MOTIVAREA ANGAJAŢILOR DIN ADMINISTRAŢIA PUBLICÃ

IntroducereCapitolul I – Noţiuni teoretice privind motivarea

I.1. Rolul factorului uman în cadrul organizaţieiI.2. Evoluţia funcţiunii de personal şi constituirea

managementului resurselor umaneI.2.1. Factorii şi etapele evoluţiei funcţiunii de

personalI.2.2. Definirea şi obiectivele managementului

resurselor umane (aici precizez in principal scopul MRU deîntărire a motivaţiei şi a angajamentului asumat)

I.3. Importanţa motivării personalului pentru creştereaeficienţei

I.3.1. Concepte de motivare – definire, caracteristicide bază şi rol

I.3.2. Principalele teorii motivaţionaleI.3.3. Formele motivăriiI.3.4. Motivaţia şi comportamentul uman

I.4. Tehnici motivaţionale Capitolul II – Prezentarea unitãţii administrative – PrimăriaComunei Ciorteşti

II.1. Conceptul de administraţie publicã şi managementpublic local

II.1.1. Definirea noţiunilor de administraţie publicãşi management public local

II.1.2. Funcţia de motivare – o funcţie generatoare deeficienţã

II.2. Funcţia publicã – delimitãri conceptuale, trãsãturi,tipologie

II.3. Funcţionarul public – concept, tipologie, drepturi şiîndatoriri

II.4. Moduri de motivare a funcţionarilor publici în cadrulPrimãriei Comunei Ciorteşti

1

Capitolul III – Cercetare privind procesul de motivare în cadrulPrimăriei Comunei Ciorteşti

III.1. Obiectivele analizei III.2. Metodologia de cercetare şi populaţia intervievatăIII.3. Interpretarea rezultatelor

BibliografieAnexe

Introducere

Evaluarea continuă a performanţelor economico-financiareale unei întreprinderi, studierea poziţiei financiare aacesteia, monitorizarea şi contracararea factorilor de risc,aprecierea perspectivelor de creştere a valorii sale, cotarea labursă, promovarea unor investiţii eficiente, menţinerearelaţiilor contractuale echilibrate cu investitorii suntprovocări permanente pentru managerul oricărei întreprinderi,care încearcă să se menţină durabil pe o piaţă concurenţială totmai internaţionalizată.

Orice firmă urmăreşte consolidarea poziţiei sale pe piaţă,care se poate realiza prin oferirea de produse de calitate

2

ireproşabilă, practicarea unor preţuri competitive şi prinfacilităţi pe care le acordă clienţilor.

Calitatea produselor oferite de firmă îşi are originea încalitatea activităţilor desfăşurate de personalul angajat alunităţii economice respective. Pentru desfăşurarea unoractivităţi de calitate trebuie să existe factori ce îi determinăpe angajaţi să muncească foarte mult şi foarte bine. Aceştifactori pot fi motivatori pentru angajaţi. Existenţa motivaţieiîn cadrul unităţii administrative duce fără precedent larealizarea unor activităţi de calitate şi într-un timp cât maiscăzut.

Este foarte important într-o organizaţie ca factorului umansă i se acorde atenţia cuvenită, respectiv să fie motivat, săfie organizat în aşa fel încât atât angajaţii cât şi entitateaeconomică să-şi îndeplinească obiectivele propuse.

Am considerat că o importanţă deosebită trebuie să seacorde motivaţiei personalului angajat. Se constată astfel, cădin moment ce este mai motivat la locul de muncă, angajatultinde să realizeze sarcinile mult mai repede şi cu o calitateridicată.

În majoritatea întreprinderilor private, sistemul demotivare este destul de funcţional, însă în cadruladministraţiei publice locale se constată că sistemul demotivare, în principal sistemul de remunerare al personaluluieste stabilit de lege.

Astfel, este un pic mai greu să se realizeze o motivare apersonalului, bazată în special pe salariul acestuia. Înprincipal, acest mod de motivare este stabilit de lege şi încondiţiile legii. Nu se pot face abateri şi nu se poate să nu seţină cont de aceasta.

În administraţia publică locală motivarea angajaţilor seface printr-un proces mai lent şi mai greoi, însă este foarteimportant că există. Se fac multe demersuri pentru a seîmbunătăţi sistemul de motivare şi pentru a se realiza

3

obiectivele administraţiei publice locale într-un timpfavorabil.

Capitolul INoţiuni teoretice privind motivarea

“Cel mai de preţ din tot capitalul este acela investit în fiinţa umană”

Alfred Marshall, Principles of Economics

Esenţa fiecărei oraganizaţii este efortul uman, iareficienţa şi eficacitatea acesteia sunt influenţate, în maremăsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei. Prinurmare, organizaţiile există deoarece oamenii, care reprezintăatât şanse, cât şi provocări, lucrează împreună pentrurealizarea obiectivelor organizaţionale în vederea îndepliniriipropriilor lor obiective.

I.1. Rolul factorului uman în cadrul organizaţieiOrganizaţiile sunt implicate în viaţa noastră zilnică şi

reprezintă o parte din existenţa noastră cotidiană, locul încare consumăm cea mai mare parte a timpului nostru.

Resusele umane reprezintă una dintre cele mai importanteinvestiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin totmai evidente în timp.

După cum este cunoscut, organizaţiile cheltuiesc sumeimportante cu angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate,nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinereaşi dezvoltarea personalului reprezintă, după cum afirmă L. Lloyd

4

Byors şi Leslie W.Rue, unele dintre cele mai evidente investiţiiîn resusrsele umane.

Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigurăde a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asiguracompetitivitatea şi viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat peNaisbitt şi Aburdene să afirme că în noua societateinformaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar,ca sursă strategică.

Wright, McMahan şi McWilliams au reuşit să demonstreze căresursele umane reprezintă acele resurse ale firmei careîndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursaprincipală de asigurare a competitivităţii necesare, deoareceresursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi,relativ, de neînlocuit1.

Puternica prezenţă a unei dimensiuni umane în serviciilepublice (decisivă pentru definirea formei pe care o ia unserviciu) face ca aceasta să aibă un caracter cu mult maivariabil şi imprevizibil decât produsele industriale. Întrestandardizare şi imprevizibil, factorul uman este cel ceintroduce un grad de incertitudine în serviciile publice, fie cãeste vorba de comportamentul angajaţilor din servicii –funcţionari publici -, fie de cel al utilizatorilor – cetăţenii.

Resursele umane sunt principalele resurse strategice aleunei organizaţii în noua societate informaţională, capitaluluman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategicã.

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialullor de creştere şi dezvoltare, în capacitatea lor de a-şicunoaşte şi învinge propriile limite. Succesul unei organizaţii,gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa cãoamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei.

Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit caretrebuie înţeles, motivat şi implicat cât mai deplin în

1 Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Econimică, Bucureşti, 2007, p. 18.

5

realizarea obiectivelor organizaţiei. Pentru aceasta, deciziilemanageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptateîntotdeauna cu personalitatea şi trăsăturile angajaţilor.

Din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nusunt angajaţi doar pentru a ocupa posturi vacante ci, trebuieantrenaţi (animaţi) fiecare în parte, pentru a-şi exercita rolullor important pe care îl pot avea în cadrul organizaţiei. Acestlucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul socio-economicactual caracterizat prin incertitudine, dinamism şiinterdependenţă, multe din dificultăţile sau succeseleorganizaţiilor au la bază resursele umane şi managementulacestora1.

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane2.

Resursele umane sunt esenţiale şi specifice. Esenţialepentru că organizaţia nu există de fapt fără aceste resurse,oamenii care o animă conferind nu numai “viaţa” celorlalteresurse, ci şi “dorinţa” de a reuşi. “Savoire-faire”-ulpersonalului dă adevărata valoare a întreprinderii. Specificepentru că este vorba de femei şi bărbaţi care nu sunt mijloaceinerte ale transformării, ci actorii, promotorii acestora alecăror valori, aspiraţii şi nevoi “specifice” le dicteazăcomportamentul în general şi cel profesional în special3.

Funcţiunea de resurse umane a devenit una dintreprincipalele funcţiuni ale întreprinderii, iar dezvoltarea saeste susţinută actualmente de pătrunderea viguroasă a gestiuniisale în cadrul sectorului public. Gestiunea resurselor umane nueste numai un ansamblu de practici şi instrumente adecvate

1 Bedrule-Grigoruţã, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iaşi,2008, p. 85.2 Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pp. 26-27.3 Marinescu, G., Management public modern, Ediţia revăzută, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008, p.281.

6

acestui domeniu, ci şi o disciplină ştiinţifică bineindividualizată în ştiinţele de gestiune.

Importanţa acordată managementului resurselor umane esterelativ recentă, funcţiunea de personal a evoluat, ea şi-aschimbat denumirea, devenind funcţiunea de resurse umane, şi adobândit un caracter strategic în zilele noastre1.

I.2. Evoluţia funcţiunii de personal şiconstituirea managementului resurselor umane

Resursa umană a organizaţiei este adesea denumită "cel maivaloros activ", deşi nu apare în evidenţele contabile. Succesulorganizaţiei depinde însă de modul în care membrii săi pun înpractică obiectivele acesteia; de aceea capacităţile şicalitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultateleorganizaţiei.

I.2.1. Factorii şi etapele evoluţiei funcţiunii de personalÎn literatura de specialitate sunt evidenţiate trei

categorii de factori care au determinat evoluţia functiunii depersonal: factori tehnici, factori economici şi factorisociologici.

Factori tehniciEvoluţia metodelor şi tehnicilor de producţie a determinat

schimbări importante în metodele de gestiune a personalului.Dezvoltarea mecanizării producţiei la începutul secolului XX şia lucrului la bandă, respectiv a producţiei în fulx, a avut caprincipal efect creşterea dimensiunilor unităţilor de producţie(secţii, ateliere), necesitând astfel metode administrativeriguroase de gestiune a efectivelor de salariaţi (încadrareaacestora, salarizarea, disciplina muncii etc.). În paralel s-aresimţit necesitatea raţionalizării muncii în scopul creşteriiproductivităţii. În acest cadru, inginerul american F.W. Taylor

1 Roşca, C., Vărzaru, M., Roşca, I. Gh., Resurse umane. Management şi gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 47.

7

şi succesorii săi (Gantt, Gilbreth) s-au preocupat deactivităţile respective din sfera producţiei şi apoi desarcinile administrative ce reveneau angajaţilor din birouri.

Etapa organizării ştiinţifice a muncii, deşi a determinatmodificări majore în conţinutul funcţiunii de personal, s-acaracterizat totuşi prin faptul că acorda oamenilor o importanţăredusă. Din acest punct de vedere, serviciul de personal aveaatribuţii exclusiv juridice şi administrative, referitoare laîncadrarea în muncă, plata salariilor, concedierea, respectareadisciplinei în muncă şi elaborarea regulamentului de ordineinterioară1.

Influenţa factorilor tehnici asupra evoluţiei funcţiunii depersonal poate fi pusă în evidenţă şi prin intermediulinvestiţiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui locde muncă.

Factori economici În prima jumătate a secolului al XX-lea, trecerea, în

ţările occidentale, de la o economie a penuriei la o economie cuun consum de masă a acordat prioritate cerinţelor cantitativeale producţiei, în timp ce considerentele de ordin calitativ aufost trecute în plan secundar. Transformările economiceînregistrate după deceniul cinci al secolului al XX-lea audeterminat reconsiderarea cerinţelor calitative ale producţiei.

Relansarea creşterii economice a avut ca principal rezultatamplificarea concurenţei. În aceste condiţii, pentru numeroasebunuri cumpărătorii au devenit tot mai sensibili la raportulcalitate-preţ pentru produsele pe care le cumpărau. La nivelulcompaniilor, a fost identificată necesitatea unui triplu efortpentru inovare, productivitate şi calitate. În acest sens,exemplul firmelor japoneze demonstrează că rezultate notabileobţinute în cele trei domenii nu sunt posibile decât prin1 Lefter, V., Marinaş, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p. 10.

8

stabilirea unei relaţii directe între resursele umane şiobiectivele organizaţiei. Astfel, managementul resurselor umaneeste perceput din ce în ce mai mult ca un factor de bază alrezultatelor economice, iar strategia socială devine una dintreprincipalele componente ale strategiei globale a firmei.

Factorii sociologiciDe-a lungul timpului, politicile de personal au cunoscut o

modificare a conţinutului lor pe măsura evoluţiei concepţiilorprivind raporturile dintre om şi munca sa, în special pe bazapsihosociologiei industriale.

În urma diverselor analize psihosociologice a rezultat căraporturile dintre oameni în cadrul activităţii lor sunt extremede variate din cel puţin două motive: munca, ea însăşi, diferăde la un salariat la altul şi diversitatea motivaţiilor umane.

În concluzie se poate spune că studiile psihosociologice audeterminat o evoluţie în conţinutul muncii desfăşurate atât încadrul compartimentelor de personal, cât şi la nivelulcelorlalte compartimente funcţionale ale întreprinderii,solicitând modificarea metodelor şi tehnicilor de conducere,transformarea unor activităţi, noi forme de organizare a muncii.Această evoluţie marchează totodată trecerea de la cadrul strictal funcţiunii de personal la managementul resurselor umane, carepriveşte întreaga organizaţie.

Etapele evoluţiei funcţiunii de personal şi apariţia managementului resurselorumane

De-a lungul timpului, au fost individualizate patru etapeîn evoluţia funcţiunii de personal, care corespund unor politicidiferite pe care organizaţiile le-au adoptat în ceea ce priveşterelaţiile cu proprii salariaţi, reprezentanţii şi organizaţiileacestora, respectiv: faza liberală, faza psihosocială, etapacontractelor, etapa de integrare. Aceste etape reprezintătotodată principalele stadii ale procesului de definitivare aconţinutului managementului resurselor umane.

9

Faza liberală - corespunde sistemului lui F. Taylor şi secaracterizează printr-o abordare individualistă din punct devedere economic, juridic şi social. Sub aspect economic seconstată că mecanismele de piaţă erau suverane. Muncitorulînchiriază forţa sa de muncă pe care o oferă pe piaţa muncii şicare este supusă legii cererii şi ofertei, ca orice marfă. Dacăvorbim din punct de vedere juridic, se utilizează contractul demuncă individual negociat între întreprindere şi salariat. Subaspect social, salariaţii sunt consideraţi ca având în modexclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaţiile acestorasunt de natură pur materială.

Faza psihosocială – are ca scop elaborarea unor politici depersonal prin care să se umanizeze munca, acordându-se uninteres deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor.Principalele procedee utilizate în această fază se referă la:constituirea grupurilor economice, studiul factorilor deambianţă, determinarea ritmurilor de lucru şi a regimuluipauzelor, adoptarea unui stil de conducere participativ.

Etapa contractelor - se deosebeşte de faza liberalismuluitradiţional prin: acordurile încheiate la nivelul organizaţiilorau un character temporar şi nu definitiv, astfel se instalează oanumită pauză în cadrul mişcărilor sociale şi acordul stabileşteun raport între cel care angajează şi sindicat, şi nu uncontract direct cu un salariat izolat.

În această etapă politica de personal nu poate fi elaboratăîn exclusivitate de compartimentul de personal, ci de conducereaorganizaţiei în colaborare cu reprezentanţii salariaţilor.

Actualmente, etapa contractelor antrenează preocupările îndomeniul resurselor umane deosebite pe trei niveluri: la nivelorganizaţional, la nivel de ramură sau subramură economică, lanivel interprofesional.

Etapa de integrare – poate fi caracterizată prin prismaeforturilor şi preocupările în scopul integrării politicii depersonal în strategia generală a organizaţiei.

10

Din punctul de vedere al managementului resurselor umane,integrarea este definită ca fiind totalitatea procedeelor,metodelor şi tehnicilor prin care se urmăreşte apropierea saucoincidenţa, în conţinutul lor compatibil şi complementar aintereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectiveleîntreprinderii1.

Activităţile de integrare au ca scop orientarea eforturilorşi competenţelor salariaţilor în direcţia realizăriiobiectivelor organizaţionale. Principalele metode şi tehnicimanageriale folosite în acest scop în organizaţii au ca obiectivcentral diminuarea surselor de tensiune şi amplificareafactorilor de motivare a salariaţilor la nivel organizaţional,în vederea dezvoltării la nivelul acestora a sentimentului deapartenentă şi fidelitate faţă de organizaţie.

Ca metode, tehnici şi procedee manageriale utilizate decompanii în vederea integrării obiectivelor strategiei dinmanagementul resurselor umane în strategia generală, pot fimenţionate: managementul prin obiective, acţionariatulsalariaţilor, sistemele de cointeresare a lucrătorilor, cecurilede calitate, formarea profesională şi sistemul de promovare.

Prin urmare, parcurgând aceste etape, funcţiunea depersonal a evoluat, şi-a îmbogăţit conţinutul şi domeniul său depreocupări.

I.2.2. Definirea şi obiectivele managementului resurselorumane

În opinia lui Derek Torrington, managementul resurselorumane este baza tuturor activităţilor de management, fără a fibaza tuturor activităţilor din domeniul afacerilor, deoarece oafacere poate depinde de foarte multe aspecte2.

1 Lefter, V., Marinaş, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p. 182 Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p. 29.

11

Armstrong susţine că managementul resurselor umane (MRU)poate fi definit ca abordare strategică şi coerentă a modului încare sunt gestionate cele mai preţuite active ale uneiorganizaţii: oamenii, care, muncind în organizaţie, contribuieindividual şi colectiv la realizarea obiectivelor acesteia1.

Dintre definiţiile date managementului resurselor umane şipublicate în literatura de specialitate din ţara noastrăamintim:

- cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman,având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizareaoptimă, intreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;

- complexul de activităţi orientate către utilizareaeficientă a “capitalului uman”, în scopul realizăriiobiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurareacondiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilorangajaţilor;

- ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintreprincipalii parteneri sociali – patronul şi anagajaţii-menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţeiactivităţii economice;

- reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinarcu privire la recrutarea personalului, selecţia,încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică amuncii, stimularea materială şi morală, până în momentulîncetării contractului de muncă.Din examinarea definiţiilor prezentate se pot trage unele

concluzii care reflectă, de fapt, stadiul de dezvoltare şiconsolidare a teoriei şi practicii manageriale în acest noudomeniu de activitate.

Ţelul general al managementului resurselor umane este de agaranta că organizaţia poate să se bucure de success prinintermediul oamenilor. Managementul resurselor umane are drept

1 Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucureşti, 2003, p. 3

12

scop să garanteze că organizaţia obţine şi păstrează forţa demuncă de care are nevoie, corespunzător calificată, loială şibine motivată.

Întărirea motivaţiei şi a angajamentului asumat reprezintă un altobiectiv important al managemntului resurselor umane. Acestlucru se poate realize prin introducerea unor politici şiprocese care să garanteze că oamenii sunt preţuiţi şirecompensaţi pentru ceea ce fac şi realizează.

Un alt obiectiv al managementului resurselor umane îlreprezintă crearea unui climat apt să întreţină relaţiiproductive şi armonioase prin parteneriate între conducereamanagerială şi angajaţi, în care munca în echipă să se poatădezvolta.

I.3. Importanţa motivării personalului pentrucreşterea eficienţei

Cunoaşterea motivelor ce au generat acţiunilecomportamentale ale angajaţilor dă sens activităţilormanageriale din cadrul oricărei organizaţii. Cunoaşterea acestormotive pot fi generatoarele măririi eficienţei acţiunilor şi potcontribui la predicţia şi înţelegerea comportamentului uman,precum şi la descifrarea valorii morale a acesteia.

A motiva oamenii în muncă înseamnă a le răsplăticontribuţia la progresul organizaţiei, iniţiativa, efortul, darşi a dezvolta, pentru aceştia utilitatea dată de dimensiuneasubiectivă a muncii1.

I.3.1. Concepte de motivare – definire, caracteristici debază şi rol

Există două activităţi fundamentale care formează un suportal existenţei organizaţiilor sau unităţilor publice: comunicarea şimotivarea. Fără acestea organizaţia , respectiv unitatea publicăs-ar autodistruge.1 Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005, p. 86

13

Prin motivaţie se înţelege suma energiilor interne şi externecare iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesităţi.

Motivaţia nu este o acţiune pură, ci utilizează altecomponente pentru a reuşi să-şi ducă la capăt menirea. Ea nu sepoate despărţi de afectivitate, nu este o energie inepuizabilă.Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voinţă,din interese, aptitudini sau atitudini. Nu există motivaţie pură, cimotivaţie şi încă ceva!

Procesul de antrenare a resurselor umane gravitează înjurul motivaţiei. Acesta este factorul psihologic care determinăactivarea performanţei şi a eficienţei. Motivarea în resurseumane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnăîn primul rând a-i răsplăti băneşte, ci a îmbunătăţireprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, laorganizaţia în care ea se desfăşoară şi la produsele obţinuteprin respectiva activitate. Analizându-se fenomenul motivaţiei,s-au descoperit două surse de alimentare: una subiectivă şi unaobiectivă.

Sursa subiectivă foloseşte ca element motivator efectulrecompenselor ne-pecuniare. Se evidenţiază şase nevoipsihologice care îl determină pe om să muncească: nevoia de aînvăta prin muncă; nevoia de a lua decizii şi a avea iniţiativă;nevoia de contact şi recunoaştere socială; nevoia siguranţeiviitorului; nevoia de dezvoltare şi nevoia de întrajutorare asemenilor.

Sursa obiectivă utilizează ca element motivator efectulinegalităţii în recompensarea muncii. S-a constatat cărepartiţia inegală a veniturilor are un efect de motivare.Diferenţierea recompenselor băneşti se realizează în funcţie deeficacitate, calificare şi reuşită. Această inegalitate arecompenselor trebuie realizează în spiritul echităţii. Pe lângă

14

recompensele băneşti, se utilizează şi recompensele de tip“confort”1.

Termenul de motivaţie a apărut în literatura despecialitate în jurul anului 1930. Formal, motivaţia poate fidefinită ca fiind măsura în care un efort persistent estedirijat pentru realizarea unui scop.

Din punct de vedere psihologic, motivaţia reprezintăansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute şi careîl împing, îl instigă şi îl determină pe individ să şi lesatisfacă. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresianevoilor şi aşteptărilor şi dorinţelor lor.

Nevoia reprezintă o lipsă resimţită la un moment dat de unindivid, grup sau societate, lipsă a unui bun, informaţie sau aunei utilităţi; aşteptările sunt credinţele indivizilor în existenţaunor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortuluişi performanţei; dorinţa reprezintă un mijloc privilegiat desatisfacere a nevoilor2.

Motivarea/motivaţia omului pentru muncă este un conceptimportant al managementului resurselor umane. Motivaţia pentrumuncă reprezintă influenţa pe care anumiţi factori o exercităasupra angajaţilor şi care îi determină la acţiuni pozitive saunegative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă.

Motivul reprezintă cauza, raţiunea, pricina unei acţiuni;imboldul care împinge la o acţiune sau care determină o acţiune,iar motivarea sau motivaţia este rezultatul ei .

Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnăcertitudinea că el va obţine, efectuând o muncă în condiţiistabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi. Înmotivaţie este implicat sistemul de valori, care dă osemnificaţie precisă consecinţelor comportamentului angajaţilor

1 Craiovan, M. P., Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, Bucureşti, 2006, p. 50-52.2 Marinescu, G., Management public modern, Ediţia revăzută, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008, pp. 281-282.

15

şi influenţează gradul de libertate individuală de aderare laanumite valori. Factorii care determină motivaţia angajatului pentruobţinerea unor rezultate bune pot fi grupaţi astfel:

- factori interni sau individuali, printre care: percepţia sarcinilor,atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul devalori şi altele;

- factori externi sau organizaţionali şi anume: sistemul de salarizareşi de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de muncă,sistemul de control – supraveghere, sistemul intern decomunicare, feedback-ul, timpul liber şi altele. Un model general al motivaţiei este următorul:

Fig. nr. 1. Modelul general al motivaţieiSursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a IV a,

Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p. 110.Cele două categorii de factori energizanţi interacţionează,

determinând nivelul comportamentului motivat şi capacitatea deadaptare a omului la diferite situaţii. Satisfacerea nevoilordetermină o echilibrare fizică, psihică şi spirituală aindividului. Acest echilibru este însă fragil şi pasager, însensul că, o nouă nevoie apare imediat după ce o nevoie a fostsatisfăcută, determinând un nou dezechilibru care-l face peindivid să se remunereze.

Factori individualiNevoiAtitudiniIntereseComportamentSistemul de valoriFactori organizaţionaliSalarizarea Precizarea sarcinilor Grupul de muncăSistemul de controlComunicarea Feedback-ul

Comportamentindividual motivat

RecompenseConsecinţe

Satisfacţie individuală

16

Managerul, în funcţie de reacţia sa la consecinţelecomportamentului subordonaţilor, poate să influenţezesatisfacţia şi implicit performanţele în muncă.

Există teorii care analizează factorii organizaţionali şiteorii care analizează factorii individuali, după cum sunt şiteorii care combină cele două categorii de factori în explicareacomportamentului omului în muncă. Aceste teorii nu vor oferistrategia ideală pentru motivarea personalului unei firme.Motivaţia pentru muncă este, în primul rând, ochestiunepersonală, ea putând fi influenţată prin politicile şistrategiile organizaţionale.

Când se pune întrebarea de ce un angajat munceşte mai multsau cu rezultate mai bune decât altul, în aceleaşi condiţii dedotare şi de recompensare, apare ideea că diferenţele deproductivitate au la bază diferenţele între oameni, reflectateîn factori individuali, inclusiv cei motivaţionali1.

I.3.2. Principalele teorii motivaţionaleÎn context organizaţional, motivaţia reprezintă un factor

condiţionat al performanţelor fiecărui component alorganizaţiei, resortul care îl impinge să acţioneze într-unanumit mod, o stare internă a acestuia, care îi animă şi îidetermină comportamentul, iar motivarea constituie procesul princare managerii îşi determină subordonaţii să realizezeperformanţe cât mai bune, dându-le temeiuri să acţioneze înacest sens.

Abordările în înţelegerea şi explicarea motivaţiei suntdiferite pentru că mulţi teoreticieni au dezvoltat propriileopinii şi teorii cu privire la motivaţie. Ei au abordatmotivaţia pornind de la diferite puncte de vedere, de la ideideterminate de conditiile socio-economice şi politice existentela acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată

1 Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p. 109.

17

cea mai corectă şi mai cuprinzătoare. Fiecare îşi aducecontribuţia la înţelelegerea comportamentului uman şi arelimitele ei.

Teorii de conţinutDatorită diversităţii abordărilor, specialiştii au

clasificat teoriile motivaţionale în funcţie de mai multecriterii. Una dintre cele mai moderne şi utile clasificări înînţelegerea comportamentului umane este cea care împarteteoriile în: teorii de conţinut şi teorii de proces1.

Abordarea unor teorii motivaţionale impune o scurtădefinire a trei noţiuni importante care afectează motivaţiaindividuală: interesele, atitudinile şi nevoile.

Interesele reprezintă preocuparea spre care voinţa individuluieste orientată în scopul obţinerii a ceea ce este avantajos,necesar sau folositor.

Atitudinile se reflectă în concepţia, în felul de a fi şi modulde comportare al indivizilor şi afectează motivaţia personală.Atitudinile sunt predispoziţii ale persoanei de acceptare sau derespingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane.

Nevoile sunt dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale uneipersoane. Teoriile motivaţionale gravitează în jurul acestuiconcept, avându-se în vedere faptul că nevoile nesatisfăcutesunt energizante pentru comportamentul uman.

Teoria ierarhiei nevoilorAbordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a

făcut obiectul a numeroase lucrări de specilitate. Însă,indiferent de opiniile exprimate de specialiştii respectivi,elementul comun în analiza motivaţiei îl reprezintă nevoilesalariaţilor.

Ceea ce putem numi o teorie clasică în domeniul motivaţieieste modelul pe care Abraham Maslow îl publica încă din 1943;acesta porneşte de la ideea că fiinţele umane au cinci seturi de

1 Craiovan, M. P., Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, Bucureşti, 2006, pp. 54-55.

18

nevoi aşezate într-o ierarhie a importanţei (taxonomie).Datorită formei grafice în care a fost descrisă aceasta, putemvorbi şi despre “piramida” lui Maslow ce conţine: nevoile fiziologice– necesar de satisfăcut pentru ca o persoană să poatăsupravieţui – de hrană, de oxigen, somn; nevoile de securitate –vizând satisfacerea unor cerinţe ca siguranţa,predictibilitatea/ organizarea mediului în care omul trăieşte;nevoile de apartenenţă – incluzând afecţiunea, interacţiunea socială,oferirea şi primirea de dragoste şi prietenie; nevoile de stimă – sereferă în acelaşi timp la autorespect şi stima adresată proprieipersoane de către ceilalţi, încrederea, puterea, independenţa şilibertatea proprie împreună cu prestigiul, atenţia şi apreciereadin partea celorlalţi; nevoile de autoîmplinire – implică necesitateaexprimării şi realizării persoanei la întregul potenţial1.

La baza teoriei lui Maslow stau două două principii:principiul regresiei, în conformitate cu care o necesitatesatisfăcută reprezintă o nevoie care nu mai motivează şiprincipiul progresiei, în conformitate cu care o necesitate lanivel superior nu se activează decât o dată ce nevoile de nivelinferior au fost satisfăcute, cel puţin parţial2.

Mai trebuie precizate două elemente ale ierarhiei nevoilorcare îi asigură utilitatea în studiul motivaţiei, şi anume: onevoie nesatisfăcută activează persoana respectivă pentru unanumit comportament, având o funcţie energizantă şi oameniicaută să-şi dezvolte personalitatea şi vor să urce în ierarhianevoilor.

Chiar dacă teoria lui Maslow este cea mai cunoscută, ea numai este recomandată ca predictor comportamental de către uneledintre analizele recente din literatura de specialitate, înspecial deoarece există diferenţe între indivizi.

Teoria satisfacerii trebuinţelor în cadrul organizaţiei

1 Pânişoară, G., Pânişoară, I. P., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediţiaa-II-a, Editura Polirom, Iaşi, 2005, p. 172.2 Marinescu, G., Management public modern, Ediţia revăzută, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008, p. 287.

19

Această teorie a fost propusă de David McClelland şifoloseşte nevoile ca obiectiv central. Teoria acestuia sedovedeşte a fi una dintre cele mai funcţionale pentru viziuneaorganizaţională asupra fenomenului motivaţiei. Autorul porneştede la ideea că nevoile reprezintă o reflectare a unorcaracteristici personale cu o anumită stabilitate,caracteristici ce s-au sedimentat prin interacţiunea anterioarăa individului cu mediul.

El afirmă că un factor major al motivaţiei esteintensitatea nevoilor individuale de îndeplinit. McClellandconsideră că organizaţia oferă oportunităţi/ ocazii angajaţilorpentru satisfacerea a cel puţin trei nevoi: nevoia de putere, nevoia deîmplinire şi nevoia pentru afiliaţie/ apartenenţă. Astfel, persoanele careresimt o nevoie intensă pentru putere văd în organizaţie oocazie de a obţine o poziţie superioară la nivel de conducere şiautoritate. Aceste persoane sunt motivate de sarcinile care leasigură oportunităţi de a obţine puterea1.

Persoanele cu o înaltă nevoie de afiliaţie sau decolaborare interpretează organizaţia ca o şansă de a forma noişi satisfăcătoare prietenii, iar cele care resimt o nevoi înaltăpentru împlinire sau pentru succes, văd în organizaţie şansa dea rezolva probleme dificile şi de a excela în muncă, de arealiza un obiectiv, de a depăşi un standard de excelenţă.

În figura ce urmează sunt prezentate în mod sintetic,preferinţele pentru muncă a persoanelor dominate de nevoia deputere, de împlinire/ realizare şi afiliaţie/ apartenenţă.

Nevoia individuală Preferinţe pentru muncăNevoia de putere Controlul angajaţilor

AtenţieRecunoştinţă

Nevoia de împlinire/ realizare

Responsabilitate individualăScopuri provocatoare şi

1 Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p. 114.

20

realizabileControlul performanţelor

Nevoia de afiliaţie/ apartenenţă

Relaţii interpersonaleOportunitatea comunicării

Fig. nr. 2. Preferinţe (dominante) pentru muncăSursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a IV a,

Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p. 115.Teoria ERGAceastă teorie are la bază concepţia lui Clayton Alderfer.

Acesta încearcă să explice motivaţia cu ajutorul a trei tipuride necesităţi: nevoile de existenţă (Existance), nevoilerelaţionale (Relatedness) şi nevoile de dezvolatare/ creştere(Growth).

Alderfer sugerează că nevoile oamenilor se arajează de-alungul unui continuu şi nu într-o ierarhie aşa cum a consideratMaslow şi că există trei categorii de nevoi si nu cinci.

Nevoile existenţiale sunt importante în desfăşurarea muncii şi sepot include aici nevoi cum sunt: hrană, îmbrăcăminte,securitatea muncii, etc. Nevoile relaţionale implică relaţiile deprietenie cu: familia, colegii de muncă, superiorii şisubordonaţii, fiind similare cu nevoile de apartenenţă şi stimădin ierarhia lui Maslow. Nevoile de împlinire/ dezvoltare sunt aceleacare determină ca eforturile individului să devină creative,stimulative.

Chiar dacă, la o primă vedere, această teorie poate ficonsiderată o rezumare a dezvoltării operate că către Maslow,Alderfer are o contribuţie importantă în sprijinul imaginăriiunui instrument de lucru pentru specialistul în resurse umane:teoria acestuia din urmă (ERG) nu presupune, ca în ceaanterioară, că pentru satisfacerea unei nevoi de ordin superiortrebuie îndeplinită în mod obligatoriu pe cea de ordin inferior.

21

Ca o concluzie, în figura ce urmează este prezentată oscurtă comparaţie a celor trei teorii ale nevoilor motivaţieiindividuale.

Alderfer Maslow McClellandÎmplinire Autorealizare Realizare

Putere Relaţionale Stimă

Sociale Afiliere

Existenţiale FiziologiceSecuritate

-

Fig. nr. 3. Comparaţia a trei teorii ale motivaţiei individualeSursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a IV a,

Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p. 116.Teoria X-YDouglas McGregor a observat în timpul cercetărilor sale

diferenţele de puncte de vedere între angajaţi şi conducători şimai ales a înţeles că multe dintre diferenţe apar ca urmare amodului în care sunt priviţi muncitorii.

Taylor şi colegii săi aprofundaseră problemele legate demuncă, abordând într-un mod pesimist şi oarecum tradiţionalimaginea muncitorului, arătând că managerul trebuie doar sămanipuleze prin condiţiile de muncă, unele recompense şi chiarpedepse, acolo unde este cazul, pentru a creşte productivitateaindividuală.

McGregor a adoptat o viziune pozitivă a problemelor şi aanalizat într-o viziune mult mai optimistă aspectele de naturăindividuală. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat după Teoria lui Taylor (Teoria X) şi Teoria luiMcGregor (Teoria Y)1.

Această teorie a fost elaborată de Douglas McGregor şicuprinde două modele fundamentale, expuse în lucrarea sa “TheHuman Side of Entreprises”. Cele două modele au la bază ipoteze

1 Dimitrescu , M., Managementul modern între autoritate şi influenţă, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2008, pp. 93-94.

22

diferite asupra angajaţilor şi a practicilor de implementare astilurilor de management.

Teorii privind motivaţia organizaţională Aceste teorii îşi au originea în factorii organizaţionali

care influenţează motivaţia personalului. Factorii de acest tipsunt elemente care acţionează în mod similar asupra motivaţieipersonalului. Cele mai cunoscute teorii ale motivaţieiorganizaţionale sunt: teoria factorilor duali a lui Herzberg şiteoria condiţionării operante a lui Skinner.

Teoria factorilor dualiAceastă teorie a fost elaborată de Frederick Herzberg, în

lucrarea sa Work and the Nature of Man apărută în 1966. Autorul aplecat în elaborarea teoriei de la dublul caracter al naturiiomului, ajungând la conceputul de comportament în muncă, subforma mobilurilor valorizante şi al satisfacţiei prin ambianţă.

Cu toate că acestă teorie are şi limitele ei, ea a avut unrol important în elaborarea şi dezvoltarea unor metode şiprograme manageriale, în legătură cu îmbunătăţirea funcţiei.Elemente esenţiale ale îmbogăţirii funcţiei subliniate deHerzberg sunt: feedback-ul frecvent al rezultatelor performante,oportunitatea programării muncii, responsabilitatea angajatuluipentru costurile funcţiei, responsabilitatea angajatului pentrurezultate, etc1.

Teoria condiţionării operanteConceptul de bază al condiţionării operante este ideea că

oamenii vor obţine performanţe dacă vor fi bine plătiţi. Înunele cazuri, aplicarea acestei teorii a dus la rezultatefavorabile. Această idee nu este nouă, în sensul că manageriitradiţionali au încercat să influenţeze performanţeleangajaţilor prin folosirea recompenselor.

Psihologul B.F. Skinner a stabilit existenţa unei relaţiiîntre recompense şi performanţe. Astfel, performanţa este

1 Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006, pp. 118-120.

23

controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelororganizaţiei.

Procesul condiţionării operante poate fi exprimat astfel:Stimuli Comportament Consecinţe Comportament

viitorÎn acest proces, un comportament voluntar al angajatului ca

răspuns la un stimul poate produce unele consecinţe. Încontinuare, aceste consecinţe afectează viitorul răspuns alangajatului la un stimul similar.

Ca şi alte teorii motivaţionale, această teorie a întrunitopinii pro şi contra; unii considerând că are o bunăaplicabilitate şi utilitate, alţii considerând că este oabordare manipulativă cu valoare mică în înţelegerea şiinfluenţarea comportamentului în muncă.

Teoria motivaţiei bazate pe aşteptări (a expectanţei)Teoriile motivaţiei individuale şi cele ale motivaţiei

organizaţionale sunt criticate pentru faptul că îşi concentreazăatenţia asupra unei singure laturi ale influenţei motivaţionale.

Un concept mai recent este teoria performanţelor aşteptate,care combină mai direct factorii individuali şi organizaţionali.Această teorie a fost formulată de către Victor Vroom şi are labază o matrice care a conjugat trei variabile-cheie: valenţa,instrumentalitatea şi aşteptarea.

Această teorie presupune că deciziile individuale sebazează pe faptul că una din alternativele de comportament esteposibil să ducă la un rezultat necesar sau dorit.

Valenţa reprezintă satisfacţia anticipativă a obţineriirezultatelor, gradul în care acestea pot fi atractive orineatractive pentru individ. Astfel, pentru un angajat, obţinereaîn viitor a unui salariu mai bun poate fi un element atractiv(valenţă pozitivă), pe când posibilitatea de a fi concediat nu

24

este deloc atractivă (valenţă negativă); ambele perspective îlpot motive însă pe angajat1.

Instrumentalitatea relaţiei performanţă-recompensare înseamnăprobabilitatea că performanţa va duce în realitate larecompensele dorite. Astfel, un angajat care simte căperformanţa înaltă nu va fi reţinută şi nu va fi recompensată,nu va fi motivat să lucreze mai greu şi mai bine.

Aşteptarea înseamnă credinţa angajatului că un anumit efort vaconduce la un anumit randament2.

Forţa motivaţională reprezintă modul în care balanţainstrumentală între rezultatele de ordinul întâi (dorite deorganizaţie) şi cele de ordinul al doilea (precizate de nevoileangajatului) determină încrederea acestuia din urmă înposibilităţile sale de a atinge rezultatul de ordinul întâi şiconduce la un efort dimensionat în acest scop.

Teoria motivaţiei bazată pe aşteptări necesită diagnosticşi strategie managerială eficientă. Angajaţii vor fi motivaţipentru eforturi substanţiale numai dacă aşteptarea,instrumentalitatea şi valenţa sunt toate la nivele înalte.

1.3.3. Formele motivăriiSistemul de motivaţii trebuie să fie personalizat, deoarece

oamenii au personalităţi, aşteptări diferite; ceea ce îlmotivează pe un individ poate să nu intereseze pe o altăpersoană.

Tipul de motivare reprezintă ansamblul de motivaţii,delimitate în funcţie de anumite criterii, folosite în modrepetat de manageri în optică specifică, care se bazeazăconştient sau inconştient pe anumite ipoteze privindcondiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor uneiorganizaţii.

1 Pânişoară, G., Pânişoară, I. P., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediţiaa-II-a, Editura Polirom, Iaşi, 2005, p. 176.2 Marinescu, G., Management public modern, Ediţia revăzută, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008, p. 291.

25

Principalele forme de motivare sunt: Motivaţia pozitivă este indusă de laudă, încurajare,

siguranţă, salariu atractiv, recunoaştere, ceremonii,promovări, prime.

Motivaţia negativă este declanşată de ameninţări, blamaresau sanţiune şi se asociază cu efecte de abţinere,evitare, refuz, boicot.

Motivaţia cognitivă presupune ca procesul muncii să fiedominat de ideea de cunoaştere, de creaţie, de a inova şiinventa. Urmăreşte dimensiunea intelectuală asalariatului şi se bazează pe satisfacerea nevoilorindividuale de a fi informat, de a cunoaşte, de a operaşi controla mediul în care îşi desfăşoară activitatea1.

Motivaţia afectivă este proprie individului care obţinerezultate performante, darn u ca urmare a “pornirilorinterioare”, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat,promovat.

Motivaţia intrinsecă are ca sursă obiective, scopuri propriiindividului şi reprezintă determinarea salariatului de adepune efort şi a obţine rezultate care să-l conducă lasatisfacţii ce ţin de personalitatea lui.

Motivaţia extrinsecă are ca sursă scopuri determinate deforţe exterioare individului sau muncii desfăşurate şireprezintă determinarea individului de a depune efort şide a obţine rezultate care să genereze din parteaorganizaţiei reacţii ce îi pot produce satisfacţii

Motivaţia moral spirituală – exprimare de mulţumiri şi laude,acordare de titluri onorifice, mustrări,avertismente,etc.

Motivaţia economică – salarii, prime, gratificaţii,penalizări, imputări financiare în caz de erori, etc.La nivelul organizaţiilor există mai multe tipuri de motivaţii:

1 Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005, pp. 88-89.

26

Motivaţia economică – apare în urma unor stimuli materiali cese concretizează printr-o anumită sumă de bani. Aceşti stimulipot fi diferitele forme de salarizare, adaosurile la salariu,sporurile, premiile.

Motivaţia profesională – ea apare din raportarea angajatului lamunca sa. Astfel, munca devine un scop în sine, un mijloc deasigurare a trebuiţelor, un stimul ce determină manifestări deconduită.

Motivaţia psihologică – derivă din faptul că angajatul se poateraporta şi la colegii de muncă, la grupuri din care face parte.

În practică, oamenii sunt caracterizaţi de niveluridiferite ale aspiraţiilor şi nevoilor personale. În acelaşitimp, nevoile fiziologice şi cele sociale sunt limitate, deci,dacă sunt satisfăcute, ele nu constituie surse de motivaţiesuplimentară pentru salariaţi. Nevoile superioare, personale,sunt nelimitate, iar caracterul dinamic al acestora constituie osursă de motivaţie permanentă pentru indivizi. Dacă organizaţianu poate asigura satisfacerea nevoilor salariaţilor, aceştia vorcăuta soluţia rezolvării lor în afara acesteia.

Se impune, datorită faptului că sistemul de motivaţiitrebuie să fie personalizat, o analiză etapizată a motivaţiilor,percepute sau exprimate de om în muncă, ţinând cont de existenţaurmătoarelor categorii:

Motivaţii economice şi profesionale (“omul economic”) – în cadrulacestor motivaţii un rol deosebit de important îl au:remuneraţia primită de salariat; modalităţi de salarizare;exercitarea unei meserii corespunzătoare competenţei,calităţilor fizice şi intelectuale ale salariatului(adaptarea omului la post); asigurarea unor condiţii optimede lucru (adaptarea postului la om). Aceste pârghii şiforme concrete ale motivaţiilor economice şi profesionaleau condus la apariţia teoriei X dezvoltată de DouglasMcGregor.

27

Motivaţiile sociale (“omul social”) – acestea ţin cont de faptulcă omul aparţine unor grupuri în activitatea sa din cadrulunei organizaţii, la fel cum în viaţa particulară aparţineunei familii. În cadrul grupului se dezvoltă anumiterelaţii între salariaţi, strâns legate de munca lor, deregulamentele existente, de raporturile cu superiorii lor.Grupul, ca un ansamblu de persoane reunite pe bază devoinţă, cu scopuri comune sau complementare, cuprindeindivizi (salariaţi) între care raporturile suntreglementate de structurile de funcţionare existente şicare asigură fiecăruia un anumit rol. Se poate desprinde astfel concluzia că persoanele ceaparţin unor grupuri nu sunt, în nici un caz, simplemulţimi de indivizi. Totodată, grupurile trebuie conduse depersoane competente ce dispun de cunoştinţe despre oamenişi dinamica grupurilor, de elemente ale ştiinţelorcomportamentului.

Motivaţii legate de autorealizare (“omul care se realizează”) –acestea au condus la formularea teorii X şi sunt: efortulfizic şi intelectual al salariaţilor este justificat înprocesul muncii; omul îşi poate dirija şi controla elînsuşi activitatea, pentru a realiza obiectivele pentrucare el este responsabil; responsabilitatea pentrurealizarea obiectivelor există în raport cu recompenselece-i sunt asociate în acest sens; individul mediu va ficapabil, în anumite condiţii date, să accepte şi să-şiassume chiar o serie de responsabilităţi. În concluzie, dinpunct de vedere al conducerii unei organizaţii, motivaţiapentru salariaţi este maximă atunci când fiecare angajatare stabilit un set de obiective individuale şi faceexperienţa unei independeţe psihologice.

Motivaţii complexe (“omul psihologic”) – acestea au la bazăfaptul că omul constituie un organism complex ce se

28

dezvoltă, trece prin anumite stagii psihologice şifiziologice ale evoluţiei, ere legături cu mediul său.

Motivaţii de mobilizare, implicare (“omul participativ”) – acesteasunt observate mai ales în cazul salariaţilor dincompaniile performante. Angajarea şi implicareapersonalului apare însă ca o motivare principală acomportamentului fiecăruia deoarece se porneşte de lafaptul că rezultatele fiecărui salariat asigură succesulfirmei. Fiecare salariat are sentimentul că are un rolesenţial în realizarea obiectivelor companiei şi locul săueste în cadrul respectivei organizaţii şi în serviciulclienţilor şi al inovaţiei.În concluzie, într-o piaţă concurenţială, valoarea

adăugată, depinde mai ales de motivaţia oamenilor şi deutilizarea aptitudinilor lor în sânul organizaţiei respective.

Pentru fiecare angajat, cadrul motivaţional creat deconducerea unităţii trebuie să permită ca salariatul respectivsă se simtă important, să se simtă că există, să aibă imagineade câştigător, de învingător.

1.3.4. Motivaţia şi comportamentul umanDeoarece motivaţia este un factor de manifestare, nu se

poate măsura direct. În schimb, observând comportamentulcelorlalţi, se poate deduce dacă aceştia sunt sau nu motivaţi.

Comportamentul în sine este foarte important – la fel ca şimotivele care îl determină. În majoritatea cazurilor, gradul demotivare a angajaţilor poate fi evaluat prin prisma modului lorde comportare – cuvinte, gesture, mimică şi atitudine. Modul încare angajaţii unei organizaţii îşi îndeplinesc sarcinile,atitudinea lor faţă de muncă în general oferă cele mai claredate asupra gradului lor de motivare. În mod ideal, salariatulşi postul / organizaţia sunt reciproc adecvaţi, astfel încâtindividul îşi satisface propriile nevoi motivaţionale atuncicând îndeplineşte atribuţiile postului (clişeu înregistrat în

29

limbajul curent sub forma: “interesele firmei şi ale angajatuluitrebuie să fie aceleaşi”).

Iată câteva caracteristici ale unor angajaţi motivaţi(situaţia dezirabilă) prezentate în literatura de specialitate:eficienţă şi bună dispoziţie în muncă; contribuie benevol cuidei şi eforturi sporite; reacţionează pozitiv la noi cerinţe şisarcini; muncesc pentru a se realize, nu fiindcă “trebuie”; parfericiţi la locul de muncă, se simt utili şi capabili; răspundtotdeauna sincer la întrebări; opiniile sunt exprimate liber,ideile subordonaţilor sunt preluate şi utilizate de cătreconducere; succesul este recunoscut şi încurajat; absenteismuleste redus.

De asemenea, un spaţiu de lucru îngrijit indică adesea oatitudine îngrijită faţă de muncă; un birou ordonat arată unangajat motivat, care doreşte să îşi poată găsi uşor celenecesare lucrului, iar atenţia faţă de aspectul personalsugerează o persoană dedicată muncii sale.

Încă din anii ’40 s-a demonstrat că oamenii sunt motivaţide diverse trebuinţe, în viaţa personală cât şi la locul demuncă. Recunoaşterea şi satisfacerea acestor “forţe motivatoare”permite obţinerea celor mai bune rezultate de la indivizi. Într-o lume a afacerilor tor mai competitivă, un personal motivateste vital pentru o organizaţie performantă. De aceea, ştiinţade a-i motiva pe cei din jur a devenit esenţială pentru oricemanager.

Conform studiilor de specialitate, organizaţiile cele maiperformante asociază competitivitatea lor cu motivaţialucrătorilor; de asemenea, o întreprindere este competitivă dacămajoritatea personalului său este atrasă de obiectivele propuse.

Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o“filosofie managerială” decât pe aplicarea unor tehnici date.Pentru fiecare lucrător, cadrul motivaţional creat de conducereaunităţii trebuie să permită angajatului să simtă că esteimportant pentru firmă.

30

Pentru a funcţiona şi pentru a fi viabile într-o lumecompetitivă, organizaţiile trebuie să îşi motiveze oamenii săfacă următoarele lucruri esenţiale: să se alăture organizaţieişi să rămână în ea; să îndeplinească sarcinile pentru care aufost angajaţi; să adopte un comportament creativ, spontan şiinovativ.

În teoria organizaţiilor, iar mai apoi în gestiunearesurselor umane, motivaţia a fost pusă în relaţie cueficacitatea operaţională în munca indivizilor, fiind adesealegată de o logică instrumentală. În prezent, se constată oschimbare de perspective: reuşita profesională se datoreazămotivaţiei şi nu doar aptitudinilor probate de individ1.

Factorii motivatori ce ar putea conduce la creştereavalorii subiective a muncii, ţinând cont de particularităţilediferitelor situaţii şi persoane, sunt factori nepecuniari.Dintre acesţia pot fi menţionaţi: aprecierea reuşiteiangajaţilor, stabilirea de obiective care să conducă laconcurenţă, informare permanentă asupra situaţiei financiare,informarea stadiului îndeplinirii obiectivelor, încurajareainiţiativei personale, imprimarea unui climat de autonomie,libertate, creativitate, grijă pentru viitorul profesional,achiziţia de inteligenţă.

Reuşita. Se pare că nimic nu poate motiva mai mult individulsau grupul decât reuşita personală. Justeţea şi respectul pot fivalori pe care orice organizaţie le poate promova în vedereaatingerii obiectivelor personale ale angajaţilor.

Comunicarea. O comunicare amplă, deschisă şi corectă privindmunca şi semnificaţia ei permite crearea unei atmosfere destinseşi de înţelegere între angajaţi. Arta de a comunica bazată perespectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor este demaximă eficienţă pentru orice organizaţie.

1 Craiovan, M. P., Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, Bucureşti, 2006, p. 64.

31

Astfel se poate considera comunicarea ca factor cheie încreşterea performanţei organizaţionale. Ea nu poate fi privităîn afara managementului, ci trebuie privită ca o componentămajoră, fundamentală a acestuia.

Managementul este, în opinia lui Mary Parker Follet, artade a realiza obiectivele organizaţiei prin intermediulsubordonaţilor. De aceea, cominicarea constituie parteintegrantă a exercitării funcţiilor managementului. Nu putemconduce fără a comunica. Nu putem lua decizii corectfundamentate şi nu le putem pune în aplicare fără a comunica.

Comunicarea organizaţională apare astfel ca o funcţie de oimportanţă deosebită în activitatea de management, ca instrumentde lucru în managementul resurselor umane, în îndeplinireafuncţiilor şi în realizarea obiectivelor organizaţiei.

Funcţia de bază a comunicării manageriale este informarea.Conducerea organizaţiei primeşte şi selectează informaţiileprimite de la surse numeroase, pe care le interpretează şi letransformă în decizii sau îndrumări şi le transmite mai departe.Managerii trebuie să controleze calitatea căilor de comunicareşi să verifice răspunsurile şi reacţiile la mesajele trimise.

În mod tradiţional, rolul managerului în cadrul uneiorganizaţii este cel de a previziona, organiza, antrena,coordona, controla şi regla activităţile subordonaţilor, încombinaţie cu celelalte resurse: materiale şi financiare.

Relativ puţină importanţă se acordă relaţiilor manageruluicu ceilalţi membri ai organizaţiei. Se consideră că managerii nuar trebui să se preocupe de sentimente şi emoţii, exprimareaacestora fiind în mod tradiţional evitată şi cenzurată în cadrulorganizaţilor. Însă, tocmai neglijarea factorilorinterpersonali, este cea care conduce de multe ori la reducereaeficacităţii grupurilor şi indivizilor şi la nerealizareaobiectivelor organizaţiei.

Comunicarea poate fi realizată pe canale formale sauinformale, poate fi scrisă, orală sau nonverbală. Indiferent de

32

canalul utilizat, comunicarea va fi influenţată de atitudinileşi valorile participanţilor.

Astăzi, mai mult ca oricând, funcţionarea organizaţiiloreste indisociabil legată de calitatea comunicăriiinterpersonale. Grupurile multidisciplinare, echipele deproiecte, întâlnirile şi dezbaterile nu îşi pot atingeobiectivele dacă persoanele care le constituie nu posedăabilităţi de comunicare interpersonală de bază. Comunicarea careprovoacă interlocutorului sentimental de a nu fi ascultat,perceput, înţeles generează frustrări, tensiuni, demotivare. Prinurmare, calitatea comunicării (nu cantitatea) reprezintă ocondiţie fundamentală a reuşitei sociale, profesionale,instituţionale. Aspectul calitativ al comunicării este dat deeficienţă şi se bazează pe fenomenul de percepţie selectivă, darşi pe capacitatea indivizilor de a analiza informaţia cunoscută.

Achiziţia de inteligenţă. Inteligenţa şi în aceeaşi măsurătelentul constituie un capital esenţial în creşterea eficienţeiorganizaţiei. Prin favorizarea acumulărilor intelectuale alesalariaţilor săi, organizaţia dezvoltă interesul acestora pentrupropriile ei obiective. S-a constatat în urma unui studiu şi căinteligenţa şi talentul nici măcar nu sunt diagnosticate caelemente de luat în calcul la angajare. S-a constatat chiar olipsă de cultură organizaţională, managerii înţelegând printalent aptitudini artistice iar inteligenţa fiind confundată cuexperienţa.

În economia globală de astăzi, în care concurenţa esteextreme de acerbă, organizaţiile sunt constrânse să opereze cucosturi tot mai mici. Din acest motiv, programele bazate perecunoaşterea meritelor sunt foarte interesante, deoarece spredeosebire de majoritatea celorlalţi factori de motivare,recunoaşterea meritelor costă foarte puţin sau nu costă nimic.

Răsplătirea unui comportament prin recunoşterea imediată ameritelor încurajează foarte probabil repetarea lui. Manageriipot folosi această tehnică pentru a-i motiva pe angajaţi,

33

felicintându-i personal în particular pentru un lucru binefăcut, trimiţându-le o notă scrisă ori un e-mail prin care să-şiarate aprecierea faţă de un lucru pozitiv realizat de angajaţi.În cazul angajaţilor care simt o nevoie puternică de acceptaresocială, managerii pot recunoaşte public realizările acestora.Iar pentru a întări coeziunea şi motivaţia grupului, manageriipot sărbători succesele obţinute în echipă. Ei pot recunoaşte,în cadrul unei şedinţe, contribuţia şi realizările echipelormerituoase1. Există şi anumiţi factori care menţin motivaţiaangajaţilor. Existenţa acestora nu cresc motivaţia angajaţilor,însă lipsa lor crează insatisfacţia şi demotivarea lor.

Factorii de acest gen sunt: factorii economici, condiţiilede muncă, siguranţa postului şi factorii sociali.

Factorii economici se referă la salarii sau alte beneficiimateriale oferite angajaţilor. Banii ajută, în general, lasatisfacerea tuturor nevoilor angajaţilor: hrană, îmbrăcăminte,siguranţă care pot fi obţinute prin bani, banii faciliteazămulte relaţii de muncă, dau încredere şi mulţumire de sine şisunt o modalitate prin care conducerea recunoaşte realizărileprofesionale ale angajatului.

Condiţiile de muncă neprielnice distrag atenţia şi alimenteazăfrustrarea angajaţilor. O demotivare a acestora apare astfel cainevitabilă. Condiţiile de muncă ireproşabile permit exprimareanormală a potenţialului angajaţilor. Nu se va aştepta carezultatele activităţii să crească proporţional cu îmbunătăţireacondiţiilor de lucru.

Siguranţa postului se referă în principal la privilegiileoferite angajaţilor cu vechime în organizaţie, dar şi la modulîn care sunt enunţate şi se aplică politicile, regulamentele şiprocedurile din firmă.

1 Robbins, S. P., Adevărul şi numai adevărul despre managementul personalului, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006, pp. 78-79.

34

Factorii sociali se referă la: statutul ocupat în organizaţie,titlul postului, gradul de supervizare exercitat, existenţa unuibirou propriu.

Angajatul care percepe că statutul lui în organizaţie afost diminuat resimte o puternică insatisfacţie care îl vademotiva în muncă.

În concluzie, se poate afirma că satisfacerea tuturoracestor factori va împiedica demotivarea angajaţilor, dar nu vaconduce la o motivare activă a acestora.

Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici:aduc acea satisfacţie suplimentară pe care o caută angajaţii înmuncă. Aceşti factori se orientează în special asupraconţinutului posturilor ocupate de angajaţi şi, atunci când suntprezenţi, satisfacţia în muncă a angajaţilor tinde să crească.

Principalii factori motivatori sunt: salariu potenţial bun;un pachet atractiv de beneficii; atractivitatea muncii prestate;autoritatea, responsabilitatea şi autonomia pe post;recunoaşterea de către conducerea organizaţiei şi de cătrecolegi a suuceselor în muncă; dezvoltarea profesională.

Aceşti factori diferă de la un angajat la altul şi de la unmoment la altul. Ceea ce a motivat în trecut un angajat nu îlmai motivează în prezent.

Nivelul salariului este văzut ca o măsură a importanţei înorganizaţie a unui angajat. Mai ales pentru angajaţii de lanivelurile ierarhice joase, principala sursă de motivare oconstituie perspectiva unor salarii mai mari.

Postul în sine poate oferi cele mai motivante şi importanterecompense. Nu se va subestima puterea motivaţională de a şticum să faci bine un lucru şi de a-l face bine. De aceeainstruirea este un factor motivator puternic.

Promovarea. Este o formă de recunoaştere a dezvoltăriiprofesionale şi îl motivează pe cel promovat. Nepromovarea unuiangajat care aşteaptă acest lucru şi care este recunoscut de

35

colegii săi ca cel mai indicat pentru o avansare are un efectcontrar.

Unii manageri încearcă să stimuleze performanţelesubordonaţilor prin a le pomeni insistent de posibilitateapromovării lor în condiţiile unor rezultate bune în muncă.Pentru a avea un efect motivator, această posibilitate trebuiesă fie percepută de angajat ca fiind realistă.

Stabilirea vechimii în organizaţie drept criteriu esenţialde promovare conduce la anularea promovării că factor motivatorpentru cei abia veniţi în firmă1.

În teoriile motivaţiei doi factori apar în mod constant:feedback-ul şi obiectivele performanţelor.

Feedback-ul performanţelor înseamnă informarea angajaţilordespre performanţe, ceea ce permite evaluarea progresului spreun scop specific stabilit. Feedback-ul are efecte pozitive,putând oferi persoanei informaţii despre natura erorilor şi cumsă fie corectate, pentru a produce motivaţii pentru performanţemai înalte.

Obiectivele performanţei constituie un set de ţinte sauscopuri pe care cineva se străduieşte să le atingă prinîndeplinirea unei sarcini. Obiectivele performanţei afecteazămotivaţia, în sensul că o persoană care le acceptă va atinge unscop stabilit.

Conceptul de echitate are rol important în motivaţiaindividuală. Oamenii compară efortul în muncă şi îndeplinirile/realizările lor, cu efortul şi realizările altora. De asemenea,ei compară recompensele primite pentru munca prestată cu celeale altora. Conceptul de echitate are la bază evaluarea şicompararea raportului între recompense şi efortul unei persoanecu a altei persoane.

Echitatea în recompensare este un factor motivaţionalsemnificativ, iar inechitatea poate perturba relaţiile de muncă.În momentul în care angajaţii percep inechitatea inferioară

1 Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureşti, 2004, pp.198-199.36

asupra lor, ei vor încerca să schimbe recompensele saueforturile sau pot părăsi organizaţia, iar când angajaţii percepinechitatea superioară faţă de ei, vor spori eforturile pentru arestabili echitatea. Percepţia echităţii poate fi realizată pebaze reale, obiective sau prin distorsiuni psihologice1.

1.4. Tehnici motivaţionaleProblema cheie, din punct de vedere al practicii

manageriale, o reprezintă realizarea unei motivaţii cueficacitate ridicată. Contribuţia decisivă pe acest plan poateşi trebuie să o aibă managerii.

Ştiinţa managementului prin toate conceptele şi metodelesale oferă elemente de îmbunătăţire a motivării. Deosebit depregnante sunt aceste elemente în cadrul sistemelor şi metodelormanageriale – managementul prin obiective, managementul peprodus, managementul prin proiecte, delegarea etc.

Mulţi manageri sunt de părere că succesul unei firme estedeterminat de eforturile depuse de membrii ei şi că abordareacomportamentului prin prisma motivaţiei este deosebit dedificilă.

Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei îşievoluează în permanentă oamenii cu care lucrează. Într-oeconomie în care domină competiţia, managerul nu trebuie să fieorbit de doar de perspectiva profitului. El trebuie să sepreocupe ca angajaţii lui să dobndească sentimentul implicăriitotale în excelenţa firmei.

Organizaţia poate face faţă schimbărilor cerute decompetitivitate şi progres numai prin orientarea eforturilormanagerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor. Sarcinamanagerului este să cunoască factorii care stimulează muncapersonalului din subordine. Este o sarcina nu prea uşoară, carecere un spirit inovator şi de pătrundere.

1 Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006, pp. 124 – 125.

37

În practică, succesul sau eşecul unei tactici deîmbunătăţire a motivaţiei poate depinde de o serie de factori:

- statutul relaţiilor din firmă – în general, oamenii judecă nevoileevenimente în lumina experienţei lor; într-o organizaţie cuo istorie săracă în relaţii, orice tactică managerială vafi privită cu suspiciune;

- atitudinea sindicatelor – poate fi un factor decisiv de successsau de eşec; un sindicat va privi motivarea prinparticipare ca pe o metodă de distrugere a roului lui înorganizaţie;

- claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui deasemenea la succes;

- modul în care este aplicată tactica de motivare a personalului; opractică impusă va fi întimpinată cu mai multă rezistenţădecât cea în care a existat o consultare prealabilă;

- stilul de management adoptat este un alt factor important decare depinde succesul motivaţie; astfel, o firmă cun unstilde management autocrat va avea o forţă de muncă mult maiapatică şi lipsită de cooperare, decât o firmă cu un stilde management participativ.Una dintre cele mai dificile probleme de motivare pe care

le întâmpină managerii din domenii precum comerţul cu amănuntulşi fast-food-ul este următoarea: cum pot fi motivaţi indiviziicare au salarii foarte mici şi au puţine şanse de a obţine oretribuţie mai mare fie în postul ocupat în prezent, fie în urmaunei promovări? Aceste munci sunt efectuate de regulă de oamenicu o pregătire limitată, iar salariile lor sunt cu puţin pestenivelul salariului minim.

Tehnicile tradiţionale de motivare a acestor persoane s-auconcentrat asupra asigurării unui program de lucru mai flexibilşi angajării în posturile respective a adolescenţilor şipensionarilor cu nevoi financiare mai reduse.

38

Conform specialiştilor în domeniul psihologieiorganizaţionale, există patru modalităţi prin care un managerpoate influenţa performanţele salariaţilor:

- îmbunătăţirea sistemului tehnic din organizaţie duce lamodificarea corespunzătoare a limitelor inferioară şisuperioară ale performanţei.

- dezvoltarea capacităţilor salariaţilor duce la creşterealimitei superioare a performanţei.

- creşterea nivelului de “toleranţă” al performanţei se faceprin revizuirea periodică a acestuia, astfel încât săcorespundă noilor realităţi tehnice, economice şi sociale,precum şi noilor obiective ale organizaţiei;

- influenţarea pozitivă asupra motivaţiei, care se realizeazăactionând asupra: condiţiilor de lucru, satisfacţiiloroferite de post, perspectivelor de motivare, sistemului deevaluare a performanţei, copetiţiei individuale şi de grup.Este unanim acceptat faptul că toate activităţile noastre

sunt motivate, însă nu în toate aceste activităţi motivele auaceeaşi pondere. În unele activităţi motivul face parte dinînsăşi structura lor, le direcţionează şi le susţine dininterior, în altele motivul se conturează în afara structuriilor propriu-zise, direcţionându-le şi susţinându-le dinexterior.

Capitolul IIPrezentarea unităţii administrative –

Primăria comunei Ciorteşti

Conceputul de autoritate de stat “unificată” sau “omogenă”(în care autorităţile locale acţionează ca reprezentanţi aiguvernului central ce sunt în mod echivoc subordonaţi

39

directivelor şi controlului acestuia) a fost respins şi înlocuitcu un sistem dual, în care statul şi conducerea localăacţionează fiecare în propria sferă de influenţă. Cu toateacestea, nu trebuie să ne surprindă faptul că realitateaconducerii locale rămâne, în parte, în urma idealului normativ.

În timp ce reforma legislativă a conducerii locale aconsolidat, neîndoielnic, rolul nivelului local şi a reuşit săstabilească o sferă a autonomiei guvernamentale autentică, mulţisusţin că reformele au acordat prea puţină atenţie nevoii uneicoordonări şi cooperări interguvernamentale şi unei alcătuiri depolitici integrate. Dificultăţile care rezultă din sporireasarcinilor, lipsa de experienţă într-un cadru politic, juridicşi financiar fundamental schimbat, precum şi lipsa uneisupravegheri centrale sunt aplificate de deconcentrarea extremăa resurselor guvernamentale şi administrative la nivel local1.

II.1. Conceptul de administraţie publică şimanagement public local

Atunci când vorbim despre administraţie publică, ne referimla un sistem a cărui funcţionare este guvernată de legi, reguli,proceduri ce prescriu roluri, competenţe, responsabilităţi, darşi limitări ale lor. În mod firesc, tindem să asociemadministraţia cu birocraţia. Deşi, birocraţia poate părea“starea naturală” a organizaţiilor publice, lucrurile nu stautocmai aşa2.

II.1.1. Definirea noţiunilor de administraţie publică şimanagement public local

1 Alexandru, I., Tratat de administraţie publică, Editura Universul Juridic,Bucureşti, 2008, p. 312.2 Păunescu, M., Management public în România, Editura Polirom, Iaşi, 2008, p. 17.

40

Administraţia1 reprezintă una din cele mai utile activităţiumane, regăsindu-se pretutindeni, în toată complexitatea vieţiisociale.

Conceptul de administraţie are trei accepţiuni principale2: 1. administraţia ca activitate umană, de realizare a

administraţiei;2. administraţia ca structură sau organizare indispensabilă

în scopul înfăptuirii administraţiei;3. administraţia ca instituţie, constituită din activitatea

şi structura sa, cu scopul de a putea îndeplini sarcinileprimite de la puterea politică, precum şi de a satisfaceinteresele generale, cu respectarea drepturilor şiintereselor legitime ale oamenilor.

Creatorul doctrinei admistrative în management H. Fayolconsidera că administraţia trebuie să cuprindă imperativele: aprevedea, a organiza, a conduce, a coordona, a controla.

Noţiunea de adminstraţie include: administraţia publică(centrală, locală) şi administraţia privată. Între aceste douăforme există atât asemănări cât şi deosebiri.

Literatura de specialitate semnalează două teze:administraţia publică se deosebeşte de administraţiile private;administraţia publică se identifică cu administraţiile private.

În cele ce urmează se va prezenta situaţia comparativăprivind sectorul public şi privat.

Tabelul nr. 1. Situaţie comparativă privind sectorul public şi privat TIPURILE DEACŢIUNI

SECTORUL PUBLIC SECTORUL PRIVAT

1. Orietare – scop Nonprofit Profit2. Relaţiiinterumane

Cooperare Competiţie

1 Termenul de “adminstraţie” derivă din latinul ad-ministrare, care înseamnăpentru a servi. Prefixul ad subliniază direcţia către un scop, spre saupentru realizarea unui obiectiv. Cuvântul ministrare vine de la latinulministris, care înseamnă “servitor”. 2 Oroveanu, M., Tratat de ştiinţa administraţiei, Editura “Cerma”, Bucureşti, 1996, p.25.

41

3. Procesulpolitic

Inevitabil Nu este necesar

4.Responsabilitate

Stat – societate Producător –consumator

5. Managementstrategic

Dificil Posibil

6. Marketing Public Privat 7. Procesulbugetar

Opţiune publicăFixarea impozitelor∆ Cerere # ∆ Producţie

Opţiunea pieţeiVenituri –cheltuieli∆ Cerere = ∆Producţie

8. Strategii dedistribuţie

Participare Clientela

9. Presiuni /Reclamaţii

Posibilităţi reduse desoluţionare

Posibile desoluţionat

10. Contract /Angajament

În contextul social În contextul pieţei

Sursa: Munteanu, V.A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iaşi,

2003, p. 14.

Potrivit primei teze, administraţia publică constituieprincipala pârghie prin care se realizează valorile stabilite lanivelul palierului politic şi nu poate fi confundată cuadministraţia privată. Cea de-a doua teză, generată deprivatizarea serviciilor publice, dominantă în SUA, considerăadministraţia publică ca o întreprindere complexă, ale căreistructuri organizatorice sunt identice cu cele specifice uneiinstituţii private.

Administraţia publică este pusă în folosul şi în interesulgeneral al societăţii sau al unei colectivităţi umane. Ea serealizează prin intermendiul următorilor subiecţi: PreşedinteleRomâniei; Guvernul României; ministerele şi celelalte organecentrale din subordinea Guvernului; organele centrale despecialitate care nu sunt în suboridinea Guvernului (autorităţi

42

administrative centrale, autonome); instituţii bugetare, regiiautonome şi societăţi comerciale care sunt subordonate organicsau, după caz, funcţional, ministerelor; instituţii bugetare,regii autonome şi societăţi comerciale care sunt subordonateorganic sau, după caz, funcţional, organelor centrale autonome;prefectul judeţului; comisia consultativă judeţeană; organelocale de specialitate organizate în subordinea ministerelor şiconduse de prefect; organelle locale autonome (consiliuljudeţean, consiliul local şi primarul); instituţii bugetare,regii autonome şi societăţi comerciale care sunt subordonateorganic sau, după caz, funcţional, consiliului judeţean oriconsiliului local1.

Realizarea valorilor care exprimă interesele statului sauale societăţii, valori ce sunt exprimate în Constituţie şi înalte acte elaborate de puterea legislativă constituie obiectuladministraţiei publice. Acesta este vast, în afara unor aspecteteoretice cu caracter general, precum şi a principiilor şimetodelor de cercetare, el poate fi structurat pe următoarelecompartimente: administraţia centrală şi locală; administraţiaurbană şi rurală; administraţia economiei naţionale şi aimobilelor statului; administraţia şcolilor şi a instituţiilorsocial-culturale; administraţia transporturilor (terestre,maritime, aeriene) şi a telecomunicaţiilor; administraţia apelorşi pădurilor2.

Administraţia publică în unităţile administrative-teritoriale se organizează şi funcţionează în temeiulprincipiilor autonomiei locale, descentralizării serviciilorpublice, eligibilităţii autorităţilor administraţiei publicelocale, legalităţii şi consultării cetăţenilor în soluţionareaproblemelor locale de interes deosebit. Principiul autonomiei

1 Munteanu, V. A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iaşi, 2003, pp. 13-15.2 Filip, Gh., Onofrei, M., Administraţie publică, Editura Fundaţiei “Gheorghe Zane”, Iaşi, 1999, p. 44.

43

autorităţilor administraţiei publice locale este recunoscut înunanimitate de specialiştii şi politicienii din vremea actuală1.

Descentralizarea reprezintă procesul transferului deautoritate şi responsabilitate administrativă şi financiară dela nivel central la nivel local.

Mai mult, plecând de la aceste considerente legea cadru dindomeniu a stabilit şi transferul către sectorul privat2, ceea ceexcede competenţa unităţilor administrativ-teritoriale.

Principiile pe baza cărora se desfăşoară procesul dedescentralizare în România, conform Legii nr. 195/2006, sunturmătoarele: pricipiul subsidiarităţii; principiul asigurăriiresurselor corespunzătoare competenţelor transferate; pricipiulresponsabilităţii autorităţilor administraţiei publice locale înraport cu competenţele ce le revin; principiul asigurării unuiproces de descentralizare stabil, predictibil, bazat pe criteriişi reguli obiective; principiul echităţii; principiulconstrângerii bugetare.

Cadrul legal al administraţiei, aşa după cum se ştie dinrealitatea administrativă, este principalul factor de reducere aparticipării cetăţenilor la viaţa statului la simpla participarela alegeri.

Administrarea în mod autonom a unităţilor administrative-teritoriale se realizează de către consiliile locale, consiliilejudeţene sau Consiliul General al Municipiului Bucureşti, caredispun de autoritate deliberativă, şi de către preşedinţiiconsiliilor judeţene şi primari, care dispun de autoritateexecutivă pentru exercitarea competenţelor lor.

Administraţia publică locală din România este, în secolulXXI, în faţa unor provocări importante. De la ea se aşteaptăimplementarea unor proiecte mari de infrastructură, gândirea

1 Popescu, L. G., Administraţie şi politici publice, Editura Economică, Bucureşti, 2006,p. 26. 2 Art. 2 lit. 1 din Legea nr. 195/2006: descentralizarea – transferul de competenţă administrativă şi financiară de la nivelul administraţiei publice centrale la nivelul administraţiei publice locale sau către sectorul privat.

44

unora noi de dezvoltare durabilă, modernizarea în ansamblu aRomâniei la nivelul Uniunii Europene.

La o analiză atentă, însă, se poate constata că există onevoie de informaţie sistematizată şi aplicată realităţiiregionale pe care nu toate persoanele implicate în administrareafondurilor publice o posedă.

Abordarea riguroasã, organizată, a problemelor societăţiinecesită cunoaşterea unor metode de abordare ştiinţifică acomunităţii şi a acţiunii statului în cadrul acesteia, metodecare aparţin domeniului politicilor publice. Politicile publicesunt acele activităţi şi decizii prin care administraţiastatului înţelege să rezolve anumite probleme stringente alepopulaţiei.

Aderarea la Uniunea Europeană, dimensiunea schimbărilorcare se produc în societate, problemele sociale şi economice noiinduse de aceastea determină, pentru administraţia publică,necesitatea de a gestiona treburile publice nu doar într-omanieră a continuităţii birocratice, ci şi într-o perspectivăprevizională, care să ofere un cadru previzibil de dezvoltarelocală şi regională.

În aceste condiţii, principalele necesităţi la care trebuiesă răspundă politicile publice în ansamblu sunt standardele încreştere ale cetăţenilor şi necesitatea unui raport optim cost-beneficiu.1

Activitatea complexă a colectivităţilor umane constituiefundamentul apariţiei şi evoluţiei managementului. De aiciconcluzia că managementul public local capătă o importanţămajoră în cadrul sistemului general de management şi reprezintăo resursă primordială a dezvoltării locale.

Administraţia publică ca activitate umană constă într-oacţiune raţională şi eficientă de utilizare a resurselor umane,

1 Căprioară, F. M., Strategii şi politici publice, Editura Institutul European, Iaşi, 2007, pp. 7-8.

45

materiale, financiare şi informaţionale în scopul obţinerii unorrezultate utile maxime, cu cheltuieli minime.

Creşterea eficienţei economice şi sociale, corelată cusatisfacerea interesului public constituie coloana vertebrală amanagementului public local.

Etimologic, conceptul de management are o semanticădeosebit de complexă. El reprezintă în primul rând o ştiinţă,respectiv un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe,concepte, principii, metode, tehnici, prin care se explică înmod sistematic fenomenele şi procesele ce se produc în cadrulsistemelor socio-economice. În al doilea rând, managementulconstituie o artă, care exprimă latura sa pregnantă şi constă înmăiestria managerului de a aplica cunoştinţele ştiinţifice larealităţile diferitelor situaţii, în condiţii de eficienţă şieficacitate. În al treilea rând, managementul este stare despirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, adori, a căuta şi a accepta progresul.

Conceptul de management public a fost utilizat încă dinanii 1950, însă în ţara noastră, managementul public a fostpromovat după anul 1990.

Acest concept vizează întreaga problematică integrată aadministraţiei publice. Rolul managementului public constă înformularea de pricipii şi legalităţi valabile pentruadministraţia publică centrală şi locală.

În încercarea de a defini managementul public, înliteratura de specialitate s-au conturat o serie de opiniipotrivit cărora “managementul public constă în integrareaabordărilor: managerială, politică şi legală în procesul deîndeplinire a mandatului autorităţilor legislative, executive şijuridice” – Rosenbloom 1986, în lucrarea intitulată“Understanding Management, Politics and Law in the PublicSector”1.

1 Fillip, P., Mangementul administraţiei publice locale (o abordare proactivă), Editura Economică, Bucureşti, 2007, p. 11.

46

De remarcat este şi contribuţia unor autori din literaturade specilitate naţională1, care au definit managementul publicştiinţa care studiază procese şi relaţii de management existenteîntre componentele sistemului administrativ, dar şi în cadrulacestora pentru a descoperi principii şi legalităţi generale,metode şi tehnici pentru îmbunătăţirea previziunii, organizăriişi coordonării, administrării resurselor şi control-evaluăriiactivităţii cu scopul creşterii gradului de satisfacere ainteresului public.

Managementul public local, componentă a managementuluipublic general, reprezintă totalitatea fenomenelor, proceselorşi relaţiilor de management existente între componentelemicrosistemului administrativ, prin care, în regim de puterepolitică, se aduc la îndeplinire legile şi / sau se planifică,organizează, coordonează, gestionează şi controleazăactivităţile implicate în realizarea serviciilor publice locale.

Privit în mod sistemic, conceptual de M.P.L. are o serie decaracteristici, ce pun mai bine în evidenţămultidimensionalitatea sa. Managementul public local este undomeniu al ştiinţei managementului influenţat de factorulpolitic, are un profund caracter integrator, complex şiinterdisciplinar2.

Primăria comunei Ciorteşti reprezintă un organ alautorităţii publice locale prin care sunt realizate serviciilepublice ce sunt necesare populaţiei zonei delimitate degraniţele acestei comune.

Localizată în partea de S-E a judeţului Iaşi, pe DN 25Iaşi-Vaslui, comuna Ciorteşti se găseşte la 35 km faţă demunicipiul Iaşi şi 30 km faţă de municipiul Huşi-Vaslui.Ciorteşti este centru de comună, aşezat la limita sudică ajudeţului, câţiva kilometric est de pârâul vaslui. Este o

1 Androniceanu, A., Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti,2004, p. 26.2 Munteanu, V. A., Managementul public local, Editura TipoMoldova, Iaşi, 2003, pp. 18-23.

47

aşezare veche răzăşească, atestată documentar din anul 1523. îniunie 1605 este emis act din Ciorteşti. La circa 500 m E-S-E desat, în pădurea Crasna, pe locul numit Prisaca, s-au găsit piesede silex aparţinând paleoliticului superior. La Podu Turcului,la circa 2 km N de sat a fost identificată o bogată staţiune curesturi de locuire, îndeosebi ceramică, aparţinând culturilor:Noua, Hallstatt, La Tène şi Răducăneni. Comuna Ciorteşti esteamplasată în partea de nord-est a ţării, la limita sud-estică ajudeţului Iaşi. Comuna are în componenţă satele Ciorteşti,Coropceni, Deleni, Rotaria şi Şerbeşti. Din punct de vederegeografic, comuna Ciorteşti este situată între ”zona colinară,pe valea Pârâului Şerbeşti” şi  limita sudică a judeţului Iaşi,la câţiva kilometri est de Pârâul Vaslui.

Evaluarea şi examinarea comunei Ciorteşti se face pe 6domenii prioritare care sunt cuprinse în priorităţileoperaţionale ale Planului Naţional de Dezvoltare 2007-2013 carereprezintă “documentul de planificare strategică şi programare financiarămultianuală, aprobat de Guvern şi elaborat într-un larg parteneriat, care va orientadezvoltarea socio-economică a României în conformitate cu Politica de Coeziune aUniunii Europene” (sursa: sinteza PND 2007-2013).

Pentru o analiza mai detaliată a celor 6 domenii s-aîmpărţit fiecare în categorii, după cum urmează:

- agricultură, silvicultură şi dezvoltare rurală:agricultură, producţia vegetală, pomicultură, viticultură,zootehnică, piscicultură;

- infrastructură şi mediu: infrastructura de transport,infrstructura de utilităţi, sănătate, mediu;

- economic: comerţ, servicii, mediu de afaceri;- turism: turism;- educaţie şi cultură: învăţământ, cultură;- resurse umane: populaţia, servicii sociale. Analiza SWOT este o metodologie de analiza a unui proiect.

Numele este descriptiv: Strengths (puncte tari), Weaknesses(puncte slabe), Opportunities (oportunităţi), Threats (riscuri).

48

Pentru a avea certitudine că politicile şi programeleexistente corespund necesităţilor de dezvoltare a comuneiCiorteşti, în cadrul limitărilor impunse de resursele localedisponibile şi pentru accesarea fondurilor prin care UE susţinepolitica de dezvoltare regională s-a impus elaborarea strategieide dezvoltare locala pentru perioada 2007-2013.

Punctele forte şi cele slabe sunt legate de comună şi destrategiile acesteia, şi de modul cum se compară cu concurenţa.Oportunităţile şi ameninţările vin dinspre mediul de piaţă şidin direcţia concurenţei; de regulă sunt factori asupra cărorazona în general nu are nici un control. Analiza SWOT ia înconsiderare organizarea aşezării, performanţele acesteia,produsele cheie şi pieţele strategice.

Analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelorcheie şi realizarea de prezumtii (presupuneri) în zonele asupracarora există cunoştinţe mai puţin detaliate.

Unele "oportunităţi" şi "ameninţări" vor aparea din"punctele tari" şi "punctele slabe" ale comunei. Ameninţărilepot fi concrete sau potenţiale.

Luându-se în considerare cele 6 domenii prioritare, se potmenţiona câteva puncte tari ale comunei Ciorteşti:

- existenţa condiţiilor şi tradiţiei pentru dezvoltareaactivităţii zootehnice în comună, animale crescute îngospodării, dezvoltării pomiculturii şi în special a viţeide vie;

- existenţa forţei de muncă – marea majoritate calificată înagricultură;

- existenţa unei reţele de electricitate în comuna Corteşti,reţeaua ded telefonie fixă (30%) şi mobilă (20%),benzinărie la graniţa cu judeţul Vaslui;

- potenţial existent pentru obţinerea de produse ecologice şiîn special a cireşelor şi vişinelor şi a viţei de vie;

- existenţa unei comunităţi de afaceri locale, în fazăincipientă, reprezentată prin câteva societăţi comerciale –

49

comerţ, morărit, productie şi comercializare textile,reparaţii utilaje, creşterea animalelor;

- existenţa resurselor pentru susţinerea serviciuluicentrului de consultanţă în comună;

- populaţia comunei calificată în special în agricultură.Chiar dacă în cadrul comunei sunt identificate destul de

multe puncte tari, viaţa economică a comunei Ciorteşti, trebuierevigorată şi dezvoltată în toate domeniile sale: agricultură,zootehnie, industrie, comerţ şi silvicultură. Consilul Local vatrebui să investească pentru reanimarea vieţii economice acomunei, trebuie să fie prioritatea numărul unu, deoareceproduce cele mai mari efecte benefice. Infrastructura necesităîmbunătăţiri continuu, de aceea investiţiile trebuie făcute dupăanumite criterii economice astfel încât să producă cele mai mariefecte:

- siguranţa şi securitatea locuitorilor comunei împotrivacalamităţilor;

- raportul valoarea investiţie/ efecte economico-financiareproduse;

- raportul valoare investiţie/numărul beneficiarilor.Conex factorului economic un alt punct important pentru

creşterea atractivităţii comunei îl constituie facilităţileculturale şi de agrement pe care le oferă sau pe care ar puteasă le ofere Ciorteşti, astfel încât confortul social allocuitorilor să fie îmbunătăţit. Complementar acest lucru vacreşte şi atractivitatea turistică a comunei.

Primaria comunei Ciorteşti, ca autoritate publică locală,pentru realizarea Planului Local de Acţiune demarat pentruperioada 2007-2013, trebuie să-şi întărească capacitateainstituţională la toate nivelele de decizie şi execuţie, aceastapresupune atragerea şi furnizarea de resurse financiaresuficiente şi mobilizarea resurselor umane, identificarea celormai eficiente mecanisme de comunicare, dar şi analizareacadrului administrativ de alocare a responsabilităţilor.

50

Rezolvarea problemelor curente, cât şi a celor ce vor apareîn viitor depinde în foarte mare măsură de gradul de competenţăal conducerii administraţiei publice locale.

Închegarea capacităţii instituţionale este un proces dedurată în care administraţia publică trebuie să acţioneze pentruschimbarea radicală a atitudinii funcţionarului public faţă deaccesul cetăţenilor la activitatea administraţiei.

În acest sens o principală preocupare a autorităţii publicelocale a fost de armonizare a procedurilor administrative cucele ale Uniunii Europene.

În ceea ce priveşte relaţia cu cetăţeanul, autoritateapublică locală a demarat un amplu proces de consultare a opinieicetăţenilor, cu privire la obiectivele strategice din perioada2007-2013.

Condiţiile de bază ale unei dezvoltări social - economicerapide sunt susţinerea şi participarea activă, respectarealegilor şi onorarea obligaţiilor autorităţii publice locale,precum şi implicarea cetăţenilor la luarea deciziilor în ceea cepriveşte rezolvarea propriilor probleme.

În acest scop autoritatea publică locală, fiind o interfaţăîntre cetăţean şi instituţiile statului, trebuie să elaboreze şisă dezvolte un sistem de administrare bazat pe promovareaautonomiei locale reale şi consolidarea cadrului instituţional.

II.1.2. Funcţia de motivare – o funcţie generatoare deeficienţă

Dacă funcţia de previziune determină previziuneaobiectivelor, iar funcţia de organizare – coordonare stabileşte,la rândul ei, componentele cadrului intern, funcţia de motivareare o definiţie destul de clară în literatura de specialitate,fiind definită ca ansamblul proceselor de management prin careresursele umane din sectorul public sunt stimulate să contribuiela realizarea şi stabilirea obiectivelor previzionate.

51

Astfel, managerii publici din administraţia locală, pentrua implementa funcţia de previziune, trebuie în primul rând săidentifice factorii motivaţionali care să-i stimuleze săcontribuie la realizarea obiectivelor. Dintre aceşti factori sepot menţiona: nivelul de pregătire profesională care trebuie săfie în concordanţă cu complexitatea obiectivelor previzionate;ataşamentul faţă de interesul public şi instituţional;integrarea şi angrenarea în activităţile desfăşurate faţă demunca în grup; înţelegerea şi respectarea cerinţelor majore aleculturii organizaţionale a grupului sau instituţia care urmeazăsă implementeze obiectivul previzionat.

În plan secundar trebuie fundamentat sistemul de motivarespecific administraţiei locale, în categoria acestuiaincluzându-se:

premiile individuale: chiar dacă sunt limitate pentrumoment la 10% din fondul de salarii, acestea sunt un bunprilej pentru a recompensa performanţele obţinute defuncţionarii publici în activitatea desfăşurată;

premiile anuale, echivalente cu un salariu mediu anualrealizat, sunt, de asemenea, o bună ocazie pentru aaprecia performanţa muncii anuale a funcţionarilor publicide către managerii publici.

Se consideră că în sistemul de motivare mai pot fi incluse:aprecierile verbale sau scrise ale muncii şi performanţeiactivităţii funcţionarilor publici; participarea la cursuri deperfecţionare şi susţinerea financiară a costului cursului sauprogramului de pregătire profesională, cursuri şi seminarii înstrăinătate.

Aceste forme de stimulare trebuie aduse la cunoştinţafuncţionarilor publici şi, în mod obligatoriu, diferenţiatepentru a stimula performanţa şi a produce efectul dorit1.

1 Fillip, P., Mangementul administraţiei publice locale (o abordare proactivă), Editura Economică, Bucureşti, 2007, p. 40.

52

Performanţa care trebuie să însoţească activitateafuncţionarului public va conduce, în cele din urmă, la creştereanivelului calitativ al serviciilor prestate. Şi, odată cuaceastă eficienţă studiată ca raport între rezultate obţinute şieforturi depuse, va atinge optimul solicitat de beneficiarii deservicii publice.

Un sistem modern de management public modern impunemodificări de esenţă în conceperea şi exercitarea motivării îninstituţiile publice.

În statele occidentale s-a conturat şi se află deja în cursde implementare un nou sistem de motivare a resurselor umane dininstituţiile publice, pe baza unui complex de indicatori deperformanţă. Noul sistem motivaţional are cel puţin douăavantaje majore:

- oferă posibilitatea corelării rezultatelor cu obiectiveleindividuale previzionate, stabilindu-se între aceste douărepere nivelul performanţei în funcţie de care seidentifică formele şi mijloacele de motivare pozitivă saunegativă adecvate;

- asigură un grad mare de adaptabilitate la caracteristicilefiecărui angajat, manager public, reprezentant public saufuncţionar de execuţie1.

II.2. Funcţia publică – delimitări conceptuale,trăsături, tipologie

Încă de la începutul secolului al XX-lea, statele europeneşi-au dezvoltate sisteme specifice de funcţie publică. Maitârziu, aceste sisteme au fost îmbunătăţite, fiind transformateîn structuri organizaţionale sofisticate şi complexe.

Definiţia privind ceea ce trebuie să fie funţionarul publica fost întotdeauna legată de natura specială a îndatoririlor şia sarcinilor implicate.

1 Androniceanu, A., Noutăţi în managementul public, Ediţia a II-a, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, pp. 49-51.

53

Crearea unei funcţii publice este determinată de nevoilepublice, fără a avea în vedere persoana ce o va ocupa.Atribuţiile, competenţa funcţiei publice sunt stabilite anteriorprin lege sau prin actele juridice date în baza legii, învederea satisfacerii unui interes general, şi nu pentru a fiocupată de un funcţionar. Prin urmare, nu poate fi vorba decrearea unei funcţii publice pentru un funcţionar, ci pentrurealizarea unui interes public. Când se organizează un serviciupublic se stabilesc funcţiile publice într-o ordine desubordonare ierarhică, iar pentru fiecare se stabileşteansamblul de atribuţii cu care este dotată1.

Managementul resurselor umane în administraţia publică arela bază legea. Ca urmare, prezintă particularităţi, având uncaracter unitar pentru toate instituţiile publice şi situează peprimul plan raţionalitatea. În aceste condiţii prin lege suntconstituite funcţiile publice.

În sens larg, conceptul de funcţie publică evidenţiază atâtactivitatea funcţionarului public, cât şi ansamblul regimurilorjuridice aplicabile personalului administraţiei de stat2.

Într-o accepţiune mai restrânsă, definită de Legea nr.188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici3, funcţiapublică reprezintă “ansamblul atribuţiilor şiresponsabilităţilor, stabilite în temeiul legii, în scopulrealizării prerogativelor de putere publică de cătreadministraţia publică centrală, administraţia publică locală şiautorităţile administrative autonome”.4

Pentru a caracteriza personalul autorităţilor publice esteutilizată această noţiune de funcţie publică, mai ales în raport

1 Matei, L., Management public, Ediţia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 2006, pp. 255 – 259.2 Filip, Gh., Onofrei, M., Administraţie publică, Editura Fundaţiei “Gheorghe Zane”, Iaşi, 1999, p. 145.3 Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 600/1999, republicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 365/2007.4 L. Popescu, Salarizarea personalului. Contabilitate, fiscalitate, legislaţie, Editura TribunaEconomică, Bucureşti, 2007, p. 356.

54

cu angajaţii din sectorul economicului şi pentru a relevaregimul juridic aplicat funcţiei publice. Studiul acestuiconcept determină analiza noţiunii de funcţionar public prinevidenţierea regimului juridic, prevăzut de lege, care se referăla metodele de pregătire, recrutare, perfecţionare şi promovarea acestuia, la drepturile şi îndatoririle specifice.

Funcţia publică este postul în organigrama unei autorităţipublice, ca de exemplu, funcţia de director, şef de serviciu,contabil şef, secretarul unei unităţi administrativeteritoriale.Competenţa este diferită de funcţie. Ea este efectulfuncţiei. Deţinătorul funcţiei publice în care momentul când aobţinut funcţia dobândeşte şi o competenţă, un ansamblu deatribuţii, care nu se pot îndeplini dacă acea persoană nu ardeţine funcţia publică corespunzătoare1.

Un factor ce a contribuit la extinderea sferei funcţiilorpublice, la care s-au adăugat noi funcţii, ca urmare a apariţieide noi servicii publice a fost dinamismul vieţii economico-sociale.

La baza exercitării funcţiei publice stau următoareleprincipii:

asigurarea operativă şi eficientă, liberă de prejudecăţi,corupţie, abuz de putere şi presiuni politice a tuturoractivităţilor efectuate de funcţionarii publici;

selectarea funcţionarilor publici exclusiv după criteriulcompetenţei;

egalitatea şanselor la intrarea şi promovarea în corpulfuncţionarilor publici;

stabilitatea funcţionarilor publici.Orice persoană care respectă aceste principii şi

îndeplineşte următoarele condiţii, poate ocupa o funcţiepublică: are numai cetăţenia română şi domiciliul în România;cunoaşte limba română, scris şi vorbit; are vârsta de 18 ani

1 Brezoianu, D., Oprican, M., Administraţia publică în România, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2008, p. 368.

55

împliniţi; are capacitate deplină de exerciţiu; are o stare desănătate corespunzătoare funcţiei pentru care candidează,atestată de examen medical de specialitate; îndeplineştecondiţiile de studii prevăzute de lege pentru funcţia publică;nu a fost condamnată pentru săvârşirea unei infracţiuni care arface-o incompatibilă cu exercitarea funcţiei publice; a câştigatconcursul sau a promovat examenul organizat pentru ocupareafuncţiei publice.

În literatura de specialitate sunt prezentate următoareletrăsături specifice funcţiei publice:- drepturile şi obligaţiile specifice funcţiilor publice se

stabilesc pe cale unilaterală, prin norme juridice, decătre organele de stat; aceste drepturi şi obligaţii suntcreate şi organizate în vederea realizării puterii publice;

- funcţia publică are un caracter continuu, iar drepturile şiobligaţiile aferente se menţin atâta timp cât existăcompetenţa pe care funcţia o realizează şi, implicit, actullegal care a creat-o;

- persoana căreia îi este încredinţată o anumită funcţie,intră într-un complex de raporturi juridice cu organelecare au investit-o;

- funcţia publică poate fi indeplinită şi de o persoanăfizică care nu este încadrată în muncă într-un organ destat sau administraţie publică1;

- funcţia publică, în marea ei majoritate, are caracterprofesional, fiind exercitată de oameni care îşi fac dinaceasta o profesie;

- funcţia publică poate avea şi un caracter politic, iartitularii acestor funcţii au un regim juridic special2.

Clasificarea funcţiilor publice

1 Munteanu, V. A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iaşi, 2003, p. 265-266.2 Bedrule – Grigoruţă, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008, p. 131.

56

Funcţiile publice se clasifică astfel:a) funcţii publice generale şi funcţiile publice specifice;b) funcţii publice din clasa I, funcţii publice din clasa a

II-a, funcţii publice din clasa a III-a;c) funcţii publice de stat, funcţii publice teritoriale şi

funcţii publice locale.

II.3. Funcţionarul public – concept, tipologie,drepturi şi îndatoriri

Structura resurselor umane din administraţia publicăcuprinde funcţionarii publici, salariaţi publici, demnitari şialeşi locali.

Funcţionarul public reprezintă persoana numită într-ofuncţie publică în temeiul căreia exercită prerogativele deautoritate publică. Ocuparea funcţiei de către funcţionar, înmod legal, se face prin simpla investire sau prin investireaurmată de încheierea unui contract de muncă sau prin simplaîncheiere a unui contract de muncă. Investirea este un actunilateral de putere, iar contractul de muncă este un acord devoinţă.

Între funcţionarul şi salariatul public există deosebiri,care, se prezintă astfel1:a) felul muncii: activitatea funcţionarului public se reduce la

a acţiona în numele şi pentru organul de putere publică,pe când salariatul public îşi desfăşoară activitatea pebaza contractului individual de muncă;

b) manifestarea voinţei: în situaţia funcţionarului public existăun tip de consimţămând, iar în cazul salariatului apareun acord de voinţă încheiat între el şi angajator.Atribuţiile funcţionarilor publici sunt stabilite prinlege şi se modifică tot prin lege;

c) particularităţi de delegare, detaşare, transfer etc.

1 Verdinas, V., Statutul funcţionarului public, Editura Nemira, Bucureşti, 1998, p. 43.

57

Calitatea de funcţionar public este incompatibilă cu oricealtă funcţie publică; cu excepţia calităţii de cadru didactic.

Un funcţionar public nu poate deţine nici o funcţie într-osocietate comercială sau altă unitate cu scop lucrativ şi nupoate fi mandatar al unei persoane în ceea ce priveşteefectuarea unor acte în legătură cu funcţia pe care oîndeplineşte.

Potrivit legii, pot fi menţionate câteva caracteristici alefuncţionarului public:

- persoana care ocupă o funcţie publică, în conformitate cudispoziţiile din actele normative;

- persoana numită de autoritatea competentă şi aleasăpotrivit legii;

- persoana prin care acţionaează administraţia publică învederea asigurării funcţionării continue a unui serviciupublic;

- persoana care îşi desfăşoară activitatea după un statut, ceprevede drepturile şi obligaţiile;

- persoana care acţionează pe toate nivelurile ierarhice alestructurii sistemului administrativ, după depunereajurământului de credinţă;

- persoana ce are un statut moral corespunzător.

Tipologia funcţionarilor publici Există mai multe criterii după care funcţionarii publicisunt de mai multe feluri.a) după modul de încadrare, funcţionarii publici por fi

încadraţi în două mari categorii: funcţionari publicidebutanţi şi funcţionari publici definitivi;

b) după competenţa decizională, stabilită de lege, există:funţionari publici de decizie; funcţionari publici careparticipă la pregătirea deciziei şi funcţionari publicicare participă la executarea deciziei.

58

Funcţionarii publici sunt mijloacele principale prin carelucrează administraţia şi îşi realizează obiectivele. Eireprezintă actorii care fac conexiunea între “scenariuladministrativ” şi public. În consecinţă, ei trebuie să devină ocategorie socială de prestigiu, elitistă, personalităţi neutrupolitic, stabilite pe posturi, indiferent cine este în vârfulpiramidei politice.

Prestarea unei activităţi performante de către funcţionariipublici presupune motivarea acestora, dar şi răspunderea lor. Pebună dreptate, candidatul la ocuparea unei funcţii înadministraţia publică precum şi cel aflat deja pe un astfel depost îşi pune întrebarea mai concret, care ar putea fidrepturile sale, în calitate de funcţionar public1.

În Statutul funcţionarilor publici precum şi în Legea188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici sunt menţionatedrepturile pe care le au funcţionarii publici, dintre careamintim: dreptul de a fi investit efectiv în funcţia publică;dreptul la salariu; dreptul la opinie; dreptul de asocieresindicală, de asociere în organizaţii profesionale sau alteorganizaţii; dreptul la grevă; la uniformă gratuită; dreptul laconcedii, sărbători legale şi timp liber, precum şi compensare;dreptul la protecţie; la asistenţă medicală; dreptul la pensie;dreptul de a beneficia de protecţia legii; dreptul ladespăgubire.

Se consideră aceste drepturi ca fiind statutare, însă înafară de acestea funcţionarii publici mai trebuie să beneficiezede alte două drepturi: dreptul de a refuza îndeplinireaordinelor şi a instrucţiunilor ilegale primite de la superioriiierarhici şi dreptul la stabilitate.

Funcţionarul public mai are dreptul de a fi informat cuprivire la deciziile care se iau în aplicarea prezentului statutşi care îl vizează în mod direct, însă inutilitatea acestuidrept este determinată de faptul că nici o decizie, care îl

1 Berchi, A. B., Cartea funcţionarului public, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 36.59

priveşte direct pe funcţionarul public, nu produce efecte dacănu este adusă la cunoştinţa celui/celor cărora le esteaplicabilă decizia prevăzută de textul legii1.

Oricărui drept trebuie să-i corespundă şi o obligaţiecorelativă, iar acest lucru este, fireşte, valabil şi pentrufuncţionarul public. În fond, nu este deloc normal ca opersoană, cu atât mai mult în cadrul exercitării unei funcţiipublice, să aibă numai drepturi, nu şi obligaţii. Îndatoririlefuncţionarilor publici se pot grupa în două categorii:îndatoriri sau obligaţii privind îndeplinirea funcţiei publiceşi îndatoriri sau obligaţii referitoare la viaţa privată afuncţionarului public.

În Legea nr. 188/1999 sunt menţionate următoarele obligaţiipe care funcţionarii publici le au: îndatorirea îndeplinirii cuprofesionalism, loialitate, corectitudine şi în mod conştiinciosa atribuţiilor funcţiei publice; îndatorirea de fidelitate faţăde instituţie; îndatorirea de rezervă în manifestarea opiniilorpolitice; îndatorirea de subordonare ierarhică; îndatorirea săpăstreze secretul de stat şi de serviciu; îndatorirea dediscreţie; îndatorirea să nu solicite sau să accepte, direct sauindirect, bani, daruri, servicii din partea cetăţenilor;îndatorirea de a rezolva lucrările repartizate de conducătorulcompartimentului în care funcţionează; îndatorirea deperfecţionare continuă pentru creşterea competenţei profesionaleşi manageriale.

În cadrul administraţiei publice locale din comunaCiorteşti, delimitarea funcţionarilor publici se face astfel:funcţionari publici de execuţie din clasa I, funcţionari publicide execuţie din clasa a II-a, funcţionari publici de execuţiedin clasa a III-a. Apoi toate aceste funcţii de execuţie suntstructurate pe grade profesionale, după cum urmează: superior,ca nivel maxim; principal; asistent; debutant.

1 Prisacaru, V., Funcţionarii publici, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p. 131.60

II.4. Moduri de motivare a funcţionarilor publiciîn cadrul Primăriei comunei Ciorteşti

În cadrul administraţiei, resursele umane constituie oproblemă deosebit de importantă, întrucât nici cele mai bunelegi administrative nu pot da rezultatele preconizate, dacă ceicare le aplică, funcţionarii publici, nu au o pregătirecorespunzătoare1.

Formal putem defini motivaţia ca fiind măsura în care unefort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.

Efortul – primul aspect al motivaţiei este forţacomportamentului legat de muncă al persoanei sau cantitatea deefort pe care o depune persoana în timpul muncii.

A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care odovedesc indivizii atunci când depun efortul pentru a-şi realizasarcinile de muncă. Efortul şi perseverenţa se referă înprincipal la cantitatea de muncă depusă de un individ. De egalăimportanţă este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treiacaracteristică a motivaţiei este direcţia comportamentului legat demuncă al persoanei. În ultimul rând orice comportament motivatare anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat2.

Legislaţia în domeniu abordează în primul rând drepturilefuncţionarilor publici, ca şi baza a motivarii: dreptul laopinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care seiau în aplicarea Statutului funcţionarului public şi care îlvizează în mod direct, dreptul de asociere sindicală, dreptul lagrevă, dreptul la salariu etc.

Constatând că există un nivel scăzut de salarizare pentrufuncţionarii publici, că lipsesc instrumente de motivarealternative, nu există transparenţa cu privire la veniturilesalariale ale unor categorii de funcţionari publici, precum şiinexistenţa unor compensaţii care sa asigure un trai decent,1 Costea, M., Introducere în administraţia publică, Editura Economică, Bucureşti, 2000,p. 155.2 Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pp. 150-151.

61

elemente ce conduc la crearea unei imagini negative a corpuluifuncţionarilor publici, s-a propus drept obiectiv crearea şiimplementarea unui sistem unitar de salarizare.

Dacă în materie de salarizare lucrurile nu au evoluat şidatorită unor restricţii bugetare sau impuse de organismeinternaţionale, restructurarea din perspectiva numărului deangajaţi publici a fost rar adusă în discuţie şi mai rar pusă înaplicare.

Foarte puţine reglementări au vizat acest aspect în sensuldimensionării numarului de angajaţi în raport cu obiectivelefiecarei entităţi publice. Din păcate, se constată că unelefunctii publice nu îşi justifică existenţa. Pe de altă parte,managerii din sectorul public, asociază cel mai frecventmotivarea cu recompensele bănesti şi materiale, fapt explicabilşi prin competenţele manageriale inadecvate. Motivarea se poaterealiza printr-o serie de elemente care ţin însă de cunoştinţelemanagerilor în domeniu, fapt ce impune o reforma a funcţiilor deconducere şi o selecţie a acestora şi pe baza abilităţilormanageriale. Pe de altă parte este importantă inovarea înmaterie de motivare şi o noua atitudine a managerilor faţă decolaboratori.

Motivarea are o sferă mai largă decât salarizarea.Motivarea se face printr-un număr mare de acţiuni şi deciziicare au ca scop să coreleze interesele personalului curealizarea obiectivelor şi să determine lucrătorii firmei săcontribuie la realizarea performanţelor. Motivarea se bazează pemotivaţie. Motivaţia cuprinde salarizarea. Motivarea şi implicitsalarizarea personalului au ca scop satisfacerea unui număr câtmai mare de nevoi ale lucrătorului1.

În cadrul Primăriei comunei Ciorteşti, funcţionarii publicisunt motivaţi prin mai multe modalităţi.

1 Pîrvu, F., Olaru, S., Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureşti,2006, p. 161.

62

Teoriile motivaţionale scot în evidenţă fie că personalulare diferite nevoi, care trebuie satisfăcute şi în funcţie degradul de satisfacere a acestora el va fi mai mult sau mai puţinmotivate să depună o muncă asiduă pentru realizarea unorobiective, fie că motivarea apare în procesul muncii, ceea ceconduce la concluzia că munca trebuie să fie astfel conceputăîncât să fie cât mai atractivă şi motivantă pentru cel ce odepune.

Astfel, managementului public îi revine un rol important şianume acela de a identifica sistemul de nevoi pentru fiecarecolectiv sau pentru fiecare functionar public în parte, pentru afolosi cele mai adecvate modalităţi de motivare.

Între modalităţile care pot fi utilizate în procesulmotivării pot fi menţionate: salariul ca mijloc de motivare,postul ca mijloc de motivare, obiectivele ca factor motivator,programele alternative de muncă şi managementul calităţiitotale1.

Dintre toate aceste modalităţi în cadrul admistraţieipublice locale de la Ciorteşti salariul ca mijloc de motivare este în modconvenţional considerată ca metodă principală de motivare.

Drepturile salariale ale funcţionarilor din cadrulinstituţiei sunt cele prevăzute de O.U.G. nr. 92/2004, carepresupune că sistemul de salarizare cuprinde: salariile de bază,sporurile, premiile, stimulentele şi alte drepturi.

În conformitate cu reglementările în vigoare salariul debază pentru funcţionarii publici din instituţia publicămenţionată se stabileşte în funcţie de nivelul studiilornecesare executării funcţiei publice şi în raport cu categoriaşi, după caz, cu gradul profesional al funcţiei publice, precumşi în raport cu nivelul la care se prestează activitatea.

1 Burduş, E., Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pp. 480 –481.

63

Salariile funcţionarilor publici sunt brute şi impozabile,potrivit legii şi se plătesc înaintea oricăror alte obligaţii deplată ale autorităţii sau instituţiei publice.

Pentru rezultate deosebite obţinute în activitateadescfăşurată în cadrul Primăriei Ciorteşti, ordonatorul decredite poate acorda, în limita a 20% din numărul de posturicorespunzătoare funcţiilor publice, prevăzut în statul defuncţii, un salariu de merit lunar, de până la 15% din salariulde bază, care face parte din acesta şi care constituie bază decalcul pentru sporuri şi alte drepturi care se acordă în raportcu salariul de bază.

Aceste salarii de merit se acordă funcţionarilor publiciîncadraţi pe funcţii publice de execuţieîn proporţie de celpuţin două treimi din numărul total al funcţiilor publice.

În cadrul administraţie publice locale a comunei Ciorteştipot beneficia de salariu de merit funcţionarii publici care nuau fost sancţionaţi disciplinar şi cei a căror sancţiune a fostradiată de drept, potrivit legii. Ordonatorii de credite potstabili, cu consultarea organizaţiilor sindicale representativeale funcţionarilor publici, criterii suplimentare pentruacordarea salariilor de merit. Pentru funcţionari publici nou-angajaţi salariul de merit se poate acorda după o perioadă decel puţin 6 luni de la angajare. Nu pot beneficia de salariu demerit funcţionarii publici debutanţi.

Funcţionarii publici încadraţi în cadrul PrimărieiCiorteşti beneficiază şi de sporuri sau alte drepturi salarialeprevăzute de legislaţia specifică autorităţii administrativepublice locale în care îşi desfăşoară activitatea.

Pentru activitatea desfăşurată funcţionarii publici audreptul la un premiu anual, egal cu salariul mediu lunar de bazărealizat în anul în care se face premierea. În cazul celor carenu au lucrat tot timpul anului, premiul anual se acordăproporţional cu perioada lucrată şi se stabileşte luându-se în

64

calcul media salariilor de bază realizate în perioada în care audesfăşurat activitate, raportat la 12 luni.

Ordonatorii principali de credite pot acorda premii lunareîn limita a 10% din cheltuielile cu salariile aferentefunctiilor publice prevăzute în statul de funcţii, dineconomiile realizate prin reducerea cheltuielilor cu salariile,fără a depăşi valoarea economiilor realizate. Premiile se potacorda în cursul anului funcţionarilor publici care au realizatsau au participat direct la obţinerea unor rezulate înactivitate apreciate ca valoroase.

Motivarea personalului prin legarea salariului deperformanţă prezintă dificultăţi în cazul muncii intelectuale,care mai greu poate fi legată de performanţă. În administraţiapublică, de exemplu, funcţionarii prestează o muncă pentru careeste foarte dificil să se aprecieze cu cât influenţează nivelulrezultatelor, respectiv performanţa. Astfel, sunt folositescheme de plata după merit. Aceste scheme presupun o evaluareperiodică după anumite criterii, în funcţie de care se vorpropune plăţi suplimentare sau reduceri faţă de salariul de bazăal angajatului.

Alte drepturi prevăzute funcţionarilor publici pentruactivitatea desfăşurată sunt: concediile de odihnă, indemnizaţiide delegare, concedii de studii.

Beneficiază de concediu de odihnă plătit anual, toţifuncţionarii publici din cadrul Primăriei Corteşti, în cuantumde 21 de zile sau 25 în funcţie de vechimea lor în muncă (pânăla 10 ani vechime în muncă – 21 de zile lucrătoare, peste 10 anivechime în muncă – 25 de zile lucrătoare). Acesta se efectueazăîn fiecare an calendaristic, integral sau fracţionat, însă unadintre fracţiuni trebuie să fie cel puţin de 15 zile lucrătoare,neîntrerupt. La solicitarea motivată a funcţionarului public, sepot acorda fracţiuni neîntrerupte mai mici de 15 zilelucrătoare.

65

Este permisă compensarea în bani a concediului de odihnăneefectuat în cazul încetării raporturilor de serviciu alefuncţionarilor publici.

Funcţionarii publici beneficiază, pe perioada efectuăriiconcediului anual de odihnă la care sunt îndreptăţiţi conformlegii, de o indemnizaţie pentru concediul de odihnă, ladeterminarea căreia se vor lua în calcul, pe lângă salariul debază, şi sporurile de care beneficiază, potrivit legii.

Pe perioada în care funcţionarii publici sunt trimişi îndelegare în alte localităţi decât cea în care îşi desfăşoarăactivitatea, aceştia primesc indemnizaţii de delegare şi le suntdecontate cheltuielile de transport şi de cazare, în condiţiilestabilite de primărie.

Funcţionarii publici din cadrul primăriei Ciorteşti, careîşi continuă studiile beneficiază de concedii de studii potrivitlegii.

Având în vedere faptul că unii autori din literature despecialitate spun că funcţia publică este constituită în funcţiede serviciile publice necesare şi nu pentru ca un funcţionarpublic să o ocupe, nu se poate spune că postul ca mijloc demotivare este o modalitate de a motive funcţionarii publici.

Deoarece administraţia publică locală, respectiv Primăriacomunei Ciorteşti are ca obiectiv principal realizareaserviciilor publice într-un mod cât mai rapid şi eficient, sepoate spune că funcţionarii publici trebuie să-şi focalizezeîntreaga atenţie asupra acestuia. Pentru ca acesta să devină unobiectiv motivator el trebuie să devină individual pentrufiecare funcţionar public. Acest lucru este posibil dacă am legarealizarea obiectivelor de anumite recompense sau dacă înrealizarea acestor obiective funcţionarii ar fi ajutaţi demanageri.

În cadrul Primăriei Ciorteşti, programele de muncăalternative şi managementul calităţii totale sunt două metode demotivare care nu se potrivesc şablonului general, deoarece

66

reprezentând o autoritate publică locală programul de muncătrebuie să fie unul fix şi nu unul variabil în funcţie denecesităţile fiecărui funcţionar public.

O modalitate nouă de motivare ce poate fi aplicată încadrul acestei autorităţi administrative publice locale poate filucrul în echipă (team-building-ul). Oamenii lucrează rareorisinguri, în izolare faţă de ceilalţi. De multe ori, apare ideeade a se consulta cu un alt membru al unităţii în rezolvarea uneiprobleme chiar dacă el nu este specializat pe domeniulproblemei. Astfel, se poate ca cel care cere părerea să îşiresolve problema mai repede sau sa fie şi mai confuz decât eraînainte. Totuşi munca în echipă este mai mult constructivă decâtdistructivă.

Avansarea pe post sau funcţie constituie o altă modalitatede a motiva personalul angajat în administraţia publică locală.Aceasta se realizează prin majorarea salariului si stimulareafuncţionarilor, se stimulează pregătirea profesională şimanagerială. Atenţie deosebită trebuie acordată absolvenţilor deînvăţămât superior de specialitate care nu trebuie numiţi directpe funcţii de conducere, dar nici lăsaţi mult timp pe funcţiimodeste. La o vârstă tânără să fie valorificaţi pe funcţii deconducere; vechimea să nu fie criteriu absolut pentru promovare.

Capitolul IIICercetare privind procesul de

motivare în cadrul Primãriei comunei Ciorteşti

III.1. Obiectivele şi ipoteza analizei Existenţa unei structuri administrative eficiente şi

democratice reprezintă unul dintre cele mai importante criteriicare definesc modernitatea unei ţări. Funcţionarea uneiadministraţii publice moderne, flexibile şi eficiente constituieo condiţie esenţială a transformării structurale a societăţiiromâneşti, a realizării unei reforme profunde în toate domeniile

67

vieţii social-economice, a creşterii rolului cetăţeanului înluarea deciziilor. Administraţia publică trebuie să fie capabilăsă facă faţă provocărilor pe care le are de înfruntat, ceea cenu este posibil fără concursul unui aparat onest şi binepregătit profesional.

De calitatea activităţii personalului angajat depindeînsăşi calitatea serviciilor publice. Personalul angajat are odeosebită însemnătate, deoarece activitatea acestora nu estealtceva decât ansamblul activităţilor desfăşurate în scopulrealizării serviciilor publice, iar în ultimă instanţă ainteresului general. Dar pentru desfăşura activităţi decalitate, angajaţii trebuie motivaţi. Ei trebuie să-şi satisfacăanumite trebuinţe prin intermediul activităţii pe care odesfăşoară în cadrul unei organizaţii sau în cadrul instituţieiunde lucrează.

Dacă vom pune un manager să identifice o problemă sau opreocupare importantă din munca sa, este foarte probabil carăspunsul să facă apel la motivaţie, la nevoia de a face cevapentru a încuraja angajaţii să muncească mai mult.

A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru unmanager, căci el trebuie să adapteze eforturile sale laparticularităţile acelui individ, în mod fundamental diferit dealţi indivizi (în termeni de atitudini, comportamente,obiective, antecedentele) şi în mod particular la nevoilespecifice lui.

Este foarte dificil de motivat o persoană. Într-oorganizaţie, în motivarea personalului trebuie ţinut cont de unansamblu de variabile interne organizaţiei şi o serie devariabile externe. Nici una din teoriile motivaţionaleprezentate în literatura de specialitate nu constituie un“panaceu universal” pentru rezolvarea unei problememotivaţionale într-o organizaţie.

Pornind de la activităţile zilnice managerii trebuie să fiecapabili să deducă satisfacţia în muncă a angajaţilor prin

68

observarea atentă şi interpretarea a ceea ce spun şi fac legatde posturile pe care le ocupă aceştia. Uneori este util să fieobservate formal nivele de satisfacţie a grupurilor de angajaţiprin interviuri şi chestionare.

Obiectivul propus pentru cercetarea ce am demarat-o îlreprezintă evaluarea sistemului motivaţional al angajaţilor dinadministraţia publică locală a comunei Cioteşti.

Ipoteza: Funcţionarii publici din administraţia publică locală din PrimăriaCiorteşti prezintă niveluri de motivaţie diferite corespunzătoare factorilormotivatori asociaţi Teoriei lui Maslow.

Am dorit prin aplicarea acestui chestionar să aflăm dacănevoile descrise de Maslow, reprezintă factori motivatori pentruangajaţii din administraţia publică locală. Pe bazarăspunsurilor oferite de cei chestionaţi, se doreşte a se face ointerpretare care să scoată în evidenţă care sunt nevoile cesunt satisfăcute într-o mai mare măsură în cadrul Primărieicomunei Ciorteşti.

III.2. Metodologia de cercetare şi populaţiaintervievată

Aplicarea chestionarului fomulat este împărţită în douăpărţi: prima parte cea în care am mers efectiv cu chestionarulîn cadrul administraţiei publice locale şi am intervievatfiecare angajat în parte şi a doua, cea în care am interpretatrezultate analizei.

Intervievarea a decurs destul de bine, cu toate că la uneleîntrebări respondenţii au arătat o oarecare retincenţă în aoferi răspunsurile sincere şi s-a desfăsurat în timpulprogramului de lucru.

Chestionarul aplicat cuprinde întrebări, cu ajutorul căroraputem identifica care nevoi descrise de Maslow sunt satisfăcuteprin munca desfăşurată în cadrul administraţiei publice localedin comuna Ciorteşti.

Populaţia intervievată

69

Pentru o mai bună interpretare a rezultatelor şi pentrumotivul numărului mic de salariaţi din cadrul Primăriei comuneiCiorteşti s-a decis aplicarea chestionarului asupra întregpersonalul unităţii administrative.

Personalul unităţii este format din 13 salariaţi, cu vârstecuprinse între 23 de ani şi 57 de ani, cu o vechime în muncă cevariază de la 3 la 36 de ani. Media de vârstă preponderentă încadrul entităţii este cuprinsă între intervalul 40-50 de ani.

III.3. Interpretarea analitică şi generală arăspunsurilor chestionarului

La prima întrebare din cadrul chestionarului intervievaţiiau răspuns într-o structură de 38,40% că sunt destul demulţumiţi de pachetul de beneficii oferit de administraţiapublică locală şi într-un procent de 23,10% că sunt destul denemulţumiţi.

Au existat însă şi cazuri care au specificat că sunt foartemulţumiţi de pachetul de beneficii respectiv 7,7% din ceichestionaţi şi 23,l0% la extrema cealaltă respectiv că suntfoarte nemulţumiţi de beneficiile primite în schimbulserviciilor prestate de aceştia. Calea de mijloc respectivconsiderând neutru pachetul de beneficii a fost reprezentată de7,7% din populaţia chestionată.

În concluzie se poate spune că angajaţii sunt mulţumiţi înmare parte de pachetul de beneficii.

7.70%

38.40%

7.70%23.10%

23.10% Foarte multumitDestul de multumit NeutruDestul de nemultumit Foarte nemultumit

70

Fig. nr. 1. Mulţumirea angajaţilor vis-a-vis de pachetul de beneficii oferit de organuladministrativ local

Întrebarea ce aprecia activitatea celor intervievaţi înadministraţia publică a scos în evidenţă faptul că 38,4%, adicăun procent majoritar al angajaţilor, consideră că activitatealor în cadrul administraţiei publice locale este solicitantă. Unprocent de 30,8% percep activitatea lor în administraţia publicăca pe o activitate interesantă şi solicitantă, în timp ce 23,10%o percep ca fiind interesantă, iar 7,7% ca pe una puţininteresantă.

În concluzie, se constată că funcţionarii din administraţiapublică locală consideră că munca este solicitantă.

La întrebarea nr.3 “Consideraţi că la locul de muncă actualdispuneţi de condiţii acceptabile de muncă?”, un procentmajoritar de peste jumătate din populaţia chestionată, respectiv53,8% au specificat că dispun de condiţii acceptabile de muncă,iar un procent de 23,10% au preferat să nu ofere un răspunsexact, spre deosebire de alţi 23,10% care au spus concret că nubeneficiază de condiţii acceptabile la locul de muncă.

Da Nu

Nu raspu

nd

53.80%

23.10% 23.10%

0.00%20.00%40.00%60.00%

80.00%

100.00%

procente

Fig. nr.2 . Percepţia angajaţilor cu privire la condiţiile de muncă de care dispunÎn ceea ce priveşte asigurarea medicală oferită de

administraţia publică locală, 53,8% din cei intervievaţi aurăspuns că sunt destul de mulţumiţi, în vreme ce 15,4% suntdestul de nemulţumiţi de acest serviciu, acelaşi procentspecifică poziţia neutră faţă de serviciul de asigurare medicalăoferit, în timp ce procente de 7,7% răspund cu extremele

71

exprimându-şi mulţumirea totală şi nemulţumirea categorică faţăde acest serviciu oferit în cadrul admistraţiei publice. Seconcluzionează că angajaţii sunt mulţumiţi de asigurareamedicală oferită de organul administrativ local.

7.70%

53.80%15.40%

15.40%7.70% Foarte multumit

Destul de multumit NeutruDestul de nemultumit Foarte nemultumit

Fig. nr.3. Percepţia funcţionarilor publici cu privire la gradul de satisfacere a nevoile desecuritate

În privinţa procentului de 10% ca premiu oferitfuncţionarilor publici, populaţia chestionată a răspuns înprocente de 23,10% că sunt foarte mulţumiţi, respectiv destul demulţumiţi, neutru şi foarte nemulţumiţi şi doar 7,7% auspecificat că sunt destul de nemulţumiţi de acest procent.Aproximativ aceleaşi procente se întregistrează şi în cazulprimelor de sărbători de care beneficiază funcţionarii publici.Aceştia şi-au exprimat nivelul de mulţumire în proporţiei de23,10% ca fiind destul de mulţumiţi, neutru, destul denemulţumiţi şi foarte nemulţumiţi. Doar 7,7% au specificat căsunt foarte mulţumiţi de primele de sărbători.

Cumulând răspunsurile cu privire la cele două aspecte cedescriu satisfacerea nevoilor fiziologice se constată că acesteasunt satisfăcute în mare parte.

Un procent destul de semnificativ se înregistrează cuprivire la nivelul de mulţumire al populaţiei în ceea cepriveşte protecţia muncii. Acest procent de 46,2% reprezintăpopulaţia ce este destul de mulţumită în cadrul administraţiei,iar un procent de 38,4% preferă atitudinea neutră cu privire laacest serviciu. La extreme, foarte mulţumit şi foarte

72

nemulţumit, se înregistrează procente de 7,7% din populaţiachestionată. În ceea ce priveşte concediul plătit înadministraţia publică locală, un procent de 61,5% dinintervievaţi au precizat că sunt destul de mulţumiţi, 23,10%arătându-se neutri şi destul de nemulţumiţi, iar extremelefoarte mulţumiţi şi foarte nemulţumiţi fiind reprezentaţi decâte 7,7%.

Întrebarea cu privire la gradul în care sunt încurajaţifuncţionarii publici să lucreze în echipă, s-a constatat dinnefericire că angajaţii sunt nemulţumi de acest aspect. Unprocent de 38,4% specifică faptul că acest grad este completnesatisfăcător, 23,10% specifică un grad destul denesatisfăcător. Cumulând aceste două proceste se observă că maibine de jumătate din populaţia intervievată consideră gradul deîncurajare al lucrului în echipă este nesatisfăcător. Doar unprocent de 38,5% consideră că lucrul în echipă este încurajat înadministraţia publică locală.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

procente

Fig. nr. 4. Percepţia functionarilor cu privire la gradul de încurajare a lucrului în echipăîn administraţia publică locală

73

În ceea ce priveşte relaţia generală cu şeful ierarhicdirect, mai mult de jumătate din cei chestionaţi, respectiv unprocent de 69,2% au răspuns că sunt destul de mulţumiţi şifoarte mulţumiţi. Procente similare de 15,4% au specificat căsunt neutri respectiv destul de nemulţumiţi de relaţia cu şefulierarhic. Când vine vorba de comunicare, acest lucru nu poate fireproşat nimănui. În totalitate cei intervievaţi au specificatcă sunt foarte mulţumiţi, respectiv destul de mulţumiţi decomunicarea existentă între membrii departamentului în care îşidesfăşoară activitatea. Iar în ceea ce priveşte posibilităţilede exprimare a ideilor în cadrul grupului, populaţia chestionatărelatează în proporţie de 69,2% că sunt destul de mulţumiţi, iarun procent de 30,8% au o atitudine neutră sau sunt destul denemulţumiţi de această posibilitate.

Chestionaţi în ceea ce priveşte mulţumirile personaleprimite din partea superiorului direct doar 15,4% au specificatcă deseori se întâmplă acest lucru. Un procent semnificativ de84,6% menţionând că aproape niciodată nu primesc astfel demulţumiri, iar dacă se întâmplă sunt foarte rare aceste momente.

Ajungem la concluzia că nevoile de stimă nu suntsatisfăcute în cadrul administraţiei publice locale.

15.40%

61.50%

23.10%DeseoriDestul de rarNiciodata

Fig. nr.5. Percepţia funcţionarilor publici vis-a-vis de mulţumirile personale primite dinpartea şefului ierarhic

Respectul cu care sunt trataţi funcţionarii şi cu care îitratează ei pe semenii lor este destul de satisfăcător. Unprocent de 84,6% dintre cei intervievaţi au relevat că suntparţial de acord şi complet de acord cu afirmaţia că sunttrataţi cu respect de conducerea superioară şi colegii de muncă.

74

Doar 15,4% au spus că sunt parţial dezacord sau netru cu privirela această afirmaţia.

În această privinţă se constată că angajaţii sunt mulţumiţide respectul acordat în cadrul administraţiei publice din comunaCiorteşti.

30.80%

53.80%

7.70%

0.00%

7.70%

complet de acordpartial de acordneutrupartial dezacordcomplet dezacord

Fig. nr.6.Percepţia angajaţilor în privinţa respectului acordat în cadrul administraţiei publicelocale

În ceea ce priveşte aprecierea superiorului ierarhic amuncii desfăşurate de funcţionarul public, acesta din urmă sedeclară într-un procent de mai bine de jumătate din populaţiachestionată, respectiv 53,8% că este destul de mulţumit, unprocent de 30,8% sunt neutri iar 15,4% sunt destul denemulţumiţi în ceea ce priveşte acest aspect. În privinţasatisfacţiei pe care o are fiecare funcţionar cu privire laaspectul că munca lui este importantă pentru departamentul încare îşi desfăşoară activitatea, 92,3% au declarat că suntdestul de mulţumiţi şi foarte mulţumiţi, doar 7,7% considerândneutru nivelul acestei satisfacţii. Se observă din analizarăspunsurilor că sunt destul de mulţumiţi, în proporţie de 76,9%din cei chestionaţi, de faptul că prin munca lor sunt remarcaţiîn cadrul administraţiei publice locale. Procentul de 23,10%dintre cei intervievaţi au preferat să răspundă evaziv laaceastă întrebare, selectând nivelul neutru.

75

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%

100.00%

M unca m ea esteapreciată de superiorulierarhic

Ceea ce fac esteim portant pentrudepartam entul în carelucrezSunt rem arcat prinactivitatea pe care odesfăşor în cadruladm inistraţiei

Fig. nr.7. Percepţia angajaţilor cu privire la satisfacerea nevoilor de stimăProbabil din motive doar de ei ştiute, majoritatea celor

intervievaţi au preferat să răspundă la întrebarea numărul 10 cuprivire la obiectivele atinse, că prin activitatea lor în cadruladministraţiei publice sunt atinse obiectivele profesionale şiparţial cele personale. Cei care nu au răspuns similar aupreferat să fie neutri.

Din analiza acestor răspunsuri se constată că ipoteza conformcăreia sunt satisfăcute nevoile de autorealizare se infirmă.

Aplicarea training-ului pe care îl primesc funcţionariipublici în administraţia publică reprezintă o idee care esteacceptată de majoritatea acestora. Funcţionarii recunosc în mareparte că este uşor să aplici activităţile învăţate în meseria pecare o practici, cu această afirmaţie au fost de acord sauparţial de acord aproape jumatate din populaţia interogată,respectiv 46,2%. Procentul rămas până la 100% au relevant faptulcă în ceea ce priveşte această afirmaţie ei sunt neutri sauprezintă un dezacord parţial. În ceea ce priveşte posibilitateade a lucra cu persoane pregătite, 92,3% au relatat ca suntdeacord cu această afirmaţie, procentul de 7,7% fiind neutru.

În concluzie se constată că în administraţia publicăpersonalul este foarte bine pregătit. Un procent semnificativ de53,8% din populaţia intervievată au precizat că sunt

76

posibilităţi în cadrul administraţiei publice de a efectuatraining-uri ce nu au legătură cu job-ul lor actual; procentulde 46,2% relatând că nu sunt de accord cu această afirmaţie sauexprimându-şi poziţia neutră. Procente similare au fostînregistrate şi în cazul ultimelor două afirmaţii, respectivaccesul la cursuri şi training-uri şi gradul în care suntîncurajaţi să-şi dezvolte cariera funcţionarii publici. Înconcluzie, se poate observa că promovarea şi dezvoltareacarierei sunt concepte ce au un nivel destul de satisfăcător încadrul administraţiei publice.

La întrebarea numărul 12, un procent de 61,5% au precizatcă abilităţile fiecărui angajat sunt folosite pe posturilecorespunzătoare, existând posibilitatea de a promova în funcţiarespectivă. Populaţia a precizat într-un procent de 38,5% căabilităţile fiecărui angajat nu sunt folosite pe posturilecorespunzătoare sau nu ştiu.

61.50%

30.80%

7.70%

DaNuNu stiu

Fig. nr.8. Percepţia funcţionarilor publici în privinţa folosirii abilităţilorfiecărui angajat pe posturile corespunzătoare

Având în vedere că în administraţia publică localăprogramul de promovare este stabilit mai mult prin lege decât lanivelul fiecărei administraţii publice după cum considerăconducerea superioară, majoritatea populaţiei intervievată aprecizat că nu este mulţumită de acest program. Promovarea pefuncţii publice se face într-un ritm lent şi greoi.

77

61.50%

30.80%

7.70%

DaNuNu stiu

Fig. nr.9. Gradul de mulţumire al funcţionarilor publici cu privire la promovarea înfuncţie

Interpretarea generală a răspunsurilor chestionarului aplicatDin analiza răspunsurilor la întrebările din chestionarul

aplicat am concluzionat că ipoteza se confirmă, în general,angajaţii din administraţia publică locală sunt într-o oarecaremăsură motivaţi.

Se constată ca majoritatea celor chestionaţi specificăfaptul că prin munca pe care o realizează îşi satisfac nevoilefiziologice individuale. Aceste nevoi sunt de fapt cele carestau la baza piramidei lui Maslow. Se consideră că dacă acestenevoi sunt satisfacute într-o oarecare măsură se poate trece lanevoile de pe nivelul superior acestora.

Deşi aproape jumătate din populaţia chestionată estemulţumită de nivelul de remunerare, există şi o parte care suntfoarte nemulţumiţi, însă ei se declară în proporţie deaproximativ 69,30% mulţumiţi de procentul de 10% primit capremiu şi de primele de sărbători.

Când vine vorba de securitate, administraţia publică separe că oferă angajaţilor exact mediul în care şi-ar dorifiecare să lucreze. Intervievaţii se declară mulţumiţi decondiţiile de muncă asigurate, de asigurarea medicală primită încazul unor accidente.

Se concluzionează pe baza răspunsurilor următoareaafirmaţie: cu toate că munca în administraţia publică localăeste solicitantă mulţi dintre ei o găsesc şi interesantă. Munca

78

corelându-se cu noutăţile ce apar în domeniu şi pe careangajaţii sunt bucuroşi să le asimileze.

Cu toate că în cadrul departamentelor comunicarea esteprezentă la un grad destul de înalt, acest lucru fiind relatatde majoritatea intervievaţilor, în cadrul administraţiei publicelocale din cadrul comunei Ciorteşti lucrul în echipă nu esteîncurajat la cote maxime, după părerea chestionaţilor.Concluzionându-se astfel că nevoile apartenenţă în cadruladministraţiei publice locale nu sunt satisfacute la coteînalte. Posibilitatea de a-ţi exprima o idee în cadrul unui grupare cote destul de înalte în cadrul administaţiei. Se constatăcă doar comunicarea generală reprezintă nevoia ce estesatisfacută în sens general, în rest individul ajungând să seizoleze în cadrul departamentului unde îşi desfăşoarăactivitatea.

Nevoile de stimă sunt satisfăcute în mare parte,funcţionarii fiind apreciaţi de şeful ierarhic, cu toate că nuprimesc deseori mulţumiri personale din partea acestuia.

În ceea ce priveşte nevoia de autorealizare, seconcluzionează caă populaţia chestionată deşi dispune deposibilitatea de a se pregăti în domeniul în care activează şiîn alte domenii, prin training-uri şi cursuri în diferitedomenii, nu este mulţumită de posibilităţile de promovareexistente în sistemul administrativ public local. Se constată şică din motive doar de ei ştiute, intervievaţii preferă să facăafirmaţia că prin munca ce o desfaşoară îndeplinesc obiectiveleprofesionale şi doar o parte personale.

Rezultatele acestui studiu arată că iniţiativele dedezvoltare nu sunt luate în calcul, datorită inexistenţei unorsisteme eficiente de colectare şi utilizare a ideilorangajaţilor. Mulţi manageri consideră că „angajaţii trebuie doarsă-şi facă treaba”, fără să pună întrebări sau să comenteze. Oastfel de gândire nu poate sã fie benefică pentru bunul mers alcompaniilor (în cazul de faţã al unităţii administrative). Este

79

foarte important ca managerii din cadrul administraţiei să seconcentreze şi asupra mediului intern al organizaţiei, deoarecefără sisteme eficiente de lucru unitatea va pierdecredibilitatea atât în faţa angajaţilor, cât şi a clienţilor.

Din aceastã perspectivã, considerăm că eforturilemanagerilor vor trebui îndreptate spre motivarea eficientã aangajaţilor, precum şi spre creşterea calităţii proceselordesfãşurate, în scopul creşterii gradului de satisfacţie alacestora.

În urma rezultatelor obţinute în urma realizării studiului,propunem ca managerii să ţină cont şi de recomandărileangajaţilor, de a constitui grupuri de decizii şi de realizare aunor activităţi. Pe ansamblu se observă că în cadruladministraţiei publice locale din comuna Ciorteşti, nevoiledescrise de Maslow sunt în mare parte satisfăcute, deşimanagerul instituţiei trebuie să mai lucreze la sistemul demotivare din cadrul unităţii, pentru a se obţine o mai bunăcolaborare din partea angajaţilor.

80

Concluzii

Orientarea economiei noastre spre piaţă a determinat amplemodificări la structură la nivelul întreprinderii şi a antrenatcreşterea responsabilităţii managerilor şi a profesioniştilorcontabili în general.

În acest nou cadru, evantaiul deciziilor pe care manageriiîntreprinderii trebuie să le adopte s-a amplificat. Ei seconfruntă cu probleme de concurenţă şi risc, aflându-se de celemai multe ori în situaţia de a lua decizii în condiţii deincertitudine pronunţată şi de a determina câmpulconstrangerilor care trebuie să orienteze acţiunea lor. Toateaceste schimbări cer o bună capacitate managerială, dinamism şiinformaţii complete despre mediul intern şi extern alîntreprinderii. Acestea sunt numai raţiuni care solicitămanagerilor analize, previziuni şi acţiuni de control.

În prima parte a lucrării, respectiv capitolul I am evidenţiato serie de elemente de teorie cu privire la rolul factoruluiuman în cadrul organizaţiei şi la conceptul de motivaţie. Înceea ce priveşte motivaţia, am scos în evidenţă teoriilemotivaţionale, formele motivării şi modurile de motivare încadrul administraţiei publice.

Motivaţia omului pentru muncă este un concept important almanagementului resurselor umane. Motivaţia pentru muncăreprezintă influenţa pe care anumiţi factori o exercită asupraangajaţilor şi care îi determină la acţiuni pozitive saunegative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă.

81

Motivul reprezintă cauza, raţiunea, pricina unei acţiuni;imboldul care împinge la o acţiune sau care determină o acţiune,iar motivarea sau motivaţia este rezultatul ei .

Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnăcertitudinea că el va obţine, efectuând o muncă în condiţiistabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi. Înmotivaţie este implicat sistemul de valori, care dă osemnificaţie precisă consecinţelor comportamentului angajaţilorşi influenţează gradul de libertate individuală de aderare laanumite valori.

Partea centrală a lucrării, respectiv capitolul II am relatat oserie de elemente de teorie combinate cu elemente practice încadrul administraţiei publice locale, în cadrul căreia amrealizat studiul de caz. Am tratat comparativ conceptele deadministraţie publică, funcţie publică şi funcţionar public.

Atunci când vorbim despre administraţie publică, ne referimla un sistem a cărui funcţionare este guvernată de legi, reguli,proceduri ce prescriu roluri, competenţe, responsabilităţi, darşi limitări ale lor.

Administrarea în mod autonom a unităţilor administrative-teritoriale se realizează de către consiliile locale, consiliilejudeţene sau Consiliul General al Municipiului Bucureşti, caredispun de autoritate deliberativă, şi de către preşedinţiiconsiliilor judeţene şi primari, care dispun de autoritateexecutivă pentru exercitarea competenţelor lor.

Administraţia publică locală din România este, în secolulXXI, în faţa unor provocări importante. De la ea se aşteaptăimplementarea unor proiecte mari de infrastructură, gândireaunora noi de dezvoltare durabilă, modernizarea în ansamblu aRomâniei la nivelul Uniunii Europene.

Primăria comunei Ciorteşti reprezintă un organ alautorităţii publice locale prin care sunt realizate serviciilepublice ce sunt necesare populaţiei zonei delimitate degraniţele acestei comune.

82

Funcţionarii publici sunt mijloacele principale prin carelucrează administraţia şi îşi realizează obiectivele. Eireprezintă actorii care fac conexiunea între “scenariuladministrativ” şi public. În consecinţă, ei trebuie să devină ocategorie socială de prestigiu, elitistă, personalităţi neutrupolitic, stabilite pe posturi, indiferent cine este în vârfulpiramidei politice.

Prestarea unei activităţi performante de către funcţionariipublici presupune motivarea acestora, dar şi răspunderea lor.Dintre toate modalităţile de motivare, în cadrul admistraţieipublice locale de la Ciorteşti salariul ca mijloc de motivare este în modconvenţional considerată ca metodă principală de motivare.

Capitolul III al lucrării, rezervat studiului de caz,constituie partea aplicativă a lucrării. În prima parte acapitolului, am stabilit obiectivele cercetării, am redactatipoteza, care pe baza analizei răspunsurilor la chestionarulaplicat s-a confirmat.

Obiectivul principal pe care mi l-am propus a fost de aevalua sistemul de motivare existent în cadrul administraţieipublice locale.

Ipoteza: “Funcţionarii publici din administraţia publică locală din PrimăriaCiorteşti prezintă niveluri de motivaţie diferite corespunzătoare factorilor motivatoriasociaţi Teoriei lui Maslow” a fost testată cu ajutorul instrumentului decercetare chestionarul.

Având în vedere faptul că, numărul funcţionarilor publicidin cadrul administraţiei publice locale nu este foarte mare şipentru o interpretare cât mai corectă a rezultatelor analizei s-a decis aplicarea chestionarului asupra întreg personalulangajat.

Chestionarul redactat şi aplicat în cadrul administraţieipublice locale din comuna Ciorteşti a dus la concluzia finalăcă, în cadrul acesteia funcţionarii publici prin munca pe care odesfăşoară îşi satisfac nevoile descrise în Teoria lui Maslow.În concluzie, ipoteza se confirmă.

83

Am constatat că deşi angajaţii consideră munca înadministraţia publică, ca fiind un solicitantă, unii dintre ei oconsideră şi interesantă. Poţi afla anumite informaţii utile înactivitatea ce o desfăşori şi poţi fi în orice moment în contactcu noutăţile în domeniu.

Deşi sunt apreciaţi şi respectaţi în cadrul administraţieipublice locale în care activează, funcţionarii din PrimăriaCiorteşti primesc destul de rar mulţumiri personale din parteaşefului ierarhic. De altfel, sistemul de motivare nu esteextraordinar, beneficiile fiind stabilite şi de lege. Sistemulde promovare nu este foarte atrăgător, însă funcţionarii publiciconsideră respectul primit ca fiind un factor cu o putere maimare de motivare.

Bibliografie1. Alexandru, I., Tratat de administraţie publică, Editura Universul

Juridic, Bucureşti, 20082. Androniceanu, A., Noutăţi în managementul public, Ediţia a II-a,

Editura Universitară, Bucureşti, 20053. Androniceanu, A., Noutăţi în managementul public, Editura

Universitară, Bucureşti, 20044. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura CODECS,

Bucureşti, 20035. Bedrule – Grigoruţă, M. V., Managementul serviciilor publice,

Editura Tehnopress, Iaşi, 20086. Berchi, A. B., Cartea funcţionarului public, Editura Teora,

Bucureşti, 20007. Burduş, E., Tratat de management, Editura Economică,

Bucureşti, 2005

84

8. Căprioară, F. M., Strategii şi politici publice, Editura InstitutulEuropean, Iaşi, 2007

9. Costea, M., Introducere în administraţia publică, Editura Economică,Bucureşti, 2000

10. Craiovan, M. P., Introducere în psihologia resurselor umane,Editura Universitară, Bucureşti, 2006

11. Dimitrescu , M., Managementul modern între autoritate şiinfluenţă, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2008

12. Filip, Gh., Onofrei, M., Administraţie publică, EdituraFundaţiei “Gheorghe Zane”, Iaşi, 1999

13. Fillip, P., Mangementul administraţiei publice locale (o abordareproactivă), Editura Economică, Bucureşti, 2007

14. Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică,Bucureşti, 1998

15. Popescu,L., Salarizarea personalului. Contabilitate, fiscalitate,legislaţie, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2007

16. Lefter, V., Marinaş, C., Nica, E., Fundamente alemanagementului resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,2007

17. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementulresurselor umane, Editura Econimică, Bucureşti, 2007

18. Marinescu, G., Management public modern, Ediţia revăzută,Editura Tehnopress, Iaşi, 2008

19. Matei, L., Management public, Ediţia a doua, EdituraEconomică, Bucureşti, 2006

20. Munteanu, V. A., Management public local, EdituraTipoMoldova, Iaşi, 2003

21. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic,Bucureşti, 2004

22. Oroveanu, M., Tratat de ştiinţa administraţiei, Editura “Cerma”,Bucureşti, 1996

23. Pânişoară, G., Pânişoară, I. P., Managementul resurselorumane. Ghid practic, Ediţia a-II-a, Editura Polirom, Iaşi, 2005

85

24. Păunescu, M., Management public în România, EdituraPolirom, Iaşi, 2008

25. Pîrvu, F., Olaru, S., Managementul întreprinderii, EdituraLumina Lex, Bucureşti, 2006

26. Popescu, L. G., Administraţie şi politici publice, EdituraEconomică, Bucureşti, 2006

27. Prisacaru, V., Funcţionarii publici, Editura All Beck,Bucureşti, 2004

28. Robbins, S. P., Adevărul şi numai adevărul despre managementulpersonalului, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006

29. Roşca, C., Vărzaru, M., Roşca, I. Gh., Resurse umane.Management şi gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005

30. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane,Ediţia a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006

31. Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Dacia,Cluj Napoca, 2005

32. Verdinas, V., Statutul funcţionarului public, Editura Nemira,Bucureşti, 1998

33. *** Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilorpublici, publicată în Monitorul Oficial al României, ParteaI, nr. 600/1999, republicată în Monitorul Oficial alRomâniei, Partea I, nr. 365/2007

34. *** Legea nr. 195/2006: descentralizarea – transferulde competenţă administrativă şi financiară de la niveluladministraţiei publice centrale la nivelul administraţieipublice locale sau către sectorul privat

86

87