Мотивиращи ефекти на системата за управление на...

УИВЕРСИТЕТ ЗА НАЦИОНАЛНО И СВЕТОВНО СТОПАНСТВОспециалност „Икономика на индустрията“

Изготвил:Ръководител:

Мотивиращи ефекти на системата за управление на човешките ресурси виндустриалната фирма.

Димитър Михайлов Фак.№292001 доц. К. Димитров

2013г.

Димитър Михайлов Стр. 2


Съдържание1. Увод

2. Човешките ресурси като носители наконкурентно предимство заиндустриалната фирма

3. Мотивацията3.1. Понятията мотивация, мотивиране и

мотивиращи фактори3.2. Мотивацията в трудовия процес3.3. Мотивационни теории

4. Моитивиращите ефекти на систематаза управление на човешките ресурси4.1. Системата за управление на човешките

ресурси4.2. Набирането и подборът на човешки

ресурси – създаване на предпоставки замотивация

4.3. Мотивиране чрез оценяване на трудовотопредставяне на служителите

4.4. Мотивиращата роля на повишаването наквалификацията, преквалификацията ипренасочването на човешките ресурси

4.5. Мотивиращата сила на работната заплата4.6. За ключовата роля на ръководителя на

екипа в мотивирането на неговите членове



4.7. Мярата в мотивирането на човешкитересурси

5. Използвана литература



1. УводЗадачата на настоящата курсова работа е да разкрие положителния

ефект на системата за управление на човешки ресурси (СУЧР) в

индустриалната фирма, и по-точно възможностите и ползите, които

тази система създава, за да се повиши мотивацията и

конкурентоспособността на бизнес организацията.

Организираното и целенасочено управление на човешкия фактор е

предпоставка за повишаване мотивацията на персонала. Наличието на

желание (заедно с умение) на заетите в трудовия процес повишава

ефективността на техния труд, подобрява резултатите от отделните

дейности и се отразява върху цялостното представяне на

предприятието.

Спецификата на индустриалната фирма, предполага основен поглед

главно върху „материалния актив“, който тя притежава –

технологията, техниката, производствената структура и т.н. Въпреки

това представянето на фирмата е резултат основно от ефективността

на човешкия фактор. Уменията, мотивацията и организацията на

системата за управление на човешки ресурси (СУЧР), които

предприятието притежава, осигуряват неговото същинско развитие и

допринасят за повишаване на конкурентоспособността му.

Така основен производствен фактор остава труда (фактори:

предмети на труда, средства на труда и самият труд), който е

свързващо звено на останалите два. За разлика от материалните

активи, човешките ресурси са „живият“ актив на фирмата и като такъв

той може да расте и да повишава ползите си за предприятието.



Ефективното управление на човешкия капитал предполага и

неговото организирано ръководене което намира израз в Системата за

управление на човешките ресурси. Изграждането на диференцирана

структура за управлението на персонала е необходимост с оглед

значимостта на човешкия капитал като част от предприятието.

Отделните съставни части на СУЧР позволяват да се обърне по-голямо

внимание върху дейностите, свързани с организирането на трудовия

процес. Този подход, в управлението на човешките ресурси, насочва

усилия в по-ползотворното използване на човека, тяхното ангажиране

с целите на организацията, нарастване на трудовите им възможности и

в крайна сметка дава отражение на персонала и на неговия съвкупен

принос в растежа на бизнес организацията.

Функционирането на елементите на СУЧР води до повишаване

продуктивността на персонала вследствие на неговата по-висока

мотивация. Мотивацията е израз на желанието на трудещите се да

работят за целите на организацията. Те виждат последиците от труда

си в насрещния отговор от страна на управлението на мениджърите.

Заедно с желанието СУЧР осигурява и нарастващо „можене“ на хората,

което се отразява и в нарастващо „можене“ на фирмата.

Изграждането от страна на мениджърите на високопродуктивен

човешки капитал води не само до повишено конкурентно предимство в

лицето на персонала, но и до повишено конкурентно предимство и на

останалите елементи на предприятието (разходи, финанси,

производствен процес и т.н.), вследствие по-доброто участие на

човешкия фактор като съставна част на необходимите условия за

осъществяване на производствения процес.



2. Човешките ресурси като носители наконкурентно предимство за

индустриалната фирма

Светът на бизнеса стават все по-глобален и взискателен. В

днешно време организациите са принудени да търсят нови средства, за

да издържат на жестоката конкуренция и да успяват в своята дейност.

Сред предизвикателствата, с които трябва да се справят, са най-

критични такива като: необходимостта да се увеличи продуктивността,

подобряване на организационните възможности, разширяване дейността

на световните пазари, разработване и прилагане на нови технологии,

за да се отговори на по- взискателните нужди на клиентите и на

промените в силно колебливите пазари, увеличаване на приходите и

намаляване на разходите, привличане и задържане на високо-

ефективната и гъвкава работна сила, въвеждане и управление на

съответната организационна промяна и т.н [Kazlauskaitė & Bučiūnienė, 2008].

От съществено значение, за осигуряване растежа на една

организация, имат конкурентните предимства, които притежават

човешките ресурси. Тези конкурентни предимства се откриват,

използват и надграждат в персонала от ръководството. То използва

потенциала на заетите в трудовия процес, за да добави пряко или

косвено повече стойност върху продукта на предприятието.

Подценяването на човешкия капитал, като значим фактор за

развитието на бизнес организациите е проблем за много фирми, в това

число и български. Неоценяването на възможностите, които са

заложени в хората, води не само до по-ниска добавена стойност в



продукта на предприятието, но се отразява отрицателно и върху

останалите функции на предприятието, които се управляват от самите

човешки ресурси. Така се забавя цялостното развитие на фирмата.

Осигуряването на конкурентни предимства на фирмите чрез

човешкия фактор изисква политика от „трансформация“ на персонала в

човешки капитал. Това ще рече да се погледне на него не като на

разход, а като на елемент, който „расте“ и увеличава своите

способности, приема все повече работата като „искана“ и

едновременно с това допринася за резултатите на фирмата.

Организацията трябва да приеме заетите в работата като част от

самата нея, т.е. като жизнено важен и ползотворен неин елемент, а

не като средство, което просто е необходимо.

Формирането на такъв човешки капитал е невъзможно без целевото

инвестиране в персонала. Такова инвестиране е свързано с

последователно и целенасочено обогатяване на знанията, уменията и

компетентностите на служителите, с постигането на ново, по-високо

качество на труда.

За да се превърне в капитал (който има свойството да носи

нарастващи ползи), човешкият ресурс, заедно със знанията, уменията

и компетенциите, трябва да притежава и висока и нарастваща

мотивация, която се осигурява чрез доближаване на целите и

интересите на заетите с целите и интересите на предприятието.

Ситуацията в днешно време е такава, при която традиционните

компоненти на конкурентоспособността на фирмите, като разходи,

технология, дистрибуция и производство, сравнително бързо се

усвояват от конкурентите във всеки отрасъл, а успехът все повече



започва да се дължи на организационни способности, като бързина на

отговора, сръчност, умствен капаците и компетентност на служителя

(способности зависещи от управлението на човешките ресурси)

[Димитров, 2009].

По-високата ефективност и производителност на човешкия капитал

не са вследствие само на инвестирането от страна на бизнеса. В

човешкия капитал инвестират и семейството и държавата. Качествената

работна сила не се създава единствено във фирмите, но те имат

възможност да запълнят пропуски от характеристиките на индивида и

да очертаят поведението му в съответствие с фирмените стратегии.

[Илиев, 2008]

3. Мотивацията, мотивирането и

мотивиращите фактори в трудовия процес

3.1. Основни понятия

Според дефинициите на Шопов и др. [2004, стр.288-89] мотивацията е

вътрешната подбуда на човека, онова което го подтиква да действа и

да се държи по определен начин. Мотивацията за труд е доброволното

избиране от работниците и служителите на тяхното поведение в

трудовия процес, това е степента на тяхната и активност и

ангажираност към осъществяване целите на бизнес организацията. В

основата на мотивацията стоят неудовлетворените потребности на

хората и възможностите за тяхното задоволяване чрез активна и

ефективна трудова дейност.



Мотивирането е дейността на мениджърите за създаване на такава

икономическа, организационна и социална среда, която да накара

работниците и служителите да изберат онова поведение в процеса на

труда, което е „успоредно“ с целите на организацията и ще допринесе

за нейното развитие. Процесът на мотивиране може да е вследствие на

вътрешнофирмени въздействия или вследствие на въздействия извън

обхвата на бизнес организацията, но пак „подпомогнат“ от страна на

мениджмънта.

От посочените по-горе определения за двете понятия се извежда и

основната цел на мотивирането в ръцете на мениджъра - да се

постигне максимално възможна хармония между целите и интересите на

персонала и целите и интересите на предприятието. Работниците и

служителите да изберат и да желаят онова поведение, което ще

осигури достигане на лична цел и същевременно с това ще допринася

за развитието на фирмата.

Въздействията, на ръководителите, на икономическата и на

социалната среда, върху персонала представляват мотивационните

фактори (или мотивационни въздействия имаме осъществяване на

процеса). Те определят мотивацията в трудовия процес, трудовото

поведение и степента, в която са готови да се ангажират служителите

в изпълнението на задачите за постигане на целите на организацията.

Те са фактори, свързани с индивидуалните характеристики на

личността, общи мотивационни фактори и непосредствени мотивационни

фактори.

Към факторите, свързани с индивидуалните характеристики на

личността, могат да се отнесат:



човешките способности, качества, характер и степен назрялост достигнати от личността;

интересите, желанията, целите и стремежите на личността; ангажираността, към предприятието и неговите ценности, на

личността.

Общите мотивационни фактори включват въздействията на общата

икономическа и социална среда върху трудовото представяне на

работниците и служителите. Към тях могат да се отнесат:

равнището на потребностите на работещите и технитесемейства;

състоянието и развитието на трудовия пазар, паричния пазари стоковия пазар;

състоянието на социална среда в страната и региона и др.

Непосредствените мотивационни фактори отразяват преките

въздействия на управляващите и на организационната среда и са

основен инструмент в ръцете на ръководителите за поддържане на

висока и повишаваща се мотивация на заетите в труда. В тази група

най-често се отнасят:

равнището, динамиката и признанието на постиженията вработата;

равнището и динамиката на работната заплата; конкретни изисквания, които работодателят предявява към

персонала; предоставянето на възможности от страна на мениджмънта за

разширяване на знанията и компетенциите на човешкитересурси чрез обучение;

предоставянето на възможности за развитие и професионалноизрастване в йерархията;

делегирането на допълнителни правомощия към подчинените иосигуряване на участие в управлението на конкретни задачии цялостното управление на предприятието;



повишаване условията на труд, свързани с увеличаванесъдържателността на труда и участието в екипи;

създаване и подобряване условията, свързани със здравето ибезопасността на работниците;

осигуряване на производствена и технологична дисциплина; усъвършенстване на цялостната организация на труда и на

отделните работни места; подобряване на социално-психологичния климат в

предприятието в предприятието и др. [Шопов и др., 2004].

3.2. Трудовата мотивация

Илиев [2005, стр.50] посочва пет стъпки, в които протича

мотивационния процес:

1. Появява се потребност;2. Увеличава се напрежението от незадоволяването на тази

потребност;3. Скритата в напрежението енергия обуславя определено

поведение на човека. Следствие активността на индивидасъществуват реални шансове за задоволяване напотребността.

4. С удовлетворяването на потребността спада напрежението и5. Възниква отново една нова потребност.

Мотивацията, с други думи, се явява процес продиктуван от

съществуващи неудовлетворени потребности. Човешките ресурси във

фирмата също притежават неудовлетворени потребности, и за да може

човек да се труди за постигане на целите на организацията, той

трябва да вижда полза от осъществяване на труда – а именно

постигане и на собствени цели, които в една или друга степен водят

до задоволяване на дадена потребност.

Да се мотивират хората в трудовия процес означава да ги убедиш

да се движат в посоката определена от мениджмънта на фирмата. Тази



посока трябва да е съгласувана с персонала, тъй като ползите за

трудещите се, от движението на фирмата, са причината в тях да

възниква желание за работа и ангажираност, насочена към фирмените

цели.

За постигането на висока ефективност на труда много важно е да

се познават факторите, които определят поведението на човека в

процеса на труда, както и начините, по които може да се повлияе на

мотивацията и ангажираността на отделната личност или групата в

този процес. (виж. т. 3.1. – мотивационни фактори).

Така сложността на човешката мотивация може да бъде

характеризирана и разбрана като взаимодействие между вътрешна и

външна мотивация.

Вътрешната мотивация на човека към упражняване на труд е

свързана с неговата ценностна система и потребностите му. Човек се

държи по определен начин в трудовия процес воден преди всичко от

вътрешни фактори, които представляват неговите разбирания и

ценности. Ценностната система влияе пряко върху потребностите на

човека – тя обуславя приоритета, който отделните хора дават на

своите незадоволени потребности.

Чрез труда различните хора целят задоволяването на различни

потребности. Тези потребности могат да бъдат приоритетни за едни и

обратното. Колкото повече трудещият се вижда възможност да задоволи

своя потребност от осъществяване на трудовата дейност в

организацията, толкова повече в него нараства мотивацията.

Външата мотивация се характеризира с влиянието на мениджмънта

на фирмата върху поведението на хората в труда. Тя е широк кръг от

фактори и механизми, които използват мениджърите в стремежа им да



направляват поведението на хората по начин, осигуряващ растежа на

организацията и удовлетворяване на потребности на хората (или етапи

от задоволяването им).

Съществени, в този стремеж на управляващите, са следните моменти:

степента на вътрешна мотивация на отделния човек влияе върху

степента, до която той може да бъде мотивиран от страна на

мениджъра;

мениджмънта може да оказва определено влияние върху

вътрешната мотивация, като я потиска или засилва;

хората се мотивират, защото имат определени очаквания от

изпълнението на трудовите си задачи, т.е. виждат полза, от

това което правят, за постигане на собствените си цели;

приносите и резултатите, на човешките ресурси за

организацията, следва да съответстват на приноси и резултати

от страна на ръководството към самите тях. И под тези

приноси не трябва да се конкретизират единствено „парите“,

защото в трудовия процес възникват потребности, свързани с

организацията (професионално израстване, уважение,

безопасност и т.н.);

мениджърите мотивират персонала не като го задължават,

агитират и манипулират, а като му осигуряват реални

възможности и условия за задоволяване на свои потребности

чрез определено поведение в труда.

Целта на мениджмънта е да идентифицира приоритетните потребности

на отделните работници и служители, да им даде среда за тяхното

осъществяване чрез съответните мотивиционни въздействия и едновременно с



това да направи значими именно тези, чието задоволяване в най-голяма степен е

в хармония с фирмените интереси.

Ръководството на фирмата е този, който предлага определен модел

на поведение на своя персонал в дейността му. Този модел дава

възможност да се удовлетворят потребности пряко или косвено. Когато

потребностите са от професионално естество (професионална

реализация, уважение, общуване и т.н.), моделът следва да осигури

директното им удовлетворяване от или чрез фирмата. Ако

потребностите са извън възможностите на фирмата, задоволяването им

е косвено и се основава най-вече чрез универсалното средство за

компенсиране на постигнатите резултати каквото е работната заплата.

[Илиев, 2005]

3.3. Мотивационни теорииМотивационните теории представляват система от възгледи за

мотивацията, защитавани от различни автори. Делят се на две големи

групи – съдържателни теории за мотивацията и теории за

мотивационния процес. [Шопов и др., 2004]

Съдържателните теории за мотивацията обосновават мотивационните

фактори, които подбуждат служителите към определено поведение в

трудовия процес.

Йерархия на потребностите на Маслоу – Маслоу защитава тезата, че

съществуват пет общовалидни потребности в следната йерархия:

Физиологически – потребност от кислород, вода, храна и секс; Сигурност – потребност от защита на първата група потребности(постоянен източник на храна и вода, подслон и др.);

Социални – потребност от любов, внимание, чувство запринадлежност към дадена група;



Оценка – потребност от оценка за собственото аз и от уважениена другите;

Реализация – потребност от развитие на способности и

умения,от усъвършенстване.

Според тази концепция когато дадена потребност бъде задоволена,

следващата по ранг става доминантна. Последната група потребности

обаче никога не може да бъде задоволена напълно. При това

поведението на индивида е сложен комплекс от взаимодействащи си

потребности с различна интензивност.

Първите три потребности са базови и универсални за всички хора,

но интензитетът им може да бъде различен.

Последните две потребности са по-трудно определими и тяхната

форма на проявление е силно зависима от социокултурната среда.

Трябва да се отбележи, че личността на търси удовлетворение на

потребностите само на работното място и ефективното въздействие

върху мотивацията на служителите предполага определяне на

мотивационния профил на индивида.

ERG – теория на Клейтън Алдерфер – ERG е абрвиетура от първите

букви на английските думи existence, relatedness, growth –

съществуване, обвързаност, растеж:

- Потребности на съществуването (E) – отразяват жизненитеизисквания, които хората имат към материалната и енергийнаобмяна със средата (глад, жажда, подслон);

- Потребности от обвързване (R) – необходимостта от обвързванена индивида със заобикалящата го социална действителност(любов, принадлежност, общуване);

- Потребност от растеж (G) – произтича от тенденцията всякаотворена система с времето да увеличава степента си навътрешен порядък.



ERG теорията не се придържа към строго следване на йерархията

от ниво към ниво.

Двуфакторен модел на Фредерик Хърцбърг – тази теория гласи, че

нуждите на работниците могат да бъдат разделени на две групи.

Първата засяга потребността на развитие на човека на работното му

място като израз на неговата себереализация. Втората група

функционира като съдържателна основа на първата и е свързана със

справедливостта в заплащането, администрирането, условията на труд

и др. Тази група не води до мотивиране, но предотвратява

неудовлетвореността и ниските трудови резултати.

Теорията на Дейвид Мак Клелънд – това е начин за класифициране на

потребностите базиран предимно върху изследвания на управленски

персонал. Три потребности се определят като най-значими:

Постижения – потребност от конкурентен успех, съизмерим сперсоналните стандарти за съвършенство;

Приобщаване – потребност от топлота от приятелски и сърдечнивзаимоотношения с други хора;

Власт - потребност от контрол и влияние над други лица.

По-късно се добавя и четвърта група потребности „за

компетентност“.

Макклелънд развива идеята си за това, че у всеки зает доминира

една от тези четири типа потребности и на тази основа говори за

сравнително ясно откроими четири типа трудови поведения.

Теория “X” и теория “Y” на Дъглас Мак Грегър – първата теория “X”

предлага разбиране, че по-природа работника е мързелив и

мениджмънта трябва да мотивира хората като активно ги контролира и

инструктира. Работника се разглежда като пасивен елемент. Втората

теория “Y” ще осигури по-високи резултати за организацията и



трудещи те се. Тук се акцентира в задачата на мениджърите да

осигурят среда за развитие на работника, в която той ще постига

своите цели и заедно с това ще допринася за развитието на

организацията.

Втората група теории, теории за мотивационния процес,

обясняват процеса на мотивацията като психологически процес и

търсят отговор на въпросите как се подбужда и направлява той. Тук

могат да се отнесат: теорията за очакванията на Виктор Врум, Лайман

Портър и Едуард Лоулъл; теорията за справедливостта на Дж. Кейси

Адамс; теорията за постигането на целите на Лайман и Лок и др.

4. Системата за управление на човешкитересурси и нейният мотивиращ ефект

4.1. Системата за управление на човешкитересурсиУправлението на човешките ресурси е дейност на ръководството

на предприятието по организиране на труда и е подпомогнато от

съответните специалисти по УЧР. Тази дейност е насочена към

планиране, организиране, координиране, ръководство и контрол по

работата на:

планиране на човешки ресурси и определяне на потребностите отработници и служители;

привличане, подбор, назначаване и освобождаване на работници ислужители;

осигуряване на равни възможности; обучение и развитие на човешките ресурси; създаване на безопасни и здравословни условия на труд; взаимодействие с работниците и служителите; мотивиране на работниците и служителите. [Шопов et al., 2004]



Всички тези дейности са разграничени до някаква степен и

оказват влияние върху ефективността на човешкия капитал. Тяхното

целенасочено изпълнение, съобразено с нуждите на работниците и

служителите е предпоставка за повишаващо се желание за работа у

тях.

[Армстронг, 1993] определя УЧР като стратегически подход за

набиране, мотивиране, развитие и управление на човешките ресурси на

организацията. То е устремено към формирането на фирмена култура,

която рефлектира върху и подържа основните ценности на предриятието

и осигурява неговия успех. УЧР е по-скоро про-активно търси нуждите

за задоволяване преди да са възникнали (например осигуряването на

безопасни и здравословни условия за труд преди да е станал

инцидент, повишаване на квалификацията преди да е напуснал

служителя поради неудовлетворени интереси и др.).

Същият автор определя четири основни принципа в управлението

на човешките ресурси: първо, човешките ресурси като най-важния

актив, който е ключът към успеха на организацията; второ, самият

успех е възможен само ако политиките и процедурите отностно

работната сила са свързани тясно с корпоративните цели и стратегии;

трето, за голямото влияние на фирмената култура и ценности за

постигане на съвършенство; и накрая, УЧР предполага интеграция, да

се накарат всички членове на организацията да работят със

съзнанието на обща цел.

Следователно доброто управление на човешките ресурси предполага

формиране на висока и нарастваща мотивация на служителите Равнището на

мотивация и съответно тенденцията в това равнище са важен индикатор за

качеството на управление на човешките ресурси.



Целта на мениджърите, при извършване на трудовия процес от

страна на служителите, е да се постигне най-добро изпълнение на

задачите и функциите. Предпоставките за това са две: първо,

служителя да има „моженето“ и второ, служителя да има „искането“ и

готовността да го направи (което по същество е неговата мотивация).

Мениджмънта се стреми да повиши моженето чрез обучение и развитие,

а мотивацията да повиши чрез „управление чрез мотивация“ –

„направляване на поведението на служителите в труда по начин, чрез

който това, което иска фирмата от служителите, да го може, да го

иска и да го прави възможно най-добре всеки един нейн служител

(работник, специалист, мениджър)“ [Илиев, 2009]. Това означава да има

успоредност межу целите и интересите на работещи и фирма.

Управлението чрез мотивация е процесът към доближаване на тези

цели.

В крайна сметка се цели да се постигне резултат на по-висока

производителност, растеж, придобиване на конкурентни предимства,

като всичките те са съпроводени с нарастващо удовлетворение на

служителя.

За да се постигне това удовлетворение, служителят трябва да

получава признание за съответните приноси. Тоца е процес, който: от

една страна трябва да отчита приносите на всеки отделен служител;

от друга страна, признанието е понятие с различни форми на проява

(не само работната заплата удовлетворява човек); и трето,

различният човек има различна градация за признанието което желае

(тук е и ролята на мениджмънта системно да проучва колко е

мотивиран и от какво се нуждае отделния човек – неговите

мотивационни нагласи).



Дейностите пред мениджмънта за постигане на успоредност в

целите на индивида и целите на предприятието са свързани със

създавенето на Система за управление на човешките ресурси (СУЧР).

Тя е съвкупност от взаимносвързани структурни елементи, които

представляват подходи и механизми за осъществяване на въздействие

върху човешките ресурси в дадено направление или дейност. Тези

нейни елементи или компоненти са:

набиране и подбор на човешките ресурси;

оценяване на трудовото представяне на човешките ресурси;

обучение и професионално развитие на човешките ресурси;

управление на възнагражденията на човешките ресурси;

създаване и поддържане на безопасни и здравословни условия на

труд на човешките ресурси.

Всички тези компоненти представляват дадена дейност, която

мениджмънта (ресора по човешки ресурси на фирмата) извършва „върху“

служителите, за да организира по-добре мястото на човешкия фактор

във фирмата. Създаването на СУЧР представлява подход по

управлението на човешките ресурси, за да се диференцира и улесни

цялостното управление, за да има подреденост в цялостната картина и

не на последно място, за да е по-голям ефекта от това управление.

Само самото съществуване на тази система предполага една по-

голяма мотивация от страна на служителите, породена от принципното

разбиране за това как се подхожда към самите тях (служителите) –

системата улеснява организирането на хората, което води до яснота,

а тя до мотивация.



Другото е, че всеки отделен елемент в тази система, и неговите

механизми и подходи; влияят върху нагласите на човек като му

въздействат и му дават стимули към постигане на цели за

удовлетворение на свои потребности.

4.2. Набирането и подборът на човешки ресурси –създаване на предпоставки за мотивацияНабирането и подборът на човешките ресурси за фирмата се

осъществява на база някакви изисквания към кандидата, за да

отговаря на нуждите на предприятието. Основният метод за определяне

на тези изисквания е съставянето на длъжностни характеристики.

Длъжностните характеристики, са въплъщение на нуждите на

предприятието от определени качества на кандидата. Те са официален

документ, който регламентира мястото на длъжността в структурата на

фирмата, връзките с други длъжности в самата фирма и външни

организации, както и задълженията и отговорностите на заемащия

длъжността.

Този документ има мотивиращ ефект в това, че изяснява мястото

на служителя, определя ясно задълженията и отговорностите му, му

дава представа какво се изисква от него. По този начин от една

страна се увеличава желанието за труд от наличието на ясно

определени задължения, а от друга се повишава качеството на

самия труд от факта, че той е определен и насочен.

Длъжностните характеристики са тясно свързани с набирането на

персонала (както и с други дейности в управлението на човешките

ресурси) и помагат да се постигне добро съответсвие между профила

на изискванията на длъжността и профила на способностите на

кандидата за длъжността.



Въпреки, че в тази дейност по-скоро става въпрос за търсене на

„моженето“ в кандидат, в тази дейност се цели и да се види каква е

текущата мотивация на кандидата, до колко мениджмънтът на фирмата

ще успее да хармонизира целите и интересите на индивида с целите и

интересите на кандидата, до колко той ще бъде „подвластен“ на

инструментите, които ще се използват, за да бъде приобщен към

работата и ценностите на организацията.

Основните параметри, които характеризират човешките ресурси на

фирмата са два: числеността на персонала и неговата структура. Те

се отличават с някаква степен на динамика във времето и полежат на

оптимизация от страна на мениджмънта, при осъществяване на

фирмените стратегии.

При тази динамика несъмнено идва необходимостта от допълване

на тази структура и численост чрез набиране и подбор на нови кадри.

Предприятието в това отношение изгражда кадрова политика, чийто

централен въпрос е: какви кадри са необходими на организацията,

какви кадри се търсят и искат да се назначат, за да се повиши

конкурентоспособността на фирмата на основата на конкурентни

предимства, които служителите притежават и биха и носили.

Важно е при търсене на кадри за фирмата да се определи

предварително и какво предлага фирмата на заемащия длъжността,

което е предпоставка за начална нарастваща мотивация. Тук е важно

да се покаже част от това което може да даде фирмата - „предлагай

по-малко, давай повече!!!“.1 Мотивацията в това се крие в

разбирането, че когато човек знае какво ще получи той полага

желание и усилия до степен, в която мисли, че си заслужава за това

1 [Шугарс, 2006]



което ще получи. Но когато, тези очаквания, за задоволяване на

дадена потребност, се надминат и той получи повече (разбира

вследствие на свършена работа), в служителя нараства мотивацията,

породена от разбирането, че ще бъдат възнаградени усилията в

бъдещата му работа.

В същинския процес на подбора на кандидатите има общи и

специфични изисквания, обособени от особеностите на длъжността.

Общите изисквания играят ролята на начална бариера при набирането и

подбора на човешки ресурси. Специфичните се дефинират от добре

разработената длъжностна характеристика.

По повод търсенето и оценяването, на съответствие между

профила на изискванията и профила на способностите на кандидата,

управленската наука предлага инструменти, техники и методи

(интервю, тестове за оценка, казуси, експертна оценка, работно

задание). Изборът на подходящ инструмент зависи от редица фактори,

сред които най-важна е вакантната длъжност.

Привличането, набирането и подбора на служителите се основава

на три основни подхода:

търсене и установяване на най-подходящия кандидат за

вакантната длъжност – възможно пълно съответствие между

профила на изискванията на длъжността и профила на

способностите на кандидата. Тук може да се каже, че се

акцентира повече върху „моженето“ което притежава кандидата.

Уменията и компетенциите, с които би допринесъл за

развитието на предприятието;

търсене и установяване на най-подходящия бъдещ служител за

фирмата – основава се на разбирането, че желаната висока



индивидуална производителност на труда може да се постигне

тогава, когато между ценностите и културата на индивида и

ценностите и културата на фирмата е постигната хармония. Тук

се акцентира върху общото между фирмата и кандидата, което е

предпоставка за по-висока мотивация – споделените ценности и

култура позволяват на мениджмънта на фирмата по-лесно да

открие мотивационните нагласи в индивида, както и

възможността да задоволи потребностите в по-голяма степен

благодарение на общите цели в двете страни;

търсене и установяване на т. нар. гъвкав служител – когато

особено важно е за фирмата да формира способен персонал за

промени, породени от външната среда и пазара. Тук се търсят

гъвкави, бързо мислещи и приспособими към новите условия

служители. Те трябва да притежават качества като „гъвкавост,

адаптивност, иновативност и т.н.

На практика не е нужно „твърдо“ разграничаване на подходите. В

много случаи е подходящо да се търси комбинация между тях,

обособено от различните вакантни длъжности във фирмата.

4.3. Мотивиране чрез оценяване на трудовотопредставяне на служителитеОценяването на трудовото представяне на служителите заема

ключово място и роля сред компонентите на системата за управление

на човешките ресурси. Първата причина е, че по този начин се търси

съответствие между реалното трудово представяне и т. нар. „най-

добро представяне на функциите и задачите“, присъщи на длъжността.

Това само по себе си е важно за осигуряването на

високопроизводителен труд. Втората причина е, че трудовото



оценяване влияе върху другите компоненти на СУЧР (обучение,

кариерно развитие, възнаграждения).

Така основна цел, на оценяването на трудовото представяне, е

да се установи степента на съответствие между фактическото

представяне на служителя с неговото „оптимално представяне“ на

основата на длъжностната характеристика, очертаваща неговите

задачи. За целта трябва да се аргументират подходящи показатели за

установяване на съответствието между реалното и желаното трудово

представяне.

Същинският механизъм за оценка на трудовото представяневключва:

определяне на специфични, конкретни показатели за оценяване(добрите практики показват за оптимален брои показателиоколо 5-7;

определяне на степени за оценка на всеки един отпоказателите;

определяне на частните оценки по отделните показатели (тозиетап е лимитиращ от гледна точка на обективната преценка –преодоляване на „лични симпатии“, недостатъчно желание иподготвеност на служителите, и др.;

определяне на общата оценка от трудовото представяне наслужителя (заключителен етап на механизма – следва да иманегово продължение като адекватни на оценките последици заоценяваните лица).

Точно тези последици от оценяването на трудовата дейност се

явяват инструмент в ръцете на мениджърите за мотивиране на

служителите. Важно е да се отбележи, че организацията и

подготвеността на оценяващите ръководители на трудовото оценяване

определят „качеството“ на оценката – нейната обективност. Това е

предпоставка за чувство за справедливо третиране в служителите, по

повод оценяването, и има мотивираща сила за тях.



Последиците, в контекста на общата оценка на трудовото

представяне на служителя са положителни или негативни.

Положителните последици, за служителите, са когато резултатите

надхвърлят или доближават изискванията на заеманата длъжност. Тези

последици се отнасят за тази част от персонала, която е положила

усилия в полза за постигане целите на организацията. Мениджмънта

следва да предложи адекватно признание, с оглед и следващо бъдещо

съвпадение между целите и интересите на организацията и работника.

Възможните положителни последици, които биха запазили и

увеличили желанието (мотивацията) за работа в служителя, трябва да

са подходящи както за достигане на личните цели на индивида, така и

да са в хармония с фирмените стратегии, т.е. да има обща полза.

Като най-значими положителни последици могат да се посочат:

кариерно развитие във фирмата. При положение, че заеманатадлъжност вече не му носи удовлетворение. Това дававъзможност и за по-производителен труд от негова страна;

„въвеждане“ на служителя в базата кадрови данни за растеж;

делегиране на правомощия на служителя, надхвърлящи тези надлъжността, с оглед по-ползотворното използване на неговияпотенциал;

обвързване на високата му оценка от трудовото представяне снарастване на основната му заплата (или други придобивки,които биха удовлетворили негови потребности).

Положителните последици имат мотивираща сила за служителя при

условие, че инструментите, чрез които се поощрява и мотивира

служителя, са персонално насочени. Т.е. последиците трябва да са

съобразени с мотивационните нагласи на служителя. (например, ако за

един служител увеличението на основната заплата може да има



мотивиращ ефект, то за друг, такъв ефект може да има

професионалното му развитие и социалните придобивки).

Негативните последици се отнасят за тази част от персонала,

чиито оценки отразяват значителни несъответствия между желаното и

фактическото представяне. Самите последици в този случай са в

обхвата на препоръките за подобрения, но са възможни и последици

като освобождаване на служителя или запазване на служителя при

условие, че подобри трудовата си дейност. В тези случай служителя е

мотивиран с оглед изпълнението на препоръките за подобрение или

запазване на трудовото му място.

Последиците, както положителни така и негативни, имат

мотивиращи ефекти, включително и поради това, че показват на

трудещите се, че са справедливо третирани. В тази връзка е

неправилно оценките да се уеднаквяват или да се „надписани“ около

високите. Това би довело до премахване на мотивиращия ефект от

системата за оценяване. В екипа едно такова разминаване на оценките

би довело до демотивация на целия екип, поради напрежение и

конфликти. Затова е изключително важно да има доближаваща се до

обективното оценка – за да има положителни последствия и за фирмата

и за персонала.

Тези последствия (ползи) могат да бъдат диференцирани както

следва:

Ползи за оценяваните лица от оценяването на трудовото

представяне:

възможност да разберат какво мисли ръководителя за трудовотоим представяне;



възможност да получат справедливо признание на положениятруд;

възможност да бъдат обсъдени бариерите и проблемите заизпълнението на задачите в трудовия процес;

възможност за обсъждане на техните амбиции, стремежи иочаквания;

знак, че съществува разбиране на техните нужди и сепредприемат действия в тази посока;

възможност за получаване на насоки и напътствия за бъдещотоизпълнение на задачите.

Ползи за ръководителя от оценяването на трудовото представяне:

възможност за идентифициране несъобразностите в изпълнениетона индивидуалните дейности и общоекипната дейност;

запознаване с отношението на членовете на екипа към работатаи с факторите, които влияят върху тяхното изпълнение имотивация;

разкриване на конкретни нужди на членовете на екипа;

подобряване на общуването и установяване на по-тесни работни

отношения;

изясняване и съгласуване на бъдещи цели на трудовото

представяне;

идентифициране на потенциални възможности на екипа като

цяло.

Ползи за фирмата от оценяването на трудовото представяне:

осигурява се последователен метод за установяване натрудовото представяне на всеки служител;

подобрява се качеството на информация като предпоставка зацелеви решения;

създава се възможност за повишаване на ефективността надейностите чрез поставяне на ясни цели за постигане;

повишава се мотивацията и ангажираността на служителите къмфирмените начинания;



създава се възможност за установяване на по-теснивзаимоотношения и се подобрява общуването;

идентифицират се бъдещи нужди от обучение с пряк ефект наувеличаване на фирмения потенциал и постигане на целите нафирмата.

4.4. Мотивиращата роля на повишаването наквалификацията, преквалификацията ипренасочването на човешките ресурсиОсвен динамиката в числеността и структурата на персонала се

променят и квалификационните изисквания за служителите във фирмата.

Това е обусловено от динамиката на самата фирма и иновационните

процеси, които протичат в нея.

Това извежда на преден план важната роля на дейността по

обучение във фирмата като компонент на системата за управление на

човешките ресурси. Организираният процес, на овладяване от

служителите на изискуеми знания, умения и на развитие на личните им

качества, характеризира системата за обучение на човешките ресурси.

Принципите, които са посочени от [Илиев, 2009] като основа за

изграждане и функциониране на системата на обучение, водеща до

висока мотивация:

Перспективност – обучение, което е ориентирано към доказанинужди на фирмата и като такова то става необходимаинвестиция за постигане на фирмените цели;Целенасоченост – обучение, преследващо конкретни цели заподобрение на трудовото представяне на служителите;Непрекъснатост – обучение, което не е кампанийна дейноствъв фирмата, а се осъществява постоянно върху служителите;Специфичност – обучение, с подбор на форми и средства,отчитащи образователното равнище, възрастови особености,



специфични особености на отделния работник и особеноститена средата;Ефективност – обучение, при минимално възможно „откъсване“на служителя от работната среда и при пълноценно използванена ресурсите за обучение.

Изградената и функционираща система, на посочените принципи,

има мотивиращ заряд, който се изразява във: удовлетворението на

служителите от функционирането на самата система за обучение;

предоставяне на възможности на персонала за обогатяване на работата

и преодоляване на еднообразието; стимулирането на служителите като

се повишава тяхната активност, инициативност и генериране на идеи,

които помагат за развитието на фирмата; обстоятелството, че

ръководството се грижи за служителите, което ги прави лоялни към

фирмата; знанията и уменията, на опитните работници, могат и следва

да се предават на други служители; подобряване на фирмената

политика, която създава условия и атмосфера за работа и развитие.

Пренасочването на служител може да има положителни и

отрицателни страни за фирмата и трудещия се. За да има мотивиращ

ефект пренасочването, ръководството трябва да подходи по начин, по

който да представи честно и пълно описанието на новата длъжност и

същевременно с това да създаде положителна представа в

пренасочвания служител за новата му работа (това намалява

първоначалния стрес).

Подходът към всяко пренасочване обаче е различно поради

различната конкретна ситуация и реакциите на хората. Когато обаче

към работника или специалиста е подходено коректно, представи му се

обективно причината за пренасочване, признаят му се качествата и

личността му и се аргументират предимствата за новата работа,



тогава има предпоставки за по-висока мотивация на служителя и

премахване на първоначалната негативна нагласа. По този начин не му

се отнема шанса да се докаже и да допринася за развитието на

фирмата.

Съкращаването е болезнена крайна мярка за фирмата и служителя

и към нея трябва да се пристъпва след използването на възможности

като неплатени отпуски, намален работен ден, гъвкаво работно време,

пенсиониране и т.н. За да са по-малко отрицателните последствия е

необходимо да се формализира процеса и да се намали ролята на

субективните фактори. Така, от една страна, ще се намали

негативното отношение на съкратените лица, а от друга, формалният

процес ще въздейства възпитателно на служителите, т.е. дейността им

трябва да подпомага развитието на организацията.

СУЧР представлява съвкупност от правилници, наредби, процедури

и т.н. относно отделните дейности, които са част от компонентите на

самата системата. „Последователното и строго придържане към

вътрешнонормативната регламентация в областта на управлението на

човешките ресурси в голяма степен обективизира дори и сложни и

болезнени процеси във фирмата и което е много важно, поддържа

нужния климат и атмосфера сред колектива, повишава доверието на

служителите към мениджмънта на фирмата.“ [Илиев, 2009]

4.5. Мотивиращата сила на работната заплатаПаричното възнаграждение, на приноса на служителите към

фирмата, заема ключово място сред формите за признание на

приносите. Паричното възнаграждение е доминиращ фактор при

възнагражденията на служителите, а също е и един от основните

мотивиращи фактори.



На пръв поглед казаното изглежда логично и процесът по

управлението на работната заплата лесно осъществим. Но това не е

така. Трудовото заплащане се характеризира като деликатна и сложна

материя с множество скрити опасности и предполага отговорно и

професионално отношение на мениджмънта към политиката и подходите,

които трябва да осигуряват справедливост. Така работната заплата

може да бъде както мощен мотивиращ вактор, така и силен демотивира

фактор (при това проблемът не идва единствено от количеството на

работната заплата).

Паричното заплащене е едно от най-ценените за служителите

възнаграждения. Но разбирането и очакването за високо заплащане на

труда много често е в основата на проблеми, породени от паричното

възнаграждение. Така се отдава прекалено голямо значение на

заплащането като универсална форма за признание на приносите (от

страна на мениджърите, а и от страна на служителите).

Несъмнено е, че парите са мощен мотивиращ фактор. Но когато

сериозно е подценено останалото многообразие от мотивиращи фактори,

за служителя, не се достига до трайна мотивация на служителя, тъй

като, единствено паричното възнаграждение не обвързва дългосрочно

работника с фирмата. Трябва да се търси баланс между признанието

под формата на парично възнаграждение и признанието под формата на

социални придобивки.

Значението на работната заплата, като мотивиращ фактор, е

различно при различните групи служители (ниско- и

висококвалифицирани служители, ниско- и високозаплатени служители,

млади и по-възрастни служители).



За да има мотивираща сила и ефект, паричното възнаграждение се

управлява от фирмения мениджмънт с помощта на политики, правила и

механизми, които следва да са подчинени на строга икономическа

логика и в същото време да се възприемат от служителите като

справедливи. В тази насока има богат инструментариум, чието

използване позволява да се установи удовлетвореността на хората от

паричното възнаграждение, а по този начин и оценката за неговата

справедливост.

Заедно със чувството за справедливост работната заплата има и

мотивиращ ефект, който може да бъде разбран със съобразяване на

следните опорни точки:

Работната заплата е силен мотиватор тогава, когато еобвързана с непосредствените резултати от трудовотопредставяне;

Работната заплата е силен мотиватор тогава, когатослужителят е чувства справедливо полученото възнаграждение.Това означава, първо, убеденост на служителя, чедиференцирането на заплатите във фирмата е справедливо ивторо, убеденост на служителя, че за една и съща работа иприноси се дава еднаква заплата;

Работната заплата е силен мотиватор за онези служители, закоито тя има решаващо значение – в лично отношение и всемеен план (принципно работната заплата не би ималамотивиращо въздействие за човек във фирмата, който търси непарите, а признание което би удовлетворило други неговипотребности, за които може да му „съдейства“ фирмата;

Обвързването на твърдото заплащане с гъвкави форми надопълнителни възнаграждения, отчитащи резултатите отоценяване на трудовото представяне, води до увеличаване напроизводителността на работника.

Мениджърите трябва да приемат равнището на заплащането като

фактор, който по-скоро може да предизвика неудовлетворение на



служителите, защото тяхната лоялност не се „купува“ с пари, а се

печели чрез уважение и запазване на достойнството им [Димитров, 2004].

Това означава, че парите могат да задържат служителя, само докато

са потребност, която единствено организацията може да му осигури, а

това да бъде част от организацията и нейните цели се постига чрез

удовлетворяване на потребности свързани със личностното му

развитие.

В практиката (в това число и на много български фирми) ниската

работна заплата много често се отчита като конкурентно предимство,

поради причината, че се спестяват разходи. Погледнато обаче на

нещата в дългосрочен план, ниската (или по скоро подценената)

работна заплата води до демотивация на служителите и те изпълняват

своите задължения само формално. В този случай не се постига до

доближаване интересите на фирмата и служителя, той не е обвързан

със целите на организацията и в този смисъл не увеличава своите

ползи за нея.

Така въпреки, че човешкия фактор е разходен елемент, на него

трябва да се гледа и като на инвестиция, която увеличава ползите за

фирмата, в това число и на нейната конкурентоспособност.

И макар паричното възнаграждение да е сред основните очаквания

на служителите за техния принос, неговата роля не трябва да се

максимизира. Работната заплата не е единственото от което се нуждае

човек в своята работа. Дори и да не осъзнава, работникът има нужда

от удовлетворяването и на много други потребности с „помощта“ на

фирмата (безопасност, здраве, удовлетворение от работата,

придобиване на знания и умения, общуване, спокойствие и др.). Това

означава, че предприятието може да осигури признание на работата и



под друга форма, която би удовлетворила потребности на служителите,

и в същото време е в хармония с фирмените интереси. За целта трябва

да се изследват и познават мотивационните нагласи на отделния

индивид. Да се търси онова, от което той има нужда и което фирмата

може да му предложи, а от там и последиците за нея – нарастващо

желание за работа от страна на служителя.

4.6. За ключовата роля на ръководителя на екипав мотивирането на неговите членовеЕдна от най-важните предпоставки за продуктивна дейност на

екипите е тяхната сплотеност. Желанието и очакването на хората да

са част от сплотен екип са естествени, защото те са част от

вътрешната мотивация на повечето от тях, която е генетично

обусловена в човека и е прераснала в елемент на ценностната му

система. В същия момент в организацията и в дейността на фирмата

хората се обединяват, за постигането на обща цел. Обединяването на

хората осигурява осигурява постигането на общата цел, благодарение

на съвместните усилия и това носи ползи както за фирмата, така и за

отделния служител.

Важно място, в осигуряването на висока мотивация на тези

обединения от хора (и по специално за екипите), заема ръководителят

лидер. Той е човекът, който има възможностите и желанието да

спомогне за сплотяването на екипа и да направи неговата дейност по-

производителна.

За успеха в ръководенето на екипа и постигането на неговите

цели, ръководителят-лидер притежава личностни характеристики, които

обуславят неговата мотивация за ползотворен и ефективен труд в

екипа. Сред по-съществените от тях са:



Има реален поглед и оценка върху събитията от живота, въвфирмата и екипа;

Притежава добра ориентация за бъдещето на фирмата; Търси положителна промяна и засилва сред членовете на екипа

чувството за тази промяна; Формулира правилно визията и съдържанието на промяната –

показва какво и защо трябва да се промени в положителнапосока;

Има умения да споделя, да обяснява, да убеждава, давъодушевява;

Умее да накара останалата част от екипа да го последва визпълнението на целите и задачите, и за осъществяването напромените;

Комуникира просто и искрено, с акцент върху важнитепослания;

Умее да внушава доверие и дава множество доказателства затова;

Поема отговорност и умее да делегира такава и на другичленове от екипа;

Приема лоялността като взаимна – лоялност от страна на по-висшите ръководители, както и лоялност на тези ръководителикъм ръководените от тях ;

Своевременно, конкретно и публично изразява признание къмхората, а признанието обвързва с приносите и мотивирахората;

Търси „продуктивна надпревара“, която не демотивира, асъздава условия за възникване на нови идеи в интерес нафирмата и екипа;

Има, воля, когато е нужно, да оспорва решения на висшестоящиръководители;

Цени ресурсите (сгради, машини, материали), но знае, че теса нищо без хората;

Има воля да защитава интересите на екипа, както и даосвобождава от екипа доказано непригодни хора;



Има нагласа непрекъснато да обогатява познанията си иосигурява условия и на членовете на екипа да обогатяваттехните;

Оценява важността на традиции, ритуали, символи и т.н. заподдържане сплотеността на екипа;

Извежда на преден план принципи като честност, отговорност,разбирателство и др., които са в основата на сплотен екип.

Посочените личности характеристики не изчерпват обхвата на

качествата, които може да притежава един ръководител-лидер. С

времето и опита той придобива нови личностни характеристики и това

му позволява да ръководи екипа към по-ефективен труд.

Така, за да постигне висока мотивация на членовете на екипа,

ръководителят трябва да изгради такава екипна среда, която дава

възможност на членовете на екипа, чрез труда, да задоволят дадена

своя потребност. Когато тази потребност е свързана и е в интерес и

на организацията тогава се постига полза и за двете страни –

фирмата и служителя.

4.7. Мярата в мотивирането на човешките ресурсиКакто всяко действие в живота (хранене, спортуване, учене,

професионални постижения и т.н.) така и процесът по мотивирането на

човешките ресурси във фирмата има своите „граници“ (мяра)

осъществяването си. Това ще рече, че независимо от положителните

резултати, които носи за отделния индивид или фирмата, използването

му (на мотивирането) винаги трябва да бъде съобразено според

индивидуалните характеристики на човек и винаги трябва да има

някаква мяра, защото „прекаляването“ с всяко едно нещо, колкото и

да е полезно, и използването му нецеленасочено може да доведе до



отрицателни резултати (в това число и до демотивация) въпреки

положителния си характер.

Така е налице и кръг от мотивиращи фактори, за които особена

важност има мярата при тяхното използване за въздействие върху

трудовото представяне на служителите. Използването на такива

фактори при нарушена мяра води до обратния процес в служителя

(демотивация) и намалява производителността от труда му.

Факторът „насърчаване на състезателност, състезателен дух

между екипи и вътре в него“ - фирмата и нейният мениджмънт са

заинтересовани от високи постижения от страна на служителите в

процеса на трудовото представяне. Такива високи постижения водят до

повишаване на конкурентоспособността на фирмата и продукта. Често

за целта ръководителите прибягват до инструмента –насърчаване на

състезателността.

От мотивационна гледна точка обаче насърчаването на

състезателен дух като фирмена политика има редица особености и крие

редица опасности, които следва да се отчитат:

- такава политика на състезателност действа стимулиращо не на

всички служители във фирмата, а на онази част от тях, които

имат потребност от постигане на високи постижения. Т.е.

служители, които нямат амбиции за постижения в професионален

план, за фирмено израстване или за промяна в динамиката на

работа, този фактор по-скоро би имал демотивираща сила –

намаляване желанието за работа на служителя поради липсата

на вътрешна потребност или от допълнителното натоварване;

- атмосферата, която се създава от политиката на

състезателност може да отклони вниманието и работата на



служителя в посока, отклоняваща се от фирмените цели и

интереси;

- атмосферата на състезателност може да доведе до напрежение и

затормозяване на личната изява на редица служители;

- междуекипното състезание и вътрешноекипното могат да

прераснат в съперничество с негативни последици.

И въпреки противоречивите резултати, мениджмънтът не трябва да

се отказва от политика на съревнования с цел постигане на по-високи

резултати, а да подходи с „мяра“ и се съобрази с мотивационните

нагласи на служителите.

Факторът „целеви награди“ – логично е наградата да подсилва

вътрешната мотивация на човека, доколкото тя е атрактивна форма на

признание за негови по-големи усилия и резултати. Въпреки това тя

крие рискове от това да не води до реален резултат и да демотивира.

За да се избегнат негативните последици, от неправилна политика в

това отношение, следва да се отчетат следните признаци:

- целевата награда да съответства на постижението за което тя

се дава. Еднакво немотивиращи са и подценените награди,

както и надценените;

- целевите награди да са своевременни и да получават

публичност във фирмата;

- внимателно подхождане към начина на представяне на

наградата. Възможно е предварителното представяне на размера

на наградата, както и наблягането върху нея, да доведат до

отклоняване вниманието на служителя от работата и

насочването му към наградата.



Факторът „крайни и напрегнати срокове за изпълнение на

задачата“ – въпреки, че крайният срок за изпълнението на дадена

задача мобилизира човек и го кара да работи по усърдно, възможно е

и той да действа подтискащо и затормозяващо – като нещо което

ограничава свободата му.

Изводът е, че сроковете за изпълнение на задачата са нужни за

да постигнат дадени цели, но трябва да има „мяра“ и поставянето на

срокове, които са нито твърде кратки, нито твърде дълги (и при

двата случая би имало намалена мотивация).

Важно е също да се подходи със обсъждане между ръководителя и

служителите в определянето на срока. Това ще мобилизира екипа и ще

премахне напрежението.

Факторът „оценяване на трудовото представяне“ – системата за

оценяване на трудовото представяне е важен компонент от цялостната

СУЧР. Нейното разработване, внедряване и съизмерване, помагат на

мениджмънта да оцени реалното представяне и на негова база да

определи заплащане, обучение, професионално развитие и т.н. Спорна

от мотивационна гледна точка не е системата, а:

- неточната оценка, която не дава реална информация за

трудовите приноси и от тази гледна точка не води до повишено

желание за работа;

- психологичният момент от „очакването на оценката“ и

приемането и напрежението което създава тя (отклонява

вниманието на човек от непосредствената му работа (важно е

да се подходи обективно и да се покажат ползите за

служителите).



Представените мотивиращи фактори (както и други), като водещи

в някои случай до нарушена мотивация, не означава тяхното

категорично отхвърляне от инструментариума на мениджмънта по

отношение мотивацията на служителите. Важното в случая е да има

„мяра“ в тяхното използване като се акцентира в индивидуалните

мотивационни нагласи на служителите и се прецени предварително

последствието им.

5. Използвана литература

Л1. Chris, M., 2011. Creating culture of motivation. T+D, EBSCOhost,pp.46-49.

Л2. Jin Yan, H.M.W.J., 2010. Linking human capital to competitiveadvantages: Flexibility in a manufacturing firm's supply chain. HumanResource Management, EBSCOhost, (49), pp.939-63.

Л3. Kazlauskaitė, R. & Bučiūnienė, I., 2008. The Role of Human Resourcesand Their Management in the Establishment of Sustainable CompetitiveAdvantage. Engineering Economics, EBSCOhost, (60), pp.78-84.

Л4. Армстронг, М., 1993. Управление на човеки ресурси. Бургас: Делфинпрес.

Л5. Димитров, К., 2004. Съвременни аспекти на трудовото възнаграждение ворганизациите. In От преход към интеграция - предизвикателствата заБългария. София: УИ "Стопанство". pp.208-2014.

Л6. Димитров, К., 2009. Съвременни аспекти в управлението на човешкитересурси. Научни трудове на УНСС, 2.

Л7. Златев, В., 1999. Мениджмънт без граници. София: УИ "Стопанство".

Л8. Илиев, Й., 2005. Управление на човешки ресурси. Умението дамотивираме. Велико Търново: Абагар.

Л9. Илиев, Й., 2008. Конкурентоспособният растеж - главнопредизвикателство пред българската индустрия. Икономическа мисъл, (5),pp.66-80.

Л10. Илиев, Й., 2009. Управление чрез мотивация. Велико Търново: ВСУ"Черноризец Храбър".



Л11. Паунов, М., 2009. Трудова мотивация. София: Сиела.

Л12. Паунов, М., Паунова, М. & Паунов, А., 2013. Организационноповедение. София: Сиела.

Л13. Шопов, Д. et al., 2004. Терминологичен речник по управление начовешки ресурси. София: УИ Стопанство.

Л14. Шопов, Д., Стефанов, Л., Паунов, М. & Дулевски, Л., 2002. Икономикана труда. София: Тракия-М.

Л15. Шугарс, Б., 2006. Ефективна реклама - незабавен успех. София:СофтПрес.


Мотивиращи ефекти на системата за управление на...

Documents

Transcript of Мотивиращи ефекти на системата за управление на...