FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GESTÃO DE PESSOAS – GEPE 10

THAIS DE OLIVEIRA SARDÁ

NOVA ESTRATÉGIA NA SELEÇÃO

DE PESSOAS DO GRUPO RBS

PORTO ALEGRE, JUNHO DE 2012

THAIS DE OLIVEIRA SARDÁ

NOVA ESTRATÉGIA NA SELEÇÃO

DE PESSOAS DO GRUPO RBS:

Inspirações, objetivos e primeiros resultados de um modelo em implantação

Maria Elizabeth Pupe Johann, Msc.

(Coordenadora Acadêmica)

Maria Elizabeth Pupe Johann, Msc.

(Professora Orientadora do TCC)

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao MBA em

Gestão de Pessoas – Ênfase em Estratégias de Pós-Graduação lato sensu,

Nível de Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito

para a obtenção do título de Especialista.

GEPE 10

Porto Alegre – RS

2012

O Trabalho de Conclusão de Curso

NOVA ESTRATÉGIA NA SELEÇÃO

DE PESSOAS DO GRUPO RBS:

Inspirações, objetivos e primeiros resultados de um modelo em implantação

elaborado por Thais de Oliveira Sardá e aprovado pela Coordenação Acadêmica

foi aceito como pré-requisito para a obtenção do MBA em Gestão de Pessoas – Ênfase

em Estratégias, Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização,

do Programa FGV Management.

Data da aprovação: _____ de ______________ de _________

________________________________________________

Maria Elizabeth Pupe Johann, Msc. (Coordenadora Acadêmica)

________________________________________________

Maria Elizabeth Pupe Johann, Msc. (Professora Orientadora do TCC)

A minha mãe, que sempre incentivou meus estudos e vibrou com

minhas conquistas, mas não conseguiu me ver completar esta etapa.

AGRADECIMENTOS

Todo o meu amor aos dois homens mais importantes do mundo: meu pai, que me deu a vida, e

meu marido, que a completa todos os dias.

As minhas irmãs por nascimento e para sempre, Michelle e Francine, e meus cunhados.

As minhas amigas fundamentais Larissa, Raquel, Flávia, Vanessa e Franci.

À família do Rafa, que pelos últimos oito anos se tornou também a minha família.

Ao Grupo RBS e ao jornal Zero Hora, que propiciaram meu crescimento pessoal e

profissional, apostando no meu futuro e me incentivando, nestes oito anos.

Aos amigos que conquistei na Redação e que sempre prestaram atenção as minhas conversas

repetitivas sobre a pós-graduação.

Aos colegas de MBA, que muito me ensinaram, sempre com paciência.

Aos professores da FGV, pelos aprendizados que abriram os horizontes de uma jornalista para

a Gestão de Pessoas.

A Muffa, pela parceria de todas as manhãs e o apoio sempre carinhoso.

RESUMO

Cada empresa utiliza suas particularidades para definir a própria cultura

organizacional e, a partir dela, as estratégias e os objetivos que a nortearão. Apenas com esta

visão empresarial definida pode-se compreender o perfil profissional necessário para levá-la à

excelência, com a consumação dos mais audaciosos projetos. No caso do Grupo RBS, uma

recente reestruturação de valores levou a empresa a uma nova era no que diz respeito à Gestão

de Pessoas, com o Nosso Jeito de Ser e Fazer. Com mudanças significativas na área de

Recursos Humanos, a organização promove uma mudança de pensamento por meio da

transformação no processo de seleção de pessoas, inspirada em modelos de Harvard e do

Google. Ainda em fase de implantação, a metodologia já tem respaldo e conquistou a

confiança de lideranças dentro da empresa, conforme pesquisa realizada na Redação de Zero

Hora, um dos principais veículos da rede de mídias.

Palavras-chave:

Gestão de Pessoas. Cultura Organizacional. Recrutamento e Seleção. Grupo RBS.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

1 SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 11

1.1 TÉCNICAS E METODOLOGIAS 13

1.2 A BUSCA POR UMA SELEÇÃO EFICIENTE 14

1.3 O PROCESSO PÓS-SELEÇÃO 16

1.4 BENCHMARKING DE DUAS EMPRESAS 17

1.4.1 O modelo de Harvard 17

1.4.2 O modelo do Google 19

2 O GRUPO RBS 21

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL 23

2.2 NOSSO JEITO DE SER E FAZER 23

2.3 UMA NOVA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 24

2.4 A NOVA FORMA DE SELEÇÃO 25

2.5 OS PAPÉIS NA SELEÇÃO 27

2.6 AS DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO 28

2.7 UMA ANÁLISE INICIAL DA NOVA METODOLOGIA 29

3 AS CONTRIBUIÇÕES AO PROCESSO 32

3.1 PROPOSTA 1: INCLUSÃO DE UM JORNALISTA NO RECRUTAMENTO 32

3.2 PROPOSTA 2: RECOMPENSAS POR RECOMENDAÇÕES 33

3.3 PROPOSTA 3: BANCO DE TALENTOS ATUALIZADO 33

3.4 PROPOSTA 4: CURSO DE EDIÇÃO E REPORTAGEM 34

3.5 PROPOSTA 5: ESTREITAR RELAÇÕES COM A UNIVERSIDADE 34

3.6 PROPOSTA 6: APRENDER COM A ROTATIVIDADE 34

3.7 PROPOSTA 7: VALORIZAÇÃO DE PROFISSIONAIS DA EMPRESA 35

CONCLUSÃO 36

REFERÊNCIAS 38

9

INTRODUÇÃO

Atrair as pessoas certas para um processo seletivo e escolher os melhores participantes

dentre todos é o desafio de qualquer organização neste era do conhecimento, em que a

tecnologia é de fácil acesso e o diferencial das empresas está justamente nas suas pessoas.

Para tanto, com o objetivo de discernir entre dezenas de currículos para chegar ao nome certo,

cada empresa escolhe os melhores mecanismos ao seu alcance, para garantir o sucesso em

busca da combinação ideal de habilidades, experiências e personalidade, necessária ao

desempenho de uma determinada função. Há testes técnicos, avaliações psicológicas,

entrevistas e análise de currículo, entre outras tantas metologias que podem ser utilizadas –

sozinhas ou combinadas – quando uma vaga precisa de um novo dono.

Ao Grupo RBS, cuja base está no Rio Grande do Sul, com laços em Santa Catarina e

na Região Sudeste do país, também está lançada esta provocação: escolher os melhores para

garantir a concretização de um projeto empresarial ambicioso. Com grandes pretensões

quanto ao futuro, a empresa pôs em prática, desde o começo de 2012, uma nova forma de

seleção de pessoas, que considera experiências profissionais e pessoais, inspirada nos modelos

do Google e da Universidade Harvard. A partir desta nova metodologia do Grupo RBS se

impõe o presente trabalho. Em especial, com uma análise das peculiaridades da Redação de

Zero Hora, jornal fundado em maio de 1964, recorte feito pela presente autora, jornalista

diplomada em uma incursão pela área de Gestão de Pessoas.

Na primeira parte deste trabalho, o leitor passará por uma breve revisão teórica sobre

particularidades na área de Recursos Humanos. A ideia é identificar, por meio da análise de

conceitos, como o recrutamento e a seleção de novos profissionais podem ser estratégicos

para uma empresa, quando feitos de forma adequada. Noções de cultura organizacional e

técnicas de seleção serão explicitadas em tais páginas. Para complemento, dois

benchmarkings são apresentados e esmiuçados no primeiro capítulo: como funcionam as

seleções do Google, empresa líder em inovação digital neste começo de anos 2000, e Harvard,

um dos principais centros universitários do mundo e formadora de lideranças em diferentes

áreas de atuação. Ambos são inspirações da organização estudada.

A segunda parte detém-se em apresentar o Grupo RBS. A história da empresa, com as

aquisições de veículos que a formaram, em diferentes mídias, é narrado desde a sua fundação,

em 1957, por Maurício Sirotsky Sobrinho. Ainda neste tópico, está explicada a ideologia da

cultura organizacional estimulada pelo Nosso Jeito de Ser e Fazer, projeto de ressignificação

10

de valores da empresa, para com seus públicos (externos, com relação à audiência, e internos,

no que tange aos seus colaboradores). A partir destas informações, entende-se, portanto, as

mudanças realizadas na área de RH e a nova forma de selecionar pessoas implantada pela

empresa, com objetivos e papéis definidos. Também neste capítulo são apresentados os

resultados de uma pesquisa realizada entre as lideranças da Redação de Zero Hora, universo

dotado de particularidades, sobre a confiabilidade e a aceitação das mudanças no processo.

Finalmente, a terceira e última parte do trabalho se atém a mostrar ao leitor pelo

menos sete sugestões para uma seleção mais eficiente. Entre os tópicos abordados estão:

manter um banco de talentos atualizado; aproximação entre empresa e universidade; e

recompensas por indicações bem-sucedidas. Os tópicos propostos apresentam ideias

amplamente discutidas durante o curso de MBA em Gestão de Pessoas, com ênfase em

Estratégias, da Fundação Getulio Vargas. Neste trabalho, elas foram brevemente

esquematizadas para constituírem, de fato, um objeto produtivo, capaz de agregar valor a esta

etapa de renovação de ideias do Grupo RBS. Com estes elementos, forma-se uma reflexão

concisa do que motiva uma empresa a uma forma de seleção específica, como se desenvolve

na prática e em quais pontos ainda pode avançar.

11

1 SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

A busca por excelência empresarial impõe cada vez maior importância a um momento

chave na Gestão de Pessoas das organizações: a seleção. Como forma de garantir uma

contratação eficiente, levando em conta, além da formação acadêmica e da experiência

profissional, também o alinhamento com os valores da empresa, são desenvolvidos modelos

distintos para cada instituição, conforme suas particularidades. Em comum, no entanto, está a

busca por profissionais competentes, comprometidos e confiáveis, uma tríade perseguida por

gestores e recrutadores. Mesmo que novos modelos de Gestão de Pessoas se popularizem pelo

mundo, profissionais das áreas de Recursos Humanos sempre buscarão estas três

características, ainda mais na procura por profissionais que ocupem cargos de especialistas,

em que o conhecimento agregado e a autonomia concedida para o desenvolvimento das

funções se tornam diferenciais para a empresa.

O primeiro ponto a ser estabelecido para fins do estudo da seleção de pessoas se refere

à definição da cultura organizacional da empresa, visto que o ponto de partida para qualquer

processo seletivo está diretamente ligado a ela. Este conceito tem pequenas diferenciações de

acordo com autores da Administração, mas Chiavenato apresenta uma explicação consistente.

Segundo o autor, “é um conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e

relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e

costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos os membros da

organização” (2000, p. 444). Assim, é imprescindível ter em mente, para a perfeita

compreensão do restante deste trabalho, que a cultura organizacional, mesmo que de maneira

não formal, orienta todos os funcionários de uma empresa para que trabalhem de acordo com

suas metas (as da empresta) e suas expectativas (também da empresa).

Desta forma, é decisivo ter definidos quais são esses valores, essas crenças, essas

tradições antes da busca por pessoas que se somarão ao projeto da empresa – os novos

funcionários, responsáveis por manter viva esta forma de pensar da organização. Soma-se a

isso o fato de que todas as empresas têm características próprias “pelos valores que esposam,

pela regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia que guia suas políticas e

pelo clima expresso tanto por seu layout físico quanto pela interação de seus membros entre si

e com o público externo” (GIL, 2011, p. 42-43). Além disso, Gil lembra que são estes os

aspectos que a empresa mais valoriza, visto que podem significar até mesmo o motivo da

existência de uma organização. Há uma ressalva importante na mesma passagem do autor, em

12

referência à velocidade com que o mundo passa por evoluções e adaptações, lembrando que

“as empresas que promovem seu ajustamento cultural em relação às mudanças ambientais

apresentam melhores condições para desenvolver-se”.

Conforme Faissal (2009, p. 29), a seleção de pessoas se torna estratégica justamente

quando alinha seu foco aos objetivos organizacionais. Neste primeiro ponto, é importante

ressaltar a importância da equivalência de ideias entre o profissional e a cultura

organizacional da empresa. Se ambas forem diversas, as chances de sucesso da contratação

certamente serão comprometidas. Isso porque “a cultura organizacional pode ser entendida

como um código que precisamos dominar para pertencer e participar de um determinado

grupo social”. Além disso, ao determinar a estratégia da empresa, serão também definidas as

atividades que devem ser exercidas pelos seus funcionários para que a organização se

diferencie da concorrência, logo, quais competências organizacionais devem apresentar os

candidatos (FAISSAL, 2009, p. 42). Neste sentido, ganha força a seleção por competências, o

que leva o selecionador a, ainda de acordo com o autor, “identificar as competências

funcionais necessárias para o bom desempenho de cada posição em aberto; (…) escolher as

técnicas de avaliação pertinentes ao que se necessita selecionar; e fazer o alinhamento de

todos os procedimentos com a estratégia da organização”.

Para Chiavenato, é fundamental que a organização tenha uma finalidade, “alguma

noção sobre os porquês de sua existência e do que ela deseja realizar” (2002, p. 45). Este é o

ponto inicial para que a empresa estabeleça seus objetivos e, por conseguinte, quais

procedimentos adotará para alcançá-los, logo a sua estratégia. Neste contexto, esclarece o

autor (p. 45), é fundamental que os objetivos apresentem uma situação futura (uma orientação

para onde se quer chegar), uma fonte de legitimidade (para justificar as atividades), os

padrões (com vistas na avaliação do êxito) e uma unidade de medida (para fins de avaliação

de resultados). Gil, por sua vez, relata a importância da seleção salientando que “falhas neste

processo podem comprometer outras ações de gestão a serem desenvolvidas posteriormente”

(2011, p. 91), portanto, mostra-se fundamental ter uma equipe qualificada com o intuito de ter

maior sucesso no papel a ser desempenhado no projeto da empresa.

Lacombe reforça que escolher a pessoa certa para determinada função depende de

noções anteriores do perfil desejado, no que se refere a características pessoais e profissionais.

Logo, só a partir de um perfil bem definido se pode escolher o candidato ideal. Neste sentido,

é fundamental que a cultura da empresa seja bem compreendida no momento da elaboração

do perfil da vaga, visto que os valores, a ética e as prioridades agregados à organização são

decisivos, uma vez que “as pessoas a serem recrutadas e admitidas são as que devem ter

13

condições de executar as estratégias da empresa, em conjunto com as que já foram

anteriormente admitidas” (2005, p. 66). Por outro lado, assim como a cultura organizacional

deve ser reforçada na contratação de perfis com ela compatíveis, o contrário também é válido,

uma vez que a empresa tem o perfil das pessoas que nela trabalham.

O conceito de Chiavenato (2002) para a seleção de pessoas é resumido de uma forma

simples em “constitui a escolha do homem certo para o lugar certo”. Ou, ainda “(…) busca

entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,

visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia

da organização” (p. 223). Ainda para o autor, a seleção de pessoas “é um processo de

comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (…) e,

de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam” (p. 225). Já

Lacombe define a seleção de pessoas como a procura pelo candidato mais adequado, o que,

neste contexto, se refere “aquele que tem melhores condições de se ajustar à empresa e ao

cargo e de conseguir um bom desempenho” (2005, p. 79).

1.1 TÉCNICAS E METODOLOGIAS

A Gestão de Pessoas evoluiu para dar mais eficiência empresarial. Portanto, é natural

que técnicas para a seleção também tenham se aprimorado, com o passar do tempo. Entre as

principais metodologias estão os testes, as dinâmicas de grupo e a entrevista. Os testes – que

podem ser psicológicos, de conhecimentos, situacionais e de habilidades – visam a medir

amostras de rendimento ou de comportamento do candidato. Já as dinâmicas de grupo se

propõem a dar aos candidatos uma atividade para demonstrarem, além do seu comportamento,

como interagem entre si, em uma simulação para melhorar a percepção das reações das

pessoas em um trabalho em equipe. Por fim, a entrevista, a mais recorrente metodologia de

seleção, consiste em uma série de questionamentos diretos ao candidato, para investigá-lo

melhor e dirimir eventuais dúvidas que possam ter surgido por meio do leitura do currículo ou

durante o processo seletivo. São feitas perguntas técnicas, psicológicas, situacionais e

comportamentais para traçar o perfil do entrevistado. Também é o momento em que o

candidato ganha voz para defender sua contratação e para mostrar quais os seus objetivos e as

suas expectativas para o cargo (FAISSAL, 2009, p. 103-128).

Já Chiavenato classifica as técnicas de seleção em cinco grupos (2002, p. 233).

14

Primeiro, há a entrevista de seleção, que pode ter ou não roteiro. Segundo, as provas de

conhecimento ou capacidade, nas quais são tratados temas gerais (de cultura e língua

estrangeira, por exemplo) ou específicos (que tenham relação com os conhecimentos técnicos

necessários para a execução da função). Terceiro, os testes psicométricos, onde são reveladas

aptidões gerais e específicas. Quarto, os testes de personalidades, que estão disponíveis

amplamente no mercado, como PMK, TAT e Rorcharch. Quinto e último, as técnicas de

simulação, que se traduzem em dinâmicas com psicodrama ou dramatização. Vale ressaltar,

assim como faz o autor, que as técnicas devem estar associadas – o que ocorre de forma

variável, conforme os objetivos da seleção. O destaque, porém, é para uma perfeita utilização

da entrevista.

A tendência que se nota nas organizações mais saudáveis, isto é, aquelas que

conduzem as pessoas de maneira participativa e democrática, é que a tecnologia está

em baixa enquanto o humanismo está em alta. Isso significa que as entrevistas têm

prevalência sobre os testes (de aptidões ou de personalidade) na escolha das pessoas.

Os testes não perderam sua importância e significado. Ao contrário, eles servem como

base de apoio para a condução das entrevistas e para a tomada de decisão a respeito

dos candidatos. (CHIAVENATO, 2002, p. 251)

Já os métodos citados por Lacombe (2005, p. 87-91) são, nesta ordem: triagem

preliminar de currículos, com a checagem de informações e o descarte daqueles que são

incompatíveis com o cargo; entrevista na unidade de seleção, para a primeira observação do

candidato e para a análise da coerência das informações constantes no currículo; informações

de pessoas confiáveis, se for possível; testes técnico-profissionais e psicológicos; dinâmicas

de grupo, para a observação de atitudes e reações, principalmente; entrevistas pelas chefias

futuras, lembrando que o poder decisório está com o gestor, e não com a área de Recursos

Humanos; informações de empregos anteriores, como subsídio para a decisão final; para

finalmente chegar às informações cadastrais e ao exame médico, este último exigido pela

legislação brasileira a admissão.

1.2 A BUSCA POR UMA SELEÇÃO EFICIENTE

Admitir os melhores – os mais adequados para determinada função –, por sua vez, é o

grande objetivo de qualquer seleção. Os pontos levantados como fundamentais por Lacombe,

em uma contratação com perspectivas de crescimento dentro da empresa, são a capacidade

15

analítica atrelada à habilidade para a execução, para que os projetos desenvolvidos sejam de

fato colocados em prática; as perspectivas na carreira, bem como os objetivos do indivíduo na

empresa; o comprometimento e o trabalho em equipe; e, por fim, um bom cartel de

experiências, visto que a diversidade, neste caso, tem mais probabilidade de êxito (2005, p.

79). Vale lembrar que “recrutamento e seleção passam a ter papel fundamental na renovação

ou confirmação da estratégia adotada pela organização” (LIMONGI-FRANÇA e

ARELLANO, 2002, p. 72).

Uma das metodologias adotadas para assegurar o sucesso da seleção está em tomar

decisões em equipe. Isso porque a troca de percepções e opiniões dos avaliadores sobre o

desempenho do candidato torna este momento mais produtivo, reduzindo a possibilidade de

erros (FAISSAL, 2009, p. 38). Ainda conforme Chiavenato (2002, p. 252), a área de recursos

humanos está trocando a centralização da seleção pelo repasse da responsabilidade de escolha

dos contratados aos gestores, tornando-os aptos às decisões e alçando o RH a um papel de

consultor interno. Além disso, o autor divide os objetivos do processo seletivo entre eficiência

e eficácia. A primeira consiste em conduzir de forma positiva todo o processo, com boas

entrevistas, testes adequados, agilidade e envolvimento de gestores e equipes. A segunda, por

sua vez, diz respeito a alcançar resultados e atingir objetivos, fazendo a empresa evoluir por

meio de aquisições das pessoas certas para cada cargo.

Para Gil, contudo, a descentralização do processo de seleção de pessoas pode acarretar

falhas, visto que quando feito por chefias imediatas em vez de por profissionais de Recursos

Humanos, “nem sempre as pessoas incumbidas dessas atividades dispõem dos conhecimentos

e da experiência necessários” (2011, p. 91). O autor, desta forma, faz uma ressalva para a

necessidade de se preparar os gestores para participarem adequadamente de um processo

seletivo, reduzindo assim as chances de uma contratação se mostrar, em um curto prazo, mal-

sucedida. Dentre os erros citados pelo autor para uma seleção errônea estão: a escolha

exclusivamente com base no currículo, descartando na partida do processo candidatos que

possam demonstrar em um processo adequado o potencial necessário; ou a realização de uma

entrevista problemática, em que as questões mais importantes são deixadas de lado.

Mesmo com toda a teoria em evidência sobre atrair talentos e garantir o sucesso

organizacional, Faissal (2009, p. 23) lembra que a maior parte das empresas ainda não

aprendeu a selecionar de forma adequada e eficiente. Poucas estão aptas a reter seus talentos.

Isso porque, ainda de acordo com o autor, “o uso adequado de técnica de seleção não garante

o acerto da escolha”. De certa forma, reforça Faissal, isto faz parte de um paradoxo

contemporâneo, pela rápida velocidade com que as pessoas e as organizações evoluem.

16

Assim, o primeiro passo para minimizar os erros, salienta o autor, é um conselho ao

selecionador: “Assegure-se de que você sabe exatamente o que está procurando e que, o que

busca, vá fazer o diferencial na sua organização, para que você não procure (e ache) o

candidato errado”.

1.3 O PROCESSO PÓS-SELEÇÃO

Partindo-se do pressuposto de que a identidade cultural da empresa “pode estimular,

nos funcionários, o orgulho em integrar a empresa e o sentimento de pertencência a algo

maior” (JOHANN, 2010, p. 5), há uma série de mecanismos disponíveis para “seduzir os

corações e mentes dos funcionários com a enunciação do propósito estratégico desafiante e

mobilizador” e que podem ser inseridos no cotidiano. Quando novos colaboradores chegam à

empresa, logo precisam se integrar à rotina vigente para realmente sentirem-se parte da

organização, incorporando, portanto, sua cultura. Com este intuito, a empresa abre

oportunidades para apresentar aos funcionários “o sonho de fundação e a história da empresa,

seus heróis e mitos organizacionais, seus valores centrais e sua vocação natural”.

Assim sendo, depois de concluída a seleção e escolhido, dentre os candidatos, o ideal

para determinada função, há o processo de socialização de funcionários admitidos, mais

comumente chamado de processo de integração. O momento mais propício para apresentar às

pessoas a forma de pensar da organização ocorre justamente nos primeiros dias no novo

emprego, para que “seja seduzido socialmente pela identidade cultural da empresa”

(JOHANN, 2010, p. 20). Diferentes estratégias podem compor esta etapa, como uma conversa

com o presidente da empresa ou com o mito organizacional – figura amplamente admirada

por sua contribuição pelo sucesso do negócio. Dentre as formas de seduzir os novos

funcionários citados, ainda de acordo com Johann, está: contar histórias que se perpetuem nas

palavras dos colaboradores; apresentar de forma esquemática os benefícios a que tem direito;

utilizar ações de endomarketing como forma de comunicação interna; fomentar rituais

corporativos, momentos em que valores podem ser reforçados.

Com estes esforços, forma-se então um contrato psicológico entre a empresa, que

oferece estabilidade, carreira e benefícios, e o colaborador, que investe seu tempo, seu

intelecto e sua criatividade de forma comprometida. De tal forma, mesmo que seja

fundamental identificar ainda na seleção os colaboradores mais alinhados ao planejamento

17

estratégico da empresa, fica evidente que existem mecanismos eficientes para fomentar uma

relação saudável entre organização e funcionário – e cuja aplicação depende da ação

estratégica da área de Recursos Humanos.

1.4 BENCHMARKING DE DUAS EMPRESAS

A esta explanação teórica sobre a seleção estratégica, por meio de autores de destaque

na área de Gestão de Pessoas e Administração, soma-se o benchmarking de duas entidades

que são referências mundiais: a universidade americana Harvard e a empresa de tecnologia

Google. A escolha de ambas foi feita em virtude da inspiração para o modelo de seleção de

pessoas do Grupo RBS, empresa que será esmiuçada no próximo capítulo.

1.4.1 O modelo de Harvard

Dados divulgados pela Universidade Harvard, localizada na cidade de Cambridge, em

Massachusetts, nos Estados Unidos, por meio da agência de notícias Associated Press (AP)

expõem, em números, o motivo desta instituição ser uma das mais prestigiadas e cobiçadas de

todo o mundo. Em 2009, ao menos 29 mil estudantes tentaram ingressar em um de seus

cursos, disputando 1,7 mil vagas – em média, 17 candidatos para cada uma das vagas

disponíveis. Isso, levando-se em conta que o custo estimado para cursar Harvard, que é uma

instituição privada, naquele ano, incluindo aulas, taxas, hospedagem, alimentação e outras

despesas pessoais, ultrapassava a marca de US$ 50 mil por ano.

Os motivos que tornam Harvard tão atraente são múltiplos. O primeiro deles é a

credibilidade da instituição, que ocupa a segunda colocação do Ranking Mundial de

Universidades 2001-2012 (tradução livre para The World University Rankings 2011-2012).

Antes dela, na listagem das melhores entidades educacionais do mundo, há apenas o também

norte-americano Instituto de Tecnologia da Califórnia. Harvard é seguida, em ordem, por

nomes como Universidade de Stanford (Estados Unidos), Universidade de Oxford (Reino

Unido) e Universidade Princeton (Estados Unidos) – para listar apenas os cinco primeiros do

ranking, que conta com uma participação brasileira apenas na 178ª posição, com a

18

Universidade de São Paulo (USP). Além disso, Harvard tem uma tradição de séculos: foi a

primeira universidade fundada em solo norte-americano, em 8 de setembro de 1636.

Em destaque, para fins de ilustração do presente trabalho, está o modelo utilizado pela

universidade para selecionar pessoas, disposto no Programa de Recrutamento de Harvard

(tradução livre para The Harvard Recruitment Program). Conforme definido em seu site

oficial, os mecanismos de seleção buscam identificar estudantes talentosos em um amplo

espectro de experiências. Ainda de acordo com o texto, a entidade reafirma sua crença de que

“a educação é enriquecida pelo aprendizado e pela convivência com indivíduos que

apresentam diferentes talentos, interesses e experiências”. Além disso, reforça que “não há um

fórmula para ser admitido em Harvard”, visto que têm êxito estudantes com diferentes

credenciais e advindos de escolas e países distintos. Para a instituição, o que une as pessoas e

torna a universidade diferenciada são justamente os talentos e a paixão dos alunos para

explorar os vastos recursos que estão disponíveis.

No quesito O Que Procuramos (tradução livre para What We Seek), fica claro que os

pleiteantes às vagas de Harvard podem se diferenciar uns dos outros de diversas formas.

Alguns, por exemplo, apresentam uma extraordinária perspectiva por meio de experiências e

conquistas estudantis na área de pesquisa. Outros se destacam em seus relacionamentos e

contribuições para com o meio escolar e/ou a comunidade em que se insere. Também há os

que apresentam uma assimetria nas suas características, apresentando excelência em um

esforço particular – acadêmico, extracurricular ou de outro tipo. Outros ainda apresentam

perspectivas formadas por meio de circunstâncias pessoais e experiências incomuns. Embora

a maioria dos admitidos esteja entre os 10% a 15% com melhores notas de uma turma escolar

– o texto publicado no site de Harvard ainda reforça que um histórico acadêmico no Ensino

Médio é importante –, muito além disso, a universidade busca pessoas com entusiasmo,

criatividade e caráter forte.

Todas estas características procuradas pelos avaliadores de Harvard também são traços

levados em consideração durante uma seleção de uma organização. Isto porque um candidato

a uma vaga deve mostrar um bom currículo, como ponto de partida para poder ingressar em

uma seleção atraente, assim como precisa provar ter uma série de características durante todo

o processo. No caso da universidade norte-americana, é considerada uma série de fatores que

influenciam as vidas dos pleiteantes às vagas: o relacionamento social, a criatividade, a

capacidade de agregar valor à instituição em irá se inserir, além de capacidades

extraordinárias, ou ao menos acima da média, para determinado tema – ou, no caso de uma

seleção, para executar determinada função.

19

1.4.2 O modelo do Google

Uma das maiores empresas de tecnologia da atualidade, com serviços de busca,

localização geográfica, e-mail e rede social, entre outras dezenas de produtos. Este é um

ínfimo resumo do que representa o Google Inc1. A empresa foi criada por dois promissores

estudantes de Ciência da Computação em um quarto da Universidade de Stanford, nos

Estados Unidos. Em 1996, Larry Page e Sergey Brin criaram um mecanismo de busca que

chamaram de BackRub. Apenas em 1998 eles formalizaram o trabalho, criando, finalmente, o

Google. Como a própria organização define, o crescimento foi muito rápido: “Das pesquisas

em um único idioma, agora oferecemos diversos produtos e serviços, incluindo várias formas

de publicidade e aplicativos da web para todos os tipos de tarefas, em vários idiomas”. Hoje, a

empresa tem milhares de funcionários em pontos estratégicos do mundo inteiro.

Como a empresa está em franco crescimento, falar sobre o Google poderia demandar

centenas de páginas. E pela velocidade com que se adapta às mudanças, este texto deve

permanecer sempre aberto a atualizações. Como o foco do presente trabalho está na seleção

de pessoas, primeiro faz-se necessário mostrar o ambiente criado nos escritórios do Google,

com o intuito de, depois, identificar como funciona o processo seletivo da empresa. Quem

trabalha no Google se autodenomina “googlers”. Como a empresa tem um compromisso com

a inovação, tem um esforço claro no sentido de deixar todos confortáveis para pensarem mais

livremente e terem ideias. Ainda de acordo com as explicações no site do Google Inc., há

“uma abordagem voltada para a inclusão no nosso processo de contratação, e achamos que o

talento é mais importante que a experiência”. Ademais, a organização afirma ter “escritórios

no mundo todo e dezenas de idiomas são falados pelos funcionários do Google, do turco ao

telugu. O resultado é uma equipe que reflete o público-alvo global atendido pelo Google”.

Como a meta organizacional é de crescimento e inovação, procura “pessoas que querem criar

um ambiente de pesquisa com perfeição e que gostam do que fazem”.

A sede do Google fica em Mountain View, na Califórnia, nos Estados Unidos. Mas há

outras dezenas de escritórios pelo mundo, com elementos básicos partilhados, como:

bicicletas ou scooters ficam disponíveis para os funcionários que precisem percorrer o campus

com eficiência entre as reuniões; ambientes compartilhados, com poucos escritórios

individuais; área de jogos com mesas de pebolim e sinuca, quadras de vôlei, videogames,

1 Com informações do site do Google Inc., conforme citado nas Referências.

20

pianos, mesas de pingue-pongue e academias que incluem aulas de ioga e dança; almoços e

jantares saudáveis, aperitivos e bebidas disponíveis o tempo todo – gratuitamente – para

garantir a animação das equipes. E, além disso, salários competitivos. Com este panorama,

fica evidente que o Google tem suas vagas muito disputadas no mercado de trabalho.

Em entrevista ao site da Veja2, Fabio Coelho, diretor do Google Brasil, explica que a

concorrência para um estágio, em 2011, chegou a 164 candidatos por vaga. O número é quase

10 vezes maior que a concorrência de Harvard, por exemplo, conforme citado anteriormente.

Sobre o perfil de profissional buscado pelo Google, ele afirma que são “pessoas com altíssimo

desempenho acadêmico, de culturas diversas, que tenham conhecimento em outros idiomas e

experiência relativa ao serviço que será prestado ao Google”. Além disso, também há espaço

para “profissionais engajados e apaixonados por outras atividades, como atletas ou músicos.

(...) Pessoas com apetite por realizações”.

Assim, o tipo de profissional que o Google busca é definido por meio dos valores e da

estratégia organizacional – como a empresa busca o crescimento por meio da inovação, com

novos produtos e serviços online, precisa de profissionais capacitados e criativos, em um

ambiente que privilegie o livre pensar e a criação. Conforme Ana Carolina Azevedo, gerente

de recrutamento do Google para a América Latina, em entrevista ao site Info Online3, os

currículos chegam “por três fontes: via website do Google, indicações de funcionários e

universidades. Todos são avaliados”. Sobre as etapas da seleção: primeiro, os currículos são

filtrados; segundo, é realizada uma entrevista por telefone com o recrutador; terceiro, uma

entrevista presencial com profissionais do Google nos escritórios; quarto, com resultados das

entrevistas e informações e evidências solicitadas, é composto o perfil acadêmico e

profissional do candidato; e quinto, este dossiê é enviado a comitês de seleção na região e na

matriz nos Estados Unidos. Caso o candidato passe por estas etapas, recebe uma oferta da

empresa. Isso pode levar, de acordo com Azevedo, “em média seis semanas”.

Durante a seleção, recrutadores e entrevistadores avaliam os candidatos sob quatro

aspectos: “habilidade cognitiva/raciocínio analítico, experiência profissional, evidências de

liderança e adequação à cultura da empresa”. Conforme os dados concedidos, é possível

inferir que há uma estratégia definida para a busca de novos profissionais no Google, “focado

na atração de pessoas criativas, inovadoras e capazes”. Também destaca-se que as decisões

são tomadas de forma colegiada, com mais de uma pessoa participando da escolha. Desta

forma o Google seleciona os seus profissionais no mercado.

2 Publicada em 21 de novembro de 2011 no site da Veja, conforme citado nas Referências.

3 Publicada em 17 de abril de 2012 no site da Info Online, conforme citado nas Referências.

21

2 O GRUPO RBS

O Grupo Rede Brasil Sul (RBS)4 foi fundado em 31 de agosto de 1957 por Maurício

Sirotsky Sobrinho. Hoje, é uma das principais empresas de comunicação do Brasil, afiliada da

Rede Globo no segmento de televisão, e uma das maiores empregadoras de jornalistas

também do país. Nos seus principais mercados de mídias tradicionais – Rio Grande do Sul e

Santa Catarina –, o Grupo RBS é líder de audiência em rádio, TV, internet e jornal impresso.

A plataforma multimídia da organização é formada por: 18 emissoras de TV aberta afiliadas à

Rede Globo; duas emissoras de TV locais; 24 emissoras de rádio; oito jornais; 12 produtos na

plataforma digital; uma empresa de eventos; operação mobile marketing; operação segmento

rural; operação segmento jovem; operação e-business; uma editora; uma gravadora; uma

gráfica; uma empresa de logística; uma empresa de educação executiva; e a Fundação

Maurício Sirotsky Sobrinho, de ação social.

A organização foi formada em 1957 com a compra da Rádio Gaúcha, sediada em Porto

Alegre, pelo fundador, Maurício Sirotsky. Cinco anos depois, em 1962, com a sociedade de

seu irmão, Jayme Sirotsky, a empresa inaugura a TV Gaúcha, que se afilia à Rede Globo em

1967. O sinal torna-se-ia digital, finalmente, em 2008. Apenas dois anos depois, em 1969, a

RBS funda a primeira rede de TV regional do país, em Caxias do Sul. Fundado em 1964, o

jornal Zero Hora, principal veículo em mídia impressa do grupo, é adquirido pela RBS em

1970. Durante os anos 1970, há uma série de aberturas de emissoras de rádio FM que

culminam com a formação de uma rede – a Rádio Gaúcha, por sua vez, passou a ter uma

versão FM apenas em 2008, devido à expansão de dispositivos de áudio que não contam com

a opção AM, como celulares e tocadores de música (iPods e MP3 player). Ainda em 1976, a

RBS comemora o seu primeiro escritório fora do Rio Grande do Sul, localizado na Capital

Federal, Brasília. A chegada a Santa Catarina, hoje um dos principais mercados da empresa,

ocorre em 1979, com o início das atividades da TV Catarinense.

Dando prosseguimento ao processo de expansão da empresa e à consolidação de sua

influência em Santa Catarina, em 1986 foi fundado o jornal Diário Catarinense, sediado em

Florianópolis. Em 1992, ocorreu a aquisição do Jornal de Santa Catarina, localizado em

Blumenau, capital econômica daquele Estado. No Rio Grande do Sul, em 1993, foi a vez de

adquirir o jornal Pioneiro, em Caxias do Sul. No segmento de TV, foi fundada em 1995 a

4 Com informações do site do Grupo RBS, conforme citado nas Referências.

22

primeira rede comunitária do país, com a TVCOM Porto Alegre, canal fechado, e em 1996, o

Canal Rural. Os anos 2000 começaram, para a RBS, com o lançamento de um dos principais

veículos de mídia impressa da organização: o Diário Gaúcho, voltado para as camadas

populares, de leitura rápida e simples e preço baixo. No mesmo ano, foi lançado o portal

clicRBS, a primeira grande aposta da empresa na área de internet, um portal que reúne

conteúdos de todas as mídias do grupo, e a TVCOM Florianópolis. Em 2002, no projeto de

expansão em território gaúcho, foi lançado o jornal Diário de Santa Maria, voltado para a

Região Central do Rio Grande do Sul.

No segmento musical, a RBS lança a gravadora Orbeat Music em 2002. O projeto de

rádios também se expande nos anos 2000. Em 2003, é a vez da Itapema FM. Em 2004, a

aquisição da Metrô FM. Outro importante momento da empresa, na busca da renovação de

leitores e da garantia de um futuro próspero para o jornal impresso, a despeito da evolução de

novas mídias em diferentes plataformas, ocorre em 2005, com a incorporação do Kzuka,

empresa de marketing e relacionamento voltado para o público jovem. A expansão de tal

marca para Santa Catarina ocorreu em 2008, para São Paulo, em 2009, e para o Rio de

Janeiro, em 2010. Em 2006, ainda o lançamento do Hora de Santa Catarina, um equivalente

ao Diário Gaúcho, com o mesmo viés popular, mas produção em Florianópolis. No mesmo

ano, ainda com foco em Santa Catarina, adquire o jornal A Notícia, de Joinville.

Para a estratégia digital da empresa, os anos 2000 foram decisivos. Em 2006, foi

lançado o site Hagah, um portal com ofertas publicitárias em uma versão online dos

Classificados dos jornais. Já no ano seguinte foi a vez da zerohora.com, a versão de Zero Hora

na internet. Também foram lançados os sites dos jornais A Notícia e Pioneiro, ambos em

2008, da Rádio Gaúcha e do Diário Gaúcho, em 2009, e do Canal Rural, em 2010. A intranet

Minha RBS, voltada para os funcionários e com os serviços da empresa disponibilizados de

forma organizada, foi lançada em 2008, também. Já o site Pense Imóveis foi ao ar em 2009, e

o Pense Carros, em 2010. Ainda em 2010, houve a criação da GEO Eventos, empresa de

organização de eventos, em parceria com a Rede Globo.

Em 1986, um momento triste para a empresa, com a morte de seu fundador e

presidente, Maurício Sirotsky, o mito organizacional da empresa, por sua história

empreendedora e por ser lembrado com carinho pelos funcionários mais antigos. Jayme

Sirotsky assumiu a função máxima da organização. A empresa é familiar, mas o seu

profissionalismo exige uma formação acadêmica e profissional sólida, à altura das funções

que serão desempenhadas na organização, tanto no Conselho de Administração quanto na

Diretoria Executiva. Assim, as gerações da família Sirostky se sucederam no comando da

23

empresa. Em 1991, foi a vez de Nelson Sirotsky, da segunda geração da família, filho de

Maurício, assumir o cargo de presidente executivo do Grupo RBS. Em julho de 2012, a

empresa passa às mãos de Eduardo Sirotsky Melzer, da terceira geração da família, filho de

Suzana, a primogênita de Maurício.

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Para analisar posteriormente o que a empresa busca na contratação de novos talentos –

o objetivo deste trabalho – é importante ter em mente, desde já, a cultura organizacional

implantada. A missão definida pelo Grupo RBS e transmitida a todos os seus funcionários é

“Facilitar a comunicação das pessoas com seu mundo”. Para tanto, conta com a seguinte visão

estratégica: “Transformar a RBS em um grupo empresarial nacional, por meio do

fortalecimento das operações regionais, da expansão para o mercado nacional e da aquisição

de novas capacitações”.

Com este intuito de expansão empresarial, o Grupo RBS lista seis valores como

primordiais em suas ações e nas ações de seus colaboradores. São eles: Fazer o que é certo

(uma empresa ética que se orgulha do que faz); Conexão com as pessoas (gente com brilho

nos olhos, relação de confiança e respeito recíproco); O nosso coração pulsa (um ambiente

vibrante e ousado, busca da excelência com disciplina, agilidade e simplicidade); Todos pelo

cliente (compromisso com os públicos); Realizar crescimento sustentado; e Desenvolvimento

coletivo (pensando também no crescimento do país e da sociedade).

2.2 NOSSO JEITO DE SER E FAZER

O Grupo RBS lançou, em julho de 2010, o programa Nosso Jeito de Ser e Fazer, cujo

objetivo se refere a “revitalizar a cultura organizacional, o estilo de liderança e os processos

organizacionais para que estes sejam base para a transformação da RBS em uma empresa de

alta performance”5. Assim, ainda de acordo com a empresa, esta cultura será a base de

5 Com informações do site Minha RBS, conforme citado nas Referências.

24

sustentação para uma nova etapa da organização. Nas palavras da área de Recursos Humanos,

divulgadas a todos os funcionários, “um lugar especial onde: pessoas sintam-se parte

importante do projeto empresarial, vislumbrem oportunidades de desenvolvimento e sintam-

se estimuladas a trabalhar com excelência e a gerar valor sustentado para colaboradores,

clientes, acionistas e sociedade”.

As etapas de implantação do Nosso Jeito de Ser e Fazer começaram pelo mapeamento,

ainda no começo de 2010, das áreas mais fortes e dos pontos mais problemáticos para a

empresa. A ideia era ampliar o nível de consciência sobre gaps e oportunidades, criar bases

para o desenvolvimento de uma cultura organizacional de alta performance e mobilizar as

lideranças para a necessidade de transformação. Assim, o primeiro passo envolveu uma

profunda pesquisa de clima, para identificar os principais problemas estruturais e de gestão da

empresa. Para tanto, foram utilizadas entrevistas em grupo e individuais com colaboradores. A

partir dos resultados, foi trabalhada a ressignificação dos valores da empresa (citados no item

2.1), que orientarão a cultura da RBS. A escolha dos seis pontos abordados – Fazer o que é

certo, Conexão com as pessoas, O nosso coração pulsa, Todos pelo cliente, Realizar

crescimento sustentado e Desenvolvimento coletivo – passou pelos executivos da empresa,

pela Diretoria Executiva, pelo Conselho de Acionistas e pelo Conselho de Administração.

Já o terceiro momento foi de alinhamento e engajamento para esta nova visão da

empresa sobre como as pessoas devem agir e as relações que devem ser incentivadas ou

condenadas – assim, neste momento, o fundamental foi transmitir a todos os colaboradores os

planos de transformação do Grupo RBS. Para tanto, foi realizada uma série de workshops com

lideranças, em separado, com especialistas e com todos os funcionários, este último,

denominado Encontros sobre Estratégia e Valores RBS. Certamente, como as mudanças

passam diretamente pelas lideranças da empresa, houve uma atenção especial para prepará-las

para a Gestão da Transformação, com a realização de novos encontros. Nas frentes de

sustentação, por sua vez, estão incluídos encontros entre grupos que se formaram a partir dos

workshops, além de uma forte atuação dos líderes, com compromisso individual de cada um.

2.3 UMA NOVA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

A partir do momento em que o Grupo RBS sentiu a necessidade de ressignificar os

seus valores e transmiti-los de forma ostensiva aos seus funcionários, iniciou uma nova era na

25

Gestão de Pessoas. Com esta nova era, foram promovidas mudanças significativas na área de

Recursos Humanos, para que o setor responsável por transmitir esta nova visão estivesse apto

para assumir a função de protagonista no processo. Portanto, a contratação de um novo vice-

presidente de Gestão de Pessoas foi um momento-chave na transformação organizacional. O

escolhido para exercer a função foi Deli Matsuo, anunciado em 7 de novembro de 2011.

Matsuo6 tem larga experiência em Recursos Humanos, de pelo menos 15 anos,

inclusive com passagem pelo Vale do Silício, na Califórnia. Foi diretor de Recursos Humanos

do Google para a América Latina entre 2006 a 2010, período em que foi responsável por

projetos estratégicos para escritórios da empresa no mundo. No Google, ainda liderou um

projeto no Japão, além de ter participado do desenvolvimento organizacional de empresas nas

áreas de telecomunicação, como Lucent, e farmacêutica, como Allergan, no Brasil e além de

suas fronteiras. Sobre a sua formação, é graduado em Engenharia Elétrica e Tecnologia da

Informação, com MBA em Administração de Empresas pela Fundação Instituto de

Administração (FIA), em São Paulo. Seu objetivo fica explícito na primeira frase dirigida aos

funcionários do Grupo RBS.

Dar aos colaboradores a oportunidade de que precisam para evoluir e fazer com que o

desenvolvimento de suas equipes sirva de combustível para a empresa é um desafio

para a RBS e para qualquer negócio. Quero ajudar a RBS a montar grupos de alta

performance e contribuir para que os profissionais se desenvolvam da melhor maneira

que elas e nós pudermos. Essa empresa só crescerá com o resultado das pessoas.

(MATSUO, 2011)

Assim, Matsuo logo iniciou uma série de mudanças na área de Gestão de Pessoas do

Grupo RBS. E a de maior impacto imediato nas equipes se refere às transformações no

processo de seleção de pessoas, proposto no começo de 2012. O vice-presidente se inspirou

no modelo de seleção do Google e de Harvard – que foram citados anteriormente – para

montar a estratégia que seria utilizada pela empresa para captar talentos no mercado e buscar

um processo mais eficiente e com maiores chances de sucesso.

2.4 A NOVA FORMA DE SELEÇÃO

Um e-mail enviado aos gestores do Grupo RBS, em 24 de maio de 2012,

6 Com informações do site do Grupo RBS, conforme citado nas Referências.

26

incentivando-os a participarem de workshops realizados pela própria empresa, com o objetivo

de tornarem-se aptos a participar de entrevistas com candidatos expõe de forma clara o que

pensa a organização acerca de sua nova forma de selecionar pessoas. As palavras são do vice-

presidente de Gestão de Pessoas, Deli Matsuo.

Redesenhado para tornar-se mais qualificado e preciso, o processo de recrutamento e

seleção de colaboradores passa a ser colaborativo e todos os gestores precisam estar

habilitados a entrevistar e recomendar pessoas que estejam alinhadas aos nossos

valores e sejam capazes de construir a RBS do futuro. A decisão pela contratação é

colegiada, trazendo muito mais segurança ao processo de seleção, e contribuindo para

que a RBS cresça com o melhor time. Este modelo de recrutamento e seleção tem por

objetivo fortalecer o pool de talentos que irá impulsionar a realização do nosso projeto

empresarial. Tenho certeza que esta mudança fortalecerá Nosso Jeito de Ser e Fazer e

fará com que nossas equipes tornem-se cada vez mais aptas a promover nossa cultura

de excelência. Por isso, conto com a sua participação e empenho ao longo de todo o

processo. (MATSUO, 2012)

Na fase de recrutamento, por exemplo, o ideal é aumentar a quantidade e a qualidade

dos candidatos entrevistados. Para isso, além de receber currículos é preciso também buscar

profissionais que acrescentem à seleção no mercado, sempre em uma parceria entre o gestor e

o recrutador. Já durante a seleção, os gestores devem levar em conta especialmente três

quesitos durante as entrevistas. O primeiro é a habilidade cognitiva demonstrada pelo

candidato, o segundo é o seu currículo, a experiência profissional que reuniu até aquele

momento, e o terceiro é a adequação ao que prega o Nosso Jeito de Ser e Fazer, para garantir

desde o começo que não haverá choques com a cultura organizacional do Grupo RBS.

Além disso, a avaliação é colegiada. De forma geral, uma das principais mudanças foi

justamente tornar o processo de recrutamento e seleção colaborativo. Na prática, isso significa

que não basta o gestor imediato aprovar a contratação. O candidato deve ser entrevistado por

gestores de diferentes áreas e cada um elabora um parecer sobre ele. Este parecer deve levar

em conta se o candidato está de fato alinhado aos valores da empresa e se agregaria ao

processo de transformação do Grupo RBS. Este grupo de gestores forma um Comitê de

Aprovação, que garantirá o mesmo nível mínimo entre os colaboradores contratados,

independentemente da área.

Quanto ao tempo, a seleção de um profissional em nível de especialista ou para um

cargo de gestão (cerca de 2,7 mil pessoas ocupam estas funções, em um universo de 6,7 mil

funcionários) deve levar cerca de 60 dias. Este período é dividido da seguinte forma: o

recrutamento, nos primeiros 33 dias, com a identificação e validação do perfil, a criação da

estratégia de atração e a busca por referências; depois, a seleção, com duração prevista de 22

dias, entre entrevistas (realizadas por quatro a seis pessoas diferentes), avaliações, feedbacks e

27

a reunião de consenso; por fim, restam cinco dias para a aprovação, que é feita por um comitê,

até a elaboração de uma proposta de trabalho. Assim, o tempo de espera entre a abertura de

uma vaga e o seu preenchimento, estimado, é de no mínimo dois meses. Já com relação ao

número de candidatos por vaga, a proposta é ter um incremento no observado hoje. No Grupo

RBS, há atualmente uma média 5,78 entrevistados por vaga – a meta é chegar a 30

entrevistados por vaga, ampliando o cartel de opções.

Ainda em implantação e na fase inicial, a nova seleção de pessoas do Grupo RBS

modificou a forma como os talentos chegam até a empresa. Cabe ressaltar que, anteriormente,

não havia uma metodologia definida acerca de atração de novos funcionários, especialmente

na Redação de Zero Hora, recorte da empresa feito para fins deste estudo. Parte das vagas era

preenchida praticamente sem passar pela área de Recursos Humanos, apenas com a indicação

de profissionais, feita pela afeição do próprio gestor da vaga. Assim, gestores despreparados

para este tipo de função cometiam uma série de erros durante o processo, e o que se

verificava, na prática, era que parte dos profissionais tinham uma adaptação difícil ao jornal,

com a desistência de alguns – muito embora não havia, à época, um controle rígido no

desligamento de jornalistas da Redação de Zero Hora para que seus motivos sejam traçados.

2.5 OS PAPÉIS NA SELEÇÃO

Para garantir que a seleção seja de fato eficiente, é necessário ter em mente os papéis e

as responsabilidades de cada um durante o processo. Com o intuito de realizar uma análise

detalhada do perfil, conforme a área de Recursos Humanos do Grupo RBS, o gestor e o

recrutador precisam definir, em princípio, um painel de entrevistadores, um conjunto de

quatro a seis pessoas que realizam entrevistas individuais com os candidatos e produzem um

parecer cada. Depois, o conjunto destas avaliações passa por um comitê de aprovação, que

tem a palavra final sobre a aprovação do candidato.

Cabe ao recrutador conduzir a análise do perfil da vaga e definir as estratégias de

recrutamento de candidatos em conjunto com o gestor. A partir daí, define, ainda ao lado do

gestor, os entrevistados para a seleção. Também é responsabilidade do recrutador orientar e

capacitar todos os gestores que estão envolvidos no processo para que realizem entrevistas

eficientes, saibam fazer as perguntas certas e tornem mais correto o processo. Também é

fundamental que o recrutador realize feedbacks com os entrevistadores em relação à

28

aprovação ou à reprovação dos candidatos avaliados para a vaga. Já ao gestor da vaga cabe

discutir amplamente com o recrutador para definir o perfil profissional e identificar possíveis

fontes e candidatos para a posição, valorizando o processo com profissionais talentosos.

Ao entrevistador, por sua vez, é atribuída a responsabilidade de conduzir a entrevista

levando em conta a aplicação do método de avaliação – que, conforme será esmiuçado a

seguir, considera a capacidade cognitiva, a experiência profissional e a adequação ao Nosso

Jeito de Ser e Fazer. A cada candidato entrevistado, também cabe ao entrevistador elaborar um

parecer sobre ele em até 24 horas, uma forma de deixar o processo mais ágil. Além disso, o

entrevistador também deve participar ativamente da escolha, que passa pelo Comitê de

Aprovação, cuja responsabilidade é garantir que os profissionais contratados atendam ao

perfil ncessário para a construção da RBS do futuro, por meio da avaliação dos candidatos.

2.6 AS DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO

Um material preparado pela área de Recursos Humanos do Grupo RBS visa a explicar

aos gestores, em pormenores, o que deve ser avaliado em um profissional que se candidata a

uma das vagas da empresa. Os três pontos são: habilidade cognitiva, experiência profissional

e Nosso Jeito de Ser e Fazer. Logo, os candidatos são avaliados de acordo com a capacidade

de aprendizado, o currículo que desenvolveram no ambiente acadêmico e no mercado de

trabalho e, finalmente, seu alinhamento com a cultura organizacional da empresa.

Quanto à habilidade cognitiva, é feita uma avaliação do candidato para descobrir sobre

sua capacidade de aprendizado de novos conceitos com agilidade, também como aprende com

seus próprios erros, como conecta as ideias e tira conclusões lógicas, se é capaz de

compreender e resolver problemas complexos, se pode ter uma visão sistêmica – o que é

fundamental para uma empresa de grande porte e com atividades variadas –, a capacidade de

inovar e de organizar o conhecimento. Já quanto à experiência profissional, é o momento do

processo seletivo em que é avaliada a capacidade do candidato de fazer aquilo que se propõe a

fazer, tecnicamente.

Por fim e em outra etapa crucial, há uma análise dos comportamentos que evidenciam

alinhamento, entendimento e capacidade de adaptação ao Nosso Jeito de Ser e Fazer, que rege

o comportamento da empresa e de seus funcionários. Para tanto, os valores foram

condensados em três evidências que precisam ser procuradas nos candidatos. São elas: Ser

29

exemplo, que significa se comprometer com o desenvolvimento pessoal e das pessoas a que

está ligado, e ser um modelo por meio de uma relação de confiança, respeito e colaboração; Ir

além, no caso, superar expectativas, fazendo mais e melhor sempre, demonstrando

engajamento; e Fazer a diferença, levando-se em conta cada um dos públicos, com

comprometimento e paixão (MINHA RBS, 2012).

2.7 UMA ANÁLISE INICIAL DA NOVA METODOLOGIA

Como a nova forma de seleção do Grupo RBS ainda está em fase de implantação,

ainda não é possível avaliar o grau de efetividade do processo. A este trabalho, cabe uma

avaliação inicial sobre a metodologia estabelecida. Do ponto de vista da área de Recursos

Humanos, como foi visto anteriormente, há um esforço para que profissionais deste setor

participem ativamente da importante etapa de atração de talentos, além de desafios lançados

para se fazer valer uma Gestão de Pessoas eficiente. A proposta neste trabalho, porém, é dar

voz aos gestores da empresa para mostrarem sua visão inicial do processo. Para fins de

avaliação, o presente trabalhado considerará, do universo do Grupo RBS, a Redação de Zero

Hora, um dos mais antigos e tradicionais veículos da organização.

Para esta avaliação, foi realizada uma pesquisa entre os editores executivos da

Redação de Zero Hora, cada um deles responsável por uma editoria do jornal e protagonistas

na contratação e na demissão de profissionais. A pesquisa foi realizada por meio do site

Survey Monkey7, disponível na internet para a realização deste tipo de metodologia. Após a

concepção do formulário com três perguntas, desenvolvido em 5 de junho de 2012, o link para

a realização foi encaminhado a 14 jornalistas de Zero Hora, todos em cargos de gestão e

responsáveis pela contratação de profissionais para a Redação. Eles tiveram o prazo de uma

semana para responder às perguntas, o que foi feito por nove deles – 64,2% do objeto –, e

cujos nomes serão mantidos no anonimato.

A primeira pergunta da pesquisa foi “Como você avalia a nova forma de selecionar

pessoas do Grupo RBS?”, com duas opções de respostas sugeridas: “Positiva” ou “Negativa”.

A esta pergunta, os gestores da Redação de Zero Hora deram 100% de resposta positiva. Este

resultado mostra que houve uma percepção amplamente favorável às mudanças no processo

7 A pesquisa está disponível em http://www.surveymonkey.com/s/W7B6WB8.

30

de seleção da empresa, por parte das lideranças no âmbito do jornal impresso. Parte-se,

portanto, do princípio de que os gestores estão satisfeitos com as transformações, nesta etapa

inicial de implantação.

Já a segunda pergunta é chave para a forma como os gestores encaram as mudanças:

“Você considera a nova seleção pessoas mais confiável do que o modelo anterior?”, com duas

opções de resposta “Sim” ou “Não”. Além disso, houve espaço para os participantes

explicitarem suas motivações para a resposta, elucidando os motivos da confiabilidade.

Quanto à primeira parte da questão, houve o resultado de 100% de “Sim”, expondo

claramente a confiança das lideranças de Zero Hora no novo processo. Já a segunda parte da

questão permitiu aos participantes exporem a sua visão – o que foi feito por oito dos nove

gestores que complementaram a resposta.

Entre os motivos do aumento da confiança com relação ao processo de seleção de

pessoas anterior estão: “É embasada em critérios mais objetivos, deixando menos espaço para

a subjetividade do gestor”; “Acredito que a avaliação passe a ser mais criteriosa e menos

passional ou por troca de interesses”; “Porque cria peneira maior e tem critérios mais

rigorosos”; “É mais exigente, aborda um número maior de pontos, compartilha a decisão com

diferentes gestores”; “Maior rigor e precisão”; “Por ser mais criteriosa e exigente. O gestor se

obriga a buscar todos os aspectos cognitivos e profissionais do candidato”; e “Sim, em razão

de ir mais a fundo à procura de um perfil desejado para a função”. Assim, entre os pontos

exaltados da seleção estão o rigor e a exigência, já que há uma série de etapas definidas no

processo executado; e a objetividade, visto que há critérios claros para identificar os

candidatos mais adequados à função e a escolha é colegiada, aumentando a precisão.

Ainda entre as respostas à segunda questão do questionário surge a primeira crítica ao

processo: “Porque é muito mais exigente. Mas eu gostaria de ver com mais peso alguns

critérios jornalísticos”. Isso mostra a necessidade de maior comunicação entre recrutadores e

gestores, a dupla que dá a partida à seleção quando uma vaga é aberta, visto que neste

momento deve ser definido o método de avaliação da capacidade jornalística do candidato. A

metodologia proposta, por sua vez, foca no potencial mais do que na prática, pois busca os

modelos mentais corretos que torne alguém mais eficiente que outro. Formas de tornar este

quesito mais eficiente serão citadas no capítulo seguinte, entre as propostas de melhorias.

A terceira e última pergunta da pesquisa feita com as lideranças do jornal Zero Hora

diz respeito justamente aos aspectos em que o novo processo deve ser aprimorado, com a

seguinte questão: “Em quais pontos você acredita que a seleção de pessoas precisa melhorar?”

Com base em relatos recolhidos previamente sobre o processo, em conversas informais, foram

31

sugeridas três opções iniciais, na pesquisa, além de um campo para o participante indicar um

outro ponto não citado. O primeiro, “Agilidade do processo”, foi aceito por todos os

participantes, gerando o índice de 100% e demonstrando que há realmente uma preocupação

em tornar a seleção mais rápida. A suposta demora se deve às etapas do processo, que exigem

60 dias, bem delineadas, e anteriormente não existiam: bastava a indicação do gestor, no caso

da Redação de Zero Hora, para que a contratação fosse efetivada. O segundo, “Orientação aos

gestores”, foi aceito por 33,3% dos participantes, mostrando a existência de uma consciência

sobre a necessidade de treinamento específico para a seleção. E o terceiro, finalmente, foi

“Maior aproximação do RH com a Redação”, aceito por 55,6% das lideranças que realizaram

a pesquisa. Tal número deixa evidente a necessidade de comunicação entre gestores e

recrutadores, os dois papéis que se encontram, um da área técnica e outro da área de Recursos

Humanos, durante a seleção.

Apenas duas respostas para a terceira questão foram incluídas voluntariamente pelas

lideranças que participaram da pesquisa. A primeira foi “Maior conhecimento dos

recrutadores sobre a operação e menor número de vagas por recrutador”, o que identifica uma

percepção, por parte do gestor, de uma desinformação do recrutador sobre como funciona a

Redação de Zero Hora – e, consequentemente, a função que será de fato exercida pelo

profissional a ser contratado, além de uma sensação de que o recrutador está sobrecarregado e

não dá a cada gestor a atenção necessária. A segundo foi “qualificação dos profissionais de

RH”, uma nova crítica à equipe de profissionais da área de Recursos Humanos, uma peça

chave para a realização das seleções e que neste momento passa por transformações.

De uma forma geral, é possível inferir que a avaliação das lideranças sobre o novo

processo seletivo é positivo, ainda em um curto período de vigência, que completa recém um

semestre. O importante, apesar de pontos ainda precisarem ser ajustados para que o

funcionamento do processo seja pleno como o esperado, é que há um clima de confiança

sobre a validade da mudança por parte dos gestores da Redação de Zero Hora.

32

3 AS CONTRIBUIÇÕES AO PROCESSO

A nova forma de selecionar talentos adotada pelo Grupo RBS ainda está em fase de

implantação. Por certo, no decorrer dos meses, adaptações serão feitas com o intuito de deixar

o processo mais ágil e, conforme os resultados, ainda mais eficientes. Nesta parte do trabalho,

seguem propostas de melhorias que visam a agregar valor à seleção. Apesar de sugestões que

possam ser adaptadas para toda a empresa, o foco, neste ponto, é tornar o processo mais

efetivo para a Redação de Zero Hora, que tem suas peculiaridades devido às funções

exercidas pelos jornalistas, profissão que exige talento específico para a escrita – necessários

à reportagem e à edição; doação pessoal – em vista do trabalho em finais de semana e em

feriados; e por, em virtude da visibilidade das funções, demandar uma determinada postura de

acordo com os valores da empresa em tempo integral.

3.1 PROPOSTA 1: INCLUSÃO DE UM JORNALISTA NO RECRUTAMENTO

Durante a fase inicial da seleção, uma das mais nobres funções é exercida pelo

recrutador. Isso porque, em conjunto com o gestor, ele deve buscar as melhores opções no

mercado e internamente com a finalidade de tornar a competição pela vaga mais forte. Assim,

é função do recrutador estar atento ao mercado jornalístico em todas as instâncias – online,

impresso, falado e televisionado – com o olhar voltado para a descoberta de possíveis

talentos. Tal função é apelidada de headhunter, ou caçadores de talentos. Como a função de

jornalista é muito específica, é provável que a avaliação técnica feita por um outro jornalista

possa ser mais exata do que de um profissional de psicologia ou administração,

predominantes no setor de Recursos Humanos. Assim, seria recomendável a inclusão de um

jornalista na função de headhunter, tendo em vista que o Grupo RBS é um dos maiores

empregadores de jornalistas do Brasil. Este profissional poderia fazer parte da área de

Recursos Humanos, realizar cursos na área de Gestão de Pessoas ou ter formação em

Psicologia, para estar apto a contribuir.

33

3.2 PROPOSTA 2: RECOMPENSAS POR RECOMENDAÇÕES

Recompensar os funcionários por recomendações de candidatos que ingressam na

empresa é uma prática comum em organizações fortes na área de Gestão de Pessoas. Por,

entre outras razões, demonstrar o comprometimento do funcionário com a empresa, visto que

inclusive a avalia como um bom lugar para amigos e/ou parentes trabalharem; porque o

colaborador se torna também responsável pelo que ocorrer com a pessoa que indicar,

garantindo que apenas sugira profissionais responsáveis e comprometidos com os objetivos da

empresa; e por se tratar de uma importante recomendação, visto que o colaborador sabe quais

são os valores e os métodos de trabalho da organização e, portanto, pode discernir, dentre as

pessoas que conhece – e é provável que tenha, no seu círculo de amizade, profissionais com o

mesmo conhecimento técnico, conhecidos em cursos ou na universidade –, quais delas podem

se encaixar melhor em uma determinada função. A recompensa pode ser feita com pagamento

em dinheiro ou alguma distinção ou brinde, no momento da contratação ou após o período de

experiência.

3.3 PROPOSTA 3: BANCO DE TALENTOS ATUALIZADO

O Grupo RBS, para garantir um banco de dados atualizado de profissionais do

mercado, com intuito de recorrer a ele quando vagas forem abertas, poderia se utilizar de

estratégias, como ações em redes sociais (como Twitter, Facebook e LinkedIn). No caso dos

jornalistas, este tipo de site de relacionamentos é constantemente utilizado para o exercício de

suas funções, portanto, disseminar perfis pode ser eficiente. O interessante é recorrer a eles

como estratégia não apenas a divulgação de vagas, mas também como forma de lembrar os

seguidores de manterem os seus currículos atualizados no site da empresa. Além disso, é

importante ter um site com mecanismos de notificação eficientes por e-mail. A página na

internet poderia, automaticamente, informar de vagas abertas conforme a área de interesse e

enviar periodicamente – de seis em seis meses, por exemplo – uma mensagem lembrando ao

profissional que atualize seus dados conforme os acontecimentos em sua carreira.

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3.4 PROPOSTA 4: CURSO DE EDIÇÃO E REPORTAGEM

No caso específico dos jornalistas, em que é fundamental ter informações sobre o

conhecimento técnico durante a seleção, uma opção é a empresa oferecer cursos de extensão

para o público externo para, além de valorizar a marca, poder ver em ação profissionais e

selecionar, dentre eles, os de melhor desempenho. Com sua equipe de editores e repórteres,

Zero Hora poderia promover um Curso de Edição e Reportagem (juntos ou separados). A

realização precisa ser em um período breve (uma semana ou um final de semana), para

facilitar a participação de profissionais empregados em outros veículos de imprensa. Além

disso, cursos de jornalismo especializado (Economia, Esportes ou Cultural, por exemplo)

também valorizariam a marca de Zero Hora. O ingresso nestes cursos, por sua vez, poderia ser

feito em uma seleção com divulgação nacional, a exemplo dos programas de trainee.

3.5 PROPOSTA 5: ESTREITAR RELAÇÕES COM A UNIVERSIDADE

Com o intuito de conseguir capturar direto nas universidades de Jornalismo

profissionais que tenham potencial para trabalhar na Redação de Zero Hora, é importante que

as relações entre o veículo e a Academia sejam positivos. Isso pode ser feito, entre outras

formas: aumentando a presença do jornal nas faculdades, com palestras e cursos para

estudantes; incentivando a vida acadêmica de jornalistas, que em cursos de mestrado ou

doutorado ou ministrando aulas podem ser boas fontes de indicações; estreitando a relação

entre editores de Zero Hora e acadêmicos de Jornalismo, também fontes interessantes de

sugestões de profissionais. É comum que as universidades e as redações tenham uma distância

considerável, o que é negativo para ambos, porque as carreiras acadêmica e profissional estão

essencialmente ligadas.

3.6 PROPOSTA 6: APRENDER COM A ROTATIVIDADE

Uma das formas de reduzir o turnover da empresa está em observar o motivo de saída

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de profissionais. Apenas em uma ação forte da área de Recursos Humanos quando há

demissões ou pedidos de demissão poder-se-á identificar estes motivos, cruzar causas que se

repetem e agir para repeli-las, se for o caso. Por meio de uma análise bem feita de entrevistas

demissionais e/ou cartas de demissão, torna-se viável entender as principais motivações para

profissionais deixarem a empresa, o que, a partir de então, poderá ser evitado ou identificado

previamente durante os processos de seleção.

3.7 PROPOSTA 7: VALORIZAÇÃO DE PROFISSIONAIS DA EMPRESA

A proposta derradeira do presente trabalho diz respeito a uma estratégia cada vez mais

utilizada por organizações consideradas modelo em Gestão de Pessoas. A valorização dos

profissionais que já estão na empresa, dando oportunidade de crescimento com um plano de

carreira adequado e incentivando e subsidiando o aprimoramento dos mesmos. Cabe lembrar

que a todo processo de seleção que se inicia, um novo profissional ingressa na empresa e deve

passar pelo período de adaptação para se adequar aos valores fomentados pela organização.

Portanto, há um forte investimento de tempo e de capital para enquadrar o novo funcionário

no que a empresa quer, com programas de integração e treinamento. Assim, é muito mais

produtivo para o Grupo RBS que consiga manter seus profissionais, por meio de programas

de benefícios atraentes e valorizando seus talentos, do que sempre buscar no mercado externo

novas opções. Claro, levando-se em conta que uma certa taxa de turnover é normal e saudável

para a organização.

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CONCLUSÃO

A importância estratégica da seleção de pessoas está comprovada. A participação da

cultura organizacional no processo, como um todo, também. O presente trabalho se dispôs a

exatamente isso: demonstrar quais os preceitos fundamentais para uma seleção adequada,

estudando o caso específico do Grupo RBS para, por meio de conhecimentos prévios sobre a

organização, entender quais os critérios levam a empresa a adotar uma metodologia

específica. Também se propôs a analisar esta metodologia, os papéis envolvidos com ela e,

como forma de avaliação, compreender o entendimento dos gestores sobre ela.

Os primeiros passos foram dados para que o Grupo RBS tenha uma seleção adequada.

Primeiro, foi traçada pela empresa a ressignificação da cultura organizacional, levando-se em

conta valores que poderão levá-la ao patamar de crescimento que busca alcançar. Segundo, há

uma metodologia clara e objetiva sobre como devem transcorrer as etapas de recrutamento e

seleção, por meio de práticas já conhecidas na área de Recursos Humanos e com inspirações

sólidas, como Harvard e Google. Terceiro, pelo fato de os gestores – especialmente no recorte

feito da Redação de Zero Hora, por meio de uma pesquisa realizada com suas principais

lideranças – já demonstrarem a confiança de que o processo é eficiente e vem a acrescentar à

rotina do trabalho, com foco à busca por excelência.

Estes três fatores promovem a percepção de que o o Grupo RBS está no caminho

correto. Certamente, existem pontos que podem ser melhorados – o que deve ser feito em

conjunto com os gestores, conforme for assentada a nova forma de seleção. O que a pesquisa

realizada entre as lideranças de Zero Hora – pessoas com o poder de contratar ou demitir

pessoas – demonstrou, porém, foi um certo grau de desconfiança para com o trabalho da área

de Recursos Humanos. Por a Redação ser uma área composta por pessoas muito críticas, traço

de personalidade comum aos jornalistas, e que aprendem a proceder de maneira mais técnica

do que empresarial, é compreensível que a aproximação entre o Jornalismo e a Gestão de

Pessoas possa gerar choques culturais. Como a seleção leva ao menos 60 dias para ser

preenchida, a área de Recursos Humanos tende a ser vista como dotada de burocracias pelos

gestores menos treinados e que ainda não entendem o processo em sua plenitude. Esta visão,

contudo, parece ter espaço para ser repensada, conforme as respostas dadas ao questionário do

presente trabalho.

A principal dificuldade para a realização da pesquisa foi o fato de o projeto ser muito

recente, por isso a necessidade de incluir já no título de trabalho que se trata de uma fase

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inicial. Nem todos os gestores do Grupo RBS foram treinados para entrevistar candidatos, por

exemplo, alguns ainda tentam pensar em formas de burlar a seleção para garantir que fique o

mínimo tempo possível com a vaga em aberto. São as agruras de um projeto ainda em seu

princípio, já que a compreensão dos gestores está diretamente atrelada ao desenvolvimento do

processo. Porém, a demonstração destas mesmas lideranças na pesquisa realizada já indica

uma inclinação para valorizá-la, a despeito do tempo, com uma confiança visível nas técnicas

empregadas. Com o tempo, a expectativa é de que Recursos Humanos e Redação se tornem

ainda mais próximos, com uma relação de respeito mútuo e cooperação, para o benefício de

todos e, principalmente, da empresa.

Apenas em 2014, os resultados da primeira leva de contratados com esta nova forma

de seleção poderão ser observados de perto. Ficam os questionamentos para o futuro:

realmente o processo é mais eficiente? O turnover da empresa irá ser reduzido por meio de

uma seleção mais criteriosa? Estes profissionais, recebidos pela empresa com o desafio de

promover o Grupo RBS do futuro, serão capazes de executar este ambicioso projeto com a

desenvoltura e a excelência esperadas? As respostas ainda levarão meses para serem

observadas. Porém, a confiança entre os líderes de que a mudança ocorreu para garantir um

incremento na Gestão de Pessoas, diante de uma meta audaciosa, já demonstra uma

perspectiva de que dê certo. Sim, porque são estes gestores – assim como os novos

funcionários que admitirão – que farão, de fato, com que o Grupo RBS alcance seus objetivos

e prospere em seu projeto.

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