Sommer, 2002, s. 373].

Te przepisy prawa jak wskazują Gulledge i Sommer (2002) nie wymuszają

wcale na organizacjach publicznych stosowania orientacji procesowej w modelowym

ujęciu. Autorzy ci uważają, iż takie cząstkowe zastosowanie elementów zarządzania

procesami przy jednoczesnych hierarchicznych strukturach nie przynosi oczekiwanych

WITOLD SZUMOWSKI


rezultatów. Przepisy te nie nakładają bowiem obowiązków przekształceń strukturalnych

i umożliwiają pozostawienie hierarchicznej opartej na „rozkazach i kontroli”

organizacji. Pogląd ten, aczkolwiek nie bezpodstawny, można określić jako

kontrowersyjny. Autorzy ci są bowiem zwolennikami radykalnych rozwiązań w obrębie

struktur organizacyjnych8.

Jeśli chodzi o realizację programów naprawczych omawianego typu w Polsce to

należy tutaj wymienić realizowany przez Instytut Spraw Publicznych Program Reformy

Administracji Publicznej realizowany w latach 1994 – 2001, którego celem było

wspieranie reform i modernizacji struktur państwowych, a w ramach którego

szczególne miejsce zajęła reforma administracji samorządowej. W ramach tego

programu opracowano m in. analizę możliwości efektywnego wykorzystania metod

zarządzania w administracji publicznej. Analiza ta dotyczyła m. in. możliwości

wprowadzenia w polskiej administracji publicznej systemów zarządzania jakością.

Kolejny program, o którym warto wspomnieć, to Program Rozwoju

Instytucjonalnego (PRI) realizowany w latach 2002-2004 przez Konsorcjum Canadian

Urban Institute oraz Małopolską Szkołę Administracji Publicznej Akademii

Ekonomicznej w Krakowie, na zlecenie i pod nadzorem Ministerstwa Spraw

Wewnętrznych i Administracji. Celem programu było przygotowanie metody

doskonalenia zarządzania w administracji publicznej oraz wdrożenie zmian

instytucjonalnych w 33 jednostkach pilotażowych. Jednym z obszarów prowadzonych

analiz było zarządzanie procesami w jednostkach administracji samorządowej.

Natomiast ogólnym celem Programu Rozwoju Instytucjonalnego było podniesienie

sprawności oraz efektywności działania jednostek administracji publicznej na poziomie

lokalnym i regionalnym, a w szczególności podniesienie poziomu:

- zarządzania zasobami ludzkimi w urzędach,

- umiejętności zarządzania projektami,

- wykonywania usług publicznych,

- zarządzania finansami publicznymi,

- podniesienie współpracy między jednostkami samorządu,

- pobudzanie rozwoju społeczno-gospodarczego przez gminy, powiaty i

województwa,

8 Podejścia do zagadnienia rozwiązań z zakresu struktur organizacji procesowej omówione zostały w

podrozdziale 3.2.4.

WITOLD SZUMOWSKI


- przestrzegania etyki i zapobieganie zjawiskom korupcji.

Obecnie przez MSWiA realizowany jest projekt „Budowanie Potencjału

Instytucjonalnego Administracji Lokalnej i Regionalnej”. W ramach tego projektu

wypracowywana jest Metoda Rozwoju Instytucjonalnego. Jaj podstawową zasadą jest

dążenie do uruchomieniu w jednostkach administracji publicznej procesu ciągłego

doskonalenia w dziedzinie zarządzania i świadczenia usług poprzez zastosowanie:

- stawiania celów w oparciu o analizy strategiczne,

- opracowywania planów realizacji tych celów,

- mierzenia jakości działań i poziomu osiąganych rezultatów,

- porównywania własnych działań z opisami najlepszych praktyk stosowanych przez

wyróżniające się polskie i zagraniczne jednostki administracji.

Projekt ten bazuje i jest swego rodzaju kontynuacją Programu Rozwoju

Instytucjonalnego. Wszystkie z wymienionych programów zawierają w pewnej mierze

postulaty związane z podejściem procesowym, czy też jak w przypadku Programu

Rozwoju Instytucjonalnego bezpośrednio się do niego odwołujące.

Przede wszystkim należy zaznaczyć, iż większość założeń wszystkich

wymienianych programów można osiągnąć dzięki prawidłowemu i kompletnemu

zastosowaniu podejścia procesowego w jednostkach administracji.

Najszczegółowiej w literaturze przedmiotu, jeżeli chodzi o administrację

samorządową, opisane są praktyczne zastosowania systemów zarządzania jakością.

W Europie Zachodniej, a także stopniowo i w Polsce popularne staję się

stosowanie norm ISO w urzędach administracji. Jeśli chodzi o Europę Zachodnią to ich

stosowanie datować należy już od lat osiemdziesiątych. Spowodowane to było

wcześniejszą popularnością tego rozwiązania w sektorze prywatnym, wymiernością

efektów jego stosowania w postaci uzyskiwanej certyfikacji oraz dążeniem do poprawy

świadczonych usług w sposób zorganizowany, planowy oraz powtarzalny. Szczególnie

częste zastosowanie ISO w urzędach administracji dotyczyło Wielkiej Brytanii [Zaleski

i in., 2000, s. 32].

W polskim samorządzie terytorialnym pierwsze decyzje dotyczące

wprowadzania systemów ISO podjęte zostały pod koniec lat dziewięćdziesiątych. Jako

pierwszy certyfikat jakości (ISO 9002) uzyskał Urząd Miasta w Dzierżoniowie (14

stycznia 2000). Kolejno certyfikaty uzyskiwały Urzędy Miasta w Kwidzynie i Bielsko -

WITOLD SZUMOWSKI


Białej. Te pierwsze wdrożenia dotyczyły normy serii ISO 9000:1994. Pod koniec roku

2000 normy ISO 9000:1994 zostały wycofane i zaczęła obowiązywać nowsza,

udoskonalona wersja ISO 9000:2000. Urzędy, które uzyskały certyfikat serii ISO

9000:1994 otrzymały trzy lata na dostosowanie się do wymogów nowej normy. Po

okresie przejściowym czyli po 15 grudnia 2003 roku obowiązuje już jedynie norma ISO

9000:2000. Również wszystkie urzędy które przystąpiły do wdrażania systemów

jakości ISO po 2000 roku wdrażały już nową wersję normy [Gajdzik, 2002, s. 17].

Z punktu widzenia zarządzania procesami zmiany w obrębie norm ISO są

bardzo istotne. Znowelizowane normy zostały bowiem oparte o strukturę procesową,

która w założeniu jest bliższa praktyce niż proceduralne podejście wcześniej

obowiązujących norm [Sokołowicz, Srzednicki, 2004, s. 6]. Urzędy administracji

samorządowej stosujące obecnie normy ISO 9001:2000 teoretycznie powinny działać w

oparciu o realizowane procesy, tak więc stosując elementy podejścia procesowego.

Co powinno zmieniać zastosowanie podejścia procesowego w urzędach

administracji. W podrozdziale 4.3.1. opisano wybrane cechy tak zwanej „publiczności

organizacyjnej” stwierdzono również, iż administracja, w tym i samorządowa, często

funkcjonuje w oparciu o model weberowski. Orientacja procesowa będzie więc swego

rodzaju panaceum na dysfunkcje związane z opisywanym sposobem funkcjonowania.

Inną kwestą jest możliwość jej implementacji i trudności z nią związane. Niewątpliwie

jednak dla administracji samorządowej będzie to koncepcja w pewnej mierze

rewolucyjna i przełamująca status quo, poprzez swoje jednoznacznie odbiegające od

tradycyjnego modelu funkcjonowania administracji założenia.

Tabela 4.3. Administrowanie vs. zarządzanie procesami

Obszar Cechy publiczności organizacyjnej Cechy „tradycyjnych” organizacji publicznych

Cechy organizacji procesowej

Kultura - mniejsza waga motywacji materialnej (ograniczenia prawne dotyczące wynagrodzeń pracowników samorządowych),

- niskie zaangażowanie w działania organizacyjne, - biurokratyczny styl kierowania - administrowanie.

- proinnowacyjna, - praca w zespole, - orientacja na klienta, - zarządzanie procesami.

Struktura - wysoka formalizacja, - wysoki stopień zbiurokratyzowania, - hierarchiczne, sztywne - relatywnie niska autonomia kierownictwa, - hierarchiczność.

- elastyczna, koordynacja dwóch wymiarów, - spłaszczona struktura, - autonomia kierownictwa.

Strategia / Cele

- nadrzędne cele określone przez prawo czyli świadczenie usług publicznych dla ludności i równe traktowanie wszystkich obywateli, oraz dbałość o rozwój regionu, działanie na rzecz dobra publicznego,

- wielość celów, - nieprecyzyjność i niejednoznaczność celów.

- cele określone na podstawie strategii działania, - przełożenie strategii na działania operacyjne

(procesy).


WITOLD SZUMOWSKI


Dość szeroko opisywane są w literaturze praktyki związane z wdrażaniem

nowoczesnych metod i technik zarządzania w administracji samorządowej. W

odniesieniu do orientacji procesowej większość publikacji dotyczy jednak jedynie

aspektu wdrożeniowego i związane jest z wprowadzaniem ISO. Badania przedstawione

w dalszej części pracy dotyczą popularności zastosowania w urzędach podejścia

procesowego, oraz jego stopnia zaawansowania w odniesieniu do poszczególnych

głównych obszarów organizacyjnych określonych w rozdziale III.

WITOLD SZUMOWSKI


ROZDZIAŁ V.

ZASTOSOWANIE PODEJŚCIA

PROCESOWEGO W URZĘDACH

ADMINISTRACJI SAMORZ ĄDOWEJ

W ŚWIETLE BADAŃ

EMPIRYCZNYCH

5.1. Metoda stosowanych bada ń empirycznych

5.2. Zastosowanie podej ścia procesowego

w administracji samorz ądowej - wyniki bada ń

5.3. Syntetyczny wska źnik uprocesowienia

WITOLD SZUMOWSKI


5.1. Metoda stosowanych badań empirycznych

5.1.1. Założenia prowadzonych badań

W poprzednim rozdziale scharakteryzowano nowe tendencje panujące obecnie

w administracji publicznej, również w zakresie zastosowania podejścia procesowego.

Niniejszy rozdział stanowi próbę określenia częstości stosowania i stopnia

zaawansowania orientacji na procesy w urzędach administracji samorządowej.

Przedstawiono w nim przyjętą procedurę, narzędzia i metody badawcze służące

realizacji celu rozprawy. Zaprezentowano także wyniki badań oraz wnioski z nich

płynące.

Prowadzone badania składały się z dwóch podstawowych faz (etapów), podczas

których wykorzystano różne metody badawcze.

Pierwszy etap badań, które można określić jako badania wstępne, zrealizowano

stosując metodę wywiadu. Ze względu na wysokie koszty przeprowadzania wywiadów

bezpośrednich oraz czas wymagany na dotarcie do respondentów autor zdecydował się

zastosować wywiad telefoniczny. Jest to bowiem metoda dająca dość znaczną

oszczędność czasu, co szczególnie przy dużej próbie badawczej ma niemałe znaczenie.

Badaniami wstępnymi objęto grupę 129 dolnośląskich urzędów lokalnej administracji

samorządowej.

Dobór próby miał charakter celowo-losowy. Celowy w tym sensie, iż operat

(wykaz badanej populacji) w przypadku urzędów samorządowych administracji

lokalnej ograniczony został do urzędów dolnośląskich. Charakter losowy doboru próby

wynika z faktu, iż wszystkie jednostki badanej populacji mogły się znaleźć w próbie

badawczej z takim samym prawdopodobieństwem.

W drugim etapie badań posłużono się ankietą pocztową. Do tej fazy

zakwalifikowana została grupa 53 urzędów. Wśród nich znalazły się przebadane w

pierwszym etapie urzędy lokalnej administracji spełniające przyjęte kryteria oraz

wszystkie urzędy marszałkowskie w kraju.

W przypadku urzędów regionalnej administracji samorządowej (urzędów

marszałkowskich), autor zdecydował się zrezygnować z pierwszego etapu badań przy

zastosowaniu metody wywiadu, ze względu na jego małą skuteczność. W większości

odmawiano udzielenia informacji telefonicznie. Również niewielka ilość tego typu

urzędów była przesłanką umożliwiającą zastosowanie metody badań ankietowych.

WITOLD SZUMOWSKI


Wywiady przeprowadzone w pierwszym etapie miały na celu uzyskanie

szerokiego obrazu omawianego problemu, natomiast badania przeprowadzone w

drugim etapie z wykorzystaniem rozbudowanej ankiety miały na celu dogłębne jego

rozpoznanie. Taka kombinacja służyła połączeniu atutów obu zastosowanych metod.

5.1.2. Pierwszy etap badań - omówienie

W pierwszej fazie badań przeprowadzono rozpoznanie częstości zastosowania

elementów orientacji procesowej w urzędach terenowej administracji samorządowej o

charakterze lokalnym. Zidentyfikowano również przyczyny i perspektywy stosowania

elementów podejścia procesowego.

Jako metodę badawczą przyjęto wywiad ustrukturalizowany.. Przeprowadzany

był on z sekretarzami urzędów lub kierownikami wydziałów organizacyjnych, czyli

osobami odpowiedzialnymi za organizację i funkcjonowanie urzędów. Sekretarz urzędu

(odpowiednio gminy oraz powiatu – stanowisko nie występuje w przypadku urzędów

marszałkowskich) posiada szczególny status wynikający z podstawowych przepisów

ustrojowych. Podlega on bezpośrednio organom wykonawczym i na ich wniosek jest

powoływany i odwoływany przez organy stanowiące. Sekretarz posiada dość

szczególną pozycję w urzędzie, którą można porównać z dyrektorem generalnym

urzędu administracji rządowej [Cieślak, 2004, s. 118]. Przeprowadzania wywiadów z

osobami na tych stanowiskach, miało na celu uzyskanie informacji od osób najlepiej

zorientowanych w działaniu urzędu oraz w zakresie funkcjonujących w nim rozwiązań

organizacyjnych.

Badania przeprowadzone zostały na Dolnym Śląsku w pierwszej połowie 2005

roku i objęto nimi jedynie urzędy administracji samorządowej o charakterze lokalnym,

czyli urzędy gmin, miast oraz starostwa powiatowe.

Wybór obszaru województwa dolnośląskiego jako terenu prowadzonych badań

miał charakter celowy. O wyborze jednostek obserwacji zadecydowały koszty

prowadzenia badań oraz ich dostępność. Ze względu, iż specyfika samego zarządzania

urzędami organizacji samorządowej powinna być w poszczególnych regionach kraju

taka sama, nie wydawało się konieczne prowadzenie badań w innych jego częściach.

WITOLD SZUMOWSKI


I ETAP - BADANIA WSTĘPNE

CEL:

� rozpoznanie zastosowania podejścia procesowego w urzędach administracjisamorządowej Dolnego Śląska na poziomie gminnym oraz powiatowym;

� identyfikacja obiektów stosujących elementy podejścia procesowego w celuprzeprowadznia drugiego etapu szczegółowych badań obiektów.

METODA:

� wywiad telefoniczny (ustrukturalizowany)

PROCEDURA BADAWCZA:

Przygotowanie bazy teleadresowej wszystkichdolnośląskich urzędów administracji samorządowej

Opracowanie kwestionariusza wywiadu

Przeprowadzenie badań pilotażowych

Przeprowadzenie badań właściwych

Budowa bazy danych odpowiedzi

Analiza odpowiedzi

Przejście do drugiego etapu badań

n = 129

Rysunek 5.1. Opis procedury badawczej pierwszego etapu badań


WITOLD SZUMOWSKI


Schemat postępowania w pierwszym etapie badań przedstawia rysunek 5.1. W

ramach przyjętej procedury przygotowana została kompletna baza danych dolnośląskich

urzędów administracji samorządowej, będąca wykazem (operatem) populacji badanej.

Operat odwzorowujący badaną populację skonstruowano zgodnie z przytoczonymi

przez S. Kaczmarczyka (2002, s. 58 - 59) pięcioma zasadami:

1) odpowiedniości - wykaz powinien wiernie odzwierciedlać badaną populację z

uwzględnieniem jej aktualności,

2) kompletności - wykaz powinien zawierać wszystkie jednostki badanej populacji,

3) wyłączności - każda jednostka populacji powinna występować w wykazie tylko

jeden raz,

4) dokładności - wykaz nie może zawierać jednostek nie istniejących lub nie

należących do badanej populacji,

5) dogodności - wykaz powinien być ponumerowany i dostępny w jednym miejscu

Po zbudowaniu bazy danych stworzona została wstępna wersja kwestionariusza

wywiadu, który został użyty podczas badań pilotażowych. Badaniami tymi objęto 15

dolnośląskich urzędów. Po ich przeprowadzeniu i weryfikacji niektórych pytań

przystąpiono do realizacji badań właściwych.

Wywiad telefoniczny, będący podstawowym narzędziem badawczym na tym

etapie, oparty został na kwestionariuszu wywiadu, który składał się z 11 pytań. W miarę

potrzeb konieczne było zadawanie dodatkowych pytań w celu uściślenia i

doprecyzowania poruszanej tematyki. Określić je można mianem pytań pomocniczych.

Zadane w trakcie przeprowadzonych wywiadów pytania podzielić można na

dwie podstawowe grupy. Pierwsza grupa odnosiła się do podstawowych zagadnień

związanych z organizacją urzędu. Dotyczyły one liczby pracowników zatrudnionych w

urzędzie, liczby szczebli kierowniczych, liczby osób zatrudnionych na stanowiskach

kierowniczych, ilości podstawowych pionów funkcjonalnych urzędu oraz zagadnienia

strategii rozwoju lokalnego.

Druga grupa pytań poruszała ogólne zagadnienia związanane z zastosowaniem

podejścia procesowego. Ponieważ podstawowym celem tego etapu badań było

określenie popularności wykorzystania elementów orientacji procesowej w zarządzaniu

urzędem administracji samorządowej, zasadnicze pytanie brzmiało: „czy w urzędzie

stosowane są jakiekolwiek metody i techniki zarządzania związane z podejściem

procesowym?” Kolejne pytania dotyczyły powodów zastosowania podejścia

WITOLD SZUMOWSKI


procesowego lub też jego braku, wykorzystywanych metod, a w przypadku urzędów

działających w typowo funkcjonalnym układzie ich zamiarów dotyczących

zastosowania podejścia procesowego w przyszłości. Listę pytań, czyli kwestionariusz

wywiadu zawiera załącznik A.

Po przeprowadzeniu badań, oraz budowie bazy danych odpowiedzi

przeprowadzona została analiza uzyskanego materiału. W jej wyniku wybrano obiekty

do drugiego, bardziej wnikliwego etapu badań.

5.1.3. Drugi etap badań – omówienie

W drugim etapie badaniu poddano łącznie 53 urzędy, w tym 37 urzędów

lokalnej administracji, które zadeklarowały zastosowanie elementów podejścia

procesowego, oraz 16 urzędów administracji samorządowej regionalnej, włączone na

tym etapie badań.

Celem drugiej fazy postępowania badawczego było określenie stopnia

uprocesowienia urzędów administracji samorządowej deklarujących stosowanie

elementów podejścia procesowego.

Zastosowana tutaj procedura badawcza (patrz rys. 5.2.) zbliżona była do

procedury badań pierwszego etapu. Pierwszym krokiem było przygotowanie wstępnego

kwestionariusza ankiety, wykorzystanego w trakcie realizacji badań pilotażowych w 4

dolnośląskich urzędach administracji samorządowej. Po uzyskaniu uwag respondentów

co do czytelności stosowanego narzędzia wprowadzone zostały niezbędne korekty.

Kwestionariusz ankiety składał się z 44 pytań, podzielonych na 6 segmentów9.

Bazą dla konstrukcji pytań były, określone w rozdziale III, cechy organizacji

procesowej dla jej poszczególnych obszarów. Pytania zawarte w kwestionariuszu

dotyczyły występowania określonych cech i stopnia ich natężenia, wykorzystywanych

metod związanych z zarządzaniem procesami oraz charakteru zmian organizacyjnych.

9 Przy budowie kwestionariusza autor korzystał z następujących pozycji literaturowych: [Gruszczyński,

2001; Kaczmarczyk, 2002; Skalik i in., 2001; Frankfort-Nachmias, Nachmias, 2001]

WITOLD SZUMOWSKI


BADANIA - II ETAP

CEL:

� okreslenie stopnia uprocesowienia wybranych w I etapie badań urzędówdeklarujących podejście procesowe;

� analiza zakresu i stopnia wykorzystania podejścia procesowego w urzedachadministracji samorzadowej dla wcześniej określonych obszarów organizacyjnych;

� określenie charakteru zmian organizacyjnych przy implementacji podejściaprocesowego oraz wykorzystywanych związanych z nim metod i koncepcji.

METODA:

� badania ankietowe

PROCEDURA BADAWCZA:

Opracowanie kwestionariusza ankiety

Przeprowadzenie badań pilotażowych

Przeprowadzenie badań właściwych wybranych napodstawie I etapu badań obiektów

Budowa elektronicznej bazy danych odpowiedzi

Analiza odpowiedzi

Synteza wyników i wnioski

n = 39

Rysunek 5.2. Opis procedury badawczej drugiego etapu badań


WITOLD SZUMOWSKI


W kwestionariuszu ankiety wykorzystano różne typy pytań. Stosowane były

pytania otwarte i zamknięte zarówno pod względem technicznym jak i logicznym. W

przypadku niektórych pytań użyta została jednostronna skala Likerta, czyli typ pytania z

grupy wieloalternatywnych. Zastosowanie tego rodzaju pytań daje możliwość

zhierarchizowania określonego zjawiska i przypisania mu wartości liczbowej

(skalowanie odpowiedzi) [Gruszczyński, 2001, s. 32-33, 64]. Konstruując

kwestionariusz ankiety trzymano się następujących zasad:

- zadawanie pytań od łatwych do trudnych,

- logiczne przechodzenie od jednych pytań do drugich,

- zadawanie pytań od ogólnych do szczegółowych,

- zadawanie pytań od prostych do bardziej skomplikowanych,

- tworzenie spójnych bloków dotyczących określonych grup zagadnień [Skalik i in.,

2001, s 49].

I tak, zgodnie z wymienionymi zaleceniami pytania w kwestionariuszu ankiety

pogrupowane zostały w sześć zasadniczych segmentów.

Segment A ankiety, złożony z 9 pytań, w znacznej mierze pokrywał się z

pytaniami zadanymi w pierwszym etapie badań. Zawierał pytania dotyczące

podstawowych informacji na temat badanych obiektów oraz tak zwane pytania

wprowadzające. Segment B ankiety (10 pytań) dotyczył zagadnień związanych z

identyfikacją realizowanych procesów, określeniem ich wzajemnych relacji oraz

związaną z tym dokumentacją organizacyjną. Części C i D ankiety (odpowiednio 4 i 11

pytań) dotyczyły zarządzania procesami w organizacji oraz zagadnień związanych z

systemem zarządzania. Cześć E poruszyła temat systemu informacji zwrotnej i oceny

procesów (7 pytań), natomiast ostatni segment F, dotyczący zmian i oceny wpływu

zastosowania podejścia procesowego, zawierał 3 pytania. Kwestionariusz ankiety

zawiera załącznik B.

Jak wcześniej wspomniano ankiety rozesłano do 53 urzędów administracji

samorządowej. Kanały dystrybucji kwestionariuszy ankietowych ilustruje rys. 5.3.

WITOLD SZUMOWSKI


Dystrybucja kwestionariuszaankiety

przekazanie kwestionaruszaosobiście

4

poczta elektroniczna13

poczta tradycyjna36

zwrot = 4 zwrot = 10 zwrot = 31

Rysunek 5.3. Kanały dystrybucji kwestionariusza badawczego


W sumie otrzymano 45 wypełnionych ankiet (34 z urzędów lokalnych, 11

urzędów marszałkowskich) w różnym stopniu kompletności. Uzyskano zatem zwrot

ankiet na poziomie 85%. Do dalszej analizy zakwalifikowanych zostało 30 obiektów

spośród urzędów lokalnej administracji samorządowej oraz 9 spośród urzędów

marszałkowskich.

Następnie materiał empiryczny z otrzymanych ankiet zostały wprowadzone do

elektronicznej bazy danych oraz poddany procesowi analizy. Ostatnią fazą na tym

etapie procedury badawczej była synteza wyników oraz przedstawienie wniosków.

5.1.4. Struktura urzędów terenowej administracji samorządowej w

Polsce

Przed omówieniem wyników przeprowadzonych badań oraz weryfikacją

postawionych hipotez należy przedstawić strukturę urzędów lokalnej administracji

samorządowej w Polsce oraz na badanym obszarze. Jest to istotne ze względu na

konieczność porównania tych struktur ze strukturą próby badawczej.

Ograniczenie prezentacji do struktury urzędów lokalnej administracji

samorządowej jest celowe, ponieważ w przypadku urzędów marszałkowskich jako

operat autor przyjął całą ich populację. Takie rozwiązanie było konieczne ze względu

na niewielką liczbę tych urzędów.

Struktura urzędów administracji samorządowej w Polsce

Reformą administracji dnia 1 stycznia 1999 roku wprowadzono w Polsce nowy

podział administracyjny. Obowiązujący wcześniej dwustopniowy podział

WITOLD SZUMOWSKI


administracyjny zastąpiono podziałem trójstopniowym, na który składają się

województwa, powiaty i gminy.

Nowy podział administracyjny, od chwili jego wprowadzenia w 1999 roku, uległ

niewielkim modyfikacjom. W 2002 roku utworzono 7 nowych powiatów i jedną nowa

gminę oraz zlikwidowano 12 gmin. W 2003 roku zlikwidowano jeden powiat.

Dodatkowo co roku następują niewielkie korekty granic województw, powiatów i gmin.

Obecnie Polska dzieli się na 16 województw, 379 powiatów i 2478 gmin [Komisja

Standaryzacji..., 2004, s. 1].

Tabela 5.1. Struktura jednostek administracyjnych i terytorialnych w Polsce

Województwo

Powiaty Gminy

Miasta razem ziemskie grodzkie ogółem

miejskie

wiejskie razem

na prawach powiatu

pozostałe miejsko-wiejskie

POLSKA 379 314 65 2478 307 65 242 579 1592 886

Dolnośląskie 29 26 3 169 36 3 33 55 78 91

Kujawsko-Pomorskie 23 19 4 144 17 4 13 35 92 52

Lubelskie 24 20 4 213 20 4 16 21 172 41

Lubuskie 14 12 2 83 9 2 7 33 41 42

Łódzkie 24 21 3 177 18 3 15 24 135 42

Małopolskie 22 19 3 182 15 3 12 40 127 55

Mazowieckie 42 37 5 314 35 5 30 50 229 85

Opolskie 12 11 1 71 3 1 2 32 36 35

Podkarpackie 25 21 4 159 16 4 12 29 114 45

Podlaskie 17 14 3 118 13 3 10 23 82 36

Pomorskie 20 16 4 123 25 4 21 17 81 42

Śląskie 36 17 19 167 49 19 30 22 96 71

Świętokrzyskie 14 13 1 102 5 1 4 25 72 30

Warmińsko-Mazurskie 21 19 2 116 16 2 14 33 67 49

Wielkopolskie 35 31 4 226 19 4 15 90 117 109

Zachodniopomorskie 21 18 3 114 11 3 8 51 52 62

Źródło: [GUS, Komisja Standaryzacji..., 2004].

W większości opracowań GUS podawana jest struktura podziału terytorialnego z

uwzględnieniem powiatów, gmin oraz miast. Szczegółową strukturę jednostek podziału

administracyjnego w Polsce, z uwzględnieniem danych dla poszczególnych

województw, prezentuje tabela 5.1.

Jak widać proporcje pomiędzy liczbami poszczególnych typów urzędów różnią

się miedzy sobą, w zależności od regionów Polski.

Specyficznymi jednostkami podziału terytorialnego są powiaty grodzkie, czyli

tak zwane miasta na prawach powiatu. Są to gminy miejskie, liczące zazwyczaj ponad

100 tys. mieszkańców, które realizując zadania przynależne im jako podstawowym

WITOLD SZUMOWSKI


jednostkom samorządu terytorialnego, wykonują także ogół zadań przypisanych dla

powiatów. Jest ich w Polsce 65 [Posłonka, 2001, s. 27].

W zestawieniu zawartym w tabeli 5.1. miasta na prawach powiatu figurują

zarówno w pozycji gminy (jako miasta na prawach powiatu) jaki i zaszeregowane są do

powiatów jako powiaty grodzkie. Taka kwalifikacja wynika z ich dwojakiego

charakteru.

Struktura podziału administracyjnego określa strukturę funkcjonujących

urzędów administracji samorządowej. Jak już poprzednio wspomniano w podrozdziale

4.2.2. urzędami obsługującymi organy administracji na poziomie gminy są urzędy

gminy, na poziomie powiatu – starostwa powiatowe, na poziomie wojewódzkim –

urzędy marszałkowskie.

Urzędy na szczeblu gminy podzielić można na trzy podstawowe typy (w

zależności od rodzaju gminy):

- urzędy gminy w przypadku gmin wiejskich,

- urzędy miasta i gminy w przypadku gmin miejsko -wiejskich,

- urzędy miejskie w przypadku gmin miejskich.

Od niniejszego podziału występują pewne odstępstwa. Czasami nazwa własna

urzędu sugeruje inny charakter, niż jest w rzeczywistości. Przykładowo, mamy do

czynienia z Urzędem Gminy Polkowice (w przypadku gminy miejsko - wiejskiej), czy

Urzędem Miasta w Brzegu Dolnym (również w przypadku gminy miejsko - wiejskiej).

Wśród urzędów dominują oczywiście urzędy pierwszego szczebla administracji

samorządowej. Spośród tych urzędów najwięcej jest tych funkcjonujących na obszarach

wiejskich, czyli urzędów gmin (64% ogółu podstawowych jednostek samorządu w

Polsce). Pozostałe 36% jednostek stanowią miasta. Strukturę typów gmin samorządu

terytorialnego przedstawia rys. 5.4.

MNPP3%

gminy wiejskie

64%

gminy miejsko-wiejskie

23%

gminy miejskie10%

WITOLD SZUMOWSKI


Rysunek 5.4. Struktura gmin w Polsce wg typów


Jak wspomniano struktura poszczególnych rodzajów gmin pokrywa się ze

strukturą rodzajów urzędów. Ze względu na sporadycznie występujące wyjątki od

opisanej wcześniej reguły, klasyfikację typów urzędów gmin przyjęto na podstawie

rodzaju gminy, wychodząc z założenia, iż ważna jest specyfika urzędu, a nie jego

nazwa. Dla uzasadnienia takiego założenia można powrócić do przykładu gminy

miejsko - wiejskiej Polkowice, gdzie organem wykonawczym jest burmistrz, a urząd

organu wykonawczego zatrudniający 139 osób charakteryzuje się dużym stopniem

złożoności organizacyjnej. Zakwalifikowanie tego urzędu do urzędów gmin, jak

wskazywała nazwa, byłoby zatem błędem.

Rysunek 5.5. Struktura urzędów pierwszego i drugiego szczebla administracji samorządowej w Polsce

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS (2004).

Rysunek 5.5. przedstawia strukturę występujących w Polsce urzędów

pierwszego (gminnego) oraz drugiego (powiatowego) stopnia podziału terytorialnego

kraju.

Dolny Śląsk i jego specyfika

Struktura urzędów administracji samorządowej na Dolnym Śląsku odbiega nieco

od struktury urzędów w całej Polsce. Przede wszystkim na tym obszarze znacznie

większy jest odsetek gmin o charakterze miejskim.

Uproszczone porównanie struktury urzędów pierwszego oraz drugiego stopnia

administracji dla Dolnego Śląska oraz całej Polski prezentuje rys. 5.6.

starostwa powiatowe

11%

urzędy miast na prawach powiatu

2%

urzędy gminy57%

urzędy miasta i gminy21%

urzędu miejskie

9%

WITOLD SZUMOWSKI


Polska Dolny Śląsk

Rysunek 5.6. Struktura jednostek podziału administracyjnego (szczebel lokalny) w Polsce i na Dolnym Śląsku


Odsetek miast, a co za tym idzie urzędów miejskich oraz urzędów miasta i

gminy jest na Dolnym Śląsku jednym z wyższych w Polsce. Zestawienie udziału miast

w stosunku do ogółu gmin dla poszczególnych województw przedstawia rys. 5.7.

Rysunek 5.7. Odsetek miast (miasta na prawach powiatu, gminy miejskie i miejsko -wiejskie) w stosunku do ogólnej liczby gmin regionu

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS 2004.

Jak można zauważyć najwięcej miast w stosunku do ogółu gmin jest w

województwie zachodniopomorskim, następnie kolejno w województwach

dolnośląskim, lubuskim, opolskim, wielkopolskim itd. Wynika to z uwarunkowań

historycznych sięgających jeszcze średniowiecza. Są to wszystko regiony, na których

najwcześniej rozpoczęły się, a co za tym idzie najdłużej trwały, procesy historyczne

związane z osiedlaniem na prawie niemieckim.

Autor niniejszej rozprawy zdaje sobie sprawę z faktu, iż ograniczenie badań do

obszaru województwa dolnośląskiego może nieść za sobą ryzyko wypaczenia wyników.

Ryzyko to jednak dotyczyć może jedynie zafałszowania wyniku jeśli chodzi o odsetek

Miasta32%

Powiaty Ziemskie

11%

Gminy wiejskie

57%

Miasta47%

Powiaty Ziemskie

13%

Gminy wiejskie

40%

36%

19%24%

27% 28% 29% 30% 31%34% 36%

42% 43%

48% 49% 51%54% 54%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

WITOLD SZUMOWSKI


urzędów deklarujących stosowanie elementów podejścia procesowego. Zgodnie z

założeniami podejście procesowe znajduje zastosowanie w większych urzędach (a do

takich należą urzędy miast). Jednak problem ten rozwiązany może być poprzez

odpowiedni dobór próby badawczej dolnośląskich urzędów, lub poprzez

przeskalowanie wyników. Specyfika regionalna nie powinna natomiast wpływać na

zakres zmian organizacyjnych i przekształceń w poszczególnych obszarach

organizacyjnych. Jak wskazano bowiem w rozdziale IV cechą obecnego modelu

samorządu terytorialnego jest jednolitość rozwiązań. Wszystkie urzędy samorządowej

administracji terytorialnej mają narzucony prawem identyczny cel w postaci

zaspokajania potrzeb wspólnoty samorządowej w zakresie określonych ustawami zadań

własnych i zleconych. Czyli realizują one działania państwa, jednocześnie dbając o

rozwój regionu. Oczywiście problemy z jakimi borykają się samorządy w różnych

regionach kraju mogą mieć odmienny charakter, nie wydaje się jednak aby miało to

mieć istotny wpływ na zakres (sposób) rozwiązań organizacyjnych w urzędach

określonego typu10.

5.1.6. Struktura próby badawczej

Pomimo, iż autor nie zastosował kwotowej metody doboru próby, jej struktura

jest bardzo zbliżona do struktury urzędów na Dolnym Śląsku.

Dolny Śląska

próba badawcza

Rysunek 5.8. Porównanie struktury urzędów próby badawczej ze strukturą urzędów na Dolnym Śląsku


10 Specyfika określonych regionów może przekładać się na strategię rozwoju gminy czy powiatu, a co za

tym idzie teoretycznie może mieć wpływ na przełożenie na kluczowe procesy, jednak w zakresie

uprocesowienia oraz stosowania określonych technik zarządzania nie powinna mieć zasadniczego

wpływu.

starostwa powiatowe

13%urzędy

miejskie miast na prawach

powiatu2%

urzędy gminy40%

urzędy miasta i gminy

28%

urzędy miejskie

17%

starostwa powiatowe

12%

urzędy miejskie miast na prawach

powiatu2%

urzędy gminy41%

urzędy miastai gminy

26%

urzędy miejskie

19%

WITOLD SZUMOWSKI


Odchylenia struktury próby w stosunku do struktury dolnośląskich urzędów nie

przekraczają 2 pkt. procentowych dla każdej z kategorii11. Jeśliby zakwalifikować

urzędy miast do jednej kategorii (bez podziału na urzędy gmin miejskich i miejsko -

wiejskich) odchylenia te nie przekroczyłyby jednego punktu procentowego dla

poszczególnych rodzajów urzędów. Można zatem stwierdzić, iż struktura próby w

miarę wiernie odzwierciedla strukturę wszystkich urzędów Dolnego Śląska.

Analizując dobór próby względem struktury urzędów Dolnego Śląska można

posłużyć się wskaźnikiem podobieństwa struktur (ωp), który określony jest

następującym wzorem:

∑=

=k

iiip

121 ),min( ωωω

gdzie: ω1i - jest i-tym wskaźnikiem struktury pierwszej zbiorowości,

ω2i - jest i-tym wskaźnikiem struktury drugiej zbiorowości,

przy czym 10 ≤< pω

Im ωp bliższe jest jedności, tym struktury badanych zbiorowości są bardziej do

siebie podobne [Ostasiewicz, Rusnak, Siedlecka, 2003, s. 34].

Wskaźnik ten obliczony dla struktury próby oraz rzeczywistej struktury urzędów

na Dolnym Śląsku wyniósł 0,9567. Są to zatem struktury bardzo do siebie bardzo

zbliżone.

Uzyskana próba badawcza składająca się ze 129 obiektów stanowi 66%

dolnośląskich urzędów lokalnej administracji samorządowej.

Tabela 5.2. Udział przebadanych urzędów w ogólnej liczbie urzędów na Dolnym Śląsku

starostwa powiatowe

urzędy miejskie miast na prawach powiatu

urzędy gminy


urzędy miejskie

urzędy ogółem

liczba urzędów na Dolnym Śląsku

26 3 78 55 33 195

liczba urzędów w próbie badawczej

15 3 53 33 25 129

udział procentowy 58% 100% 68% 60% 76% 66%


Zatem uzyskane wyniki badań z powodzeniem można uogólniać na całą

populację urzędów na Dolnym Śląsku. Odmiennym zagadnieniem jest możliwość ich

11 Podawane wartości procentowe dla poszczególnych kategorii urzędów zostały zaokrąglone do pełnych

procentów.

WITOLD SZUMOWSKI


uogólnienia dla całej Polski. W takim przypadku należy do uzyskanych wyników

podchodzić z ostrożnością. W dalszej części pracy autor podejmuje taką próbę.

5.2. Zastosowanie podejścia procesowego w administracji

samorządowej - wyniki badań

5.2.1. Rozpoznanie częstości stosowania elementów orientacji

procesowej w placówkach administracji samorządowej

Rozpoznanie popularności zastosowania elementów orientacji procesowej jest

jednym z celów szczegółowych niniejszej pracy. Jest ono warunkiem koniecznym

realizacji celu głównego jakim jest określenie stopnia zaawansowania orientacji

procesowej urzędów administracji samorządowej.

W tym podrozdziale omówione zostały wyniki badań przeprowadzonych w

pierwszym etapie (wywiad telefoniczny).

Częstość stosowania podejścia procesowego w administracji samorządowej o

charakterze lokalnym

Identyfikację procesów w organizacji (lub przynajmniej ich części) przyjęto za

punkt wyjściowy i warunek konieczny stosowania jakichkolwiek elementów podejścia

procesowego. Jest to zgodne z podejściem reprezentowanym przez większość autorów

zajmujących się zagadnieniem zarządzania procesami.

Rozpoznając aspekt zastosowania podejścia procesowego 29% spośród

badanych urzędów lokalnej administracji samorządowej zadeklarowało stosowanie

pewnych elementów podejścia procesowego (37 spośród 129).

Po przeprowadzeniu pełniejszych badań za pomocą kwestionariusza

ankietowego okazało się, że kilka urzędów pomimo złożonych deklaracji, nie spełnia

podstawowego kryterium dla orientacji procesowej jakim jest identyfikacja procesów.

Zweryfikowany zatem został odsetek urzędów stosujących podejście procesowe i wśród

badanej próby wyniósł on 26% (33 spośród 129).

Należy zaznaczyć, iż w prawie wszystkich przypadkach zastosowanie

elementów podejścia procesowego wynikało z wprowadzenia lub przygotowania do

wprowadzenia w badanych urzędach normy ISO 9001:2000, która w swoich wymogach

kładzie nacisk na konieczność identyfikacji realizowanych w organizacji procesów.

WITOLD SZUMOWSKI


Wynik ten uznać należy za imponujący zważywszy na fakt, iż w 2000 roku tylko

kilka urzędów samorządowych szczebla lokalnego w Polsce posiadało certyfikat ISO.

Norma nie nakładała też wtedy obowiązku stosowania podejścia procesowego.

Tak wysoki odsetek urzędów stosujących podejście procesowe częściowo

wynika z opisywanej wcześniej specyfiki regionu jakim jest Dolny Śląsk. W

województwie dolnośląskim udział procentowy urzędów miejskich i miejsko -wiejskich

(które zazwyczaj wykazują większe skomplikowanie organizacyjne i zatrudniają

większą liczbę pracowników) jest wyższy niż w przypadku całej Polski.

Tabela 5.3. Zestawienie wyników badań na temat zastosowania podejścia procesowego w urzędach lokalnej administracji samorządowej

urzędy gminy


starostwa powiatowe

urzędy miasta

urzędy ogółem

próba badawcza 53 33 15 28 129 liczba urzędów stosujących elementy podejścia procesowego

2 11 6 14 33

odsetek urzędów stosujących elementy podejścia procesowego

4% 33% 40% 50% 26%


Spośród 53 przebadanych urzędów gmin (urzędy gmin wiejskich) stosowanie

podejścia procesowego zadeklarowały jedynie 2 urzędy, co stanowi tylko 4% urzędów

tego typu (patrz tabela 5.3.). W urzędach gmin miejsko -wiejskich (urzędy miasta i

gminy) odsetek ten wyniósł 33% (11 urzędów z 33 przebadanych). W urzędach miast –

zarówno gmin miejskich jak i powiatów grodzkich, czyli tak zwanych miast na prawach

powiatu, stosowanie podejścia procesowego było najczęstsze, a odsetek deklaracji

potwierdzony szczegółowymi badaniami ankietowymi wyniósł 50% (14 urzędów

spośród 28 przebadanych). Udział starostw powiatowych stosujących elementy

podejścia procesowego wyniósł 40% - deklaracja w przypadku 6 urzędów spośród 15

przebadanych.

W trakcie prowadzonych badań zapytano również o perspektywę stosowania w

przyszłości metod i technik związanych z orientacją procesową. Pytanie to dotyczyło

urzędów, które obecnie działają w typowo funkcjonalnym układzie. Spośród 96

urzędów, które podejścia procesowego nie stosują, jego zastosowanie w przyszłości

zadeklarowało 56 urzędów, czyli 58% (tab. 5.4.). Oczywiście, do tak wysokiego

odsetka urzędów deklarujących stosowanie podejścia procesowego w przyszłości

należy podchodzić z dużą ostrożnością. Tego typu deklaracja nic nie kosztuje i należy

mieć świadomość, iż uzyskany wynik może być obarczony dużym błędem. Co

natomiast jest ciekawe to fakt, iż jeśli uszeregujemy poszczególne kategorie urzędów,

WITOLD SZUMOWSKI


zarówno pod względem stosowania elementów podejścia procesowego jak i pod

względem deklaracji jego zastosowania w przyszłości, otrzymamy taki sam układ. I tak

odpowiednio elementy podejścia procesowego najczęściej stosowane są w przypadku

urzędów miejskich, następnie starostw powiatowych, urzędów miasta i gminy i na

końcu urzędów gmin. Identycznie ma się sytuacja w przypadku deklarowania podejścia

procesowego w przyszłości.

Tabela 5.4. Deklaracja stosowania elementów podejścia procesowego w przyszłości przez urzędy lokalnej administracji samorządowej

typ urzędu odsetek urzędów deklarujących zastosowanie podejścia procesowego w przyszłości

urzędy gminy 49% urzędy miasta i gminy 63% urzędy miast 78% starostwa powiatowe 67% urzędy ogółem 58%


W tym miejscu warto rozważyć możliwość uogólnienia dotychczas

przedstawionych wyników badań przeprowadzonych na Dolnym Śląsku na całą Polskę.

Można podjąć taką próbę w zakresie oszacowania odsetka urzędów stosujących

elementy podejścia procesowego.

Wskaźnik podobieństwa struktur dla struktury badanej próby oraz struktury

urzędów w Polsce wynosi 0,8408. Jest to więc większe odchylenie niż w przypadku

struktury dla Dolnego Śląska. Wynika to z opisanej wcześniej specyfiki Dolnego Śląska

pod względem stosunku miast do wszystkich gmin. Jak stwierdzono wcześniej na

podstawie wyników badań, zastosowanie podejścia procesowego jest znacznie częstsze

w przypadku urzędów miast, których udział w strukturze urzędów w Polsce w

odniesieniu do Dolnego Śląska jest mniejszy. Odsetek urzędów stosujących podejście

procesowe w Polsce będzie zatem niższy, niż otrzymany w wyniku przeprowadzonych

badań.

Można się podjąć przeskalowania wyników badań dla struktury urzędów w

Polsce. Autor zdaje sobie sprawę z możliwości wystąpienia błędów statystycznych,

zwłaszcza w przypadku takiego uogólniania. Tym bardziej, iż dla poszczególnych

typów urzędów w prezentowanej wcześniej strukturze nie były wyznaczane błędy

precyzji (szacunku). Wynika to z małej liczebności próby dla kategorii urzędów miast

oraz starostw powiatowych.

Tabela 5.5. zawiera próbę określenia odsetka urzędów administracji

samorządowej w Polsce stosujących elementy podejścia procesowego. Przeskalowanie

WITOLD SZUMOWSKI


wyników badań osiągnięto poprzez pomnożenie otrzymanej w wyniku

przeprowadzonych badań wartości (odsetka urzędów stosujących elementy podejścia

procesowego) dla każdej z kategorii przez liczbę urzędów w Polsce w każdej z tych

kategorii. Następnie otrzymane wartości zsumowano oraz podzielono przez liczbę

urzędów w Polsce.

Tabela 5.5. Oszacowanie zastosowania podejścia procesowego w urzędach lokalnej administracji samorządowej dla obszaru całego kraju.

typ urzędu odsetek stosujących elementy

podejścia procesowego na Dolnym Śląsku

Liczba urzędów w Polsce

Przewidywana ilość urzędów stosujących podejście procesowe

w Polsce urzędy gminy 4% 1592 64 urzędy miasta i gminy 33% 579 191 urzędy miast 50% 307 153 starostwa powiatowe 40% 314 126 suma 2792 534


Można zatem szacować, iż urzędów które stosują elementy podejścia

procesowego w Polsce jest około 19%. Należy jednak jeszcze raz zaznaczyć, iż do

otrzymanego wyniku należy podchodzić ostrożnie.

Kształtowanie się odsetka urzędów administracji samorządowej stosujących

elementy podejścia procesowego na poziomie kilkunastu procent potwierdzają badania

prowadzone w Katedrze Procesu Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie

[Wawak, 2005]. Wynika z nich, iż w Małopolsce jest około 14% urzędów, które

zidentyfikowały realizowane procesy. Należy jednak zaznaczyć, iż struktura urzędów

województwa małopolskiego również odbiega od struktury urzędów w Polsce. Tym

razem jednak odsetek urzędów gmin miejskich i miejsko-wiejskim w stosunku do

wszystkich urzędów podstawowego stopnia podziału terytorialnego jest nieco niższy niż

w całej Polsce (por. rys. 5.7.).

Reasumując, jeśli by próbować uogólniać wyniki badań przeprowadzonych na

Dolnym Śląsku można stwierdzić, iż odsetek urzędów lokalnej administracji

samorządowej stosujących elementy podejścia procesowego w Polsce jest niższy niż na

Dolnym Śląsku i kształtuje się na poziomie kilkunastu procent.

Częstość stosowania podejścia procesowego w administracji samorządowej o

charakterze regionalnym

W przypadku urzędów regionalnej administracji samorządowej pod kątem

stosowania podejścia procesowego przebadano wszystkie tego typu obiekty. Spośród 16

WITOLD SZUMOWSKI


urzędów marszałkowskich w kraju elementy podejścia procesowego stosuje 9 urzędów

co stanowi 56%.

Jest więc to wyższy odsetek niż w przypadku jakiejkolwiek kategorii urzędów

administracji samorządowej szczebla lokalnego.

Zebrane dane, dotyczące perspektywy stosowania w przyszłości metod i technik

związanych z orientacją procesową w przypadku urzędów marszałkowskich

działających w typowo funkcjonalnym układzie, niestety nie pozwoliły na zadawalające

rozpatrzenie tego zagadnienia.

Jak wspomniano w podrozdziale 5.1.3. w pełni przebadano 11 spośród 16

urzędów marszałkowskich. W przypadku pozostałych 5 urzędów otrzymano jedynie

informację, iż żadne elementy podejścia procesowego nie są stosowane oraz odmowę

udzielenia dalszych informacji. Pozostałe dwa urzędy, działające w układzie typowo

funkcjonalnym, zadeklarowały stosowanie podejścia procesowego w przyszłości. Nie

jest to jednak informacja pozwalająca uogólniać wnioski na pozostałe 5 urzędów.

5.2.2. Uwarunkowania stosowania elementów orientacji procesowej w

placówkach administracji samorządowej

Powyższe wyniki badań jednoznacznie wskazują, że zastosowanie elementów

podejścia procesowego najczęstsze jest w urzędach marszałkowskich (56%) oraz miasta

(50%), a następnie w starostwach powiatowych (40%). Są to z reguły urzędy o złożonej

strukturze organizacyjnej i zatrudniające od kilkudziesięciu do kilkuset pracowników.

Natomiast urzędy gminne charakteryzują się zazwyczaj dosyć prostą strukturą

(nierzadko bez podziału na piony funkcjonalne) i zatrudniają od kilkunastu do

kilkudziesięciu pracowników (średnio nieznacznie powyżej 20).

Tabela 5.6. Zatrudnienie w badanych urzędach

wartość statystyczna

urzędy gminy urzędy miasta i gminy

starostwa powiatowe

urzędy miast urzędy marszałkowskie

min 12 22 50 24 216 max 46 139 111 1673 573 średnia 24,5 51 73 153 345

1 kwartyl 19 36 61 40 285 mediana 24 45 65 64 318 3 kwartyl 30 60 84 121 387 modalna 18 37 64 30 285


Tabela 5.6. zawiera zestawienie wielkości zatrudnienia dla poszczególnych grup

badanych urzędów. Należy zaznaczyć, iż w przypadku organizacji jakimi są urzędy

administracji samorządowej wielkość zatrudnienia idzie w parze ze stopniem złożoności

WITOLD SZUMOWSKI


organizacyjnej. Odsetek urzędów stosujących podejście procesowe jest powiązany ze

średnią wielkością zatrudnienia, która jest różna w poszczególnych rodzajach urzędów.

Zależność stosowania elementów podejścia procesowego od wielkości urzędu

można również przedstawić za pomocą rozkładu częstości tej zmiennej w zależności od

wielkości zatrudnienia w określonych przedziałach (tab. 5.7.). W tym przypadku ta

tendencja będzie jeszcze wyraźniej widoczna.

Tabela 5.7. Odsetek badanych urzędów administracji samorządowej stosujących podejście procesowe w podziale na wielkość zatrudnienia

liczba zatrudnionych w urzędzie

liczba jednostek obserwacji w przedziale

odsetek urzędów stosujących elementy podejście procesowe

12-22 25 4% 23-28 21 5% 29-38 24 20% 39-60 25 40% 61-110 23 39%

pow. 110 23 69%


Taki rozkład zastosowania podejścia procesowego w urzędach (stosowanie

przez większe urzędy) jest analogiczny do sytuacji w sektorze biznesowym, gdzie

znajduje ono zastosowanie głównie w dużych organizacjach. W małych organizacjach

istniejący podział funkcjonalny nie stanowi bowiem aż tak dużego problemu, ponieważ

zazwyczaj wszyscy uczestnicy organizacji znają się i wiedzą czym zajmują się inni.

Jednak im większa organizacja i większy jej stopień złożoności tym spojrzenie na

organizację jedynie z perspektywy funkcjonalnej staje się poważniejszym obciążeniem

[Rummler, Brache, 2000, s. 32, Harrington, 1991, s. 17]. Im większa organizacja tym

większe będą korzyści z wprowadzania orientacji na procesy, zatem jej wprowadzanie

bardziej celowe będzie właśnie w dużych urzędach.

Drugą przyczyną takiego rozkładu zastosowania elementów orientacji na

procesy, niewątpliwie bardziej prozaiczną, jest kwestia budżetu. Gminy wiejskie są ze

swojej natury niewielkie i dysponują też mniejszym niż miasta budżetem. Zmiany

organizacyjne wiążą się z kosztami finansowymi, na co często ubogie gminy wiejskie

po prostu nie stać. Jest to jedna z przyczyn często uniemożliwiających wprowadzanie

zmian. Inne z nich omówione są w dalszej części pracy.

Przyczyny braku zastosowania podejścia procesowego

Jak wcześniej zauważono, jednym z czynników wpływających na zastosowanie

w urzędach administracji samorządowej podejścia procesowego jest ich wielkość. W

WITOLD SZUMOWSKI


trakcie prowadzonych badań ustalono również szereg innych czynników wpływających

na brak zastosowania podejścia procesowego w urzędach administracji samorządowej12.

Urzędy, które nie deklarują stosowania podejścia procesowego lub jego

elementów w przyszłości jako przyczyny wymieniały przede wszystkim: wspomniany

brak potrzeby wprowadzania ze względu na wielkość urzędu (w przypadku małych

urzędów gmin); wysokie koszty wdrożenia; przekonanie, iż obecny sposób

funkcjonowania jest efektywny i nie ma potrzeby wprowadzania zmian; negatywną

opinię na temat metod zarządzania związanych z podejściem procesowym. Wśród

rzadziej wskazywanych przyczyn, lecz za to dość wymownych, znalazły się:

przekonanie, iż przymiot jakości nie pasuje do urzędów oraz brak konieczności

wprowadzania zmian ze względu na posiadanie przez urząd pozycji monopolisty.

Szczegółowy rozkład udzielonych odpowiedzi prezentuje rysunek 5.9.

Rysunek 5.9. Przyczyny braku deklaracji stosowania w przyszłości orientacji procesowej (% wskazań)


Urzędy deklarujące w przyszłości konieczność zastosowania elementów

podejścia procesowego, jako czynniki obecnie blokujące jego wprowadzenie

wymieniały: wysokie koszty wdrożenia, inne priorytety, brak kwalifikacji kadry,

przewidywany opór pracowników wobec zmian, występujące braki kadrowe. Rzadziej

12 Prezentowane wyniki dotyczą jedynie urzędów lokalnej administracji samorządowej, w przypadku

urzędów marszałkowskich nie uzyskano informacji na ten temat.

0 5 10 15 20 25 30

mały urząd i niewielka liczba petentów

wysokie koszty wdrożenia

przekonanie o możliwości efektywnego działania w układziefunkcjonalnym

negatywna opinia nt. metod związanych z podejściemprocesowym

konieczność tworzenia dodatkowej i zbędnej w opiniiurzędników dokumentacji

przekonanie, iż przepisy prawa w wystarczający sposóbokreślają funkcjonowanie urzędu

posiadanie przez urząd pozycji monopolisty

przekonanie, iż przymiot jakości nie pasuje do urzędów

WITOLD SZUMOWSKI


wskazywano na brak przywództwa do zmian, brak stabilności lub niechęć władzy.

Rozkład udzielonych odpowiedzi prezentuje rysunek 5.10.

Rysunek 5.10. Czynniki obecnie blokujące wprowadzenie zastosowania elementów podejścia procesowego (% wskazań).


Wypunktowane czynniki blokujące zbliżone są do barier implementacji

podawanych przez innych autorów. Badania prowadzone w 1996 roku przez Institute

Superier ae Commerce International a Dunkerque w Wielkiej Brytanii wykazały

istnienie następujących barier wprowadzania zmian organizacyjnych w urzędach

administracji:

- konieczność dostosowywania metod biznesowych do specyfiki urzędów,

- konserwatywna postawa urzędników i niechęć do wprowadzania zmian,

- konieczność tworzenia i utrzymania dodatkowej dokumentacji,

- brak środków finansowych na proces wdrażania, utrzymania i doskonalenia

systemów zarządzania.

Istnienie wyżej wymienionych barier potwierdzają również wyniki badań

prowadzonych w Polsce w 2000 roku przez Instytut Spraw Publicznych [por. Zaleski,

2000, s. 58]. Oczywiście większość z przedstawionych barier dla implementacji

podejścia procesowego w urzędach administracji samorządowej odnieść można także

do wprowadzania jakichkolwiek nowoczesnych metod czy technik zarządzania.

0 5 10 15 20 25 30 35

wysokie koszty wdrożenia

inne priorytety

brak kwalifikacji kadry

przewidywany opór pracowników

braki kadrowe

występujące dysfunkcje przy obecnym sposobiefunkcjonowania

brak przywództwa do innowacji

niechęć obecnej władzy

brak stabilności władzy

WITOLD SZUMOWSKI


Czynniki wpływające na zastosowanie elementów podejścia procesowego

Kolejnym zagadnieniem są powody, dla których stosuje się elementy podejścia

procesowego w urzędach. Stwierdzenie, iż jest to tylko kwestia mody czy też tendencji

byłoby z pewnością dużym uproszczeniem i nadużyciem. W trakcie prowadzonych

badań określono przyczyny stosowania w administracji samorządowej podejścia

procesowego. W prawie wszystkich przypadkach zastosowanie elementów podejścia

procesowego wynikało z realizacji wymogów normy ISO 9001:2000. Jedynie Urząd

Miasta Wrocławia zadeklarował stosowanie dodatkowo strategicznej karty wyników,

która w swej konstrukcji zawiera perspektywę procesów wewnętrznych. Oczywiście w

przypadku, kiedy zastosowanie elementów orientacji na procesy jest traktowane jako

warunek konieczny uzyskania certyfikacji powoduje to postrzeganie przyczyn

wdrożenia z trochę odmiennej perspektywy. Pracownicy urzędów, w których

zastosowano podejście procesowe, wskazali następujące przyczyny jego zastosowania:

- dążenie do doskonałości i poprawy efektywności funkcjonowania (ujednolicenie i

uporządkowanie zasad funkcjonowania i jego przejrzystość),

- dążenie do wysokiego standardu obsługi klienta, a co za tym idzie podniesienia jego

satysfakcji (orientacja na klienta),

- tendencję panująca w administracji,

- poszukiwanie oszczędności w funkcjonowaniu urzędu,

- aspekty związane z wizerunkiem i prestiżem urzędu - potwierdzenie jakości

funkcjonowania certyfikatem ISO,

- przekonanie o możliwości łatwiejszego pozyskiwania środków unijnych w

przypadku uzyskania certyfikatu ISO.

5.2.3. Określenie stopnia zaawansowania podejścia procesowego w

urzędach administracji samorządowej

Określenie stopnia zaawansowania stosowanego w urzędach administracji

samorządowej podejścia procesowego jest, obok weryfikacji postawionych hipotez

badawczych, jednym z celów niniejsze dysertacji. Aby go zrealizować użyta została,

podobnie jak w przypadku określenia popularności zastosowania elementów podejścia

procesowego, metoda indukcyjna. Podstawą dla realizacji tego celu było

przeprowadzenie drugiego etapu badań. Jego celem była analiza zakresu i stopnia

wykorzystania podejścia procesowego w urzędach administracji samorządowej dla

WITOLD SZUMOWSKI


wcześniej określonych obszarów organizacyjnych oraz określenie charakteru zmian

organizacyjnych przy implementacji podejścia procesowego oraz wykorzystywanych

metod i koncepcji z nim związanych.

Tabela 5.8. Podstawowe cechy organizacji procesowej - podział według obszarów

Identyfikacja procesów

Strategia Kultura Struktura System



- określenie celów dla których procesy są realizowane,


- określenie relacji miedzy procesami oraz relacji między pionami funkcjonalnymi.

- określenie strategii organizacji,

- na podstawie strategii, oraz wymagań klientów określenie kluczowych procesów.

- rozszerzanie odpowiedzialności ( wzbogacenie pracy),

- uzależnianie premii od wyników zespołu – wyników procesu,

- przeprowadzenie szkoleń z zakresu podstawowych zagadnień związanych z podejściem procesowym,



- delegowanie uprawnień osobom odpowiedzialnym za procesy.

- odejście od dominującej roli obszaru funkcjonalnego



- pozyskiwania opinii klientów procesów (zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych),




Badaniu poddano wszystkie urzędy, które zadeklarowały stosowanie elementów

podejścia procesowego oraz zidentyfikowały przynajmniej część realizowanych

procesów, bez względu na szczebel urzędu.

Przeprowadzenie analizy oddzielnie dla poszczególnych typów urzędów nie

miało by sensu ze względu małą liczebność badanych jednostek w poszczególnych

kategoriach. Dlatego autor zdecydował się na zbiorczą analizę. Jednakże w

załączniku C przedstawiono wyniki uwzględniając podział urzędów na urzędy szczebla

lokalnego oraz regionalnego.

Próba badawcza wyniosła 39 obiektów. Wśród badanych obiektów znalazły się

2 urzędy gmin wiejskich, 9 urzędów miasta i gminy, 13 urzędów miejskich w tym jeden

miasta na prawach powiatu, 6 starostw powiatowych oraz 9 urzędów marszałkowskich.

Wszystkie te urzędy posiadają certyfikat ISO lub prowadzą prace nad jego wdrożeniem.

Określając stopień uprocesowienia urzędów terenowej administracji

samorządowej jako punkt wyjścia przyjęto cechy organizacji procesowej, zdefiniowane

w rozdziale III. Analizę przeprowadzono z perspektywy określonych wcześniej

obszarów organizacyjnych, do których przypisane zostały te cechy. Zestawienie cech

omówionych w rozdziale 3 zawiera tabela 5.8.

WITOLD SZUMOWSKI


Określając stopień uprocesownienia wyjść należy od zagadnienia identyfikacji

procesów, będącego warunkiem koniecznym jego zastosowania.


Można się spierać co do zasadności umiejscowienia zagadnienia identyfikacji

procesów na równi z innymi obszarami organizacji. Samo zagadnienie identyfikacji nie

jest przecież obszarem organizacji. Z kolei procesy będące bytami intencjonalnymi

traktować można jako element systemu organizacji. Ujmowanie zagadnienia

identyfikacji procesów na równi z innymi obszarami wynika z ich centralnej roli jaką

odgrywają w tytułowej koncepcji. Bez ich identyfikacji nie można bowiem mówić o

zastosowaniu koncepcji zarządzania procesami lub jakichkolwiek jej elementów.

Rozważając ten aspekt autor nie ograniczył się do jednowymiarowej analizy

identyfikacji lub też jej braku. Analizie poddano również zakres sporządzonej

dokumentacji dla procesów, deklarowaną liczbę zidentyfikowanych procesów,

zagadnienia związane z określeniem relacji miedzy poszczególnymi procesami, jak

również pionami funkcjonalnymi oraz określenie celów i klientów procesów.

Rozkład częstości dla najważniejszego elementu, czyli samej identyfikacji

realizowanych procesów przedstawia tabela 5.9.

Tabela 5.9. Identyfikacja procesów w urzędach administracji samorządowej

Kategoria Częstość bezwzględna

(f) Procent

(%) brak identyfikacji procesów lub identyfikacji ich znikomej części 0 0 identyfikacja części realizowanych procesów 8 20,5 identyfikacja większości lub wszystkich procesów 31 79,5 suma N=39 100


Jak widać większość (79%) urzędów zidentyfikowało wszystkie lub prawie

wszystkie realizowane procesy. Identyfikację jedynie części procesów zadeklarowało 8

urzędów, czyli około 21% badanych w drugim etapie obiektów. Brak obiektów, które

procesów nie zidentyfikowały wynika z celowego doboru próby na tym etapie badań-

wybrano bowiem jedynie urzędy, które deklarowały stosowanie podejścia procesowego

lub jego elementów, zatem w tej grupie nie mogły się znaleźć obiekty, które nie

spełniały by podstawowego kryterium. Należy zaznaczyć, iż identyfikacja nie musi być

utożsamiana z opracowaniem dokumentacji procesów.

Oczywiście identyfikacja wszystkich realizowanych procesów nie zawsze jest

możliwa. Natomiast w przypadku urzędów, które deklarowały zidentyfikowanie jedynie

WITOLD SZUMOWSKI


części procesów, sytuacja ta wynikała z trwających właśnie prac nad wprowadzeniem

elementów orientacji procesowej co z kolei wynikało z wymogów normy ISO.

Kolejnym analizowanym zagadnieniem jest deklarowana liczba

zidentyfikowanych procesów. Rozkład częstości dla tej cechy przedstawia tabela 5.10.

Tabela 5.10. Liczba zidentyfikowanych procesów


(f) Procent

(%) 3-10 12 34,3 11-20 7 20,0 21-50 7 20,0 więcej niż 50 9 25,7 suma N=35 100


Minimalna ilość zidentyfikowanych procesów wynosiła 3 natomiast

maksymalna 760. W tym przypadku liczba zidentyfikowanych procesów w żaden

sposób nie była powiązana z rodzajem urzędu, czy też stopniem zidentyfikowania

procesów. Dane te dają raczej podstawy do wnioskowania o odmiennym postrzeganiu

pojęcia proces w różnych organizacjach. Tam, gdzie liczba deklarowanych

zidentyfikowanych procesów była niewielka przez procesy respondenci rozumieli

procesy główne lub megaprocesy. Natomiast w niektórych urzędach proces

utożsamiany był z procedurą.

Tabela 5.11. Opis procesów w dokumentach urzędu


(f) Procent

(%) brak sporządzonej dokumentacji przebiegu procesów lub jej sporządzenie dla ich niewielkiej części

1 2,6

istnieje dokumentacja dla części realizowanych procesów 9 23,1 istnieje dokumentacja dla większości lub wszystkich procesów 29 74,4 suma N=39 100


Jak wspomniano identyfikacja procesów nie jest jednoznaczna z ich opisaniem

w dokumentach organizacyjnych. Jednak rozkład odpowiedzi w tym przypadku był

bardzo zbliżony do analizowanego aspektu identyfikacji procesów (tab. 5. 11.)

To również wynika z wymogów normy ISO 9001:2000, zgodnie z którą

identyfikacja i sporządzenie dokumentacji dla procesów jest obligatoryjne, a jej brak

uniemożliwia budowania systemu zarządzania o nią opartą.

Określenie relacji miedzy procesami oraz działami funkcjonalnymi i pomiędzy

poszczególnymi procesami jest podstawą dla podejścia systemowego. Można to

traktować jako analizę sposobu i sensowności wykonywania pracy. Określenie relacji

WITOLD SZUMOWSKI


pomiędzy poszczególnymi procesami oraz relacji miedzy działami funkcjonalnymi

przedstawia tabela 5.12 oraz 5.13.

Tabela 5.12. Określenie relacji między procesami


(f) Procent

(%) brak określenia relacji między procesami 3 7,7 określenie relacji jedynie między najważniejszymi procesami 20 51,3 określenie relacji między wszystkimi procesami 16 41,0 suma N=39 100


Tabela 5.13. Określenie relacji między pionami funkcjonalnymi


(f) Procent

(%) brak określonych relacji 2 5,1 określenie relacji poprzez opis realizowanych procesów 25 64,1 określenie relacji między wszystkimi działami, sporządzenie odpowiedniej dokumentacji (np. map relacji)

12 30,8

suma N=39 100


Jednym z najistotniejszych elementów dla tego obszaru jest zagadnienie

określenia celów dla realizowanych procesów. Jak stwierdzono na początku rozdziału 3

jedną z podstawowych cech procesu jest posiadanie mierzalnego celu. Zdefiniowanie

tych celów dla procesów jest warunkiem koniecznym budowy ich mierników oraz

systemu oceniania. Rozkład określenia celów procesów zestawiono w tabeli 5. 14..

Tabela 5.14. Określenie celów dla procesów


(f) Procent

(%) brak określenia celów lub określenie dla ich niewielkiej ilości 3 7,7 określenie celów dla części procesów 10 25,6 określenie celów dla wszystkich procesów lub ich większości 26 66,7 suma N=39 100


Każdy proces posiada swój cel, każdy proces posiada również swojego klienta

czy to wewnętrznego czy też zewnętrznego. Głównym elementem podejścia

procesowego jest właśnie orientacja na klienta. Identyfikacja klientów staje się więc

warunkiem koniecznym dla podwyższenia ich satysfakcji. Podobnie jak w przypadku

celów, brak określenia klienta uniemożliwia budowę części mierników jakościowych

oraz blokuje możliwość budowy systemu oceniania oraz doskonalenia procesów.

Rozkład identyfikacji klientów procesów prezentuje tabela 5.15.

Tabela 5.15. Identyfikacja klientów procesów

WITOLD SZUMOWSKI



(f) Procent

(%) brak określenia klientów procesów 1 2,6 określenie części klientów zewnętrznych 5 12,8 określenie wszystkich klientów zewnętrznych 6 15,4 określenie wszystkich klientów zewnętrznych oraz wewnętrznych 27 69,2 suma N=39 100


Powiązanie strategii z procesami

Powiązanie procesów ze strategią jest jednym z podstawowych warunków

zapewniających możliwość realizacji założonych przez organizację celów13. Jest to

zatem warunek skutecznego funkcjonowania organizacji. Oczywiście istnienie strategii

będzie warunkiem koniecznym wystąpienia takiego powiązania.

W przypadku urzędów administracji samorządowej sytuacja jest nieco bardziej

skomplikowana, niż w przypadku innych, typowych organizacji. Tworzenie strategii

samego urzędu nie jest popularną praktyką.

Strategia rozwoju lokalnego/regionalnego określa częściowo strategię urzędu,

który jest aparatem pomocniczym organu wykonawczego.

Ze względu na szeroki zakres zadań nałożonych na samorządy lokalne, aby

możliwa była sprawna ich realizacji konieczne jest opracowanie strategii rozwoju

lokalnego. W 86% przebadanych na pierwszym etapie badań urzędów lokalnej

administracji samorządowej (niezależnie od deklaracji stosowania podejścia

procesowego lub też nie) opracowana była strategia rozwoju lokalnego.

Odmiennie ma się sytuacja w przypadku samorządu regionalnego. W tym

przypadku ustawa o samorządzie województwa (art. 11) nakłada obowiązek tworzenia

strategii rozwoju regionalnego. Tak więc we wszystkich tego typu urzędach taka

strategia została opracowana.

Podstawową funkcją strategii rozwoju lokalnego lub regionalnego jest, obok

dostarczana informacji podmiotom gospodarczym, inwestorom i mieszkańcom o

długookresowych uwarunkowaniach rozwoju, deklaracja i zobowiązanie władz do

podjęcia określonych przedsięwzięć i działań. Taka strategia jest podstawowym

dokumentem długofalowej polityki lokalnej lub regionalnej. Jej opracowanie jest wręcz

niezbędne, ponieważ uwzględnia ramy współpracy zainteresowanych podmiotów tj.

samorządu, administracji rządowej, instytucji pozarządowych, podmiotów

gospodarczych, wreszcie - mieszkańców.

13 To zagadnienie zostało szeroko omówione w podrozdziale 3.2.2.

WITOLD SZUMOWSKI


W przypadku wszystkich badanych urzędów, stosujących elementy podejścia

procesowego opracowana została strategia rozwoju lokalnego/regionalnego (tab. 5.16).

W niemal 40% urzędów istniały dodatkowe dokumenty (takie jak: misja, wizja

strategia) określające strategię działania samego urzędu.

Tabela 5.16. Określenie strategii


(f) Procent

(%) brak określonej strategii 0 0 sporządzona strategia rozwoju lokalnego /regionalnego zawiera zapisy dotyczące strategii urzędu

24 61,5

istnieją dokumenty określające strategię samego urzędu inne niż strategia rozwoju obszaru

15 38,5

suma N=39 100


Powiązanie realizowanych procesów ze strategią jest istotnym czynnikiem

umożliwiającym realizację strategii. W urzędach administracji samorządowej takie

powiązanie może być określone zarówno ze strategią rozwoju lokalnego/regionalnego

jak i ze strategią opracowaną dla samego urzędu.

Jak wskazano w podrozdziale 3.2.2. podstawą dla powiązania strategii z

realizowanymi procesami jest określenie kluczowych procesów.

W badanych urzędach stosujących elementy podejścia procesowego niemal 70%

zadeklarowało identyfikację wszystkich lub też większości kluczowych procesów (tab.

5.17.) Urzędy, które zidentyfikowały tylko część kluczowych procesów, stanowiły

niecałe 30% badanych. Rozkład ten jest bardzo podobny do rozkładu częstości

identyfikacji wszystkich procesów w urzędach.

Tabela 5.17. Identyfikacja kluczowych procesów


(f) Procent

(%) brak identyfikacji kluczowych procesów lub identyfikacja ich niewielkiej części

1 2,6

identyfikacja części kluczowych procesów 11 28,2 identyfikacja większości lub wszystkich kluczowych procesów 27 69,2 suma N=39 100


Zazwyczaj przyjmuje się, że liczba procesów określanych mianem kluczowych

nie powinna przekraczać kilku do kilkunastu procesów (w zależności od wielkości

organizacji). Liczba zidentyfikowanych przez urzędy procesów określonych

kluczowych była różna (tab. 5.18) i wyniosła od 3 do 101. W tym ostatnim przypadku

bez wątpienia kluczowe procesy zostały zidentyfikowane w sposób błędny.

Tabela 5.18. Rozkład liczby procesów zidentyfikowanych jako kluczowe

WITOLD SZUMOWSKI



(f) Procent

(%) 0-5 15 37,8 6-10 15 40,5 11-20 4 10,8 powyżej 20 4 10,8 suma N=37 100


Podobnie jak w przypadku identyfikacji procesów nie stwierdzona została

jakakolwiek korelacja pomiędzy wielkością urzędu a liczbą procesów określanych jako

kluczowe. Istotny jest fakt, iż w 9 urzędach liczba zidentyfikowanych procesów

pokrywała się z liczbą procesów określanych jako kluczowe. Oznacza to utożsamianie

procesów oraz procesów kluczowych z procesami głównymi.

Ponieważ badanie oparte było jedynie na deklaracji urzędów zidentyfikowania

procesów jako kluczowe, autor zdecydował się na dodatkowe zbadanie kryteriów

identyfikacji kluczowych procesów w urzędach administracji samorządowej. Miało to,

między innymi, na celu zweryfikowanie poprawności określenia procesów jako

kluczowe.

Tabela 5.19. Deklaracja sposobu identyfikacji kluczowych procesów

Kryterium określenia procesów kluczowych Częstość bezwzględna

(f) Procent wskazań

(%) posiadające klienta zewnętrznego 9 17% międzyfunkcyjne, międzywydziałowe 7 13% megaprocesy, procesy główne 7 13% obowiązujące prawo 6 11% wymogi systemu zarządzania jakością, procesy wpływające na system zarządzania jakością

5 9%

powtarzalność, częstość zachodzenia procesu 4 7% wszystkie 4 7% oddziaływanie na otoczenie zewnętrzne 2 4% mające wpływ na finanse urzędu 2 4% wewnątrzfunkcyjne 2 4% procesy mające produkt główny 1 2% priorytetowe 1 2% procesy które wykazywały dysfunkcje 1 2% procesy niewystarczająco uregulowane przepisami prawa 1 2% najważniejsze dla działania urzędu 1 2% procesy operacyjne 1 2%


Na pytanie o kryterium identyfikacji kluczowych procesów odpowiedziały 34

badane urzędy. W wielu urzędach wskazywane było kilka kryteriów identyfikacji.

Jak pokazuje powyższe zestawienie, ani razu jako kryterium identyfikacji

kluczowych procesów nie została bezpośrednio wskazana strategia.

WITOLD SZUMOWSKI


Przekształcenia struktury

W odniesieniu do koncepcji orientacji procesowej struktura organizacyjna jest

obszarem organizacji, wokół którego brak jest zgodności badaczy co do sposobu jego

zaprojektowania. Zagadnienie to zostało szeroko omówione w rozdziale 3. Jednak jak

wskazano jest kilka cech dla tego obszaru, które muszą zostać spełnione. Badania

przeprowadzono zarówno pod kątem realizacji kryteriów niezbędnych w przypadku

orientacji na procesy dla obszaru struktur, jak i pod kątem zakresu przekształceń

struktury w kierunku struktur procesowych.

Jak stwierdzono, niezależnie od typu zastosowanej struktury, w przypadku

podejścia procesowego muszą być wyznaczone stanowiska odpowiedzialne za

realizację całości procesów. Rozkład stopnia realizacji tej cechy przedstawia tabela

5.20.

Tabela 5.20. Określenie stanowisk odpowiedzialnych za realizację procesów


(f) Procent

(%) brak określenia stanowisk odpowiedzialnych za funkcjonowanie całości procesów lub ich części

1 2,6

określenie stanowisk odpowiedzialnych za realizację fragmentów procesów

15 38,5%

określenie stanowisk odpowiedzialnych za realizację całości określonych procesów

23 59,0%

suma N=39 100


Postulat dotyczący określenia osób odpowiedzialnych za realizację całości

procesów został spełniony jedynie w niewiele ponad połowie urzędów. Określenie osób

odpowiedzialnych tylko za fragment realizowanego procesu nie spełnia kryterium dla

orientacji procesowej. Jest to sytuacja gdy nadal nie ma pełnej kontroli nad przebiegiem

całości procesu.

Zagadnieniem wymagającym empirycznej weryfikacji jest także określenie czy

na właścicieli procesów wyznaczeni zostali kierownicy funkcjonalni, czy też zostały

utworzone odrębne stanowiska, co powoduje wprowadzenie dualnego układu

koordynacji w strukturze organizacyjnej.

Tabela 5.21. Określenie jako właściciela procesu kierownika funkcjonalnego


(f) Procent

(%) menadżer procesu jest jednocześnie kierownikiem funkcjonalnym 38 97,4 menadżer procesu nie zawsze jest kierownikiem funkcjonalnym 1 2,6

WITOLD SZUMOWSKI


menadżer procesu nigdy nie jest jednocześnie kierownikiem funkcjonalnym

0 0

suma N=39 100


Prezentowane wyniki dowodzą, iż w przytłaczającej większości przypadków

właściciele procesów są jednocześnie kierownikami funkcjonalnymi, którym

przypisano rolę właścicieli procesów. A zatem w sytuacji kiedy odpowiadają oni za

realizacje całości procesów muszą znajdować się odpowiednio wysoko w strukturze

funkcjonalnej lub mieć delegowane dodatkowe uprawnienia. Wyznaczenie stanowisk

odpowiedzialnych za realizację procesów przy braku odpowiednich uprawnień nie

przyniesie oczekiwanych rezultatów. Zwiększenie odpowiedzialności musi być

powiązane z możliwością posiadania uprawnień decyzyjnych. W przypadkach

stanowisk odpowiedzialnych za całość realizowanych procesów jak wykazały badania

w 39% urzędów nie było potrzeby delegacji dodatkowych uprawnień, a w 41%

przypadków była ona konieczna.

Tabela 5.22. Delegacja dodatkowych uprawnień na stanowiska odpowiedzialne za realizację całości procesów


(f) Procent

(%) brak potrzeby delegacji dodatkowych uprawnień 9 39,1% delegacja uprawnień w niektórych przypadkach 8 34,8% delegowanie uprawnień ze względu na międzyfunkcyjny charakter procesów

6 26,1%

suma N=23 100


Dominujący charakter struktur funkcjonalnych, na który wskazywało

wyznaczenie na właścicieli procesów kierowników funkcjonalnych, stwierdzono w

prawie wszystkich badanych obiektach (tab. 5.23.). Zmianę typu struktury

organizacyjnej zadeklarował jedynie jeden urząd.

Tabela 5.23. Przekształcenia struktury związane z wprowadzeniem elementów orientacji procesowej


(f) Procent

(%) brak zmian lub niewielkie zmiany – funkcjonalny charakter 24 61,5 zmiany w strukturze – nadal dominujący funkcjonalny charakter 14 35,8 istotne zmiany w strukturze – zmiana typu struktury organizacyjnej 1 2,6 suma N=39 100


Uwzględniając przedstawione wyniki badań należy jednoznacznie stwierdzić iż

w odniesieniu do urzędów administracji samorządowej stosujących elementy podejścia

procesowego należy mówić o strukturach typowo funkcjonalnych i funkcjonalnych z

WITOLD SZUMOWSKI


wyodrębnionymi procesami. Nie są to wyniki, które powinny dziwić. Jak wskazują

przytaczane wcześniej wyniki badań prowadzone przez BCG, tego typu struktury

dominują również wśród przedsiębiorstw deklarujących stosowanie podejścia

procesowego. W przypadku urzędów administracji przyzwyczajonych do

funkcjonowania w układzie hierarchicznym ten odsetek jest jak widać znacznie wyższy.

Wprowadzenie struktury opartej na procesach nie jest jednak warunkiem

koniecznym uznania organizacji za zorientowaną na procesy. G.A. Rummler i A.P.

Brache, uważają system zarządzania za główny czynnik decydujący o powodzeniu

zastosowania tego podejścia. Również nie bez znaczenia jest sposób wyznaczania celów

dla poszczególnych stanowisk pracy. Przytaczani autorzy postulują określanie tych

celów na podstawie określonych wcześniej celów pionów funkcjonalnych oraz

wyznaczonych celów dla procesów. Taką metodę stosuje 54% z przebadanych

jednostek. Wyznaczanie celów stanowisk w uzależnieniu jedynie od celów procesów

zadeklarowało 18% urzędów.

Tabela 5.24. Wyznaczanie celów dla stanowisk pracy


(f) Procent

(%) cele stanowisk wyznaczane jedynie na podstawie celów pionów funkcjonalnych

11 28,2

cele stanowisk wyznaczane na podstawie celów pionów funkcjonalnych oraz celów procesów

21 53,8

cele stanowisk wyznaczane na podstawie celów procesów 7 17,9 suma N=39 100


Dostosowanie systemu zarządzania

Jak wspomniano wcześniej budowa struktury organizacji wokół procesów nie

jest aż tak ważnym aspektem jak dostosowanie systemu zarządzania do orientacji

procesowej. W tym obszarze przede wszystkim należy określić mierniki dla procesów.

Jest to warunek konieczny możliwości zarządzania nimi.

Większość urzędów określiła mierniki dla najważniejszej części lub dla

wszystkich procesów (tab. 5.25). Jedynie 10% urzędów ich nie określiło lub też

określiło dla niewielkiego odsetka realizowanych procesów. Jednak wszystkie urzędy,

które nie posiadają obecnie wypracowanych mierników deklarują, iż są właśnie w

trakcie ich tworzenia.

Tabela 5.25. Określenie mierników dla procesów

WITOLD SZUMOWSKI



(f) Procent

(%) brak określonych mierników lub określenie mierników dla niewielkiego odsetka realizowanych procesów

4 10,3

określenie mierników dla części procesów 12 30,8 określenie mierników dla większości lub wszystkich realizowanych procesów

23 59,0

suma N=39 100


Pozyskiwanie opinii klientów jest kolejnym istotnym czynnikiem podejścia

procesowego. Orientacja na klienta jest bowiem głównym jego założeniem. Najwyższy

stopień spełnienia tego kryterium występuje w przypadku 56% badanych obiektów (tab.

5.26). Niespełna ponad dwadzieścia procent pozyskuje opinie klientów części

procesów. Brak pozyskiwania opinii klientów dotyczy 20% urzędów. Jednak jak w

przypadku określenia mierników, urzędy nie pozyskujące opinii klientów deklarują

pozyskiwanie ich w przyszłości.

Tabela 5.26. Pozyskiwanie i analiza opinii klientów procesów


(f) Procent

(%) brak lub pozyskiwanie opinii klientów dotyczących niewielkiego odsetka procesów

8 20,5

pozyskiwanie opinii klientów części wybranych procesów, głównie w zakresie dysfunkcji

9 23,1

pozyskiwanie opinii większości klientów w celu dopasowania się do ich potrzeb

22 56,4

suma N=39 100


Ważnym elementem systemu doskonalenia procesów jest możliwość

pozyskiwania opinii realizatorów procesów. To oni wykonują prace w ramach procesu,

to oni najłatwiej dostrzegają dysfunkcje i możliwości doskonalenia. Jest to też czynnik,

który określa zaangażowanie pracowników i może być pomocny przy budowaniu

kultury współpracy. W większości urzędów administracji samorządowej opinie

realizatorów pozyskiwane są na bieżąco (tab. 5.27). W kilku przypadkach realizatorzy

procesów posiadają również uprawnienia w zakresie projektowania procesów co jest

jeden z czynników umożliwiających elastyczność realizowanych procesów.

Tabela 5.27. Pozyskiwanie uwag realizatorów procesów


(f) Procent

(%) uwagi realizatorów procesów nie są pozyskiwane 4 10,3 okresowe pozyskiwanie uwag realizatorów procesów 13 33,3 bieżące pozyskiwanie uwag realizatorów w celu ciągłego 18 46,2

WITOLD SZUMOWSKI


doskonalenia procesów posiadanie przez realizatorów uprawnień w zakresie projektowania procesów

4 10,3

suma N=30 100


Dane zawarte w tabeli 5.28. potwierdzają dotychczasowe spostrzeżenia

dotyczące mierników i oceniania procesów. Są to odpowiedzi na pytanie dotyczące

systemu oceny realizowanych procesów, które miało charakter sprawdzający.

Otrzymane odpowiedzi. potwierdziły dotychczasowe spostrzeżenia.

Tabela 5.28. System oceny realizowanych procesów


(f) Procent

(%) brak systemu oceny lub ocenianie jedynie niewielkiego odsetka realizowanych procesów

7 17,9

ocenianie jedynie części procesów 10 25,6 istnieje system oceny wszystkich procesów 22 56,4 suma N=39 100


Innym aspektem jest częstotliwość oceniania wyników procesów. Większość

jednostek zadeklarowała okresowe ocenianie wyników procesów. Natomiast 30 procent

deklaruje bieżącą ocenę ich wyników (tab. 5.29.).

Tabela 5.29. Częstotliwość oceniania wyników procesów


(f) Procent

(%) wyniki procesów nie są ocenianie 9 23,1 okresowe ocenianie wyników procesów 18 46,2 bieżąca ocena wyników procesów 12 30,8 suma N=39 100


Techniką umożliwiającą doskonalenie procesów jest opisywany przy okazji

koncepcji Process Improvement benchmarking procesów. Porównywanie procesów z

procesami realizowanymi w innych urzędach zadeklarowała prawie połowa badanych

urzędów (5.29). Przy czym większość z nich porównuje jedynie wybrane procesy, czyli

te, które są dla urzędów najważniejsze lub te, które wykazują dysfunkcje. Technika ta

umożliwia osiągnięcie celu funkcjonowania procesów w przyszłości na poziomie

najlepszych obecnie dostępnych praktyk w tym zakresie.

Tabela 5.30. Benchmarking procesów


(f) Procent

(%) procesy nie są porównywane 21 53,8 porównywanie najważniejszych procesów lub tych które wykazują dysfunkcje

14 35,9

WITOLD SZUMOWSKI


porównywanie wszystkich procesów 4 10,3 suma N=39 100


Wypracowanie systemu doskonalenia procesów, czyli pewnego zbioru praktyk,

deklaruje większość badanych urzędów. W przypadku urzędów, które nie określiły

mierników procesów oraz nie pozyskują opinii klientów system taki nie został

wypracowany.

Tabela 5.31. System doskonalenia procesów


(f) Procent

(%) procesy nie są doskonalone 7 17,9 doskonalona jest część realizowanych procesów 7 17,9 doskonalone są wszystkie realizowane procesy 25 64,1 suma N=39 100


Czynniki wpływające na kształtowanie kultury organizacyjnej

Wielu autorów zwraca uwagę na fakt, iż głównej przyczyny niepowodzenia przy

implementacji organizacji procesowej należy poszukiwać w obszarze postaw

pracowników. Ponieważ badanie kultury organizacyjnej byłoby procesem trudnym i

długotrwałym, autor niniejszej rozprawy skupił się na czynnikach kształtujących kulturę

pracy zespołowej. Są to w dużej mierze aspekty związane z systemem zarządzania. Ze

względu na ich wpływ na kulturę organizacyjną autor zdecydował się na odniesienie ich

do obszaru kształtowania kultury organizacyjnej.

Podstawą, dla przełamywania funkcjonalnego sposobu myślenia oraz

pojmowania pracy jedynie w kategoriach pracy własnej, jest stworzenie odpowiedniego

systemu motywacyjnego. W obszarze motywacji materialnej należy zatem uzależnić

przyznawane premie od wyników zespołów procesowych, czyli tak naprawdę od

wyników realizowanych procesów. W większości badanych urzędów nie uzależniono

ruchomej części wynagrodzenia od wyników zespołów. Jedynie w niewiele ponad

trzydziestu procentach urzędów wprowadzono takie rozwiązania. Tabela 5.32.

przedstawia rozkład częstości realizacji tej cechy.

Tabela 5.32. Uzależnienie wynagrodzenia od wyników procesów


(f) Procent

(%) wynagrodzenia nie zależą od wyników procesu lub uzależnienie to jest bardzo małe

27 69,2

część premii uzależniona jest od wyników procesu 6 15,4 cała premia przyznawana pracownikom uzależniona jest od 6 15,4

WITOLD SZUMOWSKI


wyników procesów w których uczestniczą suma N=39 100


Jednym z możliwych sposobów budowy zespołów procesowych jest ulokowanie

pracowników realizujących określone procesy w tych samych pomieszczeniach.

Ułatwia to przede wszystkim komunikację oraz usprawnia działanie. Jak wskazują dane

przedstawione w tabeli 5.33. metoda ta nie jest stosowana w badanych urzędach

administracji.

Tabela 5.33. Zmiany miejsca wykonywanej pracy związane z wprowadzeniem orientacji procesowej


(f) Procent

(%) brak zmian 32 82,1 niewielkie zmiany 7 17,9 zmiany mające na celu umożliwienie pracownikom zespołów procesowych wykonywania pracy w jednym miejscu

0 0,0

suma N=39 100


Rozszerzanie odpowiedzialności i wzbogacanie pracy jest jednym z

podstawowych rozwiązań umożliwiających przełamanie funkcjonalnego sposobu

myślenia.

Tabela 5.34. Rozszerzenie odpowiedzialności na stanowiskach pierwszej linii


(f) Procent

(%) brak rozszerzenia odpowiedzialności 24 61,5 nieznaczne rozszerzenie odpowiedzialności 12 30,8 znaczne rozszerzenie odpowiedzialności 3 7,7 suma N=39 100


Jak wykazały badania nie jest to metoda popularna w urzędach administracji

samorządowej. W większości przypadków nie odnotowano jej stosowania. Jedynie w

8% urzędów, wraz z implementacją podejścia procesowego, wprowadzone zostało

znaczne rozszerzenie odpowiedzialności na stanowiskach niekierowniczych (tab. 5.34).

Postrzeganie rozszerzenia uprawnień oraz obowiązków jako awansu jest

również istotnym czynnikiem wpływającym na powodzenie zastosowania podejścia

procesowego. W swoich założeniach wszystkie koncepcje związane z orientacją

procesową kładą nacisk na rozszerzanie uprawnień pracowników – realizatorów

procesu.

Większość urzędów zadeklarowała, iż zwiększenie uprawnień jest postrzegane

jako awans. Jednak do tych wyników podchodzić należy z ostrożnością, taką sytuację

deklarowali bowiem sekretarze urzędów i kierownicy wydziałów organizacyjnych, a

WITOLD SZUMOWSKI


wiec osoby będące na wysokich szczeblach kierowniczych w badanych jednostkach. W

celu weryfikacji stanu faktycznego należało by przeprowadzić bardziej szczegółowe

badania wśród szeregowych pracowników urzędów.

Tabela 5.35. Postrzeganie awansu – model kariery


(f) Procent

(%) jako awans uznawany jest jedynie hierarchiczny awans w strukturach urzędu

14 35,9

jako awans uznawane jest zwiększenie zakresu uprawnień i odpowiedzialności

25 64,1

suma N=39 100


Przeprowadzenie szkoleń z zakresu nowej formuły działania jest czynnikiem, na

który zawraca uwagę wielu autorów zajmujących się problematyką orientacji na

procesy. Jego realizacja warunkuje sukces implementacji organizacji procesowej.

Szkolenia i informowanie są jednym z najważniejszych warunków powodzenia każdych

zmian organizacyjnych. Wysoki stopień realizacji tego czynnika w urzędach

administracji samorządowej wynikać może z faktu, że przeszkolenie pracowników jest

zawarte w wymogach norm ISO. Jedynie w kilku urzędach szkolenia nie zostały

wprowadzone. Fakt ten wynika z początkowego etapu zmian dostosowawczych do

działania w oparciu o procesy.

Tabela 5.36. Szkolenia z zakresu procesowej formuły działania


(f) Procent

(%) nie przeprowadzono szkoleń 5 12,8 przeprowadzono szkolenia z zakresu wykonywanej w ramach procesu pracy

12 30,8

przeprowadzono szkolenia z zakresu nowej formuły działania 22 56,4 suma N=39 100


Wspomaganie zarządzania technologią komputerową

W rozdziale III niniejszej rozprawy uznano technologię informatyczną, jako

jeden z czynników wpływających na efektywność zarządzania. Należy jednak jeszcze

raz zaznaczyć, iż zastosowanie zaawansowanej technologia informatycznej nie jest

wyznacznikiem uprocesowienia organizacji. Oczywiście organizacja może działać w

układzie procesowym bez wspomagania ze strony specjalistycznych narzędzi

informatycznych, lecz ich wykorzystywanie ułatwia koordynację działań.

Tabela 5.37. Wspomaganie zarządzania procesami technologią komputerową


(f) Procent

(%) brak wspomagania (wykorzystanie technologii komputerowej na poziomie pojedynczych stanowisk pracy)

16 41,0

WITOLD SZUMOWSKI


wykorzystywanie wspólnych baz danych 9 23,1 wykorzystywanie specjalistycznego oprogramowania służącego wspomaganiu zarządzania procesami

14 35,9

suma N=39 100


Tabela 5.37. zawiera zestawienie dotyczące częstości wykorzystania narzędzi

informatycznych wspomagających zarządzanie procesami. Specjalistyczne

oprogramowanie wykorzystywane jest w 35% badanych przypadków. Prawie jedna

czwarta urzędów wykorzystuje wspólne bazy danych. Deklaracje wykorzystywania

technologii komputerowej na pojedynczych stanowiskach pracy należy rozumieć jako

brak narzędzi informatycznych wspomagających zarządzanie procesami.

Należy zaznaczyć, iż w przyszłości wszystkie urzędy zostaną zobligowane do

wykorzystywania narzędzi informatycznych wspomagających zarządzanie. Mowa tutaj

o elektronicznym przepływie dokumentów i obowiązku jego wdrożenia, wynikającym z

ustawy o dostępie do informacji publicznej.

Stosowane metody i koncepcje, zagadnienie podejścia do zmian

organizacyjnych

Autorzy zajmujący się zagadnieniem zastosowania podejścia procesowego w

administracji podkreślają fakt, iż zmiany innowacyjne, czy też radykalne, stosowane są

w tego rodzaju instytucjach niezmiernie rzadko. Jak stwierdza G. Hutton (1996, s. 26)

kultura organizacyjna jednostek administracji publicznej jest bardziej dopasowana do

podejść związanych z doskonaleniem procesów (process improvement) i upraszczaniem

przebiegów procesów niż do typowego dla BPR oraz process innovation radykalnego

przekształcania. Kultura nie jest w tym przypadku jedynym czynnikiem. Na taki stan

rzeczy wpływa również brak bezpośredniej presji konkurencyjnej. Jak wspomniano

wcześniej, urzędy administracji samorządowej pomimo, że konkurują ze sobą, na

swoim terenie działania funkcjonują w sytuacji naturalnego monopolisty. Natomiast

podstawową zaletą podejść związanych z radykalnym doskonaleniem oraz innowacją

jest właśnie możliwość uzyskania znaczącej przewagi konkurencyjnej. W przypadku

urzędów administracji czy samorządowej czy też szerzej - administracji publicznej, ta

podstawowa zaleta traci na znaczeniu.

W toku prowadzonych badań podjęta została próba określenia stosowanych

przez urzędy administracji samorządowej podejść do doskonalenia procesów. Jak

zostało wcześniej zbadane wszystkie urzędy deklarujące podejście procesowe posiadały

certyfikat ISO lub były w trakcie przygotowania do certyfikacji. To już jest jedną z

WITOLD SZUMOWSKI


przesłanek umożliwiających wnioskowanie, iż urzędy stosują podejście do doskonalenia

procesów wywodzące się z TQM. Żaden z przebadanych urzędów nie zadeklarował

stosowania radykalnych koncepcji w zakresie doskonalenia procesów takich jak na

przykład BPR.

Tabela 5.38. Sposób wprowadzania zmian w procesach


(f) Procent

(%) radykalne wprowadzanie zmian 0 0 ewolucyjne wprowadzanie zmian, innowacje są wprowadzane jedynie w razie konieczności

16 51,3

stopniowe doskonalenie 14 48,7 suma N=30 100


Na pytanie o sposób wprowadzania zmian w obrębie procesów, stopniowe

doskonalenie zadeklarowała prawie połowa badanych urzędów. W pozostałych

jednostkach stosowanie innowacji jako sposobu wprowadzania zmian dopuszczane jest

jedynie w razie występującej konieczności. Takie podejście jest typowe dla opisywanej

w rozdziale 2., koncepcji Business Process Improvement H.J. Harringtona, gdzie

radykalne podejście zalecane jest w przypadkach, kiedy występują dysfunkcje w

obrębie realizowanego procesu, a nie ma możliwości dalszego jego doskonalenia.

Tabela 5.38. przedstawia rozkład częstości poszczególnych odpowiedzi dotyczących

sposobu wprowadzania zmian w badanych jednostkach. Jak widać, żaden z urzędów nie

zadeklarował radykalnego wprowadzania zmian w obrębie procesów.

Ocena efektów wprowadzenia orientacji na procesy

Próba oceny wprowadzenia orientacji na procesy w urzędach administracji

samorządowej oparta została na opinii badanych urzędów.

Niemal w 80% badanych jednostek oceniono pozytywnie skutki implementacji

orientacji procesowej w urzędzie. W nieco powyżej 20% przypadków brak było

jednoznacznej deklaracji oceny efektów wdrożenia (tab. 5. 39).

Tabela 5.39. Opinia urzędów na temat zastosowanego podejścia procesowego


(f) Procent

(%) negatywna 0 0 brak jednoznacznej deklaracji 9 23 pozytywna 30 77 suma N= 39 100


WITOLD SZUMOWSKI


Za pozytywne efekty wprowadzenia orientacji procesowej respondenci uznali

przede wszystkim: wzrost satysfakcji klienta; uporządkowanie, usystematyzowanie oraz

opisanie procesów i realizowanych w urzędzie działań; lepszą organizację pracy i

poprawę jakości funkcjonowania urzędu; poprawę warunków pracy i wzrost satysfakcji

pracowników; skrócenie czasu oczekiwania przez klientów na wydanie decyzji

administracyjnej. Rzadziej wymieniano: systemowe podejście do zarządzania; większą

przejrzystość działania urzędu; zwiększenie odpowiedzialności pracowników;

usprawnienie przepływu informacji; możliwość monitorowania wyników procesów;

bieżącą możliwość eliminacji dysfunkcji w ramach procesów; zidentyfikowanie

kluczowych procesów. Rozkład udzielonych odpowiedzi prezentuje rysunek 5.11.

Rysunek 5.11. Pozytywne efekty wprowadzenia orientacji procesowej (% wskazań)


Oczywiście tak jednoznacznie pozytywna ocena efektów wprowadzania

orientacji na procesy nie jest do końca wiarygodna. Dane te należy traktować ostrożnie,

ze względu na fakt, iż oceny dokonywały osoby odpowiedzialne za organizację urzędu,

a co za tym idzie za wprowadzanie zmian. Można zatem podejrzewać, iż była to ocena

mocno subiektywna.

Natomiast analiza odpowiedzi dotyczących konkretnych efektów wprowadzania

zmian dają większą możliwość wnioskowania. Należy zwrócić uwagę na fakt, że

większość respondentów wskazała na zwiększenie satysfakcji klienta oraz na

uporządkowanie i usystematyzowanie pracy urzędu jako pozytywny efekt

0 5 10 15 20 25 30

wzrost satysfakcji klienta

uporządkowanie, usystematyzowanie oraz opisanie procesów irealizowanych działań

lepsza organizację pracy, usprawnienie pracy, poprawa jakościfunkcjonowania urzędu

poprawa warunków pracy, wzrost satysfakcji pracowników

skrócenie czasu oczekiwania na wydanie decyzji administracyjnej

systemowe podejście do zarządzania

większa przejrzystość działania

zwiększenie odpowiedzialności pracowników

usprawnienie przepływu informacji

możliwość monitorowania wyników procesów

bieżąca możliwość eliminacji dysfunkcji w ramach procesów

zidentyfikowanie kluczowych procesów

WITOLD SZUMOWSKI


wprowadzonych zmian. Wskazania dotyczące wzrostu efektywności, poprawy

przepływu informacji, możliwości monitorowania wyników i eliminacji dysfunkcji były

znacznie rzadsze. Wynika to z faktu nastawnia na zmiany mającą na celu głównie

wzrost jakości, gdzie identyfikacja procesów, dostosowanie systemu, wprowadzanie

systemu mierników podporządkowane jest właśnie temu celowi.

Niewątpliwie znacznie bardziej wartościowa była by analiza efektów

wprowadzenia orientacji procesowej oparta na konkretnych miernikach, na przykład

efektywności procesów czy satysfakcji klienta. Jednak uzyskanie koniecznych w tym

przypadku danych wiązało by się z przeprowadzeniem bardzo szerokich badań.

5.3. Syntetyczny wskaźnik uprocesowienia

Użyta wcześniej metoda opisu zakresu stosowania podejścia procesowego w

organizacji (bazująca na statystyce opisowej), nie daje całościowego i syntetycznego

obrazu jego wykorzystania. W celu dokonania podsumowania wcześniejszych rozważań

oraz określenia stopnia orientacji na procesy badanych urzędów skonstruowano

wskaźnik syntetyczny14.

Podczas budowy wskaźnika uprocesowenia autor świadomie zrezygnował z

obszaru powiązania procesów ze strategią oraz wykorzystania technologii

informatycznej. Jak zostało stwierdzone w rozdziale 3 zastosowanie technologii

informatycznej nie jest wyznacznikiem uprocesowienia organizacji. Natomiast

powiązanie strategii z procesami umożliwia jej skuteczną implementację, jednak nie

determinuje funkcjonowania organizacji w układzie procesowym.

Konstrukcja wskaźnika uprocesowienia została oparta na czterech, z

omówionych wcześniej, obszarach dostosowania organizacji do procesowej formuły

działania. Co należy zaznaczyć pokrywają się one z elementami organizacji

zaproponowanymi przez M. Hammera w koncepcji rombu biznesu.

Są to zatem obszary:

- identyfikacji procesów,

- dostosowania struktur,

- dostosowania systemu zarządzania,

- czynników kształtujących kulturę.

14 Stworzony wskaźnik (indeks) - jest złożoną miarą zbudowaną na kilkunastu pozycjach

kwestionariuszowych [Frankfort-Nachmias, Nachmias, 2001, s. 600].

WITOLD SZUMOWSKI


Dla poszczególnych obszarów wybrane zostały najważniejsze cechy, które

zostały przebadane na drugim etapie badań. Wszystkie zostały określone jako

stymulanty. Każdemu z nich przypisane zostały wagi w zależności od ich znaczenia dla

określonych obszarów. Zestawienie kryteriów oraz przypisanych im wag zawiera tabela

5.40.

Wyznaczone wagi, dla każdego z określonych obszarów, sumują się do jedności.

Nadanie konkretnym cechom wag zróżnicowało ich istotność. Miało to na celu

zwiększenie wpływu istotniejszych cech na ocenę określonego obszaru. Wagi

przyznane zostały metodą ekspercką.

W przypadku obszaru identyfikacji procesów wagi na poziomie niższym od

przeciętnego przyznane zostały dla dwóch cech: określenia relacji miedzy procesami

oraz określenia relacji między pionami funkcjonalnymi. Wynika to z faktu, iż można by

je połączyć w jedną cechę - określenia powiązań i relacji procesów oraz działów

organizacji co jest podstawą dla podejścia systemowego.

W przypadku dostosowania struktur najwyższą wagę przyznano kryterium

przekształcenia struktury w kierunku struktury procesowej. Mówi ono o dominującym

charakterze określonego wymiaru koordynacji.

Dla obszaru systemu mniejszą od przeciętnych wagę przypisano

benchmarkingowi zewnętrznemu procesów. Wynika to z faktu, iż jest to metoda

umożliwiająca zastosowanie najlepszych praktyk, jednak jej użycie nie jest warunkiem

koniecznym dla budowy systemu doskonalenia procesów.

Dla obszaru czynników kształtujących kulturę najwyższą wagę przyznano

zmiennej uzależnienia wynagrodzeń od wyników procesów. Jest to bowiem czynnik

stale kształtujący postawy pracownicze na rzecz pracy zespołowej, w przeciwieństwie

do np. szkoleń, które również są istotne, lecz mają charakter okresowy, a czasem nawet

jednorazowy.

Tabela 5.40. Zestawienie cech oraz przyznanym im wag dla budowy wskaźnika orientacji na procesy

Obszar Cecha Waga


identyfikacja procesów 0,2 sporządzanie dokumentacji procesów 0,2 określenie relacji między procesami 0,1 określenie relacji między działami 0,1 określenie celów procesów 0,2 określenie klientów procesów 0,2

Dostosowanie struktur określenie stanowisk odpowiedzialnych za realizację całości procesów

0,3

WITOLD SZUMOWSKI


Obszar Cecha Waga delegowanie uprawnień osobom odpowiedzialnym za realizację procesów

0,2

przekształcenie struktury w kierunku struktury procesowej15 0,5

Dostosowanie systemu

określenie mierników procesów 0,2 pozyskiwanie i analiza opinii klientów 0,2 pozyskiwanie i analiza uwag realizatorów procesów 0,1 ocenianie wyników procesów 0,2 benchmarking zewnętrzny procesów 0,1 wypracowanie mechanizmów doskonalenia procesów 0,2

Czynniki kształtujące kulturę

uzależnienie części wynagrodzeń od wyników procesów 0,4 szkolenia z zakresu podejścia procesowego 0,1 postrzeganie awansu 0,2 rozszerzenie odpowiedzialności 0,3


Przed przyznaniem wag konieczne było ujednolicenie skali odpowiedzi

udzielonych przez respondentów na pytania dotyczące każdego z kryteriów.

Odpowiedzi na pytania zostały przeskalowane do skali od zera do dziesięciu. W

przypadkach, gdzie stosowana była skala Likerta takiej potrzeby nie było. Dla każdej

cechy uzyskano w ten sposób ujednoliconą wartość, określającą stopień realizacji

danego warunku. Następnie każda z tych wartości została przemnożona przez

przyznaną wagę, a wyniki zostały zsumowane oddzielnie dla każdego z badanych

obszarów. Wynik opisanych działań przedstawia tabela 5.41. zawierająca wartości

wskaźnika uprocesowienia badanych obiektów. Obliczenia dla poszczególnych

obszarów organizacyjnych zawiera załącznik D.

Tabela 5.41. Orientacja na procesy badanych urzędów

Kod urzędu

Rodzaj urzędu

Wskaźnik dla obszaru

identyfikacji procesów

(pkt.)

Wskaźnik dla obszaru dopasowania

struktur (pkt.)


doskonalenia systemu (pkt.)

Wskaźnik dla obszaru czynników

kształtujących kulturę (pkt.)

Wskaźnik uprocesowienia (pkt.)

31. Urząd marszałkowski 9,8 6,5 7,6 8,4 8,1

26. Urząd miasta i gminy 9,8 5 9,2 7,7 7,9

21. Starostwo powiatowe 9,5 5 8,4 6,1 7,2

15 wartości dla cechy przekształcenia struktury w kierunku struktury procesowej wyznaczono na

podstawie iloczynu zmiennej stopnia przekształcenia struktury organizacyjnej oraz zmiennej określenia

jako menażera procesu osoby nie będącej jednocześnie kierownikiem funkcjonalnym. Następnie

otrzymane wartości przeskalowano do zakresu <0; 10>

WITOLD SZUMOWSKI


Kod urzędu

Rodzaj urzędu


identyfikacji procesów

(pkt.)

Wskaźnik dla obszaru dopasowania

struktur (pkt.)


doskonalenia systemu (pkt.)

Wskaźnik dla obszaru czynników

kształtujących kulturę (pkt.)

Wskaźnik uprocesowienia (pkt.)

34. Urząd marszałkowski 10 4 9,5 5 7,1

3. Urząd miasta 9,4 2,5 7,7 8,8 7,1

30. Urząd miasta 8,4 5 9,8 4,5 6,9

2. Urząd miasta i gminy 10 1,5 8,3 7 6,7

15. Urząd miasta 9,5 4 7,6 5,7 6,7

18. Urząd miasta 9,1 3 7,5 6 6,4

39. Urząd marszałkowski 10 5 7 3 6,2

28. Urząd miasta 8,9 5 9 1,8 6,2

7. Urząd gminy 8,5 4 7,4 4,5 6,1

1. Urząd miasta i gminy 9 4 6,7 4,5 6,0

25. Urząd miasta 9,5 3 8,3 2,5 5,8

35. Urząd marszałkowski 9,3 3 7,9 3 5,8

9. Starostwo powiatowe 10 3 7,1 2,5 5,6

8. Starostwo powiatowe 8 3,5 6,9 4,1 5,6

13. Urząd miasta 8,3 3 6,2 5 5,6

19. Urząd miasta 6,4 5 4,9 5,7 5,5

12. Urząd miasta i gminy 6,8 4 7,4 3,4 5,4

22. Urząd miasta 6,8 4 6,9 3,4 5,2

4. Starostwo powiatowe 7,4 2,5 7,8 3,3 5,2

14. Urząd miasta 7,4 3 7,1 3 5,1

29. Urząd miasta 8,4 1,5 6,9 3 4,9


17. Starostwo powiatowe 6 0 8,3 4,5 4,7

36. Urząd marszałkowski 7,5 1,5 5,2 4 4,5

20. Urząd miasta i gminy 6,2 1,5 5,5 3,7 4,2

38. Urząd marszałkowski 6 2,5 4 3,2 3,9

16. Urząd miasta i gminy 6 2,5 2,8 4,3 3,9

32. Urząd marszałkowski 9,5 1,5 2 2 3,7

11. Starostwo powiatowe 7,3 4 2 0,5 3,4

24. Urząd miasta i gminy 8,4 3 1,1 0 3,1


10. Urząd miasta i gminy 6 1,5 2 2,5 3,0

27. Urząd miasta i gminy 5,8 1,5 2 2,5 2,9

23. Urząd miasta 3,2 1,5 2,1 4 2,7

5. Urząd gminy 3,8 1,5 3,1 0 2,1

6. Urząd miasta 3,3 2,5 2 0,5 2,1

średnia 7,80 3,10 6,01 3,71 5,16


Minimalna wartość wskaźnika orientacji na procesy dla badanych obiektów

wyniosła 2,1, natomiast maksimum to 8,1 przy wartości maksymalnej skali wynoszącej

10 pkt. Wartość uśredniona dla wszystkich badanych jednostek to 5,1. W celu lepszego

zobrazowania uzyskanych wyników, dla każdego z obszarów, skonstruowany został

wykres prezentujący rozkład częstości Wartości syntetycznego wskaźnika orientacji na

procesy przedstawiono stosując tą samą metodę prezentacji (rys. 5.12.).

WITOLD SZUMOWSKI


Rysunek 5.12. Wartości wskaźnika orientacji na procesy


Rysunek 5.12. prezentuje rozkład częstości wartości syntetycznego wskaźnika

orientacji procesowej. Został on obliczony poprzez obliczenie średniej arytmetycznej z

wartości wskaźników dla poszczególnych obszarów. Jak widać najczęściej przyjmował

on wartości ze środkowego przedziału, czyli pomiędzy 4 a 6 pkt. Kolejnym przedziałem

pod względem częstości obiektów zawierających się w nim to przedział między 6 a 8

pkt, a następnie przedział od 2 do 4 pkt. Wskazuje to na średni stopień orientacji na

procesy badanych obiektów. Zaledwie jeden z badanych urzędów znalazł się w

przedziale 8 do 10 pkt.

Najwyższe dopasowane do procesowej formuły działania występuje w

obszarach identyfikacji procesu oraz dostosowania systemu. Mamy tu do czynienia z

bardzo podobnym rozkładem. Należy również zaznaczyć, iż są to obszary ściśle ze sobą

powiązane. Identyfikacja procesów, ich celów, klientów, relacji jest podstawą dla

budowy systemu mierników i ocen.

Dopasowanie w obszarze struktur oraz czynników kształtujących strukturę

kształtuje się na znacznie niższym poziomie.

0

11

15

12

1

0

2

4

6

8

10

12

14

16

<0-2> (2-4> (4-6> (6-8> (8-10>

WITOLD SZUMOWSKI


Rysunek 5.13. Wartości wskaźnika dla obszaru identyfikacji procesów


Identyfikacja procesów jest obszarem, w którym wymogi dla organizacji

procesowej spełnione zostały w najwyższym stopniu (w porównaniu do innych

obszarów). Wynika to z wymogów normy ISO 9001:2000 oraz z faktu, iż jest to

podstawowy obszar w przypadku zastosowania podejścia procesowego.

Rysunek 5.14. Wartości wskaźnika dla obszaru dostosowania struktur


Dostosowanie struktur do procesowej formuły działania w przypadku badanych

urzędów określić należy raczej na niskim poziomie. Najwięcej obiektów obserwacji

(22) znalazło się w przedziale od 2 do 4 pkt., czyli poniżej środkowej wartości skali.

Tak niskie wartości dla wskaźnika dostosowania struktur wynikają ze stosowania przez

urzędy głównie struktury funkcjonalnej oraz (w prawie połowie przypadków) nie

wyznaczenia osób odpowiedzialnych za realizację całości procesów).

0

3

5

10

21

0

5

10

15

20

25

<0-2> (2-4> (4-6> (6-8> (8-10>

10

22

6

10

0

5

10

15

20

25

<0-2> (2-4> (4-6> (6-8> (8-10>

WITOLD SZUMOWSKI


Należy zaznaczyć, że wśród autorów zajmujących się zagadnieniem orientacji

procesowej, nie ma zgodności co do zakresu koniecznych przekształceń w obszarze

struktur organizacyjnych. Jedynie konieczność wyznaczenia stanowisk

odpowiedzialnych za realizację całości procesów jest cechą, co do której wszyscy

badacze są zgodni. Autor rozprawy skłania się ku twierdzeniu, że przekształcenie samej

struktury nie jest warunkiem koniecznym stosowania orientacji na procesy. Jednak

zakres przekształceń w tym obszarze niewątpliwie musiał być uwzględniony przy

konstrukcji wskaźnika orientacji na procesy.

Rysunek 5.15. Wartości wskaźnika dla obszaru dostosowania systemu


Dostosowanie systemu zarządzania do procesowej formuły działania

przedstawia się znacznie lepiej niż dostosowanie obszaru struktur. Większość urzędów

osiągnęła wartości wskaźnika powyżej wartości środkowej skali. Wynika to z faktu, iż

stałe doskonalenie oraz mierzenie skuteczności procesów jest jednym z wymogów

normy ISO 9001:2000. Ponieważ większość badanych urzędów posiadała certyfikat

ISO lub prowadziła prace mające na celu jego uzyskanie otrzymane wyniki nie powinny

dziwić.

65

3

17

8

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

<0-2> (2-4> (4-6> (6-8> (8-10>

WITOLD SZUMOWSKI


Rysunek 5.16. Wartości wskaźnika dla obszaru czynników kształtujących kulturę


W obszarze czynników kształtujących kulturę organizacyjną, większość

urzędów znalazła się w dolnych przedziałach wartości wskaźnika. Niski stopień

dostosowania w tym obszarze wynika głównie z braku uzależnienia wynagrodzeń od

wyników procesów, a jest to element, który został określony dla tego obszaru jako

najważniejszy. Również wzbogacanie pracy i rozszerzanie odpowiedzialności nie jest w

urzędach popularną praktyką.

Podsumowując otrzymane wyniki można stwierdzić, iż w urzędach administracji

samorządowej, stosujących elementy podejścia procesowego w większości

przypadków:

- w zadawalającym stopniu zidentyfikowano realizowane procesy,

- w zadawalającym stopniu dostosowano system zarządzania,

- nie przekształcono struktur w kierunku procesowym,

- nie jest w wystarczającym stopniu kształtowana kultura organizacyjna

wspomagająca orientację na procesy.

8

15

11

32

0

2

4

6

8

10

12

14

16

<0-2> (2-4> (4-6> (6-8> (8-10>

WITOLD SZUMOWSKI


ZAKOŃCZENIE

WITOLD SZUMOWSKI


Stosowanie nowoczesnych metod organizacji i zarządzania przestaje ograniczać

się jedynie do sfery przedsiębiorstw komercyjnych. Ich zastosowanie wkracza w obszar

do tej pory często postrzegany jako nienowoczesny i zbiurokratyzowany.

Zwiększenie presji społecznej na wzrost jakości świadczonych przez urzędy

administracji samorządowej usług, pojawiająca się konkurencja pomiędzy

poszczególnymi urzędami oraz akcesja Polski do Unii Europejskiej niewątpliwie

wpłynęły na wzrost zainteresowania nowoczesnymi technikami zarządzania w

administracji.

Problematyka niniejszej pracy wskazuje, iż w ramach tendencji

wykorzystywania nowoczesnych metod organizacji i zarządzania w urzędach

administracji samorządowej istnieje możliwość wdrożenia koncepcji orientacji

procesowej.

Głównym celem niniejszej rozprawy doktorskiej było określenie stopnia

zaawansowania orientacji na procesy w badanych jednostkach. Aby ten cel osiągnąć, na

podstawie przeprowadzonych studiów literaturowych, zidentyfikowano cechy

specyfikujące organizację zorientowaną na procesy. Ten teoretyczny model był

podstawą do skonstruowania narzędzi badawczych. Dzięki analizie uzyskanych danych,

udało się określić popularność zastosowania elementów orientacji na procesy w

badanych urzędach administracji samorządowej oraz zestawić rzeczywisty zakres

wykorzystania orientacji na procesy z modelem teoretycznym. Z przeprowadzonej

analizy wynika, iż różny jest zakres dostosowania obserwowanych obiektów do

procesowej formuły działania w zidentyfikowanych na gruncie teoretycznym obszarach

organizacyjnych.

Postawione we wstępie niniejszej pracy trzy podstawowe hipotezy badawcze są

bezpośrednio związane z celem niniejszej pracy. Wszystkie z nich zostały poddane

weryfikacji na gruncie przeprowadzonych badań empirycznych.

Pierwsza z hipotez zakładała, iż istnieje możliwość zastosowania podejścia

procesowego lub jego elementów w zarządzaniu urzędami administracji samorządowej.

Zweryfikowana została poprzez określenie urzędów stosujących takie podejście.

Zgodnie z wynikami przeprowadzonych badań, 26% przebadanych urzędów stosuje

elementy podejścia procesowego. Różny jest jednak stopień wykorzystania omawianej

koncepcji.

WITOLD SZUMOWSKI


Podstawowy warunek, jakim jest identyfikacja procesów zasadniczo został

spełniony w większości przypadków. Natomiast wśród stosowanych struktur, jak

wykazały wyniki badań, dominują struktury o charakterze funkcjonalnym. Należy

jeszcze raz podkreślić, iż wielu autorów zajmujących się zagadnieniem wykorzystania

podejścia procesowego w organizacji takie rozwiązanie dopuszcza. Jednak w przypadku

systemu zarządzania przekształcenia są konieczne. W tym obszarze większość

badanych obiektów dostosowała się do procesowej formuły działania.

Obszar czynników kształtujących kulturę organizacyjną wykazuje, wśród

większości badanych obiektów, niski stopień dostosowania. Wynika to głównie z braku

budowy systemów motywacyjnych opartych na wynikach procesów. Jednak w kilku

przypadkach stopień realizacji czynników dla tego kryterium był dość wysoki. Można

zatem stwierdzić, iż możliwość dokonania przekształceń na rzecz tworzenia porządnej

kultury organizacyjnej w urzędach administracji samorządowej istnieje.

Reasumując można zaryzykować stwierdzenie, iż hipoteza dotycząca

możliwości zastosowania podejścia procesowego w zarządzaniu urzędami administracji

samorządowej została zweryfikowana pozytywnie.

Druga z postawionych hipotez zakładała, że zgodnie z teorią H. J. Harringtona

podejście procesowe wdrażają organizacje o dużym stopniu złożoności organizacyjnej,

zatem podejście procesowe powinno być stosowane głównie w większych urzędach. Jak

wykazano w pracy odsetek urzędów stosujących podejście procesowe uzależniony był

od typu i wielkości urzędu. Stwierdzono bardzo silny dodatni związek pomiędzy

wielkością urzędu i jego charakterem a zastosowaniem podejścia procesowego. Można

zatem stwierdzić, iż hipoteza druga została zweryfikowana pozytywnie, ponieważ

zastosowanie orientacji na procesy uzależnione jest w badanych obiektach od wielkości

urzędów i stopnia ich organizacyjnego skomplikowania.

Ostatnia postawiona hipoteza zakładała, że ze względu na specyfikę

administracji samorządowej, a w szczególności brak nasilenia presji konkurencyjnej,

takiej jak w przypadku sektora prywatnego, stosowana w urzędach metoda zarządzania

procesami opiera się na podejściu polegającym na doskonaleniu procesów a nie

radykalnej innowacji. Wyniki przeprowadzonych badań wydają się potwierdzać także tę

hipotezę. W żadnym z przebadanych urzędów nie były stosowane metody związane z

radykalnym wprowadzaniem zmian, takie jak na przykład BPR. Większość urzędów

WITOLD SZUMOWSKI


zadeklarowała, iż stosowanie radykalnych zmian w obrębie procesów możliwe jest

jedynie w przypadku wystąpienia takiej konieczności. We wszystkich badanych

obiektach stosowane jest podejście polegające na doskonaleniu istniejących procesów.

Zastosowanie orientacji procesowej w badanych jednostkach związane było z

wprowadzeniem w nich systemów certyfikacji ISO, a więc metody wywodzącej się i

opartej na TQM, w ramach którego stosowane jest ciągłe doskonalenie, a nie radykalne

przekształcenia.

Problematyka pracy akcentuje również możliwość uzyskania pozytywnych

efektów zastosowania podejścia procesowego. Na podstawie przeprowadzonych badań

określono pozytywne skutki implementacji orientacji na procesy w urzędach

administracji samorządowej.

Dodatkowo zidentyfikowane zostały czynniki blokujące wdrożenia omawianej

koncepcji oraz przesłanki, dla których zdecydowano się podjąć w badanych

jednostkach, wprowadzenia elementów orientacji na procesy.

Ponieważ cel pracy został szeroko sformułowany, wymagane było poruszenie w

rozprawie wielu wątków, które odnosiły się zarówno do sfery zarządzania, jak i do

specyfiki administracji samorządowej. Wiele z nich jedynie zasygnalizowano. Mowa

tutaj na przykład o zagadnieniach obejmującym metody identyfikacji kluczowych

procesów, sposoby pomiaru efektywności procesów w urzędach administracji

samorządowej i metody kształtowania struktur w oparciu o koncepcję organizacji

zorientowanej na procesy.

Wymienione problemy mogą stać się przedmiotem dalszych badań nad

stosowaniem podejścia procesowego w administracji samorządowej.

WITOLD SZUMOWSKI


BIBLIOGRAFIA

WITOLD SZUMOWSKI


[1] Adair C. B., Murray B. A., (2002): Radykalna reorganizacja firmy, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa.

[2] Armistead C., Rowland P., (1996): Managing Business Processes. BPR and Beyond,

John Wiley & Sons, Chichester.

[3] Ashkenas R., Ulrich D., Jick T., Kerr S., (2002): The Boundaryless Organization.

Breaking the Chains of Organizational Structure, Jossey - Bass, San Francisco.

[4] Badiru A. B., Ayeni B. J., (1993): Practitioner’s Guide to Quality and Process

Improvement, Chapman & Hall, London.

[5] Bagiński J., (1995): Strategia zmian, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw”, nr 10.

[6] Błaś A., Boć J., Jeżewski J., (2003): Administracja publiczna, Kolonia Limited.

[7] Boć J. (red.), (1997): Prawo administracyjne, Kolonia Limited, Wrocław.

[8] Boyne G. A., (2002): Public and private management: what’s the difference?, Journal of

Management Studies 39:1.

[9] Bozeman B., (1987): All Organisations Are Public. Jossey-Bass, London.

[10] Brilman J., (2002): Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa.

[11] Burkett M. A., (1995): Clarifying roles and responsibilities, CMA Magazine, Mar.1995.

[12] Byjoch K., Sulimierski J., Tarno J.P., (2000): Samorząd terytorialny po reformie

ustrojowej państwa. Wydawnictwa Prawnicze PWN, Warszawa.

[13] Champy J., (2003): X-engineering przedsiębiorstwa. Przemyśl swój biznes w erze

cyfrowej. Placet, Warszawa.

[14] Cieślak S., (2004): Praktyka organizowania administracji publicznej. Dyfin, Warszawa.

[15] Cieśliński W., (2000): Zarządzanie procesami, [w:] Perechuda K., (red), Zarządzanie

przedsiębiorstwem przyszłości, Placet, Warszawa.

[16] Clarke L., (1997): Zarządzanie zmianą, Gebethner i Ska, Warszawa.

[17] Coombs R., Hull R., (1997): The wider research context of Business Process Analysis,

CROMTEC, Manchester.

[18] Corrigan S., (1997): Human and Organisational Aspects of Business Process

Reengineering, Institute of Work Psychology, University Of Sheffield, Internet.

WITOLD SZUMOWSKI


[19] Cyfert S., (1998): Wirtualna organizacja przedsiębiorstwa, [w:] Skalik J. (red.), Zmiana

warunkiem sukcesu. Wyzwania dla kadry kierowniczej najwyższego szczebla, Prace

Naukowe AE Wrocław nr 803, Wrocław.

[20] Cyfert S., (2002): Strategiczna karta wyników jako narzędzie zrównoważonego rozwoju

zasobów ludzkich, [w:] Skalik J. (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Integracja,

globalizacja, regionalizacja - wyzwania dla przedsiębiorstw. Prace Naukowe AE

Wrocław nr 963, Wrocław.

[21] Dangel J. W., (1994): Business Processes Reengineering: radikale Umgestalung von

Geschäftsprozessen, Management Zeitchrift nr 5.

[22] Davenport T. H., (1993): Process Innovation. Reengineering Work through Information

Technology, Harvard Bussiness School Press, Boston.

[23] Davenport T. H., (1993b): Need Radical Innovation and Continuous Improvement?

Integrate Process Reengineering and TQM. „Planing Review”, May/Jun

[24] Davenport T. H., Short J. E., (1990) The New Industrial Engineering: Information

Technology and Business Process Redesign, Sloan Management Review, Summer.

[25] Deming W. E., (1989): Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology - Center

for Advanced Engineering Study, Cambridge.

[26] Depre R., Hondeghem A., Bodiguel J., (1996): Public Servants in Transition? [w:]

Farnham D., Horton S., Barlow J., Hondeghem A., (red.), New Public Managers in

Europe, Macmillan Press, London.

[27] Drucker P.F. (1988): The Coming of the New Organisation, Harvard Business Review,

Jan.-Feb. 1988.

[28] Dunleavy P., Hood (1994): From Old Public administration to New Public

Management, Public Money and Management, July-September.

[29] Durlik I., (1998): Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering teoria i

praktyka, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.

[30] Farnham D., Horton S., (1996): Managing public and private organizations, [w:]

Farnham D., Horton S. (red.), Managing The New Public Services, Macmillan, London.

[31] Frankfort-Nachmias C., Nachmias D., (2001): Metody badawcze w naukach

społecznych, Zysk i ska, Warszawa.

[32] Fryzeł B., (2004): Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Dom

Organizatora, Toruń.

WITOLD SZUMOWSKI


[33] Gajdzik B., (2002): Jakość w samorządzie terytorialnym - pierwsze doświadczenia,

„Przegląd Organizacji nr 3.

[34] Galbraith J.R., (2002): Designing Organizations. An Executive Guide to Strategy,

Structure, and Process, Jossey-Bass , San Francisco.

[35] Galbraith J.R., (2005): Designing the Customer-Centric Organizations. A Guide to

Strategy, Structure, and Process, Jossey-Bass , San Francisco.

[36] Gilowska Z., (1999): Cele i sposoby naprawiania Państwa, „Państwo-Rząd-

Administracja” (Biuletyn programu reformy administracji publicznej Instytutu Spraw

Publicznych), nr 10, 11, Warszawa.

[37] Godziszewski B., (2004): Podejście procesowe w zarządzaniu strategicznym - stan i

perspektywy, [w:] Romanowska M., Trocki M. (red.), Podejście procesowe w

zarządzaniu, SGH- Oficyna Wydawnicza, Warszawa.

[38] Grajewski P., (2003): Koncepcja struktury organizacji procesowej, Wydawnictwo Dom

Organizatora, Toruń.

[39] Grajewski P., (2003b): Procesowa restrukturyzacja organizacji, Przegląd Organizacji

nr 1.

[40] Grajewski P., (2004): Organizacja procesowa - współczesne wyzwanie. Przegląd

Organizacji nr 12.

[41] Grint K., (1994): Reengineering history: social resonances and business processes

reengineering, Organization, nr 1.

[42] Grouard B., Meston F., (1997): Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć

sukces? Poltext, Warszawa.

[43] Grudziejewski W. M., Hejduk I. K., (2004): Metody projektowania systemów

zarządzania, Dyfin, Warszawa.

[44] Gruszczyński L.A. (2001): Kwestionariusze w socjologii. Budowa narzędzi do badań

surveyowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice.

[45] Gulledge T. R., Sommer R. A., (2002): Business process management: public sector

implications, “Business Process Management Journal” no. 8, 4.

[46] Hamrol A., Mantura W., (2004): Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN,

Warszawa.

WITOLD SZUMOWSKI


[47] Hammer M., (1999): Reinżynieria i jej następstwa. Jak organizacje skoncentrowane na

procesach zmieniają naszą pracę i nasze życie, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa.

[48] Hammer M., (1990): Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate, Harvard

Business Review, Jul/Aug 1990.

[49] Hammer M., Champy J. (1993): Reengineering the Corporation. A Manifesto for

Business Revolution, Nicholas Braley Publishing, London

[50] Hammer M., Champy J., (1996): Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman

Management Institute, Warszawa.

[51] Hammer M., Stanton S., (1999): How process enterprises really work, Harvard Business

Review, Nov/Dec 1999. Vol. 77.

[52] Harrington H. J., (1998): Performance improvement: the rise and fall of reengineering,

The TQM Magazine, Vol. 10, Iss 2, Bedford.

[53] Harrington H. J., (1991): Business Process Improvement. The Breakthrough Strategy for

Total Quality, Productivity and Competitiveness, McGraw-Hill, New York- Toronto.

[54] Harrington H. J., (1995): Continuous versus breakthrough improvement. Finding the

right answer, Business Process Re-engineering and Management Journal, Vol. 1 No. 3.,

MCB University Press.

[55] Harry M., Schroeder R., (2005): Six Sigma, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

[56] Hausner J., (2002): Od idealnej biurokracji do zarządzania publicznego, [w:] Maroda

M. (red.), Wymiary życia społecznego. Polska na przełomie XX i XXI wieku,

Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa.

[57] Hausner J., (2005): Od idealnej biurokracji do zarządzania publicznego, Internet,

www.gap.ae.krakow.pl/skrypt.doc

[58] Hofstede G., (2000): Kultury i organizacje. PWE, Warszawa.

[59] Hutton G., (1996): Business Process Re-engineering. A Public Sector View, [w:]

Armistead C., Rowland P., (red.), Managing Business Processes. BPR and Beyond, John

Wiley and Sons New York.

[60] Imai M., (1986): Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, McGraw Hill, New

York.

[61] Izdebski H., (2004): Samorząd terytorialny. Podstawy ustroju i działalności,

LexisNexis, Warszawa.

WITOLD SZUMOWSKI


[62] Izdebski H., Kulesza M., (1998): Administracja publiczna zagadnienia ogólne, Liber,

Warszawa.

[63] Jocou P., Lucas F., (1992): Au coeur du changement. Une autre demarche de

management: la Qualite Totale, Dunod, Paris.

[64] Johanson G., Scholes K., (1993): Exploring Corporate Strategy. Text and Cases.

Prentice Hall.

[65] Kaczmarczyk S., (2002): Badania marketingowe. Metody i techniki, PWE, Warszawa.

[66] Kaplan R. S., Cooper R., (2002): Zarządzanie kosztami i efektywnością. Oficyna

Ekonomiczna, Kraków.

[67] Kaplan R. S., Norton D. P., (2001): Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię

na działanie. PWN, Warszawa.

[68] Karpiński M.,(2003): Historia szpiegostwa, Świat Książki, Warszawa.

[69] Kiziukiewicz T., (1997): Rachunkowość zarządcza, Ekspert, Wrocław.

[70] Komisja Standaryzacji Nazw Geograficznych (2004): Podział administracyjny Polski,

Internet, http://www.gugik.gov.pl/komisja/mapa_adm.htm

[71] Korzeniowska A. (red.), (2004): ABC samorządu terytorialnego, Oficyna Wydawnicza

Branta, Wyższa Szkoła Administracji Publicznej, Łódź.

[72] Kotter J. P., (1995): Leading Change, Harvard Bussines Review, No. March - April

[73] Kożuch B., (2004): Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji,

Placet, Warszawa.

[74] Koźmiński A. K., (2004): Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla

zaawansowanych. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

[75] Kraśniak J., (2004): Metodyczne aspekty wdrażania zarządzania procesowego (w

świetle wyników badań), [w:] Romanowska M., Trocki M. (red.), Podejście procesowe

w zarządzaniu, SGH- Oficyna Wydawnicza, Warszawa.

[76] Krupski R. [red.], (1999): Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody. Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.

[77] Krzos G., (2002): Business Process Reengineering (BPR) jako metoda kreowania

przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Praca doktorska, Akademia Ekonomiczna,

Wrocław.

WITOLD SZUMOWSKI


[78] Kurzawa K., (2000): Podejście procesowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, [w:]

Procesowe Zarządzanie Jakością. Materiały Konferencyjne, Wrocławskie Centrum

Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej, Wrocław.

[79] Laskowska A., (2001): Konkurowanie czasem - strategiczna broń przedsiębiorstwa,

Difin, Warszawa.

[80] Lawrence P. R., Lorsch J. W., (1967): Organisation and Environment, Irwin,

Homewood, IL.

[81] Leksykon Zarządzania, (2004), Difin, Warszawa.

[82] Lemke M., (1999): Administracja czy biznes? (zredagowany zapis seminarium)

„Państwo-Rząd-Administracja. Biuletyn programu reformy administracji publicznej

Instytutu Spraw Publicznych, nr 10, 11.

[83] Lichtarski J., (2004): O relacjach między podejściem funkcjonalnym i procesowym w

zarządzaniu, [w:] Romanowska M., Trocki M. (red.), Podejście procesowe w

zarządzaniu, SGH- Oficyna Wydawnicza, Warszawa.

[84] Majchrzak A., Wang Q., (1996): Braking the Functional Mind-Set in Process

Organizations, “Harvard Business Review”, September-October.

[85] Malhotra Y., (1998): Business Process Redesign: An Overview, IEEE Engineering

Management Review, vol. 26, no. 3.

[86] Manganelli R.L., Klein M.M., (1994): The Reengineering Handbook. A Step by Step

Guide to Business Transformation, AMACOM, New York.

[87] Markowski T., Banachowicz B., (2003): Nowoczesne zarządzanie w jednostkach

samorządu terytorialnego, „Współczesne zarządzanie” nr 4.

[88] Martyniak Z., (1987): Organizatoryka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

[89] Martyniak Z., (1996): Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa.

[90] Martyniak Z., (2001): Organizacja i zarządzanie. 70 problemów teorii i praktyki.

Antykwa, Kraków-Kluczbork.

[91] Martyniak Z., (2002): Nowe metody i koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.

[92] McCormack K., (1999): The Development of a Measure of Business Process

Orientation and the Relationship to Firm Performance, Internet (www.prosci.com),

Claremont Technology Group and Nova Southeastern University.

WITOLD SZUMOWSKI


[93] McCormack K, (2001): Business Process Orientation: Do You Have It? Placing an

emphasis on processes will help organizations move forward. Quality Progress, January.

[94] McCormack K, Johnson W., (2001): Business Process Orientation. Gaining the E-

Business Competitive Advantage, St. Luice Press,

[95] Merła H., (1975): Technika organizowania pracy, Wiedza Powszwechna.

[96] Metcalfe L., (1993): Public management: from imitation to innovation, [w:] Kooiman J.

(red.), Modern Governance, Sage, London.

[97] Müller R., Rupper P., (2000): Process Reengineering, Astrum, Wrocław.

[98] Nalepka A., (2001): Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków.

[99] Naschold F., von Otter C., (1996): Public Sector Transformation. Rethinking Markets

and Hierarchies in Government, Jihn Banjamin Publishing Company, Amsterdam-

Philadelphia.

[100] Niewiadmoski Z., (2003): Planowanie przestrzenne. Zarys systemu, LexisNexis,

Warszawa.

[101] Nogalski B., Strumiłło J., (2002): Reinżynieria jako metoda organizacji pracy w

organach jednostek samorządu terytorialnego, [w:] Dolata S. (red.), Problemy

zarządzania w działalności samorządu terytorialnego, Wydawnictwo Uniwersytetu

Opolskiego, Opole.

[102] Nowosielski S., (2002): Zarządzanie procesami gospodarczymi, Materiały

dydaktyczne, Internet.

[103] Obolensky N., (1996): Pracical Business Re-Engineering, Kogan Page, London.

[104] Olszewska K., (2003): Orientacja na procesy koncepcją zarządzania Organizacjami

XXI wieku, Przegląd organizacji nr 12.

[105] Olszewska K., (2003): Organizacja zorientowana na procesy - ujęcie modelowe. [w:]

Romanowska M., Trocki M. (red.), Podejście procesowe w zarządzaniu, SGH- Oficyna

Wydawnicza, Warszawa.

[106] Osborne D., Gaebler T., (1992): Rządzić inaczej. Jak duch przedsiębiorczości przenika i

przekształca administrację publiczną, Media Rodzina, Poznań.

[107] Ostasiewicz S., Rusnak Z., Siedlecka U., (2003): Statystyka. Elementy teorii i zadania,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław.

[108] Osterloh M., Frost J., (1996): Prozessmanagement als Kernkompetenz,

Gabler,Wiesbaden.

WITOLD SZUMOWSKI


[109] Oxford Advanced Learner’s Dictionary of Current English, (1974) Oxford University

Press, Oxford.

[110] Österle H., Fleisch E., Alt R., (2000): Business Networking. Shaping Enterprise

Relationships on the Internet, Springer, Berlin.

[111] Panejko J., (1934): Geneza i podstawy samorządu europejskiego, Wilno.

[112] Peppard J., Rowland P., (1995): The Essence of Business Process Re-Engineering,

Prentice Hall, London.

[113] Peppard J., Rowland P., (1997): Re-engineering, Gebethner i Ska., Warszawa.

[114] Peters B. G., (1996): The Future of Governing. Four Emerging Models, University Press

of Kansas, Kansas.

[115] Perechuda K., (1998): Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej, Wrocław.

[116] Piotrowicz A., (2004): Klasyczne koncepcje struktur organizacyjnych, Przegląd

organizacji nr 11.

[117] Podstawowe informacje ze spisów powszechnych. Województwo Dolnośląskie, (2003),

Urząd Statystyczny we Wrocławiu, Wrocław.

[118] Porter M., (1980): Competitive Advantage, Free Press, New York.

[119] Płoskonka J., (2001): Reforma Administracji Publicznej 1998-2001, MSWiA,

Warszawa.

[120] Przeworski A., (1997): The State in a Market Economy, [w:] Nelson J. M., Tilly C.,

Walker L. (eds): Transforming Post-Communist Political Economies, National

Academy Press, Washington.

[121] Przybyła M. [red.], (2001): Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej.

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław.

[122] Ranson S., Stewart J., (1994): Management for the Public Domain, St Martin’s Press,

London.

[123] Ring P., Perry J., (1985): Strategic management in public and private organizations:

implications of distinctive contexts and constrains, Academy of Management Review,

10.

[124] Rocznik statystyczny województw, (2004), GUS, Warszawa.

[125] Rummler G. A., (1996): Redesigning the organization and making it work, CMA

Magazine, Jun. 1996.

WITOLD SZUMOWSKI


[126] Rummler G. A., Brache A. P., (1988): The Three Levels of Quality, Quality Progress.

Milwaukee, Oct 1988 Vol. 21.

[127] Rummler G. A., Brache A. P., (1991): Managing the White Space, Training Magazine,

Jan. 1991.

[128] Rummler G. A., Brache A. P., (2000): Podnoszenie efektywności organizacji. Jak

zarządzać "białymi plamami" w strukturze organizacyjnej?, Polskie Wydawnictwo


[129] Schlesinger P. F., Sathe V., Schlesinger L.A., Kotter J., (1999): Projektowanie

organizacyjne, PWN, Warszawa.

[130] Shah P. P., (2000): Network destruction: the structural implications of downsizing,

Academy of Management Journal, t. 43, nr 1.

[131] Skalik J., (1997): Współczesne kierunki i formy zmian w organizacjach dynamicznych,

[w:] Prace Naukowe AE Wrocław nr 779, Wrocław.

[132] Skalik J. (red.), (2001): Metody i techniki organizatorskie, Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.

[133] Słownik wyrazów obcych, (1980) PWN, Warszawa.

[134] Słownik wyrazów obcych, (2002) PWN Warszawa.

[135] Sokołowicz W., Srzednicki A., (2004): ISO. System zarządzania jakością, C.H. Beck,

Warszawa.

[136] Stalk G., Black J., (1994): The Myth of the Horizontal Organization, „Canadian

Business Review, no. 4.

[137] Stewart I., (1995): Czy Bóg gra w kości? Nowa matematyka chaosu. PWN, Warszawa.

[138] Stoner J.A., Freeman R.E., Gilbert D. R., (2001): Kierowanie, Polskie Wydawnictwo


[139] Sullivan L., Kelly L., Olson D., (1999): Defense enterprise planning and management,

[w:] Elzinga D.J. (eds.), Business Process Engineering: Advancing the State of the Art.,

Kluwer Academic, Boston.

[140] Sułkowski Ł., (2004): Status poznawczy zarządzania procesowego, [w:] Romanowska

M., Trocki M. (red.), Podejście procesowe w zarządzaniu, SGH- Oficyna Wydawnicza,

Warszawa.

[141] Szarfenberg R., (2004): Trzeci sektor i jego ograniczenia, Instytut Polityki Społecznej,

Uniwersytet Warszawski, http://www.osp.uw.edu.pl/rszarf.

WITOLD SZUMOWSKI


[142] Szumowski W., (2002a): Informacja w kategorii wartości. [w:] Skalik J., Bełz G., (red.),

Management Forum 2020, Prace Naukowe AE Wrocław nr 923, Wrocław.

[143] Szumowski W., (2002b): Orientacja na procesy. Moda czy konieczność? [w:] Skalik J.

(red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Integracja, globalizacja, regionalizacja - wyzwania

dla przedsiębiorstw. Prace Naukowe AE Wrocław nr 963, Wrocław.

[144] Szumowski W., (2004a): Innowacja operacyjna a doskonalenie procesów, [w:] Skalik J.

(red), Zmiana warunkiem sukcesu. Zmiana a innowacyjność organizacji, PN AE we

Wrocławiu nr 1045, Wrocław.

[145] Szumowski W., (2004b): Przyczyny kryzysu administracji samorządowej, [w:] Skalik J.

(red), Zmiana warunkiem sukcesu. Organizacja a kryzys, PN AE we Wrocławiu nr

1054, Wrocław.

[146] Szumowski W., Wąsowicz M., (2004): Wybrane aspekty wdrażania organizacji

procesowej, [w:] Stabryła A. (red), Instrumenty i formy organizacyjne procesów

zarządzania w społeczeństwie informacyjnym, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków.

[147] Szumowski W., (2005): Ewolucja koncepcji zarządzania procesami, [w:] Stabryła A.

(red), Innowacyjność we współczesnych organizacjach, Wydawnictwo AE w Krakowie,

Kraków.

[148] Tarno J. P., Sieniuć M., Sulimierski J., Wyporska J., (2004): Samorząd terytorialny w

Polsce, LexisNexis, Warszawa.

[149] Urbaniak M., (2004): Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa.

[150] Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym, tekst jednolity, Dz. U. 2001 r.

Nr 142 poz. 1591.

[151] Ustawa z dnia 22 marca 1990 r. o pracownikach samorządowych, tekst jednolity, Dz U.

2001 r. Nr 142 poz. 1593.

[152] Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie powiatowym, tekst jednolity, Dz. U.

2001 r. Nr 142 poz. 1592.

[153] Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie województwa, tekst jednolity, Dz. U.

2001 r. Nr 142 poz. 1590.

[154] Ustawa z dnia 24 lipca 1998 r. o wprowadzeniu zasadniczego trójstopniowego podziału

terytorialnego państwa, Dz. U. Nr 96, poz. 603.

[155] Wawak S., (2004): Wybrane aspekty wdrażania systemów jakości w gminach, [w:]

Satbryła A. (red.), Instrumenty i formy organizacyjne procesów zarządzania w

społeczeństwie informacyjnym, Akademia Eknomiczna, Kraków.

WITOLD SZUMOWSKI


[156] Wawak S., (2005): Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach

gmin. Katedra Procesu Zarządzania, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, materiał

niepublikowany.

[157] Wierzbic A., (2002): Norma ISO 9001:2000 - wyzwanie przyszłości dla firm, [w:]

Skalik J., Bełz G., (red.), Management Forum 2020, PN AE we Wrocławiu nr 923,

Wrocław.

[158] Winczorek P., (2000): Komentarz do konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej z 2 kwietnia

1997, Warszawa.

[159] Wojciechowski E., (2003): Zarządzanie w samorządzie terytorialnym, Difin, Warszawa.

[160] Wrzosek, Bełz, (1997): W kierunku organizacji zorientowanej na procesy, [w:] Nowe

kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem - doświadczenia praktyczne. Materiały

konferencyjne. PN AE we Wrocławiu nr 725, Wrocław.

[161] Yingling R., (1997): How to manage key business processes, Quality Progress, Apr.,

nr 30.

[162] Zaleski J. (red.), (2000): Efektywne Metody Zarządzania w Administracji Publicznej.

Raport Programu Reformy Administracji Publicznej, Instytut Spraw Publicznych,

Warszawa.

[163] Zairi M., (1997): Business Process Management: a Boundaryless Approach to Modern

Competitiveness, Business Process Management Journal, Bradford, Vol. 3. Iss 1.

[164] Zieliński M., Pawelczyk G., (2003): Biurotwór złośliwy, „Wprost” nr 1095.

[165] Zimniewicz K., (1999): Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

WITOLD SZUMOWSKI


SPISY

WITOLD SZUMOWSKI


Spis tabel

Tabela 1.1. Przegląd podstawowych definicji procesu 16

Tabela 1.2. Porównanie procesów z zadaniami 18

Tabela 1.3. Klasyfikacja procesów 24

Tabela 1.4. Rodzaje procesów kierowniczych 15

Tabela 1.5. Myślenie kategoriami funkcji i procesów 37

Tabela 1.6. Zestawienie koncepcji podejścia procesowego lat osiemdziesiątych

47

Tabela 2.1. Zasady w sferze procesu, pracy i technologii przy stosowaniu

koncepcji reengineeringu 55

Tabela 2.2. Porównanie różnych podejść do reengineeringu 59

Tabela 2.3. Zarządzanie na poziomach efektywności organizacji i procesu 73

Tabela 2.4. Dziewięć zmiennych efektywności 77

Tabela 2.5. Podejścia do zarządzania procesami 91

Tabela 2.6. Process Improvement vs. Process Innovation 92

Tabela 3.1. Definicje koncepcji organizacji zorientowanej na procesy 101

Tabela 3.2. Cechy elementów modelu 7S 104

Tabela 3.3. Charakterystyczne postawy (schematy myślowe) dla podejścia

strukturalnego

oraz dla podejścia procesowego 116

Tabela 4.1. Cechy charakterystyczne urzędów administracji samorządowej 156

Tabela 4.2. Podstawowe cechy czterech modeli reform administracyjnych 160

Tabela 4.3. Administrowanie vs. zarządzanie procesami 167

Tabela 5.1 Struktura jednostek administracyjnych i terytorialnych w Polsce 178

Tabela 5.2 Udział przebadanych urzędów w ogólnej liczbie urzędów na Dolnym

Śląsku 183

Tabela 5.3. Zestawienie wyników badań na temat zastosowania podejścia

procesowego

w urzędach lokalnej administracji samorządowej 185

Tabela 5.4. Deklaracja stosowania elementów podejścia procesowego w przyszłości

przez urzędy lokalnej administracji samorządowej 186

WITOLD SZUMOWSKI


Tabela 5.5. Oszacowanie zastosowania podejścia procesowego w urzędach

lokalnej administracji samorządowej dla obszaru całego kraju .187

Tabela 5.6. Zatrudnienie w badanych urzędach 188

Tabela 5.7. Odsetek badanych urzędów administracji samorządowej stosujących

podejście procesowe w podziale na wielkość zatrudnienia 189

Tabela 5.8. Podstawowe cechy organizacji procesowej - podział według obszarów

193

Tabela 5.9. Identyfikacja procesów w urzędach administracji samorządowej 194

Tabela 5.10. Liczba zidentyfikowanych procesów 195

Tabela 5.11. Opis procesów w dokumentach urzędu 195

Tabela 5.12. Określenie relacji między procesami 196

Tabela 5.13. Określenie relacji między pionami funkcjonalnymi 196

Tabela 5.14. Określenie celów dla procesów 196

Tabela 5.15. Identyfikacja klientów procesów 197

Tabela 5.16. Określenie strategii 198

Tabela 5.17. Identyfikacja kluczowych procesów 198

Tabela 5.18. Rozkład liczby procesów zidentyfikowanych jako kluczowe 199

Tabela 5.19. Deklaracja sposobu identyfikacji kluczowych procesów 199

Tabela 5.20. Określenie stanowisk odpowiedzialnych za realizację procesów 200

Tabela 5.21. Określenie jako właściciela procesu kierownika funkcjonalnego 201

Tabela 5.22. Delegacja dodatkowych uprawnień na stanowiska odpowiedzialne

za realizację całości procesów 201

Tabela 5.23. Przekształcenia struktury związane z wprowadzeniem elementów

orientacji procesowej 201

Tabela 5.24. Wyznaczanie celów dla stanowisk pracy 202

Tabela 5.25. Określenie mierników dla procesów 203

Tabela 5.26. Pozyskiwanie i analiza opinii klientów procesów 203

Tabela 5.27. Pozyskiwanie uwag realizatorów procesów 204

Tabela 5.28. System oceny realizowanych procesów 204

Tabela 5.29. Częstotliwość oceniania wyników procesów 204

Tabela 5.30. Benchmarking procesów 205

Tabela 5.31. System doskonalenia procesów 205

Tabela 5.32. Uzależnienie wynagrodzenia od wyników procesów 206

Tabela 5.33. Zmiany miejsca wykonywanej pracy związane z wprowadzeniem

WITOLD SZUMOWSKI


orientacji procesowej 206

Tabela 5.34. Rozszerzenie odpowiedzialności na stanowiskach pierwszej linii 206

Tabela 5.35. Postrzeganie awansu - model kariery 207

Tabela 5.36. Szkolenia z zakresu procesowej formuły działania 207

Tabela 5.37. Wspomaganie zarządzania procesami technologią komputerową 208

Tabela 5.38. Sposób wprowadzania zmian w procesach 209

Tabela 5.39. Opinia urzędów na temat zastosowanego podejścia procesowego 210

Tabela 5.40. Zestawienie cech oraz przyznanym im wag dla budowy wskaźnika

orientacji na procesy 213

Tabela 5.41. Orientacja na procesy badanych urzędów 214

WITOLD SZUMOWSKI


Spis rysunków

Rysunek 1.1. Hierarchia składowych procesu wg H. J. Harrington'a 19

Rysunek 1.2. Schemat warunków realizacji procesu wykonawczego 22

Rysunek 1.3. Klasyfikacja procesów w organizacji ze względu na ich charakter 22

Rysunek 1.4. Klasyfikacja procesów w organizacji wg wpływu na wartość

oraz strategię 23

Rysunek 1.5. Fazy kierowania procesami 27

Rysunek 1.6. Rozwój koncepcji struktur organizacyjnych 31

Rysunek 1.7. Obszary kontroli procesów w organizacji 35

Rysunek 1.8. Przepływy i sprzężenia zwrotne w systemie otwartym 36

Rysunek 1.9. Typowy łańcuch wartości 42

Rysunek 1.10. Produkcja ukazana jako system 43

Rysunek 2.1. Etapy wprowadzenia reengineeringu 56

Rysunek 2.2. Pięć faz doskonalenia procesów 62

Rysunek 2.3. Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji 68

Rysunek 2.4. Dezagregacja celów organizacji wg Rummler'a i Brache'a 74

Rysunek 2.5. Trzy poziomy procesu podnoszenia efektywności 78

Rysunek 2.6. Rachunek kosztów działań 81

Rysunek 2.7. Struktura Strategicznej Karty Wyników 84

Rysunek 2.8. Ryzyko związane z usprawnianiem procesu 91

Rysunek 2.9. Porównanie wyników zmian przy stosowaniu podejścia innowacyjnego

i ewolucyjnego doskonalenia procesów 94

Rysunek 2.10. Związki pomiędzy rodzajem zarządzania zmianami a hierarchią

procesów 95

Rysunek 2.11. Priorytet wprowadzania zmian o charakterze innowacyjnym w obrębie

procesów 95

Rysunek 2.12. Cykl życia procesu 97

Rysunek 2.13. Zyski płynące z zastosowania kombinacyjnego podejścia

do doskonalenia procesów 97

Rysunek 3.1. Diamentowy model organizacji Leavitta 103

Rysunek 3.2. Model 7S Petersa, Watermana i Philipsa 104

Rysunek 3.3. Model organizacji w obliczu zmian 105

WITOLD SZUMOWSKI


Rysunek 3.4. Ujęcie organizacji wg J.R. Galbraitha - model gwiazdy 106

Rysunek 3.5. System działania organizacji 107

Rysunek 3.6. Propozycja modelu organizacji zorientowanej na procesy 109

Rysunek 3.7. Elementy organizacji procesowej 110

Rysunek 3.8. Relacje strategii, procesu i struktury 114

Rysunek 3.9. Tradycyjna organizacja funkcjonalna 120

Rysunek 3.10. Organizacja funkcjonalna z wyodrębnionymi procesami 121

Rysunek 3.11. Organizacja procesowa z zachowanym podziałem funkcjonalny 121

Rysunek 3.12. Horyzontalna organizacja procesowa 122

Rysunek 3.13. Pomiędzy podejściem mechanistycznym a organicznym;

miejsce struktur organizacji procesowej 126

Rysunek 4.1. Organy stanowiące, wykonawcze i aparat pomocniczy

administracji samorządowej 143

Rysunek 5.1. Opis procedury badawczej pierwszego etapu badań 172

Rysunek 5.2. Opis procedury badawczej drugiego etapu badań 175

Rysunek 5.3. Kanały dystrybucji kwestionariusza badawczego 177

Rysunek 5.4. Struktura gmin w Polsce wg typów 179

Rysunek 5.5. Struktura urzędów pierwszego i drugiego szczebla

administracji samorządowej w Polsce 180

Rysunek 5.6. Struktura jednostek podziału administracyjnego (szczebel lokalny)

w Polsce i na Dolnym Śląsku 181

Rysunek 5.7. Odsetek miast (miasta na prawach powiatu, gminy miejskie i miejsko -

wiejskie)

w stosunku do ogólnej liczby gmin regionu 181

Rysunek 5.8. Porównanie struktury urzędów próby badawczej

ze strukturą urzędów na Dolnym Śląsku 182

Rysunek 5.9. Przyczyny braku deklaracji stosowania w przyszłości

orientacji procesowej (% wskazań) 190

Rysunek 5.10. Czynniki obecnie blokujące wprowadzenie zastosowania

elementów podejścia procesowego (% wskazań) 191

Rysunek 5.11. Pozytywne efekty wprowadzenia

orientacji procesowej (% wskazań) 210

Rysunek 5.12. Wartości wskaźnika orientacji na procesy 215

Rysunek 5.13. Wartości wskaźnika dla obszaru identyfikacji procesów 216

WITOLD SZUMOWSKI


Rysunek 5.14. Wartości wskaźnika dla obszaru dostosowania struktur 216

Rysunek 5.15. Wartości wskaźnika dla obszaru dostosowania systemu 217

Rysunek 5.16. Wartości wskaźnika dla obszaru czynników kształtujących kulturę

218

WITOLD SZUMOWSKI


ZAŁĄCZNIKI

WITOLD SZUMOWSKI


Załącznik A – Kwestionariusz wywiadu

Informacja na temat prowadzonych badań.

1. Jaka jest liczba zatrudnionych w Państwa urzędzie?

2. Ile występuje szczebli kierowniczych w Państwa urzędzie?

3. Jaka jest liczba podstawowych pionów funkcjonalnych w państwa urzędzie?

4. Jaka jest liczba osób zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych w Państwa

urzędzie?

5. Czy opracowana została strategia rozwoju?

6. Czy stosowane są w Państwa urzędzie jakiekolwiek metody i technik

zarządzania związane z podejściem procesowym?

7. Jeśli tak to jakie?

8. Jakie są przyczyny zastosowania lub braku zastosowania podejścia procesowego

w Państwa urzędzie?

9. Czy zamierzają Państwo w przyszłości stosować jakiekolwiek elementy

podejścia procesowego?

10. Jeśli tak to jakie?

11. Dlaczego zamierzają Państwo stosować lub też nie w przyszłości podejście

procesowe?

Podziękowanie za udział w badaniach.

WITOLD SZUMOWSKI


Załącznik B – Kwestionariusz ankiety

Badania Orientacja procesowa w zarz ądzaniu placówk ą administracji samorz ądowej

Katedra Projektowania Systemów Zarządzania Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu

O badaniach

Szanowni Państwo!

Chciałbym prosić Państwa o udział w badaniach na temat orientacji procesowej w zarządzaniu placówką

administracji samorządowej. Badania dotyczą możliwości wykorzystania koncepcji i metod stosowanych

głównie w sektorze biznesowym w zarządzaniu urzędami administracji samorządowej.

Ankieta jest adresowana zwłaszcza do urzędów gmin oraz powiatowych.

Wierzę, że wnioski z przeprowadzonych badań powinny być pomocne w określeniu możliwości

podniesienia efektywności urzędów oraz satysfakcji ich klientów dzięki zastosowaniu koncepcji orientacji

na procesy.

Żadne z przekazanych przez Państwa informacji nie będą upubliczniane w formie pozwalającej na

identyfikację poszczególnych urzędów.

Projekt badawczy finansowany jest przez Ministerstwo Nauki i Informatyzacji, nr grantu: 1 HO2D 08427.

Dziękuję za udział w badaniach.

Kontakt w spawie prowadzonych badań:

mgr Witold Szumowski

Katedra Projektowania Systemów Zarządzania

Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu

ul. Komandorska 118/120

53-345 Wrocław

tel. (071) 36 80 666

lub

0 606 215 836

[email protected]

WITOLD SZUMOWSKI


Podejście procesowe – podstawowe terminy

Podejście procesowe (orientacja procesowa) można określić jako pewną filozofię działania, w której na organizację, a

w tym przypadku na urząd, patrzymy nie z perspektywy pionów funkcjonalnych czyli działów, wydziałów czy referatów

lecz z perspektywy realizowanych procesów, czyli pewnych logicznie powiązanych zestawów działań. Spojrzenie z tej

perspektywy umożliwia całościowy wgląd w działanie organizacji, ponieważ procesy często „przecinają” (przekraczają)

granice poszczególnych pionów, są bowiem realizowane na poszczególnych etapach w różnych wydziałach (referatach).

W efekcie takie ujęcie może prowadzić do podniesienia efektywności działania organizacji. Podejście procesowe kładzie

również nacisk na perspektywę klienta (petenta w przypadku urzędów).

Natomiast orientacja funkcjonalna która jest typowa dla większości organizacji, polega na strukturalizacji według

realizowanych w organizacji funkcji. Poszczególne funkcje zazwyczaj grupowane są wtedy w poszczególnych

wydziałach, działach, departamentach.

Podejście procesowe w Polsce znane jest głównie z takich koncepcji jak:

- zarządzanie jakością czyli TQM i związane z nim, dość popularne, systemy certyfikacji ISO;

- reengineering i inne koncepcje związane z doskonaleniem procesów.

Punktem wyjścia w koncepcjach zarządzani procesami jest identyfikacja procesów.

Proces to ustrukturalizowany, posiadający zestaw mierników zespół działań zaprojektowanych w celu dostarczenia

określonego wyniku dla szczególnego klienta lub na określony rynek. Proces (zgodnie z normą ISO 9000:2000) jest

zbiorem działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziaływujących, które przekształcają wejścia w wyjścia.

Przykładami procesów są:

- proces planowania strategicznego,

- proces przygotowani budżetu,

- proces negocjacji zaopatrzenia,

- proces obsługi klienta.

Kluczowe procesy to procesy najważniejsze z punktu widzenia danej organizacji oraz jej klientów.

O ankiecie

Wypełniając ankietę proszę zaznaczać cyfry znajdujące się pod właściwymi odpowiedziami na dane pytania.

Odpowiadając na pytanie proszę zaznaczać odpowiedź, która najbardziej odpowiada sytuacji w Państwa urzędzie.

Nie ma „złych” odpowiedzi.

W przypadku niektórych pytań zastosowana została tak zwana skala Likerta - są to pytania w których możliwość

zaznaczenia odpowiedzi określono w skali od 0 do 10. Skala ta określa stopień realizacji danego zagadnienia, które

sformułowano w pytaniu. Czyli, na przykład, w przypadku kiedy odpowiadając na pytanie B1 zaznaczą Państwo cyfrę 6 -

będzie to oznaczało, że w Państwa urzędzie zidentyfikowano około 60% realizowanych w nim procesów.

WITOLD SZUMOWSKI


A. Informacje podstawowe

A.1. Nazwa urz ędu:................................................ ...........................................................................................................................

A.2. Liczba zatrudnionych:......................... ....................... A. 3. Ilo ść szczebli kierowniczych:………………………….…….

A.4. Liczba osób zatrudnionych

na stanowiskach kierowniczych:……………………..……

A. 5. Ilo ść wydziałów (działów) w urzędzie:……….…………….

A.6. Czy została w Pa ństwa urz ędzie opracowana strategia rozwoju?

nie tak

1 2 A.7. Czy istniej ą w Państwa urz ędzie dokumenty okre ślające strategi ę i cele strategiczne samego

urzędu (jakie to dokumenty)?

� misja urzędu, � wizja urzędu, � strategia urzędu,

� strategia rozwoju lokalnego zawiera zapisy dotyczące celów strategicznych urzędu,

� inne: ..................................................................................

A.8. Czy w Państwa urz ędzie stosowane s ą jakiekolwiek metody lub techniki zwi ązane z podej ściem

procesowym?

nie tak

1 2 A.9. Jakie s ą przyczyny stosowania lub braku zastosowania w Pa ństwa urz ędzie podej ścia

procesowego lub jego elementów?

.................................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................

B. Identyfikacja procesów

B.1. Czy w Państwa urz ędzie zidentyfikowano realizowane w nim procesy?

nie zostały zidentyfikowane zidentyfikowano część

realizowanych procesów tak, zidentyfikowano wszystkie

realizowane procesy

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 B.2. Ile procesów zostało zidentyfikowanych w Pa ństwa organizacji?

.................... B.3. Czy w Państwa organizacji zostały zidentyfikowane kluczowe p rocesy?

nie zidentyfikowano kluczowych procesów zidentyfikowano część procesów określanych jako kluczowe

zidentyfikowano wszystkie kluczowe procesy

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

B.4 Ile procesów zostało uznanych za kluczowe?

....................

WITOLD SZUMOWSKI


B.5. Prosz ę wymieni ć jakie procesy zostały uznane za kluczowe?

.................................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................

B.6. Jakie zastosowano kryteria podczas identyfikacj i kluczowych procesów?

.................................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................

B.7. Czy sporz ądzono dokumentacj ę dla przebie gu poszczególnych procesów?

nie sporządzono dokumentacji dla żadnego procesu

istniejąca dokumentacja dotyczy części występujących procesów

tak, sporządzono dokumentację dla wszystkich procesów

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 B.8. Czy okre ślono relacje między poszczególnymi procesami?

nie określono relacji między procesami określono relacje między najważniejszymi procesami

określono wszystkie relacje między procesami

1 2 3 B.9. Czy okre ślono relacje mi ędzy poszczególnymi działami (pionami funkcjonalnymi) urz ędu?

nie określono relacji między działami określone relacje wynikają z identyfikacji

najważniejszych procesów

określono wszystkie relacje między działami, sporządzono odpowiednią

dokumentację (np.: mapa relacji)

1 2 3 B.10. Jaka dokumentacja jest wykorzystywana w Pa ństwa urz ędzie celem opisu wykonywanej

pracy?

� Mapy procesów, � Mapy relacji, � Instrukcje organizacyjne, � Schemat obiegu dokumentów,

� Regulamin pracy, � Regulamin kontroli jakości, � Instrukcja kancelaryjna � Tablice kompetencyjne,

� Opisy stanowisk pracy, � Regulamin organizacyjny, � Wewnętrzne akty normatywne, � Księga służb.

C. Specyfika zarządzania procesami

C.1. Czy okre ślono cele dla poszczególnych procesów?

nie określono celów dla procesów określono cele części procesów określono cele wszystkich procesów

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 C.2. Czy zostali okre śleni klienci poszczególnych procesów?

klienci procesów nie zostali określeni

została określona część klientów zewnętrznych

zostali określeni klienci zewnętrzni

zostali określeni klienci wewnętrzni oraz zewnętrzni

1 2 3 4 C.3. Czy zarządzanie procesami w organizacji wspomagane jest tech nologi ą komputerow ą?

technologia komputerowa wykorzystywana jest na poziomie

pojedynczych stanowisk pracy

wykorzystywane są wspólne bazy danych

wykorzystywane jest specjalistyczne oprogramowanie służące wspomaganiu

zarządzania procesami

1 2 3

WITOLD SZUMOWSKI


C.4. Czy które ś z wymienionych metod i koncepcji zarz ądzania stosowane s ą w Państwa

placówce?

� Business Process Improvement, � Total Quality Management (zarządzanie jakością), � ISO, � Strategiczna karta wyników, � Six Sigma,

� Activity-based costing, � Reengineering, � Business Process Benchmarking, � Workflow, � Brak, � Inne:..............................................

D. Przekształcenia systemu zarządzania

D.1. Czy okre ślono stanowiska odpowiedzialne za funkcjonowanie po szczególnych procesów?

nie określono stanowisk odpowiedzialnych za funkcjonowanie

procesów ani ich części

dla poszczególnych części procesu określone zostały stanowiska

odpowiedzialne za ich realizację

wyznaczono stanowiska odpowiedzialne za funkcjonowanie całości poszczególnych procesów

1 2 3 D.2. Czy delegowano uprawnienia osobom odpowiedzialny m za poszczególne procesy?

osoby odpowiedzialne za procesy są kierownikami funkcjonalnymi i nie było

potrzeby delegacji dodatkowych uprawnień

w niektórych przypadkach konieczna była delegacja dodatkowych uprawnień

konieczna była delegacja uprawnień osobom odpowiedzialnym ze względu

na międzyfunkcyjny charakter procesów

1 2 3 D.3. Czy za koordynacj ę działań w obr ębie realizowanych procesów odpowiadaj ą?

kierownicy poszczególnych działów funkcjonalnych

odpowiadają za koordynację działań realizowanych w ramach

części poszczególnych procesów, w podległych im komórkach

organizacyjnych

większość zidentyfikowanych procesów ma charakter wewnątrzfunkcyjny więc

kierownicy funkcjonalni są odpowiedzialni za koordynację

działań

za koordynację działań odpowiadają kierownicy działów

funkcjonalnych oraz osoby wyznaczone do koordynacji

całości działań w ramach procesu

wyznaczono osoby odpowiedzialne za koordynację

całości działań w ramach poszczególnych procesów i to one są odpowiedzialne za koordynację

działań

1 2 3 4 D.4. Czy wła ściciele (menad żerowie) procesów s ą jednocze śnie kierownikami funkcjonalnymi?

menadżer procesu jest jednocześnie kierownikiem funkcjonalnym

menadżer procesu nie zawsze jest kierownikiem funkcjonalnym

menadżer procesu nigdy nie jest kierownikiem funkcjonalnym

1 2 3 D.5. Czy uzale żniono jak ąkolwiek cz ęść wynagrodzenia poszczególnych pracowników od wynikó w

działania procesów, w których uczestnicz ą?

wynagrodzenia nie zależą od wyników procesu

część premii jest uzależniona od wyników procesów, w których

uczestniczy pracownik

cała premia przyznawana pracownikowi uzależniona jest od wyników procesów, w

których uczestniczy

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 D.6. Czy wprowadzenie orientacji procesowej spowodowa ło rozszerzenie odpowiedzialno ści

pracowników realizuj ących procesy?

nie spowodowało rozszerzenia odpowiedzialności

nieznacznie rozszerzenie odpowiedzialności

znacznie została rozszerzona odpowiedzialność pracowników

1 2 3

WITOLD SZUMOWSKI


D.7. Czy jako awans uznawane jest?

jedynie hierarchiczny awans w strukturach urzędu również zwiększenie uprawnień i zakresu odpowiedzialności

1 2 D.8. Czy wprowadzanie orientacji na procesy spowodowa ło zmiany w dotychczasowej strukturze

organizacyjnej?

wprowadzenie elementów zarządzania procesami nie spowodowało zmian w dotychczasowej strukturze organizacyjnej lub zmiany te były niewielkie

nastąpiły istotne zmiany w strukturze organizacyjnej,

natomiast nadal dominuje jej funkcjonalny charakter

zastosowanie koncepcji zarządzania procesami spowodowało istotne zmiany w

strukturze organizacyjnej (zmienił się typ struktury)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 D.9. Czy wprowadzenie orientacji procesowej wi ązało si ę ze zmianą miejsca wykonywania pracy

przez pracowników?

nie, wprowadzanie zmian nie wiązało się ze zmianą miejsca wykonywanej pracy

tak, zmiany ta miały jednak charakter czysto „techniczny” i wynikały ze specyfiki nowo zaprojektowanych

procesów

tak, miało to na celu umożliwienie pracownikom poszczególnych zespołów procesowych wykonywanie pracy w tym

samym miejscu

1 2 3 D.10. Czy pracownicy zostali przeszkoleni z zakresu f unkcjonowania procesów, w których

uczestnicz ą?

nie, nie ma takiej potrzeby, pracownicy znają swoje obowiązki i wywiązują się z

nich w sposób satysfakcjonujący

tak szkolenia dotyczyły wykonywanej w ramach procesu pracy

tak, szkolenia dotyczyły wykonywanej w ramach procesu pracy, mierników i

celów procesu oraz zarządzania procesami

1 2 3 D.11. Czy cele dla poszczególnych stanowisk pracy s ą wyznaczane na podstawie celów procesów

czy na podstawie celów okre ślonych dla pionów funkcjonalnych?

cele stanowisk są pochodną celów wyznaczonych dla pionów

funkcjonalnych

cele stanowisk są pochodną celów wyznaczonych dla pionów

funkcjonalnych oraz celów procesów

cele stanowisk są pochodną celów wyznaczonych dla procesów

1 2 3

E. System informacji zwrotnej i oceny procesów

E.1. Czy stworzono system oceny realizowanych proces ów?

nie, system taki nie został stworzony ocenianych jest część realizowanych procesów

tak, stworzono system oceny wszystkich realizowanych procesów

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 E.2. Czy okre ślono mierniki dla poszczególnych procesów?

nie określono mierników dla procesów określono mierniki efektywności

części procesów określono mierniki efektywności dla

wszystkich procesów

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

WITOLD SZUMOWSKI


E.3. Czy w ramach systemu oceny procesów oceniane s ą osi ągnięte wyniki?

nie, osiągnięte wyniki nie są oceniane tak, wyniki procesów są okresowo oceniane

tak, wyniki procesów oceniane są na bieżąco co ma wpływ na podejmowanie

ewentualnych działań korygujących

1 2 3 E.4. Czy pozyskiwane s ą i analizowane uwagi realizatorów procesu co do zak resu funkcjonowania

procesów, w których uczestnicz ą?

nie, procesy zostały zaprojektowane na tyle dobrze, że nie ma takiej potrzeby

uwagi realizatorów procesu co do zakresu funkcjonowania

procesów są pozyskiwane, lecz odbywa się to okresowo

tak, uwagi realizatorów procesu co do zakresu funkcjonowania procesów są pozyskiwane na bieżąco i wykorzystywane do

bieżącego doskonalenia procesów

tak, wynika to z faktu, że realizatorzy procesu posiadają

uprawnienia w zakresie projektowania procesów

1 2 3 4 E.5. Czy stworzono mo żliwo ść pozyskiwania i analizy opinii klientów procesów?

nie pozyskujemy opinii klientów tak, pozyskiwane są opinie klientów co do dysfunkcji w ramach wybranych procesu

tak, staramy się pozyskiwać opinie klientów wszystkich procesów na bieżąco aby móc

dopasować procesy do ich potrzeb

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 E.6. Czy w ramach systemu oceny procesów przeprowadzane s ą audyty procesów?

nie tak

1 2 E.7. Czy w ramach systemu oceny procesów porównywane są procesy realizowane w Pa ństwa

urzędzie z procesami realizowanymi w innych urz ędach?

nie porównujemy procesów realizowanych w naszym urzędzie z procesami w innych urzędach

tak, porównujemy najważniejsze dla urzędu procesy, lub te które

wykazują dysfunkcje

tak, porównywane są wszystkie procesy w urzędzie

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

F. Zmiany

F.1. Czy w ramach istniej ącego systemu zarz ądzania stworzono mechanizmy doskonalenia

istniej ących procesów?

nie, procesy nie są doskonalone wypracowano mechanizm doskonalenia części procesów

stworzono mechanizm doskonalenia wszystkich procesów

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 F.2. W jaki sposób dokonywane s ą zmiany w obr ębie procesów maj ące na celu podniesienie ich

efektywno ści?

zmiany dokonywane są w sposób radykalny

zazwyczaj zmiany w obrębie dokonywane są ewolucyjnie, zmiany

radykalne wprowadzane są jedynie kiedy zachodzi taka potrzeba

zmiany dokonywane są w sposób ewolucyjny, doskonalenie procesów

odbywa się stopniowo

1 2 3

WITOLD SZUMOWSKI


F.3. Jak oceniaj ą Państwo wpływ zastosowania orientacji procesowej lub j ej elementów na

funkcjonowanie urz ędu (pozytywnie, negatywnie, co si ę zmieniło w funkcjonowaniu urz ędu)?

.................................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................

Dane osoby wypełniającej

Dane osób wypełniających kwestionariusz ankietowy nie będą w żaden sposób przetwarzane ani wykorzystywane do

innych celów, niż na potrzeby weryfikacji deklarowanych odpowiedzi.

Imię:................................................................ Nazwisko:.................................................................................................

Jednostka organizacyjna:......................................................................................................................................................

Email:......................................................................................... Tel. służbowy:.................................................................

WITOLD SZUMOWSKI


Załącznik C - Wyniki badań ankietowych

IDENTYFIKACJA PROCESÓW Identyfikacja procesów w urz ędach administracji samorz ądowej

Kategoria

Urzędy administracji samorządowej lokalnej

Urzędy administracji samorządowej regionalnej Urzędy ogółem

Częstość bezwzględna

(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak identyfikacji procesów lub identyfikacji ich znikomej części

0 0,0 0 0,0 0 0,0

identyfikacja części realizowanych procesów 7 23,3 1 11,1 8 20,5 identyfikacja większości lub wszystkich procesów

23 76,7 8 88,9 31 79,5

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100 Deklaracja liczby zidentyfikowanych procesów

Kategoria


Urzędy administracji samorządowej regionalnej

Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

3-10 10 37,0 2 25,0 12 34,3 11-20 6 22,2 1 12,5 7 20,0 20-50 6 22,2 1 12,5 7 20,0 więcej niż 50 5 18,5 4 50,0 9 25,7 suma N=27 100 8 100 N=35 100

Opis procesów w dokumentach urz ędu

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak sporządzonej dokumentacji przebiegu procesów lub jej sporządzenie dla ich niewielkiej części

1 3,3 0 0,0 1 2,6

istnieje dokumentacja dla części realizowanych procesów

8 26,7 1 11,1 9 23,1

istnieje dokumentacja dla większości lub wszystkich procesów 21 70,0 8 88,9 29 74,4

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100 Określenie relacji mi ędzy procesami

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak określenia relacji między procesami 3 10,0 0 0,0 3 7,7 określenie relacji jedynie między najważniejszymi procesami 17 56,7 3 33,3 20 51,3

określenie relacji między wszystkimi procesami 10 33,3 6 66,7 16 41,0 suma N=30 100 N=9 100 N=39 100

Określenie relacji mi ędzy pionami funkcjonalnymi

Kategoria




(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak określonych relacji 2 6,7% 0 0,0% 2 5,1% określenie relacji poprzez opis realizowanych procesów

21 70,0% 4 44,4% 25 64,1%

określenie relacji między wszystkimi działami, sporządzenie odpowiedniej dokumentacji (np. map relacji)

7 23,3% 5 55,6% 12 30,8%

suma N=30 100% N=9 100% N=39 100% Określenie celów dla zidentyfikowanych procesów

Kategoria




(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak określenia celów lub określenie dla ich niewielkiej ilości 3 10,0 0 0,0 3 7,7

określenie celów dla części procesów 9 30,0 1 11,1 10 25,6 określenie celów dla wszystkich procesów lub ich większości 18 60,0 8 88,9 26 66,7

suma N=30 100 N=9 100% N=39 100

WITOLD SZUMOWSKI


Określenie klientów dla poszczególnych procesów

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak określenia klientów procesów 1 3,3 0 0,0 1 2,6 określenie części klientów zewnętrznych 4 13,3 1 11,1 5 12,8 określenie wszystkich klientów zewnętrznych 3 10,0 3 33,3 6 15,4 określenie wszystkich klientów zewnętrznych oraz wewnętrznych 22 73,3 5 55,6 27 69,2

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100 STRATEGIA A PROCESY

Określenie strategii urz ędu w dokumentach innych ni ż strategia rozwoju lokalnego/regionalnego

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

istnieją dokumenty określające strategię i cele strategiczne samego urzędu inne niż strategia rozwoju obszaru

11 36,7 4 44,4 15 38,5

strategia rozwoju lokalnego/regionalnego zawiera zapisy dotyczące celów strategicznych urzędu

19 63,3 5 55,6 24 61,5

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100 Deklaracja identyfikacji kluczowych procesów w urz ędach administracji samorz ądowej

Kategoria




(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak identyfikacji kluczowych procesów lub identyfikacja ich znikomej części 1 3,3 0 0,0 1 2,6

identyfikacja części kluczowych procesów 7 23,3 4 44,4 11 28,2 identyfikacja większości lub wszystkich kluczowych procesów

22 73,3 5 55,6 27 69,2

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100 Liczba zidentyfikowanych procesów jako kluczowe

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

0-5 10 35,7 4 44,4 14 37,8 6-10 13 46,4 2 22,2 15 40,5 11-20 3 10,7 1 11,1 4 10,8 powyżej 20 2 7,1 2 22,2 4 10,8 suma N=28 100 N=9 100 N=37 100

DOSTOSOWANIE STRUKTUR Określenie stanowisk odpowiedzialnych za realizacj ę procesów

Kategoria




(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak określenia stanowisk odpowiedzialnych za funkcjonowanie całości procesów lub ich części 1 3,3 0 0,0 1 2,6

określenie stanowisk odpowiedzialnych za realizację fragmentów procesów 13 43,3 3 33,3 16 41,0

określenie stanowisk odpowiedzialnych za realizację całości określonych procesów

16 53,3 6 66,7 22 56,4

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100 Delegacja uprawnie ń na stanowiska odpowiedzialne za realizacj ę procesów

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak delegacji – odpowiedzialni za procesy są kierownicy funkcjonalni

14 46,7 5 55,6 19 48,7

delegacja uprawnień w niektórych przypadkach 10 33,3 3 33,3 13 33,3 delegowanie uprawnień ze względu na międzyfunkcyjny charakter procesów

6 20,0 1 11,1 7 17,9

suma N=30 100% N=9 100% N=39 100%

WITOLD SZUMOWSKI


Odpowiedzialno ść za koordynacj ę działań w obr ębie procesów

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

koordynacja przez kierowników funkcjonalnych w podległym im obszarze 6 20,0 2 22,2 8 20,5

koordynacja przez kierowników funkcjonalnych ze względu na wewnątrzfunkcyjny charakter procesów

8 26,7 2 22,2 10 25,6

koordynacja działań przez kierowników funkcjonalnych i menadżerów procesów 11 36,7 4 44,4 15 38,5

koordynacja działań przez menadżerów procesów

5 16,7 1 11,1 6 15,4

suma N=30 100% N=9 100% N=39 100% Określenie jako menad żera procesu kierownika funkcjonalnego

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

menażer procesu jest jednocześnie kierownikiem funkcjonalnym

30 100,0 8 88,9 38 97,4

menadżer procesu nie zawsze jest kierownikiem funkcjonalnym 0 0,0 1 11,1 1 2,6

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100 Przekształcenia struktury zwi ązane z wprowadzeniem elementów orientacji procesowe j

Kategoria




(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak zmian lub niewielkie zmiany – funkcjonalny charakter 20 66,7 4 44,4 24 61,5

zmiany w strukturze – nadal dominujący funkcjonalny charakter 10 33,3 4 44,4 12 35,8

istotne zmiany w strukturze – zmiana typu struktury organizacyjnej

0 0,0 1 11,1 3 2,6

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100 Wyznaczanie celów dla stanowisk pracy

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

cele stanowisk wyznaczane jedynie na podstawie celów pionów funkcjonalnych

9 30,0 2 22,2 11 28,2

cele stanowisk wyznaczane na podstawie celów pionów funkcjonalnych oraz celów procesów

16 53,3 5 55,6 21 53,8

cele stanowisk wyznaczane na podstawie celów procesów

5 16,7 2 22,2 7 17,9

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100 DOSTOSOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA

Określenie mierników dla procesów

Kategoria




(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak określonych mierników lub określenie mierników dla niewielkiego odsetka realizowanych procesów

4 13,3 0 0,0 4 10,3

określenie mierników dla części procesów 9 30,0 3 33,3 12 30,8 określenie mierników dla większości lub wszystkich realizowanych procesów

17 56,7 6 66,7 23 59,0

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100 Pozyskiwanie i analiza opinii klientów procesów

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak lub pozyskiwanie opinii klientów dotyczących niewielkiego odsetka procesów

5 16,7 3 33,3 8 20,5

pozyskiwanie opinii jedynie co do dysfunkcji wybranych procesów 7 23,3 2 22,2 9 23,1

pozyskiwanie opinii większości klientów w celu dopasowania się do ich potrzeb

18 60,0 4 44,4 22 56,4

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100

WITOLD SZUMOWSKI


Pozyskiwanie uwag realizatorów procesów

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

uwagi realizatorów procesów nie są pozyskiwane 3 10,0 1 11,1 4 10,3

okresowe pozyskiwanie uwag realizatorów procesów

10 33,3 3 33,3 13 33,3

bieżące pozyskiwanie uwag realizatorów w celu ciągłego doskonalenia procesów 15 50,0 3 33,3 18 46,2

posiadanie przez realizatorów uprawnień w zakresie projektowania procesów

2 6,7 2 22,2 4 10,3

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100 System oceny realizowanych procesów

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak systemu oceny lub ocenianie jedynie niewielkiego odsetka realizowanych procesów

5 16,7 2 22,2 7 17,9

ocenianie jedynie części procesów 7 23,3 3 33,3 10 25,6 istnieje system oceny wszystkich procesów 18 60,0 4 44,4 22 56,4 suma N=30 100 N=9 100 N=39 100

Częstotliwo ść oceniania wyników procesów

Kategoria




(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

wyniki procesów nie są ocenianie 7 23,3 2 22,2 9 23,1 okresowe ocenianie wyników procesów 14 46,7 4 44,4 18 46,2 bieżąca ocena wyników procesów 9 30,0 3 33,3 12 30,8 suma N=30 100 N=9 100 N=39 100

Benchmarking procesów

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

procesy nie są porównywane 15 50,0 6 66,7 21 53,8 porównywanie najważniejszych procesów lub tych które wykazują dysfunkcje 11 36,7 3 33,3 14 35,9

porównywanie wszystkich procesów 4 13,3 0 0,0 4 10,3 suma N=30 100 N=9 100 N=39 100

System doskonalenia procesów

Kategoria




(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

procesy nie są doskonalone 5 16,7 2 22,2 7 17,9 doskonalona jest część realizowanych procesów

5 16,7 2 22,2 7 17,9

doskonalone są wszystkie realizowane procesy 20 66,7 5 55,6 25 64,1 suma N=30 100 N=9 100 N=39 100

KSZTAŁTOWANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ Uzależnienie wynagrodzenia od wyników procesów

Kategoria




(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

wynagrodzenia nie zależą od wyników procesu lub uzależnienie to jest bardzo małe 22 73,3 5 55,6 27 69,2

część premii uzależniona jest od wyników procesu

3 10,0 3 33,3 6 15,4

cała premia przyznawana pracownikom uzależniona jest od wyników procesów w których uczestniczą

5 16,7 1 11,1 6 15,4

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100

WITOLD SZUMOWSKI


Rozszerzenie odpowiedzialno ści na stanowiskach pierwszej linii

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak rozszerzenia odpowiedzialności 18 60,0 6 66,7 24 61,5 nieznacznie rozszerzenie odpowiedzialności 10 33,3 2 22,2 12 30,8 znacznie została rozszerzona odpowiedzialność pracowników 2 6,7 1 11,1 3 7,7

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100% Zmiany miejsca wykonywanej pracy zwi ązane z wprowadzeniem orientacji procesowej

Kategoria




(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak zmian 24 80,0 8 88,9 32 82,1 niewielkie zmiany 6 20,0 1 11,1 7 17,9 zmiany mające na celu umożliwienie pracownikom zespołów procesowych wykonywania pracy w jednym miejscu

0 0,0 0 0,0 0 0,0

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100 Szkolenia z zakresu procesowej formuły działania

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

nie przeprowadzono szkoleń 3 10,0 2 22,2 5 12,8 przeprowadzono szkolenia z zakresu wykonywanej w ramach procesu pracy 10 33,3 2 22,2 12 30,8

przeprowadzono szkolenia z zakresu nowej formuły działania 17 56,7 5 55,6 22 56,4

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100 Postrzeganie awansu – model kariery

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

jako awans uznawany jest jedynie hierarchiczny awans w strukturach urzędu 8 26,7 6 66,7 14 35,9

jako awans uznawane jest zwiększenie zakresu uprawnień i odpowiedzialności

22 73,3 3 33,3 25 64,1

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100 ZASTOSOWANIE TECHNOLOGII KOMPUTEROWEJ

Wspomaganie zarz ądzania procesami technologi ą komputerow ą

Kategoria




(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

brak wspomagania (wykorzystanie technologii komputerowej na poziomie pojedynczych stanowisk pracy)

14 46,7 2 22,2 16 41,0

wykorzystywanie wspólnych baz danych 7 23,3 2 22,2 9 23,1 wykorzystywanie specjalistycznego oprogramowania służącego wspomaganiu zarządzania procesami

9 30,0 5 55,6 14 35,9

suma N=30 100 N=9 100 N=39 100 PODEJŚCIE DO ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

Sposób wprowadzania zmian Kategoria Urzędy administracji

samorządowej lokalnej Urzędy administracji

samorządowej regionalnej Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

radykalne wprowadzanie zmian 0 0,0 0 0,0 0 0,0 ewolucyjne wprowadzanie zmian, innowacje są wprowadzane jedynie w razie konieczności

16 53,3 4 44,4 20 51,3

stopniowe doskonalenie 14 46,7 5 55,6 19 48,7 suma N=30 100 N=9 100 N=39 100

WITOLD SZUMOWSKI


OCENA ZASTOSOWANIA PODEJ ŚCIA PROCESOWEGO

Ocena przez urz ędy zastosowania podej ścia procesowego

Kategoria



Urzędy ogółem


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)


(f) Procent (%)

negatywna 0 0 0 0 0 0 brak jednoznacznej deklaracji 6 20,0 3 33,3 9 23,1 pozytywna 24 80,0 6 77,7 30 76,9 suma N=30 0 N=9 0 N=39 0

WITOLD SZUMOWSKI


Załącznik D - Wskaźniki uprocesowienia dla poszczególnych

obszarów organizacji

Wskaźnik dla obszaru identyfikacji procesów

Kod

urzędu

Identyfikacja

procesów

(pkt.)

Sporządzenie

dokumentacji dla

przebiegu

procesów

Określanie relacji

między

poszczególnymi

procesami

Określanie relacji

między

poszczególnymi

działami urzędu

Określenie celów

dla

poszczególnych

procesów

Określenie

klientów

poszczególnych

procesów

Wskaźnik

dla obszaru

identyfikacji

procesów

(pkt.)

wartość

ważona

waga =

0,2

(pkt.)

wartość

ważona

waga =

0,2

(pkt.)

wartość

ważona

waga =

0,1

(pkt.)

wartość

ważona

waga =

0,1

(pkt.)

wartość

ważona

waga =

0,2

(pkt.)

wartość

ważona

waga =

0,2

001. 10 2 10 2 5 0,5 5 0,5 10 2 10 2 9

002. 10 2 10 2 10 1 10 1 10 2 10 2 10

003. 9 1,8 9 1,8 10 1 10 1 9 1,8 10 2 9,4

004. 8 1,6 7 1,4 5 0,5 5 0,5 7 1,4 10 2 7,4

005. 4 0,8 4 0,8 5 0,5 5 0,5 3 0,6 3 0,6 3,8

006. 5 1 2 0,4 0 0 5 0,5 4 0,8 3 0,6 3,3

007. 10 2 10 2 5 0,5 0 0 10 2 10 2 8,5

008. 8 1,6 9 1,8 5 0,5 5 0,5 8 1,6 10 2 8

009. 10 2 10 2 10 1 10 1 10 2 10 2 10

010. 5 1 5 1 5 0,5 5 0,5 5 1 10 2 6

011. 5 1 7 1,4 5 0,5 10 1 10 2 7 1,4 7,3

012. 10 2 10 2 5 0,5 5 0,5 6 1,2 3 0,6 6,8

013. 10 2 10 2 0 0 5 0,5 9 1,8 10 2 8,3

014. 10 2 6 1,2 5 0,5 5 0,5 6 1,2 10 2 7,4

015. 10 2 10 2 10 1 5 0,5 10 2 10 2 9,5

016. 7 1,4 7 1,4 5 0,5 5 0,5 8 1,6 3 0,6 6

017. 6 1,2 8 1,6 0 0 0 0 6 1,2 10 2 6

018. 8 1,6 10 2 5 0,5 10 1 10 2 10 2 9,1

019. 7 1,4 5 1 5 0,5 5 0,5 5 1 10 2 6,4

020. 7 1,4 6 1,2 5 0,5 5 0,5 6 1,2 7 1,4 6,2

021. 10 2 10 2 10 1 5 0,5 10 2 10 2 9,5

022. 8 1,6 5 1 5 0,5 5 0,5 6 1,2 10 2 6,8

023. 4 0,8 4 0,8 5 0,5 5 0,5 3 0,6 0 0 3,2

024. 10 2 10 2 5 0,5 5 0,5 10 2 7 1,4 8,4

025. 10 2 10 2 10 1 5 0,5 10 2 10 2 9,5

026. 10 2 9 1,8 10 1 10 1 10 2 10 2 9,8

027. 4 0,8 5 1 5 0,5 5 0,5 5 1 10 2 5,8

028. 7 1,4 10 2 10 1 5 0,5 10 2 10 2 8,9

029. 10 2 10 2 10 1 10 1 2 0,4 10 2 8,4

030. 8 1,6 10 2 5 0,5 5 0,5 9 1,8 10 2 8,4

031. 10 2 10 2 10 1 10 1 9 1,8 10 2 9,8

032. 10 2 10 2 10 1 5 0,5 10 2 10 2 9,5

033. 7 1,4 8 1,6 5 0,5 10 1 8 1,6 3 0,6 6,7

034. 10 2 10 2 10 1 10 1 10 2 10 2 10

035. 9 1,8 10 2 10 1 5 0,5 10 2 10 2 9,3

036. 7 1,4 8 1,6 5 0,5 10 1 8 1,6 7 1,4 7,5

037. 7 1,4 10 2 10 1 5 0,5 10 2 7 1,4 8,3

038. 6 1,2 6 1,2 5 0,5 5 0,5 6 1,2 7 1,4 6

WITOLD SZUMOWSKI


039. 10 2 10 2 10 1 10 1 10 2 10 2 10

Wskaźnik dla obszaru dostosowania struktur

Kod

urzędu

Określenie stanowisk

odpowiedzialnych za

funkcjonowanie poszczególnych

procesów

Delegacja uprawnień osobom

odpowiedzialnym za

poszczególne procesy

Zmiana struktury w kierunku

struktury procesowej Wskaźnik dla

obszaru

dopasowania

struktur

(pkt.) wartość ważona

waga = 0,3 (pkt.)

wartość ważona

waga = 0,2 (pkt.)

wartość ważona

waga = 0,5

001. 10 3 5 1 0 0 4

002. 5 1,5 0 0 0 0 1,5

003. 5 1,5 5 1 0 0 2,5

004. 5 1,5 5 1 0 0 2,5

005. 5 1,5 0 0 0 0 1,5

006. 5 1,5 5 1 0 0 2,5

007. 10 3 5 1 0 0 4

008. 5 1,5 10 2 0 0 3,5

009. 10 3 0 0 0 0 3

010. 5 1,5 0 0 0 0 1,5

011. 10 3 5 1 0 0 4

012. 10 3 5 1 0 0 4

013. 10 3 0 0 0 0 3

014. 10 3 0 0 0 0 3

015. 10 3 5 1 0 0 4

016. 5 1,5 5 1 0 0 2,5

017. 0 0 0 0 0 0 0

018. 10 3 0 0 0 0 3

019. 10 3 10 2 0 0 5

020. 5 1,5 0 0 0 0 1,5

021. 10 3 10 2 0 0 5

022. 10 3 5 1 0 0 4

023. 5 1,5 0 0 0 0 1,5

024. 10 3 0 0 0 0 3

025. 10 3 0 0 0 0 3

026. 10 3 10 2 0 0 5

027. 5 1,5 0 0 0 0 1,5

028. 10 3 10 2 0 0 5

029. 5 1,5 0 0 0 0 1,5

030. 10 3 10 2 0 0 5

031. 10 3 5 1 5 2,5 6,5

032. 5 1,5 0 0 0 0 1,5

033. 10 3 0 0 0 0 3

034. 10 3 5 1 0 0 4

035. 10 3 0 0 0 0 3

036. 5 1,5 0 0 0 0 1,5

037. 10 3 0 0 0 0 3

038. 5 1,5 5 1 0 0 2,5

039. 10 3 10 2 0 0 5

WITOLD SZUMOWSKI


Wskaźnik dla obszaru dostosowania systemu

Kod

urzędu

Określenie

mierników

procesów

Pozyskiwanie

i analiza opinii

klientów

Pozyskiwanie

i analiza uwag

realizatorów

procesów

Ocenianie

wyników

procesów

Benchmarking

zewnętrzny

procesów

Mechanizmy

doskonalenia

procesów Wskaźnik dla

obszaru

doskonalenia

systemu (pkt.)

wartość

ważona

waga =

0,2

(pkt.)

wartość

ważona

waga =

0,2

(pkt.)

wartość

ważona

waga =

0,1

(pkt.)

wartość

ważona

waga =

0,2

(pkt.)

wartość

ważona

waga =

0,1

(pkt.)

wartość

ważona

waga =

0,2

001. 5 1 10 2 7 0,7 5 1 0 0 10 2 6,7

002. 10 2 10 2 3 0,3 10 2 0 0 10 2 8,3

003. 9 1,8 9 1,8 3 0,3 5 1 8 0,8 10 2 7,7

004. 7 1,4 9 1,8 7 0,7 10 2 5 0,5 7 1,4 7,8

005. 3 0,6 3 0,6 3 0,3 5 1 0 0 3 0,6 3,1

006. 3 0,6 0 0 3 0,3 0 0 3 0,3 4 0,8 2

007. 9 1,8 9 1,8 7 0,7 5 1 3 0,3 9 1,8 7,4

008. 9 1,8 9 1,8 3 0,3 5 1 4 0,4 8 1,6 6,9

009. 5 1 7 1,4 7 0,7 10 2 0 0 10 2 7,1

010. 5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 5 1 2

011. 10 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2

012. 6 1,2 9 1,8 7 0,7 10 2 5 0,5 6 1,2 7,4

013. 10 2 5 1 7 0,7 5 1 5 0,5 5 1 6,2

014. 6 1,2 10 2 3 0,3 5 1 6 0,6 10 2 7,1

015. 10 2 7 1,4 7 0,7 5 1 5 0,5 10 2 7,6

016. 4 0,8 3 0,6 3 0,3 0 0 3 0,3 4 0,8 2,8

017. 8 1,6 8 1,6 7 0,7 10 2 8 0,8 8 1,6 8,3

018. 10 2 8 1,6 7 0,7 5 1 6 0,6 8 1,6 7,5

019. 5 1 6 1,2 3 0,3 5 1 0 0 7 1,4 4,9

020. 5 1 5 1 7 0,7 5 1 0 0 9 1,8 5,5

021. 9 1,8 9 1,8 7 0,7 10 2 5 0,5 8 1,6 8,4

022. 7 1,4 8 1,6 7 0,7 5 1 6 0,6 8 1,6 6,9

023. 0 0 5 1 7 0,7 0 0 2 0,2 1 0,2 2,1

024. 0 0 4 0,8 3 0,3 0 0 0 0 0 0 1,1

025. 10 2 8 1,6 3 0,3 10 2 4 0,4 10 2 8,3

026. 10 2 10 2 7 0,7 10 2 5 0,5 10 2 9,2

027. 5 1 5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2

028. 10 2 10 2 10 1 5 1 10 1 10 2 9

029. 10 2 6 1,2 7 0,7 5 1 0 0 10 2 6,9

030. 10 2 10 2 10 1 10 2 10 1 9 1,8 9,8

031. 7 1,4 7 1,4 7 0,7 10 2 5 0,5 8 1,6 7,6

032. 10 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2

033. 4 0,8 2 0,4 3 0,3 0 0 1 0,1 5 1 2,6

034. 10 2 10 2 10 1 10 2 5 0,5 10 2 9,5

035. 10 2 7 1,4 7 0,7 10 2 0 0 9 1,8 7,9

036. 5 1 5 1 7 0,7 5 1 5 0,5 5 1 5,2

037. 7 1,4 10 2 3 0,3 5 1 0 0 10 2 6,7

038. 6 1,2 3 0,6 3 0,3 5 1 3 0,3 3 0,6 4

039. 10 2 5 1 10 1 5 1 0 0 10 2 7

WITOLD SZUMOWSKI


Wskaźnik dla obszaru czynników kształtujących kulturę

Kod

urzędu

Uzależnienie części

wynagrodzenia od

wyników procesu

Postrzeganie awansu Szkolenia z zakresu

podejścia procesowego

Rozszerzenie

odpowiedzialności Wskaźnik dla

obszaru czynników

kształtuj ących

kultur ę (pkt.)

wartość

ważona

waga = 0,4

(pkt.)

wartość

ważona

waga = 0,2

(pkt.)

wartość

ważona

waga = 0,1

(pkt.)

wartość

ważona

waga = 0,3

001. 0 0 10 2 10 1 5 1,5 4,5

002. 10 4 10 2 10 1 0 0 7

003. 7 2,8 10 2 10 1 10 3 8,8

004. 2 0,8 10 2 5 0,5 0 0 3,3

005. 0 0 0 0 0 0 0 0 0

006. 0 0 0 0 5 0,5 0 0 0,5

007. 0 0 10 2 10 1 5 1,5 4,5

008. 4 1,6 10 2 5 0,5 0 0 4,1

009. 0 0 10 2 5 0,5 0 0 2,5

010. 0 0 10 2 5 0,5 0 0 2,5

011. 0 0 0 0 5 0,5 0 0 0,5

012. 6 2,4 0 0 10 1 0 0 3,4

013. 5 2 10 2 10 1 0 0 5

014. 0 0 10 2 10 1 0 0 3

015. 3 1,2 10 2 10 1 5 1,5 5,7

016. 2 0,8 10 2 0 0 5 1,5 4,3

017. 0 0 10 2 10 1 5 1,5 4,5

018. 0 0 10 2 10 1 10 3 6

019. 8 3,2 10 2 5 0,5 0 0 5,7

020. 3 1,2 10 2 5 0,5 0 0 3,7

021. 9 3,6 0 0 10 1 5 1,5 6,1

022. 1 0,4 10 2 10 1 0 0 3,4

023. 0 0 10 2 5 0,5 5 1,5 4

024. 0 0 0 0 0 0 0 0 0

025. 0 0 0 0 10 1 5 1,5 2,5

026. 8 3,2 10 2 10 1 5 1,5 7,7

027. 0 0 10 2 5 0,5 0 0 2,5

028. 2 0,8 0 0 10 1 0 0 1,8

029. 0 0 10 2 10 1 0 0 3

030. 0 0 10 2 10 1 5 1,5 4,5

031. 6 2,4 10 2 10 1 10 3 8,4

032. 0 0 0 0 5 0,5 5 1,5 2

033. 0 0 0 0 0 0 0 0 0

034. 10 4 0 0 10 1 0 0 5

035. 0 0 10 2 10 1 0 0 3

036. 5 2 10 2 0 0 0 0 4

037. 0 0 0 0 10 1 0 0 1

038. 3 1,2 0 0 5 0,5 5 1,5 3,2

039. 5 2 0 0 10 1 0 0 3

Orientacja procesowa w zarządzaniu placówką administracji samorzadowej

Documents

Transcript of Orientacja procesowa w zarządzaniu placówką administracji samorzadowej